Analiza mediului de marketingin economia de piata

Analizarea situaţiei prezente a firmei

Punctul de plecare al planului de marketing îl reprezintă evaluarea situaţiei specifice în care se află întreprinderea în acel moment. Pentru a putea înţelege mecanismele existente, ori pentru a realiza adaptarea firmei la condiţiile efective din exterior sau interior, firma trebuie să fie conştientă de realitatea existentă.

3.2.1. Mediul intern“Fondul genetic” al întreprinderii este reprezentat de resursele firmei (materiale,

financiare, umane şi nu în ultimul rând informaţionale). Resurse materiale: utilaje, clădiri, calculatoare, instalaţii, etc, performante sau nu, noi sau

depăşite tehnologic. Resurse umane: personalul angajat, calificat sau necalificat, competent sau mai puţin

competent. Resurse financiare : credite, dobânzi, încasări, profitul, cifra de afaceri, etc. Resurse informaţionale: capacitatea de a obţine, prelucra şi utiliza informaţiile.

3.2.2. Mediul externFotografierea mediului extern este mai dificilă din pricina unor aspecte puţin perceptibile,

însă periculoase în cazul necunoaşteri lor. Mediul extern al unei firme reprezintă suma factorilor externi, cu acţiune directă sau indirectă asupra acesteia.

Micromediul (suma factorilor externi cu acţiune directă şi imediată asupra firmei):- clienţii şi ponderea lor;- calitatea aprovizionării şi furnizorii;- concurenţii;- intermediari pentru distribuţie şi comercializare;- banca, mass-media, societăţile de asigurări;- opinia publică locală sau naţională.

Macromediul (suma factorilor externi cu acţiune indirectă şi de respectivă):- economic: puterea de cumpărare, inflaţia, rata şomajului, rata dobânzii, etc.- demografic: numărul populaţiei şi tendinţe în evoluţia acesteia;- tehnologic: informatizare, automatizare, robotizare;- legislativ: legile, hotărârile de guvern, ordonanţe;- socio-cultural: religia, nivelul de cultură, de educaţie, stilului de viaţă al populaţiei.

1

Realizarea analizei SWOT

Strenghts = puncte forte (puncte tari);

Weaknesses = puncte slabe;

Opportunities = oportunităţi;

Threats = ameninţări.

Analizei SWOT are două părţi:Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţăriAnaliza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni

Ca puncte forte ale unei întreprinderi pot fi menţionate:

Produse de calitate superioară: de exemplu, produse agricole biologice, fara E-uri, produse IT de ultima generaţie, literatura recentă a ultimilor laureaţi ai premiului Nobel în domeniu;

Costurile reduse în comparaţie cu concurenţa sunt corelate direct cu nivelul ridicat al productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, comparaţiile nu pot fi făcute decât între firme aflate pe aceeaşi poziţie, pentru că nu se poate compara, să zicem, L'Oreal cu Farmec S.A.

Retehnologizare;

Imaginea pozitivă a produselor sau a firmei - termenul de imagine este frecvent utilizat în ultima vreme, deşi mulţi o fac doar pentru a impresiona. Un lucru este cert, imaginea se construieşte foarte greu şi se pierde foarte repede. Deşi teoretic imaginea înseamnă reprezentarea mentală a caracteristicilor cognitive şi afective ale unui produs/ firma în rândul clienţilor, practic imaginea se rezumă la a fi mereu în atenţia celor care te cunosc, cu lucruri cât mai bune, cu activităţi, cu evenimente, cu produse, cu sponsorizări; Când spunem imagine putem să ne gândim la Coca-Cola, marca ce costa în jur de 25 de milioane USD, numai ca urmare a eforturilor depuse pentru susţinerea acesteia.

Număr mare/redus de personal - este un vârf cu două tăişuri: tare şi slab, depinde foarte mult de dinamica domeniului în care se acţionează. Pe de altă parte, din punct de vedere stric personal, consider că un număr mic/mediu de salariaţi constituie un real avantaj managerial, la care se adaugă economia viitorului, care implică automatizarea şi munca din faţa calculatorului de la domiciliu;

Personal înalt calificat şi competent - singura valoare este; competent însemnând atât calificat cât şi creativ, mobil în spirit, cu tenacitate şi răbdare, dar nu slugarnic. Poate că toate celelalte puncte tari nu pot fi cu adevărat fructificate, dacă nu exista personalul competent şi manageri care să-i conducă.

Stil de conducere dinamic şi democratic;

Printre punctele slabe putem menţiona:

2

număr mare/redus de personal;

structura organizatorica rigidă - se caracterizează în primul rând printr-un număr mare de nivele ierarhice, astfel încât între vârful piramidei şi baza (personalul operativ) se interpun mulţi "şefi", compartimente, care fac comunicarea dificilă şi procesul de luare a deciziilor lent, pierzând de multe ori oportunităţile mediului extern. În al doilea rând, componentele structurii organizatorice: postul, funcţia, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice, dacă nu sunt bine fundamentate şi reanalizate periodic, în funcţie de modificările interne şi externe, avem de-a face cu o rigiditate de organizare, cu efecte negative, până la faliment.

personal puţin calificat şi fără dorinţă de perfecţionare;

dificultăţi financiare - este un lait motiv al oricărui mediu de afaceri; De aceea "dificultate financiară" nu înseamnă credite sau linii de credit, ci, mai ales, imposibilitatea managerială de a folosi "cu cap" banii primiţi, care trebuie investiţi în aşa fel încât să se acopere împrumutul plus dobânda şi într-un termen cât mai scurt să aducă profit. Deci pericolul nu este împrumutul, ci modul de gestionare a acestuia;

stil de conducere autoritar şi refractar;

lipsa unei forţe de vânzări proprii - forţa de vânzare reprezintă forţa de muncă care este însărcinată cu realizarea vânzărilor de produse şi/sau servicii. Nu trebuie uitat că forţa de vânzare poate fi reprezentată şi de un portar, secretara unei firme şi chiar femeia de serviciu, orice persoană în mediu privat poate influenţa sau nu imaginea / vânzările firmei la care lucrează.

Ca exemple de oportunităţi pot fi considerate:

politica guvernamentală care facilitează investiţiile, facilităţi acordate IMM-urilor, credite cu dobândă subvenţionată pentru firmele care angajează şomeri;

absenţa unor concurenţi foarte puternici - nu este acelaşi lucru să acţionezi pe o piaţă precum cea a detergenţilor, a băuturilor răcoritoare sau a automobilelor şi să începi o afacere pe o piaţă la început de dezvoltare - de exemplu piaţa asigurărilor în România, piaţa de capital tot în România şi chiar piaţa turistică de la noi, care acum se află în faza de relansare. În aceste ultime cazuri, posibilităţile de succes sunt mult mai mari, cheltuielile pentru intrarea şi menţinerea pe piaţă mai mici, iar lupta cu concurenţa aproape insesizabilă.

segmente de piaţă nefructificate - aspect legat de cel precedent, deoarece oferta fiind limitată şi cererea neacoperită, regulile jocului de piaţă vor fi manevrate mai uşor de ofertanţi;

ritm rapid de dezvoltare a pieţei - într-o piaţă dinamică, în creştere, există posibilitatea efectuării unor noi investiţii, deoarece recuperarea lor va fi asigurată prin creşterea volumului vânzărilor. În schimb, atunci când piaţa scade, firma ar trebui să se gândească serios la o retragere sau la modernizarea şi diversificarea produselor.

acorduri comerciale bilaterale şi unilaterale.

Factori negativi sau ameninţări pot fi considerate:

3

puterea de cumpărare scăzută a populaţiei;

instabilitate economica şi politică îndelungată;

existenta unor concurenţi redutabili şi confruntarea puternică a acestora;

necunoaşterea sistemului legislativ al ţărilor puternice;

inflaţia;

scăderea potenţialului pieţei, adaptarea greoaie la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii etc.

Sub forma de tabel , analiza SWOT presupune:

Locul unde se manifesta

Factorul

Favorabil Nefavorabil

Mediul intern PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Mediu extern OPORTUNITATI AMENINTARI

Metoda Boston Consulting Group

Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările, întreprinderea trebuie să elaboreze o strategie. În acest scop, ea trebuie să analizeze portofoliul firmei format din totalitatea produselor şi activităţilor sale. Această analiză se poate realiza prin mai multe metode, cea maiconsacrată fiind metoda Boston Consulting Group (BCG).Folosind această metodă,întreprindere îşi clasifică unităţile strategice de acţiune (USA) în funcţie de poziţia pe care acestea o deţin în cadrul matricei creştere-cotă de piaţă.

Cota relativa

de piata

Inalta Scazuta Rata de crestere Inalta VEDETE DILEME a pietii Scazuta VACI DE MULS PIETRE DE

4

MOARA

Vedete (stars) Produse sau activităţi cu o piaţă în creştererapidă şi cu o poziţie foarte bună pe aceasta.Necesită investiţii masive care să susţinăcreşterea rapidă a cotei lor de piaţă. În timp,creşterea se va reduce şi se vor transforma învaci de muls.

Vaci de muls (cash cows)

Produse sau activităţi cu o piaţă relativ stabilă şi cu o poziţie foarte bună pe aceasta. Aceste USA furnizează lichidităţi pe care întreprinderea le va utiliza pentru finanţarea celorlalte produse.

Dileme (question marks)

Produse sau activităţi cu o cotă mică pe pieţeaflate într-o creştere rapidă. Necesită investiţiimasive pentru creşterea cotei de piaţă. În timp,se transformă în vedete sau în pietre de moară.

Pietre de moară (dogs)

Produse sau activităţi cu o cotă mică pe o piaţărelativ stabilă. Furnizează lichidităţi suficientepentru a se autofinanţa.

Metoda focalizării succesive

Metoda presupune explorarea mediului în următoarele etape: monitorizarea indirectă, monitorizarea directă, cercetarea informală, cercetarea formală, obţinerea de informaţii secundare, obţinerea informaţiilor primare, analiza, decizia. Monitorizarea indirectă este o parte a activităţii zilnice a managerului de marketing.

Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) - tehnica de explorare rapidă a mediului, este o şedinţă de schimb de opinii între managerii firmei, despre tendinţele mediului şi implicaţiile lor potenţiale asupra strategiilor acesteia. Este un instrument eficient de a dezvolta o înţelegere comună a problemelor prioritare ale firmei şi de a concentra rapid atenţia managementului asupra zonelor strategice care se vor confrunta cu ele. Analiza QUEST se desfăşoară în paşii:

1) analiza condiţiilor curente ale mediului

5

2) fixarea scopului şi modului de desfăşurare a şedinţei3) stabilirea orizontului şi limitelor discuţiilor4) identificarea evenimentelor potenţiale5) stabilirea importanţei evenimentelor6) evaluarea probabilităţii apariţiei evenimentelor7) analiza impactului evenimentelor asupra firmei8) dezvoltarea scenariilor de răspuns la mediu.

6