MANAGEMENTTermenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui cevaimpreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial:Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic

Analiza strategica a mediului

Analiza strategicA a mediului

Formularea unei strategii presupune ca intr-o prima faza sa se analizezetoate elementele care ar putea afecta in viitor aplicarea strategiei.Pozitia initiala a organizatiei este definita prin configuratia unui ansamblude factori organizationali delimitati conceptual in doua categorii:

• factori externi;

• factori interni.

Modificarea acestora induce schimbari la nivelul organizatiei. Delimitarea conceptuala acelor doua categorii de factori determina si o separare a mediului organizatiei in doua componente:

• mediul extern;

• mediul intern.

Conceptul de mediu extern si trasaturile sale

Indiferent de marimea sa sau alte caracterist ici proprii, orice organizatie este afectata, intr-o masuramai mare sau mai mica, de modificarile a ceea ce este denumit mediul extern(mediul inconjurator).

Analiza strategica trebuie sa aiba ca punct de pornire mediul extern al organizatiei deoarece, in aceasta etapa,probabilitatea ca cei care desfasoara aceasta analiza sa dea dovada de obiectivitate este mai mare. Daca analizadebuteaza cu diagnosticul intern al organizatiei, in momentul in care analiza depaseste cadrul acesteia,specialistii vor evalua subiectiv evenimentele externe, cautand mai curand fapte care sa le confirme asteptarile,decat elementele care influenteaza real activitatea organizatiei.

E. Yachtman si S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe careorganizatiile le partajeaza ori si le disputa1. Cea mai importanta limita a defintiei este reprezentata de sferaredusa circumscrisa mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reuneste ansamblul de informatii siresurse rare percepute astfel de anumiti membri ai organizatiei2. Criticabila este ideea potrivit careia mediulextern se compune din elementele perceptibile fiindca incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motiveobiective sau subiective, nu inseamna ca realul nu exista sau nu se manifesta. Apoi, nu toate evenimentele dinmediu au un impact imediat asupra intreprinderii. Bogdan Bacanu intelege prin mediul extern(inconjurator) alunei organizatii totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afecteaza intr-un felsau altul3.

Consideram ca mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, starilor, evenimentelorsi informatiilor ale caror manifestari continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile sa modificeechilibrul intreprinderii.

Analiza mediului extern trebuie sa se axeze pe doua directii principale:

-analiza mediului extern general;

-analiza mediului extern competitional.

Componentele fiecarui tip de mediu sunt redate in fig. 2.1.

Mediul extern prezinta o serie de trasaturi caracteristice. El este dinamic, complex si incert.Dinamismul mediului se refera la ritmul in care se succed schimbarile. Mediul cu un ritm de schimbarescazut este considerat a fi stabil iar cand ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. Mediul estecomplex atunci cand numarul de actori ce-l compun este mare , relatiile dintre acestia suntputernice si influentele exercitate asupra lui sunt multiple si dificil de decelat

Despre management strategicColectarea informatiei pentru management strategic

Declararea misiunii organizatiei

Analiza mediului inconjurator general

Analiza mediului inconjurator concurential

Analiza lantului valorii

Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei

Analiza swot

Implementarea strategiei prin modificarea culturiiorganizationale

Matricele de portofoliu

Implementarea strategiei prin modificarea structuriiorganizationale

Analiza costurilor de interes strategic

Analiza obiectivelor

Benchmarkingul - analiza comparativa

Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei

Analiza segmentarii strategice a afacerii

Analiza segmentarii strategice externe

Analiza resurselor interne

Strategia produsului

Managementul datoriei externe

Stiu si altele ...Strategia firmei

Managementul strategic si strategia firmei

Analiza strategica a mediului

Planificarea strategica

Management strategic - pe scurt

Consultanta manageriala- componenta amanagementului strategic

Analiza mediului ambiant al firmei

CAUTA IN SITE

Termeni de cautare

Cauta

Vrei un Plan de Afaceri ? Compune-l rapid cu soft-ul The Plan Oferta speciala: doar 59€. Vezi: incifre.ro/Oferta_Th…

Parfumuri - sales 50% Cumpara un parfum la promotie si primesti o mostra gratis! Aoro.ro

Curs Manager Proiect Management de Proiect si Conflict Academia TÜV Rheinland România www.tuv.com/ro/index.…

puternice si influentele exercitate asupra lui sunt multiple si dificil de decelat.

Fig.2.1.Componentele mediului extern

Incertitudinea deriva din faptul ca fenomenele ce pot afecta evolutia agentului economic nu suntdetectabile usor. Gradul de incertitudine este rezultatul interactiunii intre nivelul de complexitate sidinamismul mediului dupa cum reiese din figura 2.2.

Fig. 2.2.Gradul de incertitudine al mediului in functie de complexitatea si dinamismul sau

Sursa:Dan Anghelache Constantin (coord.)-Management strategic, Ed.Nationala, Bucuresti, 2000, p.54.

Incertitudinea este scazuta in conditiile cand ritmul schimbarii este lent si elementele ce ar puteaafecta intreprinderea sunt intr-un numar limitat. Incertitudinea ridicata este caracterizata de un ritm rapid alschimbarilor, iar numarul elementelor susceptibile a influenta evolutia organizatiei este foarte mare. Mediulspecific cadranului sud-estic este denumit mediu turbulent si el corespunde condit iilor actuale cu care seconfrunta intreprinderile. Intre factorii ce au condus la amplificarea turbulentei mediului se numara: rupturiletehnologice, schimbarile profunde in plan cultural, globalizarea si bulversarile geopolit ice.

Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe(tendinte si conditionari) careafecteaza in mod relativ uniform un numar mare de organizatii si au o influenta indirecta asupraorganizatiei de referinta, in timp ce influenta inversa este nesemnificativa. Organizatiile afectateprezinta una sau mai multe caracteristici comune, cum ar fi pozitionarea geografica, utilizarea unor resurse(naturale sau de alta natura ), dar fara a fi necesara apartenenta la acelasi domeniu de activitate.

Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influentei exercitate asupraorganizatiei, in urmatoarele categorii, constituite ca medii specifice :

factorii politico-legali, ce formeaza mediul politico-legal;

factorii economici, ce formeaza mediul economic;

factorii socio-culturali, ce formeaza mediul socio-cultural;

factorii tehnologici, ce formeaza mediul tehnologic.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereazao organizatie.

Cadrul legal este format din totalitatea legilor si reglementarilor, ca si din elementelesistemului de generare si aplicare a acestora.

Componenta politica este data de sistemul relational creat intre puterea politicapersonalizata, in special, de guvern si lumea afacerilor. Diferentele de la tara la tara se datoreazadezvoltarii istorice a unui anumit specific national in domeniu. Perceptia generala este ca guvernele cu orientarede dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decat cele de stanga. Se poate exemplifica cu diferentele dintreadministratiile laburista si conservatoare in Marea Britanie, dreapta liberala si stanga socialista din Franta sauadministratiile democrate si republicane din S.U.A. In cazul Japoniei, relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrat a scutit lumea afacerilor de socuri importante pe plan legislativ si a oferit o abordare coerenta petermen lung la nivel national.

In ultima vreme, la nivelul unor asociatii de state se constata tendinta de uniformizare a legislatiilorprivitoare la domeniul economic. Pasii cei mai importanti in aceasta directie au fost facuti de statele membre inUniunea Europeana.

Pe plan intern, puterea politica poate sa incurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de

stabilitate generat de corecta si uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toti agentii economici si princultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca si in randurile opiniei publice, a unei perceptii obiective amecanismului economiei si cel al afacerilor.

In planul relatiilor externe, puterea 555i86f politica poate sa avantajeze afacerile agentilor economicinationali sau interni prin mijloace multiple: asigura bariere protectioniste pentru protejarea pietei interne,permite asocierea producatorilor interni pentru obtinerea unor avantaje concurentiale, ofera sprijin politicpentru obtinerea unor contracte la export etc. Cei mai uzuali factori ai mediului politico-legal sunt:

- legislatia comerciala ;

- legislatia privind patentele de inventie si copyright;

- regimul taxelor si impozitelor ;

- legislatia privind protectia mediului;

- reglementarile de import-export;

- activitatea de lobby;

- activitatea partidelor politice ;

- legislatia muncii;

- legislatia antimonopolista;

- echilibrul puterilor in stat;

- relatia sindicate –patronat -guvern.

Pozit ia puterii polit ice de incurajare a afacerilor va avea ca efect asumarea, respectiv evitarea unorriscuri de catre intreprinzatori. Cum la ora actuala investitiile necesare in toate domeniile s-au marit, iar timpul derecuperare a acestora tinde sa creasca, un mediu care sa ofere garantie este esential.

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care opereaza oorganizatie. Directiile in care va fi orientata analiza sunt:

• starea economiei;

• evolutiile de pe piata monetara, de capital, valutara si cea a fortei de munca.

Starea economica generala poate fi caracterizata cu ajutorul urmatorilor parametrii definitoriipentru ‘sanatatea’ unei economii: evolutia P.I.B. pe total si pe locuitor, rata inflatiei, rata dobanzii,rata somajului, situatia balantei de plati si a celei comerciale, deficitul bugetar, ponderea datorieipublice in buget etc.

Studiul pietei monetare si de capital se va focaliza asupra disponibilitatii si accesibilitatiiresurselor financiare: structura sistemului financiar bancar( numar de banci, reputatie, putere financiara,grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii oferite(tipuri de credite practicate, garantii solicitate, t impulnecesar pentru obtinerea creditului), evolutia sistemelor de tranzactionare a actiunilor sauobligatiunilor, interesul pentru lansari de obligatiuni si majorarile de capital prin emisiunea de actiuni.

In privinta pietei valutare, intereseaza evolutia cursului valutar al monedei nationale inraport cu principalele valute, mai ales cand produsul va fi exportat sau se utilizeaza materii prime sisubansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de sensibila la fluctuatiile cursului valutar il reprezintaindustria automobilelor.

Referitor la piata muncii se vor urmari cateva aspecte esentiale: marimea salariului mediubrut si net la nivelul economiei si al sectoarelor de activitate unde opereaza intreprinderea,evolutia probabila a acestuia, productivitatea muncii, durata zilei de munca si a saptamanii delucru, reglementari legale in practicile de angajare si concediere, activitatea si puterea sindicatelor,calificari existente, nivel de instruire si posibilitati de formare, ponderea populatiei ocupate incadrul ramurilor.

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual si de grupce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Unii specialisti il completeaza cu factori demografici, etnici si

alti factori care reflecta modificarile in amplasarea geografica a populatiei unui stat-emigratie,deplasari din zonele rurale in zonele urbane sau deplasare spre o zona preferata intr-un anumitmoment datorita posibilitatilor economice sau din alte motive.

Sistemul de valori al societatii, ca si comportamentul ce motiveaza acest sistem, vorconstitui elemente de directionare in dezvoltarea afacerilor (exemple: atitudinea fata de jocurile denoroc sau traficul de stupefiante, modul cum se consuma mancarea, compozitia si marimea familiei,mobilitatea populatiei, atitudinea fata de munca, modificarile demografice, atitudinea fata deprotectia mediului inconjurator natural etc).

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologiamomentului actual. Tehnologia reprezinta un set de procese prin care o combinatie de resurseoarecare sunt transformate in produse.

Saltul revolutionar in calitatea acestui t ip de procese este legat de descoperiri si inovatii cu impactprofund asupra organizatiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria, robotica, laserul, fibra optica simulte altele. Dar tehnologia actuala inseamna si imbunatatirea continua a materialelor de baza, a proiectarii, ametodelor sau a sistemelor de gestiune si control.

Modificarile tehnologice au un impact notabil asupra conceptiilor privitoare la piata. Noile tehnologii siinovatii ajung atat de rapid in productie, incat genereaza noi produse pentru care caracteristicile de marketingnu au sesizat o posibila piata. Se creeaza simultan cu produsul si nevoia pentru consumul sau, producand lanivelul organizatiei o inversare in ordinea de abordare logica a relatiei marketing-productie din ult imele decenii.

Cei mai importanti factori care definesc acest mediu sunt:cheltuielile guvernamentalepentru cercetare; ritmul de aparitie a inovatiilor; viteza de transfer a tehnologiilor ; rata de innoirea pro- duselor; rata de inlocuire a echipamentelor; calitatea infrastructurii; dotarea cu echipamentede calcul; incadrarea cu personal tehnic etc.

Dupa aria geografica in care organizatiile isi desfasoara activitatea, factorii de influenta aimediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, national si international. Astfel, analizastrategica va prezenta anumite particularitati in functie de pietele pe care actioneaza organizatia.

Pietele internationale. Aspectele strategice cheie ale pietelor internationale sunt problemeleridicate de comunicare si de distributie. Pe masura ce o organizatie isi extinde activitatea la nivel international,aceasta trebuie sa si stabilesc metode speciale de comunicare si sa si dezvolte aptitudinile necesare pentru a

aceasta trebuie sa-si stabilesc metode speciale de comunicare si sa-si dezvolte aptitudinile necesare pentru apreintampina potentialele riscuri. Unul dintre riscuri il reprezinta limba. Acesta este urmat de problemeledeterminate de diferentele de cultura, diferentele legislative si obiceiurile nationale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iarconcurenta si distributia pot avea trasaturi diferite. Acestea fac deosebit de dificila formularea unor opinii inlegatura cu concurentii interni, care deseori au relatii nonpublice cu autoritatile guvernamentale sau cupersoane influente, care pot modifica regulamentele in favoarea concurentilor interni.

Cand se cerceteaza pietele internationale sau globale trebuie aprofundate aspectele de ordin culturalsi politic ce caracterizeaza fiecare stat. Acestea vor influenta cererea pentru acelasi produs sau pentru produsesimilare, in functie de tara. In plus, delimitarea caracterist icile nationale permite identificarea situatiilor in careeste necesara o diferentiere sau adaptare a produselor si serviciilor pentru a putea patrunde pe piata.

Pietele nationale. Diferentele care apar in analiza mediului unei organizatii ce-si desfasoaraactivitatea numai la nivelul pietei nationale fata de cele care isi desfasoara activitatea in cadrul unor pieteinternationale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul concentrarii numai pe o piatanationala este determinat de faptul ca o astfel de organizatie este vulnerabila fata de concurentii internationali,pe care nu ii cunoaste. Desi dimensiunea unei organizatii nationale este implicit diferita de cea a unei organizatiiinternationale, nu este mai putin important sa intelegem modul in care legislatia nationala si internationala,politica si tendintele economice sociale pot influenta desfasurarea activitatii organizatiei.

Pietele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitateaorganizatiilor nationale fata de concurentii internationali se aplica si organizatiilor regionale si locale. Avantajulcheie al organizatiilor regionale si locale consta intr-o mai buna cunoastere a conditiilor locale, a celor maieficiente tehnici de marketing si retele de distributie. Politica si reglementarile autoritatilor locale pot diferi de lazona la zona. Organizatiile locale pot cunoaste mai bine aceste reglementari, putand exploata astfel aceleavantaje pe care le ofera dimensiunea lor redusa. O organizatie locala nu are nici o semnificatie in contextnational si international. Organizatiile locale trebuie sa tina seama de amenintarea concurentilor de dimensiunimai mari, pentru acestia nefiind intotdeauna necesar sa tina seama de prezenta companiilor locale in evaluarilelor.

Studiile realizate au condus la identificarea urmatoarelor caracteristici esentiale necesarefunctionarii eficiente a sistemului de analiza a mediului:

1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera holistica, adica, evenimentele economice,sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependenta lor, nu separat.Teoria sistemelor se bazeaza pe principiul conform caruia “toate elementele se coreleaza intre ele”. JayForrester a demonstrat pericolul abordarii bazata pe rationamente linear-secventiale a oricarui sistem complex-cum ar fi o corporatie, un oras sau chiar societatea in ansamblu- ale carui componente se afla intr-o continuatransformare si interactiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie sa fie cuprinzatoare si integrativa, ca mod deabordare.

2. Analiza mediului trebuie sa fie continua. Urmarirea si analiza constanta a evenimentelor precum siadaptarea permanenta a planului pot fi cu adevarat utile intr-o abordare strategica a managementului. Intr-unmediu incert nu se poate cunoaste cu precizie viitorul, indiferent de cat de perfectionate ar fi tehnicile deprevizionare utilizate.

3.Trebuie sa se ia in calcul posibilitatea aparitiei unor evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale,dupa luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie sa se stabileasca un plan de actiune bazatpe estimarile care vizeaza cel mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai putin probabile nu trebuie neglijate.Luarea in considerare a evenimentelor accidentale reprezinta esenta unei strategii flexibile.

4.Procesul de analiza a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei Speculatiileprivind posibilele evolutii nu au prea mare valoare, daca reprezinta doar niste studii interesante. Pentru a fi cuadevarat utile, ele trebuie sa fie orientate catre probleme si sa ajute la luarea deciziilor actuale pe bazaperspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fieastfel conceput incat sa permita monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Ansamblul variatiilor produse in mediul extern constituie schimbarea ambientala. Aceasta poate fidescrisa in functie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:

♦ continutul - constituie componenta care se modifica;

♦ amplitudinea - defineste numarul de schimbari ce afecteaza intreprinderea intr-un orizont de timp dat;

♦ universalitatea - se refera la intinderea geografica a schimbarii: locala - afecteaza intreprinderile din aceeasilocalitate, regionala, nationala sau internationala;

♦ durabilitatea - priveste durata cat schimbarea se manifesta, respectiv aleatoare - de la cateva zile pana lacateva luni, temporara de la unul la trei ani si permanenta ce afecteaza intreprinderea pe durata intregii saleexistente;

♦ proximitatea - evalueaza probabilitatea ca intreprinderea sa resimta efectele schimbarii imediat ce aceasta seproduce sau dupa un interval de timp oarecare ;

♦ profunzimea - masoara impactul schimbarii asupra agentului economic. Ea poate fi superficiala, cand impactuleste redus, si profunda, cand se repercuteaza asupra activitatilor pilon ale organizatiei, de natura a influentaperformantele si chiar supravietuirea.

Detectarea variatiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare si monitorizare a mediului.Scanarea se deruleaza fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs in mediul extern faraun scop anume, fie ca o cercetare activa in vederea identificarii unei informatii sau ansamblu de informatiipentru a rezolva o problema specifica

Este evident ca data fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timpenorm, factorii de decizie sunt obligati sa se focalizeze asupra factorilor mai importanti. Pentru a identificaacesti factori se apeleaza la matricea prioritatilor(figura 2.3.)

Matricea are un numar de noua casute rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor:probabilitatea impactului asupra organizatiei si probabilitatea de manifestare . In figura sunt prezentate situatiilece caracterizeaza fiecare casuta. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare si cu unimpact ridicat asupra intreprinderii. Evolutiilor lor va trebui sa li se acorde o atentie deosebita.

Scanarea mediului trebuie sa fie urmata de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat decatre marile concerne in domeniul elaborarii strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trenduluifenomenelor nu prezinta relevanta intr-un mediu complex unde mutatiile interactioneaza unele cu altele.Construirea de scenarii reprezinta o solutie adecvata pentru ca raspunde atat complexitatii dar si incertitudiniiprin elaborarea unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include odescriere detaliata a mediului si va avea la baza diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factorisau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.

Fig. 2.3. Atentia ce trebuie acordata factorilor din mediu in raport de impactul probabil asupra organizatiei siprobabilitatea de manifestare

Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley PublishingCompany, 1989, p. 99

Principalele etape ce trebuie parcurse in demersul de fundamentare a scenariilor sunt:

a) identificarea scenariilor;

b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;

c) estimarea probabilitatilor de manifestare;

d) analiza regretelor.

Identificarea scenariilor este influentata de doua aspecte: orizontul de timp luat in considerare si numarul devariabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de t imp luat in considerare, acesta poate firedus in cazul sectoarelor unde inovatia tehnologica intervine frecvent, competit ia este intensa ori condit iilenaturale conditioneaza hotarator rentabilitatea organizatiei. Legat de numarul de variabile ce vor fi luate incalcul, acesta nu trebuie sa fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numarul de scenarii .Esteindicat sa se conceapa un set de scenarii care sa includa pe cele plauzibile si sunt susceptibile sa influentezestrategia. Practica a demonstrat ca doua–trei scenarii sunt suficiente. Daca in construirea scenariilor s-a plecatde la o singura variabila, se poate asocia fiecareia o serie de evenimente sau circumstante. O solutie des folositao reprezinta construirea scenariilor in raport de evolutia posibila a starii sectorului, retinandu-se trei variante:optimista, pesimista si dorita. Metodologia intocmirii unui scenariu comporta parcurgerea urmatorilor pasi:

1. Definirea variabilei de previzionat, variabila care sa poata fi masurata, a orizontului de timp si delimitareaspatiului geografic

2. Identificarea zonelor de unde pot sa parvina influentele.

3. Definirea descriptorilor si stabilirea probabilitatilor de manifestare pe niveluri. Descriptorii constituie factori,tendinte, evenimente sau atribute ce ajuta la descrierea unui fenomen. Lor li se fixeaza o scala de variatie,de exemplu rata inflatiei anuale (descriptorul) va evolua intre 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecarui segmental scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o lista finala cu toti descriptorii retinuti, ce vor fi detaliatiastfel: o definitie a lui, importanta ce-i revine, evolutii trecute si starea din prezent, evolutii posibile, scalavalorilor ce pot fi atinse, probabilitati de realizare, impactul asupra aspectului investigat.

4. Construirea matricelor de impact, cate una pentru fiecare descriptor. Se vor avea in vedere si

interdependentele reciproce.

5. Se efectueaza analizele de sensibilitate ce iau in calcul efectele produse asupra intreprinderii.

6. Se identifica scenariile.

Dupa stabilirea scenariilor, urmatorul pas il constituie fixarea unei strategii corespunzatoare. O strategieoptimista poate sa presupuna un efort amplu in vederea castigarii unei pozitii puternice pe piata .Dimpotriva, inconditiile unui scenariu pesimist, strategia se poate canaliza inspre mentinerea si apararea pozit iei actuale.Utilitatea scenariilor consta in conturarea unor noi optiuni strategice. Tendinta naturala in managementulstrategic este aceea de a pastra orientarea strategica trecuta.

Estimarea probabilitatilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultateintervine atunci cand evolutia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este previzibila. Deexemplu, pentru industria producatoare de utilaje de constructii trei factori afecteaza nivelul activitatii: ratadobanzii, disponibilitatea fondurilor pentru constructia de locuinte care este influentata de structura pieteifinanciare si de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investitii de importantanationala(infrastructura rutiera si feroviara,energie etc).

Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor in ipoteza modificarii condit iilor fata de cele care aufost luate in calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .

Analiza mediului extern concurential

Analiza mediului extern competit ional a fost fundamentata la inceputul anilor ’80, liderul necontestatal abordarii ce se numeste acum “scoala analizei strategice sau pozitionarii” fiind Michael Porter.

Mediul extern competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituitdin acele elemente –indivizi, grupuri sau alte organizatii -ce o influenteaza direct si asupra carorapoate exercita o influenta semnificativa. Vecinatatea imediata presupune faptul ca relatiile sunt uzuale siconsistente, iar influentele sunt reciproce. Actiunile organizatiei sunt receptionate de catre elementele acestuimediu, chiar daca acestea nu apar in acelasi sector de activitate si in care opereaza organizatia de referinta.Michael Porter defineste sectorul de activitate “un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substituiunele cu altele”. Pe de alta parte, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizatie carelupta pentru acelasi tip de resurse ca si organizatia data. Cea mai generala resursa pentru care se luptaorganizatiile este reprezentata de banii clientilor.

Se contureaza doua probleme ce trebuie abordate in derularea analizei mediuluiconcurential:

analiza structurala a sectoarelor de activitate;

analiza concurentei;

Analiza structurala a sectoarelor de activitate

Intensitatea competitiei difera de la industrie la industrie sau de la un grup strategic laaltul. Intensitatea este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de M. Porter in cinci“forte”. Rezultanta acestor forte va conditiona performantele potentiale intr-o industrie, masurate in indicatoriai profitabilitatii. In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi opozitie mai avantajoasa in competit ie. Cele 5 forte ce constituie modelul Porter sunt urmatoarele:

a) amenintarea venita din partea noilor intrati;

b) amenintarea venita din partea produselor de substitutie;

c) puterea de negociere a furnizorilor;

d) puterea de negociere a consumatorilor;

e) nivelul rivalitatii intre firmele existente.

Ele sunt prezentate in figura 2.4.

Fig. 2.4. Fortele care influenteaza concurenta dintr-un sector de activitate

Sursa: Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, p.17.

Amenintarea noilor intrati.

Noii intrati reprezinta firme care pot sa intre in competitie sau care incep sa concureze firmeleexistente deja intr-o industrie. Acestea aduc dorinta de castig si dispun adeseori de resurse importantepuse in joc. In fata lor se ridica insa o serie de bariere, grupate in urmatoarele categorii4:

A. economiile de scara ;

B. diferentierea produselor;

C. capitalul necesar ;

D. costurile dezavantajoase independente de marimea productiei;

E. accesul la canalele de distributie;

F. politicile guvernamentale.

A. Economiile de scara

Prin economiile de scara se intelege fenomenul de scadere a costurilor medii datorat cresteriivolumului productiei. Economiile de scara pot fi prezente in oricare dintre domeniile de activitate aleintreprinderii productie, aprovizionare, cercetare–dezvoltare, distributie, service, publicitate etc. Economiile descara se pot raporta fie la un intreg domeniu functional fie numai la o operatie sau activitate componenta aacelui domeniu. De exemplu, in productia de televizoare se inregistreaza economii de scara importante inoperatiile de producere a cinescoapelor color si mai putin semnificative in cazul producerii carcasei si al operatiilorde asamblare. Pentru a stabili relatia dintre costul unitar si economiile de scara va fi analizata structura costului.

Agentii economici ce desfasoara mai multe activitati pot obtine economii asemanatoare celor de scara dacasunt capabile sa realizeze in comun anumite operatii si functii. Diversificarea in jurul unei operatii sau functiicomune poate sa elimine constrangerile de volum impuse de marimea unui sector de activitate. Un caz desintalnit de aparit ie a costurilor comune este cel al unitatilor de activitate care detin impreuna active intangibile,cum ar fi un brevet de inventie sau o marca.

Trebuie specificat faptul ca acest fenomen nu se intalneste in toate industriile. Inindustria autoturismelor nivelul optim de productie anuala pentru un cost mediuminim depaseste 100000 de bucati, iar tendinta este de crestere. O situatie similaraeste in industria siderurgica, dar in industria programelor de computer acesteavantaje nu exista, demararea operatiilor putandu-se face la o scara redusa.

In secolul nostru au aparut noi concepte asociate utilizarii fortei de munca –curba de invatare si curba de

experienta.

Curba de invatare este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumul cumulat deproductie si cantitatea de manopera directa utilizata pe unitatea de produs Daca manoperei i se asociaza un

productie si cantitatea de manopera directa utilizata pe unitatea de produs. Daca manoperei i se asociaza uncost, va rezulta o scadere a costurilor unitare odata cu cresterea productiei. Fenomenul descris de aceastacorelatie a fost observat in 1925 la o baza aeriana americana. Studiile empirice au aratat ca timpul necesarpentru asamblarea unui avion se diminua cu regularitate pe masura ce procesul se repeta, explicatia fiind calucratorii invatau pe masura ce repetau operatiile aferente.

Curba de experienta este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumul cumulat deproductie si costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat decat cel precedent, fiind introdus in 1966 decatre firma de consultanta Boston Consulting Group (BCG). El implica specializarea muncii si invatarea,ameliorarea produselor si proceselor, economia de scara si “reglajul organizational”. Relatia este urmatoareaformula matematica:

Ct=Co(Qt/Qo)

sau prin logaritmare se obtine o forma liniara (vezi figura 2.5.):

logCt=logCo-xlogQt/Qo

unde:

Ct, Co –costuri unitare la momentele t si o

Qt, Qo –volumele cumulate de productie la momentele t si o

X-constanta reprezentand efectul de experienta (invatare)

Fig. 2.5. Evolutia costurilor in functie de volumul

cumulat al productiei

Consecintele acestor fenomene au implicatii strategice evidente. Cresterea volumului de productiecumulat induce o scadere a costurilor unitare, fapt ce duce la obtinerea unei pozitii concurentiale favorabile.Partea de piata detinuta, ca indicator al acumularii unei experiente, devine un avantaj fata de concurentii cu oparte de piata relativ mai mica.

Economia de scara dispare in numeroase industrii dupa un anumit prag alproductiei, datorita limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale siproblemelor de motivatie ale lucratorilor, ca si cresterii distantelor fata deconsumatori si/sau furnizori.

B. Diferentierea produselor.

Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care sa le faca identificabile decatre consumator, forteaza noii intrati la cheltuieli pe care nu si le pot permite. Castigarea loialitatiiconsumatorilor necesita o reclama asidua, o promovare adecvata, organizarea perfecta a activitatii de service .Acest tip de bariera este resimtita in cazul produselor cosmetice si de ingrijire a copiilor, al medicamentelorvandute fara prescriptii medicale, tigarilor sau bancilor de investitii.

C. Capitalul necesar.

Numeroase domenii necesita investitii initiale insemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclama,reteaua de distributie sau pentru asigurarea facilitatilor de productie si a capitalului circulant. Inplus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extractia petroliera sau miniera, descurajeaza chiar sifirmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.

D. Dezavantajele de cost independente de marimea productiei.

Firmele care opereaza deja intr-o industrie beneficiaza de avantaje cares-ar traduce in cheltuieli importante pentru cei ce vor sa intre. Acesteavantaje sunt legate de

- o pozitionare geografica favorabila;

- detinerea unor brevete de inventie;

- accesul la materiile prime;

- curba de invatare si/sau curba experientei.

Industria chimica si industria medicamentelor sunt dominate de cateva mari firme prin intermediulbrevetelor detinute. In comert, vadul comercial apare ca determinant in obtinerea unui avantaj competitional,astfel explicandu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orase.

E. Accesul la canalele de distributie.

In conditiile in care canalele de distributie sunt folosite de firmeleexistente pe piata, intreprinderile nou intrate trebuie sa convingamembrii acestor canale sa-i accepte produsul, oferind reduceri de pret,

membrii acestor canale sa i accepte produsul, oferind reduceri de pret,stimulente promotionale etc, demersuri care-i vor micsora profitul. Cu cateste mai limitat un canal de distributie si cu cat exista mai multi concurenti, cu atatmai mult se vor ingreuna eforturile de patrundere. Daca barierele la intrare suntridicate, firma nou intrata va fi obligata sa-si creeze propria retea de distributie.

F. Politicile guvernamentale.

Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piata prin acordarea de licente sauimpunerea de standarde de calitate. In Romania, exemplul tipic il constituie acordarea de licente pentruposturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adauga miscarile defensive pe care le pot face ceiamenintati (reduceri de preturi), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbtie redusa apietei.

Amenintarea produselor de substitutie.

Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate in locul unui anumitprodus. Ceaiul se poate utiliza in locul cafelei, PC-ul cu imprimanta in locul masinii de scris sau faxul in locultelefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai indepartat, dar exista putine produse fara posibilitateasubstitutiei. Produsele substituente limiteaza castigurile potentiale dintr-un sector de activitate. Substitutiaeste cu atat mai profitabila cu cat raportul pret-performanta este mai avantajos pentru noulprodus si cu cat costul de transfer platit de consumator este mai mic.

Identificarea produselor ce se pot substitui produsele realizate de agentul economic presupune descoperireaproduselor ce satisfac aceeasi nevoie. Cele mai importante produse vor fi acelea care prezinta un raport pret -performanta atractiv si cele realizate in sectoarele cu profituri ridicate. Profiturile inalte sunt obtinute inindustriile unde nu apar produse de substitutie. In celelalte este necesara pastrarea unor preturi redusepentru mentinerea pe piata.

Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin amenintarea ca vormajora preturile sau vor diminua calitatea produselor livrate. Furnizorii puternici vor diminuarentabilitatea intreprinderilor ce activeaza in sectoarele unde cresterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperiteprin majorarea preturilor. Gradul in care furnizorii isi pot exercita influenta asupra agentilor economicicarora le livreaza bunurile sau serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim daca:

• exista un numar redus de furnizori cu un grad de concentrare mai mare decat cel din sectoarelecatre care isi vand produsele;

• produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se afla sub amenintarea produselor desubstitutie;

• sectorul de activitate ce foloseste produsele furnizorilor detine o pondere redusa in vanzarilelor; cand volumul livrarilor catre un anumit sector reprezinta o parte importanta a cifrei deafaceri a furnizorilor este evident ca profiturile sunt dependente de evolutiile din sectorultinta si in consecinta ei vor fi dispusi sa practice preturi rezonabile;

• produsul livrat de furnizor constituie o componenta esentiala a procesului de productie si inspecial cand respectivele intrari nu sunt depozitabile;

• produsele furnizorilor sunt adaptate in mod particular cerintelor exprese ale clientilor sau prinschimbarea partenerului de afaceri trebuie suportate o serie de costuri suplimentare ;

• furnizorii adopta o strategie de integrare in aval.

Principalele probleme ce trebuie solutionate printr-o strategie de aprovizionare adecvata privesc:stabilitatea si competitivitatea furnizorilor, alocarea cantitatilor achizitionate pe fiecare furnizor in parte, creareaunor parghii prin care sa fie influentati furnizorii alesi.

Puterea de negociere a consumatorilor.

In mod similar cu furnizorii, cumparatorii (clientii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeazaprodusele, chiar daca este vorba de grupuri de cumparatori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali(angrosisti sau detailisti).

Puterea cumparatorului este mai mare daca:

• achizitioneaza o mare parte a productiei vanzatorului; influenta se amplifica daca nivelulcosturilor fixe este ridicat in sectorul de unde sunt procurate produsele astfel incatproducatorul trebuie sa functioneze la capacitate maxima;

• produsele achizitionate din sectorul respectiv sunt standard sau nediferentiate;

• produsul detine o pondere semnificativa in costul de productie al beneficiarului ceea ce il obligasa selecteze atent furnizorul si sa acorde o importanta deosebita marimii pretului;

• nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt reduse;

• produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau pentru serviciile oferite ;

• clientul detine informatii complete despre cerere, preturi si costuri astfel ca poate contracarapretentiile furnizorului;

• clientii decid si au resurse pentru integrarea in amonte;

• grupul de cumparatori obtine profituri reduse.

Puterea de negociere a clientilor se va diminua sau se va amplifica in timp pe masura ce intervin schimbari instrategiile cumparatorilor-cand acestia sunt persoane juridice - sau in gusturile consumatorilor . In anumiteafaceri, sistemul confera o putere deosebita verigilor de distributie finala, ca in cazul detailistilor produselor delux. Daca venitul consumatorului este mic si pretul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil lavariatiile de pret.

Intensitatea rivalitatii

Intensitatea rivalitatii este data de nivelul concurentei intr-o anumita industrie. Forma demanifestare a rivalitatii este lupta pentru un segment de piata cat mai mare sau pentru ocupareaunui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de altele astfel ca o actiune init iata de una dintre eleva genera reactii din partea celorlalte. Cel mai evident exemplu il constituie concurenta prin intermediulpretului Reducerile de pret efectuate de o firma sunt urmate de masuri asemanatoare intreprinse de firmele

pretului. Reducerile de pret efectuate de o firma sunt urmate de masuri asemanatoare intreprinse de firmeleconcurente ceea ce diminueaza rentabilitatea sectorului mai ales cand elasticitatea in functie de pret a cereriieste scazuta. Rivalitatea poate apare din cauza ca unul sau mai multi concurenti fie doresc sa-siintareasca pozitia de pe piata, fie se simt amenintati sau ca urmare a unui complex de factori. Ceimai importanti sunt:

• Prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale. Inprimul caz exista posibilitatea ca unele firme sa initieze unele actiuni considerand ca ele vor treceneobservate dar care se vor solda cu destabilizarea pietei. Exemplul tipic il reprezinta nerespectareacotelor de petrol de catre tarile membre ale OPEC. In cea de-a doua situatie, potentialul egal alconcurentilor ii poate determina sa angajeze un razboi de uzura.

• Ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsioneaza intreprinderile concurente sa luptepentru a obtine o cota de piata cat mai mare.

• Costurile fixe sau de depozitare ridicate. Ele obliga intreprinderile sa-si foloseasca integral capacitatilede productie. Excedentele de capacitate determina concurentii sa micsoreze preturile, declansand unrazboi al preturilor.

• Marirea capacitatilor de productie la nivelul sectorului. Intr-o multitudine de sectoare de activitateexista la ora actuala criza de supracapacitate in goana obtinerii economiilor de scara. In ultimii ani s-aadaugat si recesiunea ceea ce a exacerbat confruntarea dintre firme.

• Bariere inalte la iesirea de pe sector. Dificultatea parasirii unui sector obliga intreprinderile sa lupte incontinuare pentru supravietuire. Dintre elementele care impiedica iesirea de pe un sector se evidentiazaurmatoarele: posesia unor active inalt specializate a caror lichidare sau conversie ar presupune costurifoarte ridicate ; costuri mari la iesire (furnizarea pieselor de schimb, salarii compensatorii, cheltuieli pentrureconversia personalului sau pentru gasirea unor locuri de munca ); restrictii guvernamentale ce au la bazamotivatii de ordin social (cresterea somajului); relatiile cu alte subunitati structurale ale agentului economic;consideratii subiective cum ar fi teama managerilor de a nu-si pierde locul de munca, de a nu afectaimaginea organizatiei etc.

• Lipsa posibilitatii de a diferentia produsele fapt care obliga punerea accentului pe pret siservicii.

Gradul rivalitatii se modifica sub incidenta multiplelor mutatii ce au loc in cadrul sectorului precum achizit ionareaunor firme de catre intreprinderi ce activau pe acelasi sector sau in exteriorul acestuia, inovatiile tehnologicesau trecerea catre faza de maturitate a sectorului.

Atractivitatea industriei apare mai nuantat. Se discuta astfel de o valoare intrinseca a industriei datade rata de crestere a cifrei de afaceri (ca rata potentiala de crestere pe termen mediu), structuraconcurentiala existenta, rentabilitatea potentiala, barierele la intrare si intensitatea capitalista, precum si de ovaloarea relativa data de posibilele sinergii, ce ar apare pentru un nou intrat, intre competentele pe care leposeda si necesitatile noii industrii.

Analiza concurentei

Intreprinderea se confrunta pe piata cu alti agenti economici. Analiza optiunilor strategice actuale sau deperspectiva a acestora, a raspunsurile la actiunile initiate de alte firme, a reactiei la mutatiile ce au loc in mediusi sectorul de activitate precum si evidentierea fortelor si slabiciunilor competitive constituie o prioritate aprocesului de elaborare a strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurata ce are urmatorii pasi:

1. identificarea competitorilor;

2. descoperirea elementelor ce il ghideaza pe concurent;

3. stabilirea a ceea ce face si ce poate face concurenta;

4. determinarea raspunsurilor concurentului.

In vederea identificarii competitorilor trebuie avuti in vedere atat cei actuali dar si cei

potentiali care pot fi intreprinderile ce nu activeaza in respectivul sector de activitate dar pot sadepaseasca barierele de intrare; cele care vizeaza obtinerea sinergiei sau cumparatorii sau furnizorii care sepot integra in aval sau amonte.

Modalitatile in care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleaca de la nevoileclientilor. Astfel, Coca Cola considera concurente intreprinderile ce produc bauturi carbogazoase (concurentiidirecti), dar si pe cele care realizeaza bauturi nealcoolice, lichide ce contin cofeina, bauturi dietetice sau chiarbauturi alcoolice (bere, vin). O alta modalitate poate lua in considerare contextul in care se utilizeaza sau seconsuma produsul.

Descoperirea elementelor ce ghideaza actiunile concurentilor se concentreaza asupraobiectivelor viitoare si ipotezelor ce stau la baza rationamentelor strategice ale acestora.

Cunoasterea obiectivelor este utila din doua motive: permite anticiparea modificarilor de strategie si afelului in care va reactiona la evenimentele externe si contureaza perceptia avuta de concurenta despre sinerelativ la pozitia si rezultatele financiare. Ex. O firma ce privilegiaza cresterea constanta a vanzarilor poatereactiona diferit, in cazul unei recesiuni economiei sau al cresterii cotei de piata a unei intreprinderi concurentein comparatie cu un agent economic ce urmareste atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situatia se trateaza diferentiat daca intreprinderea este independenta sau este cazul unei unitatistrategice de afaceri aflata in subordinea unei companii mama. In prima situatie se pot studia urmatoareleaspecte5:

Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?

Cum procedeaza concurentul pentru a realiza un echilibru intre obiectivele pe termen scurt si cele petermen lung, intre profit si cresterea veniturilor, intre dezvoltare si plata dividendelor in mod regulat?

Care este atitudinea fata de risc?

Cum se va asigura echilibrul intre rentabilitate, cota de piata, ritmul de crestere si riscul asumat?

Concurentul dispune de valori economice si sociale impartasite de toti angajatii sau numai deconducerea de varf?

Competitorul doreste sa fie 'liderul pietei', 'liderul tehnologic', 'rebelul pietei'?

Exista unanimitate la nivelul conducerii privind directia in care se va indrepta firma sau exista factiunifavorabile unor obiective diferite?

Care este componenta consiliului de administratie? - poate oferi indicii despre orientarea firmei,atitudinea fata de risc?

Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?

Exista reglementari, prevederi antitrust sau alte constrangeri legale sau sociale ce pot influenta reactiafirmei fata de actiunile intreprinse de concurentii mai mici sau fata de incercarea acestora de a castiga o cotade piata mai mare?

Ce fel de manageri se afla la conducerea firmei concurente (pregatire, experienta, domenii unde auactivat)? Detin actiuni ale intreprinderii? Ce indicatori utilizeaza in aprecierea performantelor?

Daca intreprinderea se afla in subordinea unei societati mama, pe langa aspectele de mai sus se cautaraspunsuri la o serie de intrebari suplimentare cum ar fi6:

Care sunt obiectivele generale ale societatii mama?

Ce importanta strategica se acorda unitatii strategice de afaceri? Este considerata de baza sauperiferica?

Care au fost resorturile ce au determinat-o sa se implice in respectivul sector de activitate (exces decapacitati)?

Cum sunt raporturile cu celelalte activitati din portofoliu? - complementaritate, integrare, derularea incomun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distributie pe aceleasi canale.

Care sunt orientarile strategice de viitor? Ce obiective in planul rentabilitatii si vanzarilor vor fi

repartizate afaceri ca urmare a adoptarii orientarii strategice? Care sunt resursele, mai ales financiare, ce vor firepartizate in contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte unitati de afaceri?

Exista tendinte de implicare emotionala?

Care este locul acordat intreprinderii in cadrul portofoliului de afaceri al societatii mama? Care suntactivitatile considerate:promitatoare pentru viitor; generatoare de lichiditati excedentare; surse de stabilitatepentru a compensa fluctuatiile inregistrate de alte activitati.

Examinarea ipotezelor care-l ghideaza pe concurent in actiunile sale ajuta la dezvaluirea punctelor slabe- domenii in care acesta nu percepe deloc semnificatia evenimentelor sau le percepe imcomplet si cu intarziere.

Se va investiga cum apreciaza competitorii pozitia lor pe piata din punct de vedere al costurilor, calitatii,avasului tehnologic, daca diferentele culturale isi pun amprenta asupra modului in care concurentul evalueazasituatia si actioneaza, existenta unor valori sau canoane organizatorice puternic implantate in constiinta indivizilorsi grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre evolutiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele si premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regasesc inistoricul activitatii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot sa serveasca: performantelefinanciare, istoricul concurentului, in ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.),care au fost reactiile la demersurile celorlalte intreprinderi de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face si ce poate face concurenta presupune analiza strategiei actuale sia capacitatii concurentiale. Privitor la strategia actuala se urmareste descoperirea politicilor deoperare in fiecare domeniu functional si a legaturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de aconcura se va avea in vedere competentele de baza, posibilitatile de crestere; de a da raspunsurirapide si de a se adapta la schimbari precum si rezistenta la o confruntare de durata7.

COMPETENTELE DE BAZA

• Care sunt competentele concurentului in fiecare domeniu functional? In ce domenii concurentul sedovedeste a fi cel mai bun? Dar cel mai putin eficient?

• Cum masoara concurentul eficienta strategiei sale?

• Se vor inregistra modificari ale competentelor concurentului pe masura ce acesta ajunge la maturitate?Competentele concurentului se vor intari sau se vor diminua o data cu trecerea timpului?

CAPACITATEA DE CRESTERE

• Competentele concurentului se vor intari sau se vor diminua pe masura ce acesta se dezvolta? In ce domenii?

• Care este capacitatea de crestere a concurentului din punct de vedere al personalului, al calificarii si alcapacitatii fabricii?

• Care sunt perspectivele de crestere sustinuta a concurentului din punct de vedere financiar? Avand in vedereformula utilizata de compania Du Pont, cresterea sustinuta se poate obtine pe masura dezvoltarii sectorului deactivitate in care opereaza firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de piata? Cat de stransa este legaturadintre procesul de crestere sustinuta si sporirea capitalului din surse externe companiei? Cresterea sustinutafavorizeaza obtinerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?

CAPACITATEA DE A DA RASPUNSURI RAPIDE

• Care este capacitatea concurentului de a raspunde rapid la actiunile intreprinse de alte firme sau de aincepe o ofensiva imediata? Aceasta capacitate va fi influentata de:

□ rezervele de numerar neangajate;

□ capacitatea de a imprumuta numerar;

□ excesul de capacitate la nivelul fabricii;

□ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse inca in fabricatie.

CAPACITATEA DE ADAPTARE LA SCHIMBARI

• Care sunt costurile fixe ale concurentului in raport cu cele variabile? Dar costul capacitatii neutilizate?Aceste costuri vor influenta raspunsurile concurentului la schimbari.

• Care este capacitatea concurentului de a se adapta si de a raspunde modificarii conditiilor din fiecare

• Care este capacitatea concurentului de a se adapta si de a raspunde modificarii conditiilor din fiecaredomeniu functional? De exemplu, concurentul se poate adapta in cazul:

□ concurentei in functie de costuri?

□ gestionarii unor linii de produse mai complexe?

□ introducerii in fabricatie a unor noi produse?

□ concurentei in functie de servicii?

□ intensificarii activitatii de marketing?

• Concurentul poate raspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:

□ o inflatie inalta si de durata?

□ progresul tehnic care uzeaza moral fabrica existenta?

□ recesiunea?

□ cresterea salariilor?

□ reglementarile guvernamentale?

• Concurentul se confrunta cu bariere de iesire care sa-l impiedice sa-si restranga operatiile sau chiar sarenunte la ele?

• Concurentul dispune de unitati de activitate care folosesc in comun fabricile, agentii de vanzari, personalul sialte facilitati ale companiei mama? Aceste aspecte pot determina costrangeri de adaptare si/sau potinfluenta negativ controlul costurilor.

REZISTENTA

• Care este capacitatea concurentului de a sustine o batalie de durata, care poate avea efecte negativeasupra castigurilor si a fluxului sau in numerar? Aceasta capacitate va fi influentata de o serie de factori, cumar fi: rezervele de numerar;unanimitatea in randul managerilor; orizontul pe termen lung al obiectivelorfinanciare; inexistenta unei presiuni din partea pietei bursiere.

Dupa analiza obiectivelor, a supozitiilor, a strategiilor actuale si a capacitatii concurentului, se va putea determina natura si probabilitatea raspunsurilor acestuia.

Prima etapa consta in previzionarea schimbarilor strategice pe care le poate init ia concurentul.

1. Satisfactia fata de pozitia actuala. Comparand obiectivele concurentului (si ale companiei mama) cupozitia actuala pe care se gaseste acesta, este posibil ca firma concurenta sa incerce sa initieze schimbaristrategice?

2. Actiunile probabile. Cunoscand obiectivele, supozit iile si capacitatile concurentului in raport cupozitia sa actuala, care sunt cele mai probabile schimbari strategice pe care le va intreprinde acesta? Astfel,vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de viitor, atuurile de care considera cadispune, rivalii pe care ii apreciaza vulnerabili, modul in care prefera sa concureze, accentul pe care-l puneconducerea superioara pe respectiva activitate etc.

3. Atuurile si seriozitatea actiunilor. Analiza obiectivelor si a capacitatilor concurentului pot fi utilizatepentru aprecierea fortei actiunilor pe care acesta urmeaza sa le intreprinda. Este important, de asemenea, saapreciem ceea ce poate sa castige concurentul ca urmare a actiunii pe care o intreprinde. De exemplu, oactiune care-i permite concurentului sa-si imparta costurile cu o alta divizie, modificandu-si pozit ia datoratacosturilor, poate sa fie mult mai importanta decat o actiune care conduce la o crestere suplimentara a cotei depiata. Analiza castigurilor probabile care vor fi obtinute din intreprinderea actiunii, la care se adauga cunoastereaobiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii in legatura cu seriozitatea actiunii acestuia.

Etapa urmatoare in determinarea raspunsurilor concurentului consta in elaborarea unei liste care sacuprinda actiunile strategice posibile ale acestuia efectuate in functie de schimbarile din sectorul de activitate sidin mediul in care opereaza pentru a a se apara .Va trebui sa se t ina cont de urmatorii factori:

1. Vulnerabilitate. La ce actiuni strategice si guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomicsau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce evenimente au consecinte asimetriceasupra profitului, adica afecteaza intr-o masura mai mare sau mai mica profiturile concurentului decat pe cele alefirmei care a init iat respectivul eveniment? Ce actiuni vor necesita un capital atat de mare pentru a raspunde laele sau a le urma, incat concurentul va evita sa-si asume riscul unor astfel de actiuni?

2. Provocare. Ce actiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului, chiar dacaaceste represalii sunt costisitoare si vor conduce la obtinerea unor performante financiare marginale? Cu altecuvinte, ce actiuni ameninta intr-o masura atat de mare obiectivele si pozitia concurentului, incat acesta va fifortat sa raspunda la ele? Majoritatea concurentilor au 'zone fierbinti', adica zone ale activitatii in care oamenintare va conduce la un raspuns disproportionat. 'Zonele fierbinti' reflecta obiective la care firma tinefoarte mult, angajamente emotionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.

3. Eficienta represaliilor. La ce actiuni sau evenimente concurentul nu va raspunde rapid si/saueficient, date fiind obiectivele strategice, capacitatile sau supozit iile sale? Ce actiuni trebuie intreprinse astfelincat concurentul sa fie prins 'pe picior gresit'?

Analiza mediului intern al intreprinderii

Paralel cu analiza mediului extern, responsabilii cu elaborarea strategiei trebuie sa procedeze la oevaluare a potentialului intreprinderii sub toate aspectele : comercial, productiv, inovativ, financiar,organizatoric, uman. Astfel se poate determina capacitatea sa de a face fata amenintarilor detectate si de avalorifica oportunitatile.

Diagnosticul comercial va avea in atentie :structura portofoliului de produse : gamele deproduse, largimea si profunzimea gamei, contributia la cifra de afaceri si profit;analiza produselor :volum de vanzari, evolutii, parte de piata, faza din ciclul de viata, numar de clienti, acoperiregeografica ; opinia clientilor privind calitatea produselor si a serviciilor oferite ante si post-vanzare;eficacitatea fortei de vanzare; eficacitatea actiunilor promotionale si publicitare;caracteristicile si eficacitatea canalelor de distributie; sistemul logistic .

Diagnosticul activitatii de cercetare-dezvoltare se va preocupa de masura in care acestcompartiment poate sa conceapa noi produse, sa imbunatateasca parametrii tehnici si calitativi aiproduselor existente si sa elaboreze noi metode de productie mai eficiente sub raportul costurilorsi calitatii.

Aspectele ce vor constitui obiectul studiului sunt :patrimoniul tehnologic : tehnologiifolosite si aflate in curs de implementare, brevete de inventii detinute si protejate ;potentialul incercetare fundamentala si aplicata ;resurse financiare, materiale si umane alocate (baza tehnica,calitatea angajatilor si fonduri disponibile) ;ritmul introducerii in fabricatie a noilor produse ;ponderea produselor cu o vechime mai mare de 5 ani de la introducerea in fabricatie.

Este esential sa se sublinieze ecartul favorabil sau defavorabil intreprinderii in raport cu concurenta. Trebuietinut cont de faptul ca importanta cercetarii-dezvoltarii pentru asigurarea competitivitatii intreprinderii variaza dela un sector la altul. In industria farmaceutica, a tehnologiilor avansate ea constituie cheia succesului. Insaindiferent de sector, intreprinderea are de optat intre un compartiment de inovator in planul produselor sitehnologiilor si unul de urmaritor sau de aducere a unor imbunatatiri marginale. Mijloacele alocate acestuidomeniu trebuie sa se afle in concordanta cu orientarea strategica aleasa.

Referitor la activitatea de productie, atentia se va focaliza in urmatoarele directii:capacitati de productie in raport cu marimea cererii;vechimea echipamentelor siutilajelor;localizarea unitatilor de productie;procedee de fabricatie utilizate; flexibilitateaaparatului productiv;nivelul si structura costurilor in raport cu concurenta;disponibilitatearesurselor materiale (surse, costuri de aprovizionare, calitate);performante in termeni de calitate aproduselor si timp de livrare.

Analiza potentialului uman va avea o dimensiune cantitativa si calitativa. Latura cantitativava viza marimea efectivului de angajati si structura pe varste, calificari si sexe. In plan calitativ, seurmareste evolutia productivitatii muncii, existenta calificarilor necesare pentru un anumit cursstrategic, satisfactia salariatilor, climatul social, sistemele de remunerare utilizate, fluctuatiapersonalului etc.

Diagnosticul organizational consta in aprecierea coerentei intre modul de organizare,exigentele strategiei urmate – exprimate sub forma eficientei functionale, exploatarea economiilorde scara, capacitatea de reactie rapida si de adaptare la solicitarile particulare ale clientilor – sicontextul extern. Auditul organizational se va desfasura pe patru niveluri :

• organizatia in ansamblu;

• grupurile de munca;

• sarcinile individuale si relatiile intra si interactivitati ;

• grupuri aflate in interiorul agentului economic si cele pozitionate in exterior

La evaluarea organizatiei se va aborda configurarea structurala (diferentiere verticala,orizontala si spatiala), repartizarea puterii si autoritatii intre centrele de decizie si evolutii de lamomentul infiintarii.

La nivelul de grupuri sau subunitati structurale, analiza are trei directii:

a) contextul : localizarea orizontala si verticala in organigrama natura activitatii ( dificultate sivariabilitate ); marimea unitatii;

b) design-ul:specializare (sarcini de indeplinit si posturi);compozitia personalului (eterogenitateacompetentelor si intersanjabilitatea rolurilor);standardizare-automatizare, numarul si gradul dedetaliere al regulilor si procedeelor); norme si standarde de performanta ; proces de decizie- centralizare si modalitatea aflata la baza luarii deciziei(calcul, judecata ).

c) rezultatele : procentul de indeplinire a scopurilor;eficienta; moral; adaptare la schimbari.

Privitor la relatiile inter si intra activitati si grupuri intereseaza:

a. fluxul de resurse si informatii : dependenta de resurse ; directia si volumul resurselor si informatiilortransferate intre unitati; gradul de rutina si fluxul de resurse;modalitatea de integrare, directia si frecventaschimburilor de informatii; distributia influentei in cadrul relatiilor de schimb; calitatea comunicarii.

b. consecintele modului in care se desfasoara relatiile : conflicte intre societati, costul gestionarii tranzactiilorintre unitati comparativ cu tranzactiile intre intreprindere si piata.

Nu poate fi omisa in cadrul diagnosticului organizational nici problematica culturii organizationale: istoriaintreprinderii, impactul fondatorilor sai, natura meseriei de baza, sistemul de valori, ritualurile, simbolurile,miturile. Este important sa se releve forta culturii intreprinderii si t ipul acesteia.

Diagnosticul financiar este o alta latura esentiala a analizei mediului intern El trebuie sa sefocalizeze asupra a patru laturi ale activitatii financiare: rentabilitatea, indatorarea, flexibilitatea sisolvabilitatea. In figura 2.6. se prezinta legaturile existente intre aceste variabile.

Variatia rentabilitatii economice conjugata cu cea levierului financiar conditioneaza fluctuatia rentabilitatiifinanciare(1). La randul sau, rentabilitatea economica(2), calculata ca raport intre rezultatul economic net sicapitalul economic(suma dintre imobilizari si nevoia de fond de rulment), este influentata de variatia cifrei deafaceri(3) si/sau nivelul cheltuielilor(4,5) si/sau natura gradului de diversificare(6).

Fig.2.6.Factorii ce influenteaza rentabilitatea financiara

Variatia cifrei de afaceri este determinata de volumul de activitate si marimea pretului de vanzare.Evolutia acestor doua variabile se afla sub incidenta riscului sectorului de activitate(7) si a soliditatii pozitieiconcurentiale a firmei(8).

Riscul sectorial are doua cauze: conjunctura economica globala (9) si elementele structurale propriisectorului de activitate(10). Anumite sectoare sunt mai sensibile la evolutia conjuncturala a economiei. Astfel,volumul cererii in sectorul producator de bunuri de echipament va fi afectat in caz de criza, mult mai pregnantdecat in cazul sectorului de bunuri de consum. Dar si in cazul bunurilor si serviciilor adresate populatiei cele careau ca sursa de finantare venitul discretionar sunt mai sensibile decat cele alimentare.

Un risc ridicat se manifesta atunci cand cererea se deplaseaza de la un produs la altul, obligandintreprinderile la o reactie rapida. Un studiu efectuat pe industria alimentara nord americana a relevat ca riscul insectorul fructelor in conserva e de trei ori mai mare decat in sectorul bauturilor. Pe langa acest aspect trebuieluati in calcul si factori precum : gradul de inovare tehnologica sau comerciala, ciclurile de viata, efectul de modasau condit iile climatice.

Toate aceste elemente provoaca fluctuatii ale cererii, dar influenteaza si preturile practicate pe piata.Cu cat cererea este mai imprevizibila, probabilitatea de aparitie a unei crize de supraproductie creste avanddrept consecinte marirea puterii de negociere a clientilor si scaderea preturilor.

O sursa a unei evolutii neregulate a cifrei de afaceri, independenta de tendintele manifestate pesector, o constituie imposibilitatea diferentierii fie pentru ca nu are la baza un stoc de active, fie pentru cafactorii de diferentiere se schimba rapid. Este cazul industriilor fragmentate sau de impas conform BCG.

Pe langa structura si natura sectorului, lipsa de control asupra factorilor cheie ai succesului si fidelitateascazuta a clientilor va pune intreprinderea intr-o situatie dificila.

Cheltuielile intreprinderii au in anumite cazuri incidenta asupra rentabilitatii economice. Doua fenomenetrebuie evitate : cresterea costurilor si o necorelare intre evolutia productiei si cea a costurilor. Primul fenomense poate manifesta in special in sfera costului de procurare a resurselor materiale, in timp ce al doilea privestelatura interna a activitatii.

Cheltuielile generate de relatiile cu exteriorul pot sa creasca accidental daca :

- pietele din amontele intreprinderii sunt piete speculative, caz in care este recomandata integrarea inamonte;

- marimea dobanzii inregistreaza fluctuatii importante mai ales cand nivelul de indatorare este ridicat.

Evolutia profitului este dependenta si de modul in care se controleaza costurile. Unele intreprinderi aucapacitatea de a le ajusta in raport cu tendintele conjuncturale ale cererii(7), evitand sporirea acestora. Nivelulcosturilor fixe(15) si flexibilitatea sunt elementele determinate de nivelul de integrare. Marimea costurilor fixeeste dependenta de nivelul de integrare. Cu cat sunt mai ridicate cu atat va fi mai dificila amortizarea riscurilorlegate de modificarea conjuncturala a cererii.

Diversificarea activitatilor(16) are incidenta asupra volatilitatii profiturilor. Marirea numarului de activitatipermite obtinerea unor performante constante. Rezulta ca principalele actiuni ce trebuie intreprinse sunt:

1. ameliorarea pozitiei concurentiale;

2. cresterea flexibilitatii;

3. adoptarea unei diversificari legate;

4. externalizarea unor activitati (in functie de conditiile concrete);

5.

diminuarea gradului de indatorare (mai ales atunci cand rata dobanzii este ridicata).

Relatia mediu intern-mediu extern si analiza influentei lor simultane

Definirea celor doua categorii de mediu – intern si extern, se face in mod complementar: un factord d d l d l f

care se considera ca apartine de mediul intern nu va apartine mediului extern si invers. Dupa cum s-a specificatin paragrafele anterioare variabilele mediului inconjurator general sunt cel mai putin influentabile, iar asupracelor din mediul intern exista un grad ridicat de control . La mijloc se situeaza variabilele mediului inconjuratorcompetitional. Ordonarea factorilor dupa posibilitatile de influentare presupune existenta unei relativecontinuitati intre doua extreme teoretice: lipsa oricarei influente si controlul total.

Daca diferentierea mediu intern – mediu extern este relativa, apare ca evidenta necesitatea analizarii situatieistrategice ca rezultat al actiunii simultane a factorilor interni si externi si utilizarea unor instrumente de tipmatricial cu o “axa externa” si o “ axa interna”.

Cel mai cunoscut instrument de analiza il reprezinta asa-numita analiza SWOT. Denumirea este data deinitialele din limba engleza Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Vom pastra eticheta originalarecunoscuta international, chiar daca traducem si explicam termenii respectivi.

Acest model presupune ca organizatia va aborda o strategie prin care sa se “alinieze” sau sa se “potriveasca”aspectelor esentiale ale mediului intern si mediului inconjurator.

Strengths se traduce in contextul prezent prin forte, putere. Reprezinta acele competente care oferaorganizatiei avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare. Forma concreta de organizare a acestor“puncte tari” este diversificata, fiind legata de functiile organizatiei. Poate fi vorba despre o capabilitatestrategica, o pozitie geografica, caracteristici ale personalului sau un sistem relational cu alte organizatii.

Weaknesses se traduce in contextul prezent prin slabiciuni. Reprezinta acele caracterist ici ce genereazadezavantaje competitionale.

Fiecare organizatie prezinta o combinatie specifica de forte si slabiciuni. Conditiile pentru valorificarea

fortelor si evitarea slabiciunilor in procesul strategic este ca acestea sa fie identificate in mod corect. Studiimanageriale arata ca doar o mica proportie a managerilor isi trateaza slabiciunile organizatiei intr-un modobiectiv. Fortele sunt identificate mai usor si sunt utilizate mai rapid. Succesul depinde in mod egal derecunoasterea ambelor categorii

Opportunities se traduce in contextul prezent prin ocazii, situatii favorabile sau oportunitati. Reprezintao combinatie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizatiei, in conditiile unui anumitcurs al actiunii acesteia.

Threats se traduce in contextul prezent prin amenintari. Reprezinta o combinatie a elementelor externe,care provoaca organizatiei o paguba semnificativa, in conditiile pastrarii cursului actiunii acesteia, curs existent laaparit ia respectivelor elemente.

In general oportunitatile sunt asociate cu aparitia unor noi piete sau noi tehnologii, iar amenintarile cu modificariale mediului inconjurator concurential in sensul cresterii uneia din fortele modelului Porter. Ceea ce este ooportunitate pentru o organizatie, poate sa insemne o amenintare pentru o alta organizatie, in functie decomportamentul lor. Aparitia computerelor personale a fost init ial o amenintare pentru firma InternationalBusiness Machine (IBM) specializata in realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele noiaparute Apple sau Compaq.

In mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor externi va fi OT asociate cu axa Ox, respectivOy, a unui grafic cu axe rectangulare. O combinatie de factori interni si factori externi se poate face in patrumoduri, generandu-se patru categorii de strategii:

1) Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile suntagresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori sunt necesare transferari sau transformaride resurse pentru a se crea capabilitatea strategica dorita. De exemplu, firma BMW, apreciata pentru calitateaproduselor sale si dispunand de resurse financiare considerabile, a exploatat tendinta de concentrare dinindustria automobilelor si gustul publicului pentru masini scumpe achizitionand firma britanica Rover.

Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii nefavorabile.Amenintarile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Riscurile legatede o singura industrie sau afacere sunt

importante si, in consecinta, “nu se pastreaza toate ouale intr-un singur cos”. Relativ putine firme nu prezintatendinte de diversificare. Problema care se pune este de a alege directia corecta pentru diversificare.

2) Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatatii caracteristicile interne sau pentru a evitaslabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a resurselor increarea unor noi produse impuse de conjunctura favorabila. Majoritatea firmelor de transport a pasagerilor cuajutorul autobuzelor si-au reorientat activitatea spre transport de marfuri, exploatand mobilitatea mijlocului detransport.

3) Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului inconjurator in conditiile in care “punctele slabe” aleorganizatiei sunt preponderente. Pozit ia este defavorabila si strategia defensiva urmareste diminuareapierderilor si lupta pentru supravietuire. Acest tip de strategie ,in situatii nefavorabile extreme, vizeazarecuperarea capitalului sau resurselor initiale ale organizatiei.

Utilizarea analizei SWOT se poate face intr-un mod calitativ sau intr-un mod cantitativ, in care se cuantificapozitia in spatiul celor doua axe.

Abordarea calitativa presupune urmatoarele etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie fortele organizatiei;

2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slabiciunile organizatiei;

3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizatie;

4. Listare factorilor externi principali ce constituie amenintari pentru organizatie;

5. Combinarea fortelor cu ocaziile mediului extern si generarea unor strategii SO;

6. Combinarea fortelor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii ST;

7. Combinarea slabiciunilor cu oportunitatile mediului extern si generarea unor strategii WO;

8. Combinarea slabiciunilor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii WT.

Pentru a urma strategii in toate cadranele sunt necesare resurse in cantitati mari, deci toate marileorganizatii le pot sustine concomitent. Mai frecvent, in functie de preponderenta uneia sau alteia din directiilecelor doua axe, se alege o singura strategie pentru toata organizatia. In acest caz trebuie stabilit cadranul init ialsi strategia care are sansele cele mai mari de reusita.

Procesul va genera o matrice calitativa ca cea din fig.2.7.

S WLista forte Lista slabiciuni1. ………………. 1. ……………….2. ………………. 2. ……………….

O Strategii SO Strategiile WOLista oportunitati tip max-max tip min-max1. ………………. se utilizeaza pentru a

profita de oportunitatise depasesc slabiciunilefolosind oportunitatile2. ……………….

T Strategii ST Strategiile WTLista amenintari tip max-min tip min-min1. ………………. se utilizeaza fortele

pentru a evitaamenintarile

se minimizeaza slabiciu- nilesi se evita amenintarile2. ……………….

Fig.2.7. Matricea strategiilor posibile

Abordarea cantitativa presupune urmatoarele etape:

1.Listarea factorilor interni principali.

2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

3.Acordarea unor punctaje pe o scara “O” ca punct median. Punctajele cu “-” semnifica faptul ca factorulintern considerat reprezinta o slabiciunea organizatiei, iar cele cu “+” au semnificatie contrara.

4.Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile factorilor considerati.Cifra ce se obtine reprezinta rezultanta coordonatelor pe axa SW, adica pe axa Ox.

5.Listarea factorilor externi principali.

6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

7.Acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-” semnifica faptul ca factorulrespectiv este considerat o amenintare, iar cele cu “+” au semnificatie contrara.

8.Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta coordonata pe axa OT,adica pe axa Oy.

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 pozitioneaza organizatia prin semnele lor, intr-unuldin cele 4 cadrane, sugerand un anumit tip de strategie. Marimea segmentului de dreapta ce uneste origineacu punctul gasit si inclinatia acestuia dau o indicatie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.

Modelul de analiza SWOT presupune ca, la un moment dat, situatia unei organizatii poate ficunoscuta, atat din punctul de vedere al mediului intern, cat si din punctul de vedere al mediului extern.

Problemele managementului sunt localizate la nivelul interfetelor organizatie-mediu inconjurator.Rezolvarea lor este sarcina managerilor si aceasta se face prin ajustarea mutuala in cadrul unei singure analize ceurmareste o “potrivire” optima. Nu se precizeaza si nu se ofera solutii asupra a ceea ce este mai bine samodificam: mediul intern sau mediul extern. Solutia practica cea mai probabila este legata de mediul intern, darnu exista certitudinea unui succes mai facil pentru aceasta abordare, decat pentru optiunea actiunii asupra

mediului inconjurator.

Modelul presupune ca analistul este capabil sa culeaga si sa trateze in mod adecvat toate informatiilede care are nevoie. Optimul apare ca o problema de decizie non-rationala legata de profit. ”Potrivirea” intrecerintele pietei si sursele necesare organizatiei (firma) implica maximizarea profit abilitatii, ca unic avantajcompetit ional disponibil si dezirabil.

Unii autori considera analiza SWOT ca fiind nu un model, ci un cadru adaptat de manageri si de teoriamanagementului pentru a organiza un mod coerent de a intelege lumea. Cercetari recente sugereaza cautilizarea acestei analize SWOT este un indicator al atitudinii si actiunii manageriale. Acelasi eveniment poate fivazut ca o oportunitate de un manager sau ca o amenintare de un altul, iar reactia lor de raspuns va fi diferita.

Pe acelasi principiu de cuantificare a factorilor, utilizat in cadrul analizei SWOT, s-au construit si alteinstrumente de tip matricial pentru analiza. Metodele folosite in mod uzual au avantajul ca stabilesc ometodologie si ofera un termen de comparatie ce se dovedeste de mare utilitate, dat fiind caracterul subiectival unor astfel de cuantificari bazate pe ponderi si punctaje.

O matrice similara este cea denumita Space Strategic Posit ion and Action Evaluation. In acest caycele doua axe au o semnificatie diferita pentru fiecare directie:

- pe orizontala O+(spre dreapta) – forta industriei

- pe orizontala O-(spre stanga) – avantajul competitional al organizatiei

- pe verticala O+(in sus) - forta financiara a organizatiei

- pe verticala O-(in jos) – stabilitatea mediului

Strategii conservatoare Strategii agresive

Forta financiara

Avantaj Forta

titi l i d t i i

competitional industriei

Stabilitatea mediului

Strategii defensive Strategii concurentiale

Fig. 2.8. Pozitonarea startegica

Pentru fiecare directie se listeaza un numar de factori, apoi urmeaza un proces de scalare similar , inesenta, cu ecl descris pentru analiza SWOT.

Cele paru cadrane ar sugera urmatoarele tipuri de strategii:

- strategii agresive pentru combinatia cadranului 1

- strategii conservative pentru combinatia cadranului 2

- strategii defensive pentru combinatia cadranului 3

- strategii concurentiale pentru combinatia cadranului 4

Atat analiza SWOT, cat si orice alt model de acest tip, necesita o abordare metodica, echilibrata si oexperienta in domeniu. Rezultatele trebuie interpretate ca fiind mai degraba niste sugestii, decat niste solutiicu caracter absolut. Viziunea ce o ofera o astfel de analiza este mai valoroasa daca se fixeaza pentrucomparatie niste repere. Aceste repere pot fi pozitiile relative ale concurentilor. In acest caz se vor cauta

elemente de comparatie pentru care exista cifre oficiale: segment de piata, performante financiare etc. Pentruelementele de comparatie pentru care nu exista o baza de date recunoscuta se va proceda la o investigare aopiniilor unui grup de experti ca mijloc de reducere a subiectivitatii.

Practica a demonstrat ca aceste instrumente de analiza au dat rezultate care justifica incredereamanagerilor in utilizarea lor, chiar daca nu exista o tipizare a abordarilor si o convergenta a parerilor specialistilorasupra metodologiei.

Teste de verificare acunostintelor

Termeni si expresii

cheie mediu extern

mediu intern

mediu concurential

mediu general

analiza structurala asectoarelor de activitate

analiza concurentei

economie de scara

curba de invatare

curba de experienta

produse de substitutie

analiza SWOT

puncte slabe

puncte forte

amenintari

oportunitati

1. Definiti mediul extern alintreprinderii si prezentatiprincipalele caracteristici.

2. Care sunt principalele directii deactiune ale analizei mediului extern?

3. Analizati gradul de incertitudine amediului in functie de complexitateasi dinamismul sau

4. Explicati maniera holistica deabordare in analiza mediului external intreprinderii.

5. Definiti amplitudinea, ca ocaracteristica a mediului externgeneral.

6. Caracterizati Modelul lui Porterpentru analiza structurala asectoarelor de activitate.

7. Prezentati principalii pasi utilizati inprocesul de analiza a concurentei

8. Etapele abordarii calitative in analizaSWOT.

9. Etapele abordarii cantitative inanaliza SWOT.

10. Care sunt cele patru categorii destrategii generate de analiza SWOTsi ce caracteristici prezinta fiecare?

1 Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American SociologyReview, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.

2 Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitairede Montreal, 1991, p. 134.

3 Bacanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti , 1999 , p.69

4 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp.19-25

5 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp.57-58

6 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp. 59-61.

7 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp. 69-71

Copyright © 2010- 2011 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate. Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact