Andich Meryem

INTERNATIONALISATION DES PME : APPORTS D'UNE ANALYSE ENTERMES DE RESSOURCES ET COMPÉTENCES Soulaimane Laghzaoui Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2009/2 - n° 22pages 52 à 69

ISSN 1768-5958

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-52.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Laghzaoui Soulaimane, « Internationalisation des PME : apports d'une analyse en termes de ressources et

compétences »,

Management & Avenir, 2009/2 n° 22, p. 52-69. DOI : 10.3917/mav.022.0052

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Internationalisation des PME : apportsd�une analyse en termes de ressources etcompétences

par Soulaimane Laghzaoui14

RésuméL�internationalisation de nombre de PME est aujourd�hui un phénomènelargement reconnu mais auquel il manque encore un cadre théoriqueglobal et cohérent. Ce papier présente les principales approches théoriquesutilisées jusqu�ici pour décrire et expliquer comment et pourquoi les PME sedéveloppent à l�international.Aucune de ces approches ne parvient à rendrecompte de la totalité des situations et des trajectoires très diverses de cesPME. Nous proposons une relecture intégrée de ces approches autour duconcept de Ressources et compétences. Les implications académiques etmanagériales du modèle sont discutées.

AbstractThe internationalization of small and medium-sized enterprises (SMEs) isnowadayswidely acknowledged.Nevertheless it lacks a coherent and globalexplanation framework. Based on a review of existing literature, this paperpresents the main theoretical approaches used to describe and explain howandwhy some SMEs do develop internationally. Each approach proposes itsown explanation of these processes but fails to correctly describe a numberof speci!c cases and remains thereby incomplete. An integrative reading ofthese theoretical approaches is proposed in this paper using the resourcesand competencies concept as a federative approach. The managerial andacademic implications are discussed.

L�intérêt suscité par les petites et moyennes entreprises (PME) est devenu unphénomènemondial (Torrès, 1999). Elles représentent une source essentielle decroissance économique, de dynamisme international et de "exibilité aussi bienpour les pays industrialisés avancés (OCDE, 2007) que pour les économies endéveloppement (Todd et Javalgi, 2007).

Sur le plan académique, la légitimité des PME comme objet de recherche à partentière est reconnue depuis quelques décennies. En effet, les PME ne sont plusidenti!ées comme de grandes entreprises en miniature mais comme un typeparticulier d�entreprises caractérisé par de nombreuses spéci!cités aux premiersrangs desquelles on trouve la place du dirigeant et les possibilités réduites14. L�auteur tient à remercier les deux évaluateurs et M. Pierre-Yves LEO pour leurs commentaires et suggestions constructifs.

de structuration interne (W1989 ; Raymond, 2000). Les trois dernières décennies ont vu "impressionnant de recherches sur le thème de l�internationalisationconstitue aujourd�hui un champ thématique distinct et bien vivant (TMcDougall et Oviatt, 2000 ; Lu et Beamish, 2001; Fillis, 2001; Hutchinson2005 ; Chtourou, 2006 ; Doole

Ces travaux s�attachent à décrire et à expliquer ledes PME, mais ils ontfacteurs identi!és ret d�apprentissage par l�organisation et son dirigeant, tantôt en!focalisé sur la mise en place de structures externes par les PME à l�international.Ces différentes approches ont, cependant, en commun une même conceptionde ce qu�est l�internationalisation de l�entreprise. Pour nous,l�ensemble des démarches qu�une entreprise engage pour se développer au-delàde son territoire national : exportation, recherche de partenaires commerciaux,investissement à l�étrangeret/ou l�origine étrangère des opérations et/ou des intervenants sontde l�internationalisation (Beamish, 1990 ; Hébert, 2002) et celle-cirelativement passive (des clients étrangers se présentent sansou promue par l�ambition et la volonté des dirigeants.

Cependant, de nombreux travaux, tant conceptuels qu�empiriques, témoignentdes dif!cultés qui proviennent de l�éclatement des approches théoriques etappellent de leurs v�ux à un cadre général permettantdes apports de ces difd�internationalisation des PME, connu pour sa nature multiforme voireidiosyncrasique (Leonidoud�un seul angle théorique. Une fois réunies, par contre, les difthéoriques offrent une compréhension relativement complète du phénomène.

L�objet de cet article est departir du concept de ressources et compétences. Il s�agitet de bien reconnaître les approches théoriques décrivant le processusd�internationalisation des PME. Le concept de ressources et compétences n�apas été développé spécialement pour les PME mais il ofd�analyse suf!samment général et adaptable pour permettre de reformuler demanière intégrée les apports des difdes PME. Nous montrerons aussi que cette relecture intégréedans la compréhension du développement international des PMEcontribue ainsi à mieux conseiller et aider ce type d�entreprises.

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des PME : apportsd�une analyse en termes de ressources et

par Soulaimane Laghzaoui14

nternationalisation de nombre de PME est aujourd�hui un phénomènelargement reconnu mais auquel il manque encore un cadre théoriqueglobal et cohérent. Ce papier présente les principales approches théoriquesutilisées jusqu�ici pour décrire et expliquer comment et pourquoi les PME se

Aucune de ces approches ne parvient à rendrecompte de la totalité des situations et des trajectoires très diverses de cesPME. Nous proposons une relecture intégrée de ces approches autour du

. Les implications académiques et

The internationalization of small and medium-sized enterprises (SMEs) isnowadayswidely acknowledged.Nevertheless it lacks a coherent and globalexplanation framework. Based on a review of existing literature, this paperpresents the main theoretical approaches used to describe and explain how

. Each approach proposes itsown explanation of these processes but fails to correctly describe a number

An integrative reading ofthese theoretical approaches is proposed in this paper using the resources

The managerial and

ntérêt suscité par les petites et moyennes entreprises (PME) est devenu unorrès, 1999). Elles représentent une source essentielle de

croissance économique, de dynamisme international et de "exibilité aussi bienpour les pays industrialisés avancés (OCDE, 2007) que pour les économies en

Sur le plan académique, la légitimité des PME comme objet de recherche à partfet, les PME ne sont plus

ées comme de grandes entreprises en miniature mais comme un typeparticulier d�entreprises caractérisé par de nombreuses spéci!cités aux premiersrangs desquelles on trouve la place du dirigeant et les possibilités réduites

ves LEO pour leurs commentaires et suggestions constructifs.

de structuration interne (Welch et White, 1981, cité dans Fann et Smeltzer,1989 ; Raymond, 2000). Les trois dernières décennies ont vu "eurir un nombreimpressionnant de recherches sur le thème de l�internationalisation des PME quiconstitue aujourd�hui un champ thématique distinct et bien vivant (Torrès, 1999 ;McDougall et Oviatt, 2000 ; Lu et Beamish, 2001; Fillis, 2001; Hutchinson et al.,2005 ; Chtourou, 2006 ; Doole et al., 2006 ; Ruzzier et al., 2006).

Ces travaux s�attachent à décrire et à expliquer le processus d�internationalisationdes PME, mais ils ont recours à différentes approches théoriques : tantôt lesfacteurs identi!és relèvent de l�économie, tantôt d�une conception progressiveet d�apprentissage par l�organisation et son dirigeant, tantôt en!n, l�intérêt estfocalisé sur la mise en place de structures externes par les PME à l�international.Ces différentes approches ont, cependant, en commun une même conceptionde ce qu�est l�internationalisation de l�entreprise. Pour nous, ce concept recouvrel�ensemble des démarches qu�une entreprise engage pour se développer au-delàde son territoire national : exportation, recherche de partenaires commerciaux,investissement à l�étranger, recrutement de personnel étranger, etc. La natureet/ou l�origine étrangère des opérations et/ou des intervenants sont au c�urde l�internationalisation (Beamish, 1990 ; Hébert, 2002) et celle-ci peut êtrerelativement passive (des clients étrangers se présentent sans avoir été sollicités)ou promue par l�ambition et la volonté des dirigeants.

Cependant, de nombreux travaux, tant conceptuels qu�empiriques, témoignentdes dif!cultés qui proviennent de l�éclatement des approches théoriques etappellent de leurs v�ux à un cadre général permettant d�intégrer l�ensembledes apports de ces différentes approches. Il apparaît, en effet, que le processusd�internationalisation des PME, connu pour sa nature multiforme voireidiosyncrasique (Leonidou et al., 2002), ne peut être correctement expliqué à partird�un seul angle théorique. Une fois réunies, par contre, les différentes approchesthéoriques offrent une compréhension relativement complète du phénomène.

L�objet de cet article est de proposer d�intégrer les différentes approches àpartir du concept de ressources et compétences. Il s�agit d�abord d�identi!eret de bien reconnaître les approches théoriques décrivant le processusd�internationalisation des PME. Le concept de ressources et compétences n�apas été développé spécialement pour les PME mais il offre, selon nous, un outild�analyse suf!samment général et adaptable pour permettre de reformuler demanière intégrée les apports des différentes approches de l�internationalisationdes PME. Nous montrerons aussi que cette relecture intégrée permet d�avancerdans la compréhension du développement international des PME et qu�ellecontribue ainsi à mieux conseiller et aider ce type d�entreprises.


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1. Les approches théoriques de l�internationalisation

En regroupant les différentes descriptions et analyses fournies par la littératuresur le processus d�internationalisation des PME, on peut identi!er trois grandesexplications dominantes. Elles sont apparues successivement sans qu�unenouvelle approche ne se substitue à (ou aux) explication(s) préexistante(s) : ontrouve d�abord une explication de type économique et assez globale. Ensuite,un point de vue beaucoup plus spéci!que aux PME a été pris en compte quidébouche sur l�idée d�une progression par étapes à l�international. En!n, plusrécemment l�inscription des PME dans des réseaux a été présentée commeétant capable d�expliquer les différents comportements des PME à l�international(Gankema et al., 2000; Khayat, 2004; Li et al., 2004; Rutashobya et Jaensson,2004; Hutchinson et al., 2005; Pantin, 2006 ; Ruzzier et al., 2007).

1.1. L�approche économique

Les premières tentatives d�explication du développement international desentreprises ne se sont pas préoccupées des PME de façon spéci!que. Lesexplications dominantes sont celles fournies alors par la science économiqueet mettent en avant des facteurs globaux conduisant les entreprises às�internationaliser. Khayat (2004) rappelle quelques travaux d�auteurs dont lescontributions peuvent être rattachées à cette approche : Penrose (1959) avançaitque l�indivisibilité des ressources productives avait pour conséquence leur sous-utilisation chronique et que ce dernier facteur constituait pour les !rmes unepuissante incitation à étendre leur marché à l�étranger. Montgomery etWernefelt(1991) généralisent cette analyse en remarquant que certaines ressources sontspéci!ques et ne peuvent être employées que pour certaines activités.

Inversement, certaines ressources dont doit disposer l�entreprise peuvent êtrecritiques et in"uencer sa croissance et les marchés qu�elle peut pénétrer : lemanque de ressources !nancières, physiques, le manque d�opportunités etl�insuf!sance des capacités managériales peuvent limiter l�activité internationaledes PME (Penrose, 1959 ; Madhok, 1997).

Dans un article plus récent,Ruzzier et al. (2006) résument les principaux courantsthéoriques inscrits dans l�approche économique. Ils identi!ent :

La théorie d�internalisation selon laquelle les entreprises peuventétendre leurs activités à l�international dans le cadre d�opérationsd�intégration verticale en amont ou en aval (Buckley et Casson, 1993 ;1995).La théorie des coûts de transactions où l�internationalisation, en

particulier ses modes d�entrée, est vue comme le résultat d�un choixfait par l�entreprise entre l�internalisation et l�externalisation (con!erdes opérations à des tiers) des activités. Cette théorie qui constitue un

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prolongement de la théorie de l�internalisation a été développéeWilliamson (1975).Le paradigme éclectique (OLI) (Dunning, 1988 ; 2000) qui, basé

la théorie d�internalisation, met l�accent sur trois types d�avantages pourexpliquer l�internationalisation :

Ownership advantagesrelatifs à l�accumulation de ressources intangibles (avancéetechnologique, expérience,�) ;

Localisation advantagesinstitutionnels et productifs dans un endroit géographique ;

Internalisation advantagescoordonner ses activités en interne.

La principale limite des explications fournies par ce courant d�analyse est ladif!culté d�extrapoler au contexte des PME des apports théoriques, souventconçus pour de grandes entreprises.in"uant des relations sociales dans les transactions (Johanson et; Gemser et al., 2004). De surcroît, d�autres études empiriques montrent quecertaines décisions des dirigeants ne s�appuient pas systématiquement sur desarbitrages en termes de coûts (Ruzzier

1.2. L�internationalisation par étapes

Les modèles inscrits dans cette perspective prennent comme objetTous convergent vers l�idée selon laquelle l�internationalisation est un processuslinéaire et séquentiel composé d�un ensemble d�étapes appelé parfoisd�établissement (Cdistinguerdeuxvoiesd�analysede l�internationalisationdanscecourant : ledit « Uppsala » (Johanson et Vet Tesar, 1977 ; Cavusgil, 1980 ; Reid, 1981; Czinkota etles travaux les plus récents tendent à remettre en question la portée générale decesmodèles (Axinn etMetthyssens, 2002) car les exceptionombreuses que les comportements conformes à ces modèles.

Le modèle « Uppsala » (suédoise de Johanson,Wiedershiem-Paul et Vs�appuie sur deux concepts fondamentauxl�apport principal de cette école : le processus d�apprentissage et la distancepsychologique.

En analysant l�internationalisation comme un processus d�apprentissagegraduel, ce modèle place l�expérience acquise par le dirigeantprogressivement comme la clé de cette internationalisation (Johanson etVahlne, 1977). Ainsi, en intégrant des connaissances tirées de cette

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1. Les approches théoriques de l�internationalisation

férentes descriptions et analyses fournies par la littératuresur le processus d�internationalisation des PME, on peut identi!er trois grandesexplications dominantes. Elles sont apparues successivement sans qu�unenouvelle approche ne se substitue à (ou aux) explication(s) préexistante(s) : ontrouve d�abord une explication de type économique et assez globale. Ensuite,

e aux PME a été pris en compte quidébouche sur l�idée d�une progression par étapes à l�international. En!n, plusrécemment l�inscription des PME dans des réseaux a été présentée comme

férents comportements des PME à l�international, 2004; Rutashobya et Jaensson,

, 2007).

Les premières tentatives d�explication du développement international desentreprises ne se sont pas préoccupées des PME de façon spéci!que. Lesexplications dominantes sont celles fournies alors par la science économiqueet mettent en avant des facteurs globaux conduisant les entreprises à

. Khayat (2004) rappelle quelques travaux d�auteurs dont lescontributions peuvent être rattachées à cette approche : Penrose (1959) avançaitque l�indivisibilité des ressources productives avait pour conséquence leur sous-utilisation chronique et que ce dernier facteur constituait pour les !rmes une

. Montgomery etWernefelt(1991) généralisent cette analyse en remarquant que certaines ressources sont

ques et ne peuvent être employées que pour certaines activités.

Inversement, certaines ressources dont doit disposer l�entreprise peuvent êtrencer sa croissance et les marchés qu�elle peut pénétrer : le

ncières, physiques, le manque d�opportunités etsance des capacités managériales peuvent limiter l�activité internationale

006) résument les principaux courantsent :

La théorie d�internalisation selon laquelle les entreprises peuventétendre leurs activités à l�international dans le cadre d�opérationsd�intégration verticale en amont ou en aval (Buckley et Casson, 1993 ;

La théorie des coûts de transactions où l�internationalisation, enparticulier ses modes d�entrée, est vue comme le résultat d�un choixfait par l�entreprise entre l�internalisation et l�externalisation (con!erdes opérations à des tiers) des activités. Cette théorie qui constitue un

prolongement de la théorie de l�internalisation a été développée parWilliamson (1975).Le paradigme éclectique (OLI) (Dunning, 1988 ; 2000) qui, basé sur

la théorie d�internalisation, met l�accent sur trois types d�avantages pourexpliquer l�internationalisation :

Ownership advantages qui sont spéci!ques à l�entreprise etrelatifs à l�accumulation de ressources intangibles (avancéetechnologique, expérience,�) ;

Localisation advantages constitués par des facteursinstitutionnels et productifs dans un endroit géographique ;

Internalisation advantages : capacité de l�entreprise à gérer etcoordonner ses activités en interne.

La principale limite des explications fournies par ce courant d�analyse est ladif!culté d�extrapoler au contexte des PME des apports théoriques, souventconçus pour de grandes entreprises. En outre, ce courant semble ignorer le rôlein"uant des relations sociales dans les transactions (Johanson et Mattson, 1988; Gemser et al., 2004). De surcroît, d�autres études empiriques montrent quecertaines décisions des dirigeants ne s�appuient pas systématiquement sur desarbitrages en termes de coûts (Ruzzier et al., 2006).

1.2. L�internationalisation par étapes

Les modèles inscrits dans cette perspective prennent comme objet les PME.Tous convergent vers l�idée selon laquelle l�internationalisation est un processuslinéaire et séquentiel composé d�un ensemble d�étapes appelé parfois chaîned�établissement (Coviello et McAuley, 1999). Les chercheurs s�accordent àdistinguerdeuxvoiesd�analysede l�internationalisationdanscecourant : lemodèledit « Uppsala » (Johanson et Vahlne, 1977) et le modèle dit d�innovation (Bilkeyet Tesar, 1977 ; Cavusgil, 1980 ; Reid, 1981; Czinkota et Tesar, 1982). Toutefois,les travaux les plus récents tendent à remettre en question la portée générale decesmodèles (Axinn etMetthyssens, 2002) car les exceptions apparaissent aussinombreuses que les comportements conformes à ces modèles.

Le modèle « Uppsala » (U-model) a été développé initialement par l�écolesuédoise de Johanson,Wiedershiem-Paul et Vahlne (1975 & 1977). L�explications�appuie sur deux concepts fondamentaux que l�on peut considérer commel�apport principal de cette école : le processus d�apprentissage et la distancepsychologique.

En analysant l�internationalisation comme un processus d�apprentissagegraduel, ce modèle place l�expérience acquise par le dirigeant et l�organisationprogressivement comme la clé de cette internationalisation (Johanson etVahlne, 1977). Ainsi, en intégrant des connaissances tirées de cette expérience

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sur les marchés étrangers, l�entreprise alimente son processus de décision.L�internationalisation devient alors le résultat d�une série de décisionsincrémentales. A partir de l�étude des !rmes suédoises, ces auteurs constatentqu�elles suivent un processus séquentiel composé de quatre stades :

activités d�exportations irrégulières et opportunistes ;exportation via un agent indépendant ;implantation d�une succursale/!liale de venteproduction dans le pays étranger.

La seconde contribution concerne la distance psychologique. Johanson et Vahlne(1977) dé!nissent ce concept comme l�ensemble des différences culturelles etlinguistiques ayant une in"uence sur la circulation de l�information et la prisede décision dans les transactions internationales. Ils utilisent ce concept pourexpliquer qu�à mesure que l�expérience internationale s�accroît, la distancepsychologique qui sépare une PME des nouveaux territoires étrangers seréduit. Cette diminution de la distance psychologique favorise une progressionplus étendue et une utilisation plus complète des opportunités offertes par lesdifférents pays servis.

Le modèle d�innovation (I-model) conçoit l�internationalisation comme unprocessus dont les étapes sont analogues à celles de l�adoption d�un produitnouveau (Rogers, 1962, cité dans Gankema et al., 2000). En effet, un certainnombre d�auteurs ont retenu cette vision pour décrire l�internationalisation desPME. Lesmodèles les plus connus sont ceux de Bilkey et Tesar (1977), Cavusgil(1980), Cinzkota (1982) et Reid (1981). Tous ces modèles considèrent chaqueétape à franchir comme une innovation pour l�entreprise (Gankema et al., 2000 ;Gemser et al., 2004 ; Li et al., 2004). Les seules différences entre ces modèlesse situent dans le choix des étapes, leur nombre et dans le mécanisme initiateurde l�internationalisation.

Leonidou et Katsikeas (1996) suggèrent que les étapes des différents modèless�inscrivant dans cette perspective se résument essentiellement en troisphases :

Le pré-engagement : dirigeants intéressés seulement par le marchénational ; dirigeants envisageant sérieusement d�exporter ; dirigeantsayant déjà exporté mais ne le faisant plus.La phase initiale : PME impliquées de façon irrégulière dans

l�exportation tout en ayant le potentiel pour étendre leurs activités àl�étranger.La phase avancée : !rmes exportant régulièrement avec une

expérience étendue à l�étranger ; dirigeants envisageant d�autres formesd�engagement à l�international.

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Cependant, il convient de souligner que les modèles s�inscrivantvision demeurent très proches degrands principes : l�implication graduelle des dirigeants et desque l�existence de la distance psychologique surmontée par l�expérience acquisesur les marchés étrangers.

Coviello et McAuley (1999) font le bilan des étudesde valider ces deux modèles. Ils constatent une grande variété des résultatsconcernant la thèse de l�internationalisation par étapes. Sicorroborent cette thèse, d�autres viennent l�in!critiques. Des travaux récemment réalisés viennent soutenir cette attitudecritique quant à l�idée d�un chemin déterminé que devraient suivre les PMEpour s�internationaliserde contre-exemples, s�intéressent tantôt à décrire les comportements déviantsobservés, d�autres allant jusqu�à remettre en cause toute portéemodèles par étapes (Millington et Bayliss (1990, cité dans Pope, 2002).

McDougall et Oviatt (1994 ; 2000) comme Etrillard (2004 ; 2006) observent quecertaines PME15 s�D�autres s�implantent directement par des !�sautent� des étapes intermédiaires pour passerdirecte à la création d�une !décident d�interrompre leur développement international ou de se maintenirvolontairement à un certain niveau du développement international sans chercherà atteindre ce qui devrait constituer pour elles l�étape suivante (Gankema2000).

Plusieurs raisons sont avancées pour expliquer ces comportementset les baisses de coûts dans les(McDougall et Oviatt, 1994), l�expérience internationale de l�équipe dirigeante(Fischer et Reuber, 1997), la capitalisation de certaines ressources individuelles(McDougall et Oviatt, 2000), le développement de ressources intangiblesnotamment en matière de relations dansWeerawardena, 2006) et l�opportunisme foncier de nombreux dirigeants (Léo etPhilippe, 1990).

Une autre explication de ces difdans Allali, 2003) selon laquelle le choix des pays-marchéspeut obéir à deux logiques :Si un dirigent adopte une approche de proximité, il aura tendance à étendre sesactivités d�abord dans desmarchés culturellement et géographiquement prochesd�une manière séquentielle et progressive favorisant l�app15. International New Venture ou de


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sur les marchés étrangers, l�entreprise alimente son processus de décision.nternationalisation devient alors le résultat d�une série de décisions

es suédoises, ces auteurs constatentqu�elles suivent un processus séquentiel composé de quatre stades :

La seconde contribution concerne la distance psychologique. Johanson et Vahlneférences culturelles et

nce sur la circulation de l�information et la prisede décision dans les transactions internationales. Ils utilisent ce concept pourexpliquer qu�à mesure que l�expérience internationale s�accroît, la distancepsychologique qui sépare une PME des nouveaux territoires étrangers seréduit. Cette diminution de la distance psychologique favorise une progressionplus étendue et une utilisation plus complète des opportunités offertes par les

) conçoit l�internationalisation comme unprocessus dont les étapes sont analogues à celles de l�adoption d�un produit

En effet, un certainnombre d�auteurs ont retenu cette vision pour décrire l�internationalisation des

sar (1977), Cavusgils ces modèles considèrent chaque

étape à franchir comme une innovation pour l�entreprise (Gankema et al., 2000 ;férences entre ces modèles

se situent dans le choix des étapes, leur nombre et dans le mécanisme initiateur

Leonidou et Katsikeas (1996) suggèrent que les étapes des différents modèless�inscrivant dans cette perspective se résument essentiellement en trois

Le pré-engagement : dirigeants intéressés seulement par le marchénational ; dirigeants envisageant sérieusement d�exporter ; dirigeants

La phase initiale : PME impliquées de façon irrégulière dansl�exportation tout en ayant le potentiel pour étendre leurs activités à

es exportant régulièrement avec uneexpérience étendue à l�étranger ; dirigeants envisageant d�autres formes

Cependant, il convient de souligner que les modèles s�inscrivant dans cettevision demeurent très proches de l�école d�Uppsala ; ils en conservent les deuxgrands principes : l�implication graduelle des dirigeants et des entreprises ainsique l�existence de la distance psychologique surmontée par l�expérience acquisesur les marchés étrangers.

Coviello et McAuley (1999) font le bilan des études empiriques permettantde valider ces deux modèles. Ils constatent une grande variété des résultatsconcernant la thèse de l�internationalisation par étapes. Si certains travauxcorroborent cette thèse, d�autres viennent l�in!rmer et lui adressent plusieurscritiques. Des travaux récemment réalisés viennent soutenir cette attitudecritique quant à l�idée d�un chemin déterminé que devraient suivre les PMEpour s�internationaliser. Ces critiques, s�appuyant sur l�observation empiriquede contre-exemples, s�intéressent tantôt à décrire les comportements déviantsobservés, d�autres allant jusqu�à remettre en cause toute portée générale desmodèles par étapes (Millington et Bayliss (1990, cité dans Pope, 2002).

McDougall et Oviatt (1994 ; 2000) comme Etrillard (2004 ; 2006) observent quecertaines PME15 s�internationalisent dès leurs premières années d�existence.D�autres s�implantent directement par des !liales (Julien, 1995). D�autres encore�sautent� des étapes intermédiaires pour passer, par exemple, de l�exportationdirecte à la création d�une !liale à l�étranger (Wolff et Pett, 2000). D�autres en!n,décident d�interrompre leur développement international ou de se maintenirvolontairement à un certain niveau du développement international sans chercherà atteindre ce qui devrait constituer pour elles l�étape suivante (Gankema et al.,2000).

Plusieurs raisons sont avancées pour expliquer ces comportements : les progrèset les baisses de coûts dans les transports, les technologies et les communications(McDougall et Oviatt, 1994), l�expérience internationale de l�équipe dirigeante(Fischer et Reuber, 1997), la capitalisation de certaines ressources individuelles(McDougall et Oviatt, 2000), le développement de ressources intangiblesnotamment en matière de relations dans des réseaux (Etemad, 2005; Mort etWeerawardena, 2006) et l�opportunisme foncier de nombreux dirigeants (Léo etPhilippe, 1990).

Une autre explication de ces différences a été avancée par Zucchella (2000, citédans Allali, 2003) selon laquelle le choix des pays-marchés export par les PMEpeut obéir à deux logiques : une logique de proximité ou une logique globale ;Si un dirigent adopte une approche de proximité, il aura tendance à étendre sesactivités d�abord dans desmarchés culturellement et géographiquement prochesd�une manière séquentielle et progressive favorisant l�apprentissage (approche15. International New Venture ou de Global Start-up, born global


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de proximité). Alors que s�il opte pour une logique globale, il segmenterait lemarché horizontalement pour satisfaire des groupes restreints de clientsindépendamment de l�endroit où ils se trouvent.

Comme le notent Gemser et al. (2004) la trajectoire d�internationalisationsuivie par la majorité des PME observées est non seulement déterminée parl�apprentissage comme le préconise la théorie par les étapes mais aussi pardes facteurs spéci!ques au dirigeant, à l�entreprise et à son environnement.Si certaines PME se développent progressivement et de façon séquentielle ouincrémentale, d�autres semblent dé!er les lois de l�apprentissage, brûlant lesétapes et adoptant un processus d�internationalisation accéléré (Boutary, 2006;Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006).

Les développements ci-dessus montrent bien la place dominante de l�approchepar les étapes dans les théories de l�internationalisation des PME (Coviello etMcAuley, 1999 ;Wolff et Pett, 2000 ;Chetty etCampbell-Hunt, 2003).Cependant,l�incapacité de cette approche à expliquer certains comportements des PME àl�international (Coviello et McAuley, 1999 ; Gemser et al., 2004 ; Li et al., 2004;Westhead et al., 2004 ; Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006) a ouvert la voie àd�autres explications notamment l�approche par les réseaux.

1.3. L�approche par les réseaux

L�approche par les réseaux s�est développée à partir des travaux de l�écoled�Uppsala. En effet, Johanson et Vahlne (1990) ont réexaminé leur précédentmodèle (1977) pour mettre en avant l�importance de la position de la !rme dansson réseau. Partant des concepts utilisés dans leurmodèle original (engagement,connaissance, activités actuelles et prise de décision), ils tentent d�expliquer lesmotivations et modalités d�internationalisation en plaçant l�entreprise dans uncadre multilatéral mobilisant des relations intra et inter organisationnelles.

L�internationalisation est dès lors dé!nie comme celle d�un réseau se développantà travers les relations commerciales réalisées avec d�autres pays via les troisétapes dé!nies par Johanson et Mattson (1988) : prolongation, pénétration, etintégration. La prolongation étant le premier pas entamé par les entreprisespour constituer leur réseau, soit par elles-mêmes, soit en s�associant à desréseaux pré-existants. La !rme engage alors des investissements incorporels(informations, relations contractuelles, relations partenariales, �) d�un typenouveau pour elle car ils impliquent des partenaires étrangers. La pénétrationse réfère au développement des positions de l�entreprise au sein de son réseauet l�augmentation des ressources qu�elle y engage. L�intégration, constitue uneétape avancée où la !rme est liée à plusieurs réseaux nationaux qu�elle doitcoordonner.

L�établissement de relations !les autres acteurs du réseau permetd�élargir progressivement leurs activités en dehors de leur territoire nationaljusqu�à devenir internationales. Ces rapports mènent la !internationales souvent intentionnées mais non programmées (Johanson etMattson, 1988 ; Johanson et V

Ainsi, Johanson et Mattson (1988) conçoivent l�internationalisation comme unprocessus cumulatif dans lequel les relations avec les partenaires étrangerssont établies, développées et maintenues de façon continue a!les objectifs de la !comme internationale dès lors que d�autres entreprises se trouvantréseau le sont. Dans leur modèle, l�apprentissage progressif etconnaissances à travers les interactions à l�intérieur du réseaugrande importance.

D�autres auteurs comme Coviello etsoulignent que l�intensité ou les formes de l�internationalisation sont in"par le type de relations qui se développentet al. (2004), par exemple, distinguent entre deux formes possiblesl�internationalisation (en « cavalier seul » ou enprésence et l�importance des réseaux dans les deux formes.

L�approche par les réseaux ofprocessus d�internationalisation (Rutashobya et Jaensson, 2004) particulièrementlorsqu�il s�agit d�une petite !pouvoir se développer malgré des ressources limitées.

2. Vers une articulation des différentes approches

Face à la diversité des approches théoriques tentant chacunecomportement d�internationalisation des PME, il est important de trouver uncadre intégré réunissant les apports de ces difen compte les spéci!2001;Gemser et al.compétences nous paraît répondre à cette attente. Nous reviendrons brièvementsur ce concept avant de proposerapproches précédentes au moyen de ce concept fédérateur

2.1. Le concept de ressources et compétences

Partant des travaux de Penrose (1959) sur les ressourcesplusieurs chercheurs se sont intéressés à développer une théorie basée sur lesressources. A ce su


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Alors que s�il opte pour une logique globale, il segmenterait lemarché horizontalement pour satisfaire des groupes restreints de clients

. (2004) la trajectoire d�internationalisationsuivie par la majorité des PME observées est non seulement déterminée parl�apprentissage comme le préconise la théorie par les étapes mais aussi par

es au dirigeant, à l�entreprise et à son environnement.Si certaines PME se développent progressivement et de façon séquentielle ou

s lois de l�apprentissage, brûlant lesétapes et adoptant un processus d�internationalisation accéléré (Boutary, 2006;

Les développements ci-dessus montrent bien la place dominante de l�approchepar les étapes dans les théories de l�internationalisation des PME (Coviello et

tt, 2000 ;Chetty etCampbell-Hunt, 2003).Cependant,l�incapacité de cette approche à expliquer certains comportements des PME à

, 1999 ; Gemser et al., 2004 ; Li et al., 2004;, 2004 ; Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006) a ouvert la voie à

pproche par les réseaux s�est développée à partir des travaux de l�écoleahlne (1990) ont réexaminé leur précédent

modèle (1977) pour mettre en avant l�importance de la position de la !rme dansson réseau. Partant des concepts utilisés dans leurmodèle original (engagement,connaissance, activités actuelles et prise de décision), ils tentent d�expliquer lesmotivations et modalités d�internationalisation en plaçant l�entreprise dans uncadre multilatéral mobilisant des relations intra et inter organisationnelles.

e comme celle d�un réseau se développantà travers les relations commerciales réalisées avec d�autres pays via les trois

es par Johanson et Mattson (1988) : prolongation, pénétration, etintégration. La prolongation étant le premier pas entamé par les entreprisespour constituer leur réseau, soit par elles-mêmes, soit en s�associant à des

e engage alors des investissements incorporels(informations, relations contractuelles, relations partenariales, �) d�un typenouveau pour elle car ils impliquent des partenaires étrangers. La pénétration

sein de son réseau�intégration, constitue une

e est liée à plusieurs réseaux nationaux qu�elle doit

L�établissement de relations !nancières, technologiques et de marché avecles autres acteurs du réseau permet aux !rmes d�étendre leurs connexions etd�élargir progressivement leurs activités en dehors de leur territoire nationaljusqu�à devenir internationales. Ces rapports mènent la !rme vers des relationsinternationales souvent intentionnées mais non programmées (Johanson etMattson, 1988 ; Johanson et Vahlne, 1990).

Ainsi, Johanson et Mattson (1988) conçoivent l�internationalisation comme unprocessus cumulatif dans lequel les relations avec les partenaires étrangerssont établies, développées et maintenues de façon continue a!n de réaliserles objectifs de la !rme. Pour eux, une entreprise peut déjà être considéréecomme internationale dès lors que d�autres entreprises se trouvant dans sonréseau le sont. Dans leur modèle, l�apprentissage progressif et l�acquisition deconnaissances à travers les interactions à l�intérieur du réseau prennent unegrande importance.

D�autres auteurs comme Coviello et Munro (1997) et Gemser et al. (2004)soulignent que l�intensité ou les formes de l�internationalisation sont in"uencéspar le type de relations qui se développent à l�intérieur des réseaux. Gemseret al. (2004), par exemple, distinguent entre deux formes possibles del�internationalisation (en « cavalier seul » ou en coopération) et ils soulignent laprésence et l�importance des réseaux dans les deux formes.

L�approche par les réseaux offre une nouvelle perspective d�interprétation duprocessus d�internationalisation (Rutashobya et Jaensson, 2004) particulièrementlorsqu�il s�agit d�une petite !rme dont le réseau est un élément fondamental pourpouvoir se développer malgré des ressources limitées.

2. Vers une articulation des différentes approches

Face à la diversité des approches théoriques tentant chacune d�expliquer lecomportement d�internationalisation des PME, il est important de trouver uncadre intégré réunissant les apports de ces différentes approches tout en prenanten compte les spéci!cités des PME (Coviello et McAuley, 1999 ; Lu et Beamish,2001;Gemser et al., 2004 ; Hutchinson et al., 2005). Le concept de ressources etcompétences nous paraît répondre à cette attente. Nous reviendrons brièvementsur ce concept avant de proposer une reformulation des apports des différentesapproches précédentes au moyen de ce concept fédérateur.

2.1. Le concept de ressources et compétences

Partant des travaux de Penrose (1959) sur les ressources et compétences,plusieurs chercheurs se sont intéressés à développer une théorie basée sur lesressources. A ce sujet, Koenig (1999) identi!e quatre courants différents mais


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complémentaires : L�approche fondée sur les ressources (Werne"et, 1984 ;Barney, 1991), la théorie des compétences fondamentales (Hamel et Prahalad,1990), la théorie des compétences dynamiques (Teece et al., 1997) et l�approcheévolutionniste (Nelson etWinter, 1982).

Lamajorité de ces chercheurs s�entendent à dé!nir les ressources de l�entreprisecomme ses actifs tangibles et intangibles ; Les compétences lui permettent decombiner ces ressources, de les transformer et demettre sur lemarché une offrequi lui est propre (Hébert, 2002 ; Julien, 2005 ; Pantin, 2006). Les deux conceptsdemeurent en pratique étroitement imbriqués au sein de chaque entreprise.

Par ailleurs, ce ne sont pas toutes les ressources possédées par une entreprisequi lui confèrent un avantage concurrentiel et des rentes durables (Amit etSchoemaker, 1993). Seules, les ressources dites stratégiques (différenciatrices,distinctives ou fondamentales) portent en elles cette potentialité. Une proportionimportante des travaux a été consacrée à identi!er leurs attributs. Wernefelt(1984) souligne que l�avantage concurrentiel s�obtient en s�appropriant uneressource avant les concurrents (!rst move advantage). Pour leur part, Amitet Schoemaker (1993) af!rment que les ressources stratégiques sont rares,durables, idiosyncrasiques, dif!ciles à transférer et à imiter. Grant (1991),quant à lui, observe que la littérature met en relief quatre principaux attributsdes ressources stratégiques : la durabilité, l�imparfaite transparence, l�imparfaitetransférabilité et l�imparfaite reproductibilité.

L�application de ce concept dans le contexte spéci!que des PME ne pose pas dedif!culté (Marchesnay, 2002). Il paraît même particulièrement adapté à ce typed�entreprises connues pour leurs moyens restreints et limités. Le dirigeant est àla source des choix fondamentaux opérés et qui concernent le plus souvent lesressources et les compétences permettant à l�entreprise de se développer. Il estdonc particulièrement sensibilisé à cette dimension de son entreprise.

2.2. Ressources et compétences, un concept fédérateur

Notre objectif n�est pas de remettre en question les approches théoriquesavancées pour expliquer le processus d�internationalisation des PME mais devaloriser ces apports en les situant les uns par rapport aux autres. En effet,l�internationalisationdesPMEapparaît commeunprocessus complexemultiformeet relativement hétérogène (Léo, 1995 ; Ageron, 2001 ; Bourcieu et al., 2006 ;Boutary etMonnoyer, 2004) qui seramieux compris si l�on croise les apports desdifférentes approches théoriques.

De ces approches, on peut relever une série de facteurs (capacités !nancières,matérielles, relationnelles, d�apprentissage, �) qui interviennent à des degrésdifférents selon les contextes. Le concept de ressources et compétences prend à

ce niveau toute son importance. Il constitue un élément fédérateur dans lamesureoù le processus d�internationalisation nécessite la mobilide ressources et de compétences (Ahokangras, 1999, cit2006 ; Pantin, 2006) qui touchent l�ensemble des composantes de l�entreprise,tant celles orientées vers des opérations internessont tournées vers son environnement.

Le recours au concept de ressources et compétences procure un cadre favorableà l�analyse des approches de l�internationalisation des PME en expliquantnotamment comment et pourquoi elles peuvent se passer du cheminementpréconisé par l�approche par étapes. Celles qui disposent de connaissancessuf!santes sur des marchés internationaux ou d�une ef!d�apprentissage de ces connaissances peuvent éviter les(Gankema et al., 2000). Les ressources entrepreneuriales (McDougall et Oviatt,2000), !nancières et technologiques (Dhanaraj et Beamish, 2003) paraissentaussi particulièrement importantes pour saisirextérieurs. Les relations établies dans un réseau sontpour faciliter l�acquisition de l�information internationale et des autres ressourcesutiles sur ces marchés. Elles permettent aussi d�interagirétrangers conduisant les PME à internationaliser leurs activités.

L�approche économique privilégie les capacités organisationnelles pour expliquerl�internationalisation des entreprises. Ce sont alors les capacités de production,les capacités !nancières (résultant de l�arbitrage en termes de coûts)expliqueraient l�internationalisation. Suivant la logique du cet compétences, ces capacités sont autant d�actifscontrôlés par l�entreprise (Barney2005).

Le facteurexplicatif central retenupar lesapprochesparétapesest l�apprentissagepar l�expérience qui permet de réduire la distanceextérieurs. Il s�agit bien là d�une ressource ou compétence appartenant en propreà l�entreprise qu�elle doit apprendre àmaîtriser et à capitaliseracquises par l�expérience sur les marchés étrangers perms�étendre vers de nouveaux pays-marchés dont la distance psychologique setrouve alors diminuée.

Les relations « sociales » comme les dé!un facteur dominant pour l�explication de l�internationalisdans le cadre de l�approche par les réseaux. La possession par une PME deressources hautement spécialisées et transférables (doncimportante pour exister dans un réseau (Vne peuvent être pleinement exploitées quecapacité de « réseautage ». Les PME ne disposant pas de cette capacité seraient


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�approche fondée sur les ressources (Werne"et, 1984 ;1991), la théorie des compétences fondamentales (Hamel et Prahalad,

, 1997) et l�approche

r les ressources de l�entreprisecomme ses actifs tangibles et intangibles ; Les compétences lui permettent decombiner ces ressources, de les transformer et demettre sur lemarché une offrequi lui est propre (Hébert, 2002 ; Julien, 2005 ; Pantin, 2006). Les deux conceptsdemeurent en pratique étroitement imbriqués au sein de chaque entreprise.

Par ailleurs, ce ne sont pas toutes les ressources possédées par une entreprisequi lui confèrent un avantage concurrentiel et des rentes durables (Amit et

1993). Seules, les ressources dites stratégiques (différenciatrices,distinctives ou fondamentales) portent en elles cette potentialité. Une proportion

urs attributs. Wernefelt(1984) souligne que l�avantage concurrentiel s�obtient en s�appropriant une

). Pour leur part, Amitent que les ressources stratégiques sont rares,

les à transférer et à imiter. Grant (1991),quant à lui, observe que la littérature met en relief quatre principaux attributsdes ressources stratégiques : la durabilité, l�imparfaite transparence, l�imparfaite

e des PME ne pose pas de, 2002). Il paraît même particulièrement adapté à ce type

d�entreprises connues pour leurs moyens restreints et limités. Le dirigeant est àla source des choix fondamentaux opérés et qui concernent le plus souvent lesressources et les compétences permettant à l�entreprise de se développer. Il estdonc particulièrement sensibilisé à cette dimension de son entreprise.

2.2. Ressources et compétences, un concept fédérateur

Notre objectif n�est pas de remettre en question les approches théoriquesavancées pour expliquer le processus d�internationalisation des PME mais devaloriser ces apports en les situant les uns par rapport aux autres. En effet,l�internationalisationdesPMEapparaît commeunprocessus complexemultiforme

Ageron, 2001 ; Bourcieu et al., 2006 ;, 2004) qui seramieux compris si l�on croise les apports des

De ces approches, on peut relever une série de facteurs (capacités !nancières,matérielles, relationnelles, d�apprentissage, �) qui interviennent à des degrésérents selon les contextes. Le concept de ressources et compétences prend à

ce niveau toute son importance. Il constitue un élément fédérateur dans lamesureoù le processus d�internationalisation nécessite la mobilisation d�un ensemblede ressources et de compétences (Ahokangras, 1999, cité dans Ruzzier et al.,2006 ; Pantin, 2006) qui touchent l�ensemble des composantes de l�entreprise,tant celles orientées vers des opérations internes à l�entreprise que celles quisont tournées vers son environnement.

Le recours au concept de ressources et compétences procure un cadre favorableà l�analyse des approches de l�internationalisation des PME en expliquantnotamment comment et pourquoi elles peuvent se passer du cheminementpréconisé par l�approche par étapes. Celles qui disposent de connaissancessuf!santes sur des marchés internationaux ou d�une ef!cacité d�assimilation etd�apprentissage de ces connaissances peuvent éviter les étapes intermédiaires(Gankema et al., 2000). Les ressources entrepreneuriales (McDougall et Oviatt,2000), !nancières et technologiques (Dhanaraj et Beamish, 2003) paraissentaussi particulièrement importantes pour saisir les opportunités sur les marchésextérieurs. Les relations établies dans un réseau sont d�une grande importancepour faciliter l�acquisition de l�information internationale et des autres ressourcesutiles sur ces marchés. Elles permettent aussi d�interagir avec des partenairesétrangers conduisant les PME à internationaliser leurs activités.

L�approche économique privilégie les capacités organisationnelles pour expliquerl�internationalisation des entreprises. Ce sont alors les capacités de production,les capacités !nancières (résultant de l�arbitrage en termes de coûts) quiexpliqueraient l�internationalisation. Suivant la logique du concept de ressourceset compétences, ces capacités sont autant d�actifs intangibles possédés oucontrôlés par l�entreprise (Barney, 1991 ; Amit et Schoemaker, 1993 ; Julien,2005).

Le facteurexplicatif central retenupar lesapprochesparétapesest l�apprentissagepar l�expérience qui permet de réduire la distance psychologique des marchésextérieurs. Il s�agit bien là d�une ressource ou compétence appartenant en propreà l�entreprise qu�elle doit apprendre àmaîtriser et à capitaliser. Les connaissancesacquises par l�expérience sur les marchés étrangers permettent à l�entreprise des�étendre vers de nouveaux pays-marchés dont la distance psychologique setrouve alors diminuée.

Les relations « sociales » comme les dé!nit Granovetter (1973) constituentun facteur dominant pour l�explication de l�internationalisation des entreprisesdans le cadre de l�approche par les réseaux. La possession par une PME deressources hautement spécialisées et transférables (donc peu stratégiques) estimportante pour exister dans un réseau (Vesalainen, 1999). Or, ces ressourcesne peuvent être pleinement exploitées que si la PME dispose d�une grandecapacité de « réseautage ». Les PME ne disposant pas de cette capacité seraient


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amenées à s�internationaliser de façon incrémentale et progressive. Du pointde vue du concept de ressources et compétences, les relations tissées dans leréseau peuvent être considérées comme des actifs intangibles voire comme des« ressources relationnelles » (Julien, 2005).

Ces développementsmontrent, à notre sens, que toutes les approches théoriquesexpliquant le processus dynamique d�internationalisation des PME s�appuient demanière plus oumoins implicite sur la notion de ressources et compétences. Cesdernières, nécessairement évolutives, concernent trois domaines spéci!ques àchaque PME : le dirigeant, l�entreprise et son environnement.

- caractéristiques du dirigeant (ou l�équipe dirigeante) (Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006). Le rôle central du dirigeant dans le processus d�internationalisationdes PME (Philippe, 1995 ; Katsikeas, 1996 ; Chetty et Campbell-Hunt, 2003 ;Etrillard, 2004 & 2006 ; Hutchinson et al., 2005 & 2006 ; Pantin, 2006 ; Ruzzieret al., 2006) est sans doute l�un des sujets les plus traités dans littérature surl�internationalisation des PME.

C�est ainsi, est analysée dans la littérature l�in"uence sur les différentesdimensionsd�internationalisationquepeuventavoir sonexpérience internationale,son dynamisme, son ouverture à l�international (Katsikeas, 1996), son systèmede valeurs (Chetty et Campbell-Hunt, 2003) ses attitudes et ses perceptions(Suarez-Ortega et Alamo-Vera, 2005).

A ce propos, Hutchinson et al. (2006) soulignent l�importance d�in"uence descaractéristiques objectives (l�expérience internationale et les contacts) etcelles subjectives (l�attitude et la personnalité) du dirigeant sur la motivationd�internationalisation mais aussi sur le processus et les stratégies dedéveloppement.

- caractéristiques de l�entreprise (Suarez-Ortega et Alamo-Vera, 2005 ; Doole etal., 2006 ; Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006) : ses capacités productives, sesmoyens !nanciers et techniques.

Dans plusieurs recherches, la taille est considérée comme un proxy de la capacitéorganisationnelle.Sa relationavec lecomportementd�internationalisationasuscitél�intérêt de nombreux chercheurs (Kalafsky, 2004, Suarez-Ortega et Alamo-Vera,2005). Parmi les dimensions de l�internationalisation qui seraient in"uencées parla taille (ou un seuil de taille), on identi!e la probabilité d�entamer des opérationsà l�international (St-Pierre, 2003), la stratégie menée à l�international (Wolff etPett, 2000) et le mode d�entrée (Koch, 2001).

- certaines caractéristiques de l�environnement dont la mesure où l�entrepriseles mobilise. On peut identi!er le marché, la technologie, les fournisseurs, les

clients, les concurrents actuels et potentiels auxquelles il fautde PME, le milieu dans lequel elle est encastrée (Fourcade, 2002) et saà organiser ou structurer ce milieu par la mise en place de réseaux (Ahokangras,1999, cité dans Ruzzier

A l�international, lemilieu se compose de l�ensemble des institutions et entreprisesspécialisées pouvant faciliter l�internationalisation des PME (Philippe, 1995 ;Torrès, 1999). Les PME y puisent des ressources etorganisationnel, informations, ressourcesproductives, savoir-faire spéci!dont elles peuvent avoir besoin pour se développer à l�étrangerinternationalisant fournit aux PME des infrastructures de communication, desprestations spécialisées assurées par des organismes publicsentreprises privées,

C�est l�ensemble de ces caractéristiques qui seraitd�avantages identi!éque l�entreprise peut faire valoir durant son processus d�internationalisation. Nil�environnement, ni le pro!isolément, en rendre compte.

Le processus d�internationalisation des PME apparaît dès lorsd�une combinaison de difcontrôlées par ces entreprises (Laghzaoui, 2007).Cette combinaisonchaqueentreprisequipeut laconstruireprogressivementenétapes tandis que d�autres PME disposent dès leur fondatide ressources et compétences leur permettant une internationalisation immédiateet rapide.

Figure n°1 : Ressources & compétences et dimensions d�internationalisation

Approche par l�éco

Approche par les

Approche par les r

En outre, il faut soulignercentral dans les dimensions d�internationalisation. Ils interviennent aussi bien enamont qu�en aval de la décision d�internationalisation (Figure n°1).En amont, ellesjouent sur l�intention d�initier l�activité internationale et la propension d�exporter(Suarez-Ortega et Alamo-Vil peut s�agir des facteurs motivant (stimuli) (Pope,


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amenées à s�internationaliser de façon incrémentale et progressive. Du pointde vue du concept de ressources et compétences, les relations tissées dans leréseau peuvent être considérées comme des actifs intangibles voire comme des

Ces développementsmontrent, à notre sens, que toutes les approches théoriquesexpliquant le processus dynamique d�internationalisation des PME s�appuient demanière plus oumoins implicite sur la notion de ressources et compétences. Cesdernières, nécessairement évolutives, concernent trois domaines spéci!ques à

- caractéristiques du dirigeant (ou l�équipe dirigeante) (Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006). Le rôle central du dirigeant dans le processus d�internationalisation

Campbell-Hunt, 2003 ;Pantin, 2006 ; Ruzzier

, 2006) est sans doute l�un des sujets les plus traités dans littérature sur

nce sur les différentesdimensionsd�internationalisationquepeuventavoir sonexpérience internationale,son dynamisme, son ouverture à l�international (Katsikeas, 1996), son systèmede valeurs (Chetty et Campbell-Hunt, 2003) ses attitudes et ses perceptions

006) soulignent l�importance d�in"uence descaractéristiques objectives (l�expérience internationale et les contacts) etcelles subjectives (l�attitude et la personnalité) du dirigeant sur la motivationd�internationalisation mais aussi sur le processus et les stratégies de

era, 2005 ; Doole et, 2006 ; Pla-Barber et Escriba-Esteve, 2006) : ses capacités productives, ses

Dans plusieurs recherches, la taille est considérée comme un proxy de la capacitéorganisationnelle.Sa relationavec lecomportementd�internationalisationasuscité

, 2004, Suarez-Ortega et Alamo-Vera,2005). Parmi les dimensions de l�internationalisation qui seraient in"uencées par

la probabilité d�entamer des opérationsà l�international (St-Pierre, 2003), la stratégie menée à l�international (Wolff et

- certaines caractéristiques de l�environnement dont la mesure où l�entrepriserché, la technologie, les fournisseurs, les

clients, les concurrents actuels et potentiels auxquelles il faut ajouter, s�agissantde PME, le milieu dans lequel elle est encastrée (Fourcade, 2002) et sa capacitéà organiser ou structurer cemilieu par lamise en place de réseaux (Ahokangras,1999, cité dans Ruzzier et al., 2006).

A l�international, lemilieu se compose de l�ensemble des institutions et entreprisesspécialisées pouvant faciliter l�internationalisation des PME (Philippe, 1995 ;Torrès, 1999). Les PME y puisent des ressources et compétences (apprentissageorganisationnel, informations, ressourcesproductives, savoir-faire spéci!ques,�)dont elles peuvent avoir besoin pour se développer à l�étranger. Le milieuinternationalisant fournit aux PME des infrastructures de communication, desprestations spécialisées assurées par des organismes publics ou par desentreprises privées, etc. (Fourcade, 2002).

C�est l�ensemble de ces caractéristiques qui serait à l�origine des trois typesd�avantages identi!ésparDunning(1988)(ownership, localisationetinternalisation)que l�entreprise peut faire valoir durant son processus d�internationalisation. Nil�environnement, ni le pro!l du dirigeant, ni celui de l�entreprise ne peuvent, prisisolément, en rendre compte.

Le processus d�internationalisation des PME apparaît dès lors comme le résultatd�une combinaison de différentes ressources et compétences détenues oucontrôlées par ces entreprises (Laghzaoui, 2007).Cette combinaison est propre àchaqueentreprisequipeut laconstruireprogressivementens�internationalisantparétapes tandis que d�autres PME disposent dès leur fondation d�une combinaisonde ressources et compétences leur permettant une internationalisation immédiateet rapide.

Figure n°1 : Ressources & compétences et dimensions d�internationalisation

• Stimuli / barrières• Mode d�entrée• Pays• Temps / progression• Produits-Marché• Degré d�engagement• Performance

Ressources etcompétences

• Du dirigeant

• De la firme

• De l�environnement

Approche par l�économie

Approche par les étapes

Approche par les réseaux

En outre, il faut souligner que ces ressources et compétences jouent un rôlecentral dans les dimensions d�internationalisation. Ils interviennent aussi bien enamont qu�en aval de la décision d�internationalisation (Figure n°1).En amont, ellesjouent sur l�intention d�initier l�activité internationale et la propension d�exporter(Suarez-Ortega et Alamo-Vera, 2006) remplissant le rôle d�antécédents. Ainsi,il peut s�agir des facteurs motivant (stimuli) (Pope, 2002) ou freinant la décision


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d�internationalisation (barrières) (Leonidou, 2004;TesfonetLutz, 2006). Il convienttoutefois, de préciser que les stimuli et les barrières à l�internationalisationdont il est question ici sont d�ordre interne étant donné que, comme précisé ci-dessus, les ressources et compétences sont celles détenues ou contrôlées parl�entreprise.

En aval de la décision d�internationalisation, ces ressources et compétencespeuvent intervenir également sous la forme de barrières ou de stimuli (internes)à l�export in"uençant cette fois-ci le rythme et la vitesse de déploiement (Hébert,2002) et l�intensité dans processus d�internationalisation (Suarez-Ortegaet Alamo-Vera (2006) : choix d�augmenter la présence à l�international, de ladiminuer (de-internationalize, Chetty et Campbell-Hunt, 2003) ou bien d�arrêterdé!nitivement les opérations internationales.

Aussi, elles pourraient être vues comme des éléments déterminant lesdifférents choix auxquels se trouvent confrontées les PME internationales. Bienévidemment, ces choix peuvent concerner l�ensemble des niveaux de décisiondans le processus d�internationalisation des PME : choix des stratégies dedéveloppement à l�international (Pett et Wolff, 2000 ; Dhanaraj et Beamish,2003), choix de la structure organisationnelle (Bijmolt et Zwart, 1994, cités dansChtourou, 2006), le choix dumode d�entrée (Pett etWolff, 2003; Rasheed, 2005)et le choix du marché (Hébert, 2002).

Conclusion

La réalisation de ce travail conceptuel nous a permis de réaliser la naturecomplexe du processus d�internationalisation des PME. Cette complexité setraduit, entre autres, par la diversité des approches décrivant ce processus,trois principalement : l�approche par l�économie, par étapes et par les réseaux.Chacune apporte un éclairage original mais qui reste partiel sur ce processus.

Notre ambition dans cet article était de réunir ces apports dans un cadre théoriquecohérent et structuré. Le concept de ressources et compétences, courammentemployé en management stratégique, nous est apparu comme un élémentfédérateur dans le sens où les apports des trois approches peuvent s�y inscrirede manière assez convaincante.

Ce concept nous a permis d�apporter des éléments d�explication non seulementsur le pourquoi mais également sur le comment du développement à l�étrangerd�une entreprise, en particulier celui d�une petite structure (Pantin, 2006). Sonmariage avec le concept de cohérence (Léo, 1995) procurerait davantaged�éclairage sur les résultats, favorables ou défavorables, de l�engagement àl�international (Hébert, 2002).

Sur le plan théorique, la principale contribution de cette démarche concernela relecture autour du concept de ressources et compétences du processusd�internationalisation des PME. Cette relecture permet d�intégrer l�ensemble desapports des approches antérieures a!des processus d�internationalisation des PME. Cet essai montre aussi que lemanagement stratégique, considéré souvent comme réservé aux plus grandes!rmes, peut offrir des concepts utiles pour l�analyse des PME.

Pour les pouvoirs publics, mieux comprendre comment et pourquoi des PMEréussissent à l�international est une condition préalablemesures de soutien et d�aide adaptées à ces !n�en sont pasmoins souventmal connues etmal comprises par les responsablespublics locaux ou nationaux.

Pour les praticiens, dirigeants des PME ou conseillers, cette relecture del�internationalisation des PME en termes de ressources et compétences a pourprincipal avantage d�ofdes préceptes qui en découlent. Mieux comprendre ces processus et resituer lesexpériences très diverses qui peuvent être observées,à l�international et relativise les préconisations découlant de chaqueCette proposition aboutit aussi à remettre les ressourcesc�ur de l�analyse des PME. Elle touche peut-êtreessentielles de ces entreprises qui sont si sensibles aux limites que leursdimensions modestes leur imposent.

Bibliographie

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fonetLutz, 2006). Il convientl�internationalisation

que, comme précisé ci-dessus, les ressources et compétences sont celles détenues ou contrôlées par

En aval de la décision d�internationalisation, ces ressources et compétencespeuvent intervenir également sous la forme de barrières ou de stimuli (internes)

nçant cette fois-ci le rythme et la vitesse de déploiement (Hébert,2002) et l�intensité dans processus d�internationalisation (Suarez-Ortega

era (2006) : choix d�augmenter la présence à l�international, de la, Chetty et Campbell-Hunt, 2003) ou bien d�arrêter

Aussi, elles pourraient être vues comme des éléments déterminant lesérents choix auxquels se trouvent confrontées les PME internationales. Bien

évidemment, ces choix peuvent concerner l�ensemble des niveaux de décisiondans le processus d�internationalisation des PME : choix des stratégies de

, 2000 ; Dhanaraj et Beamish,2003), choix de la structure organisationnelle (Bijmolt et Zwart, 1994, cités dans

, 2003; Rasheed, 2005)

La réalisation de ce travail conceptuel nous a permis de réaliser la naturecomplexe du processus d�internationalisation des PME. Cette complexité setraduit, entre autres, par la diversité des approches décrivant ce processus,trois principalement : l�approche par l�économie, par étapes et par les réseaux.Chacune apporte un éclairage original mais qui reste partiel sur ce processus.

Notre ambition dans cet article était de réunir ces apports dans un cadre théoriquecohérent et structuré. Le concept de ressources et compétences, courammentemployé en management stratégique, nous est apparu comme un élémentfédérateur dans le sens où les apports des trois approches peuvent s�y inscrire

Ce concept nous a permis d�apporter des éléments d�explication non seulementsur le pourquoi mais également sur le comment du développement à l�étrangerd�une entreprise, en particulier celui d�une petite structure (Pantin, 2006). Sonmariage avec le concept de cohérence (Léo, 1995) procurerait davantaged�éclairage sur les résultats, favorables ou défavorables, de l�engagement à

Sur le plan théorique, la principale contribution de cette démarche concernela relecture autour du concept de ressources et compétences du processusd�internationalisation des PME. Cette relecture permet d�intégrer l�ensemble desapports des approches antérieures a!n de mieux rendre compte de la diversitédes processus d�internationalisation des PME. Cet essai montre aussi que lemanagement stratégique, considéré souvent comme réservé aux plus grandes!rmes, peut offrir des concepts utiles pour l�analyse des PME.

Pour les pouvoirs publics, mieux comprendre comment et pourquoi des PMEréussissent à l�international est une condition préalable à la mise en place demesures de soutien et d�aide adaptées à ces !rmes qui, pour être nombreuses,n�en sont pasmoins souventmal connues etmal comprises par les responsablespublics locaux ou nationaux.

Pour les praticiens, dirigeants des PME ou conseillers, cette relecture del�internationalisation des PME en termes de ressources et compétences a pourprincipal avantage d�offrir une simpli!cation et une clari!cation des approches etdes préceptes qui en découlent. Mieux comprendre ces processus et resituer lesexpériences très diverses qui peuvent être observées, facilite la prise de décisionà l�international et relativise les préconisations découlant de chaque approche.Cette proposition aboutit aussi à remettre les ressources et les compétences auc�ur de l�analyse des PME. Elle touche peut-être là une des caractéristiquesessentielles de ces entreprises qui sont si sensibles aux limites que leursdimensions modestes leur imposent.

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