Analiza Slucaja - Southwest Airlines

8/23/2019 Analiza Slucaja - Southwest Airlines

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-slucaja-southwest-airlines 1/10

ANALIZA SLUČAJA SOUTHWEST AIRLINES

Strana | 1

1

Jenostavna, zabavna i profitabilna. Te tri reči ukratko opisuju Southwest Airlines. Pa ipak,

iza njih se krije prava suština strategija kompanije koje su oprinele postizanju zavinog

rekora u žestoko konkurentnoj avio-industriji - 34 godine profitabilnog poslovanja zaredom. Kako Southwest bue nastavila a raste, hode li modi a orži isti nivo preanosti

jednostavnosti, zabavi i profitabilnosti?

POZADINA

Southwest Airlines je počela a rai u junu 1971. goine sa svega tri aviona koja su letelaizmeđu tri graa u Teksasu: Hjustona, Dalasa i San Antonija. Herb Keleher (Herb Kelleher),živopisan lik koji je učestvovao u osnivanju kompanije i obavljao funkciju preseavajudegUpravnog obora o maja 2008. goine, priseda se: „Mnogi ljudi su nas smatrali crkotinom

na putu u to vreme." Zašto? Zato što strategijski pristup koji je kompanija u to vremeprimenjivala nije bio nalik ni jenoj rugoj taktici koju su ostale voede kompanije u tovreme primenjivale. Za avio-saobradaj početkom seamesetih može se redi a je to bilooba visokih cena karata, neusklađenog rea letenja, komplikovanih proceura izavanjakarata i ugih i neprijatnih iskustava na putovanjima avionom (o vožnje o aeroroma,parkiranja, pa sve o olaska na krajnje oreište).-.Southwest je želeo a to izmeni! Sve jepočelo jenostavnom zamišlju - prevesti putnike o njihovih oreišta ona kaa žele astignu tamo, na vreme, po najnižim mogudim cenama i postarati se a se za to vreme obrozabavljaju. Da bi isporučila ovu vrstu usluge, Southwest je primenila strategiju koja se

sastojala u sleedem: letela je na kratke relacije ge su cene letova bile konkurentne sa

vožnjom rumskim saobradajem. Na tržištima za kratke relacije brzina i pogonost su bile osuštinskog značaja za uspeh. Stoga je Soufhvvest osmislio strategiju koja mu je omogudila da

ukupno vreme putovanja za kupce svee na minimum, uključujudi izavanje karata iukrcavanje putnika u avion, kao i pružanje usluga van aeroroma pogonih za obavljanjeposlova ili provođenje omora u grau. Jenostavno i efektivno, čak i anas. Vremenskaskala istorijskog razvoja Southwesta prikazana je u 1. prikazu.

Kao što viite, Southwest je imao inamičnu i impresivnu korporativnu istoriju. Kompanija je

zaobila poštovanje ostalih konkurenata iz oblasti vazuhoplovstva, ali i rugih biznisa širomsveta.

1Preuzeto iz: Coulter M., Strategijski menažment na elu, Data Status, Beogra, 2010, str. 391-399.




Strana | 2

TRENUTNE OPERACIJE

Southwest Airlines važi za nacionalnu niskotarifnu avio-kompaniju sa visokim procentom

zaovoljstva svojih klijenata. Saobrada prvenstveno na kratkim i srenjim relacijama sa

uslugom koja podrazumeva samo jednu kategoriju sedišta u avionu namenjenuprevashodno putnicima koji putuju poslovno i onima koji putuju na odmor. Njen pristup je

bio a se usmeri isključivo na ,,point-to-point" (eng. point-to-point- saobradanje irektno od

polazišta o krajnjeg oreišta) umesto na ,,hub-and-spoke" (eng. hub-and-spoke - linije

koje povezuju najveda čvorišta vazušnih puteva) sistem usluga na tržištu. Ovaj ,,point-to-

point" sistem omogudava više irektnih letova za klijente i maksimalno smanjuje broj

preseanja, kašnjenja i ukupnog vremena putovanja. Otprilike 79% kli jenata Southwesta

putuje direktnim letom bez usputnih stajanja, pri čemu prosečna kilometraža za jenogputnika iznosi oko 1.000 km. Uprkos brojnim izazovima sa kojima se vazduhoplovna

inustrija suočava - visoki troškovi goriva, nestabilna ekonomska situacija i pooštrene mere

bezbednosti - 2006. goina je bila još jena goina ostignuda za Southwest, buudi a je tobila njena 34. godina profitabilnog poslovanja za redom (rekord u vazduhoplovnoj industriji)

i a je i alje prenjačila na svim ostalim kompanijama imajudi u viu a je po ko zna kojiput primila najmanji broj žalbi klijenata. Nekoliko strategijskih faktora mogu se izvojiti kaoključni za uspeh Southwesta.

Prikaz 1. Vremenska skala istorijskog razvoja Southwest Airlinesa.

1971. Počinje pružanje usluga prevoza putnika između Dalasa, Hjustona i San Antonija.

1974. Godina kada je prevezen milioniti putnik.

1976. Prevoz putnika počinje a se ovija i prema rugim gradovima u Teksasu: Ostinu, KorpusKristiju, El Pasou, Luboku i Midlandu-Odesi.

1977. Goina kaa je prevezen petmilioniti putnik i kaa su listirane akcije na njujorškoj berzi kaoLUV (po oblasti Love Fiel u Dalasu, seištu operacija kompanije).

1978. Herb Keleher, suosnivač, imenovan je za privremenog presenika, generalnog irektora ipreseavajudeg Upravnog obora.

1979. U 10 graova uveene su samostalne mašine za izavanje karata. Počinje saobradanje naliniji Dalas - Nju Orleans, prvi grad van Teksasa koji je dodat u ponudu.

1982. Keleher je imenovan za trajnog presenika, generalnog irektora i preseavajudegUpravnog obora. Pružanje usluga širi se i na San Francisko, Los Anđeles, San Dijego, LasVegas i Feniks.

1984. Četvrta godina za redom da Southwest osvaja prvo mesto na rang-listi zadovoljstva klijenata

pruženom uslugom.

1986. Proslava petnaestogoišnjice niskih cena, obrih vremena i obrog raspoloženja!

1987. Šesta godina za redom kako Southwest osvaja nagradu za najbolji postignuti rekord za

zadovoljstvo kupaca među svim kontinentalnim američkim avio-kompanijama.

1988. Kompanija osvaja takmičenje aviokompanija (Trostruka kruna) Triple Crown: za najbolji

rekor u stizanju na vreme, najbolje rukovanje prtljagom i najmanji broj žalbi kupaca.

1990. Kompanija ostvaruje najvedi iznos poslovnih prihoa o taa u iznosu o milijaru olara.




Strana | 3

1992. Kompanija osvaja prvo goišnje takmičenje Triple Crown - nešto što ni jenoj rugoj

kompaniji nije pošlo za rukom.

1993. Avioni počinju a saobradaju na istočnu obalu.

1994. Lansiran sistem putovanja bez izdavanja karata.

1996. Kompanija nastavlja svoj impresivan rekor osvajanja takmičenja Triple Crown - osvaja peto

takmičenje po reu.

2001. Southwest zvanično slavi 30 goina svoga postojanja i uvoi novu Сапуоп Blue šemu boja zaeksterijer svoje flote. Keleher napušta mesto presenika i generalnog irektora.

2003. Zbog uspešnosti interneta i sve manjeg broja poziva, Southwest olučuje a zatvori tri svojacentra za rezervacije u Dalasu, Litl Roku i Solt Lejk Sitiju. Ugrađuje takozvane winglets (eng.winglets - krilca koja se pod pravim uglom postavljaju na vrhove krila i rai poboljšanjaperformansi svoje flote aviona tipa boeing 737.

2004. Prikazana je premijera rijaliti šoua Airline koja prati živote putnika i zaposlenih Southwesta i

svakonevne nevolje sa kojima se oni susredu na nekima o glavnih aeroroma kompanije.

2005. Uveden DINGI Prvi direktni link ove vrste koji klijentima momentalno dostavlja najaktuelnije

informacije o najboljim ponudama za avione na njihove računare.

2006. Trieset četvrta goina za reom otkako kompanija profitabilno posluje; najvedaaviokompanija u SAD po broju prevezenih putnika.

Prenost niskih troškova

Istorijski gledano, kompanija Southwest je uživala značajnu troškovnu prednost u poređenju

sa ostalim tradicionalnim avio-prevoznicima, pri čemu niski operativni troškovi i alje čine jednu od njenih glavnih konkurentskih prednosti. Kako Southwestu polazi za rukom a zaržitroškove na tako niskom nivou? Jean o bitnijih elemenata je to što upotrebljava isključivo

jedan tip letelice - boeing 737 - što oprinosi jednostavnijem redu letenja, operacijama i

oržavanju. Avioni imaju ientične konfiguracije, što ih čini lakim za rukovanje, oržavanje iservisiranje. Flota kompanijinih aviona je takođe mlaa i obro oržavana. Polovinom 2007.goine Southwest je imao flotu o 490 boeinga 737 prosečne starosti od 9 godina.

(Poručeno je 28 aviona u 2007. goini; 34 u 2008. goini, 36 u 2009. goini i 176 o 2010 -

2012. goine. Ovi de avioni zameniti stare u floti i dodati po potrebi kapacitet.) Svaki avion u

proseku ima seam letova nevno, pri čemu prosečno vreme upotrebe svakog o njih u

toku dana iznosi 1 2 i po sati. Kompanija je takođe svoju flotu opremila oatno ugrađenimzaobljenim wingletima, t j. krilašcima (oacima na vrhu krila) rai uštee na gorivu i

poboljšanja performansi. Ova krilca oprinose povedanju ometa aviona, uštei goriva,smanjenju troškova oržavanja motora i buke pri uzletanju.

Druga operativna strategija koju je Southwest primenio i koja mu je omogudila a za- ržitroškove na niskom nivou jeste uvođenje automatizovanih procesa. Southwest je na vreme

prepoznao sve prednosti automatizacije. Bila je to prva avio-kompanija koja je uvela opciju

putovanja bez karte (1994), eliminišudi potrebu za njenom izradom i štampanjem. U toku

2006. goine, više o 94% klijenata Southwesta opredelilo se za opciju bez papirne karte.

Uz pooštrene mere bezbenosti koje su uveene nakon 11. septembra 2001. godine i

sprečenog terorističkog napaa u Lononu 2006. goine, Southwest se oslanjao na




Strana | 4

automatizaciju u sprovođenju tih mera. Kompanija je ujeno investirala pozamašne sumenovca u izgradnju objekata, nabavku opreme i tehnologije a bi što efikasnije mogla aodgovori na zahteve svojih klijenata, koji sada na raspolaganju imaju mnoštvo alternativnih

načina za preuzimanje boring karata (za ukrcavanje na avion) i koji ne moraju a čekaju uredovima za pultom za izdavanje karata i na izlaznim kapijama. Etikete za prtljag su

kompjuterski generisane, baš kao i automatizovane bording karte, pa ih kupci mogu preuzeti

sa brojnih mesta širom aeroroma. Southwest takođe ima i samouslužne kioske za brzočekiranje i izavanje boring karata, na kojima kupci mogu čekirati svoj prtljag i poignuti

boring karte za preseanje. Kupci ujeno mogu a čekiraju svoj pr tljag i uzmu svoje

bording karte putem interneta na Southwestovom veb-sajtu. Ovakve opcije koriste

kli jentima, ali i samoj kompaniji jer je potrebno manje zaposlenih koji de pružati ove usluge.

Kompanija je i na ruge načine profitirala o svog veb-sajta. Southwest je bila među prvimkompanijama koje su osnovale svoj veb-sajt, a danas je, prema ostvarenom obimu prodaje i

prihoda, Southwest.com voedi veb-sajt među avioprevoznicima. Tokom 2006. godine

otprilike 70% prihoda od putnika ostvareno je putem veb-sajta kompanije. Buudi a se ovaj

procenat iz goine u goinu povedavao, jasno je a je veb-sajt bio i a de i ubuude ostatisuštinski eo kompanijine strategije za ostvarivanje prihoda od putnika.

Southwest se, između ostalog, opreelio a svojim poslovnim operacijama upravlja sasatelitskih aerodroma koji su smešteni na povoljnim lokacijama i aerodroma u centru grada,

na kojima su gužve po pravilu manje u onosu na centralne aerorome , koje koriste ostale

kompanije a koji su po pravilu dosta udaljeni od glavne poslovne četvrti grada. Ova

operativna strategija omogudava vedu iskorišdenost aktive buudi a je vreme zaržavanjaaviona na pisti između letova (eng. gate turnaround] kratko (trenutno, vreme zaržavanjaaviona Southwesta na pisti iznosi u proseku 25 minuta) i da se avioni mogu vinuti nazad u

vazuh prevozedi još putnika. Suosnivač Southwesta, Herb Keleher, imao je običaj a kažea se novac ne zarađuje „seedi" na zemlji. Kratko vreme zaržavanja ujeno znači akompaniji nije potreban toliki prostor za letelice i izlazne kapije.

Legendarna usluga kupcima

Southwest kupcima pruža ono što žele - oličnu uslugu po niskim cenama. Pri tom,

Southwest ne privlači samo veliki broj putnika; on voi računa i o tome a oni uvek buuzaovoljni. Ved dvanaestu godinu za redom Southwest drži prvo mesto na rang-listi

Goišnjeg ineksa zaovoljstva američkih klijenata (eng. American Customer Satisfaction

Index) kao avio-kompanija sa najvedim stepenom zaovoljstva klijenata pruženim uslugama.Southwest je 2006. goine, prema rezultatima anketa američkog Ministarstva transporta ukojima je ispitivano a li su klijenti svih vedih avio-kompanija zadovoljni i da li se one

priržavaju rea letenja, obio najviše ocene. Ova čast usleila je kao logičan nastavak sobzirom na to da je Southwest prethodno trinaest godina za reom, prema Izveštajupotrošača o avio-prevozu (eng. Air Travel Consumer Report) koji objavljuje Ministarstvo

transporta, ržao voede mesto kao kompanija sa najmanjim brojem žalbi klijenata. Udrugoj anketi iz oblasti vazduhoplovstva, u izveštaju o oceni kvaliteta usluga avio-prevoznika

(eng. Airline Quality Rating), navoi se a Southwest „konstantno rži prvo mesto kaokompanija sa najmanjom stopom žalbi klijenata u ovoj elatnosti."




Strana | 5

Southwest je formalizovao svoju posvedenost zadovoljstvu kupaca usvajanjem

sveobuhvatnog plana po nazivom Customer Service Commitment (posvedenost usluživanjukupaca), kojim se u prvi plan ističu mere koje kompanija preduzima sa ciljem promovisanja

najvišeg kvaliteta usluge kupcima. Ovaj plan obuhvata čitavu paletu pitanja koja bi kupcimamogla biti sporna, počev o rukovanja prtljagom i bezbenosti putnika, preko kašnjenja iotkazanih letova, sve do refuniranja novca. Kompanija je toliko preana usluživanju kupacaa ima osobu čija je zvanična funkcija viši menažer za proaktivne komunikacije sa kupcima.Ova osoba provoi „svoj vanaestočasovni rani an otkrivajudi kako je Southwestrazočarala svoje kupce a potom ogovarajudi na primebe slanjem pisama izvinjenja u ime

kompanije".

Misija kompanije postavlja temelje za njenu posvedenost usluživanju kupaca. Na veb- sajtu

kompanije navoi se a „misija Southwest Airlinesa jeste posvedenost pružanju usluge

kupcima najvišeg kvaliteta isporučene uz osedaj topline, prijateljstva, sopstvenog ponosa iduha kompanije."

Iskaz o misiji utiče na način na koji zaposleni u Southwestu obavljaju svoj posao. Njime je u

prvi plan istaknuta snažna želja kompanije a usluži svoje kupce i on zaposlenima služi kaoorijentir pri onošenju oluka koje se tiču pružanja usluge kupcima. Staviše, zaposleni stalno

napominju a je Southwest pre svega kompanija koja se bavi usluživanjem kupaca - a da je

avio-transport igrom slučaja n jena profesija. Cilj je prevesti kupce od tačke A o tačke B i

učiniti to na način koji je jenostavan i zabavan za kupce i profitabilan za kompaniju.

Southwest trenutno leti na 64 estinacije u 32 ržave širom SAD sa preko 3.300 letovadnevno. (Linija do San Franciska - koja je ukinuta 2001. godine - ponovo je uvedena avgusta

2007. godine). Southwest je 2005. godine potpisao svoj prvi ugovor o zajeničkom

korišdenju linija (tzv. coesharing aranžman) sa ATA Airlinesom. Ugovor previđa aSouthwest i ATA plasiraju i proaju karte za oređene letove na rutama one ruge. Takvasavezništva u zajeničkom poslovanju prilično su česta pojava među rugim vedimameričkim avio-prevoznicima. Southwest/ATA zajeničko korišdenje linija porazumeva aSouthwestovi klijenti saa mogu a se povežu sa lokacijama koje kompanija ne opslužuje,kao što su Havaji, aerorom LaGuaria u Njujorku i Reagan National Airport u Vašingtonu

Prikaz 2. Interesantne činjenice u vezi sa Southwest Airlinesom

Southwest je 2006. godine primio 284.827 rezimea i zaposlio 3.363 nova zaposlena.

Southwest je u foku 2006. godine poslužio 61,5 miliona limenki gaziranih pida, sokova i voe;10,9 miliona alkoholnih napitaka; 5 miliona kesica pereca; 93,8 miliona kesica kikirikija; 16

miliona pakovanja grisina i 35,4 miliona ostalih grickalica.

Southwest je tokom 2006. goine potrošio 1,6 milijari galona mlaznog goriva.

Southwest je 2006. goine prevezao 130 miliona kilograma tovara i pošte.

Najkradi Southwestov nevni let je na relaciji između Fort Majersa (RSW) i Orlana (МСО) (210kilometara). Najuži Southwestov nevni let je na relaciji između Filaelfije (PHL) i Ouklana(OAK) (4.000 kilometara).

Southwest ima 1.133 venčanih parova, što de redi a 2.266 Southwestovih zaposlenih ima

supružnika koji takođe radi za kompaniju.

Izvor: Southwest Airiines, [www.Southwest.com+, 20. maj 2007. © Southwest Airlines Co. Sva prava zaržana.




Strana | 6

Uz visoku frekventnost letova i opsežan sistem ruta, kupci imaju pogodnost i pouzdanost sa

mnoštvom alternativa a otputuju ge i kaa to požele. Kombinacija jeftinih, dobro

raspoređenih i čestih letova i Ijubaznog osoblja koje pruža usluge kupcima čini a Southwestdo- minira vedim elom tržišta koja opslužuje. Deset aerodroma sa kojima je Southwest

2006. goine najviše poslovala su Las Vegas, Chicago Miway, Phoenix, Baltimore-Washington, Oakland, Houston Hobby, Dallas (Love Field), Los Angeles (Los Angeles

Intemational), Orlando i San Diego.

U prikazu 2. navedene su neke ruge interesantne činjenice vezane za Southwest Airlines.

KULTURA I LJUDI SOUTHWESTA

Glavni razlog Southwestovog uspeha jesu njegova kultura i njegovi ljudi. Southwest ima

jenu o najneobičnijih kultura poslovanja među svim poznatijim američkim korporacijama

koje postoje. To je kultura koja se olikuje živošdu, ali često i porugljivošdu(neuviđavnošdu), osta nalik njenom legenarnom osnivaču Herbu Keleheru. U zgradi

direkcije kompanije zidovi su pokriveni sa preko 10.000 okvira za slike u ko jima su izloženefotografije kudnih l jubimaca zaposlenih, Herba obučenog kao Elvis ili prerušenog u žensko,stjuaresa u minisuknjama i karikaturama Southwestovih aviona koji glođu letelice

konkurentskih avioprevoznika. Tu su i plišane mee i ružičasti flamingosi. Prostorijama se

razleže smeh, a malo ko se može vieti a nosi kravatu. Čak je i generalni direktor Geri C.

Keli (Gary C. Kellеу), inače bivši računovođa blage naravi, šokirao svoje saradnike kada se na

zabavi koju je kompanija priredila povodom Nodi veštica pojavio prerušen u Džina Simonsa*Gene Simmons), frontmena rok grupe Kiss. Za pomodno osoblje leta postala je uobičajenapraksa a se tokom leta oblače kao Uskršnji zeka ili a nose maske za Nod veštica, zavisno

o praznika o kome je reč. Sakrivali bi se u pregraama za ručni prtljag izna seišta i iskakalipre putnike koji bi prvi otvorili pregrau. Međutim, bez obzira na to koliko sve ovo zabavnoi luckasto bilo, niko u Southwestu ne gubi iz via činjenicu a je primarni fokus na kupcima(klijentima). Ovo je bilo i više nego očigleno u nedeljama posle 11. septembra, kada je

smeh utihnuo. I nije bilo potrebe za dopisom iz zgrade direkcije da bi zaposleni znali kako da

se ponašaju za vreme ovog teškog perioa. Oni su bili svesni a su uobičajene šale i pošalicesa putnicima i kostimi za Nod veštica postali nepriklani u novonastaloj situaciji. Međutim,nekih šest meseci kasnije putnici su putem i-mejlova i datih komentara nagovestili da su

ponovo spremni za Southwestov bren zabave. Ali čak i sada, zaposleni imaju obzira prema

kupcima i znaju kaa a „smanje oživljaj".

Aprila 2006. goine, Southwest je zašao tamo ge nijean avio-prevoznik nije zašao ranije -

omen blogosfere. Igrajudi po ko zna koji put ulogu odmetnika, kompanija je lansirala svoj

blog, Nuts About Southwest (Lud za Southwestom), „koji omogudava kupcima a zavireunutar kulture i operacija Southwest Airlinesa". Korporativni blog,

[www.blogsouthwest.com] ima 30 blogera - od zaposlenih koji dolaze u direktan kontakt sa

kupcima do onih koji „rae u pozaini" - pomodnog osoblja na letu, pilota, planera realetenja, mehaničara i mnogih rugih. Blog nui kupcima olično mesto za otvoren dijalog.

Predsednica Southwest Aira, Kolin Baret (Colleen Barreff) kaže: ,,U prvo sam vreme, kaa

smo tek bili pokrenuli blog, često govorila Ijuima a ga smatram, takoredi, izvrsnom




Strana | 7

laboratorijom za usluge kupcima, međutim, on je vremenom prerastao u mnogo više otoga."

Southwest priznaje a za svoj uspeh ima a zahvali svojim Ijuima i ističe činjenicu da su

Ijudi njegova najvrednija imovina. Kompanija ima u vidu najbolje interese svojih zaposlenih i

nastoji da ponudi zabavne i izazovne poslove. Takođe voi računa o svojim zaposlenima. Southwest je bila prva američka avio-kompanija koja je ponudila plan o podeli profita sa

zaposlenima (1974). Danas, zaposleni poseduju otprilike 10% akcija kompanije. Zaposleni

Southwesta poznati su po svojoj posvedenosti kompaniji i uhu Southwesta, što neiznenađuje s obzirom na to a kompanija uživa reputaciju oličnog mesta za ra. Brojrezimea koji primi svake godine (gotovo 285.000 u 2006. godini) dodatno dokazuje da se

Southwest smatra oličnim mestom za ra. Krajem 2006. goine Southwest je imao gotovo33.000 zaposlenih: 40% u oseku za letačke operacije, 6% u oseku za oržavanje

vazuhoplova i pratede opreme i sistema, 41% u oseku za pružanje usluga na zemlji, uslugekupcima i usluge vezane za oržavanje i inspekciju flote i 13% u oseku za menažment,

računovostvo, marketing i sporenim ranim mestima.

Kompanija, naravno, želi a bue najbolja među najboljima. Kandidati za posao prolaze kroz

rigorozan proces intervjuisanja koji može a traje i po šest neelja. Pošto obiju posao, 20%priošlica ne završi' uspešno perio obuke. ,,Ne zaržavamo ih ukoliko se ne uklapaju u našukulturu. Mnogi misle a smo opušteni, luckasti, ali svest o isciplini je ko nas itekakozastupljena." Onima koji prođu obuku pruža se sva porška koja im je potrebna a bi uspeliu poslu. Southwest je oduvek primenjivao pristup koji se zasniva na ukazivanju poverenja

zaposlenima i njihovom osposobljavanju da efektivno donose odluke prilikom obavljanja

svog posla.

Mnogi l jui pogrešno pretpostavljaju a je razlog izvanrenog onosa Southwesta sanjegovim ljudima (zaposlenima) nepostojanje sindikata, a istina je zapravo sasvim suprot-

na. Više o četiri o pet zaposlenih u Southwestu (njih otprilike 82%) su članovi sinikata.Međutim, čak i u oba kaa su ruge avio-kompanije sa velikom zastupljenošdu sindikata

otpuštale zaposlene i tražile poprilično veliko smanjenje plata svojim zaposlenima,

Southwest je ugovarao nove poslove, o kojih se očekivalo a zaposlenima onesu vedenaknae i bolje beneficije. Kompanija je ponosna na svoju reputaciju oličnog mesta za rad i

svesna je činjenice a su l jui koji tu rae ivni. Žele a im pokažu a ih uvažavaju, a seprema njima ophoe sa poštovanjem i a ih nagrae za njihovu prouktivnost. Međutim,Southwest ujeno shvata i koliko je bitno a kompanija zarži strukturu niskih troškova.Ukoliko to izgubi, buudnost kompanije bi mogla biti oveena u pitanje.

FINANSIJSKI VRHUNCI

Ostvariti niz o 34 goine profitabilnosti za reom u elatnosti koja važi za jenu onajzahtevnijih i najkonkurentnijih, prilično je veliko ostignude. Tokom 2006. goine prihodi

su porasli za 19,8% iznosedi 9,086 milijari olara; operativni troškovi su porasli za 18,9% na8,1 milijaru olara; ok je neto priho bio uvedan za 3,1%, onosno 499 miliona olara.Kompanijin faktor opteredenja (merilo koje označava ispunjenost aviona - eng. passenger

loa factor) iznosio je 73,1%, što je porast u onosu na 2005. goinu kaa je iznosio 70,9%.(Faktor opteredenosti je merilo prouktivnosti ili iskorišdenosti kapaciteta koje koriste




Strana | 8

transportne kompanije. Izračunava se tako što se prihoi putničke milje /eng. revenuepassenger miles/ poele miljama raspoloživih seišta /eng. available seat miles/).

Kompletne finansijske informacije možete pronadi na veb-sajtu kompanije, [www.

southwest.com].

NAGRADE I PRIZNANJA KOJA JE KOMPANIJA PRIMILA

Kaa obavljate izvanrean posao, ona stičete priznanje rugih i Southwest tu nije izuzetak.

Navodimo neke od mnogobrojnih nagrada koje je kompanija primila tokom 2006. i 2007.

godine:

Jedanaestu godinu za redom jedna je od najbolje pozicioniranih kompanija na rang-

listi najcenjenijih kompanija koju časopis Fortune objavljuje na goišnjem nivou.Goine 2007. zauzela je peto, a 2006. goine trede mesto na rang listi.

Osmu goinu za reom časopis Business Ethics proglasio je za kompaniju za jenog

o 100 najboljih članova američkog ruštva. Našla se 2007. goine na rang listi šampiona u usluživanju kupaca koju je prvi put

taa objavio časopis Business Week.

Časopis Business Weeek je svrstao na sami vrh svoje rang-liste 50 najboljih mesta za

izgradnju karijere.

Seam goina za reom se nalazila na listi 100 najboljih korporacija za vođstvo upružanju prilika za Hispanoamerikance koju objavljuje časopis Hispanic.

Goine 2006. se našla na listi najinovativnijih svetskih kompanija, koju objavljuje

časopis Business Week.

AVIO-INDUSTRIJA I GLAVNI KONKURENTI

U avio-inustriji vlaa žestoka konkurencija. Brojni eksterni faktori utiču na profitabilnostsvakog o konkurenata. Glavna neizvesnost sa kojom se avioinustrija trenutno suočava

jesu cene goriva. Avio-kompanijama je gorivo neophodno da bi poslovale pa se promene u

cenama mlaznog goriva i te kako oražavaju na njihovo poslovanje. Southwest je obezbedila

soline zalihe goriva putem hežinga (eng. fuel heging - poslovna strategija gde kompanije

unapred kupuju velike količine goriva a bi izbegle rizik o povedanja cene istog ubuudnosti - prim. prev.) sve o 2009. goine po ceni o 50 olara po barelu, što joj pruža iviše nego ovoljnu zaštitu protiv eventualnih oscilacija u cenama mlaznog goriva. Međutim,

ove cene su više nego što su bile tokom proteklih nekoliko goina kaa su iznosile nekih 36dolara po barelu ili manje.

U druge neizvesnosti ove delatnosti spadaju ekonomski uslovi u SAD i rezultirajuda potražnjakupaca, kao i kontinuirana izloženost egzogenim ogađajima (poput terorističkih napaa)koji imaju potencijal a nepovoljno utiču na avioprevoz. Među ostale karakteristike koje

vazuhoplovnu inustriju čine ranjivom spaaju:

Izuzetno je kapitalno-intenzivna.

Postoje ogromni fiksni troškovi.

Zahteva potrošnju ogromne količine goriva, a buudi a su izglei za uvođenjem

alternativnih izvora energije mali, položna je uticaju globalnih političkih zbivanja.




Strana | 9

Ovo je radno-intenzivna delatnost i svakim je danom sve manje kvalifikovanih

radnika koji bi popunili radna mesta.

Ne postoji tako nešto kao što su zalihe proizvoa ili „vreme života na polici" -

nepopunjeno seište na letu ne može se staviti među zalihe i proati kasnije.

Prilično je izražena izloženost uticaju privrenih ciklusa jer je potražnja za prevozom

putnika velikim delom diskreciona.

Rigorozno je regulisana i oporezovana o ržave.

Konkurenti su takođe za petama Southwestu. Premda je nekoliko njih, ouše prilično

bezuspešno, u prošlosti pokušalo a prekopira Southvvstovu formulu, konkurenti poput

JetBluea i AirTrana privukli su pažnju Southwestovog menažment tima. I jean i rugi su jaki, inovativni i niskotarifni avio-prevoznici. AirTran Holings, sa seištem u Ohaju, rastao jeprilično brzo, poslujudi prevashono iz svoje baze u Atlanti. U nastojanju a proširi svojeposlovanje, AirTran pokušava a otkupi jenog manjeg rivala - Midwest Air Group. Premda

se Miwest o saa opirao neprijateljskom preuzimanju, Air Tran je „korak bliže

preuzimanju Midwest Airlinesa s obzirom na izjavu da je osvojio poršku 57% akcionaraMidwest Air Group u nadmetanju za neprijateljsko preuzimanje avio-kompanije". A

kompanija JetBlue je o sebi bila izgradila vrlo pozitivnu reputaciju u avio-industriji pre

čuvenog fijaska u oblasti usluživanja kupaca koji se dogodio februara 2007. godine kada

njeni operativni sistemi nisu uspeli a izađu na kraj sa posleicama snežne oluje. Saa imasopstveni niz problema kojima treba da se pozabavi. Uprkos tome, Southwest je i te kako

svestan a treba na oku a rži i JetBlue i AirTran. Ostali međunaroni avio-prevoznici

(poput kompanija American Airlines, Delta Airlines i Unite Airlines) rešavali su mnoge svojefunamentalne probleme smanjivanjem troškova poslovanja, prema su još uvek aleko otoga da postanu ozbiljna pretnja.

BUDUĆNOST

Southwest Airlines prestavlja svojevrstan izuzetak među avio-kompanijama. Njegove

poslovne performanse su konstantno bile među najboljima u oblasti vazduhoplovstva

Međutim, Southwest se suočava sa nekim vrlo ozbiljnim izazovima u nastojanju a zaržisvoju liersku poziciju u konkurentskoj utakmici. Izraženi cenovni pritisci bili su povo akompanija sprovee neke agresivne mere rai poboljšanja svoje prouktivnosti, kao što su:ukianje pladanja provizije na letove koje su bukirali traicionalni putni agenti,

objedinjavanje svojih operativnih centara za rezervacije i podsticanje zaposlenih da nastave

a tragaju za inovativnim načinima za bolje vođenje posla. lako je Southwest i alje jena oaviokompanija sa najnižim troškovima u ovoj oblasti, troškovi iz ana u an sve više rastu.Ključna metrica koja se koristi u vazduhoplovstvu jesu operativni troškovi po miljamaraspoloživih seišta. U 2002. goini za Southwest su oni iznosili 7,52 centa, a u 2006. godini

8,80 centi. Međutim, operativni troškovi svih velikih avioprevoznika kredu se između 9 i 13centi, pri čemu se i same ove kompanije suočavaju sa povedanim operativnim troškovima.Držanje troškova po kontrolom i oržavanje svoje kulture u životu ključni su izazovi kojistoje na Southwestovom putu ka aljem širenju svoga poslovanja i učvršdivanju svoje ulogevoedeg vrhunskog igrača u ovoj grani inustrije




Strana | 10

Izvori:

B. Mutzbaugh, "AirTran'a Step Closer' to Taking Over Midwest Airlines", USA

Today.com, 17. maj 2007;

M. Trorrman i S. Сагеу, "As Рау Falls, Airlines Struggle to Fill Jobs", Wall StreetJournal, 16. maj 2007, str. A1+;

Southwest Airlines [www.southwest.com] i Hoover's Online [www.hoovers.com], 8.

maj 2007;

B. De Lollis, "A Blueprint for the Airline lndustry?", USA Today, 7. maj 2007, str. 1B+;

S. McCartney, "Southwest Makes Inroads at Hubs", Wall Street Journal, 1. maj 2007,

str. D3: Press Release, "Southwest Airlines Is Nuts about Blogging"

[www.southwest.com], 27. april 2007;

B. D. Bowen i D. E. Headley, "2007 Airline Quality Ra- ting",

[http://aqr.aero/aqrreports/AQR200full.pdf], april 2007;

D. Reed, "Are Extra Fees in Southwests Future?", USA Today, 26. mart 2007, str. 1B;

"America's Most Admired Companies 2007", CNNMoney.com, 19. mart 2007;

J. Bailey, "Airlines Learn to Fly on a Wing and an Apology", New York Times Online,

18. mart 2007;

D. Reed, "At 35, Southwests Strategy Gets More Complicated", USA Today, 11. jul

2006, str. 1B+;

D. Reed, "So- uthwest Closer to Assigned Seating", USA Today, 21. jun 2006, str. 1B;

"Air Tran's Scrappy Rise in Atlanta", New York Times Online, 22. april 2006;

W. Zellner, "Dresses to Kill... Competitors", Business Week, 21. februar 2005, str. 60-

62; i G. Donnelly, "Recruiting Retenh'on", CFO, mart 2000, str. 68-76.

Documents

Analiza Slucaja - Southwest Airlines