UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

Managementul Afacerilor in Turism

Posibilitati de perfectionare a management-ului Resurselor Umane (MRU) in firma de turism (hotel, agentie, pensiune)

S.C. ”PENSIUNEA MELA S.R.L.

Profesor coordonator :

Daniela Stancu

Masterand anul I : Baltag Teodor Alexandru

Bucureşti

2013

CUPRINS

I. Prezentarea firmei de turism. I.1 Fisa pacientului (firma)I.2 Prezentarea functiunilor firmei (cercetare, dezvoltare, productie finciar-contabila, resurse umane)I.3. Prezentarea sistemului de management (organizatoric, decizional, informational, metodologic – subsisteme; cateva idei legate de structura organizational)

II. Diagnosticul resurselor umane in cadrul firmei de turism.II.1. Analiza Resurselor Umane pe sexe si grupe de varsteII.2. Analiza RU dupa nivelul pregatirii profesionaleII.3. Analiza RU pe sexe si natura locurilor ocupate

III. Analiza activitatilor specific MRU in cadrul firmei. III.1. Planificarea RU (necesarul d.p.d.v. cantitativ si calitativ)III.2. Organizarea RUIII.3. Formarea si dezvoltarea profesionala a RUIII.4. Management-ul recompenselorIII.5. Mentinerea, comunicarea si informarea RUIII.6. Relatiile cu angajatii

IV. Propuneri de imbunatatire a MRU in cadrul firmei de turism.

I. Prezentarea firmei de turism.

Dezvoltarea economică şi socială din ultimii ani, a capitalei, a condus la o nevoie acută

de spaţii pentru amplasarea de noi cartiere rezidenţiale, activităţi comerciale, noi unitati turistice,

folosirea eficientă a fiecărei suprafeţe de teren.

In cele ce urmează voi prezenta un proiect de dezvoltare turistică în Municipiul

Bucureşti, aflat în stadiul de concept, care pus în practică va ajuta la dezvoltarea activităţii

turistice. Subiectul acestui proiect este amenajarea unei pensiuni turistice în zona cartierelor

Ostrov şi Fundeni.

1.1 Amplasamentul

Pensiunea Mela se va construi pe terenul aflat între str. Spicului şi str. Ştiucii şi este situat

în intravilanul Municipiului Bucureşti, în sectorul 2 .

Acces: Terenul are triplu acces din Strada Spicului, str. Ştiucii şi Lacului Fundeni

Vecinătăți: Nord; Cartierul Fundeni - zonă de vile

Vest: malul Lacului Fundeni

Sud: Cartierului Ostrov - zonă vile

Est: malul Lacului Fundeni

Pensiunea Mela se va afla în apropierea Şos. Fundeni şi Şos. Pantelimon, într-o zonă

mărginită pe latura de est si de vest de Lacul Fundeni. Limita nordică a terenului, pe care se va

amenaja pensiunea, este formată de o zona verde, deosebit de frumoasă, dar neamenajată, ce se

îngustează spre nord formând o zonă subţire de uscat între două părţi ale Lacului Fundeni.

In partea sudică, limita este alcătuită de proprietăţi private şi reşedinţe de lux, alcătuite din

construcţii cu regim de înălţime parter şi etaj.

Lacul Fundeni face parte din salba de lacuri amplasate în partea de nord-est a Capitalei, zonă

cu un ridicat potenţial peisagistic.

Figura nr. 1.1 Imagini Lacul Fundeni

Sursa: arhiva proprie

Acest areal al lacurilor (limane fluviatile pe cursul Râului Colentina), reprezintă o zona

care în prezent nu este valorificată la nivel corespunzător.

Prin intervenţii complexe, adecvate, pe acest teren cu suprafaţa de circa un hectar va

putea fi amenajat şi un parc public, cu dotări ce se vor adresa tuturor vârstelor.

Figura nr. 1.2 Vegetaţia spontană din zona Pensiunii Mela

Sursa: arhiva proprie

Zona este un biotop terestru şi acvatic în care există faună rară pentru peisajul citadin, în

special păsări.

Figura 1.3 Exemple de faună şi floră de pe lacul Fundeni

Sursa: arhiva proprie

Protejarea calităţii apei va creşte populaţia de peşti, păsări şi animale mici, iar controlul

fitosanitar şi al biodiversităţii vegetale va face posibilă dezvoltarea firească a legăturilor de

interdependenţă între specii, în beneficiul tuturor şi în special al calităţii mediului şi valorilor

sociale legate de zonele verzi amenajate – de la sănătate până la recreere, educaţie şi

responsabilitate, dezvoltare personală, cu respect faţă de mediu.

Figura 1.4 Exemple de faună şi floră de pe lacul Fundeni

Sursa: arhiva proprie

Zona are un mare potential turistic.

Pensiunea Mela SRL va fi constituită din :

unităţi de cazare ;

unităţi de alimentaţie ;

unităţi ce oferă servicii de agrement şi recreere.

Pensiunea este destinată clientelei de afaceri şi va oferi servicii de calitate la trei sau patru

stele. Va avea patru etaje cu un total de 16 de camere- 32 locuri.

Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate,

apartamente VIP.

Corpul de cazare va cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase (pe care se

găsesc pliante şi materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul

room-service, spaţiile de cazare cu acces pe culoar.

Spaţiul de cazare va cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar şi vestibulul.

Toate spaţiile de cazare vor fi dotate cu aer condiţionat, 3 linii de telefon internaţional, TV

color (antenă satelit), minibar, room-service, formulare pentru comanda micului dejun,

instrucţiuni de folosire a telefoanelor şi încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,

planul de evacuare, sistem de alarmă, iar în cazul în care are loc un accident, sosirea

ambulanţei se face în 3 minute. De asemenea, apartamentele vor fi dotate cu seif-uri.

Sistemul de tarife va fi generat de diferenţierea acestora pe tipul de camere (single, double,

apartamente), regim de ocupare, categorii de clientelă (pe cont propriu sau prin intermediari

din care individuali sau în grupuri) şi perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon).

De regulă, tarifele de cazare afişate (standard rate) sunt cele maximale şi reprezintă preţul

închirierii unei camere. Pentru o cameră dublă, preţurile sunt diferite, după cum închirierea se

face la una sau două persoane.

Tarifele de cazare la Pensiunea Mela Bucureşti se vor stabili în funcţie de criteriile

economice, factorii cererii şi reglementările legale.

Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit şi grad de

rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaţia economică generală,

impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor, evoluţia cursului de schimb şi condiţiile

de plată.

Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientelă, în condiţiile unui anume

grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientelă considerate, trebuie să garanteze

realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplică la tariful afişat

plătit de clienţi pe cont propriu.

Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientelă şi

regimuri de ocupare a camerelor.

Tabel nr.1.1.-Tarifele camerelor la Pensiunea Mela Bucureşti

Tipul camerei Tariful (în lei)

Cameră single 240

Cameră dublă 260

Cameră Club single 290

Cameră Club dublă 310

Apartament – o persoană 340

Apartament – două persoane 360

Apartament prezidenţial cu un dormitor 560

Apartament prezidenţial cu două dormitoare 760

Activitatea de alimentaţie va cuprinde următoarele unităţi operative :

-Restaurant: La Ostrov, cu 100 locuri şi terasă semiacoperită unde se va servi cina între orele

18.00 – 24.00.

Preparate - diferite bucătării : californiană, asiatică, mediteraneană, românească.

-Braserie: cu 30 de locuri şi terasă unde se poate servi micul dejun între orele 6.30 – 10.30,

prânzul şi cina între orele 22.30 – 23.30.

- Cafeneaua vieneză amplasată în holul recepţiei ;

- Barul de zi ;

- Room-service non-stop ;

Alături de unităţile de alimentaţie şi corpul de cazare în sistemul prestări de servicii,

pensiunea va dispune de :

- salon de frizerie, coafură, manichiură, pedichiură ;

- cosmetică ;

- spălătorie, curăţătorie, călcătorie ;

- magazin de cadouri ;

- parc auto cu 20 de locuri de parcare ;

- sălă de conferinţe.

Fisa pacientului (firma)

Nr.crt. Elementul tipologic Descriere Observatii1. Denumire, adresa,act infiintare SC Pensiunea Mela

SRL/ Str.Obletilor 36, Bucuresti/ J40/14081/2012/ RO25627252/ capital social 4000000lei

100actiuni a 40.000lei fiecare/ 4 actionari

2. Forma de proprietate si tipul de intreprindere

Privata- SRL

3. Scurt istoric Firma nou infiintata/ numar mediu salariati 32

Avand resurse financiare, pensiunea va fi construita in max. 6 luni

4. Obiect de activitate Servicii de cazare, recreere, facilitate de tip club, coafura si intretinere, cazinou.

5. Pozitia pe piata interna Firma periferica Cota de piata fata de lider este nesemnificativa

6. Tipul de productie/ servicii Cazare, mic dejun, diverse servicii solicitate(spalatorie, coafor, etc..)

Activitatea se desfasoara pe baza de rezervari

7. Gradul de integrare a productiei - -8. Nomenclatorul produselor

fabricate/ serviciile prestateServiciul reprezenrativ- asigurarea cazarii

9. Complexitatea produsului/ serviciului reprezentativ

Ridicata- variata Firma apeleaza la furnizori de alimente, paza si protectie

10. Caracteristicile proceselor tehnologice

11. Caracteristicile utilajelor 32 camere mobilate si utilate la cel mai

Se apeleaza si la utilaje inchiriate

ridicat standard- mare diversitate

12. Caracteristici ale aprovizionarii Diversitate in functie de turisti

13. Caracteristici ale vanzarilor Diferita in functie de sezon, zi a saptamanii, evenimente culturale

14. Caracteristici ale fortei de munca Diversitate de profesii si varsta

Comun- dinamism, seriozitate, profesionalism

15. Dispersia teritoriala a subunitatilor - -

1.2. Prezentarea functiunilor firmei (cercetare, dezvoltare,productie financiar-contabila, resurse umane).

Specificul activităţilor managementului resurselor umane în IMM-uri:

Profesorul american Peter Drucker apreciază că managementul firmelor mici şi mijlocii

este guvernat de principii specifice, diferite de cele care caracterizează activitatea întreprinderilor

mari. Deosebirile majore în plan managerial între firmele mari şi cele mici pot fi abordate fie

prin prisma funcţiilor managementului, fie prin cea a funcţiunilor firmei. Exercitarea celor cinci

funcţii manageriale – previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare – prezintă

anumite particularităţi în IMM-uri. Funcţiunile clasice ale unei organizaţii – cercetare-dezvoltare,

comercială, producţie, financiar-contabilă şi resurse umane – se regăsesc într-o firmă mică şi

mijlocie fie în totalitate, fie în parte, în proporţii diferite, în funcţie de profilul de activitate.

Previziunea necesarului de personal

Planificarea resurselor umane reprezintă, după cum menţionează numeroşi specialişti în

domeniu, aplicarea funcţiei de planificare în domeniul resurselor umane. La modul cel mai

simplist, planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerinţele de resurse umane ale

organizaţiei şi să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a

satisface cererea. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competenţele potrivite şi la

locurile potrivite, este o condiţie fundamentală pentru succesul unei organizaţii.

Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă statisticile legate de forţa

de muncă reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselor umane se referă, în

aceeaşi măsură, la calitatea personalului angajat şi la modul de repartizare a acestuia în cadrul

organizaţiei.

Scopul planificării

Rolf Buhner apreciază că scopul planificării resurselor umane este acela de a-i asigura

organizaţiei, personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. Pentru că

aşa cum o planificare necorespunzătoare a resurselor umane, poate determina probleme

substanţiale pe termen scurt, cum ar fi:

În ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă relativ

mare de timp, ceea ce influenţează buna desfăşurare a activităţii;

Oameni recent recrutaţi şi angajaţi sunt concediaţi, pe timp neprecizat, după o perioadă

relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activităţii în anumite domenii sau

subdiviziuni organizatorice;

În alte cazuri, cu toate că veniturile unor angajaţi importanţi, valoroşi sau competitivi

cresc destul de mult, totuşi aceştia părăsesc organizaţia, deoarece nu pot identifica

oportunităţi de promovare.

Michael Armstrong afirmă că succesul planificării resurselor umane este determinat de

raportul acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul

resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor organizaţiei. Practica

managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte însă că, din păcate, planificarea resurselor

umane este adesea izolată de planificarea organizaţională.

Procesul de planificare a resurselor umane

Oamenii reprezintă resursa cea mai volatilă de care dispun organizaţiile şi ei trebuie recrutaţi,

angajaţi şi recompensaţi în contextul unui câmp complex de forţe economice şi sociale, ceea ce

face ca deciziile în materie de planificare a resurselor umane să fie extrem de problematice. Se

poate spune totuşi că organizaţiile care adoptă în mod conştient o metodologie raţională de

planificare a capitalului uman sunt mai apte decât concurenţii lor să-şi păstreze şi să-şi înnoiască

un efectiv viabil de angajaţi, perfect capabili să asigure succesul întreprinderii pentru care

lucrează.

În continuare, prezentăm câteva din beneficiile pe care le poate aduce o metodologie de obţinere,

utilizare şi repartizare planificată a capitalului uman la toate nivelurile organizaţiei:

forţă de muncă flexibilă şi corespunzător calificată;

capacitatea de a reacţiona la schimbare

stabilitatea nucleului de bază al forţei de muncă;

scăderea necesităţii de a recruta din afară;

îmbunătăţirea moralului şi a relaţiilor între angajaţi;

îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;

creşterea productivităţii.

Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane

- Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari

categorii:

Metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi)

Metode matematice (tehnici statistice, modelare)

1.3 Prezentarea sistemului de management (organizatoric, decizional,

informational, metodologic – subsisteme; cateva idei legate de structura

organizational)

Tabel 1.3.Sistemul de management.

 Compon

enta

sistemului de management al firmei cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea

ce explică de ce i-au consacrat majoritatea primelor studii ale ştiinţei conducerii.

Subsistemulorganizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei, princaracteristicile sale

constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea activităţilor desfăşurate

în cadrul său. Între componentele sistemului de management al firmei,subsistemul

informaţional frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată , rezultat în principal al aplicării

spectaculoaselor progrese din informatică.

II. Diagnosticul resurselor umane in cadrul firmei de turism.

II.1. Analiza Resurselor Umane pe sexe si grupe de varste

Societatea Pensiunea Mela S.R.L.,va avea personal încadrat în fiecare compartiment al său, astfel că se va ajunge la un număr de personal destul de mare, dar la o firmă cu asemenea oferte, personalul este foarte important. Societatea va recruta personal ţinănd cont de faptul că acesta trebuie să deţină cunoştinţe de specialitate, dar şi însuşiri psihice şi morale deosebite şi un nivel de cultură care să îi permită adaptarea comportamentală la temperamentul şi exigenţele diverselor categorii de clienţi.

Utilizarea timpului de muncă:În vederea stabilirii acestui indicator devine necesară prezentarea următorilor indicatori:

Timpul calendaristic, timpul disponibil legal, timpul de lucru legal, timpul disponibil pe

întreprindere.

Timpul de muncă legal (tl), în România, în prezent, Codul Muncii stabileşte că timpul de

muncă normal este de 40 de ore săptămânal şi că timpul maxim săptămânal de muncă

este de 48 de ore, prevăzându-se obligativitatea concediilor de odihnă anuale de minim

20 zile.

Săptămâna de lucru de 40 de ore este caracterizată instituţiilor bugetare preum şi

unităţilor economice în care statul deţine majoritatea capitalului şi constituie termenul de

referinţă pentru timpul de muncă legal.

Timpul legal de muncă se poate calcula astfel:

- tl=52 săptămâni x 5 zile-săptămâni x 8 ore-zi-(20 zile CO+ 8 zile sărbători legale)x 8

ore-zi = 2060 ore-an

- tl=52 săptămâni x 6 zile-săptămâni x 8 ore-zi-(20 zile CO+ 8 zile sărbători legale)x 8

ore-zi = 2272 ore-an

II.2. Analiza Resurse Umane dupa nivelul pregatirii professional

Societatea Pensiunea Mela S.R.L.îşi va organiza activitatea astfel încăt să poată lua

decizii corecte, gândite mult mai înainte de a acţiona concret.

Organizarea compartimentului de marketing, constă din alcătuirea unor colective de

specialişti, care se vor preocupa de un pachet de probleme distincte de marketing şi

delimitarea atribuţiilor ce revin fiecărui colectiv.

- Dimensiunile, componenţa şi atribuţiile fiecărui colectiv vor fi impuse în fiecare

unitate economică de condiţiile concrete : profilul activităţii şi al pieţii de desfacere,

componenta personalului.

Număr angajaţi Pondere (%)Studii superioare,din care: 1 3.13- economişti; 1 3.13- jurişti; 1 3.13Studii medii 21 65.61

Şcoala profesionană sau alte studii 8 25

Total 32 100%

II.3. Analiza RU pe sexe si natura locurilor ocupate

Ratele de ocupare a forței de muncă sunt în general mai scăzute în rândul femeilor și lucrătorilor în vârstă. În 2010, rata de ocupare a bărbaților a atins 70,1 % în UE-27, față de 58,2 % pentru femei. Ratele pentru femei și bărbați s-au redus în 2009 și în 2010, astfel încât în 2010 rata de ocupare a bărbaților a fost cu 2,7 puncte procentuale mai mică decât în 2008, iar pentru femei aceasta a fost cu 0,9 puncte procentuale mai mică

Sex Număr angajaţi Pondere (%)Femei 12 37.50Bărbaţi 20 62.50Total 32 100%Categorie de personal Număr angajaţi Pondere (%)Personal operativ 27 84.38

Personal tehnico-administrativ 5 15.62

Total 32 100%Vărsta număr angajaţi Pondere (%)20-35 ani 22 68.7536-50 ani 10 31.25Total 32 100

III. Analiza activitatilor specific MRU in cadrul firmei.

III.1. Planificarea RU (necesarul d.p.d.v. cantitativ si calitativ) Pana la mijlocul celei de-a doua jumatati a secolului trecut, majoritatea organizatiilor

acordau o atentie redusa planificarii resurselor umane, in raport cu celelalte laturi ale activitatii

lor, motiv pentru care, frecvent, apareau necorelari intre necesarul si disponibilul de personal si

dezechilibre in cadrul structurii interne a personalului (profesii / meserii / niveluri de pregatire /

grupe de virsta ).

Urmare acestui fapt, organizatiile si-au intensificat eforturile in acest domeniu si au inceput sa

aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din ce in ce mai

riguroase.

Progresiv, s-a definit si conturat scopul planificarii resurselor umane :

- asigurarea organizatiei, la momentul potrivit, cu personalul necesar, in structura

adecvata pe profesii, meserii, grupe de virsta, niveluri de pregatire.

Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (din interiorul

organizatiei sau din exteriorul ei) si cererea de personal a organizatiei (posturi ce vor aparea sau

vor deveni vacante in perioada urmatoare).

Planificarea resurselor umane este importanta, intrucat :

- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizatiei, previzionat in functie de

dezvoltarea anticipata a evolutiei acesteia ;

- asigura inscrierea costurilor cu personalul in limite judicioase ;

- preintampina aparitia dezechilibrelor majore generate de inexistenta personalului

necesar, sau de existenta supraefectivelor de personal, in raport cu nevoile reale impuse

de volumul de activitate al organizatiei ;

- ofera perspectiva clara a dezvoltarii resurselor umane ale organizatiei, a dezvoltarii

personalitatii profesionale a fiecarui angajat.

Planificarea resurselor umane cuprinde :

- analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul organizatiei ; interpretarea

previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de resurse de munca ;

- definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de recrutare de noi cadre.

Necesitatea planificarii resurselor umane apare evidenta datorita duratei de timp care exista de

obicei intre recunoasterea nevoii de a « ocupa » un post si gasirea persoanei calificate pentru acel

post. Aceasta dificultate a gasirii “ peste noapte “ a angajatilor de care este nevoie, pune in

pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizatiei. De aceea nevoile de resurse umane

trebuie planificate si asigurate din timp.

In incercarea de a satisface aceasta necesitate, organizatiile au inceput sa trateze planificarea

resurselor umane ca pe o activitate importanta a managementului resurselor umane.

III.2. Organizarea Resurse Umane

Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale în domeniul resurselor umane si întelegerea cât

mai deplina a rolului necesita, în primul rând, cunoasterea particularitatilor resurselor umane în

cadrul organizatiei.

Resursele umane reprezinta organizatia

Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care

apar, se dezvolta sau dispar, în aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si,

totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si mâine, a tuturor organizatiilor, care

asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, când si cum trebuie facut, este pur si

simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

In acest context, mentionam faptul ca unii specialisti în domeniu sugereaza nu numai

anumite întrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu:

"Ce este o organizatie, dar a angajatii sai ? Nu este nimic în absenta resurselor umane,

eventual, o multime de echipamente scumpe. "

"Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii cu ce am mai ramâne ? Nu cu mare

lucru "

Intrebarile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea

noastra a tuturor fata de o problema careia, în cele mai multe cazuri, nu i se acorda importanta

cuvenita.

Dupa cum sesizau si autorii paragrafului prezentat, se dramatizeaza, de fapt, un lucru pe

care cei mai multi dintre noi îl consideram de la sine înteles si îl acceptam.

Când ne gândim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si servicii si care, în

plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii, cât de des avem în vedere sau

ne gândim explicit la faptul ca aceste organizatii, pentru a deveni operative, depind, în cele din

urma, de oameni?

Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si

capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si, în

final, depind de efortul oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt

influentate, în mare masura, de comportamentul oamenilor în cadrul organizatiei.

III.3. Formarea si dezvoltarea profesionala a Resurse Umane

1. Comunicarea eficienta la locul de munca

2. Munca in echipa multidisciplinara

3. Gestionarea informatiilor cu ajutorul calculatorului

4. Promovarea imaginii pensiunii

5. Organizarea activitatii in cadrul pensiunii turistice

6. Verificarea gestionarii financiare

7. Promovarea directa a produsului touristic

8. Incheierea contractelor cu clientii

9. Efectuarea operatiilor specifice de cazare si alimentative

10. Oferirea serviciilor pensiunii catre client

11. Organizarea programelor turistice optionale

12. Oferirea informatiilor de interes touristic

13.Rezolvarea reclamatiilor clientilor

III.4. Management-ul recompenselor

 

  Obiective

 1. Definirea sistemului de recompense şi eviden ţierea componentelor sale.

2. Prezentarea factorilor care influenţează eficacitatea sistemului de salarizare.

3. Explicarea particularităţilor metodelor folosite în evaluarea posturilor.

4. Prezentarea şi comentarea principiilor generale care stau la baza remunerării.

5. Prezentarea modificărilor care pot influenţa fondul de salarii.

Ce este managementul recompenselor?

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor,

politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiei sa-si îndeplineasca obiectivele

prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a

acestora.

Managementul recompenselor consta în primul rând în proiectarea, implementarea si

mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adoptate în vederea

îmbunatatirii continue a performantelor organizationale.

Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "Administrarea

salarizarii", concept considerat de specialisti ca fiind destul de limitat daca se are în vedere

problematica abordata. Numerosi specialisti în domeniul resurselor umane considera ca

managementul recompenselor descrie o conceptie mult mai larga si mai pozitiva privind

recompensele angajatilor, pentru ce acestia au facut sau pot face atât pentru organizatie cât si

pentru ci însisi.

Scopul unui sistem de recompensare este de a motiva indivizii pentru a adopta un

comportament dorit de organizatie. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa

actioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite urmatoarele conditii esentiale:

.Persoana în cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;

.Persoanei sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la îmbunatatirea performantei;

.Persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa îmbunatatita va aduce, ca rezultat,

recompensa dorita.

In majoritatea organizatiilor, sistemul de recompense trebuie sa cuprinda mai multe

elemente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata. Astfel, dupa opinia

specialistilor în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de

recompense pot fi reprezentate ca în figura de mai jos.

Figura 3.1: E

lementele structurii unui sistem de recompensa

re (Armstrong şi Murlis, 2004).

Performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt utilizaterecompensele.O

recompensă

est factor motivator atunci când:

•este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în muncă;

•este dorită, aşteptată de către salariat;

•între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăirea performanţei există un raport direct

proporţional.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi punere înaplicare a strategiilor,

politicilor şi sistemelor de recompense care permitorganizaţiilor să angajeze şi să păstreze

resursele umane necesare atingeriiobiectivelor.

Ce este sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor material şi nemateriale, financiare şi

non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de activitatea

desfăşurată şi de competenţa aprobată

 

Managementul recompenselor

• practica managerial evidenţiază faptul că sistemul de recompense trebuie să satisfacă o

varietate de valori individuale care se schimbă în timp;

•el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de

recompense complementare care trebuie armonizate şi dozate corespunzător;

•dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condiţiile

specifice de activitate, precum şi nivelul decunoştinţe şi abilităţile persoanelor care ocupă aceste

posturi;

•recompensele atribuite angajaţilor reprezintă un cost important pentruorganizaţie;

•recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementări specifice;

•salariaţii pot să participe la stabilirea recompenselor, atât direct cât şi prin negocieri colective;

• recompensele trebuie să ţină seama de costul diferit al vieţii în diferitezone geografice.

III.5. Mentinerea, comunicarea si informarea Resurse Umane

Eficienta utilizarii resurselor umane reprezinta, dupa autorii lucrarii "Managementul în

unitatile agricole", obiectivul central pe latura aceasta manageriala.

Ea este calculata, evaluata în urmatorii indicatori:

Productivitatea muncii exprimata în unitati fizice reflecta timpul consumat pentru unitatea

de produs sau volumul de lucrari si reflecta nivelul tehnologiilor de productie:

Calculul este urmatorul:

unde W = productivitatea muncii;

T = timpul consumat pentru lucrari; Q = volumul productiei.

Productivitatea muncii în unitati valorice se calculeaza prin raportarea valorii productiei unui compartiment sau unitate (Vq) la numarul de angajati:

V q = W  n -> nr. de lucratori.

n

Coordonatorul unitatilor trebuie sa fie atent la strategiile de actiune, astfel încât:

-  subordonatii sa actioneze asa cum doreste el, fara sa-i constrânga;

-   administrarea salariatilor sa fie în asa fel facuta, încât sa-si utilizeze la

maxim timpul de lucru (pe baza pregatirii anterioare, a unei supravegheri

competente,  a unei cunoasteri a angajatilor în amanunt, inclusiv a problemelor sociale

cu care ei se confrunta).

Managementul activitatii comerciale sa urmareasca programele de valorificare si de

aprovizionare, ritmica si de buna calitate.

III.6. Relatiile cu angajatii

Loialitatea fata de compania angajatoare – un aspect foarte important in relatia dintre angajat si

angajator. Despre cum se traduce acest concept in viata de zi cu zi la serviciu si in cariera, in

randurile care urmeaza. 

Loialitatea, conform definitiei oferite de dictionar, semnifica devotamentul, sentimentul de

atasament al unui individ pentru un obiect, persoana, grup de persoane, un ideal, o datorie,

o obligatie, sau o cauza etc. Se exprima atat in gandire cat si in actiune si tinde spre

identificarea intereselor persoanei cu acelea ale obiectului. 

IV.Propuneri de imbunatatire a MRU in cadrul firmei de turism.

Obiectivele analizei postului au în vedere în primul rând studierea continutului muncii,

întelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de

munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunatatirea

calitatii vietii profesionale, în general, si a conditiilor de munca, în special. Analiza postului

are, însa, în vedere si furnizarea informatiilor necesare îmbunatatirii numeroaselor activitati

din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, planificarea resurselor umane, recrutare si

selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare, etc.

 Planificarea resurselor umane si planificarea carierei;

- Alocarea sarcinilor pentru diferite posturi (ghizi, tourooperatori, agenti publicitari);

- Caile de promovare / transfer;

- Eliminarea  sarcinilor  inutile;   a momentelor  de   discontinuitate  în activitatea turistica;

- Recrutare: - politici specifice: concurs, promovare, recomandari ale unor agentii

specializate.

- Prognoze realiste;

- Alegerea între recrutarea interna si cea externa.

- Pregatire

Orientarea noilor angajati;

1. Identificarea nevoilor de pregatire.

2. Selectie

3. Cerintele referitoare la experienta;

4. Determinarea calificarilor cerut

5. Realizarea de teste specifice postului.

6. Evaluarea performantelor

7. Specificarea criteriilor de evaluare.

8. Rezolvarea disputelor între

responsabilitatile postului.

9. Conditiile de munca

10. Identificarea riscurilor postului.

11. Dezvoltarea de programe de siguranta

12. Determina valoarea posturilor;

13. Determina salariul si sporurile.

14. Programarea muncii (pe activitati specifice turismului rural):

15. Stabileste orele de munca;

16. Stabileste procesele de munca.