Upload
others
View
21
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Analiza Funcțională și Instituțională
a Institutului Național al Justiției
Raport Final
Dumitru Caragia
Chișinău, 2013
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
1
Conținut
1. SUMAR EXECUTIV ............................................................................................................................ 3
1.1 Cadrul Analitic ................................................................................................................................ 3
1.2 Metodologia aplicată ..................................................................................................................... 4
1.3 Misiunea strategică a INJ ............................................................................................................... 5
1.4 Compatibilitatea între funcțiile curente ........................................................................................ 5
1.5 Extinderea funcțiilor INJ pe viitor .................................................................................................. 6
1.6 Viziunea strategică curentă a INJ ................................................................................................... 6
1.7 Perfecționarea practicilor și proceselor ......................................................................................... 7
1.8 Organigrama finală a INJ ................................................................................................................ 8
1.9 Aplicarea recomandărilor raportului ............................................................................................. 9
2. CONCLUZIILE GENERALE ALE ANALIZEI FUNCȚIONALE .................................................................. 10
2.1 Misiunea strategică a INJ ............................................................................................................. 10
2.2 Implicațiile SRSJ pentru misiunea INJ .......................................................................................... 11
2.3 Modificarea Statutului INJ ........................................................................................................... 12
2.4 Compatibilitatea funcțiilor îndeplinite......................................................................................... 12
2.5 Excluderea funcțiilor de elaborare a politicilor ........................................................................... 13
3. CONSTATĂRILE ȘI RECOMANDĂRILE FUNCȚIONALE ..................................................................... 15
3.1 Lipse funcționale și de personal ................................................................................................... 15
3.2 Dimensiunea optimală a secțiilor ................................................................................................ 16
3.3 Aprecierea matematică a numărului de personal necesar suplimentar ..................................... 17
3.4 Consolidarea Secției Logistice și Administrative .......................................................................... 18
3.5 Consolidarea Secției Financiare ................................................................................................... 18
3.6 Reorganizarea Secției Abilități Non-juridice, Relații cu Publicul și Editări ................................... 19
3.7 Crearea Secției E-transformare, E-instruire și Tehnologii Informaționale ................................... 21
3.8 Consolidarea Secției Instruire Inițială .......................................................................................... 21
3.9 Consolidarea Secției Instruire Continuă ...................................................................................... 22
3.10 Automatizarea unor procese de lucru în cadrul Secției Instruire Continuă și Instruire Inițială 23
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
2
3.11 Redistribuirea unor responsabilități între Secția Instruire Continuă, Secția Instruire Inițială și
Secția Didactico – Metodică și Cercetări ........................................................................................... 24
3.12 Redenumirea și extinderea Secției Didactico - Metodică, Cercetări Științifice și Legislație ...... 25
3.13 Reorganizarea Secției Formare Formatori și Relații Internaționale .......................................... 25
3.14 Secția Resurse Umane și Documentare ..................................................................................... 26
4. CONCLUZIILE ȘI RECOMANDĂRILE ANALIZEI PROCESELOR DECIZIONALE ..................................... 27
4.1 Procesul de circulație internă și externă a documentelor și informației ..................................... 27
4.2 Organizarea spațiului informațional ............................................................................................ 27
4.3 Procesele de planificare strategică .............................................................................................. 27
4.4 Planificarea și raportarea operațională ....................................................................................... 28
4.5 Raportarea strategică (anuală) .................................................................................................... 28
4.6 Îmbunătățirea sistemului de indicatori de monitorizare și evaluare (M&E) ............................... 28
4.7. Planificarea bugetară .................................................................................................................. 29
4.8 Procedurile de achiziții ................................................................................................................. 30
4.9 Managementul resurselor umane ............................................................................................... 31
4.10 Utilizarea Tehnologiilor Informaționale în proces de lucru ....................................................... 32
5. IMPLICAȚIILE SRSJ ASUPRA FUNCȚIILOR, COSTURILOR ȘI STRUCTURII INJ ÎN VIITOR ................... 33
5.1 Negocierea bugetară și programarea bugetară 2013-2015 ........................................................ 33
5.2 Comentarii referitor la planificarea achizițiilor pentru 2013 ....................................................... 34
5.3 Infrastructura necesară ............................................................................................................... 34
ANEXA 1. ORGANIGRAMA PROPUSĂ ..................................................................................................... 37
ANEXA 2. TABEL FUNCȚIONAL INTEGRAL CU COSTURI ȘI RECOMANDĂRI ............................................ 39
ANEXA 3. MODELUL CHESTIONARULUI DE IDENTIFICARE A FUNCȚIILOR ............................................. 55
ANEXA 4. METODOLOGIA DE ESTIMARE A COSTURILOR FUNCȚIILOR .................................................. 57
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
3
1. SUMAR EXECUTIV
1.1 Cadrul Analitic
Analiza funcțională și instituțională a avut loc în noiembrie 2012-ianuarie 2013în
conformitate cu prevederile Memorandumului de Înțelegere între compania Checchi and
Company Consulting și Institutul Național al Justiției (INJ).
Metodologia analizei funcționale și instituționale este bazată pe experiența exercițiilor
similare, care au avut loc în țările Baltice și în Republica Moldova (2005-2007). Studiul a
vizat două componente distincte, și anume a) analiza funcțiilor și b) analiza proceselor
operaționale și decizionale din cadrul instituției.În urma studiului, aceste două
componente analitice au generat concluzii despre funcțiile și procesele, care au loc în
cadrul activității INJ. Aceste concluzii și recomandărisunt prezentate în textul raportului,
în capitolele 2-5.
În cadrul analizei funcționale au fost cercetate toate funcțiile îndeplinite la moment
deINJ. Aceste funcții sunt prezentate în Anexa 2, sub forma unui tabel funcțional integral
al instituției. Pentru fiecare funcție a fost estimat costul în resurse umane și în echivalent
monetar, prin ponderarea eforturilor în termeni de resurse umane la bugetul INJpentru
anul 2012.
Costurile funcțiilor în termeni de resurse umane și bani sunt valabile pentru structura și
volumul de lucru al INJ la momentul efectuării studiului. Pe lângă costuri, tabelul
funcțional integral din Anexa 2 conține și recomandări pentru unele funcții, explicate
mai detaliat în textul raportului.
Tabelul funcțional integral este,în același timp, un instrument și un rezultat al analizei.
În procesul construirii tabelului funcțional, fiecare funcție a fost discutată în detalii cu
personalul administrativ relevant al INJ, pentru a înțelege particularitățile sale și
coerența cu alte funcții. Ca rezultat al analizei tabelul ar putea fi util din perspectiva
imaginii globale a activității secțiilor INJ şia timpului alocat la exercitarea funcțiilor. În
cazul în care, pe viitor, unele funcții se vor extinde, tabelul permite aprecierea ușoară a
necesităților suplimentare de personal. De exemplu, dacă se preconizează dublarea
numărului beneficiarilor unei funcții, este necesar să dublăm și efortul (măsurat în
PersonalEchivalent Ocupat), dedicat la moment acestei funcții.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
4
1.2 Metodologia aplicată
Analiza Funcțională a fost realizată în conformitate cu Metodologia analizei funcționale
și decizionale, care a fost elaborată și discutată cu ROLISP și INJ. În conformitate cu
Metodologia, funcțiile sunt activitățile tipice și repetitive în cadrul unei instituții (INJ),
care au un beneficiar bine determinat și un rezultat bine definit.
Sursa funcției este de obicei un act normativ sau regulamentul instituției, care stabilește
dreptul și obligațiunea instituției de a exercita anumite activități. Totuşi, funcţiile trasate
în actele normative deseori nu corespund cu funcţiile exercitate în realitate. Mai mult ca
atât, instituțiile publice de obicei exercită și funcții care nu sunt stabilite expres de acte
normative, regulamente sau fișe de post.
După natura lor, funcțiile se grupează în categorii de funcții, precum:
P1/P2. Elaborarea politicilor/participarea la elaborarea politicilor.
C1. Coordonarea internă (în interiorul instituției).
C2. Coordonarea externă (coordonarea activității altor instituții).
R. Reglementarea (controale, verificări, emiterea oricăror documente oficiale).
Ser. Servicii (servicii oferite publicului sau altor instituții).
S1. Susținerea internă (susținerea altor secții și direcții în cadrul instituției).
S2. Susținerea externă (susținerea altor instituții de stat).
În cadrul analizei funcționale, funcțiile sunt identificate și ulterior clasificate în categorii
de funcţii. Fiecare funcție identificată este analizată din mai multe puncte de vedere. Se
stabilește dacă funcția dată este compatibilă cu celelalte funcții exercitate, dacă nu există
conflicte de interese. Se cercetează cât de utilă este funcția, cine este beneficiarul ei, și
dacă această funcție are un rezultat bine definit și măsurabil. Se identifică lipse
funcționale (funcții care ar trebui să fie exercitate, însă nu s-au regăsit în realitate),
neajunsuri funcționale (funcții care ar trebui să fie extinse pe viitor), și funcții de prisos.
Mai multe detalii sunt oferite în textul raportului.
Instrumentul principal de identificare a funcțiilor a fost așa-numitul Chestionar de
Identificare a Funcțiilor (Anexa 3). În total, au fost completate 10 chestionare la nivel de
unități structurale interne din INJ.
Pentru construirea imaginii funcționale reale a INJ, respondenții la chestionare aupornit
de la legislația statutară a INJ ca sursa de bază a funcțiilor, și au formulat și unele funcții
care nu sunt stabilite explicit de acte normative, dar sunt exercitate de facto.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
5
Ulterior, au fost organizate vizitele în unitățile structurale interne respective, unde
fiecare funcție identificată în chestionare a fost discutată în detalii, cu exemplificarea
activităților și rezultatelor funcțiilor.
Pentru fiecare funcție descrisă, șefii unităților structurale din INJ au indicat ponderea
efortului total al secției/direcției, care este dedicată exercitării funcției date. Această
pondere (discutată suplimentar pe parcursul vizitelor) a servit drept punct de pornire
pentru aprecierea matematică a costului funcției date în lei. Metodologia calculării
costurilor funcției este prezentată în Anexa 4.
1.3Misiunea strategică a INJ
Misiunea strategică a INJ este creșterea nivelului de cunoștințe profesionale a actorilor
din sistemul justiției.Obiectivul global al acestei misiuni este sporirea calității actului de
justiție în Republica Moldova. Acest obiectiv complimentează unul dintre obiectivele de
bază ale țării, care sunt stabilite în principalul document strategic național - Strategia
Naţională de Dezvoltare a Republicii Moldova 2012-2020. SND consideră Justiția
Responsabilă și Incoruptibilă drept una din cele 7 priorități naționale. Suplimentar,
misiunea strategică a INJ este definită mai detaliat în documentul principal care
ghidează reforma justiției, și anume Strategia de Reformă a Sectorului Justiție 2012-
2016.
În primii ani de activitate INJ a fost susţinut financiar de către stat şi donatori, însă
pentru crearea unei baze materiale mai bune şi a unor resurse umane competente, care
ar corespunde sarcinilor INJ, este necesar un efort permanent şi investiţii pentru
dezvoltare.
1.4Compatibilitatea între funcțiile curente
Metodologia Analizei Funcționale prevede ca setul întreg de funcții identificate să fie
analizat din punctul de vedere al compatibilității și raționalității. Compatibilitatea
presupune lipsa conflictelor de interese, iar raționalitatea descrie cât de bine este
organizată și îndeplinită funcția.
De exemplu, funcțiile care se clasifică ca funcții de reglementare nu pot fi combinate, în
cadrul aceleiași instituții, cu funcțiile de prestare a serviciilor. Funcțiile de elaborare a
politicilor nu pot fi combinate cu funcțiile ce țin de implementarea acestor politici.
Testul de raționalitate, la rândul său, analizează fiecare funcție prin prisma necesității
sale pentru misiunea strategică a instituției.
Ținem să menționăm că funcțiile identificate în cadrul INJsunt organizate și
implementate rațional, la un nivel de calitate destul de bun. Calitatea multor procese
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
6
decizionale este peste nivelul mediu din alte instituții din sectorul public din Republica
Moldova.
Desigur, există și unele aspecte funcționale și/sau decizionale, care pot fi perfecționate și
mai mult, atât cu forțele personalului INJ cât și în parteneriat cu donatorii. Pentru aceste
aspecte identificate, raportul vine cu recomandări și sugestii concrete.
1.5Extinderea funcțiilor INJ pe viitor
Rolul INJ în formarea și dezvoltarea abilităților profesionale în sectorul justiției, în
conformitate cu Strategia de Reformă a Sectorului Justiție (SRSJ), va crește considerabil.
Din momentul creării INJ în 2006, sarcina de lucru a Institutului a crescut în mod
constant. Indicatorul cel mai comod și narativ pentru a demonstra această creștere este
numărul total al audienților cursurilor de instruire continuă, organizate de INJ. În 2011,
acesta a fost de 3800, crescând la circa 4500 în anul 2012.
Pentru a implementa toate prevederile SRSJ pe anul 2013, INJ este obligat să instruiască
13000 de audienți în anul curent, sau de 2,9 ori mai mult decât în anul precedent.
Această sarcină va crea un volum de muncă enorm pentru aparatul administrativ și
formatorii Institutului.
Teoria neoclasică a creșterii economice prevede că orice sistem sau mecanism poate
mări produsul său prin două căi, și anume a) creșterea nivelului de resurse utilizate
(intrări), și b) creșterea eficienței utilizării acestor resurse. În mod optim, aceste două
metode se aplică simultan.
Eficiența utilizării resurselor sauîn alte cuvinte, eficiența generală a proceselor în cadrul
INJ este la moment una destul de bună. Desigur, unele îmbunătățiri sau perfecționări
sunt posibile și trebuie să fie explorate, dar creșterea planificată nu poate avea loc doar
de pe seama optimizărilor și îmbunătățirilor.
Pentru instruirea a 13000 de beneficiari, cu menținerea nivelului actual înalt al calității,
INJ trebuie,în primul rând,să dispună de mai multe resurse, și anume finanțare și
personal. În termeni de finanțare, alocarea de resurse din bugetul de stat pentru viitorul
apropiat crește substanțial, după cum este arătat în Capitolul 5. În termeni de personal
suplimentar, raportul vine cu o aprecierea necesarului pentru fiecare secție a INJ.
1.6Viziunea strategică curentă a INJ
INJ dispune de Strategia de dezvoltare și consolidare a capacităților instituționale,
manageriale și didactico-științifice ale Institutului Național al Justiției în anii 2012-
2016.Calitatea acestei strategii este bună.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
7
La nivel de creştere a resurselor utilizate INJ a obținutsporirea considerabilă a finanțării
pe termen mediu (2013-2016), reflectată în Cadrul Bugetar pe Termen Mediu și legea
bugetară pe anul 2013. În mare parte, această sporire se datorează și
finanțăriiinvestițiilor capitale în volum de 9415 mii lei, timp ce în 2012 investiții capitale
nu s-au efectuat.
Conducerea INJ conștientizează necesitatea creșterii numărului personalului său și
comunică iterativ cu Ministerul Finanțelor în vederea aprobării lărgirii statelor de
personal. Din motive care sunt în afara controlului INJ, doar recent Ministerul Finanțelor
a aprobat majorarea statelor de personal cu 23 de unități, ceea ce este doar parțial
suficient.
Această aprobare a avut loc în paralel cu derularea exercițiului de analiză funcțională și
decizională1. Imediat după finisarea vizitelor și discuțiilor, Consiliul INJ a
aprobatHotărârea nr.1/3 din 25.01.2013 cu privire la modificarea statelor de personal.
Anexa 1 la această hotărâre prevede o nouă structură internă. În continuare, aceste
modificări sunt denumite în textul raportului drept ”organigrama nouă”.
Ținem să menționăm că în multe aspecte, această organigramă nouă se aliniază la
concluziile și recomandările din raportul dat. În capitolele 2-3, vom oferi comentarii
asupra organigramei noi, și o viziune asupra restructurărilor suplimentare, necesare
pentru viitor.
1.7 Perfecționarea practicilor și proceselor
O condiție necesarăpentru a îndeplini prevederile SRSJ este perfecționarea continuă a
practicilor și proceselor. Analiza proceselor decizionale a identificat că INJ are nevoie de:
a) unele modificări suplimentare în structura organizațională,
b) fortificarea capacităților analitice,
c) intensificarea proceselor de achiziții, și
d) sporirea calității indicatorilor de monitorizare utilizați la planificarea bugetului.
Structura Direcției Instruire și Cercetare trebuie să fiesimplificată. Totodată, unele secții
din componența acestei Direcții trebuie să fie fortificate. La fel, din cauza insuficienţei de
personal necesar, ar trebui fortificate secțiile din componența Direcției Economico -
Administrative. Mai multe detalii sunt oferite în Capitolul 3.
Odată cu atingerea acestor scopuri structurale și procesuale, INJ va întâmpina și unele
constrângeri infrastructurale. Investițiile în capital fix și reparațiile planificate și
1Deoarece funcțiile au fost studiate și apreciate în cadrul secțiilor care existau lamomentul vizitelor și
discuțiilor, tabelul funcțional integral din Anexa 2 este organizat conform denumirilor vechi ale secțiilor. În rest, raportul ține cont de denumirile noi.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
8
bugetate pentru 2013 vor reduce parțial aceste constrângeri, dar există riscul că
procesul de asigurare a infrastructurii va dura mai mult decât se preconizează.
1.8Organigrama finală a INJ
Ritmul de creștere anuală a sarcinii de instruire a INJ, fiind moderat în 2010-2012, în
2013 devine unul exponențial, ceea ce face foarte dificilă ajustarea structurală a
Institutului.
Numărul persoanelor instruite, planificat pentru 2013, este cu 188% mai mare decât în
2012.Finanțarea planificată din bugetul de stat la fel demonstrează o creștere mare a
resurselor financiare alocate. (A se vedea Tabelul 1).
Tabel 1. Finanțarea INJ din bugetul de stat.
Anul Total, milioane lei Inclusiv cheltuieli de personal
Inclusiv investiții capitale
2011 5.5 3.2 0 2012 6.5 3.4 0 2013 (aprobat) 41.3 7.4 9.4 2014 (planificat) 64.5 5.9 15.9
După cum se observă din Tabelul 1, o mare parte a creșterii finanțării totale se datorează
investițiilor capitale.
Tabel 2. Ritmuri de creștere a unor indicatoriprivind activitatea şi finanţarea INJ în 2013
față de 2012.
Indicator Creșterea2
Numărul audienților (instruire continuă)
188%
Finanțarea totală 535% Investiții capitale De la 0 până la 9415 mii lei Cheltuieli de personal 115% Numărul de personal 46%
După cum observăm, creșterea recent aprobată a numărului de personal (cu 23 unități,
inclusiv unități de formatori) este net inferioară creșterii planificate a sarcinii de lucru.
Din acest motiv ea este insuficientă. Cheltuielile totale de personal cresc cu 115%, timp
ce numărul audienților crește cu 188%, astfel se creează o anumită disparitate.
2Cu atâtea procente.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
9
Organigrama și statele de personal sunt acele instrumente, care reflectă capacitatea
administrativă a unei instituții de a implementa sarcina sa. Deoarece sarcina crește
considerabil și în mai multe etape, respectiv și organigrama, și statele de personal
urmează să fie modificate în mai multe etape.Majorarea recentă a statelor de personal
este salutabilă, dar nu una finală. În capitolele 2-4, raportul dat apreciază necesarul de
personal, care ar fi suficient pe termen scurt (2013-2014).
Desigur, deoarece organigrama nouă este una recentă, ar fi irațional să urgentăm
operarea schimbărilor organizaționale noi, inclusiv a celor sugerate de raportul dat.
Considerăm că următoarea schimbare poate fi făcută către mijlocul sau finele anului
curent, când se va acumula și experiența reală în îndeplinirea sarcinii de lucru impuse de
SRSJ pentru 2013. Către finele implementării SRSJ,în anii 2015-2016, probabil, vor fi
necesare și mai multe ajustări, care nu pot fi apreciate la moment cu un nivel acceptabil
de exactitudine.
1.9 Aplicarea recomandărilor raportului
Raportul dat vine cu constatări asupra situației la momentul analizei și cu o viziune
asupra scenariului de reformă. Totodată, INJ reprezintă un mediu dinamic și flexibil.
Viteza de implementare a reformelor este mare – mai multe recomandări au fost
implementate nemijlocit în procesul producerii și finalizării raportului.
În alte cazuri, propunerile inițiale ale autorului au fost prelucrate de INJ și aduse la o
formă și mai optimă.
În orice reformă, scenarii noi de reformă și îmbunătățire sunt nelimitate, ele pot fi
schimbate și utilizate în dependență de conjunctură și noile evoluții. Astfel, îndemânăm
conducerea INJ, împreună cu partenerii de dezvoltare, să privească raportul dat și
recomandările lui nu ca un plan de acțiuni fix, dar ca o constatare terță asupra practicilor
și proceselor și o viziune asupra modului, cum aceste practici pot fi perfecționate și mai
mult. Anul 2013 este perioada de creștere și modificare semnificativă, și suntem siguri
că pe parcursul anului vor apărea noi condiționalități, noile experiențe și argumente noi,
care ar susține sau ar modifica scenariul de creștere propus în raport, inclusiv prin
extinderi adiționale de personal în afara limitelor sugerate de raport.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
10
2. CONCLUZIILE GENERALE ALE ANALIZEI FUNCȚIONALE
2.1 Misiunea strategică a INJ
Misiunea strategică a INJ este creșterea nivelului de cunoștințe a unor actori statali din
sectorul justiției (judecători, procurori, grefieri etc.).Importanța socială, economică și
politică a acestei misiuni nu poate fi subestimată. Misiunea strategică va fi extinsă prin
includerea actorilor nestatali precum avocați, notari,administratori de procedura de
insolvabilitate etc., în conformitate cu prevederile Strategiei de Reformă a Sectorului
Justiției.
În scopul eficientizării utilizării resurselor publice, metodologia analizelor funcționale
solicită verificarea posibilităţiitransferului funcțiilor instituțiilor de stat către alte
instituții, de stat sau private.Există și exemple din practica Republicii Moldova, când o
funcție publică este îndeplinită/delegată unei instituții nestatale (ca de exemplu
serviciile de interes public acordate în prezent de către notari sau executori
judecătoreşti privaţi).
Efectuând această verificare, am constatat că INJ ca instituție publică independentă este
executorul optimal pentru funcția de instruire profesională a actorilor statali din
sectorul justiției. Această funcție nu poate fi transferată, nici parțial nici integral,
sectorului privat, sau unei alte instituții statale.
Cu privire la judecători, această constatare este susținută și de Avizul Nr.4 al Consiliului
Consultativ al Judecătorilor Europeni (CCJE) asupra Instruirii Corespunzătoare Iniţiale și
Continue a Judecătorilor la Nivel Naţional şi European, pct. 11 și 17.
Suplimentar, INJ deja a acumulat o experiență semnificativă și a construit bunele practici
în îndeplinirea funcțiilor sale. Orice transfer în exterior al funcțiilor curenteinduce un
risc de compromitere a calității studiilor. Suplimentar, din punctul de vedere economic,
și orice soluție din sectorul privat va fi mult mai scumpă, deoarece sectorul privat ar
trebui să înceapă această activitate de la zero și astfel va avea costuri fixe mari.
Mai mult ca atât, și SRSJ, având statut de lege, prevede fortificarea și consolidarea rolului
INJ ca centru unic de formare profesională pe întreg sectorul justiției.
În ceea ce privește instruireaîn viitor a noilor categorii de beneficiari (traducători
autorizați sau experți judiciari etc.), INJ poate să ofere acestora, în maniera cost
eficientă, doar instruire în calitate de actori din sectorul justiției (de ex. cursuri despre
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
11
legislație, cursuri de etică si deontologie). Instruirea de bază pentru aceste categorii (în
domenii foarte specifice precum medicină legală, balistica, chimie etc.)poate fi realizată
de către alte instituții de stat, sau de către sectorul privat sau obștesc, de către uniunile
profesionale corespunzătoare sau angajatorii lor.
2.2 Implicațiile SRSJ pentru misiunea INJ
SRSJ prevede implicarea INJ pe viitorîn formarea reprezentanţilor profesiilor
conexesistemului justiţiei , inclusiv a actorilornestatali care prestează servicii de interes
public, precum mediatori, avocați, notari etc.
Mesajul respectiv al SRSJ, cât și a Planului de Acțiuni pentru implementarea Strategiei,
nu este foarte explicit în ceea ce privește aspectele particulare ale acestei implicări.
Nu se specifică dacă formarea lor va avea loc contra plată. Nu este clar cum se va
determina nivelul plății și cum vor fi administrate mijloacele obținute. Cel puțin, pentru
INJ ca implementator al SRSJ, este necesară o claritate la acest capitol, claritate detaliată
în prevederile legislative.
În cazul în care se stabilește o plată eventuală pentru serviciile de formare, ceea ce este
preferabil din punct de vedere al principiilor economiei de piață, soluția optimă este ca
dimensiunea ei să nu fie stabilită prin Legea statutară a INJ. Deseori Legea este imposibil
de modificat, iar inflația va consuma rapid nivelul plății inițial stabilit. O Hotărâre de
Guvern sau alt act administrativ ar fi instrumentul potrivit. Trebuie să constatăm că
Guvernul nu va permite ca dimensiunea plății să fie stabilită în interiorul INJ, din cauza
conflictului eventual de interese3.
În ultimul rând, considerăm că dimensiunea plății pentru studiile reprezentanţilor
profesiilor conexesistemului justiţiei nu poate fi mai mică decât costul acestor studii.
Plata trebuie să acopere cel puțin costurile de instruire. În cazul în care Guvernul va
aproba,cuantumul plăţii poate depăși costurile cu 5-10%, surplusul fiind utilizat pentru
dezvoltarea INJ. Din practică însă se poate concluziona că Guvernul, de regulă, nu aprobă
astfel de majorări.
În opinia noastră,ar trebuievitate cazurile în care plata pentru formare este simbolică,
sau mai mică decât costul real al serviciului. Asemenea situații se numesc cross-
subsidizare și în practică înseamnă că statul finanțează formarea actorilor privați de pe
seama instruiriiactorilor statali.
Pentru stabilirea corectă a nivelului plății, cât și pentru consolidarea altor aspecte
analitice și de lucru, este necesar ca INJ să dispună de capacitatea sporită de analiză
3Conform principiilor de reformă a administrației publice, o instituție publică nu poate în același timp să ofere
servicii și să stabilească prețul acestor servicii.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
12
economică. Această capacitate analitică va permite calcularea costului real al studiilor și
indicatorilor asociați ai costului, precum costul pentru un audient, costulgeneral pentruo
oră de studii, costul pentru o oră în funcție de disciplină și tipul audienților, etc. Ulterior,
raportul vine cu recomandarea de instituire a unei poziții de economist în cadrul INJ,
care, concomitent cu alte obligațiuni, va avea grijă și de aspectul dat.
2.3 Modificarea StatutuluiINJ
Actualizarea Statutului INJ este recomandabilă,având în vedere modificările aprobate la
Legea nr. 152 din 08.06.2006 privind Institutul National al Justiției (inclusiv cele mai
recente modificări din 5 iulie 2012).
Organigrama noua aprobata in Anexa nr. 1 la hotărârea Consiliului INJ nr. 1/3 din
25.01.2013 stabilește noi denumiri ale secțiilor și introduce secții/responsabilități noi.
La fel, în cadrul INJ apar noi procese, ca de exemplu, organizarea instruirii la distanţă,
care trebuie să fie menționate în Statut.
Statutul actual repetă uneleprevederi ale Legii statutare a INJ,în timp ce bunele practici
de reglementare sugerează că statutele/regulamentele trebuie să detalieze astfel de
prevederi. Din alt punct de vedere, Statutul actual conține formulări prea detaliate,
reglementând acțiuni de o singură dată (a se vedea capitolul 2.1 pct. a-c din Statut), ceea
ce de asemenea nu corespunde bunelor practici de reglementare.
Lista responsabilităților Consiliului INJ poate fi simplificată în continuare. De exemplu, la
moment suntspecificate 4 atribuții referitor la aprobarea diferitor regulamente
individuale. Toate aceste pot fi expuse printr-o singură sintagmă, ”Aprobarea
regulamentelor interne în privința practicilor și procedurilor”.
Este salutabil faptul că reprezentanții INJ susţin necesitatea și oportunitatea de
elaborare a unui nou Statutdupă aprobarea modificărilor la legea INJ.
2.4Compatibilitatea funcțiilor îndeplinite
Analiza funcțională a fost efectuată la nivelul organizațional cel mai dezagregat (nivelul
secției). În cadrul analizei a 9 secții și a conducerii INJ, au fost identificate 94 funcții
separate, incluse în Anexa 2 la raport.
Metodologia prevede că toate funcțiile identificate trebuie să fie trecute prin filtrul de
compatibilitate, pentru a depista conflictele de interese. De exemplu, în linii generale nu
se admite comasarea funcțiilor de reglementare cu funcțiile de prestare a serviciilor.
Astfel de conflicte de interese nu au fost identificate în cadrul INJ.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
13
Funcția de bază a INJ, îndeplinită prin intermediul formatorilor, este una de prestare a
serviciilor. Majoritatea funcțiilor personalului administrativ se clasifică ca funcții de
susținere internă a acestei funcții globale.
În afara funcțiilor de prestare a serviciilor și funcțiilor de susținere internă, au fost
identificate unele funcții de reglementare și coordonare. Analiza mai detaliată a acestora
nu a identificat careva conflicte de interese de ordin intern.
Tabel 3. Funcțiile INJ după categorii și cost anual (în cifrele anului 2012).
Categoria Funcției Numărul Funcțiilor Costul total, mii lei
Coordonareainternă 17 690,6 Elaborarea politicilor 2 48,8 Reglementarea 2 39,1 Susținerea externă 4 85,1 Susținerea internă 68 3881,7 Servicii (*funcție îndeplinită de formatori)
1 1682,4
Funcțiile sunt formulate și îndeplinite rațional. Personalul administrativ cunoaște esența
funcțiilor, necesitatea lor și asociază bine funcțiile cu rezultatul lor. La nivel subiectiv,
calitatea informației colectate în cadrul exercițiului este peste medie.
Cea mai mare parte a efortului aparatului administrativ al INJ este concentrată asupra
funcțiilor din categoria de susținere internă. În această categorie intră toate funcțiile
menite să susțină procesul de studii și să asigure calitatea acestuia.
Conform metodologiei analizei funcționale, funcțiile de susținere internă, de
principiu,pot fi delegate sectorului privat prin subcontractare. În unele cazuri, această
delegare este comodă și diminuează costurile. Totodată, am constatat că, în cazul INJ,
acest lucru nu este necesar şi nici binevenit. Funcțiile de susținere internă se execută
rațional și în manieră cost-eficientă.
2.5 Excluderea funcțiilor de elaborare a politicilor
Analiza funcțională a depistat două cazuri când secțiile din INJ au exercitat în 2012
activități (funcții), care pot fi clasificate ca elaborarea politicilor sau participarea la
elaborarea politicilor (producerea integrală sau a unor părți din acte normative).
Actualmente, INJ funcționează în baza legii Nr. 152 din 08.06.2006 privind Institutul
Naţional al Justiţiei. Această lege nu corespunde întocmai prevederilor SRSJ, care
impune Institutului unele sarcini și atribuții care nu sunt (încă) prevăzute de lege.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
14
Pentru a avea capacitatea legală de a implementa prevederile SRSJ, și în conformitate cu
acțiunea 1.3.1.2 din Planul de Acțiuni pentru implementarea Strategiei de reformă a
sectorului justiţiei pentru anii 2011–2016, INJ în toamna anului 2012 a elaborat
modificările necesare ale legii sale statutare. Acest lucru a avut loc ca răspuns la cererea
Ministerului Justiției prin scrisoarea din 20 septembrie 2012. Acest lucru este salutabil
din punctul de vedere al reformei sectorului justiției. Totodată, în conformitate cu
Strategia de Reformă a Administrației Publice Centrale și principiile de bună guvernanță,
elaborarea politicilor (legilor, actelor administrative etc.) este prerogativa exclusivă a
ministerelor. O instituție care implementează politici poate doar să comenteze proiecte
de acte normative, aceste din urmă fiind fizic produse de organele abilitate.
Suplimentar, participarea unei instituții la definirea legii sale statutare poate fi
interpretată de societatea civilă ca stabilirea propriilor reguli de activitate, sau conflict
de interese.
Din discuţiile cu conducerea INJs-a constatat faptul că această situaţiea avut un caracter
excepţional și nu reprezintă o practică permanentă. Astfel, considerăm că problema dată
nu necesită careva acțiuni importante de remediere.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
15
3. CONSTATĂRILE ȘI RECOMANDĂRILE FUNCȚIONALE
3.1 Lipse funcționale și de personal
Am constatat că, la momentul efectuării studiului, în structura organizațională a INJ au
lipsit unele poziții/funcții de personal, care ar fi necesare activităţii INJ în viitor. Unele
dintreaceste funcții de personal sunt exercitate (prin cumul sau fără cumul) de
personalul existent, datorită cunoștințelor personale, abilităților și efortului.
Adoptarea recentă de către Consiliul INJ a noilor state de personal și a noii organigrame
a soluționat deja, în mare parte, lacunele observate. În continuare, vom prezenta
câtevaobservații cu referire la noile state de personal.
În cadrul INJ, lipsește unitatea de jurist. Atribuțiile juristului sunt exercitate de către
consilierul Directorului Executiv.Reieşind din volumul mic de acordare a serviciilor
juridice, completarea statelor de personal cu o unitate de juristnu este necesară. În mod
similar, lipsește și unitatea de traducător.Traducerile sunt perfectate de către personalul
secției Formare Formatori și Relații Internaționale.Considerăm că INJ ar trebui să
dispună de o unitate de traducător, care ar îndeplini şi funcţia de interpret.
În cadrul Direcției Economico – Administrative, lipsește unitatea de specialist în
tehnologii informaționale, responsabil de administrarea rețelei, paginii web, nivelurilor
de acces și menținerea tehnicii de calcul. O parte dintre aceste atribuții sunt exercitate
de către consilierul Directorului Executiv. Cealaltă parte, ce ține de exploatarea și
menținerea tehnicii de calcul, este îndeplinită de către specialistul din Secția logistică și
administrativă. Această persoană are la moment alte atribuții directe de serviciu. Având
în vedere faptul că organigrama nouă prevede instituirea Secției E-transformare, E-
instruire și Tehnologii Informaționale, recomandăm transferul tuturor obligațiunilor ce
țin de tehnologii informaționale, în această secție.
La momentul efectuării studiului, INJ dispunea de un singur conducător auto (la 3
automobile). Considerăm că necesarul în această funcție de personal este mai mare.
Numărul exact al conducătorilor auto suplimentari depinde de abordarea planificată în
ceea ce privește acoperirea raioanelor distanțate cu serviciile de formare. În cazul în
care se soluționează toate probleme ce țin de detașarea audienților, plata diurnelor,
cazarea audienților din raioane, atunci majoritatea evenimentelor de formare continuă
vor avea loc în capitală. Respectiv, necesarul adițional de șoferi nu va fi mare.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
16
În caz opozit, INJ va trebui să formeze echipe mobile pentru organizarea evenimentelor
de formare în centre regionale (Nord, Sud) sau raionale. Va fi necesarăangajarea de
unități suplimentare de conducători auto. La moment, salutăm faptul că organigrama
nouă a INJ prevede majorarea numărului de conducători auto cu o unitate. Pe termen
scurt, considerăm ca această majorare este suficientă.
În cadrul Secției Financiare, la momentul efectuării studiului a lipsit poziția de
consultant-economist. Considerăm că această funcție de personal este absolut
indispensabilă pentruviitor în scopulconsolidării și îmbunătățiriimai multor procese
decizionale interne, precum analiza performanței, prognozarea și planificarea strategică,
planificarea bugetară. Este îmbucurător faptul că organigrama nouă prevede instituirea
acestei poziții.
A lipsit formal și poziția de specialist în achiziții. Atribuțiile de achiziții au fost
îndeplinite de mai multe persoane din cadrul Direcției Economico –Administrative, care
aveau și alte atribuții directe de serviciu. Organigrama nouă prevede ca pentru viitor, un
consultant din cadrul Secției Logistice și Administrative să se ocupe, în mod exclusiv, de
achiziții. Acest lucru este salutabil. Totodată, recomandăm ca înviitor această unitate de
personal să fie mutată din Secția Logistică și Administrativă în Secția Financiară, iar
aceasta din urmă să fie redenumită în Secția Financiară și Economică. Astfel, toate
business-procesele ce țin de planificarea și utilizarea mijloacelor financiare vor fi
concentrate în același loc.
3.2Dimensiunea optimală a secțiilor
Din punctul de vedere al teoriei managementului, pentru organizarea cea mai eficientă a
proceselor de conducere și circulație a informației, la un număr anumit de subalterni
trebuie să revină un număr anumit de manageri (șefi ai secțiilor, direcțiilor). Regulile
empirice sunt următoarele (unele devieri de la aceste reguli, totuși, sunt posibile):
a) dimensiunea optimală a secției este de 4-6 persoane.
b) 3 secții formează o direcție.
c) 3 direcții, dacă este necesar, formează o direcție generală.
Pentru referință, Clasificatorul Unic al Funcțiilor Publice4prevede că la un șef al secției
revin minim 4 angajați. Unitățile structurale care au mai puțini angajați (1-3) se numesc
”servicii”, iar la un șef al serviciului trebuie să revină minim 2 angajați.
La momentul efectuării analizei funcționale, unele secții din cadrul INJ erau constituite
din 1.5-2 persoane5.
4Doar pentru referință. Angajații INJ nu sunt funcționari publici.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
17
Totodată, organigrama nouă prevede creșterea numărului personalului administrativ.
Astfel, problemaidentificată în timpul analizei funcţionale privind dimensiunea secţiilor
a fost rezolvată.
3.3 Aprecierea matematică a numărului de personal necesar suplimentar
După cum a fost menţionat în pct.1.5, atunci când sarcina de lucru crește de circa 2.9 ori,
pentru a menține nivelul de calitate înalt este necesar de mărit și resursele alocate. Prin
resurse, înțelegem în mod primar resursele umane. Fiecare funcție identificată în cadrul
analizei (a se vedea Anexa 2) dispune și de o apreciere matematică a efortului dedicat, în
termeni de persoane ocupate permanent de această funcție. În continuare, atunci când
volumul de lucru pentru această funcție crește cu X procente, și efortul (timpul dedicat)
trebuie să crească proporțional cu o careva valoare, aproape de X. Într-o interpretare
simplă, dacă funcția actuală necesită la moment un echivalent de 1 persoană ocupată
permanent, și volumul de lucru înviitor crește de 3 ori, o inducție matematică simplă
indică că este necesar de angajat circa 2 persoane suplimentar.
Acesta este un exemplu simplist, deoarece el se bazează pe presupunerea că funcția este
absolut scalabilă, sau proporțională.
Proporționalitatea nu este altceva decât puterea legăturii matematice între efortul fizic
dedicat îndeplinirii funcției și rezultatul măsurabil al acestei funcții.
De exemplu, funcția 7.6 Controlul lucrului sistemelor de semnalizare nu este scalabilă.
Indiferent de faptul dacă INJ are 4500 audienți sau 13000, timpul de lucru, dedicat de
angajatul responsabil de semnalizare, este același.
Din contra, funcția 3.1 Supravegherea frecvenţei audienţilor la ore este scalabilă. Dacă
vom avea de 3 ori mai mulți audienți, atunci și supravegherea lor va necesita exact de 3
ori mai mult timp de lucru.
Drept exemplu de funcție care este parțial scalabilă, aducem 8.1 Managementul dosarelor
personale a angajaților INJ. Efortul dedicat acestei funcții va crește, dar nu de 3 ori,
deoarece efortul funcției depinde mai mult de numărul personalului angajat (mai multe
dosare înseamnă mai mult efort), decât de numărul beneficiarilor instruirii. Personalul
angajat va crește de 1.5-2 ori, și nu de 3 ori.
Marea majoritate a funcțiilor identificate la INJ sunt scalabile, în întregime sau parțial.În
raport, pentru fiecare secție a INJ, am apreciat necesarul de personal suplimentar, ținând
cont de următorii factori:
5Dacă luăm în calcul doar personalul administrativ. Formal, în componența secțiilor este inclus și personalul
didactic.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
18
1. Resursele umane, în termeni de personal administrativ, prezente la momentul
studiului.
2. Cât de scalabile sunt funcțiile îndeplinite de această secție.
3. Volumul de lucru al INJ pentru 2013, comparativ cu 2012, va crește de circa 3
ori.
3.4Consolidarea Secției Logistice și Administrative
La momentul dat nivelul de suport managerial, consultativ și didactic al procesului de
studii este foarte bun. Este necesar de sporit suportul fizic.Într-adevăr, în termeni de
personal administrativ, circa 26 de posturi au atribuții consultative și organizatorice, și
doar 6 posturi se referă la menținerea fizică a infrastructurii și suportul fizic al
procesului de învățământ. În organigrama nouă, acest raport este de 28 la 5.
Secția Logistică și Administrativăcumulează responsabilități ce țin de suport în
petrecerea lecțiilor/ evenimentelor de formare. Simultan cu creșterea fluxului de
audienți, va spori și procesul de uzură normală și degradare a fondurilor fixe, a utilajului
utilizat în procesul de studii.
La moment, efortul Secției Logistice și Administrative dedicat menținerii fizice a
proceselor de studii constituie un echivalent de 2.4 unități de personal ocupate
permanent6. Acest efort are loc în condițiile unei infrastructuri destul de noi și calitative,
care (încă) nu necesită multă menținere, și a unui grad de ocupare a sălilor, care va
crește înviitor. În 2013-2014, apreciem un necesar dublu-triplu de efort, ceea ce rezultă
în cel puțin 2-3 persoane necesare suplimentar.
Se propune transferul funcției de suport al tehnicii de calcul (menținerea curentă,
reparații mici) din această secție cătreSecţia E-transformare, E-instruire și Tehnologii
Informaționale.
Organigrama nouă a INJ prevede instituirea poziției de consultant pe achiziții publice în
Secția Logistică și Administrativă. Propunem transferul funcției date, împreună cu
transferul poziției de personal, în Secția Financiară.
3.5 Consolidarea Secției Financiare
La momentul efectuării analizei funcționale, în cadrul INJ lipseapoziţia de economist.
Introducerea a acestei poziții, cu angajarea persoanei cu profil necesar, poate să
îmbunătățească semnificativ unele procese decizionale, precum analiza economico-
financiară, monitorizare și evaluare, procesul de planificare bugetară, etc.
6Toate persoane din secție participă la susținerea proceselor de studii, dar în măsură diferită – cineva mai mult,
cineva mai puțin. Dacă sumăm toate ponderile individuale, rezultă un echivalent de 2.4 persoane virtuale care se ocupă numai de funcția dată.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
19
Partajarea funcției de economist cu orice funcții contabile nu este optimă, deoarece
există riscul ca această unitate de personal, cu timpul, se va ocupa doar cu contabilitatea,
în detrimentul funcției de economist – analitic. Profilul și abilitățile de lucru ale
unuieconomist diferă mult de profilul unui specialist contabil.
Susținem faptul că organigrama nouă a INJ prevede o poziție de economist în cadrul
Secției Financiare. Totodată, este îngrijorător faptul că organigrama nouă prevede că în
componența secției vizate vor activa doar 4 persoane (3 contabili şi un economist), ceea
ce nu depășește numărul personalului la momentul efectuării analizei (4 contabili).
Majoritatea funcțiilor identificate în această secție nu sunt scalabile, sau sunt doar
parțial scalabile. Acest lucru înseamnă că dacă sarcina totală a INJ va crește de 2.9 ori în
2013, nu este necesar ca și personalul secției vizate să crească proporțional. Dar, o
careva creștere este necesară. Dacă în 2012 în Secția Financiară au activat 4 angajați cu
profil contabil, atunci conform organigramei noi în 2013 vor activa 3 angajați cu profil
contabil și 1 economist. Acest lucru înseamnă că încărcătura de lucru pe angajații cu
profil contabil va crește. Pentru a corecta această scăpare, propunem reintroducerea
poziției de contabil eliminate în Secția Financiară, în special ținând cont de faptul că pe
viitor, posibil, vor apărea servicii contra plată, care vor crește și mai mult încărcătura de
lucru în secția dată.
Sugerăm ca la următoarea revedere a statelor de personal, secția vizată să fie
redenumită în Secția Financiar – Economică, în componența totală de 6 persoane (a se
vedea Anexa 1). Similar, susținem propunerea INJ de a schimba denumirea Direcției
Economico-administrative (din care face parte secția vizată) în Direcția Economico-
financiară și Administrativă. Această denumire redă mai reușit profilul direcției.
3.6Reorganizarea Secției Abilități Non-juridice, Relații cu Publicul și Editări
La momentul efectuării studiului, în cadrul acestei secții nu au fost identificate funcții ce
țin de dezvoltarea abilităților non-juridice. Desigur, INJ organizează instruiri privind
tematica dată și în componența formală a secției vizate sunt incluși 4 formatori. Însă,
administrarea procesului de formare are loc în afara secției. Personalul administrativ al
secției se ocupă cu funcții de relații cu publicul (45% din efortul lor total) și editări
(55%).
Figura 1. Funcțiile Secției Abilități Non-juridice, Relații cu Publicul și Editări, grupate
după timpul de lucru dedicat.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
20
Unele funcții din categoria relațiilor cu publicul, și anume 6.2 Producerea și plasarea
știrilor pe site-ul INJ despre seminarele de instruire continuă, și 6.4 Ilustrarea
(publicarea)altor tipuri de evenimente în cadrul INJ prin pagina web, ocupă destul de
mult timp.
Nivelul de frecvență și detaliere a rezultatelor acestor funcții (fotografierea și publicarea
pe pagina web a fiecărui eveniment, în special al instruirii continue) sunt binevenite, dar
consumă prea mult efort. Cumulativ, funcțiile 6.2 și 6.4 (a se vedea şi Anexa 2) utilizează
un echivalent a 0.74 persoane ocupate permanent.Ele sunt scalabile, ceea ce implică
necesitatea angajării personalului suplimentar pe viitor, dacă se dorește păstrarea
abordării curente de documentare fotografică a fiecărui eveniment de formare continuă.
Un domeniu de lucru potențial pe viitor, care nu necesită investiții și care în același timp
poate aduce beneficii potențiale de imagine a INJ, ar fi crearea și menținerea unei pagini
a institutului pe Facebook. Această activitate poate cu timpul să se extindă într-o
adevărată rețea, prin care INJ va menține contactul și comunicarea profesională cu
actualii și foștii audienți. La fel, pe această pagină pot fi plasate fotografiile de la
evenimentele curente de formare continuă, cât și felicitările, dacă nu se dorește
renunțarea la funcțiile(atribuţiile) 6.2, 6.4 și 6.9.
În ceea ce privește funcțiile ce țin de abilitățile non-juridice,în cazul în care în sarcinile
personalului administrativ al secției vizate nu intervin noi adaosuri funcționale legate
nemijlocit cu procesul de studii, prima opțiune de reformă constă în desființarea secției
Abilități Non-juridice, Relații cu Publicul și Editări cutransferul funcțiilor actuale,
împreună cu personalul, în noua Secție Relații Externe, Relații cu Publicul și Editări. Se
propune ca această secție să fie creată în afara Direcției Instruire și Cercetare.
În cazul în care comasarea funcțiilor de relații externe cu funcții de relații cu publicul în
cadrul aceleiași direcții nu este acceptabilă, reforma recomandabilă poate consta în
excluderea Secției Abilități Non-juridice, Relații cu Publicul și Editări din componența
Direcției Instruire și Cercetare și renumirea ei în Secția Relații cu Publicul și Editări.
Acest scenariu este reflectat în Anexa 1.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
21
3.7Crearea SecțieiE-transformare, E-instruire și Tehnologii Informaționale
Organigrama nouă a INJ prevede crearea secției vizate în componența a 3 persoane.
Această decizie se aliniază bine la concluziile analizei funcționale. Recomandăm ca la
elaborarea fișelor de post, responsabilitățile în cadrul secției să fie distribuite după cum
urmează:
a) Şeful secției – specializat în instruire la distanță.
b) Programator coordonator 1 – specializat în administrarea rețelelor și menținere a
tehnicii de calcul (componenta hard). Se recomandă transferul obligațiunilor
relevante, actual îndeplinite de specialistul din Secția Administrativă și
Construcții.
c) Programator coordonator 2 - specializat în tehnologii web, administrarea bazelor
de date, administrarea sistemelor de management și informații (componenta
soft).
În interiorul INJ este discutată, la nivel de concept, și oportunitatea introducerii unei
poziții de consultant pentru analiza datelor şi informaţiei, pe lângă 3 poziții menționate
anterior. Considerăm că ideea merită cel puțin să fie discutată, dar la moment nu
dispunem de argumente suficient de solide pentru a recomanda acest lucru nemijlocit în
raport. Ca condiție obligatorie, suplimentarea Secției E-transformare, E-instruire și
Tehnologii Informaționale cu această poziție trebuie să se înceapă cu elaborarea unei
fișe de post, care să explice clar obligațiunile acestei unități. Trebuie să fie clar de ce
unitatea de programator-coordonator 2 (pct. c din listă) nu poate îndeplini aceste
obligațiuni, și dacă există un volum de lucru suficient pe viitor pentru argumentarea
necesității de angajare a unui specialist suplimentar.
3.8Consolidarea Secției Instruire Inițială
Funcțiile îndeplinite la moment în cadrul acestei secții sunt raționale.
Secția este foarte mică.Pe viitor, volumul de lucru se va extinde prin includerea noilor
beneficiari a instruirii inițiale: șefilor de secretariat, consilierilor de probațiune ,
asistenților judiciari, si grefierilor.
Volumul de lucru pentru viitor se preconizează să nu crească cu ritmuri comparabile cu
cele din Secția Instruire Continuă. Totodată, pentru a nu deteriora calitatea lucrului,
considerăm că apariția noilor categorii de beneficiari este un argument suficient pentru
creșterea personalului administrativ a secției vizate cu cel puțin 1 unitate, pe termen
scurt. Pe termen mediu, în urma analizei numărului real al beneficiarilor noi, va fi făcută
și concluzia despre extinderea suplimentară a personalului, dacă se dovedește necesar.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
22
3.9 Consolidarea Secției Instruire Continuă
Volumul de lucru al acestei secții va crește cu 188% în 2013 comparativ cu 2012.
La momentul efectuării analizei funcționale, în secție activau 5 persoane. Organigrama
nouă prevede creșterea personalului administrativ până la 7 unități, ceea ce este
insuficient.
Figura 2. Funcțiile Secției Instruire Continuă, grupate după scalabilitate.
După cum se vede din Figura 2, circa 60% din efortul total al secției vizate reprezintă
funcții scalabile, care cresc proporțional cu sarcina de lucru. Drept exemple de aceste
funcții aducem 4.2 Gestionarea procesului de detașare a participanţilor la activităţile de
instruire, 4.4 Supraveghereaelaborăriiagendelorşi materialelor didactice de către
formatori, 4.7 Introducerea şi sistematizarea orelor de formare continuă în baza de date.
Aceste funcții utilizează un efort echivalent egal cu 3 persoane ocupate
permanent.Astfel, dacă sarcina de lucru administrativ crește de 2.9 ori în 2013, este
necesar ca, pentru păstrarea nivelului de calitate înalt, de aceste funcții să se ocupe 2.9*3
= 9 persoane, sau cu 6 mai mult decât la moment. Din cauza economiilor de scară și
rezervelor de eficiență, creșterea personalului poate fi mai mică decât demonstrează
acest calcul simplu. Astfel, în loc de 6persoane suplimentare, 3-4 pot fi suficiente. Total,
în componența secției vizate trebuie să activeze 8-9 persoane.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
23
3.10 Automatizarea unorprocese de lucru în cadrul Secției Instruire Continuă
șiInstruire Inițială
Automatizarea și informatizarea în continuare a unor procese interne, care au loc în
cadrul Secției Instruire Continuă și a Secției Instruire Inițială, poate ușura și eficientiza
lucrul INJ.
Printre procesele, care pot fi automatizate, menționăm monitorizarea activității
formatorilor, audienților etc., evidența automată a orelor lucrate de formatori și orelor
acumulate de audienți.
INJ dispune de o bază de date impresionantă cu privire la audienții de formare inițială,
continuă, și formatori. Totodată, unele aspecte de funcționalitatea acestei baze de date
pot fi extinse. De exemplu, în baza de date se poate de aflat câte ore de instruire continuă
a acumulat în total un anumit judecător, procuror, însă nu este posibil de aflat câte din
aceste ore au avut loc în anul curent, și dacă norma anuală de 40 ore a fost respectată7.
Este salutabil faptul că INJ recunoaște aceste oportunități și depune un efort
considerabil pentru îmbunătățirea bazei de date.
Ca sugestie, baza de date îmbunătățită trebuie să prevadă unele proceduri (sub-rutine)
automate care ar ușura lucrul analitic al secțiilor INJ pentru viitor . De exemplu, la
apăsarea unui buton să genereze lista tuturor procurorilor care nu au acumulat 40 ore în
anul vizat, etc.
Procurarea la direct și cu forțele proprii a serviciilor unei companii IT pentru a produce
o astfel de bază de date prezintă anumite riscuri, având în vedere practicile de activitate
și suport manifestate de acestea, și ținând cont de dezechilibru între capacitatea
companiei IT de convingere și abilitatea clientului de a formula condiții clare, dure dar
realiste. În acest sens, recomandăm ca prin sprijinul donatorilor să fie formulaţiTermenii
de Referință, în urma cărora vor fi contractate serviciile unui Consultant Tehnic (firmă
comercială specializată în tehnologii informaționale).
Conform Termenilor de Referință, Consultantul Tehnic:
1. Va analiza baza de date curentă. 2. Va analiza business-procesele care au loc în cadrul Secției Formare Continuă,
Formare Inițială, Didactico-Metodică, Financiară, Resurse Umane. 3. Va stabili cerințele tehnice față de îmbunătățirea bazei de date și va defini ce fel
de soluție tehnică poate satisface aceste condiții. 4. În cazul în care soluția optimă devine irezonabil de scumpă, va consulta INJ
asupra alternativelor mai puțin funcționale, dar mai ieftine. 7Recent, în martie 2013, un filtru care permite afișarea acestei informații a fost introdus în baza de date.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
24
5. Va ajuta INJ în procesul de achiziție prin tender a serviciilor de
elaborare/îmbunătățire a bazei de date. 6. Va servi drept consultant tehnic al INJ, care va monitoriza și va confirma calitatea
lucrului companiei câștigătoare a tenderului.
3.11Redistribuirea unor responsabilități între Secția Instruire Continuă, Secția
Instruire Inițială și Secția Didactico – Metodică și Cercetări
Aceste trei secții au o funcție comună, de o importanță majoră, care se referă la analiza
prin chestionare a procesului de studii.
Secția Instruire Continuă are funcția 4.6 Monitorizarea prin chestionare a activităţilor de
instruire și a formatorilor; Secția Instruire Inițială – funcția 3.5 Analiza calității cursurilor
prin intermediul chestionarelor; Secția Didactico - Metodică și Cercetări – funcția 1.7
Analiza prin chestionare aactivităţilor de instruire (a formatorilor, a disciplinei).
Importanța acestor chestionare pentru evaluarea concomitentă a calității organizării
interne, proceselor și lucrului INJ este recunoscută de administrație, care a planificat
pentru anul 2013 -2014îmbunătățirea chestionarelor şi a mecanismului de evaluare a
calității instruirii în ansamblu. Salutăm această inițiativă.
Chestionarele actuale reprezintă un început bun. Ele potfi dezvoltate în continuare prin
introducerea indicatorilor cantitativi (note de la 1 la 5 etc.) în loc de indicatori calitativi,
prezenți la moment. Acești indicatori trebuie să fie agregați, stocați și analizați în
dinamică. Întru evitarea conflictului de interese, concluzionarea strategică în urma
analizelor chestionarelor trebuie să aparțină conducerii INJ (Directorului Executiv,
posibil și Sefului Direcției Instruire și Cercetare), și nu secțiilor vizate. Altfel, secțiile
vizate s-ar autoevalua, ceea ce nu corespunde bunelor practici de management.
Importanța analizei valorilor cantitative din chestionare este greu de subestimat. În
urma analizei pot fi făcute concluzii importante referitor atât la calitatea instruirii, cât și
la calitatea audienților, formatorilor, evoluția așteptărilor și percepțiilor acestora
etc.Concluzionarea strategică se poate face în urma:
a) Comparării dinamiciipe parcursul anului și dinamicii între doi-trei ani
consecutivi.
b) Comparării valorilor statice între grupuri sau discipline la un moment dat.
c) Comparării valorilor statice între diferite grupuri la același formator.
d) Comparării valorilor statice între diferiți formatori care predau la același grup.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
25
3.12Redenumirea și extinderea Secției Didactico - Metodică, Cercetări Științifice și
Legislație
Salutăm faptul că, concomitent cu desfășurarea exercițiului de analiză funcțională și
instituțională, INJ de sine stătător a schimbat denumirea secției date în Secția Didactico-
Metodică și Cercetări. Într-adevăr, denumirea nouă redă mai reușit și mai exact imaginea
funcțională depistată în această secție.
La momentul efectuării analizei, în secția vizată activau 3 angajați. Organigrama nouă
prevede o unitate de personal suplimentară. Mai mult ca atât, organigrama nouă
delimitează mai clar și responsabilitățile angajaților: 1 consultantpe instruire inițială,1
consultant pe instruire continuă,1 consultant pe gestionarea bibliotecii și evaluarea
chestionarelor. Această distribuire se aliniază perfect la imaginea funcțională depistată
în această secție și la ponderile efortului dedicat îndeplinirii funcțiilor.
Ținând cont de faptul că funcțiile îndeplinite de această secție sunt doar parțial scalabile,
considerăm că dimensiunea nouă a secției8 (4 persoane, cu extinderea posibilă cu încă o
unitate de specialist în analiza eficienței) este adecvată sarcinii de lucru.
3.13Reorganizarea Secției Formare Formatori și Relații Internaționale
În realitate, secția dată îndeplinește două tipuri de funcții distincte: Formare Formatori,
care utilizează 56% de resurse, și Relații Internaționale, cu 44% respectiv. În secția
vizată, la momentul efectuării analizei funcționale au activat 2 persoane.
Din punctul de vedere al analizei funcționale, funcțiile de formare a formatorilor nu se
combină reușit cu funcțiile de relații internaționale. Motivul invocat de INJ pentru
combinarea acestor funcții în secția dată este că majoritatea formatorilor care instruiesc
formatorii INJsunt experții străini. Contractarea lor și comunicarea cu ei reprezintă
activități de relații internaționale.
Considerăm că subsetul de funcții care se referă la formarea formatorilor necesită
consolidare și fortificare. Intensificarea efortului de formare a formatorilor este
prevăzută de măsura 1.3.1.5 din Planul de Acțiuni pentru implementarea Strategiei de
reformă a sectorului justiţiei pentru anii 2011–2016. SRSJ prevede noi tipuri de instruiri,
pentru care INJ trebuie să găsească și să instruiască formatori.
Formatorii identificaţi, contractați și bine instruiți sunt de o importanță crucială pentru
INJ și sector în întregime.În opinia noastră, sarcina instituită este prea mare pentru
secția vizată.
8 Personal administrativ.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
26
Recomandarea noastră este reformarea Secției Formare Formatori și Relații
Internaționale, prin:
a) Excluderea funcțiilor de relații internaționale, cu transferul personalului asociat
acestora în noua Secție Relații Internaționale, Proiecte și Programe.
b) Focusarea Secției exclusiv pe formarea formatorilor. Componența secției
recomandată pentru 2013-2014 este de 3 persoane.
În urma discuțiilor asupra versiunii preliminare a raportului dat, INJ a propus o variantă
a acestei reorganizări, care constă în schimbarea denumirii entității viitoare,
responsabile de formatori, în Secția Recrutare,Evaluarea şi Formarea Formatorilor, în
componența a 3 persoane:
Şef secţie – 1
Consultant (recrutare, evaluare formatori) -1
Consultant (formare formatori) – 1
Considerăm că această denumire nouă este una reușită. Suplimentar, diviziunea
responsabilităților consultanților secției (recrutare și evaluare versus formare) este
perfectă din punctul de vedere al focusării eforturilor și evitării conflictelor de interese.
Susținem această idee în totalmente.
Noua Secție Relații Internaționale, Proiecte și Programe se propunesă fie constituită din
3 unități (șeful secției, consultant pe administrarea asistenței externe și interpret (a se
vedea Anexa 1).
3.14 Secția Resurse Umane și Documentare
Analiza funcțională nu a identificat careva deficiențe funcționale sau structurale. La
momentul efectuării analizei în secția vizată au activat 2 persoane.
Organigrama nouă prevede o modificare și anume instituționalizarea funcției de ducere
a secretariatului și arhivei, cu crearea unei poziții suplimentare de personal
administrativ. Aceste modificări sunt bine aliniate la concluziile analizei funcțiilor
actuale ale secției. Alte modificări nu sunt necesare.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
27
4. CONCLUZIILE ȘI RECOMANDĂRILE ANALIZEI PROCESELOR
DECIZIONALE
4.1 Procesul de circulație internă și externă a documentelor și informației
Comparativ cu bunele practici la nivelul administrației publice din Republica Moldova,
procesul de circulație a informației, scrisorilor și documentelor, în interiorul INJ și în
afara Institutului, nu demonstrează careva puncte slabe, cum ar fi întârzieri, pierderi,
coordonări nejustificate sau interdicții.
Nici unul dintre șefii secțiilor intervievați nu a menționat careva dificultăți în
organizarea procesului de comunicare pe interior (între secții) sau dintre secția INJ și
partenerii din alte instituții.
Durata circulării scrisorilor și avizării scrisorilor de către conducere sunt rezonabile
(maxim 1, 1.5 zile).
4.2 Organizarea spațiului informațional
Practicile de organizare a spațiului informațional sunt bune.Versiunile documentelor pe
suport de hârtie sunt organizate, grupate și stocate în mod rațional.
Viteza găsirii a oricăror documente aleatorii, testată pe parcursul vizitelor, este bună.
În cadrul discuțiilor, INJ a menționat și necesitatea de creare a unei arhive centrale a
documentelor. Susținem această dorință. Poziția de specialist responsabil de arhivă a
fost deja instituită prin organigrama nouă.
4.3 Procesele de planificare strategică
Considerăm că amploarea și calitatea proceselor de planificare corespund practicilor
bune și corespund cerințelor curente ale INJ.
INJ dispune de un plan anual, care se actualizează conform bunelor practici, prin
integrarea propunerilor secțiilor cu privire la prevederile documentelor strategice
ierarhic superioare (SRSJ). Șefii secțiilor cunosc planul, îl monitorizează în vederea
îndeplinirii. În unele cazuri se creează planuri de lucru pe secții în baza planului anual al
INJ.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
28
Pentru generalizare, formatul actual de planificare anuală satisface necesitățile curente
de planificare ale INJ.
4.4Planificarea și raportarea operațională
Abordarea preferată a INJ de planificare și raportare operațională constă în convocarea
ședințelor tematice, la necesitate, cu personalul nemijlocit implicat în domeniul de lucru
discutat. Numărul ședințelor operative este mare.
Totodată, INJ va crește organizațional datorită creșterii rolului său în sectorul justiției.
Respectiv, și procesele care trebuie să fie monitorizate și organizate de conducere, se vor
mări ca număr și vor deveni și mai complexe.
4.5Raportarea strategică (anuală)
Organizarea procesului de raportare strategică, inclusiv și modul de implicare a secțiilor
și modalitatea de agregare a informației de către consilierul directorului executiv,
corespunde bunelor practici.
Odată cu angajarea economistului, va fi posibil de îmbunătățit unele aspecte de
raportare ce țin de a) analiza strategică a sectorului, b) analiza eficienței și eficacității
lucrului INJ și c) monitorizarea și evaluarea bugetară.
Procesul de monitorizare și evaluare bine pus la punct prevede trei niveluri de
indicatori, și anume indicatorii de proces, produs, și rezultat (suplimentar mai este și
dimensiunea eficienței, care descrie cât costă o unitate de produs în termeni de bani sau
timp etc.). Procedurile actuale de raportare se focusează preponderent asupra
proceselor și le descriu destul de bine, daraspectul rezultatelor este mai puțin acoperit.
Raportul anual poate fi îmbunătățit în continuare prin includerea mai multor informații
în dinamică multianuală (cel puțin 5 ani în trecut)9.Devierile, creșterile și reducerile
mari în comparație cu anii precedențitrebuie să fie explicate sau comentate narativ.
Urmează să fie făcute și expuse în textul raportului mai multe concluzii asupra
practicilor, proceselor slabe și puternice. Limbajul, stilul și raportul între informațiile
grafice/informațiile textuale prezente în diferite părți/capitole ale raportului, trebuie să
fie uniformizate.
4.6 Îmbunătățirea sistemului de indicatori de monitorizare și evaluare (M&E)
Misiunea principală a sistemului de indicatori M&E este de a:
a) observa propriile performanțe și a face concluzii operative și strategice,
9Unii indicatori deja sunt expuşi în formatul grafic multianual.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
29
b) detecta rapid orice devieri sau tendințe, dorite sau nedorite,
c) comunica cu partenerii săi (societate, donatori),
d) planifica bugetul și discuta cu Ministerul Finanțelor.
Ultimul punct are o importanță majoră în condițiile reformei bugetare și trecerii de la
bugete istorice, de linie, la bugete de programe bazate pe performanță, când finanțarea
nouă se alocă contra promisiunii de a atinge anumite ținte măsurabile. Această
promisiune se numește promisiunea bugetară sau angajamentul de performanță.
Tipurile de indicatori și statistici, care sunt expuse în raportul anual al INJ, sunt destul de
bune. Un spațiu de îmbunătățire este în domeniul indicatorilor bugetari, care se
utilizează în Cadrul Bugetar pe Termen Mediu și în programul bugetar. De exemplu,
dimensiunea indicatorilor de rezultat nu este încă acoperită în programul bugetar al INJ.
Pe viitor, economistul împreună cu conducerea Direcției Instruire și Cercetare trebuie să
aleagă 2-3 indicatori de acest tip și să colecteze datele, pentru raportare bugetară.
Există și alți indicatori de raportare bugetară, care pot fi calculați de economistul
angajat:
a) Gradul de utilizare a infrastructurii curente.
b) Partea efortului total al INJ orientată către instruirea inițială comparativ cu
efortul pentruinstruirea continuă.
c) Costul real al unei ore de instruire inițială și cel al unei ore de instruire continuă.
d) Raportul dintre ore de instruire pe parcursul anului și personalul administrativ și
cel auxiliar (=total ore/total personal).
4.7. Planificarea bugetară
Recomandăm sporirea cooperării între diferite secții în cadrul planificării bugetare.
În condițiile reformei bugetare în curs de desfășurare, bugetul anual nu este doar un
plan de cheltuieli, după cum era în trecut. Bugetele moderne sunt niște documente
programatice multianuale, care demonstrează legătura între alocarea finanțelor și
indicatorii de performanță. În cadrul pregătirii bugetelor pe programe, așa aspecte
precum calculele la majoritatea indicatorilor de rezultat, produs, și prognozele
evoluțiilor acestor indicatori pe trei ani, sunt și trebuie să fie responsabilitatea
nemijlocită a secțiilor de profil, cu suportul economistului.
Pentru consolidarea acestei comunicări și stabilirea abordării moderne, o practică bună,
recomandabilă tuturor instituțiilor care elaborează bugete bazate pe programe și
indicatori de performanță, este de a organizao instruirepentru șefii direcțiilor/secțiilor
pe tematica planificării bugetare, unde aceste lucruri să fie comunicate și discutate.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
30
4.8Procedurile de achiziții
Cunoștințele personalului INJ și practica acumulată referitor la procedurile de achiziții
sunt bune.Practic, toate componentele necesare ca procesul de achiziții să fie bine pus la
punct, există deja în cadrul INJ. Achizițiile planificate pentru anul 2012 au fost derulate
cu succes.
Recomandăm crearea unui compartiment consacrat achizițiilor pe pagina web a INJ. În
acest compartiment poate fi publicată informația despre tenderele concrete și anunțul
de intenții anual.
În ceea ce privește managementul în inițierea și conducerea proceselor de achiziții,
salutăm faptul că INJ a emis la finele anului 2012 un ordin privind formarea grupului de
lucru permanent pentru achiziții, cu nominalizarea persoanelor responsabile.
Realizarea la timp a planului de achiziții este foarte importantă. Dacă procedurile de
achiziții tărăgănează sau se lansează mai târziu pe parcursul anului, există riscul ca
bugetul INJ să fie rectificat la propunerea Ministerului Finanțelor, care va observa
imediat că finanțele programate la articolul respectiv (113) nu se valorifică cu ritmul
așteptat.
Rectificările de buget de obicei au loc la mijlocul anului și este posibilă o situație tipică
când pe de o parte bugetul anual anterior aprobat a fost redus în urma nevalorificării, iar
peste câteva luni a apărut necesitatea/posibilitatea de a conduce achiziția, însă acest
lucru nu poate fi efectuat deoarece (deja) pentru achiziții nu au mai rămas bani.
Pentru anul 2013, bugetul de stat prevede finanțarea reconstrucțiilor capitale în cadrul
INJ în volum de 9415 mii lei, comparativ cu 0 lei în 2012. Valorificarea acestei sume este
de o importanță primordială. Este o practică bună, recomandabilă, când beneficiarul
procesului de reconstrucție este asistat de un consultant tehnic (o companie de
construcții sau un inginer, care nu are conflicte de interese cu executantul lucrărilor).
Această abordare sporește abilitatea beneficiarului de a controla calitatea lucrărilor.
Sarcinile consultantului tehnic vor fi:
a) Asistența beneficiarului în actualizarea proiectului tehnic existent. INJ dispune de
un proiect tehnic din anul 2007. Salutăm faptul că INJ, în paralel cu realizarea
exercițiului de analiză funcțională și decizională, a actualizat proiectul tehnic
existent cu ajutorul Institutului Ruralproiect.
b) Asistența beneficiarului în organizarea și desfășurarea procesului de
achiziționare/contractare a companiei de construcții, care va executa lucrările.
c) Controlul calității lucrărilor și materialelor utilizate de către compania de
construcții.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
31
d) Verificarea corespunderii lucrărilor efectuate cu sarcina tehnică inițială.
4.9Managementul resurselor umane
Angajații INJ dispun de fișe de post, care însă trebuie revizuite, avînd în vedere ultimele
modificări aduse organigramei INJ si necesitatea de redistribuire a unor funcţii.
Proiectele fișelor noi sunt parţial elaborate, însă ele nu pot fi definitivate și aprobate în
lipsa noii legi a INJ.Totodată fişele de post trebuie să devină un instrument care va fi
utilizat de către administraţie în mod efectiv, pentru gestionarea resurselor umane. În
instituții publice din Republica Moldova funcționarii dispun de criterii individuale
pentru aprecierea performanței, care se stabilesc anual pentru fiecare angajat. Aceste
criterii permit aprecierea activității angajatului lipsită de subiectivism.În viitor, INJ
poate să considere implementarea unor practici similare.
Personalul curent din INJ este bine motivat, profesional și apt. În termeni de abilități
profesionale, INJ deține un avantaj comparativ față de alte instituții statale. Ca să
mențină acest avantaj, considerăm că INJ trebuie să intensifice procesul de formare
apersonalului administrativ.
INJ elaborează anual un plan de acțiuni privind instruirea profesională a angajaților
Acest plan este un început bun. Este salutabilă și utilizarea instruirilor organizate de INJ
pentru audienții de formare continuă, pentru a spori în paralel cunoștințele personalului
administrativ. Totodată, aceste instruiri acoperă doar unele tematici. Pentru a acoperi și
cealaltă parte, recomandăm trimiterea angajaților la cursuri contra plată. În cadrul
planului anual de finanțare a INJ, există alineatul 21/art.113 Formare profesională. Suma
bugetată pe anul 2012 era 0 lei. Însă, la alineatul 45/art.113 a fost înregistrată o
economie de circa 200000 lei. Redirecționarea finanțelor în cadrul aceluiași articol este
posibilă și nu necesită permisiuni speciale din partea Ministerului Finanțelor.
Domeniile în care angajații intervievați au menționat că ar necesita instruire
suplimentară, sunt:
a) Tehnologii informaționale, și în special Excel, care permite efectuarea comodă a
calculelor și construireaplanurilor și bazelor de date simple.
b) Management general și managementul timpului.
c) Tehnici aplicative de formarea formatorilor.
d) Planificarea bugetară și ciclul bugetar.
e) Bazele statisticii și analiza statistică simplă.
f) Monitorizarea și evaluarea activităților și proceselor – indicatori, niveluri,
principii, analiza datelor.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
32
4.10Utilizarea Tehnologiilor Informaționale în proces de lucru
Nivelul de dotare cu tehnică de calcul este foarte bun; practicile de lucru în formatul
electronic sunt satisfăcătoare. Fiecare angajat are calculator propriu. Imprimantele
există în fiecare birou de lucru, și acestea sunt bine dotate cu consumabile. Menținerea
tehnică, după comentariile obținute, este efectuată la un nivel foarte bine organizat. În
cazul problemelor ușoare se apelează la serviciile unui specialist, care activează în
cadrul Secției Logistice și Administrative10, iar, dacă problema intervenită este mai
gravă, aceasta se rezolvă rapid prin apelarea la serviciile unei companii specializate.
Durata rezolvăriicazurilor de defecțiuni severe este de 1-2 zile maxim.
Toate calculatoarele dispun de sisteme de operare moderne (WinXP, Vista, Win7).
Versiunile Microsoft Office sunt moderne (2007) și compatibile între ele. La majoritatea
calculatoarelor sunt instalate programe de verificare a ortografiei.
Calitatea și viteza calculatoarelor le o apreciem cu media de 3.0-3.5 din 5 puncte. Toate
calculatoarele verificate datează din 2007-2008 și de fapt, au depășit termenul contabil
de amortizare (trei ani). Acest lucru înseamnă că ele pot fi înlocuite, dacă se consideră
necesar.
Majoritatea șefilor secțiilor cunosc calculatorul la nivelul care permite utilizarea
confortabilă a acestuia. La fel, acele persoane care cunosc calculatorul, au și abilitățile și
deprinderile necesare de organizare și păstrare a informației în forma electronică.
Sporirea ulterioară a cunoștințelor în MS Excel poate crește și mai mult eficiența
organizatorică și analitică a lucrului angajaților INJ.
Managementul rețelei interne este calitativ.Totodată, pentru viitor se recomandă ca
odată cu instituirea Secției E-transformare, E-instruire și Tehnologii Informaționale,
toate atribuțiile ce țin de administrarea rețelei interne, evidența și atribuirea parolelor și
nivelurilor de acces11 etc. să fie transferate din responsabilitatea consilierului
directorului executiv în această secție.
10
Deoarece specialistul respectiv are și alte atribuții directe de serviciu, recomandăm transferul funcției de suport al tehnicii de calcul la Secția e-transformare, e-instruire și tehnologii informaționale. 11
Actualmente aceste atribuții sînt îndeplinite de consilierul Directorului Executiv.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
33
5. IMPLICAȚIILE SRSJ ASUPRA FUNCȚIILOR, COSTURILOR ȘI
STRUCTURII INJÎN VIITOR
5.1 Negocierea bugetară și programarea bugetară 2013-2015
După cum a fost menționat, factorii principali care sporesc puterea de convingere a unei
instituții publice în negocierea bugetară sunt:
a) Abilitatea de a formula un buget pe programe cu indicatori de performanță
convingători.
b) Abilitatea de a formula un angajament bugetar clar și transparent și de a
comunica acest angajament sectorului justiției, partenerilor, publicului.
În Planul de Cheltuieli Sectorial, CBTM 2013-2015, finanțareaalocată INJ crește
substanțial.
Figura 3. Dinamica finanțării INJ din CBTM.
Finanțarea în termeni absoluți în 2013 va crește, comparativ cu 2012, de 6.3 ori.
Ponderea INJ în sectorul justiție va crește de la circa 5% la 10.5%. Astfel, finanțarea INJ
va crește cu ritmuri mai accelerate decât finanțarea sectorului justiției.
CBTM este un cadru preliminar. Bugetul de stat este planul financiar al statului cu
caracter obligatoriu. Legea bugetului de stat pentru anul 2013 prevede (anexa 2, grupul
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
34
4.6) finanțarea INJ în volum de 41379,9 mii lei. Coincidența exactă cu prevederea CBTM
este un semn pozitiv.
Valorificarea deplină a acestor resurse în 2013 este o sarcină dificilă. Administrarea
proceselor de achiziții de obicei ocupă mult timp și resurse. Introducerea unității de
specialist pe achiziții va soluționa problema doar parțial. Judecând din experiența altor
instituții de stat, îndeplinirea achizițiilor este una din cele mai dificile sarcini, la care nu
există soluții ieftine și fezabile.
5.2 Comentarii referitor la planificarea achizițiilor pentru 2013
INJ a elaborat Planul de achiziții pentru anul 2013 în sumă de 31800 mii lei. Planul
conține o detaliere a modului în care va fi repartizată suma anuală bugetată. Acest plan
este foarte ambițios.
O parte din acțiuniledin plan reprezintă o continuare logică, comparabilă ca dimensiune,
a cumpărării mărfurilor și serviciilor, care au mai fost achiziționate în trecut. Aceste
acțiuni comportă un risc minim de implementare, dar ele reprezintă partea minoră din
plan (295 mii lei în total, sau 1%).
Un risc mai mare este asociat cu achiziții noi sau achiziții, care nu sunt încă
planificate/detaliate.De exemplu, articolul 11 Desfășurarea cursurilor de instruire în
sumă de 20833 mii lei. Această cifră depășește substanțial achizițiile de mărfuri și
servicii din 2012 (când contractele înregistrate au sumat doar 1312 mii lei).
5.3 Infrastructura necesară
Considerăm că infrastructura disponibilă la moment este insuficientă pentru a îndeplini
sarcinile din SRSJ pentru anul 2013.
În primul rând INJ nu dispune de spațiu de lucru pentru acomodarea personalului
administrativ, în cazul în care vor fi angajate persoane noi. Maximum2-3 persoane mai
pot fi plasate în cabinetele administrative, prin compactarea așezării curente.
A doua parte a constrângerii infrastructurale se referă la spații pentru studii. La moment
INJ dispune de 10 săli cu capacitatea de așezare simultană a 264 persoane. 3-4 dintre
acestea sunt permanent ocupate de lecții ce țin de instruirea inițială. Gradul de utilizare
a celorlalte săli este destul de mare. Există cazuri când absolut toate sălile sunt ocupate.
Se planifică reabilitarea a 8 săli cu capacitatea totală de așezare a 184 persoane. Astfel,
capacitatea de așezare va crește cu 70%. Dar, numărul beneficiarilor de instruire inițială
va crește de la 4500 la 13000, sau cu 190%.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
35
Conform aprecierilor noastre, după finalizarea reconstrucţiilor, INJ va dispune de circa
470 locuri în incinta sa. Teoretic, aceste locuri ar fi suficiente pentru instruirea anuală a
19000 persoane, cu respectarea următoarelor condiții:
a) La orice moment al timpului de muncă, absolut toate locurile în toate
auditoriilesă fie ocupate. Această situație este puțin probabilă, deoarece
auditoriul este ocupat indiferent dacă grupul constă din 10 persoane sau 30.
b) Fluxul de audienți să fie distribuit absolut omogen pe parcursul anului. Această
situație este la fel puțin probabilă. Fluctuaţia lunară a numărului de audienți
indicată de Raportul anual al INJ indică un fenomen de sezonalitate puternic, care
se explică prin concediile anuale ale audienţilor cursurilor şi formatorilor,
deschiderea finanţării anuale a INJ începând cu luna februarie a fiecărui an, şi
procesul de achiziţii,etc.
INJ planifică să contracareze aceste limitări infrastructurale prin utilizarea altorspații
(externe) pentru desfășurarea evenimentelor. Acest lucru este posibil, dar va implica
costuri administrative mari. Procesele de contractare (la fel și rezervare în mod gratis) a
infrastructurii terțe durează; ele necesită timp pentru deplasarea angajaților și
formatorilor. Infrastructura partenerilor terți (precum sălile oferite de judecătorii etc.)
nu este întotdeauna întocmai potrivită procesului de studii. Ar putea interveni multiple
amânări sau contramandări, deoarece disponibilitatea infrastructurii terțe nu este
garantată la orice moment.
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
37
ANEXA 1. ORGANIGRAMA PROPUSĂ
Organigrama propusă pe termen scurt/mediu. Total 54 poziții. Organigrama nu include
personalul didactic. Diferențele față de organigrama adoptată recent de Consiliul INJ
(ianuarie 2013) sunt subliniate.
Conducerea INJ (3)
Director Executiv Director Executiv Adjunct – 1 Consilier – 1
o Secţia Resurse Umane şi Documentare (3)
Şef secţie – 1 Consultant (gestionarea personalului, inclusiv a formatorilor și
audienților) – 1 Specialist principal (secretariat și arhivă ) – 1
o Secţia Relații Internaționale, Proiecte şi Programe (3)
Şef secţie – 1 (relații internaționale) Consultant (colectarea fondurilor şi administrare de proiecte) – 1 Consultant (interpret şi traducătorilor) – 1
o Secţia Relaţii Publice şi Editări (2)
Şef secţie – 1 Consultant -1
Direcția Instruire și Cercetare (24)
Șef direcție - 1
o SecțiaDidactico- Metodică și Cercetări (5) Şef secţie – 1 Consultant(instruire inițială) – 1 Consultant (instruire continuă) – 1 Consultant (analist) - 1 Consultant(gestionarea bibliotecii și evaluarea chestionarelor) – 1
o Secția Recrutare,Evaluarea şi FormareaFormatorilor(3)
Şef secţie – 1 Consultant (recrutare, evaluare formatori) -1 Consultant (formare formatori) – 1
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
38
o Secția Instruire Inițială (3) Şef secţie – 1 Consultant– 2
o Secția Instruire Continuă (9)
Şef secţie – 1 Consultant – 8
o Secţia E-transformare, E-instruire și Tehnologii informaționale (3)
Şef secţie (specializat în instruire la distanță) – 1 Programator-coordonator – 2
Direcţia Economico-financiară şi Administrativă(19)
Șef direcție – 1
o Secţia Financiar – Economică(6) Şef secţie – 1 Consultant (salarizare) – 1 Consultant (contabil) - 1 Consultant (economist) – 1 Consultant (achiziții) - 1 Specialist principal (bunuri materiale) – 1
o Secţia Logistică și Administrativă (12)
Şef secţie – 1 Specialist principal – 2
Specialist (suportul procesului de studii, menținerea sălilor) - 2 Specialist (depozit, protecția și securitatea muncii) – 1 Şofer – 2 Dereticător – 3 Măturător – 1
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
39
ANEXA 2. TABEL FUNCȚIONAL INTEGRAL CU COSTURI ȘI RECOMANDĂRI
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
1 Secția didactico-metodică, cercetări științifice și legislație
1.1 Elaborarea planurilor de învățământ pentru formarea iniţială
x INJ, secţia instruire iniţială
Planuri elaborate 10% S2 0,30 41,9
1.2 Elaborarea planului de studiu pentru formarea continuă
x INJ, secţia instruire continuă
Planurile de studiu, acţiunile din documentele strategice naţionale incluse în plan
15% S2 0,45 62,8
1.3 Identificarea formatorilor pentru fiecare disciplină sau domeniu de studiu
x INJ, secţia instruire iniţială, secţia
instruire continuă
Concursuri organizate, reţeaua de formatori completată
7% S2 0,21 29,3
1.4 Supravegherea sarcinii didactice a formatorilor la formarea continuă şi formarea iniţială
x INJ, secţia instruire iniţială, secţia
instruire continuă
Orele de studiurepartizate,sarcina didactică calculată și verificată, anexele la ordinele de salarizare elaborate
4% S2 0,12 16,7 Automatizarea
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
40
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
1.5 Suportul metodic și monitorizarea elaborăriide către formatori a curriculelor şi suporturilor de curs
x INJ, secţia instruire iniţială, secţia
instruire continuă
Curriculele şi suporturile de curs pentru fiecare disciplină de studiu aprobate
7% S2 0,21 29,3
1.6 Elaborarea săptămânală a orarelor de studiu pentru fiecare grupă de audienţi
x INJ, secţia instruire iniţială
Orarele de studiu elaborate, coordonate şi aprobate
30% S2 0,90 125,6
1.7 Analiza prin chestionare aactivităţilor de instruire (a formatorilor, a disciplinei)
x INJ, secţia instruire iniţială, secţia
instruire continuă
Chestionarele elaborate, aprobate, aplicate şi analizate
5% S2 0,15 20,9 Fortificarea
1.8 Gestionarea fondului de carte, asigurarea,deservirea informaţională în regim cerere-ofertă (referinţe bibliografice)
x INJ,secţia instruire iniţială, secţia
instruire continuă,
cadre didactice, audienţi
Fondul de carte anual completat, beneficiarii deserviţi
20% S2 0,60 83,7
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
41
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
1.9 Participarea în grupurile de lucru pentru achiziţii, în comisiile de admitereşi absolvire, în alte comisii ad-hoc.
x INJ Achiziții efectuate 2% S2 0,06 8,4
2 Formatori
2.1 Activități de susținere a sarcinii didactice - elaborarea curriculei, a materialelor didactice, suporturi de curs, tematicii pentru lucrul individual și testelor finale.
x INJ, audienți Curriculele elaborate, verificate şi aprobare
20% S2 - 420,6
2.2 Îndeplinirea sarcinii didactice. x INJ, audienți Cursuri desfășurate 80% SER - 1 682,4
3 Secția instruire inițială
3.1 Supravegherea frecvenţei audienţilor la ore.
x INJ Notă informativă întocmită lunar
6% C2 0,12 16,7
3.2 Monitorizarea desfăşurării activităților de formare inițială, inclusiv monitorizarea curriculelor.
x x INJ Note informative întocmite
5% C2 0,10 14,0 Automatizarea
3.3 Organizarea stagiului de practică a audienţilor şi evaluarea desfăşurării stagiilor.
x x INJ Stagiile organizate pentru audienți, experiența stagiilor sistematizată
15% S2 0,30 41,9
3.4 Organizarea şi desfăşurarea conferinţelor, meselor
x INJ Evenimente petrecute
3% S2 0,06 8,4
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
42
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
rotunde, atelierelor de lucru pentru audienţii cursurilor de formare iniţială.
3.5 Analiza calității cursurilor prin intermediul chestionarelor
x INJ Note informative elaborate
4% S2 0,08 11,2 Fortificarea
3.6 Organizarea concursului de admitere a candidaţilor la funcţia de judecător şi procuror.
x x Instituții terțe
Plasarea în câmpul muncii a audienților.
19% S2 0,38 53,0
3.7 Organizarea, desfăşurarea și sistematizarea rezultatelor examenelor semestriale și finale.
x x INJ Cunoștințele audienților evaluate
22% S2 0,44 61,4
3.8 Elaborarea caracteristicilor absolvenţilor pentru plasarea în câmpul muncii.
x INJ Caracteristici elaborate
10% R 0,20 27,9
3.9 Completareaşi evidenţa atestatelor de absolvire, suplimentelor, şi certificatelor de calificare eliberate absolvenţilor cursurilor de formare iniţială.
x x INJ Atestate şi certificate completate şi eliberate
4% R 0,08 11,2
3.10 Elaborarea de note informative, propuneri, scrisori alte documente de suport, de avize la proiecte de
x INJ Documentele menţionate elaborate
5% S2/P2 0,10 14,0 *a se vedea textul raportului
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
43
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
acte legislative la solicitarea Parlamentului etc.
3.11 Participarea la activitatea grupurilor de lucru pentru achiziţii.
x INJ Participări la şedinţele respective cu întocmirea documentelor necesare.
4% S2 0,08 11,2
3.12 Participarea la şedinţa grupului de lucru pentru coordonarea şi monitorizarea Pilonului IV al SRSJ
x INJ Lunar note informative elaborate.
3% S1 0,06 8,4
4 Secția instruire continuă
4.1 Elaborarea planurilor de formare continuă
x x INJ, audienții Plan de formare continuăelaborat
7% S2 0,35 48,8
4.2 Gestionarea procesului de detașare a participanţilor la activităţile de instruire
x Audienții Demersuri, liste de participanţielaborate şi expediate
6% S1/S2 0,30 41,9
4.3 Administrarea și acordarea asistenței pentru formatori pentru instruirea continuă
x Formatori Formatori identificaţi, Prezenţa formatorilor asigurată
5% S2 0,25 34,9
4.4 Supraveghereaelaborăriiagendelorşi materialelor didactice de către formatori
x Audienții Agende,materiale elaborate, repartizate
18% C2 0,90 125,6
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
44
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
4.5 Executarea activităţilor de formare continuă
x Audienții, formatorii
Lecții petrecute, alimentare și certificare asigurată,
30% S2 1,50 209,3
4.6 Monitorizarea prin chestionare a activităţilor de instruire și a formatorilor
x INJ Chestionare realizată 5% C2 0,25 34,9 Fortificarea
4.7 Introducerea şi sistematizarea orelor de formare continuă în baza de date; raportarea
x INJ, audienți, instituții
terțe
Baza de date completată, actualizată
5% S2 0,25 34,9 Automatizarea
4.8 Elaborarea şi prezentareade propuneri,informaţii, rapoarte
INJ, instituții terțe
Note informative/rapoarteelaborate
10% S2 0,50 69,8
4.9 Elaborarea şi prezentarearapoarteloranuale cu privire la activităţile de formare continuă la INJ
x INJ Raport anual elaborat
8% S2 0,40 55,8
4.10 Participarea în grupuri de lucru cu privire la achiziţiile publice
x INJ Achiziţii realizate 3% S2 0,15 20,9
4.11 Participarea în grupuri de lucru în vederea monitorizării implementării SRSJ, alte grupuri de lucru
x INJ, instituții terțe
Participări la grupul de lucru, documente studiate/ analizate/, elaborate, informaţii diseminate
3% S1 0,15 20,9
5 Secția formare formatori și relații internaționale
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
45
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
5.1 Elaborarea planurilor de formare formatori şi evaluarea îndeplinirii lor
x x INJ, formatorii
Planurile de activitate elaborate şi aprobate
15% S2 0,30 41,9 Fortificarea
5.2 Organizarea întrevederilor conducerii INJ cu partenerii interni şi internaţionali,pregătirea materialelor
x INJ Întrevederi, întâlniri 7% S2 0,14 19,5
5.3 Elaborarea și încheierea acordurilor de cooperare cu partenerii
x INJ Acorduri semnate 17% S2 0,34 47,4
5.4 Organizarea seminarelor pentru formare formatori, inclusiv detașarea formatorilor
x Formatorii Planul de formare formatorilor elaborat şi aprobat. Seminare organizate
12% S2 0,24 33,5 Fortificarea
5.5 Susținerea și pregătirea vizitelor efectuate de către conducerea INJ,formatori, personalul administrativ al INJ
x INJ, formatorii
Vizite organizate, raport pregătit. Comunicate de presă pregătite, scrisori de mulţumire pregătite şi remise partenerilor
7% S2 0,14 19,5
5.6 Prezentarea propunerilor privind completarea şi modificarea cadrului normativ referitor la
x INJ, formatorii
Propunerile elaborate şi prezentate conducerii
7% P1/P2 0,14 19,5 * a se vedea textul raportului
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
46
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
formarea formatorilor
5.7 Asigurarea evidenţei informaţiei privind activităţile de formare formatori
x INJ, formatorii
Baza de date privind formatorii reactualizată
6% S2 0,12 16,7 Fortificarea
5.8 Menţinerea corespondenţei cu partenerii internaţionali și sprijinul organelor APC în raportare
x INJ, partenerii
internaţionali
Mesajele elaborate, remise
8% S2 0,16 22,3
5.9 Participarea la reuniunile privind realizarea PA de implementarea Strategiei de reformare a sectorului de justiţie, Pilonul 5
INJ Informaţiile pregătite şi prezentate
5% S1 0,10 14,0
5.10 Asigurarea traducerii corespondenţei INJ în/din l. engleză, după necesitate şi în cadrul întrevederilor conducerii INJ
x Conducerea INJ
Traducerile efectuate
5% S2 0,10 14,0
5.11 Participarea în diferite grupuri de lucru ad-hoc
x 6% S2 0,12 16,7
5.12 Emiterea și arhivarea certificatelor pentru audienții cursurilor de formare a formatorilor
x Formatorii Certificate emise, arhiva completată
5% S2 0,10 14,0
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
47
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
6 Secția abilități non-juridice, relații cu publicul și editări
6.1 Producerea revistei INJ x INJ Revista editată 33% S2 0,66 92,1
6.2 Producerea și plasarea știrilor pe site-ul INJ despre seminarele de instruire continuă
x INJ Știrile plasate 33% S2 0,66 92,1 Reducerea
6.3 Participarea la întrunirile oficiale în Sala de protocol,inclusiv ședințele Consiliului INJ, și iluminarea acestora prin pagina web
x INJ Întrunirile asigurate și descrise
6% S2 0,12 16,7
6.4 Iluminarea altor tipuri de evenimente în cadrul INJ prin pagina web
x INJ Știrile sunt plasate fără întârziere pe site.
4% S2 0,08 11,2 Extinderea asupra rețelelor de socializare
6.5 Pregătire concept și editarea de mape, pungi, felicitări, legitimații, atestate etc., privind activitatea și promovarea imaginii INJ
x INJ Produse tipografice realizate.
10% S2 0,20 27,9
6.6 Redactarea textelor la solicitarea colegilor din celelalte secții ale INJ
x INJ Textele scrisorilor corectate
7% S2 0,14 19,5 Fortificarea și extinderea
6.7 Distribuirea revistei și a felicitărilor din partea INJ.
x INJ Corespondența livrată beneficiarilor
2% S2 0,04 5,6
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
48
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
6.8 Producerea comunicatelor de presă și relații cu mass-media
x INJ Comunicate de presă adresate organelor media
3% S2 0,06 8,4 Extinderea asupra rețelelor de socializare
6.9 Producerea și distribuirea felicitărilor din partea INJ.
x INJ, instituții terțe
Corespondența livrată beneficiarilor
2% S2 0,04 5,6 Lichidarea
7 Secția administrativă și construcții
7.1 Elaborarea documentației pentru reparații și construcții noi
x x INJ Documente de tender elaborate
3% S2 0,24 33,5
7.2 Controlul, menținerea și operarea transportului auto
x x INJ Servicii de transport asigurate
12% S2 0,96 133,9 Fortificarea
7.3 Încheierea și monitorizarea acordurilor pentru prestarea serviciilor de exploatare a clădirii
x x INJ Clădirea în starea exploatabilă
8% S2 0,64 89,3
7.4 Planificarea și efectuarea achizițiilor mărfurilor
x INJ Secțiile INJ asigurate cu materiale necesare
8% S2 0,64 89,3 Fortificarea
7.5 Asigurarea tehnică a petrecerii proceselor de învățământ (aranjarea mobilei, echipamentului tehnic, curățenie etc.)
x INJ Evenimente de instruire inițială și continuă desfășurate
30% S2 2,40 334,8 Fortificarea substanțială în viitor
7.6 Controlul lucrului sistemelor de semnalizare.
x INJ Sisteme în stare operațională
6% S2 0,48 67,0
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
49
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
7.7 Administrarea IT x INJ Tehnica de calcul și rețea în stare operabilă
15% S2 1,20 167,4 Fortificarea, extinderea
7.8 Activități sanitare și de salubrizare
x INJ Curățenia menținută 18% S2 1,44 200,9
8 Secția Resurse umane și documentare
8.1 Managementul dosarelor personale a angajaților INJ
x x INJ Menţinerea dosarelor personale conform cerinţelor, pregătirea dosarelor pentru predarea în arhivă
10% S2 0,20 27,9
8.2 Completarea şi actualizarea carnetelor de muncă
x INJ Menţinerea carnetelor de muncă conform Regulamentului
5% S2 0,10 14,0
8.3 Organizarea şi participarea la concursurile privind ocuparea funcţiilor vacante
x INJ Procesulverbal 7% S2 0,14 19,5 Fortificarea
8.4 Elaborarea proiectelor de ordine cu privire la procedurile de personal,al audienţilor, al formatorilor, de deplasare şi de salarizare
x INJ, audienţii, formatorii
Ordine elaborate şi aprobate
25% S2 0,50 69,8
8.5 Organizarea și evidența instruirii profesionale a
x INJ Seminare organizate, certificate eliberate
7% S2 0,14 19,5 Fortificarea
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
50
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
personalului
8.6 Completarea formularelor statistice privind personalul din INJ
x INJ, BNS Formularele prezentate, aprobate
15% S2 0,30 41,9
8.7 Programarea și evidența concediilor
x INJ Rapoarte prezentate 7% S2 0,14 19,5
8.8 Elaborarea şi gestionarea documentelor pentru personal
x Personalul INJ
Legitimaţiile eliberate
7% S2 0,14 19,5
8.9 Managementul dosarelor audienților și documentarea lor
x Audienţii Copii şi certificate eliberate
7% S2/R 0,14 19,5
8.10 Analiza şi generalizarea informaţiei cu privire la personal, prezentarea conducerii INJ a rapoartelor informative
x Conducerea INJ
Rapoarte prezentate 10% S2 0,20 27,9
9 Secția Financiară
9.1 Ducerea evidenței contabile x x INJ Evidența asigurată 20% S2 0,80 111,6
9.2 Planificarea, elaborarea și raportarea în cadrul procesului bugetar
x x INJ, Ministerul Finanţelor
Buget elaborat. Planuri de finanţare elaborate şi gestionate
20% C2 0,80 111,6 Fortificarea prin implicarea lărgită a altor secții
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
51
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
9.3 Controlul preventiv al documentelor interne
x x INJ Act de control întocmit
5% C2 0,20 27,9
9.4 Organizarea proceselor de salarizare/achitare a burselorși raportare asociată cu aceste
x x x INJ, instituții terțe
Salariu şi bursă achitată, rapoarte, declaraţii prezentate şi aprobate etc.
20% S2 0,80 111,6
9.5 Organizarea, desfășurareași supravegherea procesului de achiziții
x x INJ Plan elaborat şi aprobat deConsiliu, contracte încheiate
15% S2/C2 0,60 83,7 Fortificarea
9.6 Efectuarea și evidenţa operaţiunilor de casă
x x INJ Numerar primit şi eliberat, registru de casă închis etc.
5% S2 0,20 27,9
9.7 Gestionarea și controlulintegrităţii fondurilor fixe, a obiectelor de mică valoare şi scurtă durată
x x INJ Proces verbal aprobat de directorul executiv. Foile de parcurs verificate şi aprobate
15% S2 0,60 83,7
10 Administrația
10.1 Reprezentarea INJ în relațiile cu alte entități
x x INJ Întrevederi petrecute, deplasări efectuate, persoane primite în audiență etc.
10% C1 0,30 41,9
10.2 Asigurarea activității organizatorice a Consiliului INJ
x x Consiliul INJ Ședințe ale Consiliului INJ organizate și
15% C2 0,45 62,8
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
52
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
desfășurate, acțiuni întreprinse
10.3 Asigurarea organizării examenelor de admitere și de absolvire
x x INJ Examene desfășurate. Liste aprobate etc.
5% C2 0,15 20,9
10.4 Acțiunigenerale de management și monitorizare a instruirii
x x INJ Programe de formare inițială și continuă elaborate
25% C1/C2 0,75 104,6
10.5 Elaborarea regulamentelor interne
x x INJ Regulamente aprobate, modificări elaborate și aprobate
3% C2 0,09 12,6
10.6 Administrarea patrimoniului INJ
x x INJ Achiziții publice desfășurate, contracte de achiziție încheiate, inventarieri anuale și tematice desfășurate etc.
5% C2 0,15 20,9
10.7 Numirea în funcție a personalului administrativ și auxiliar
x x INJ Contracte individuale de muncă încheiate, ordine despre angajare, transfer,
2% C2 0,06 8,4
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
53
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
eliberare, documentele pentru salarizare semnate
10.8 Conducerea activității curente a INJ
x x INJ, secții Ședințe de lucru organizate
2% C2 0,06 8,4
10.9 Elaborarea de proiecte, note informative, propuneri, opinii, rapoarte etc.
x x INJ, secții Documente elaborate
7% C2/P1/P2 0,21 29,3 Limitarea lucrului cu acte legislative laavizarea lor sau la elaborarea lor in cadrul unui grup de lucru formal instituit
10.10 Reprezentarea INJ în instanțele de judecată
x x INJ Cereri de chemare în judecată, procuri, referințe, cereri de apel, cereri de recurs, cereri incidentale, demersuri etc. elaborate
2% S2 0,06 8,4
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
54
Cod Denumirea funcţiei (atribuţiei)
Funcția este stabilită prin:
Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării funcţiei (atribuţiei)
Volumul de lucru
în %
Categoria funcției
Echivalent de efort în Persoane Ocupate
Permanent
Costul funcției,
mii lei/an
Recomandarea (a se vedea
raportul pentru detalii)
Lege, HG
Ordin, Statut
Altă sursă
10.11 Evidența domeniilor prioritare de activitate ale INJ ce rezultă din documente strategice naționale.
x x INJ Strategii și Planuri de acțiuni elaborate.Rapoarte elaborate.
5% C2 0,15 20,9
10.12 Participarea în comisii sau grupuri de lucru constituite în funcție de necesitățile INJ.
x x INJ, secții Procese-verbale semnate. Ședințe de lucru desfășurate.
10% C2 0,30 41,9
10.13 Conducerea activității Comitetului de Coordonare a Donatorilor INJ.
x INJ Ședințe desfășurate, ordine de zi și decizii aprobate, procese-verbale întocmite etc.
4% C2 0,12 16,7
10.14 Administrarea site-ului, Intranetului, platformei E-learning.
x INJ, secții Site, Intranet și platforma E-learning. E-mailuri create si funcționale.
5% S2 0,15 20,9 Transfer către secția specializată
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
55
ANEXA 3. MODELUL CHESTIONARULUI DE IDENTIFICARE A FUNCȚIILOR
1. Denumirea direcției/secției: ___________________________________________________
2. Numele persoanei, carea completat chestionarul:______________________________
3. Numărul angajaţilor conform statelor de personal: _____
4. Numărul angajaţilor de facto, la momentul completării chestionarului: _____
5. EXPUNEȚI 3 SARCINI PRINCIPALE ALE DIRECȚIEI/SECȚIEI PENTRU SĂPTĂMÂNA CURENTĂ, aranjate în ordinea descrescătoare (de la sarcina majoră - la cea mai puțin importantă):
I
II
III
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
56
Tabelul NR. 1 de identificare a funcţiilor direcţiei, secţiei, altei unităţi structurale
6 7 8 9 10 11
Nr. Denumirea funcţiei (atribuţiei) Funcția este stabilită prin: Beneficiarul funcţiei
(atribuţiei)
Rezultatul executării
funcţiei (atribuţiei)
Volumul
de lucru
în % Lege,
Hotărâre a
Guvernului
Ordin,
Statut, Fișă
de post
Altă sursă
(indicați care),
sau fără sursă
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL 100%
Analiza Funcțională și Instituțională a INJ
Februarie 2013
57
ANEXA 4. METODOLOGIA DE ESTIMARE A COSTURILOR FUNCȚIILOR
Variabile instrumentale principale în aprecierea costurilor anuale ale funcţiilor (în lei)
sunt:
Numărul de posturi ocupate (inclusiv personal administrativ și auxiliar) în
secția/direcţia dată (POD);
Numărul total al posturilor ocupate pe INJ (PERS);
Bugetul instituţiei executat pe 2012;
Informaţia cu privire la ponderile efortului dedicat (EF, %, ultima coloană din
tabelul de funcţii din Chestionarul de Identificare a Funcțiilor).
Toate calculele respective au fost realizate în Excel. Procedura de calcul este următoare:
1. Obţinem numărul mediu de personal, care exercită funcţia dată (NMED). Pentru
aceasta înmulţimPOD cu EF. De exemplu, dacă funcţia A este exercitată într-o
direcţie unde activează 5 angajaţi şi ocupă 37% din timpul de lucru al direcției,
numărul mediu de personal NMED este egal cu: 5 (persoane din direcţie)*37%
(din timpul de lucru) = 1.85 persoane, ceea ce este echivalent cu afirmaţia că 1.85
persoane exercită permanent o singură funcţie A;
2. Calculăm ponderea acestor persoane în numărul total al angajaţilor din instituţie
(NMED/PERS). De exemplu, dacă în instituţie activează 10 salariaţi, atunci pentru
funcţia A se utilizează NMED/PERS=1.85/10=18.5% din efortul total al
instituţiei;
3. Costul funcţiei date în lei pe an va fi COST = buget*NMED/PERS.