Anders organiseren, voor betere jobs

en sterke organisaties

AGOBrussel 26 september 2013

1

Wat is de gemiddelde

leeftijdsverwachting voor vrouwen?

2

Wat is de gemiddelde

leeftijdsverwachting voor vrouwen?

»83,1 jaar

3

Hoeveel % van de Vlamingen boven

de 55 jaar werkt nog?

Hoeveel % van de Vlamingen boven

de 55 jaar werkt nog?

»38,8%

Hoeveel % van de jobs in

Vlaanderen zijn gezond?

Hoeveel % van de jobs in

Vlaanderen zijn gezond?

»23%

8

Wat is de economische impact van

anders organiseren (omzetgroei)?

Wat is de economische impact van anders

organiseren (omzetgroei)?

»19% meer omzetgroei

Driversinnovatief organiseren?

Driversinnovatief organiseren?

Dwang en drang

Het ABC van Innovatieve arbeidsorganisatie

STROOMSGEWIJS ORGANISEREN

FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings-stappenREGIE: vanuit het productiepad, primair proces

Organiseren vanuit klantprocessen/keten

STROOMSGEWIJS ORGANISEREN

afdelinga

afdelingb

afdelingc

afdelingd

Loket A

Loket B

Loket C

FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappenREGIE: vanuit het productiepad

Procesgericht en klantgericht organiseren

16

17

Procesgericht en klantgericht organiseren

• Denken en handelen vanuit de klant

• Binnen én tussen afdelingen

• Routine processen op orde

• Geen wachttijden of voorraden

• Opsporen van verspilling en energielekken

Kanteling

18

Matrix organisatie

Sales -Business dev.

P&O, HRM

ICT

Financiën

Kwaliteit/Veiligheid

Facilitair

Industriële Projecten Bouwprojecten Informatica Supportgroep

Directieteam

Piping &EquipmentElektrisch &Instrumentatie

Automatisering

Werktuigbouw

Proces & Milieu

Projectman.

Constructieman.

Procurement

Industriële bouw

Stabiliteit

Bouwkunde

Gebouwinstall.

Infrastructuur

Civiele werken & milieu

Documentbeheer

Software

Advies

Digitale cartografie

BouwbegeleidingIndustriële metingen

Verkoop

Productie A

Productie B

Eindmontag

eVerpakking

Financiën

HRM

Inkoop

Kwaliteit

Logistiek

ICT

Matrix organisatie

Verpakking

Eindmontage

Productie B

Productie A

Verkoop

Financiën

HRM

Inkoop

Kwaliteit

Logistiek

ICT

De “kanteling”

Zelforganiserende teams

‘Zelforganiserend team’: wat is het niet

• Vrijheid, blijheid

• Chaos, onduidelijkheid

• Iedereen moet alles kunnen

• De teamleider heeft niets meer te

zeggen en mag niet meer ingrijpen

• Compleet takenpakket: afhankelijkheid van andere teams vermijden

• Onderlinge afhankelijkheid inbouwen• Brede inzetbaarheid (niet elk teamlid moet alle taken kunnen,

elkaar mogen helpen) - zie fleximatrix• 4 tot max. 20 teamleden, ideaal is 8 -12• Teamleider niet in het team: vraagteken?• Maximale autonomie

Minimale specificatie, maximale informatie: wel WAT, niet HOE

Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden. Oefening: “alles in het team, behalve…”

Interne en externe coördinatie (vaste of roterende teamcoach)

• Herkenbaarheid als team, bijvoorbeeld eigen ruimte, eigen middelen.

Ontwerpprincipes effectieve teams

Teamontwikkeling

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

tijd

zelfs

tand

ighe

id

Fase 0

bundeling individuen

groep

team

open team

voorbereiden

FLEXIMATRIX

MarieKlaasSofieAntoonMoniqueHugoIngrid

Uitvoerende taken

RegeltakenMedewerker1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

x x x

xx

x

x xx

x

x

x

xx

x

x

xx

xx

x

xx

x

xx

xx

xxx

x x

0 % 20% 40% 60% 80% 100%Team verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid leidingGedeelde verantwoordelijkheid

Bewaken veiligheid, orde en netheidEindcontrole kwaliteit

Directe afstemming met interne klantenWerkverdeling

1ste lijns onderhoudProductie- en urenadministratie

Inplannen vrije dagen en vakantieweekplanning

Directe afstemming met toeleveranciersMeten van prestaties

Directe afstemming met externe klantenBepalen werkmethode

Klachten- of probleemafhandelingKwaliteitsverbeteringVaststellen overwerk2de lijns onderhoud

Budget bewakenInlenen personeel

Vaststellen prestatiedoelenElkaar beoordelen

Selecteren nieuwe teamledenOpleidingsplannenBudget vaststellen

Teamprestaties in één oogopslag

kwaliteit10

86420

tota

le k

oste

n

tijd

projectvoortgang & planning

100 100

5050 0

achter voorverloop week-planning in uren

100 100

5050 0

achter voorverloop totale

project in dagen

bereikbaarheid

weekscore0 10

83

6

9

5

1

2

47

Week 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 O V O V O V V V O

2 V V V O O V O V V3 O O O O O O O O O

4 V V V V V V V V V

5 V V V V O V O V V

etcetera

samenwerking

• • • • • •

binnenhet teamtussende teamsmet derden

IIII IIII

IIII IIIII

IIIIIIII I

regelmaat werkoverleg

ACTIEVE JOBS

29

sub-optimaal(potentieel) ziekmakend werk

Actieve Jobs

Zinloze/Vrijblijven-de Jobs

Slopende/stress Jobs

Passieve Jobs

Taakeisen

Rege

lkra

cht

Motivatie en leermogelijkheden

Stressrisico’s

++++ slagkracht++++ kwaliteit vd arbeid

Het model van Karasek

SLOPEND

Taakeisen

Motivatie en leermogelijkheden

Stressrisico’s

Taakeisen: hoogRegelkracht: laag

Resultaat: slopend werk

Symptoom: stress, burn-out, fysieke klachten, hoogste zichtbaar verzuim

Voorbeeld: verpleegkundige, treinconducteur,…

Belgische werknemers 2010: 23%

SLOPENDE/STRESS jobs Re

gelk

rach

t

ACTIEF

Taakeisen

Rege

lkra

cht

Motivatie en leermogelijkheden

Stressrisico’s

Taakeisen: hoogRegelkracht: hoog

Resultaat: actief werk

Symptoom: betrokkenheid, fijn uitdagend werk, loyaliteit, verpersoonlijking

Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: balans taakeisen - regelkracht

Belgische werknemers 2010: 22%

ACTIEVE jobs

33

Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en regelvereisten creëert slechte jobs

Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan taakeisen te voldoen

=> veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en tegen windmolens te vechten

• De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot:– Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al.

2000)– Mentale belasting (Karasek, 1979)– Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke

gezondheidsklachten, en job ontevredenheid (De Jonge et al., 2000)– Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de

werkomgeving (Demerouti et al. 2001)– Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in

de privétijd (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997)

– Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen (Johnson & Hall, 1988)

– Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012)

34

VERANDEREN………… SUCCESFACTOREN

STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management

Verandering moet strategisch noodzakelijk zijn, dwang of drang

Bespreken toekomstvisie met aandacht voor gewenste gedrag, waarden, cultuur, principes en overtuigingen (benadrukken strategische noodzaak)

Gerichte informatieverstrekking (contact/geluiden omgeving, feedback, opleiding)

Opleiding, training, coaching, counseling, etc. voor het bewust en eigen maken van nieuwe handelswijzen, inzichten / opvattingen: individueel of in (gerichte) groepen

Leidinggevenden moeten voorbereid worden op nieuwe taakinvulling,Nieuwe mix van sturen/volgen, coachen ipv dirigeren

STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management

Bespreken mythen, sterke verhalen, ‘heldendaden’ en zorgen voor (aangepaste?) aanwezige voorbeelden, houvast of ankers, bijvoorbeeld appreciative inquiry

Duidelijke visie van bij de start: het venijn zit in de start.

Persoonlijke overtuiging topmanagement / leidinggevenden

vóórgaan topmanagement in persoonlijke transformatie: is vertrekpunt

laagste kader zet stempel op dagelijkse wereld van de medewerkers

STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management

Aandacht voor oude voordelen en ‘onder water’ thema’s: leren omgaan met ‘natuurlijke’ weerstand

Betrokkenheid creëren door te betrekken: participatieve benadering,Bijvoorbeeld BMW Bayern, Duitsland:- op zoek naar oplossing voor demografische tijdbom- centrale lijn 2017: gemiddelde leeftijd 47 (ipv 39 nu): de ‘gepensioneerdenlijn’- 70 kleine aanpassingen aan werkplaats (houten vloer, aangepast schoeisel, aanpasbare tafels waardoor jobrotatie mogelijk wordt…)- 7 % productiviteitsstijging op 1 jaar tijd- absenteïsme van 7% naar 2 %- top management brengt issue in de aandacht, productiemanagers organiseren experiment, operators brengen de oplossingen aan

evalueren en bijstellen

realiseren

richtinggevendePrincipes+

veranderprogrammaontwikkelen

uitvoerenacties &

organisatie-ontwerp

diagnoseBelichten

Richten

Inrichten

Verrichten

visie ontwikkeling &- verspreiding

Cyclus van Belichten, Richten, Inrichten, Verrichten

Fasen

Belichten

Richten

Inrichten

Verrichten

Inhoud

vormgeving: structuur & systemen

diagnose

strategische keuze

veranderprogramma

ontwerpen

invoeren

evaluerenbijstellen

Proces

ontwikkelen: cultuur-en gedragsverandering

collectieve bewust-wording

gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnenfocus energie

duidelijkheid positieeigenaarschap ontwik-kelen

ontwikkeling competen-tieshelpenonderhouden & prikkelencontinue verbeteren

Politiek

voorwaarden creëren

ruimte creëren

draagvlak bouwenbarrières reducerengoedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid

traditionele verstand-houding doorbreken korte termijn resultaten

duurzame resultaten samenwerking verbe-teren en onderhouden

Flanders SynergyInnovatieplatform innovatieve

arbeidsorganisatie

Kapeldreef 60 - 3001 HeverleeT 32 (0)16 298 307F 32 (0)16 298 319

info@flanderssynergy.bewww.flanderssynergy.be

VRAGEN?