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UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
Faculdade de Letras e Ciências Sociais
Departamento de Ciência Política e Administração Pública
CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Tema:
ANÁLISE DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS COM ÊNFASE
NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PARA O DESEMPENHO: O
CASO DOS SERVIÇOS DISTRITAIS DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS
DE HOMOÍNE (2009).
Monografia apresentada em cumprimento dos requisitos para obtenção do grau de licenciatura
em administração pública pela Universidade Eduardo Mondlane
Supervisor: dr. Salvador Jeremias
Discente: Mussagy Ibraimo Júnior
Maputo, Novembro de 2010
1
ANÁLISE DA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS COM ÊNFASE NA MOTIVAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS PARA O DESEMPENHO: O CASO DOS SERVIÇOS DISTRITAIS DE ACTIVIDADES
ECONÓMICAS DE HOMOÍNE (2009).
Monografia apresentada em cumprimento dos requisitos para obtenção do grau de licenciatura
em administração pública pela Universidade Eduardo Mondlane
O licenciando
___________________________________________
(Mussagy Ibraimo Júnior)
O presidente. O Oponente
____________________________ ____________________________
O Supervisor.
_________________________________________
2
AGRADECIMENTOS
A materialização deste trabalho só foi possível graças ao empenho de várias pessoas, as quais
endereço o meu especial muito obrigado.
Ao meu supervisor, pelo acompanhamento e pelas sugestões que foi dando ao longo da
elaboração desta monografia.
A todos os docentes da UEM em particular aos do Departamento de Ciência Politica e
Administração Publica.
Aos Funcionários do SDAE de Homoine, particularmente o Sr. Paculane.
Ao meu pai, embora cedo tenha partido, desejo, que descanse em paz.
A minha mãe, irmãos, namorada, amigos e colegas por todo o apoio prestado
MUITO OBRIGADO!
3
DECLARAÇÃO DE AUTORIA.
Declaro que a presente monografia de fim do curso de licenciatura em Administração pública é de
minha autoria, nunca foi apresentado na sua essência para quaisquer fins e que ele resulta da
minha investigação pessoal, estando indicadas no texto e nas referências bibliográficas todas as
fontes por mim consultadas.
Maputo, Novembro de 2010.
O Autor.
________________________________
(Mussagy Ibraimo Júnior)
4
Lista de siglas
1. CIRESP - Comissão interministerial para a Reforma do Sector Público.
2. DAI – Direccao de Agricultura de Inhambane.
3. EDM – Electricidade de Moçambique.
4. EGFE – estatuto Geral dos Funcionários do Estado.
5. EGRSP - Estratégia Geral da Reforma do Sector Público.
6. MAE – Ministério da Administração Estatal.
7. MINAG – Ministério da Agricultura.
8. PRM – Policia da Republica de Moçambique.
9. RSP - Reforma do Sector Público.
10. SCR – Sistema de Carreiras e Remunerações.
11. SDAE – Serviços distritais de Actividades Económicas.
12. SNGRH - Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos.
13. UTRESP – Unidade Técnica da Reforma do Sector Público.
5
Resumo.
O presente trabalho, intitulado “análise da gestão das organizações públicas com ênfase na
motivação dos funcionários para o desempenho: o caso dos serviços distritais de
actividades económicas de homoíne (2009).” Enquadra-se no cumprimento dos requisitos
para obtenção do grau de licenciatura em administração pública pela Universidade Eduardo
Mondlane. É objectivo da presente monografia Analisar a gestão das organizações públicas
com ênfase na motivação dos funcionários e sua influência na melhoria de prestação dos
serviços públicos, mais especificamente verificar os diferentes factores de motivação a
nível do SDAE – Homoíne e analisar efeitos dos factores de motivação a nível do SDAE –
Homoine.
No que concerne à metodologia, o trabalho baseou-se na revisão bibliográfica, consulta
documental e trabalho de campo (no que se refere a observação, do comportamento dos
funcionários, as entrevistas e inquéritos).
Para a explicação da questão da motivação no SDAE de Homoine recorreu-se a duas
teorias: a teoria dos dois factores de Herzberg e a teoria da expectativa de Lawler III. A
primeira defende que existem dois factores que motivam e desmotivam os funcionários de
uma organização: os Higiénicos referentes as condições dentro das quais os indivíduos
desempenham suas actividades e factores motivacionais relacionados com o conteúdo do
cargo ou com a natureza das tarefas que o individuo executa. A segunda teoria defende que
o dinheiro proveniente do salário e a crença de que esse dinheiro satisfará as necessidades,
aliada a crença de que a obtenção do dinheiro depende do desempenho é que motiva os
funcionários a desempenharem com vista ao alcance de metas organizacionais.
Com base nas teorias acima mencionadas consubstanciadas aos dados colhidos, chegou-se
a conclusão de que os funcionários do SDAE de Homoine encontram-se insatisfeitos, o que
compromete o cumprimento das metas da organização. Contudo, apesar da fraca
motivação, não se pode considerar o desempenho do SDAE de muito baixo, na medida em
que estes têm se esforçado em alcançar as metas nos tempos previstos.
6
ÍNDICE.
1. INTRODUÇÃO…………………………………………………………………….......1
2. PROBLEMA ……………………………………………………………………….......3
2.1. Hipóteses…………………………………………………………………………..5
3. OBJECTIVOS DO ESTUDO………………………………………………………….5
3.1. Objectivo geral……………………………………………………………………5
3.2. Objectivos específicos …………………………………………………………….5
4. JUSTIFICAÇÃO…………………………………………………………………….....6
5. METODOLOGIA……………………………………………………………………...8
6. MODELO DE ANÁLISE…………………………………………………………….11
7. QUADRO TEÓRICO……………………………………………………………..….12
7.1. Revisão da literatura………………………………………………………………….12
7.1.1. Teorias de Conteúdo……………………………………………………………...13
7.1.1.1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow…………………13
7.1.1.2. A Teoria dos Dois Factores de HERZBERG……………………………………15
7.1.1.3. A Teoria X e Y de McGregor…………………………………..………...17
7.1.2. Teorias de Processo………………………………………………………...……..17
7.1.2.1. A Teoria da Equidade de Adams ………………………………………..17
7.1.2.2. A Teoria Contingencial de Vroom………………………………..……18
7.1.2.3. A teoria da expectativa de Lawler III…………………………………..19
7.1.3. Teoria de Base…………………………………………………………………….19
7.1.3.1. Teoria dos dois factores de Herzberg……………………………….…..20
Teoria de Expectativa de LawlerIII……………………………………………….….…21
7.2. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS CHAVES ……………………………………22
7.2.1. Gestão e Gestão de Recurso Humanos…………………………………………22
7.2.2. Motivação………………………………………………………………………....23
7.2.3. Organização e Organização Pública……………………………………………24
7.2.4. Desempenho……………………………………………………………………….25
7.2.5. Promoção ………………………………………………………………………....25
7.2.6. Progressão. ………………………………………………………………………..25
7
7.2.7. Salário ……………………………………………………………………………..26
7.2.8. Benefícios Sociais. ………………………………………………………………...26
7.2.9. Liderança e Líder ………………………………………………………………...26
8. CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJECTO DE ESTUDO. ………………………...28
8.1. SDAE de Homoíne………………………………………………………….……28
9. CARACTERIZAÇÃO DO LOCAL DA PESQUISA …..…………………………30
9.1. Governo Distrital………………….……………………………………………..32
10. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ……………………………………..33
10.1. Promoções e Progressões. ……………………………………………………….33
10.2. Salários ……………………………………………………………………………35
10.3. Benefícios Sociais……………………………………………….…………………36
10.4. Condições de trabalho…………………………………………………………….38
10.5. Relação entre Lideres e Liderados………………………………………………39
11. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES…………………………………….………41
11.1. Conclusão………………………………………………………………….………41
11.2. Recomendações…………………………………………………………..………..42
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………43
8
13. INTRODUÇÃO.
O presente trabalho insere-se no cumprimento dos requisitos para a obtenção do grau de
licenciatura em Administração Pública. O mesmo será submetido no departamento de
ciência política e Administração Pública da Universidade Eduardo Mondlane (UEM). Neste
trabalho procura-se analisar a gestão das organizações públicas com ênfase na motivação
do funcionário para o desempenho1, o caso dos serviços distritais de actividades
económicas de Homoíne (2009).
Segundo aponta Lobo (2003), o mundo está sendo actualmente marcado por cenários de
constantes mudanças sociais, económicas, políticas e tecnológicas que requerem das
organizações um alto padrão de competitividade que se estenda a nível global. Para
alcançar estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma
significativa capacidade de atrair, reter, motivar e desenvolver talentos profissionais. As
organizações públicas, com suas devidas peculiaridades, também precisam seguir estas
estratégias para maximizarem o seu desempenho.
As discussões teóricas a respeito da motivação são antigas. O Modelo Tradicional
desenvolvido por Frederick Taylor em a administração científica procurava motivar os
empregados em troca de incentivos salariais, relacionados à produtividade de cada um.
Quanto maior a produtividade, maiores os ganhos salariais. A visão que se tinha dos
empregados nesse modelo, é de que eram preguiçosos, e só o dinheiro poderia motivá-los
Enquanto que o Modelo das Relações Humanas buscava justamente o contrário: mostrar
que esse tipo de actividade desmotivava cada vez mais o empregado e que só através de
contratos sociais a motivação seria fortalecida. O objectivo da motivação, nesse caso, era
dar prioridade às necessidades sociais do empregado, tornando-o agente de transformação
Neste sentido, a motivação está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus
colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.
1 Desempenho é o acto ou efeito d cumprir ou executar uma tarefa, missão, ou meta previamente
desenhada (Marras, 2000:173)
9
Por ser o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços para o
alcance de metas, a motivação se tornou fundamental para as organizações. Conhecer meios
de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho é buscar qualidade, sucesso e
lucratividade.
Devido aos factores de intensificação da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças
no mercado de trabalho, é fundamental para o sucesso de qualquer organização possuir
colaboradores estimulados a alcançar metas para que os resultados esperados e planejados
sejam superados com disposição e satisfação.
Só depois de se conhecerem as fontes de motivação dos trabalhadores é que se podem
esperar ganhos adicionais, efectuando uma gestão eficaz, pois o sucesso de qualquer
organização envolve, sem dúvida, o nível de motivação de seus colaboradores.
Ciente destes pressupostos, a CIRESP (2001) refere que em Moçambique, o governo criou
o programa de Reforma do Sector Público no qual, se pretende que o sector público seja
composto por profissionais e pessoal motivado, e sempre prontos para uma mudança
consciente da sua responsabilidade e deveres para com a sociedade no geral.
Como pode-se ver pelo exposto acima, todas organizações, sejam públicas ou privadas,
precisam que seus Recursos Humanos estejam motivados para que se alcancem os
objectivos da organização. Mas, para tal, existe um conjunto de mecanismos que devem ser
satisfeitos para que de facto, a motivação ocorra.
É neste contexto que no presente trabalho procura-se analisar a gestão de recursos
humanos a nível dos Serviços Distritais de Actividades Económicas (SDAE) de Homoine
no que concerne a motivação, ou seja, pretende-se analisar os factores que motivam os RH
desta instituição de forma que contribuam, com trabalho, na prestação de serviços públicos
ao cidadão.
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14. PROBLEMA
Segundo aponta Lobo (2003), o mundo está sendo actualmente marcado por cenários de
constantes mudanças sociais, económicas, políticas e tecnológicas que requerem das
organizações um alto padrão de competitividade que se estenda a nível global. Para
alcançar estes padrões de competitividade globais, as empresas precisam ter uma
significativa capacidade de atrair, reter, motivar e desenvolver talentos profissionais. As
organizações públicas, com suas devidas peculiaridades, também precisam seguir estas
estratégias para maximizarem o seu desempenho.
Moçambique não está alheio a estas mudanças globais daí que iniciou em 2001 a Reforma
do Sector Público2. A reforma do sector público em Moçambique, pretende que os serviços
públicos sejam mais operacionais, orientados para resultados e com enfoque no cidadão.
Este deverá estar no centro das atenções, por esse facto, o sector público deverá estar mais
voltado para fora e não para dentro de si mesmo. Portanto, o principal desafio da reforma
em Moçambique são os Recursos Humanos.
Sem a mudança de mentalidade no funcionalismo público, a reforma não terá sucesso, pois
a implantação dos pressupostos da reforma do sector público não significa somente mudar
sistemas, organizações e legislação mas sim criar as condições ideais para o
desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. Neste sentido,
valorizar o servidor significa estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade,
destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético com vista ao
resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um clima satisfatório para os servidores
(UTRESP, 2001 11)
Desde o inicio do século passado, as organizações vêm exigindo um novo estereótipo de
trabalhador – um trabalhador satisfeito e motivado. Por isso, e pela necessidade de se
mostrar disposto, satisfeito e em constante inovação para o bom desempenho do trabalho, é
necessário estar sempre motivado, pois, toda pessoa motivada se caracteriza por algo a
mais, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condições e conduzir
2 A RSP foi criada em 2001 e a sua implementação está dividida em duas fases sendo que de 2001 a 2005 foi
a primeira fase e de 2006 a 2011 será a segunda fase.
11
os imprevistos com tranquilidade e, acima de tudo, com criatividade. O processo que
envolve a motivação organizacional é um processo cíclico e contínuo e que sempre
funciona em direcção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos
demais processos da empresa, funcionando, desta forma, como um catalisador a consecução
de metas (VERGARA, 2000)
O Governo moçambicano iniciou em 2001, os processos de Reforma do Estado que
consiste num plano de dez anos (2001-2011), dividido em duas fases que são:
De 2001 a 2005 - primeira fase cujo foco foi criar as condições básicas para a
transformação do sector público, nomeadamente (a) a mobilização política e o apoio
público a reforma; (b) a capacitação das instituições públicas a nível nacional e local
para gerir a implementação da reforma; (c) a criação da base legal, metodológica e das
ferramentas e instrumentos necessários a orientação da reforma; e (d) a mobilização de
fundos.
De 2006 a 2011 segunda fase tem por objectivo aprofundar as reformas iniciadas
durante a primeira fase, ajustando-as as prioridades actuais do Governo, com especial
destaque para o desenvolvimento de Instituições Públicas racionalizadas e integradas
prestando serviços de qualidade ao cidadão.
A nível do SDAE de Homoine, apesar da segunda fase da Reforma do Sector Público
contemplar uma estratégia salarial para o sector público, continua a verificar-se um
desfasamento em relação a (a) salários auferidos nos diferentes ministérios do Estado; (b)
salários pagos pelo estado quando comparados com o sector privado e ONG´s.
Paralelamente a este enredo, persiste o problema relacionado com as condições de trabalho
no que se refere de materiais e equipamentos para a execução das tarefas organizacionais,
ineficácia do plano de benefícios sociais; dificuldades de desenvolvimento dos funcionários
das suas respectivas carreiras profissionais.
Estes dilemas têm uma enorme influência no nível de satisfação dos funcionários públicos,
o que tem contribuído grandemente no desempenho institucional que se reflecte no nível de
12
prestação de serviços ao cidadão. Assim, o problema é a insatisfação dos funcionários do
SDAE em Homoíne.
Expostos estes factos, surge a seguinte questão de partida:
Como é que a gestão do SDAE de Homoine, com ênfase na motivação dos funcionários,
contribui para a melhoria na prestação dos serviços públicos?
14.1. Hipóteses
Os mecanismos que estão a ser usados pelo SDAE de Homoine, no que diz respeito a
motivação dos funcionários, não respondem aos anseios dos servidores públicos.
A falta de motivação dos funcionários compromete o cumprimento das metas da
organização.
15. OBJECTIVOS DO ESTUDO
15.1. Objectivo geral
Analisar a gestão das organizações públicas com ênfase na motivação dos
funcionários e sua influência na melhoria de prestação dos serviços públicos.
15.2. Objectivos específicos
Verificar os diferentes factores de motivação a nível do SDAE - Homoíne;
Analisar efeitos dos factores de motivação a nível do SDAE – Homoine.
13
16. JUSTIFICAÇÃO.
O interesse em desenvolver este tema deriva do facto da matéria aqui tratada, constituir
uma das abordagens temáticas que despertaram um interesse particular ao longo do
processo de ensino e aprendizagem ao nível do curso de licenciatura em Administração
Pública.
De acordo com a UTRESP (2001 36) os serviços públicos constituem os mais procurados
pelos cidadãos tanto ao nível local como ao nível central porém, os mesmos ainda
enfrentam muitos desafios e têm sido alvo de muitas críticas pela sua fraca capacidade de
resposta. É na sequência disso, que achou-se pertinente desenvolver um estudo que
incidisse para o sector público dando ênfase aos recursos humano, muito particularmente,
ao factor motivação.
A escolha do factor motivação deriva do facto de que apesar da RSP incluir a reforma
salarial, Desenvolvimento do Sistema de Formação em Administração Pública;
Desenvolvimento da Gestão Estratégica dos Recursos Humanos da Função Pública como
forma de motivar os funcionários e dotá-los de capacidades técnicas com vista ao alcance
das metas das organizações, continua havendo sinais de desmotivação no funcionalismo
público moçambicano, particularmente no SDAE de Homoíne. Havendo desmotivação nos
trabalhadores, a organização corre riscos sérios. No mínimo, as pessoas não terão estímulo
algum para desenvolverem novas competências e superar as expectativas da organização.
Visto que se pretende serviços públicos mais operacionais, orientados para resultados e
com enfoque no cidadão. As organizações, deverão dar uma atenção especial aos seus
Recursos Humanos como forma de motiva-los, e assim ter-se um Sector Público eficiente.
A escolha do SDAE de Homoine deve-se ao facto de ser uma instituição do Estado ligada,
a agricultura e actividades económicas, uma área vital3 para o desenvolvimento económico,
social do país em geral e de Homoine em particular, e, partindo-se do pressuposto que os
funcionários desta instituição são os principais recursos para a dinamização e prossecução
3 É considerada Vital pois congrega o maior número de serviços se comparado com outras instituições; uma
vez ligada a agricultura não poderia deixar de ser vital pois segundo a DAI a Agricultura é a base de vida da
população de Homoíne e também porque as actividades económicas contribuem para o desenvolvimento
económico, social da população de Homoine e do país em geral.
14
dos objectivos da instituição, julga-se pertinente analisar as acções que a instituição tem
desenvolvido na Administração dos Recursos Humanos (planificação, recrutamento e
selecção, remuneração, desenvolvimento, promoções e progressões dos RH) com o intuito
de elevar o nível de satisfação dos seus colaboradores.
A escolha de Homoine deve-se, primeiro, ao facto deste distrito ter em 1988 registado um
dos maiores massacres da história de Moçambique, destruindo infra-estruturas, sistemas de
produção, etc. Em segundo por ser um dos distritos com elevado índice de êxodo - rural e
finalmente por ser o distrito que me viu nascer.
O ano de 2009 coincide com o fim do primeiro triénio da segunda fase da reforma do sector
público que dá particular atenção a construção de serviço público ágil, descentralizado,
desburocratizado, simplificado, competitivo e voltado para a qualidade dos serviços que
deve prestar.
Do ponto de vista teórico, o estudo constitui uma fonte para a análise das organizações
públicas com particular ênfase nos recursos humanos e do ponto de vista pragmático, a
presente pesquisa poderá auxiliar os tomadores de decisões tanto a nível do SDAE como a
níveis mais elevados nas decisões que forem a tomar que estejam relacionadas com os seus
recursos humanos.
15
17. METODOLOGIA.
De acordo com Amaral (1999), a metodologia é a parte do trabalho onde se descreve de
forma breve e clara as técnicas e processos empregues na pesquisa, bem como o
delineamento experimental.
De acordo com Marconi & Lacatos (2007) existem quatro métodos de abordagem
científica, nomeadamente: método indutivo, método dedutivo, método dedutivo, método
hipotético dedutivo e método dialéctico. Para a realização do presente trabalho, será
aplicado o método hipotético dedutivo por considerar-se o melhor que se adequa aos
propósitos deste trabalho. De acordo com as mesmas autoras o método hipotético dedutivo
inicia pela percepção de um problema acerca do qual são formuladas hipóteses e culmina
com o processo de inferência dedutiva que testa a predição da ocorrência dos fenómenos
abrangidos pelas hipóteses. ″
Usou-se, ainda como métodos de procedimentos, o método do estudo de caso, por melhor
se adequar à finalidade da pesquisa, pois foi delimitada apenas uma unidade de análise.
Com o estudo de caso tal como afirma Gil (1999), podemos descrever a situação do
contexto onde está sendo feita a investigação e explicar as diferentes variáveis que afectam-
na.
A unidade de análise para Gil (1999), está relacionada com a definição do que o caso é,
podendo ser ela um indivíduo, uma decisão, um programa ou sobre a implantação de um
processo ou uma mudança organizacional.
No presente trabalho, procurou-se escolher uma unidade de análise que fosse um lugar para
que se conseguisse responder ao problema de pesquisa, aprofundando na compreensão de
gestão da organização pública com ênfase na motivação e seu impacto no clima de
satisfação dos funcionários públicos.
Desta forma, realizou-se o estudo de caso junto aos Serviços Distritais de Actividades
Económicas de Homoíne, particularmente no departamento de Administração geral e
Recursos Humanos, tendo como foco seu estilo de gestão com ênfase na motivação dos
recursos humanos.
16
Para a realização deste trabalho foi necessária numa primeira fase a elaboração do projecto
de pesquisa, seguindo a revisão da literatura de modo a colher informações teóricas bem
como analisar os outros estudos já realizados sobre essa matéria. Estas etapas decorreram
na Biblioteca Brazão Mazula de Julho de 2009 a Novembro de 2009.
Antes da ida ao campo houve ainda um momento de entrevistas exploratórias, não somente
dirigidas a pesquisadores das áreas ligadas ao tema, como também à alguns conhecidos
funcionários do SDAE em Homoíne através de vias telefónicas.
Segundo Quivy & Campenhoudt (1998) as entrevistas contribuem para descobrir os
aspectos a ter em conta e alargam ou rectificam o campo de investigação das leituras. Elas
têm uma função principal que é revelar determinados aspectos do fenómeno estudado em
que o investigador não teria espontaneamente pensado por si mesmo. Por essa razão, é
essencial que a entrevista decorra de uma forma muito aberta e flexível e que o investigador
evite fazer perguntas demasiado numerosas e demasiado precisas.
Para a recolha de dados, utilizou-se as entrevistas semi-estruturadas, a observação directa e
a análise de documentos referentes à organização.
As Entrevistas Semi-Estruturadas permitiram a obtenção de dados referentes a percepções,
posturas e atitudes dos servidores relativamente ao problema da pesquisa e facilitaram uma
condução mais flexível do processo de obtenção dos dados. As entrevistas foram
conduzidas para os líderes e para os liderados.
O pesquisador fez a observação directa em aspectos relacionados com o ambiente físico tal
como espaço para lazer, refeição (restaurante) e leitura, para além da definição do espaço
de trabalho e a presença de recursos como o caso de computadores, telefones, faxes, etc. A
observação também incidiu para o processo de trabalho e a relação interpessoal, olhando o
tratamento informal entre os colegas e destes para com o superior, a falta de receio em falar
das percepções negativas da organização.
Foram recolhidas informações acerca do número de funcionários, departamentos,
organização interna, sistema de funcionamento do Departamento de Administração geral
17
que inclui os serviços de recursos humanos desde as políticas, normas e procedimentos e
sua aplicação prática no que respeita as estratégias de motivação dos funcionários.
Para a recolha eficaz de informações, recorreu-se a uma amostra de 31 funcionários o que
corresponde a 83.7% dos funcionários desta instituição. Destes, 28 foram inquiridos
intencionalmente e por conveniência (através de questionário), sem descriminação de sexo,
idade, raça, nível académico e ou profissional. Os outros três funcionários, devido aos
cargos de chefia que ocupam, preferiu-se submete-los as entrevistas.
18
18. MODELO DE ANÁLISE.
Nesta etapa procura-se articular de forma operacional os marcos e as pistas que serão
finalmente retidas para orientar o trabalho de observação e de análise dos dados colhidos no
campo.
Segundo Quivy & Campenhoudt (1998) A conceptualização, ou a construção dos conceitos
é uma construção abstracta que visa dar conta do real. Para este efeito não retêm todos os
aspectos da realidade em questão, mas somente aquilo que exprime o essencial dessa
realidade, do ponto de vista do investigador.
A construção de um conceito, consiste em definir as dimensões que o constituem e em
seguida precisar os seus indicadores, graças aos quais estas dimensões podem ser medidas.
4 Indicadores operacionais: demonstram a relação entre quantidade de trabalho a ser realizada em relação ao tempo;
Conceito Dimensão Indicador
Motivação.
Funcionários do SDAE
Progressões.
Promoções.
Salários.
Benefícios Sociais.
Condições de
trabalho.
Relações entre os
funcionários
Organização. SDAE Operacionais 4
Estruturais.
19
19. QUADRO TEÓRICO.
19.1. Revisão da literatura.
As teorias motivacionais dividem-se em extrínsecas (behavioristas ou
comportamentalistas), e intrínsecas (cognitivas). Ambas fundamentam-se no princípio de
que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento, sempre tendendo a um
estado de equilíbrio interno. Ao se sentir desconfortável, surgirá nas pessoas um estado de
tensão que permanecerá até que a sensação de prazer seja novamente estabelecida. É a
busca dessa sensação que as motivará.
O que diferencia uma teoria de outra é que enquanto os comportamentalistas acreditam que
a necessidade que conduz a motivação está fora da pessoa, nasce de factores extrínsecos, os
cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em
relação ao mundo que os rodeia, sendo a necessidade gerada internamente conforme suas
representações.
Os comportamentalistas acreditam ser possível e necessário aprender a motivar os outros,
enquanto os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja,
uma vez que as acções humanas são espontâneas, tendo como origem suas impulsões
interiores.
Outra forma de divisão conhecida é a que faz distinção em relação ao objecto de estudo da
motivação: de conteúdo e de processo. A primeira estuda "o que" motiva o comportamento
humano e a segunda estuda "como" o comportamento humano é motivado.
As principais teorias são descritas abaixo de acordo com esta divisão, já que uma mesma
teoria pode ter componentes extrínsecos e intrínsecos, a exemplo de Abraham Maslow e
Frederick Herzberg.
20
19.1.1. Teorias de Conteúdo.
19.1.1.1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Em 1954, Abraham Maslow (apud CHIAVENATO, 1995) sugeriu que as necessidades
humanas estão dispostas em uma série de níveis ou estágios, definidas como necessidades
primárias e necessidades secundárias. Necessidades primárias são as fisiológicas e as de
segurança e necessidades secundárias são as sociais, de estima e de auto-realização.
Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o
próximo. No nível inferior encontra-se as necessidades fisiológicas (fome, sede, sono,
sexo). Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa
ao nível das necessidades de segurança (defesa, protecção, salário, casa própria,
aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto á protecção contra
ferimentos e danos, a pessoa sobe ao próximo nível: o das necessidades sociais
(relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição
dão origem a um quarto estágio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima,
reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala, encontra-se as necessidades de auto-
realização. Essa última etapa representa a realização de potencialidades e a expressão do
crescimento pessoal.
De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), á medida que as necessidades são
atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao próximo estágio. Entretanto, para
ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar
de atender essa necessidade, não importa a posição na pirâmide onde me encontre.
21
Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
Uma das críticas feitas á teoria das necessidades de Maslow é que, além de não ter sofrido
"praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática"
(BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o facto de que as necessidades variam de cultura
para cultura e de pessoa para pessoa.
Conforme Vergara (2006) algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades
sociais na base da hierarquia. Por outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas
pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de usufruírem situação
financeira que a outros deixaria muito confortáveis. Também é possível que um artista
passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.
Para Rodriguez (2003), "nenhuma necessidade é sempre totalmente satisfeita; além disso,
as necessidades de nível mais baixo terão sempre influência no comportamento".
22
19.1.1.2. A Teoria dos Dois Factores de HERZBERG.
Na década de 1960, Frederick Herzber (apud CHIAVENATO, 1995) focalizou a questão da
satisfação para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois factores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: os higiénicos e os motivacionais.
Factores higiénicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, são
extrínsecos a ela. Estes factores, quando presentes, deixam de causar insatisfação mas não
garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. No entanto, se ausentes, são capazes de causar
insatisfação.
Segundo Bergamini (2006) é bom que se diga, logo de início, que factores extrínsecos ao
trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento
interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se
movimentem para busca-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a
sua presença que motiva.
Conforme Chiavenato (1995), a expressão "higiene" serve exactamente para reflectir seu
carácter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições desagradáveis.
Entre tais factores, podem ser destacados:
Condições de trabalho e conforto;
Políticas da organização e administração;
Relações com os superiores;
Salários;
Segurança no cargo;
Relação com os colegas;
Benefícios sociais;
Modelo de gestão.
23
Factores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realização e
reconhecimento, ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo
em si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação mas não
chegam a causar insatisfação. Estes factores estão relacionados com as necessidades
secundárias da pirâmide de Maslow.
Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivação" envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de
exercícios das tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o
trabalho. Podem ser destacados:
Delegação de responsabilidade;
Liberdade de decidir como executar o trabalho;
Promoção;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Ampliação ou enriquecimento do cargo.
Chiavenato (1995) afirma que de acordo com Herzberg, é possível um empregado estar
descontente e satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a
política da empresa em relação às férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu
desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de
avisos da sala de funcionários.
Para esse autor, identificar os factores higiénicos e motivacionais é a base para definir a
motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situação de vida
diversa e possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o
dinheiro não era o principal motivo que fazia os colaboradores permanecerem em uma
empresa durante certo período de tempo.
24
19.1.1.3. A Teoria X e Y de McGregor
Esta teoria de Douglas McGregor (apud CHIAVENATO, 1995), surgida no final da década
de 1960, associa a motivação á actividade de liderança, ou seja, á maneira como os gestores
vêem os colaboradores, mesmo que essa visão não corresponda á realidade.
De acordo com RODRIGUEZ (2003), A teoria X assume que o indivíduo não gosta do
trabalho e para fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Nesse caso,
nem mesmo a promessa de recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o
trabalho, visto que não gosta de assumir responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e
busca acima de tudo segurança.
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra
actividade, por isso o indivíduo deve ter autocontrolo para atingir os objectivos que lhe são
colocados. É um indivíduo que se sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades
que podem e devem ser exploradas.
A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do próprio indivíduo como ao "ser"
do gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas
pode ser visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.
19.1.2. Teorias de Processo
19.1.2.1. A Teoria da Equidade de Adams
Em 1963, John Stacy Adams (apud CHIAVENATO, 1995) estabeleceu os princípios da
teoria da equidade, focalizando os conceitos que o indivíduo tem sobre seu trabalho, se
sentindo mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a presença da justiça e da
igualdade nas relações de trabalho.
Se perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas contribuições, então estará
motivado a agir. Ela reconhece que os indivíduos não se preocupam apenas com a
quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas também com a
relação de suas recompensas em comparação com as dos outros, sendo que se houver
algum tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir desmotivados.
25
Conforme RODRIGUEZ (2003) Em uma situação em que se sinta mal remunerado por
seus esforços, a motivação para trabalhar e aumentar os resultados é minimizada. O
indivíduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as energias em um trabalho
rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o raciocínio
independente é capaz de produzir um comportamento motivador.
Essa teoria reforça as afirmações de McGregor de que o indivíduo que se sente bem no
trabalho fica motivado e que factores ambientais apropriados podem produzir indivíduos
criativos e responsáveis. (RODRIGUEZ, 2003)
19.1.2.2. A Teoria Contingencial de Vroom
Em 1964 Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que "motivação é o
processo que governa a escolha de comportamentos". Segundo ele, a motivação do
indivíduo ao fazer uma escolha depende de três factores:
Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "
valência"),
Da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que
ele chama de "instrumentalidade") e
Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de
"expectativa").
Assim, para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é preciso que ele,
simultaneamente:
Atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa,
Acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e
Acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importância de se analisar com cu idado a
dimensão dos valores atribuídos a uma compensação:
26
Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas
perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si, mas pelo facto
de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.
Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em função de
seus objectivos pessoais.
19.1.2.3. A teoria da expectativa de Lawler III
Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro
pode motivar não apenas o desempenho, como também companheirismo e dedicação. De
acordo com sua teoria, o indivíduo deseja dinheiro porque este lhe permite não só a
satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições
para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Desde que o
indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, o dinheiro
poderá ser um excelente motivador enquanto essa percepção permanecer.
Mayo (1977, p. 315) ressalta o carácter perverso desse tipo de tratamento quando analisa
que os incentivos económicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o
resultado da crescente demanda por recompensas materiais está rapidamente destituindo a
utilidade destas como incentivo e como instrumento administrativo.
Podemos perceber que as teorias de motivação mostram um pouco da complexidade sobre
o tema. Entretanto, faz-se necessário compreender que elas não estão competindo entre si:
na verdade, em sua maioria, são complementares.
19.1.3. Teoria de Base
Para efeitos deste trabalho, optou-se pelas perspectivas teóricas de Frederich Herzberg e de
LawlerIII visto que correspondem com os objectivos essenciais deste trabalho e adequam-
se a problemática adoptada.
De acordo com Stoner e Freeman (1985) “num esforço para reduzir ou satisfazer as suas
necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras”e conhecendo as necessidades
27
das pessoas é possível motiva-las. Com isso, acreditamos que estas teorias vão ao encontro
da realidade em análise.
19.1.3.1. Teoria dos dois factores de Herzberg
Como segunda linha de abordagem teórica temos a teoria de Herzberg. Este alicerça sua
teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para ele a motivação nas pessoas,
depende de dois factores: factores higiénicos (também conhecidos por factores de
manutenção) e factores motivacionais.
a) Factores higiénicos: se localizam no ambiente que rodeia o individuo e se referem as
condições dentro das quais desempenha o seu trabalho. Estes factores não estão sob
controlo do indivíduo, pois, são administrados pela empresa. São eles: “condições
físicas e ambientais do trabalho, salário, os benefícios sociais, as politicas da
organização, supervisão, relacionamento com a supervisão, relacionamento com os
pares e relacionamento com os subordinados, regulamentos, oportunidades e segurança
do emprego, vida pessoal, etc.” (Werther & Davis, 1983: 304). Quando esses factores
são óptimos evitam a insatisfação e quando são precários originam a insatisfação
(Chiavenato,1985). Em outras palavras, Herzberg (apud Werther & Davis,1983) afirma
que estes factores insatisfazem os empregados quando não se acham presente, mas sua
presença não produz forte motivação .Por isso são chamados factores de manutenção,
factores higiénicos ou “factores insatisfacientes”_dissatisfiers.
b) Factores motivacionais “referem-se ao conteúdo do cargo (delegação de
responsabilidades, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno
das actividades pessoais, estabelecimento de objectivos e a sua avaliação, simplificação
do cargo pelo próprio ocupante e seu enriquecimento, realização, possibilidade de
crescimento e reconhecimento) ”(Werther & Davis, 1983:304). Quando os factores são
óptimos, elevam a satisfação e, quando precários provocam ausência de satisfação. Por
isso são chamados “factores satisficientes”_satisfiers. Isto justifica-se porque estes
tendem a motivar e a satisfazer. Dão ao empregado um gerador automático
“proporciona, impulsos internos em direcção ao melhor desempenho” (Chiavenato,
28
1995:70-72) o que quer dizer que provocam satisfação em níveis altos, a sua ausência
não é fortemente negativa (Werther & Davis, 1983)
19.1.3.2. Teoria de Expectativa de LawlerIII.
Segundo esta teoria, a crença de que o dinheiro pode satisfazer necessidades e que para
obter esse dinheiro é necessário um bom desempenho, fazem com que os trabalhadores
fiquem motivados. A motivação leva ao desempenho dos funcionários e este faz com que a
organização alcance suas metas.
Necessidades
não
satisfeitas
+
Crença de que o dinheiro
satisfará as necessidades
Crença de que a obtenção
do dinheiro depende do
desempenho.
=
Motivação para
desempenhar.
29
19.2. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS CHAVES
Durkheim (apud Quivy & Campenhoudt 1998) afirmou que qualquer pesquisa carece
sempre por delimitação dos conceitos fundamentais empregues ao longo do seu
desenvolvimento, caso contrário, o campo de pesquisa se torna impreciso. Entretanto,
segundo o autor “ não é aos nossos preconceitos, paixões, hábitos que devem ser pedidos os
elementos da definição que nos é necessário, é a própria realidade que trata de definir”.
Sendo imperioso para cumprir com a objectividade em trabalhos desta natureza, procurar-
se-á definir alguns conceitos usados no decurso deste trabalho, nomeadamente: Gestão,
Gestão de Recursos humanos, motivação, organização, organização pública, desempenho,
promoção, progressão, salário, benefícios sociais, líder e liderança.
19.2.1. Gestão e Gestão de Recurso Humanos.
De acordo com Chiavenato (1995) Gestão é um conjunto de tarefas que procuram garantira
afectação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização a fim de serem
atingidos os objectivos pré determinados. Num outro desenvolvimento, o autor acima refere
que cabe ao gestor a optimização do funcionamento da organização através da tomada de
decisões racionais fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informações
relevantes.
De acordo com o conceito clássico inicialmente desenvolvido por Henry Fayol, compete a
gestão actuar através de actividades de planeamento, organização, direcção ou liderança e
controlo.
Chiavenato (1995) define recursos como sendo meios colocados a disposição da
organização e necessários a realização das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os
Recursos Humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, imagem, credibilidade perante o
mercado, etc.
Segundo Hampton (1991) Gestão de Recursos humanos é o conjunto de actividades
dedicadas a identificar as necessidades da organização, para seleccionar as pessoas para
30
trabalhar na organização, determinar seu trabalho, treiná-las, avaliar o seu desempenho e
administrar a sua recompensa.
Na perspectiva de Abromovici at al. (1989), Gestão de Recursos Humanos refere-se a
aplicação e a interpretação de regras de ordem jurídica no que concerne ao estatuto social
do pessoal, incluindo a efectivação do pagamento, a garantia dos direitos dos feriados
pagos, a ligação com os organismos de providência, de aposentação, de segurança social,
de administração de trabalho, etc.
As discussões acerca destes conceitos são quase intermináveis e cada uma integra um
aspecto novo, contudo, achamos que gestão é um conjunto de acções levadas a cabo pelo
gestor e seus colaboradores com vista a alcançarem as metas organizacionais, já a gestão de
recursos humanos consiste no processo de selecção, desenvolvimento e manutenção das
pessoas que levam a cabo as actividades das organizações.
19.2.2. Motivação.
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Indica o
processo pelo qual um conjunto de razoes ou motivos explica, induz, incentiva, estipula ou
provoca algum tipo de acção ou comportamento humano (Dicionário de Ciências Sociais,
1982:185)
Segundo Camara at al (1998) a motivação pode ser definida como um estado interior que
induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de
alcançar algum objectivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivíduo.
Por isso é necessário que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcançar
metas junto a organização, executando assim, um melhor trabalho e relacionamento
atingindo os objectivos da melhor maneira possível.
Werther & Davis (1983) defendem que a motivação é um relacionamento de sistema entre
muitas variáveis dentro e fora da organização. Contudo, os mesmos autores num outro
desenvolvimento sustentam que a motivação seria o “impulso de uma pessoa para agir
porque é obrigado e assim o deseja”
31
Burgamini & Beraldo (1998) definem como sendo “a força que se encontra no interior de
cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo”. Em outras palavras “é um processo
intrínseco ao indivíduo, que impulsiona, que o leva actuar, a comportar-se de determinada
maneira em direcção ao mundo exterior”.
Para efeito deste trabalho, entende-se a motivação na perspectiva de Camara at al., (1998)
pois, adequa-se ao problema aqui estudado e engloba a questão de alcance de metas junto a
organização, atingindo os objectivos da melhor maneira possível.
19.2.3. Organização e Organização Pública
Por seu turno, MATTOS (2002) define “organização” como um conjunto de pessoas que
trabalham juntas numa divisão de trabalho para atingir a um objectivo comum. Esta
definição abrange uma ampla variedade de clubes, organizações voluntárias e instituições
religiosas, órgão governamentais e entre outros. Assim, uma organização é formada pela
soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros entre outros. Daí
que a organização seja então o resultado da combinação de todos estes elementos
orientados a um objectivo comum.
Silva, at al. (2005) define organização pública como sendo as que constituem-se tendo
normalmente como objectivo a prestação de serviços de utilidade para os cidadãos de um
país, que contribuem com impostos que pagam para a sua constituição. Podem constituir-se
também com o objectivo de fortalecer os cofres do Estado para que este possa investir
capital em actividades de interesse geral.
No trabalho, entendeu-se que a organização é o conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas em grupo ou individualmente mas de forma coordenada e controlada,
actuando num determinado ambiente ou contexto com vista a atingir um objectivo pré-
determinado através da afectação eficaz dos recursos disponíveis enquanto que a
organização pública é aquela que é constituída com vista a satisfazer as necessidades
públicas dos cidadãos de um país sem qualquer tipo de discriminação.
32
19.2.4. Desempenho.
O conceito de desempenho possui várias definições em ciências sociais. Para Almeida
(1996) desempenho representa o grau de realização de uma determinada actividade por um
ou mais indivíduos, num determinado período de tempo com vista ao alcance dos
objectivos da organização. Neste sentido, o indivíduo para realizar determinada actividade
necessita de capacidades e meios adequados ao contexto organizacional em que se
encontra.
Para Lucena (1992) desempenho pode ser entendido como a actuação do funcionário em
seu posto de trabalho, traduzida em projectos, actividades ou tarefas que lhe foram
atribuídos, assim como os resultados que dele se esperam, definidos pelos padrões de
desempenho estabelecidos dentro da organização.
Este conceito faz referência ao desempenho apenas ao nível individual, enquanto execução
de tarefas e estabelece a interligação entre a actuação isolada do funcionário, bem como os
resultados que esperam de acordo com os padrões pré-determinados.
Para o trabalho foi usado o conceito de desempenho na perspectiva de Almeida (1996),
porque vai mais além da actuação ou realização de tarefas e requer capacidades e meios
necessários num determinado contexto organizacional.
19.2.5. Promoção e Progressão.
Segundo o Ministério da Administração Estatal – MAE (1999), a promoção é a mudança
para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira, para o escalão ou índice a que
corresponde o vencimento imediatamente superior.
A promoção depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
a) Tempo mínimo de 3 anos completos de serviço efectivo na classe ou categoria em que
está enquadrado;
b) Média da avaliação de desempenho não inferior a regular, nos últimos 3 anos, na classe
ou categoria;
33
c) Aprovação em concurso de acordo com o qualificador da respectiva carreira;
d) Existência de disponibilidade orçamental.
e) A promoção não necessita de posse, produz efeitos a partir da data do visto do Tribunal
Administrativo e exige publicação no Boletim da República.
Das literaturas lidas, entendeu-se que a promoção é o processo pelo qual o funcionário de
uma determinada organização eleva não só a sua categoria mas também o seu salário.
De acordo com o Ministério da Administração Estatal – MAE (1999), a progressão é a
mudança de escalão dentro da respectiva faixa salarial e não carece de concursos; bastando
a permanência de dois anos no mesmo escalão para os estagiários e três anos para os
restantes funcionários.
A progressão depende da verificação cumulativa dos seguintes requisitos:
a) Tempo mínimo de 3 anos de serviço efectivo no escalão em que está posicionado;
b) Avaliação de potencial;
c) Existência de disponibilidade orçamental.
d) Progressão do escalão 1 para o 2, nas carreiras de Classe Única, é automática,
dependendo apenas da permanência de 2 anos de serviço efectivo naquele escalão e da
avaliação de desempenho não inferior a regular.
e) De acordo com a especificidade do sector, pode a Comissão Interministerial da Função
Pública aprovar critérios específicos para avaliação do potencial, sob proposta do órgão
interessado, ouvido o Órgão Director Central do Sistema Nacional de Gestão de Recursos
Humanos.
f) A progressão não carece de publicação no Boletim da República nem de posse e produz
efeitos a partir da data do visto do Tribunal Administrativo.
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g) A progressão não depende de requerimento do interessado, devendo os serviços
providenciar oficiosamente o seu processamento em tempo oportuno.
Das literaturas lidas entendeu-se que progressão é qualquer acto que venha a elevar o status
de um indivíduo, situação, empresa, etc. Não precisando de envolver necessariamente
remuneração prévia ou acordada.
19.2.6. Salário
Segundo Chiavenato (1995) Salário é o conjunto de vantagens habitualmente atribuídas aos
empregados, em contrapartida de serviços ao empregador, em quantia suficiente para
satisfazer as necessidades próprias e da família.
Para o trabalho foi usado o conceito de salário dado por Chiavenato visto que integra os
elementos que pretendemos analisar
19.2.7. Benefícios Sociais.
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as
empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupação. Constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro
de um nível satisfatório de moral e produtividade. É uma forma de remuneração indirecta.
Seus itens mais importantes são: Assistência médico-hospitalar, seguro de vida em grupo,
alimentação etc. (MATTOS, 2008).
Das fontes consultadas, constatou-se que os benefícios sociais são vantagens adicionais
que, embora custem a organização, são atribuídas aos trabalhadores com vista a mantê-los
motivados e empenhados na prossecução dos objectivos organizacionais.
19.2.8. Liderança e Líder
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo
de comunicação humana à consecução de um ou diversos objectivos específicos".
(TANNENBAUM, 1970, apud CHIAVENATO, 1984, P. 433)
35
Liderança organizacional é um conjunto de actividades de um indivíduo que ocupa uma
posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das actividades
dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo.
(SHELL, 2005)
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois
elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenómeno de grupo e, por outro,
envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à
obtenção de determinados objectivos específicos. As funções de liderança incluem,
portanto, todas as actividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a
motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.
Das definições acima expostas viu-se que a liderança é uma função do líder, este que
aparece mais ligado à criatividade e à inovação, com um perfil comportamental mais
imprevisível, emotivo e intuitivo, preocupado mais em transformar a realidade do que
em mantê-la ou em adaptar-se a ela, procurando sistematicamente entusiasmar as pessoas
na adesão aos vários projectos, apresentando perspectivas de actuação e de
desenvolvimento organizacional mais a longo prazo
36
20. CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJECTO DE ESTUDO.
O MINAG (Ministério da Agricultura) sofreu várias transformações (cisões, fusões, com
várias outras instituições). Com o primeiro governo eleito democraticamente em 1994, foi
extinto através do decreto presidencial 2/94 de 21 de Dezembro e criado pelo mesmo
decreto no seu artigo n° 2, o Ministério de Agricultura e Pescas (MAP)
Em 2000, o MAP é transformado em Ministério da Agricultura e Desenvolvimento Rural
(MADER). A cisão com o sector das pescas deu lugar a incorporação do sector do
desenvolvimento rural, do extinto Instituto Nacional de Desenvolvimento Rural (INDER).
Ao nível local, o MADER encontrava-se representado pelas direcções provinciais de
agricultura e pelas direcções distritais de agricultura. Associavam-se a estas, os institutos,
os centros de formação, as escolas técnicas de geologia e cartografia, para além das
instituições tuteladas pelo ministério (FDA).
Em 2005, através do decreto presidencial n° 13/2005, de 04 de Fevereiro de 2005 foi
extinto o MADER e criado em seu lugar pelo mesmo decreto no seu artigo n° 2 o MINAG.
Em 2005, através do diploma ministerial n° 202/2005 de 29 de Agosto, o MINAG iniciou
um processo contínuo de reestruturação orgânica que prevê acompanhar a dinâmica das
Reformas do Sector Publico e o desenvolvimento de um ambiente que estimule o sector
produtivo. Ainda no mesmo diploma no seu artigo 8, as direcções distritais de Agricultura
passaram a ser chamadas de Serviços distritais de Actividades Económicas (SDAE).
20.1. SDAE de Homoíne.
A Direcção dos Serviços Distritais de Actividades Económicas de Homoíne ora designado
por SDAE, é uma instituição do âmbito local directamente subordinada à Direcção
Provincial de Agricultura de Inhambane. O SDAE de Homoíne é responsável pelas
seguintes áreas de actividades:
Desenvolver a produção agrícola ao nível local;
Prestar assistência e melhorar as condições de produção da agricultura de subsistência
junto com os camponeses;
37
Controlar e monitorar as calamidades cíclicas que afectam a produção dos camponeses;
Velar pela área de geografia cadastro e terras ao nível local e
Desenvolver a produção animal e pecuária.
Actualmente o SDAE de Homoíne está composto por sete departamentos ou serviços
distintos que desempenham suas actividades em diversos assuntos de interesse local. Os
referidos departamentos são respectivamente:
Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos;
Departamento de Administração e Finanças;
Departamento de Geografia e Cadastro;
Departamento de Agricultura;
Departamento dos Serviços de Pecuária.
Departamento de Comercio
Departamento de Floresta
Para desenvolver as suas actividades o SDAE de Homoíne conta com 37 funcionários
dentre os chefes e os funcionários sem cargo de chefia. Os referidos funcionário se
distribuem em: director distrital, sete chefes de departamento sendo 1 para cada
departamento, o restante dos funcionários se encontram distribuídos por cada departamento
que compõe o SDAE de Homoíne.
Não é nossa tarefa esgotar o tema nem analisar todos os departamentos do SDAE.
Pretendemos, sim, analisar o departamento de Administração geral que inclui o sector de
recursos humanos.
A gestão de Recursos Humanos no SDAE é desenvolvida em conformidade com o Sistema
Nacional de Gestão de Recursos Humanos - SNGRH5.
O departamento de RH a nível do SDAE é responsável pela planificação e controlo,
legislação do pessoal, remuneração e compensação, desenvolvimento e administração de
pessoal, e, promoções e progressões.
5 O SNGRH foi ajustado pelo decreto ministerial 55/2007 para se adequar aos desafios da Função Publica resultantes da Reforma do
sector público. Tem como objectivo garantir a eficiência da GRH e responder as necessidades de planificação, coordenação, execução das actividades e sua gestão em função das directrizes e acções governamentais.
38
21. CARACTERIZAÇÃO DO LOCAL DA PESQUISA
Distrito de Homoine situa-se a Oeste da Província de Inhambane, a cerca de 87 Km da
capital provincial, tendo como limites o distrito de Funhalouro a Norte, o distrito de
Jangamo a Sul, a cidade da Maxixe a Este, o distrito de Panda a Oeste e o distrito de
Morrumbene a Nordeste.
Com uma superfície de 1.891 km2 e uma população recenseada em 1997 de 92.796
habitantes e estimada à data de 1/1/2005 em cerca de 113.359 habitantes, o distrito de
Homoine tem uma densidade populacional de 59,1 hab/km2.
A relação de dependência económica potencial é de aproximadamente 1:1.4, isto é, por
cada 10 crianças ou anciões existem 14 pessoas em idade activa. A população é jovem
(42%, abaixo dos 15 anos de idade), maioritariamente feminina (taxa de masculinidade de
43%) e de matriz rural (taxa de urbanização de 7%).
O distrito tem cerca de 300 km de vias rodoviárias interiores em mau estado de
conservação e uma pista de aterragem, não mantida devidamente. Em termos de
telecomunicações, o distrito possui uma rede de telefonia móvel e fixa, com capacidade
limitada. O acesso a fontes de água potável no distrito de Homoíne constitui um dos
maiores problemas com que as populações se debatem. A maior parte das comunidades não
tem acesso a fontes melhoradas, sendo obrigada a percorrer distâncias de um a oito
quilómetros até à fonte de água mais próxima.
De acordo com os dados do Censo de 1997, só 1% da população total do distrito recebe
energia eléctrica, a partir da área operacional da EDM na Maxixe.
Existem duas bombas de abastecimento de combustível na Vila Sede do distrito, que
distribuem igualmente petróleo de iluminação. O facto da rede comercial não abranger o
interior do distrito, faz com que as populações se ressintam da f alta deste último. O distrito
do Homoine possui 74 escolas (das quais, 63 do ensino primário nível 1), e está servido por
11 unidades sanitárias, que possibilitam o acesso progressivo da população aos serviços do
Sistema Nacional de Saúde, apesar de a um nível bastante insuficiente como se conclui dos
seguintes índices de cobertura média:
39
Uma unidade sanitária por cada 10 mil pessoas; Uma cama por 1.100 habitantes; e
Um profissional técnico p ara cada 4 mil residentes no distrito.
Apesar dos esforços realizados, importa reter que o estado geral de conservação e
manutenção das infra-estruturas não é suficiente, sendo de realçar a rede de bombas de
água a necessitar de manutenção e a rede de estradas e pontes que na época das chuvas tem
problemas de transitabilidade.
A agricultura é a actividade dominante e envolve quase todos os agregados familiares.
Comparativamente aos outros distritos, Homoíne possui uma densidade populacional
elevada. Este facto provoca alguma pressão sobre os recursos disponíveis, dando origem a
alguns conflitos sobre a posse da terra.
A agricultura é praticada em sequeiro e manualmente em pequenas explorações familiares
em regime de consociação de culturas com base em variedades locais, nomeadamente o
milho, a mandioca, o feijão-nhemba, o amendoim, a batata-doce, o arroz, a mapira e o
feijão-manteiga. Algumas famílias têm já um uso de tracção animal significativo.
A irregularidade da precipitação, a grande vulnerabilidade às calamidades naturais
condiciona o potencial de produção agrícola às áreas irrigadas existentes (135 hectares de
regadios, dos quais só 7 há estão operacionais).
Algumas famílias empregam métodos tradicionais de fertilização dos solos s como o pousio
das terras, a incorporação no solo de restolhos de plantas, estrume ou cinzas. Para além das
questões climáticas, os principais constrangimentos à produção são as pragas, a seca, a falta
ou insuficiência de sementes e pesticidas.
O fomento pecuário tem sido fraco. Porém, o investimento privado e a tradição na criação
de gado e uso de tracção animal, conduziram ao crescimento do efectivo bovino de 7 mil
cabeças em 2000, para cerca de 8.600 em 2004. As doenças e a falta de fundos e de
serviços de extensão, os principais obstáculos ao seu desenvolvimento.
Em termos de recursos para exploração flores tal, o distrito é pobre. A fauna bravia do
distrito de Homoíne é pouco diversificada, tendo a carne de caça alguma importância como
40
suplemento alimentar para as famílias locais. O peixe também é consumido localmente. No
interior do distrito, muitos estabelecimentos encontram-se encerrados ou foram destruídos
pela guerra. Das 103 lojas existentes antes da guerra, apenas 49 estão operacionais, sem
contar com as pequenas bancas do comércio informal.
O distrito mantém ligações comerciai s com outros distritos e províncias. Os produtos são
transaccionados principalmente nos mercados locais, mas também nos distritos vizinhos.
Parte da produção é também comprada localmente por comerciantes oriundos da capital da
província, de Maxixe e mesmo de Maputo.
A actividade industrial é incipiente. Quanto ao s recursos minerais refira-se que o distrito
possui jazigos de areias brancas e, em pequena escala, pedra para construção. O potencial
turístico do distrito é fraco e não existe nenhum sistema formal de crédito implantado, nem
filial bancária.
21.1. Governo Distrital
O Governo Distrital, dirigido pelo Administrador de Distrito, está estruturado nos seguintes
níveis de direcção e coordenação:
Gabinete do Administrador, Administração e Secretaria;
Direcção Distrital da Agricultura e Desenvolvimento Rural (actual SDAE)
Direcção Distrital da Indústria e Comércio;
Direcção Distrital da Educação;
Direcção Distrital da Saúde;
Direcção Distrital da Cultura, Juventude e Desporto;
Direcção Distrital das Mulher e Coordenação da Acção Social;
Órgãos de justiça (Registo e Notariado e Tribunal Judicial);
Procuradoria Distrital da República; e
Comando Distrital da PRM.
41
22. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo, faz-se a análise e interpretação de dados, buscando responder como é que a
gestão da Organização Pública com ênfase na motivação, contribui para a melhoria na
prestação dos serviços públicos.
De seguida prossegue-se com a análise e interpretação dos dados colhidos em relação aos
factores de motivação usados pelo SDAE de Homoine.
22.1. Factores de Motivação usados pelo SDAE de Homoine.
22.1.1. Promoções e Progressões.
Em relação a promoções e progressões, os inquiridos mostram um certo descrédito do
mesmo. Dos 28 funcionários, 24 deles afirmaram nunca terem sido beneficiado de
promoções e progressões. Apenas 2 funcionários confirmaram terem sido beneficiado de
promoções e progressões, uma única vez em 1999 durante o processo de enquadramento
geral dos funcionários do aparelho de Estado no novo SCR e mais 2 em 2008 quando o
processo foi reinicializado.
Lúcia Sinai (Funcionária dos recursos humanos) disse:
Eu comecei a trabalhar aqui em 1998, fui enquadrada em 1999, desde essa época
nunca mais…Sei que o processo normal devia acontecer de três em três anos, mas
enfim…a única forma de progredir ou ser promovido é continuando os estudos
porque se esperar por promoções e progressões é demasiado estático.
As promoções e progressões dos funcionários do SDAE são feitas com base no SCR do
MINAG. O facto de elas não serem regulares nesta instituição faz com que a instituição
caia no descrédito. Em 2008 se reiniciou o processo de enquadramento de funcionários,
onde 2 funcionários foram promovidos.
A chefe dos Recursos Humanos ao nível o SDAE disse:
42
As promoções aqui são feitas em função do cabimento orçamental que muitas vezes
é escasso, razão pela qual não temos tido muitas promoções e progressões. Sempre
que elas acontecem, baseamo-nos no que está estabelecido no EGFE e não
propriamente com a continuação de estudos ou coisa parecida. Tentamos fazer
regularmente mas este ano só efectivou-se para os que pertencem ao escalo E
(estagiários).
De acordo com o MAE (1999) a adopção do SCR das instituições do Estado enquadra-se na
política governamental que visa a profissionalização da função pública, através da
motivação dos funcionários com vista à uma boa prestação dos serviços públicos; bem
como tornar o estado mais competitivo de modo a atrair quadros qualificados, estimular a
permanência de funcionários e, garantir a evolução destes através de promoções e
progressões na carreira.
As promoções e progressões são feitas normalmente de 3 em 3 anos e trazem consigo um
aumento salarial que varia de 3.5% a 5%. Os critérios, constam no Decreto nº 64/98
aprovado pelo conselho de ministros, são: tempo mínimo de 3 anos completos de serviço
efectivo na classe ou categoria a que está enquadrado, média de classificação não inferior a
regular nos últimos 3 anos, aprovação em concurso público, e existência de cabimento
orçamental.
O actual SCR em termos práticos não reconhece no que se refere ao aspecto remuneratório,
o mérito, a experiencia e o desempenho profissional dos funcionários.
As promoções e progressões não têm sido um factor motivacional ao nível do SDAE uma
vez que estas não tem sido regulares, muitas vezes por falta de cabimento orçamental e
também porque é mais fácil auferir um salário mais elevado optando pela continuação de
estudos o que levaria de 2 a 4 anos para um salário correspondente ao nível médio e
superior respectivamente.
Herzberg afirma que estes factores insatisfazem os empregados quando não se acham
presentes, mas sua presença não produz forte motivação. Assim, concluímos que devidas as
43
quase inexistentes promoções e progressões, os funcionários encontram-se desmotivados,
pese embora a sua existência prática e regular não traria fortes motivações.
22.1.2. Salários
Os indivíduos ingressam e permanecem numa organização em busca de um salário,
condição indispensável para a sua sobrevivência e de suas famílias. Um dos principais e
senão o principal factor de motivação é o salário. É o salário à prior o principal factor
atractivo nas organizações; apesar de não menos relevante o plano de benefícios sociais,
condições materiais e tecnológicas, as politicas da organização, entre outros. Segundo
Chiavenato (1994) ”desde que as pessoas acreditem que uma melhoria no desempenho leve
a uma melhoria na remuneração, o salário (o dinheiro) poderá ser realmente um excelente
motivador de desempenho”.
O salário, representa a base de padrão de vida do empregado, do conforto na satisfaço das
suas necessidades básicas e das reservas financeiras que proporciona para si e para a sua
família. Os salários auferidos pelos funcionários do SDAE têm enorme significado no
status. Chiavenato (1991) refere que a “a possibilidade de ganhos mais elevados pode
motivar os empregados a aumentar seu valor, aprimorando suas qualificações pessoais e
suas contribuições à organização”.
Em relação a esta temática, cerca de 80% dos entrevistados afirmaram que o mesmo era
insatisfatório, insuficiente para a satisfação das necessidades básicas do funcionário e de
sua família. A chefe dos RH do SDAE respondendo a pergunta “ como são os salários dos
funcionários do SDAE?”, disse:
Os salários que são pagos, de uma maneira geral, aos funcionários públicos são
baixos quando comparados com os do sector privado, sobretudo, das ONG’s. Só
para teres uma ideia, as secretárias da ADRA (que é uma ONG que também opera
na área de agricultura) recebem em média, o triplo daquilo que agente ganha.
Algumas das pessoas entrevistadas chegaram a dizer que:
44
“Agente finge que trabalha e o Estado finge que nos paga. Quando casualmente
aparece uma oportunidade de ganhar mais fazendo um trabalho fora da instituição,
não hesito em faltar ao trabalho”.
De acordo com a Chefe dos Recursos Humanos:
Os salários são baixos sim, principalmente quando comparados aos do sector
privado, ONG’s nacionais e estrangeiras que operam aqui em homoíne. Muitas
vezes não basta para suprimir necessidades básicas o que leva com que muitos
funcionários abram outros negócios de forma a alargar a renda o que tem
contribuído negativamente no seu desempenho pois dedicam parte do seu tempo no
mesmo.
A tabela salarial aprovada em 2008 pelo conselho de ministros, os técnicos de nível médio,
bacharelato, e licenciatura auferiam salários de 3.893.00 Mzn, 6.238,00 Mzn e 8.043,00
respectivamente sem incluir subsídios.
Dada a importância do salário na manutenção e do bem-estar do funcionário e baseando-se
em Lawler quando diz “As pessoas desejam dinheiro porque este permite não só a
satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições
para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é
um meio e não um fim;” e nos dados colhidos por entrevistas, chegou-se a conclusão que os
baixos salários auferidos pelos funcionários do SDAE, fazem com que estes encontrem-se
desmotivados.
22.1.3. Benefícios Sociais
Os benefícios sociais são um bem que os funcionários de uma organização devem usufruir.
Stoner (1985) refere que “os funcionários abraçam a carreira numa organização tendo estes,
suas expectativas face à organização, mas quando se enfrentam com uma realidade
diferente da esperada, isso pode causar insatisfação ou frustração.”
Jorge & Silva, sustenta que “um plano de benefícios sociais espontâneos, trazem uma série
de vantagens à organização, que se reflectem no aumento da motivação, redução do
45
absentismo, melhoria do clima organizacional, aumento da produtividade dos
trabalhadores, atracção dos melhores profissionais, melhoria da imagem da instituição, etc.”
No tocante aos benefícios sociais, perguntamos: “Existe algum tipo de benefício social que
os funcionários do SDAE ganham?”.
À excepção das garantias legalmente garantidas pelo EGFE6 tais como ajudas de custo,
subsídios, pagamentos durante a frequência dos cursos ou acções de formação, os
funcionários não possuem nenhum tipo de benefícios sociais.
De forma, quase, unânime, os entrevistados disseram:
“Benefícios sociais nunca tivemos muito pelo contrário, somos descontados partes
do nosso salários supostamente para assistência médica e medicamentosa e de
funeral que no final das contas nem chegamos a sentir. Quando morre alguém da
família, cujo nome consta no cartão de assistência médica e pedimos ajuda para
compra de, pelo menos, a urna, o dinheiro nunca sai a tempo.”
O director7, negando a ideia da inexistência de benefícios sociais disse:
“O problema é que a maior parte dos funcionários pensa que benefícios sociais são só
dinheiro. Aqui nós damos benefícios sociais sim. Damos assistência médica e
medicamentosa, damos subsídio de funeral no valor de 2500,00 Mzn. Quando morre um
parente de nosso colega, procuramos dispor a favor dessa pessoa, viaturas para o
transporte de pessoas de casa para o cemitério e vice-versa”
O SDAE no que se refere aos benefícios sociais quase nada tem feito. O valor
correspondente a 2500.00 Mzn de que o director se refere, nunca sai a tempo para cobrir as
despesas funerárias devido a burocracia8. O que o director designa de subsídios sociais não
passa de uma contribuição perdulária que o funcionário efectuam mensalmente que variam
6 EGFE (Estatuto Geral do Funcionamento do Estado) preconiza no seu artigo 112, capítulo VIII que “para além dos vencimentos, os funcionários beneficiam das seguintes regalias: ajuda de custo, prémios, subsídios, pensões, pagamento de cursos em acções de formação, subsídio por falhas e outro tipo de bónus” 7 Director do SDAE
8 Entenda-se, excesso de formalismo.
46
de 0.5 a 1.5% do seu salário para assistência médica e medicamentosa, compra de urna em
caso de morte de funcionário ou parente seu cujo nome consta no cartão de assistência
medica e medicamentosa.
Os cartões de assistência médica e medicamentosa não tem tido efeito nos serviços de
saúde e o valor para compra da urna não tem sido disponibilizado a tempo útil.
Seguindo o referencial teórico do trabalho, sabendo de antemão que os benefícios sociais
se enquadram naquilo que Herzberg chama de factores higiénicos, pode-se considerar que
os funcionários do SDAE sentem-se insatisfeitos. “Os factores higiénicos insatisfazem os
empregados quando não se fazem presentes” Herzberg in (Werther & Davis, 1985).
22.1.4. Condições de trabalho
Segundo Dupin, (in Jameson, org. 1963) “boas instalações, mecanismos modernos e
dispositivos adequados aumentam o rendimento de uma instituição”
Entendemos por condições de trabalho como sendo o conjunto de meios físicos tais como
computadores, telefones, faxes, impressoras, etc., usados pelos trabalhadores na
prossecução dos objectivos da empresa, daí que perguntamos aos nossos entrevistados se
possuíam algum tipo de dificuldade na prossecução do seu trabalho devido a falta de
condições de trabalho.
Quanto a esta questão, as respostas divergiram sendo que 30% deles, afirmaram que
existem condições de trabalho suficientes para a prossecução dos objectivos
organizacionais.
“Não temos tido dificuldades em termos de materiais para desempenharmos o
nosso trabalho, temos papel, máquina fotocopiadora, computadores e outros meios
necessários para desempenharmos o nosso trabalho”
Dos entrevistados, 45% disse:
“Temos materiais sim, só que ninguém faz a manutenção o que faz com que eles
trabalhem de forma precária. Os computadores estão quase todos infectados por
47
vírus, o que faz com que estejam lentos, só ao ligar você precisa de uns 25 minutos
para vê-lo funcionar”
Os restantes dos funcionários (25%), disseram:
“Aqui não temos condições boas de trabalho, as nossas cadeiras estão cansadas, precisam
ser estofadas, o papel não chega para quase nada, há computadores que não funcionam, a
máquina fotocopiadora quase que já nem fotocopia por falta de toner”.
De acordo com Herzberg in (Werther & Davis, 1985).”As condições de trabalho são
motivadoras para a prossecução dos objectivos da empresa”. Assim, dada a discrepância
de dados no concernente a esta matéria, chegou-se a conclusão que a maior parte dos
funcionários do SDAE encontra-se satisfeita com as actuais condições de trabalho, no
entanto, os mesmos acreditam que estas condições podem ser melhoradas.
22.1.5. Relação entre Lideres e Liderados
Em conformidade à relação entre líderes e liderados, procurou-se saber se os funcionários
desta instituição estavam satisfeitos tanto na sua relação com os chefes assim como nas
suas relações com colegas do mesmo sector e com colegas de outros sectores, ao que
obtivemos as seguintes respostas:
“Estou satisfeito com o relacionamento que tenho com o meu chefe, e com todos
colegas. Somos uma equipa pequena se compararmos com aquela da direcção
provincial, por isso não vejo razões de não nos entendermos bem.” – Funcionário
do sector veterinário
“Aqui todos nos damos muito bem, quando enfrento uma dificuldade no meu
trabalho, não tenho receio em pedir ajuda ao meu colega, e sei que ele também se
sentir alguma dificuldade e saberá que pode contar comigo, não vai hesitar em me
pedir ajuda, o nosso relacionamento é aberto” – Chefe da secretaria
“Os nossos chefes são bons para connosco desde que agente na exagere, são
tolerantes e sempre que precisamos deles estão dispostos a nos ajudar. Aqui nem
sentimos diferença entre ser do sector y ou x, pois somos quase uma família.
48
Participamos os nossos problemas, ambições e frustrações até com os chefes.” –
Funcionário da contabilidade.
As actuações dos funcionários com cargos de chefia no SDAE leva em conta o factor
humano, valoriza o funcionário como pessoa dotada de emoções, valores, percepções e
atitude.
Baseando-se nos dados e na observação feita, visto que até atribuem-se alcunhas de forma
amigável, chegamos a conclusão que tanto os funcionários sem cargos de chefia como os
funcionários com cargos de chefia estão satisfeitos com as relações que mantêm.
22.2. Efeitos dos factores de motivação a nível do SDAE – Homoine.
De acordo com as teorias de base e em conformidade com os dados colhidos, observou-se
que:
a) As promoções e progressões não são determinantes para a motivação dos funcionários
do SDAE de Homoine, pois, estas, devido a sua irregularidade encontram-se quase que
esquecidas. Os funcionários crêem que é mais fácil auferir um salário mais elevado
optando pela continuação de estudos o que levaria de 2 a 4 anos para um salário
correspondente ao nível médio e superior respectivamente do que contar com as
promoções e progressões.
b) Em relação aos salários, quanto mais baixos forem, e não podendo assim satisfazer as
necessidades básicas dos funcionários do SDAE de Homoine, o nível de motivação
destes será baixo e vice-versa. Os salários são um factor de extrema importância na
motivação destes pois a remuneração constitui um meio necessário a satisfação das
necessidades dos funcionários e de seus dependentes.
c) Os benefícios sociais são factor preponderante na motivação dos funcionários pois da
sua ocorrência resulta uma motivação elevada e da sua não ocorrência resulta uma
apatia do funcionário face aos desafios do dia-a-dia da instituição. No SDAE de
Homoine, Apesar da ineficácia do plano de benefícios sociais, é possível notar que o
cartão que dá acesso de forma gratuita aos Hospitais Públicos é um factor que eleva a
49
auto-estima dos funcionários desta instituição e que a sua óptima operacionalização
poderia resultar em elevados níveis de motivação. Este factor, se levado em
consideração pode-se tornar um factor motivacional de extrema importância.
d) As condições de trabalho são um factor relevante para motivação dos funcionários do
SDAE em Homoine pois, a sua ocorrência é considerada natural, não alterando os
níveis de motivação, mas a sua não ocorrência pode levar a níveis de motivação muito
baixos.
e) As relações entre líderes e liderados são factores de extrema importância para a
motivação dos funcionários púbicos no geral e do SDAE – Homoine em particular.
Estas relações fazem com que os colaboradores se sintam motivados a desenvolver
com zelo, profissionalismo, aplicando todas as suas competências em prol da
organização. O mau relacionamento entre estes pode causar a fuga de quadros nas
instituições e o bom relacionamento pode, embora o funcionário não se sinta satisfeito
com outros factores motivacionais, constituir um factor motivacional de extrema
importância.
As análises feitas em relação aos efeitos dos factores de motivação permitiram constatar
que nenhum dos factores por si só é suficiente para motivar os funcionários do SDAE -
Homoine, sendo necessário para tal a combinação dos factores acima descritos.
50
23. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES.
23.1. Conclusão.
O estudo levantou como tema A Gestão das Organizações Públicas com Ênfase na
Motivação: o caso da Direcção dos Serviços Distritais das Actividades Económicas de
Homoíne (2009). Tendo sido identificado o problema da insatisfação dos funcionários do
SDAE em Homoíne, procurou-se responder a seguinte pergunta de partida “como é que a
gestão da Organização Pública com ênfase na motivação, contribui para a melhoria na
prestação dos serviços públicos?”
Foram levantadas duas hipóteses, sendo que a primeira refere que os mecanismos que estão
a ser usados pelo SDAE de Homoine, no que diz respeito a motivação dos funcionários,
não respondem aos anseios dos servidores públicos e a segunda refere que a falta de
motivação dos funcionários compromete o cumprimento das metas da organização.
Chegou-se basicamente a quatro conclusões que passa-se a mencionar:
A primeira refere-se ao facto de actualmente estar em curso a nível do aparelho do Estado a
Reforma do Sector Público, e a mesma preconizar a implementação e descentralização e
desconcentração política, financeira, e administrativa. No SDAE, não existe politica de
administração de recursos humanos que se adeqúe a realidade tanto dos funcionários como
da instituição, não obstante a mesma constituir uma das instituições-chave do Estado. A
Direcção dos Serviços Distritais de Actividades Económicas de Homoíne ora designado por
SDAE, é uma instituição do âmbito local directamente subordinada à Direcção Provincial
de Agricultura de Inhambane. Assume um papel preponderante no combate à pobreza
absoluta na promoção do desenvolvimento económico e social de Homoine em particular e
de Moçambique em geral. Num contexto de profissionalização do sector público orientado
pelas EGRSP é de lamentar que esta instituição se baseie em políticas de recursos humanos
despreocupadas com a satisfação deste para o sucesso daquela.
A segunda, relaciona-se com o factor motivacional. Das pesquisas feitas a nível do SDAE,
constata-se que os funcionários não estão motivados, sendo que concorrem para tal
ausência de satisfação os seguintes factores:
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Baixos salários auferidos pelos funcionários do SDAE que resulta da baixa
competitividade do Estado face ao sector privado bem como das limitações
orçamentárias do Estado, disponibilizados para a remuneração dos funcionários desta
instituição.
A ineficiência do actual Sistema de carreiras e Remunerações, o que traduz-se na falta
de promoções e progressões dos funcionários nas suas respectivas carreiras
profissionais.
A ineficácia do plano de benefícios sociais que se adeqúe não só a instituição mas
também aos funcionários.
A terceira, confirma a hipótese de que os mecanismos que estão a ser usados pelo SDAE,
no que diz respeito a motivação dos funcionários, não respondem aos anseios dos
servidores públicos e assim sendo contribuem para o insatisfatório desempenho desta
instituição na prestação de serviços públicos ao cidadão.
A quarta refuta a hipótese de que a falta de motivação dos funcionários compromete o
cumprimento das metas da organização pois, apesar da fraca motivação que resulta dos
factores acima descritos, não se pode considerar o desempenho do SDAE de muito baixo,
na medida em que estes têm se esforçado em alcançar as metas nos tempos previstos.
52
23.2. Recomendações.
Com vista a elevar o nível motivacional dos funcionários do SDAE – Homoine, com intuito
destes contribuírem de forma eficiente para o alcance das metas desta organização, deixam-
se ficar as seguintes recomendações.
Adequar e ajustar salários auferidos de acordo com o desempenho, nível de vida, bem
como das necessidades dos funcionários.
Melhorar as condições de trabalho: reformar os equipamentos existentes,
nomeadamente, computadores, impressoras, máquina de fotocopiar, cadeiras.
Investir na formação dos funcionários pois muitas vezes, o não cumprimento das
tarefas agendadas deve-se a falta de qualidade técnica do funcionário.
Flexibilizar os benefícios sociais e resolver a questão dos cartões de assistência médica
e medicamentosa que dão direito de assistência, em caso de doença do titular ou do seu
parente cujo nome consta no cartão, de forma gratuita.
Elaborar uma politica de recursos humanos que se compatibilize com as necessidades e
características dos funcionários do SDAE.
Avaliar regularmente os funcionários e divulgar os resultados do seu desempenho,
recompensar os mais aplicados de forma a estimula-los e despertar interesse dos menos
aplicados.
53
24. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
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58
Lista de Entrevistados.
1. João Zualo Director do SDAE – Hmoine.
2. Euridice Macamo Baptista – Chefe do Departamento de Recursos humanos do
SDAE – Homoine.
3. Alfredo Zunguze – Chefe do Departamento de Administração e Finanças.
Lista de funcionários Submetidos a inquéritos.
1. Adérito Cumbane
2. Alfredo Teles
3. Aider Tritá
4. Amina Trambaque.
5. Geraldo Gonsalves
6. Hélio Francisco Mabote
7. Hélio Carlos Siquisse.
8. Idercio Lucas
9. João Nhampossa.
10. Lúcia Sinai
11. Marta Guilherme Sinai.
12. Mustafá Amade
13. Matilde Idrisse
14. Nadila Cassamo
15. Natércia Simao.
16. Nélia Simões Dove
17. Olinda Nhambire
18. Olivio Maron Maron
19. Paulo Zacarias.
20. Pitelio Arnaldo
21. Ramires Sozinho
22. Raul Sinai Junior.
23. Tavares Paculane
24. Umaro José Marrengula
25. Ussene Catial Maite.
26. Vasco Xavier
27. Vanda De Castro Coelho
28. Vânia Quinau Mate.
Guião de Entrevistas à Directora dos Recursos Humanos do SDAE
1. Identificação.
2. Quantos funcionários têm o SDAE?
3. De uma maneira geral qual é o nível de escolaridade dos funcionários do SDAE?
4. Existem Promoções e Progressões anuais dos Funcionário? Quais são os critérios
usados?
5. Como chefe de RH o que tem feito para motivar os funcionários?
6. Como são os salários dos funcionários do SDAE?
7. Considera o salário como principal factor motivacional?
8. Aqui no SDAE existem Benefícios Sociais? Quais?
9. Considera que com os Recursos disponíveis (humanos, materiais) alcançam as metas
previstas no principio do ano?
10. Como decorre a relação entre os chefes e os funcionários sem cargos de chefia?
11. Como classificaria o Desempenho do SDAE em termos de cumprimento de programas
e metas?
12. O que falta para melhorar?
13. Quer deixar algumas considerações em relação a forma como deve ser feita a motivação
dos funcionários?
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Guião de entrevistas ao Director do SDAE.
1. Identificação?
2. Qual o tipo de relacionamento que o Sr. busca com seus liderados? Tende a ser mais
formal ou aberto?
3. A organização, juntamente com seu gestor, difunde práticas de valorização do ser
humano que você considera importantes, tais como a valorização do trabalho e orgulho
de ser servidor público?
4. Acha que os funcionários do SDAE estão satisfeitos aqui? Porque?
5. Considera que existem Benefícios Sociais aqui no SDAE?
6. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização?
7. O que é que acha dos mecanismos de motivação levados a cabo pelo SDAE.
8. Na sua óptica o que falta para o SDAE funcionar perfeitamente?
9. Como classificaria o Desempenho do SDAE em termos de cumprimento de programas
e metas?
10. O que falta para melhorar?
11. Quer deixar algumas considerações em relação a forma como deve ser feita a
motivação dos funcionários?
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Guião de Entrevistas ao Chefe do Departamento de Administração e Finanças.
1. Identificação.
2. O que acha dos Salários auferidos pelos funcionários do SDAE?
3. Acredita que este salário consegue satisfazer as necessidades dos funcionários?
4. Há alguma coisa que pode ser feita pelo SDAE para reverter a actual Situação?
5. Em relação aos Benefícios Sociais, existem ou não?
6. Como são administrados?
7. Como é que é a sua relação com os seus subordinados?
8. Acha que eles estão satisfeitos aqui no SDAE?
9. Como classificaria o Desempenho do SDAE em termos de cumprimento de programas
e metas?
10. O que falta para melhorar?
11. Quer deixar algumas considerações em relação a forma como deve ser feita a
motivação dos funcionários?
62
Inquéritos para os funcionários do SDAE em Homoine.
I. Identificação.
Nome (opcional)___________________________________________________
Nível académico/
________________________________________________________________
Ano de Ingresso no SDAE_________.
1. Qual é a sua categoria profissional e em que departamento se encontra afecto?
__________________________________________________________________.
2. Como efectua trabalhos dentro de seu departamento?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________.
3. Como classifica o seu salário?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
________________________________________.
4. Com base no seu salário, consegue satisfazer as suas necessidades e da sua família?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________.
63
5. Para além do seu salário, recebe mais algum bónus ou outro tipo de benefício
social?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________.
6. Como vê a sua relação com os seus chefes?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________.
7. Já foi elogiado por algum chefe do SDAE de Homoine?
__________________________________________________________________.
8. Como classificaria o Desempenho do SDAE em termos de cumprimento de
programas e metas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________.
9. O que falta para melhorar?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________.
64
10. Quer deixar algumas considerações em relação a forma como deve ser feita a
motivação dos funcionários?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________.
