Analiza Stakeholderilor

8/9/2019 Analiza Stakeholderilor

1/14

2.4 Sistemul i rolul stakeholderilor n managementul strategic. Definire i

tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor.

A a cum au observat majoritatea autorilor de renume interna ional care au abordat i

analizat problematica extrem de complex a legturii i influen ei stakeholderilot asupra

procesului de planificare i management strategic i a a cum rezult i din modele teoretice

i practice de management strategic prezentate n capitolele anterioare, no iunea de

stakeholder a dobndit n ultimii ! de ani un rol foarte important n teoria i practica

managementului din sectorul public i non"guvernamental, aceasta referindu"se n esen la

persoane, grupuri sau organiza ii care trebuie s fie luate n considerare de ctre liderii,

managerii i personalul din prima linie al unei organiza ii #$r%son, !!&'()

Definirea conceptului de stakeholder

*entru a avea o n elegere mai clar asupra rolului i importan ei stakeholderilor n

procesul de management strategic din sectorul public se impune o definire complex i o

analiz a diferitelor abordri cu privire la acest concept)

Astfel, o prim defini ie poate fi considerat cea a lui +) d-ard .reeman care n

cartea sa, intitulat Strategic Management. A Stakeholder Approachdefine te stakeholder"

ul ca fiind orice persoan sau grup de persoane care pot afecta sau pot fi afectate de

realizarea obiectivelor unei organiza ii #/01&'&2()

3lterior, 4utt i $ackoff sunt mai aplica i n definirea acestui concept, ei considernd

stakeholderii ca fiind toate acele pr i (interesate) care pot fi afectate sau afecteaz

(influen eaz) strategia unei organiza ii #/00'&50()

$r%son este i mai concret i consider c stakeholderii reprezint orice persoan

grup sau organiza ie care poate pretinde c are un drept cu privire la aten ia resursele sau

rezultatele unei organiza ii sau este influen at de rezultatele acesteia #/006!"#()

den i Ackerman, n schimb, consider c orice persoan sau mic grup care are

puterea s rspund la s negocieze cu i s schimbe viitorul strategic al unei organiza ii

poate fi definit ca stakeholder #/001'//7()

8e asemenea, 9ohn i :choles definesc stakeholderii drept acele persoane sau

grupuri care depind de o organiza ie pentru realizarea propriilor scopuri i obiective i de

care organiza ia respectiv la r$ndul su este dependent #!!'!2()

Astfel, $r%son n articolul su din anul !!&, intitulat %hat to do &hen Stakeholder


2/14

Matters. Stakeholder 'dentification and Analsis echni*ues+, concluzioneaz faptul c de i

definirea i abordrile acestui concept sunt extrem de diversificate n literatura de

specialitate, esen ial este faptul c rolul stakeholderilor este acela de a crea i a sus ine

coali iile de sprijin, de a asigura viabilitatea pe termen lung a unei organiza ii, precum i a

politicilor, planurilor i programelor elaborate) ;a fel de important este i faptul c i nteresele

i a teptrile stakeholderilor cheie ai unei organiza ii trebuie satisfcute cel pu in la un nivel

minimal astfel ,nc$t politicile publice organiza iile comunit ile locale i chiar statele i

civiliza iile s poat evita e ecul i falimentul #$r%son , !!&'5()

Rolul i importan a stakeholderilor n procesul de management strategic

ai mult dect att, ea subliniaz faptul c ignorarea nemul umirii crescnde a popula iei,

punerea pe primul plan a propriei persoane i a stimei de sine, precum i iluzia men inerii

unui statut #iluzia invulnerabilit ii propriului statut( reprezint trei atitudini care pot genera

nebunia i extrapolnd la problematica implicrii i rolului stakeholderilor n procesul de

management strategic, un astfel de comportament poate genera e ecul total al unui plan

strategic i al strategiei de dezvoltare a unei organiza ii, comunit i sau stat)

8e asemenea, incapacitatea de a acorda aten ia cuvenit informa iilor i

problemelor stakeholderilor reprezint o scpare ,n g$ndirea i ac iunea strategic a

managementului unei organiza ii , care va conduce n mod predictibil la nregistrarea

unui nivel sczut al performan ei, la un e ec complet sau chiar la un dezastru al

1 Informaiile prezentate n acest subcapitol de bazeaz pe articolul lui J. M.

Bryson, What to do when Stakeholder Matters. Stakeholder Identifcation and

Analysis Techniques, Public Manae!ent "e#iew, 200, pp. 21!"#.

2 Idem


3/14

activit ii strategice desf urate)

Acest lucru este accentuat i de lucrarea lui *aul 4utt@s, %h -ecisions aildin anul

!!, care i fundamenteaz opinia pe un studiu realizat pe baza a &!! de decizii strategice,

i anume aceea c mai mult de jumtate din aceste decizii e ueaz #nu sunt implementate,

sunt par ial implementate sau produc rezultate nesatisfctoare( din cauz faptului c

deciden ii nu acord importan intereselor i informa iilor de inute de ctre stekeholderii

cheie)

8e altfel, luarea ,n considerare a stakeholderilor reprezint un element absolut

esen ial al rezolvrii problemelor strategice datorit!

! /aturii interconectate a lumii adic a faptului c orice problem specific

sectorului public #economic, politic, legat de sntate, educa ie, protec ia

mediului, etc)( afecteaz i implic o mul ime de persoane, grupuri i organiza ii,

astfel nct nici o persoan sau organiza ie nu poate de ine n totalitate controlul n

ceea ce prive te solu ionarea respectivei probleme, iar anumite persoane, grupuri i

organiza ii trebuie s se implice i s" i asume responsabilitatea de ac iona pentru

rezolvarea problemei)! aptului c guvernarea i conducerea politic eficient a tuturor domeniilor din

sectorul public se transform ,ntr0o activitate de gestionare eficient a rela iilor

dintre stakeholderii acest aspect este determinat de faptul c ne ndreptm spre o

er n care re elele de stakeholderi sunt foarte importante i devin chiar mai

importante dect pie ele i ierarhiile, dup cum observ i Billiam *o-ell n articolul

/either Market nor 1ierarch! /et&ork orms of 2rganization#/00!() 3eformele de la nivel guvernamental i non0guvernamental care au cuprins ,ntreaga lume

subliniaz i ele necesitatea unei aten ii sporite acordate problematicii stakeholderilor.

8atorit faptului c importan a sporit acordat pie elor, participrii, flexibilit ii i

dereglementrii impune concentrarea aten iei asupra unei game mai largi de stakeholderi,

este aproape imposibil de imaginat, n contextul actual n care a gestiona nseamn a

guverna #to manage is to govern(, o administrare eficient a rela iilor cu pr ile interesate

fr o analiz adecvat a acestora)

Aten ia acordat stakeholderilor pe parcursul derulrii proceselor de management strategic

este determinat de faptul c succesul organiza iilor publice i implicit supravie uirea

acestora depinde de satisfacerea stakeholderilor cheie ,n concordan cu percep ia acestora

asupra a ceea ce este valoros pentru ei.

Aceasta se explic prin faptul c dac stakeholderii cheie nu sunt satisfcu i, cel pu in la un


4/14

nivel minimal, n conformitate cu criteriile acestora privind satisfac ia, consecin a fireasc

este c aceast situa ie va determina o schimbare, concretizat n reducerea alocrilor

bugetare, pierderea func iilor de ctre oficialii ale i sau numi i, neasumarea noilor ini iative

i a a mai departe #$r%son, /006'7()

Stakeholderii au un rol important i ,n evaluarea i ,ntrirea fezabilit ii ac iunilor politice

mai ales c$nd acestea au ca scop articularea i realizarea binelui comun.

vident c nu pot fi satisfcute interesele tuturor stakeholderilor i nu to i ace tia pot fi

implica i sau lua i n considerare n procesul de planificare strategic) 8e aceea este

important de men ionat faptul c alegerea referitoare la stabilirea stakeholderilor care au rol

cheie n acest proces este una eminamente politic, cu consecin e etice i care implic

judec i de valoare, precum i utilizarea unor proceduri juridice, ra ionale i bazate pe

legitimitate)


5/14

o decizie strategic extrem de important, avnd n vedere faptul c n acest proces oamenii

ar trebui s fie implica i dac de in informa ii care nu pot fi ob inute ntr"un alt mod sau

dintr"o alt surs sau dac participarea acestora este necesar pentru a asigura succesul

implementrii planului i ini iativelor strategice stabilite)


6/14

PUTERE

INTERE

S

Sczuta Ridicata

Sczut

Ridicat

ofert ar trebui s fie analizat i cine ar trebui s fie cooptat pentru elaborarea i

implementarea planului strategic)

Figura. atricea !utere "ersus #nteres

S$%#&' # ($')*+#

$- #& '+*&/* S&**&S

:ursa' elaborare proprie, !/5, adaptat dup 9)>) $r%son, %hat to do &hen Stakeholder

Matters. Stakeholder 'dentification and Analsis echni*ues 6ublic Management 3evie&

!!&, p) 5! i C) den i .) Ackermann, Making Strateg! he 7ourne of Strategic

Management, /001, p)/)

& Diagrama influen ei stakeholderilor aceast tehnic indic modul n care

stakeholderii din matricea putere versus interes se influen eaz reciproc)

6 atricea planificrii participrii aceast matrice adapteaz elementele i nivele

de participare public la func iile specifice managementului strategic, a a cum

rezult i din tabelul de mai jos #tabelul()

4ivelul participrii variaz de la un nivel minim de informare al stakeholderilor pn la

nivelul de mputernicire n care unora dintre stakeholderi le sunt acordate prerogativele i

autoritatea de adoptare a deciziilor finale)


7/14

*a0elul. atricea !lanificrii !articiprii

cti"it ile i func iile

managementului

strategic

0ordarea Stakeholderilor prin ceea ce presupune3

#nformare 'onsultare #mplicare 'ola0orare mputernicire

6romisiunea!

8 vom

informa.

6romisiunea!

8 vom

informa v

vom asculta i

v vom oferi

feedback

asupra

modului ,n

care aceste

intrriinfluen eaz

deciziile.

6romisiunea!

8om colabora.

pentru a v

asigura c

preocuprile

dvs. sunt luate

,n considerare

i se regsesc ,n

alternativele

strategiceconturate i v

vom oferi

feedback

asupra modului

,n care aceste

intrri

influen eaz

deciziile.

6romisiunea!

8om

,ncorpora

sfaturile i

recomandril

e dvs. ,n cea

mai mare

msur

posibil.

6romisiunea!

8om

implementa

ceea ce dvs.

decide i

+rganizareaparticiprii

Dez"oltarea

ideilorpentruinter"en iilestrategiceincluz6ndaiciFormularea!ro0lemelori 'utarea

de Solu ii7'onstruireaunei 'oali ii

de Spri8in n8urul

!ropuneriiStrategice&la0orate,e"izuite idoptate.

#mplementarea,

onitorizarea i

&"aluarea#nter"en iilor

Strategice


8/14



!!&, p) 5 i Enternational Association for *ublic *articipation@s, 6articipation Spectrum

of 9evel of 6ublic 6articipation, disponibil online la

http'FF---)iap)orgFdispla%common)cfmGanH6, verificat la data de / august !/5)

II. Dezvoltarea ideilor pentru interven iile strategice

Aceast categorie se refer formularea problemelor strategice i identificarea solu iilor

alternative pentru rezolvarea lor, precum i la n elegerea fezabilit ii politice a solu iilor

identificate) Cu alte cuvinte, formularea problemelor depinde de identificarea stakeholderilor

cheie i de n elegerea clar a intereselor i a teptrilor acestora, att a celor individuale ct i

a celor comune, astfel nct problemele s fie formulate de o asemenea manier nct s

existe posibilitatea real i practic a rezolvrii acestora)


9/14

supra"interese n jurul crora se coaguleaz att interesele individuale ale stakeholderilor, ct

i legturile care se creeaz n jurul acestor supra"interese) Aceast mapa este denumit

'dentificarea binelui comun i structura unui argument c$ tigtor deoarece ea are rolul de

identifica care este binele comun pentru un anumit grup de stakeholderi, precum i de a

indica cum ar trebui s fie construite argumentele pentru a atinge interesele ct mai multor

stakeholderi, ceea ce ar permite formarea coali iilor de sprijin necesare pentru adoptarea i

implementarea politicilor i programelor dezvoltate)

' Tehnica de identificare a intereselor individuale ale stakeholderilor care s

conduc la realizarea binelui comun aceast tehnic are c scop observarea

modului n care politicile, programele, proiectele trebuie s fie elaborate,

formulate, adaptate i vndute astfel nct stakeholderii s considere ca acestea

reprezint i promoveaz propriile interese)

=ehnica se bazeaz pe o serie de diagrame care indic cum diagrama individual baze ale

puterii direc ii de interes a fiecrui stakeholder poate fi conectat cu acea categorie de

supra"interese)

( Diagrama de inter)rela ionare a problemelor stakeholderilor " aceast tehnic

ajut la identificarea stakeholderilor care au un anumit interes legat de o problem

i indic modul n care un stakeholder poate fi conectat cu un alt stakeholder prin

intermediul intereselor i rela iilor pe care ace tia le au cu diferitele probleme

strategice)

Astfel diagrama rezultat indic modul n care identificarea i formularea problemelor

strategice poate genera rela ii de cooperare sau conflict ntre diferi i stakeholderi, a a cum

rezult din reprezentarea grafic de mai jos #figura('


10/14

GRUPUL A

GRUPUL B

GRUPUL C

GRUPUL D

GRUPUL 1

GRUPUL H

GRUPUL E

GRUPUL G

GRUPUL F

Problea !

Problea 1

Problea "

.igura)Diagrama de inter)rela ionare a problemelor stakeholderilor



!!&, p) 51 i 9 $r%ant, he Si5 -ilemmas of :ollaboration! 'nter0oranizational

relationship as -rama ";; ">?.

*+ apa definirii problemelor)cadru ale stakeholderilor " aceast tehnic,

dezvoltat de ctre Anderson, $r%son i Crosb% n /000, se bazeaz pe o adaptare

a tehnicii elaborate de 4utt i $ackoff n /00 i este util pentru definirea

problemelor strategice n a a manier nct s conduc la construirea unor coali ii

de sprijin care s garanteze adoptarea solu iilor alternative preferate i protejarea

lor pe parcursul procesului de implementare)A a cum rezult i din reprezentarea grafic de mai jos #figura( trebuie pus accentul pe

problemele n jurul crora se aduna un numr important de suporteri puternici i unul redus

de opozan i puternici astfel nct s se ob in formarea coali iilor de sprijin c tigtoare)


11/14

#$ozi%

ie

Sczuta Ridicata

Sczuta

Ridicata

Ridicat

Sczut

S

u$ort

,igura. apa definirii problemelor)cadru ale stakeholderilor

S$!+* S-%# S$!+* !$*'#

+!+& # S-%# +!+& # !$*'#



!!&, p) 51, Anderson, $r%son i Crosb%, 9eadership for the :ommon @ood eedback

/000 i /utt i ackoff Srategic Management of the 6ublic and hird Sector 2rganization!

A hanbook for 9eaders /00, p) /01 )

** atricea analizei etice ) aceast tehnic se bazeaz pe o matrice care are rolul de

a clarifica cine i ce conteaz din punct de vedere etic)

.olosirea matricei are scopul de a ndeplini att obliga iile de ordin deontologic #bazate pe

datorie(, ct i pe cele de ordin teleologic #bazate pe rezultate(, iar rezultatele acestei analize

ar trebui s indice care propuneri sau op iuni ar trebui s fie eliminate sau modificate pe baza

unor criterii de ordin etic)

III .Tehnici privind elaborarea- revizuirea i adoptarea propunerilor strategice

Aceast categorie se refer la analizele suplimentare care sunt necesare pentru definirea

acelor propuneri care pot ob ine suportul necesar n procesul de formulare i adoptare al

acestora i putem identifica aici trei tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor i

anume'* atricea privind suportul versus opozi ia stakeholderilor " aceast tehnic se

!uterea Stakeholderilor


12/14

Ca$acitatea Sta&e'olderilor de a i$lee(ta $olitici) $la(uri *au $ro$u(eri *trate+

Atracti,itatea

Politicilor)Pla(

urilor*au

Pro$u(erilor

Sczut Ridicat

Sczuta

Ridicata

bazeaz Mapa definirii problemelor0cadru ale stakeholderilor numai c n

aceast situa ie nu definirea problemelor"cadrul, ci anumite propuneri privind

solu ionarea problemelor sunt evaluate pe baza sus inerii, opozi iei i importan ei

acestora n raport cu interesele stakeholderilor)*/ Tehnica privind 0ucarea rolurilor stakeholderilor " aceasta se bazeaz pe tehnica

dezvoltat de den i Ackerman #/001(, prin care diferi i membrii ai echipei de

planificare joac rolul a diver i stakeholderi, cu scopul de a identifica propunerile

care corespund intereselor stakeholderilor i modului n care ace tia gndesc i n

jurul crora se pot construi coali ii de sprijin care s asigure o implementare

eficient a planului strategic)*1 atricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor " aceast

tehnic se bazeaz pe o evaluare a atractivit ii politicilor, planurilor, propunerilori op iunilor strategice raportat la capacitatea stakeholderilor de a le implementa

a a cum rezult i din reprezentarea grafic de mai jos #figura(' Figura. atricea atracti"itate politic "ersus capacitatea stakeholderilor



!!&, p) &&)

I2. Tehnici de implementarea a politicilor

=rebuie spus faptul c de i toate tehnicile anteriore sunt importante pentru procesul de


13/14

implementare al politicilor, avnd n vedere faptul ca ele au avut ca obiectiv identificarea i

formularea unor propuneri strategice care s c tige suportul stakehoderilor, totu i este foarte

important concentrarea echipei de planificare asupra stakeholderilor pe parcursul derulrii

procesului de implementare)

*3 atricea privind implementarea politicii de dezvoltare a strategiei 45olic6

Implementation 7trateg6 Development 8rid9" aceast tehnic ajut membrii

echipei de planificare s" i fac o imagine clar asupra a ceea ce este necesar

pentru implementarea strategiei i i ajut pe ace tia s dezvolte planuri de ac iune

care corespund intereselor i resurselor de care dispun stakeholderii)

Aceasta se bazeaz pe adaptarea unor tehnici dezvoltate de o serie de autori preocupa i de

domeniul managementului strategic, printre care' >eltsner #/07(, Coplin i I@;ear%

#/072(, Jaufman #/012( i Christensen #/005(, i se elaboreaz utiliznd diagrama baze ale

puterii B direc ii de interes matricea sus inere versus opozi ia stakeholderilor tehnica

privind 4ocul de roluri i matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilor ,

a a cum rezult din tabelul de mai jos'

*a0elul. atricea pri"ind implementarea politicii de dez"oltare a strategiei

7takeholde

ri

iz

sauintere

s

Resurs

e

Direc ii de

ac iunedeschise

stakeholderil

or

5robabilitat

ea imodalit i

de

participare

Influen a

" caprodus al

resurselor

i

participr

ii

Implica ii

pentrustrategia de

implementa

re

:lementel

e5lanului

de

ac iune

7takeholde

ri care

sus in

7takeholde

ri care se

opun



!!&, p) &6)


14/14

tehnicile de analiz i identificare a stakeholderilor, putem concluziona ca principalii

stakeholderi, care sunt implica i n procesul de management strategic specific

administra iei centrale i locale i care au un rol decisi" at6t n efortul de ela0orare i

implementare, ct i n succesul planurilor strategice i a strategiilor na ionale, locale sau

institu ionale, sunt urmtorii'

Deciden ii politici la nivel na ional avem membrii guvernelor #prim"ministru i

mini trii, efii direc iilor, autorit ilor i departamentelor guvernamentale( i membrii

parlamentului, iar la nivel local avem primarii, guvernatorii, pre edin ii de consilii

jude ene i membrii parlamentelor sau legislativelor locale #consiliile locale() ;et enii locuitorii unui stat, iar la nivel local ne referim la reziden ii comunit ilor

locale respective) 8e asemenea aici trebuie lua i in considerare i turi tii )

Anga0a ii institu iilor publice conducerea executiv a institu iilor publice,administratorii comunit ilor locale, func ionarii publici, personal contractual)

,urnizorii ne referim aici la serviciile publice de interes na ional i local sntate,

educa ie, asisten social, utilit i publice, etc) ;lien ii ace tia sunt cet eni ai comunit ilor i beneficiari ai serviciilor publice i

urmresc rezolvarea problemelor prioritare la nivel na ional, un nivel de trai mai

ridicat i un standard mai ridicat al calit ii serviciilor publice) Organiza iile non)guvernamentale aici sunt cuprinse i organiza iile comunitare,

asocia iile de locatari, grupurile de advocac%, organiza iile civice sau cet ene ti, grupurile de seniori, organiza iile care militeaz pentru protec ia mediului i a

patrimoniului cultural i natural, sindicate i patronate, etc) ass)media organiza iile de pres scris, televiziuni, mediul jurnalistic on"line, etc) ediul de afaceri companii na ionale i locale, asocia ii industriale i de business,

reprezentan i ai companiilor na ionale i locale) ediul academic ntregul sistemul de nv mnt care universit i, colegii, coli de

meserii, coli publice i private, etc) 8rupuri de presiune i interese.

Documents

Analiza Stakeholderilor