ANÁLISE DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA INDÚSTRIA DE

ANÁLISE DA GESTÃO DA CADEIA DESUPRIMENTOS NA INDÚSTRIA DE

COMPUTADORES

Paulo H. ParraSílvio R. I. Pires

Programa de Pós-graduação emEngenharia de Produção – UNIMEP,

Via Santa Bárbara–Iracemápolis, km 1,Santa Bárbara do Oeste, SP, CEP 13450-000,

e-mail: [email protected]

v.10, n.1, p.1-15, abr. 2003

Resumo

Nos últimos anos a competição tem crescido significativamente no mundo industrial, provocando osurgimento de novos desafios e oportunidades na forma de organizar e gerenciar a produção. Nessecontexto, a gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) tem emergido comouma nova e promissora maneira de obter vantagens competitivas no mercado. Por sua vez, a indústriade computadores apresenta um conjunto de fatores que dificultam uma gestão mais efetiva da cadeia desuprimentos, em razão, principalmente, da velocidade das inovações tecnológicas no setor. Este trabalhotem por objetivo básico apresentar uma análise geral da gestão da cadeia de suprimentos na indústriade computadores, com foco na cadeia de abastecimento. O estudo teve o suporte de uma pesquisaconduzida em um grande e representativo produtor mundial de computadores que opera no Brasil.

Palavras-chave: gestão da cadeia de suprimentos, indústria de computadores, gestão da cadeia deabastecimento.

Parra & Pires – Análise da Gestão da Cadeia de Suprimentos na Indústria de Computadores2

1. Introdução

A competição entre empresas industriaiscresceu significativamente desde o início

dos anos 90. Atualmente, muitas empresas, mes-mo localizadas em países em processo de indus-trialização, têm enfrentado mercados altamentecompetitivos, com novos e crescentes critériospara competir e garantir a própria sobrevivência.Marcas e companhias globais tendem a dominara maioria dos mercados, com tendência para omarketing mundial de produtos. Não somentea marca tem se tornado comum aos diferentesmercados individuais, como também muitosprodutos têm caminhado para uma padronizaçãoglobal e para customizações locais. Christopher(1997) também relata que, ao mesmo tempo, aempresa de classe mundial tem revisado seu focode atuação, possibilitando o surgimento de fontesde fornecimento para produção em dimensãoglobal.

Nesse contexto, o nível de competitividadeindustrial tem imposto ao mercado novos padrõesde custo, qualidade, desempenho de entregas eflexibilidade, o que gera uma série de novosdesafios e fontes de vantagem competitiva nasempresas.

Dentre as novas maneiras de obter vantagenssurgidas nos últimos anos, tem se destacadomuito a gestão da cadeia de suprimentos (supplychain management – SCM), a qual tem emergidocomo novo modelo gerencial e competitivo paraas empresas industriais. Adicionalmente, ascompras externas de bens e serviços respondempor grande parte dos recursos financeiros dasempresas, favorecendo a visão de que a cadeiade abastecimento é um campo vital a ser explo-rado (Slack et al., 1996).

Por sua vez, nos últimos anos, a indústriade informática, mais especificamente a indústriade computadores, tornou-se uma das mais repre-sentativas e influentes do mundo. Entretanto,apresenta uma série de particularidades quetendem a dificultar uma gestão eficaz de suacadeia de suprimentos. Tais características não

são exclusivas dessa indústria, mas poten-cializam-se nela, principalmente pela com-petição acirrada em nível mundial que é marca-da pela velocidade nas inovações tecnológicasintroduzidas, bem como pelos curtos ciclos devida de produtos e modelos.

Assim, este trabalho tem por objetivo básicoapresentar uma análise geral da gestão da cadeiade suprimentos da indústria de computadores,com foco na cadeia de abastecimento (inbound).A análise apresentada teve o suporte de umestudo de caso conduzido em um grande e repre-sentativo produtor mundial de computadores queopera no Brasil.

A seguir, o artigo apresenta uma sucinta revisãodo tema gestão de cadeias de suprimentos, o qualserve de base conceitual para as análises a seremapresentadas posteriormente.

2. Gestão da cadeia de suprimentos

Conforme relatado, nos últimos anos a gestãoda cadeia de suprimentos tem emergido comomodelo competitivo estratégico e gerencial paraempresas industriais. Segundo Poirier & Reiter(1997), uma cadeia de suprimentos (supplychain) é um sistema por meio do qual empresase organizações entregam produtos e serviços aseus consumidores, em uma rede de organizaçõesinterligadas.

Recentemente, alguns autores têm atribuídoà SCM o status de filosofia de negócios, ediversas definições e visões têm sido encontradasna literatura (Svensson, 2002).

Neste trabalho será considerado que a SCMtrata basicamente da integração holística dosprocessos de negócios (business process) porintermédio da cadeia produtiva, com objetivode atender o consumidor final mais efetivamente,isto é, sendo eficiente e eficaz simultaneamente(Pires et al., 2001). A SCM também pode serconsiderada uma visão expandida, atualizada e,sobretudo, holística da administração tradicionalde materiais, abrangendo a gestão de toda acadeia produtiva de forma estratégica e integrada.

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.1, p.1-15, abr. 2003 3

A SCM pressupõe, fundamentalmente, que asempresas devem definir suas estratégias com-petitivas e funcionais por meio de posiciona-mentos (como fornecedores e como clientes) nascadeias produtivas em que se inserem (Pires,1998). De maneira geral, a SCM busca intensi-ficar, somar e amplificar os benefícios de umagestão integrada da cadeia de suprimentos.Assim, as estratégias e as decisões deixam deser formuladas e firmadas sob a perspectiva deuma única empresa e passam a fazer parte dacadeia produtiva como um todo.

A SCM também introduz uma importantemudança no modelo competitivo ainda vigenteem muitas empresas, ao considerar que cada vezmais a competição no mercado tende a ocorrerno nível das cadeias produtivas e não apenas nonível das unidades de negócios (isoladas), comoestabelecia o tradicional trabalho de Porter(1980).

Isso resulta em um modelo competitivo combase no fundamento de que cada vez mais acompetição se dará entre unidades de negóciosvirtuais, ou seja, entre cadeias produtivas. Assim,atualmente, as mais efetivas práticas na SCMvisam obter unidade de negócio virtual, a qualconsegue manter a maioria dos benefícios da

tradicional integração vertical, eliminando asdesvantagens em termos de custo e perda deflexibilidade inerentes a ela (Vollmann & Cordon,1996). Uma unidade de negócios virtual é forma-da pelo conjunto de unidades (geralmente repre-sentadas por empresas distintas) que compõemdeterminada cadeia produtiva, conforme ilustraa Figura 1.

Em geral, pode-se afirmar que o modelocompetitivo e gerencial da SCM enfatiza quecada cadeia produtiva agirá como organizaçãovirtual de negócios, devendo se preocupar coma competitividade de produtos e serviços peranteo consumidor final e com o desempenho dacadeia produtiva como um todo.

2.1 Reestruturação e consolidação dacadeia de suprimentos

Nos últimos anos, um dos pilares da SCMno mundo industrial tem sido o processo dereestruturação e consolidação das bases defornecedores e clientes. Basicamente, esse pro-cesso seleciona (geralmente reduz) e aprofundaas relações com um conjunto seleto de forne-cedores e clientes com os quais se deseja estabe-lecer parceria.

Fornecedores Fabricantes Distribuidores Consumidores

Cadeia de suprimentos

Unidades de negócio

Tipos de competição

Figura 1 – Competição entre unidades de negócios virtuais (Pires, 1998).


Assim, nesse processo serão decididos quaisrelacionamentos entre consumidores, fornecedorese provedores de serviço são mais ou menosimportantes na otimização da SCM (Collins etal., 1997). Segundo Pires (1998), esse processopode ser dividido em duas etapas básicas detransformação e melhoria da SCM: a reestru-turação e a consolidação.

Por reestruturação entende-se a simplificaçãoda cadeia de suprimentos, com o objetivo demelhorar principalmente sua eficiência. A ques-tão básica dessa etapa é com quem a empresapretende construir parcerias e simplificar osprocessos de comunicação. Na maioria das vezes,a reestruturação acaba incorrendo na reduçãodo número de fornecedores e, eventualmente, donúmero de clientes. Um exemplo dessa situação,menos comum, é a solicitação de algumas em-presas para que pequenos clientes comprem pormeio de distribuidores e não diretamente, redu-zindo o número de clientes diretos e os custosdecorrentes de tal prática.

Já a consolidação consiste no aprofundamentoe no estreitamento das relações de parceria ecanais de comunicação com a base de forne-cedores e clientes após a reestruturação. Contudo,o sucesso dessa etapa requer postura de confian-ça, cooperação e relação ganha–ganha entre oscomponentes da cadeia produtiva.

No que tange à formação de parcerias entre asorganizações, Cooper & Gardner (1993) indicamcinco pontos importantes no estabelecimento e naconsolidação do relacionamento, os quais vão alémda reciprocidade. São eles:

� Assimetria: reflete a habilidade de umaorganização em exercer poder, influênciaou controle sobre outra.

� Reciprocidade: é baseada na mutualidadebenéfica em atingir objetivos comuns.Contrária à assimetria, a reciprocidadeestabelece relação positiva entre as partes,pois implica cooperação, colaboração ecoordenação entre as partes.

� Eficiência: aparece quando há necessidadeinterna de a empresa melhorar a relaçãocusto/benefício de algum processo. Sendoassim, ela transferirá para uma outra orga-nização um processo ineficiente.

� Estabilidade: reflete a tentativa de adaptarou reduzir as incertezas de algum negócio,ou seja, as empresas que utilizam essarazão buscam parcerias que lhes garantamum futuro mais confiável.

� Legitimidade: a legitimidade reflete comoos resultados e as atividades de uma em-presa são justificados. Por exemplo, umnegócio com uma grande montadora deautomóveis pode ajudar a estabelecer alegitimidade de um pequeno fabricante deautopeças.

2.2 Globalização da cadeia desuprimentos

Conforme relatado na introdução deste traba-lho, as marcas e as companhias globais dominammuitos mercados. Ao longo das últimas décadashouve forte tendência para o marketing mundialde produtos sob a administração de grandesmarcas, como Coca-Cola, IBM, Toyota, Microsoft,dentre outras. Além de as marcas serem comunsnos mercados de cada país individualmente, osprodutos também sofreram uma padronizaçãogeral. Ao mesmo tempo, as companhias globaisrevisaram seu antigo enfoque (mais regional) eatualmente procuram recursos em base global(Christopher, 1997). Essas companhias procuramampliar seus negócios pela lógica da expansãodos mercados e da redução dos custos por eco-nomias de escala na compra de insumos e naprodução, sendo cada vez mais comum o uso deoperações concentradas de manufatura.

Contudo, apesar dessa lógica, deve-se reco-nhecer que há certos desafios à empresa global.Primeiro, os mercados mundiais não são homo-gêneos e ainda requerem customizações locaisem muitas categorias de produtos. Segundo, há


elevado nível de complexidade logística naexecução de uma SCM em âmbito global, o quepode resultar em custos altos e prazos excessi-vamente longos para os lead times de entregas.O custo do transporte, em razão do uso de fontesde fornecimento distantes, pode se sobrepor apossíveis reduções de custo obtidas pela eco-nomia de escala.

A tendência para o uso de manufatura emarketing em escala global está evidenciandoa SCM e seus processos logísticos como fatorescríticos de sucesso. A complexidade da tarefalogística é influenciada por fatores como númerocrescente de produtos, curtos ciclos de vida doproduto e crescimento do mercado e do númerode canais de fornecimento.

2.3 Gestão estratégica de lead timesna cadeia de suprimentos

De acordo com Christopher (1997), osclientes em todos os mercados industriais estãocada vez mais sensíveis ao tempo. Em outraspalavras, eles o valorizam e isso se reflete emseus comportamentos de compra. Cada vez maisos compradores procuram fornecedores queofereçam menores prazos e atendam a seusrequisitos de qualidade.

Nos mercados de consumo, os clientes esco-lhem entre as marcas disponíveis no momento.Portanto, se a marca preferida não estiver noestoque, provavelmente será adquirida umasubstituta.

Segundo Christopher & Braithwaite (1989),há três fatores de pressão nos mercados sensíveisao tempo:

� redução dos ciclos de vida dos produtos;

� esforço para manter estoques reduzidos;

� mercados voláteis com base em previsõespoucos confiáveis.

A redução do ciclo de vida dos produtos fazcom que se diminua o tempo disponível paradesenvolver e lançar novos produtos. Assim, a

habilidade de gerenciar adequadamente o desen-volvimento, a fabricação e os processos logísticosdos produtos torna-se elemento-chave na estra-tégia competitiva de uma empresa.

O esforço para manter estoques reduzidos éum dos fenômenos mais pronunciados nos últimosanos no mundo industrial. Sejam estoques dematérias-primas, de materiais em processo de pro-dução, de componentes ou de produtos acabados,a pressão tem sido para a liberação do capital nelesaplicado, o que, conseqüentemente, reduz oscustos de manutenção.

Um problema constante que aflige a maioriadas organizações, especialmente aquelas queproduzem para estoque, é a incerteza das pre-visões. Não importa quão sofisticadas sejam astécnicas de previsão empregadas, a volatilidadedos mercados leva essas previsões a estaremsempre sujeitas a erros. Os erros de previsãotendem a provocar aumento indesejado nos leadtimes de compras e produção.

3. Gestão da cadeia deabastecimento na indústria decomputadores

Conforme definido anteriormente, uma cadeiade suprimentos abrange o fluxo de materiais einformações desde a fonte de matéria-primaprimária até a entrega do produto acabado aoconsumidor final. Assim, toda empresa industrialinserida em uma cadeia de suprimentos apresentauma cadeia de abastecimento (inbound chain)e uma de distribuição (outbound).

Neste trabalho o interesse reside no estudoda cadeia de abastecimento da indústria decomputadores, com o objetivo de:

� apresentar uma análise da gestão da cadeiade suprimentos, verificando a influência dealgumas de suas estratégias no desempenhode sua cadeia de abastecimento;

� estruturar os elementos-chave para o apri-moramento da cadeia de abastecimento dosetor.


A pesquisa foi conduzida com base, princi-palmente, na análise da realidade e em dadosde uma empresa representativa e líder na indús-tria de computadores, a qual atua globalmentee apresenta operações de manufatura no Brasil.A empresa que serviu de base para o estudo nãoserá identificada, sendo o trabalho conduzido deforma exploratória. Em termos de taxonomia demétodos de pesquisa, foi utilizada a chamadapesquisa–ação ou de observação participante(Dane, 1990). Nesse caso, o pesquisador participadiretamente ou está envolvido com os eventose/ou fenômenos observados. Esse fato fez comque significativo volume de conhecimento tácito(não formalizado) da empresa estudada e do setorindustrial pudesse ser relatado no decorrer dotrabalho.

O estudo foi subdividido em três etapasdistintas, identificando:

� as principais características da indústriade computadores;

� o modelo predominante de gestão da cadeiade suprimentos;

� os elementos-chave de aprimoramento dacadeia de abastecimento.

3.1 Características da indústria decomputadores

Pode-se afirmar que a indústria de compu-tadores apresenta uma série de característicasque dificultam a gestão eficaz de sua cadeia desuprimentos. Essas características não são exclu-sivas desse tipo de indústria, mas potencializam-se pela velocidade e pelas constantes inovações.Essas características são:

� curtos ciclos de vida;

� grande número de produtos;

� baixa previsibilidade da demanda;

� grande variabilidade do mercado;

� grande customização de atendimento;

� muitos canais de fornecimento.

Os curtos ciclos de vida dos produtos ocorremem função das constantes inovações tecnológicasno setor. Dessa maneira, as empresas se vêemobrigadas a lançar novos produtos constan-temente, acompanhando o ritmo acelerado dainovação na indústria.

O grande número de produtos associa-se àdiversidade de aplicações dos computadores.Essa diversidade abrange desde um computadorpessoal até um servidor de grande porte, ou seja,para cada necessidade específica há um produtodiferenciado.

A baixa previsibilidade da demanda tem suaorigem em diversos fatores, com destaque paraa enorme gama de produtos e também para agrande variabilidade do mercado. Assim, pode-se dizer que a previsibilidade da demanda tendea ser inversamente proporcional ao número deprodutos e/ou mercados, os quais são enormesnesse tipo de indústria.

A grande variabilidade do mercado se deveà constante busca por parte da indústria emprover soluções/produtos para todo o tipo denecessidade. Isso faz com que o mercado se tornecada vez mais amplo e diferenciado.

Já a grande customização de atendimentoassocia-se a dois fatores centrais. O primeirorelaciona-se ao fato de que os consumidores/mercado estão cada vez mais exigentes, deman-dando produtos que atendam a suas necessidadesespecíficas. Já o segundo relaciona-se à con-corrência acirrada desse tipo de indústria, cujacustomização de atendimento apresenta umaestratégia eficiente de aumento de vendas.

O constante aumento dos canais de abas-tecimento ocorre em função da globalização, quese encontra em estágio bem avançado na indús-tria de computadores, ou seja, o processo deglobalização fomenta a multiplicação dos canaisde fornecimento.


Essas características foram divididas em trêsgrandes grupos, apresentados na Figura 2, queilustra os principais desafios encontrados pela SCMna indústria de computadores. Pela relevância naSCM e, em especial, na gestão da cadeia de abaste-cimento, algumas características próprias daindústria de computadores serão destacadas a seguir.

3.1.1 Unidades de negóciosEm razão de sua complexidade, a indústria

de computadores não costuma ser tratada comoelemento único, visto que há mercados e produtosdiferenciados que forçam a segmentação do setor.Para ilustrar, pode-se citar o caso de um pro-fissional liberal que deseja melhorar seus serviçosadquirindo um computador, o que difere emmuito de uma empresa que busca um novoservidor para expandir seus negócios. Tendo emvista essa diferenciação no mercado, a indústria

de computadores usualmente divide sua atuaçãoem três unidades de negócio distintas:

� unidade de consumidores;

� unidade corporativa;

� unidade de servidores.

Em seguida, essas unidades de negócio serãoanalisadas sob a perspectiva de três dimensões queconsideramos básicas no setor: o mercado, oproduto e a fabricação.

Unidade de consumidoresA unidade de consumidores envolve todos

os produtos e acessórios voltados à utilizaçãopessoal de um computador. A característica dessemercado é a atuação no varejo, ou seja, o clientefinal normalmente é uma pessoa física que buscaum equipamento para sua casa, escritório oupequena empresa.

PRODUTOS

FORNECIMENTO

• curtos ciclos• grande número

de produtos

DEMANDA

• baixa previsibilidade• grande variabilidade

de mercado• grande customização

de atendimento

• muitos canaisde abastecimento

Figura 2 – Principais desafios da SCM na indústria de computadores.


Já os produtos dessa unidade de negócioapresentam um ciclo de vida extremamente curto(de 3 a 6 meses) em função da constante evolu-ção tecnológica que se aplica a esse tipo deproduto (hardware e software). Além disso, osprodutos dessa unidade possuem duas segmen-tações claras. A primeira é caracterizada porcomputadores de baixo custo, com certa tecno-logia agregada, e a segunda, por computadorescom tecnologia mais avançada, alto poder deprocessamento e, conseqüentemente, preço maiselevado.

Quanto à fabricação, tem-se a produção emgrande escala, voltada ao abastecimento dosestoques dos centros de distribuição e geralmenteassociada a uma pequena diversidade de produtosfinais.

Unidade corporativaA unidade corporativa engloba produtos e

acessórios destinados tanto a empresas grandescomo pequenas. Quanto ao mercado, tem-se quea última geração em tecnologia não está emprimeiro plano, mas a diferenciação, ou seja,preza-se pela configuração, pelo atendimento, pelaexecução e pela entrega diferenciada.

Os produtos dessa divisão possuem um ciclode vida médio (de 6 a 12 meses), mas com grandediversidade de tipos (famílias), projetados paracada tipo de aplicação. Outra particularidade estárelacionada à customização, muitas vezes reque-rida pelos clientes, que pode envolver a confi-guração de algum componente (hardware) ouaté mesmo de sistemas operacionais (software).

Em relação à fabricação, tem-se basicamenteo atendimento de ordens (pedidos). Esse tipode atendimento torna a fabricação uma atividadecomplexa, em razão da grande variedade deprodutos e ordens a executar. Em contrapartida,apresenta processos de fabricação otimizados,por se tratarem de produtos com ciclo de vidarelativamente médio.

Unidade de servidoresEssa divisão está voltada para a fabricação de

servidores, classificados como computadores demédio porte. Nessa unidade tem-se um mercadovoltado para médias e grandes empresas, bemcomo centros de pesquisa. Especificamente noBrasil, pode-se dizer que esse mercado está emplena expansão, diante do crescimento do segmen-to de telecomunicações e aplicações da Internet.

Os produtos dessa unidade apresentam ciclode vida médio (de 6 a 12 meses) e com pequenagama de variação. Outra particularidade dessegrupo está na grande variedade de itens opcionaisatrelados à compra do produto em si.

Já no que tange à f ‘abricação, tem-se nestadivisão a presença de um produto com baixovolume de produção, mas com alto valoragregado. Sendo assim, sua execução se dáestritamente por meio de pedidos de clientes,que termina na maioria das vezes com a entregadireta, sem intermédio de distribuidores.

Essa relação entre as unidades de negócio ea perspectiva das três dimensões (mercado,produto e fabricação) é ilustrada na Tabela 1.

3.1.2 Configuração do produtoNa indústria de computadores, usualmente

o computador é tratado como unidade de pro-cessamento central (central processing unit –CPU). Essa unidade de processamento é formadapela montagem de diversos elementos que juntosformam um produto final. Esses elementos são:microprocessador, teclado, disco rígido, placaprocessadora, floppy drive, CD drive, placagráfica, DVD drive, placa de fax/modem, memó-ria, placa de rede, embalagem, chassis, documen-tação e software.

Esses elementos podem ser estruturados emdois grupos: a plataforma, que varia conformeo produto, e os configuradores, que definem oproduto final efetivamente, conforme ilustra aTabela 2.


Dimensão Unidade de negócio Mercado Produto Fabricação

Consumidores Enfoque no custo Cliente no varejo

Curto ciclo de vida Baixa variedade

Altos volumes para estoque

Corporativos Enfoque na diferenciação Clientes corporativos

Médio ciclo de vida Alta variedade

Customização contra ordens

Servidores Enfoque na diferenciação Clientes corporativos

Médio ciclo de vida Alta variedade

Baixos volumes Customização contra ordens

Tabela 1 – Relação entre as unidades de negócio e as três dimensões analisadas.

Grupo Plataforma Configuradores

Componentes

Chassis Teclado Placa processadora Placa gráfica Embalagem Documentação Software

Microprocessador Memória Disco rígido DVD drive Floppy drive CD drive Placa de fax/modem Placa de rede

Tabela 2 – Componentes básicos de um computador.

A combinação entre plataforma e configu-radores gera inúmeras possibilidades para cadaproduto. Por exemplo, um produto com 5variações para cada um dos 8 configuradorese 4 plataformas diferentes gerará um total de 160combinações.

3.1.3 Posicionamento de materiaisO mercado de computadores é extremamente

sensível em termos de variações de volume, poislida com produtos de alta tecnologia e cominovações acontecendo a todo o momento. Porsua vez, a inovação requer a maior flexibilidadepossível no posicionamento (disponibilizar parauso) de materiais, pois é por intermédio da

excelência desse posicionamento que se garanteo atendimento do cliente final. No entanto, aflexibilidade precisa estar atrelada a baixos níveisde inventário, bem como a altos giros de estoque,pois disso depende a saúde financeira dasempresas.

Atualmente, na indústria de computadorestem-se cada vez mais a aplicação de estratégiasde posicionamento de materiais que se dãoprincipalmente pela análise dos seguintes fatores:

� valor do material;

� volume do material;

� origem do fornecedor;

� tipo de frete.


A análise desses fatores serve como instru-mento condutor de informações da atividade deplanejamento de materiais, que apresenta trêsmomentos distintos na indústria de computadores:

� O primeiro trata da introdução de novosprodutos, em que se destacam as etapasde desenvolvimento de produtos/materiaise também a introdução de novas tecno-logias. Nesse momento, todos os esforçossão canalizados para que a introduçãoocorra no prazo previsto.

� O segundo envolve a sustentação do produtoao longo de sua vida, em que o foco passaa ser atender a pedidos de clientes, mas comvalores mínimos de estoque, bem como altosgiros de inventário.

� Já o terceiro abrange o fim de vida de umproduto, em que o objetivo principal é fazercom que o produto tenha o menor índice deobsolescência possível, ou seja, busca-se umfim de vida com sobra zero de materiais.

A Tabela 3 ilustra esses momentos e suasrespectivas prioridades.

3.2 Modelo predominante de gestão dacadeia de suprimentos (SCM)

O modelo predominante de SCM na indústriade computadores se adequa as suas caracte-rísticas intrínsecas. Contudo, a adoção dedeterminadas estratégias na SCM incorre emalgumas implicações negativas, as quais afetamdiretamente o desempenho da cadeia de abas-tecimento. A seguir, apresenta-se uma análise

dessa questão sob a perspectiva de três ele-mentos principais: o produto, a demanda e oabastecimento.

ProdutosConforme relatado, a indústria de computa-

dores requer constante redução dos ciclos de vidae aumento da variedade de produtos. Para supor-tar essa característica, adota-se a estratégia deintroduzir o maior número possível de novosprodutos, diferenciando-os cada vez mais.

A primeira implicação negativa da adoção dessaestratégia consiste no aumento da complexidadeda gestão do ciclo de vida dos produtos, uma vezque novos produtos são lançados a todo o momentoe para cada produto há necessidade de perfeitaadministração de suas quatro fases de vida: aintrodução, o crescimento, a maturidade e o de-clínio. A segunda implicação negativa associa-seao aumento da gama de materiais, pois na maioriadas vezes esses materiais não são intercambiáveisentre os produtos.

Sendo assim, há muitos materiais específicospara cada produto, ou até mesmo para cada variaçãode produto.

Essas implicações negativas geram uma sériede efeitos na cadeia de suprimentos, reduzindosobremaneira seu desempenho.

Esses efeitos variam desde um considerávelaumento na entropia da gestão do ciclo de vidados produtos até o aumento dos índices deobsolescência de produtos e materiais em geral.Cabe lembrar que o fator obsolescência se poten-cializa nessa indústria em função de sua constanterenovação tecnológica.

Etapa Introdução Sustentação Fim de vida

Prioridades do planejamento de materiais

Atendimento à data de introdução

Atendimento a ordens Giro de estoque Baixo inventário

Índice de obsolescência zero

Tabela 3 – Prioridades do planejamento de materiais.


Outro efeito marcante é o aumento dos índicesde inventário e a baixa flexibilidade dos mate-riais, que tendem a cobrir uma enorme gama emtermos de abrangência, mas geralmente têmbaixo nível de intercambiabilidade de partes.

Esses fatores tornam incompatíveis os obje-tivos de maior flexibilidade e baixo inventário,pois grandes variedades de materiais requeremaltos níveis de estoque para proporcionar fle-xibilidade satisfatória.

DemandaAs características da indústria de compu-

tadores no tocante à demanda apontam grandevariabilidade de mercado, baixa previsibilidadee grande customização de atendimento. Parasuportar essas características, adotam-se, muitasvezes, modelos centralizados de gestão dademanda, agrupando, dessa forma, todas asunidades de negócio.

A primeira implicação negativa dessa estratégiaconsiste na enorme dificuldade em implementara gestão da demanda. Essa dificuldade é de-corrente da adoção de um modelo único de gestãoda demanda, que não permite formas diferenciadasde interação da demanda para cada unidade denegócio. As unidades de negócio atuam emsegmentos de mercado distintos e, portanto,possuem objetivos diferenciados. Sendo assim,esses objetivos também requerem modelos degestão diferenciados.

A segunda implicação negativa consiste na totalfalta de acuracidade das previsões, muitas vezesem função da centralização da gestão da demanda.Essa centralização induz a erros, pois deturpa avisibilidade de condições específicas de mercadosregionais e atrapalha o relacionamento entre fa-bricação e marketing. De maneira geral, essas duasimplicações negativas incorrem na falta deacuracidade das previsões da empresa. Por sua vez,essa falta de acuracidade gera uma série de efeitosnegativos na cadeia de abastecimento.

O primeiro efeito negativo associa-se ao falhoposicionamento de materiais, em função dos

longos lead-times das commodities adquiridas,muitas vezes, de fornecedores da Ásia e comgrandes tempos de trânsito e/ou desenvolvimento.Como os materiais são posicionados com basenas previsões de vendas, tem-se que sua nãoacuracidade incorre em ineficiência de suporteao atendimento de clientes (flexibilidade) ou emredução dos giros de inventários. Esses dois efeitossão danosos ao retorno do capital investido pelaempresa, pois com o não atendimento de clientesperdem-se vendas e diminui-se o lucro líquido.Já na redução dos giros de inventário tem-seaumento do capital investido.

O segundo efeito da falta de acuracidadeassocia-se ao alto índice de obsolescência,originado na enorme diversidade de produtose materiais. Essa diversidade prejudica o de-sempenho da atividade de gestão do ciclo de vidados produtos.

AbastecimentoA atual indústria de computadores envolve

uma base relativamente grande, e em expansão,de canais de abastecimento. Geralmente, parasuportar essa característica adota-se a estratégiada integração eletrônica com todos os forne-cedores de primeiro nível (first tier suppliers).

A implicação negativa dessa estratégia deve-se ao fato de haver interligação eletrônicasomente entre fornecedores de primeiro nível.Conforme dito anteriormente, uma gestão efetivada cadeia de suprimentos requer interligação detodos os níveis produtivos, ou seja, de sua virtualunidade de negócio. O efeito dessa implicaçãonegativa relaciona-se à falta de visibilidade detoda a cadeia de suprimento. A visibilidadesomente do primeiro nível incorre em muitoserros de alocação de recursos, pois nem sempreos fornecedores desse primeiro nível repassama seus subfornecedores a mesma informação dedemanda. Por sua vez, essa quebra do canal deinformação gera distorções na alocação derecursos de toda a cadeia, acarretando perdasde flexibilidade de atendimento a clientes.


3.3 Elementos-chave para oaprimoramento da cadeia deabastecimento

Objetivando promover melhorias na cadeiade abastecimento da indústria de computadores,esta parte do estudo de caso buscará apresentaros elementos-chave para o aprimoramento: odesenvolvimento de produtos, a gestão da deman-da e o fornecimento integrado. Esses elementossão ilustrados na Figura 3.

3.3.1 Desenvolvimento de produtosConforme descrito anteriormente, a redução

dos ciclos de vida e o aumento da gama de pro-dutos são características típicas da indústria decomputadores. Assim, qualquer que seja a estra-tégia relacionada ao desenvolvimento de produtostem por obrigatoriedade considerar essas caracte-rísticas. A proposta aqui apresentada sugeremudanças no desenvolvimento de produtos, asquais se dividem em:

� redução da gama de produtos;

� implementação de estrutura modular;

� aumento da intercambiabilidade de partes.

A redução da gama de produtos, em prin-cípio, aparenta ser uma estratégia equivocada,pois induz ao pensamento de perda de mercado.Contudo, análises revelam que mais de 80% dofaturamento das empresas se concentra emreduzido número de produtos. Portanto, a reduçãoda gama de produtos faz com que o foco dasvendas se volte para os produtos que realmentecontribuem para o faturamento. No que tangeà cadeia de abastecimento, essa redução é extre-mamente benéfica, pois simplifica e reduz onúmero de materiais adquiridos e controlados.

Essa simplificação, por sua vez, propor-cionaria um aumento da eficiência nos controlesde obsolescência e de inventários.

Já a estrutura modular é um conceito que visaminimizar os efeitos prejudiciais da constanteredução dos ciclos de vida dos computadores.Nesse conceito, os produtos são desenvolvidosa partir de módulos que, juntos, determinam aconfiguração final. Basicamente, esses módulosseriam divididos em dois grupos, já apresentados,a plataforma e os configuradores.

Figura 3 – Elementos de aprimoramento da cadeia de abastecimento.

DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS

• redução da gamade produtos

• implementação deestrutura modular

• intercambiabilidadede partes

GESTÃO DA

DEMANDA

• modelos específicosde interação entredemanda e manufatura

FORNECIMENTO

INTEGRADO

• interligação dacadeia de abastecimento


A plataforma teria maior estabilidade em seuciclo de vida e seria totalmente adaptável àsconstantes trocas de configuradores. Nesseconceito, plataforma e configuradores possuiriamciclos de vida independentes e predeterminados,cada um associado a sua inovação tecnológica.Dessa maneira, haveria diversas introduções deconfiguradores associadas à mesma plataforma.

O conceito modular é extremamente favorávelao aprimoramento da cadeia de abastecimento,pois permite melhor controle do ciclo de vidados produtos, já que a base de controle mudariade inúmeras CPUs para alguns módulos. Esseaprimoramento proporcionaria melhorias signifi-cativas nos índices de obsolescência, advindasde um gerenciamento de fim de vida de produtosmais estruturado, bem como de um melhorcontrole de introdução de novos produtos.

O aumento da intercambiabilidade de partesé fundamental ao aprimoramento da gestão demateriais, pois permite atender a diversos produtosa partir de uma base reduzida de suprimentos.

A proposta seria ampliar a intercambiabilidadepor meio dos módulos, utilizando um mesmoconfigurador em diversas plataformas. Assim, osprodutos finais apresentariam várias combinaçõesdiferentes, geradas a partir de um número limitadode módulos.

Essa intercambiabilidade proporcionaria oaprimoramento do uso dos materiais, que, porsua vez, permitiria significativa redução dosníveis de inventário e, também, melhorias nosníveis de flexibilidade de posicionamento demateriais.

3.3.2 Gestão da demandaA baixa previsibilidade do amplo mercado

de computadores faz com que a previsão dademanda se torne uma atividade extremamentecomplexa e cercada de erros.

Uma proposta para reduzir as margens deerros das previsões seria rever a estratégia pre-dominante de gestão da demanda pela imple-

mentação de modelos específicos de interaçãoentre demanda e manufatura para cada unidadede negócio. Essa estratégia se fundamenta noprincípio básico de que os mercados das unidadesde negócio são diferenciados e apresentamcaracterísticas próprias. Dessa maneira, tambémsão necessários modelos diferenciados de gestãoda demanda e, por conseguinte, diferenciadasformas de interação da gestão com a manufatura.

Na proposta de aprimoramento haveria doisprocessos distintos de manufatura: a produçãopara estoque (make to stock – MTS) e a produçãosob encomenda (make to order – MTO). Aprodução para estoque seria mais apropriada paraa unidade de negócios de consumidores, vistoque apresenta as seguintes características:

� estratégia competitiva com base no custo;

� baixa variedade de produtos;

� grandes volumes;

� definição dos produtos que serão fabri-cados.

Para essa unidade, um modelo de atendimentobaseado em ordens não é muito eficaz, visto queos clientes desse mercado somente compram oque está na prateleira. Também é ineficiente atentativa de customizar o atendimento nessemercado, visto que seus clientes priorizam o fatorcusto e não a diferenciação. Portanto, a estratégiacompetitiva mais adequada para essa unidadede negócio seria o enfoque no custo.

Outro fator importante é que, com a expansãoda Internet, essa unidade de negócio apresentao maior volume de produção. Por sua vez, essesvolumes seriam mais adequados a uma produçãoem massa.

Em outro extremo, tem-se que a produçãosob encomenda se adequaria melhor às unidadesde negócio corporativo e de servidores, visto queelas apresentam as seguintes características:

� estratégia competitiva com base na dife-renciação;

� grande variedade de produtos;


� necessidade de capabilidade para qualquervolume;

� postergação da definição final do produto.

A diferenciação no atendimento é um pontoextremamente relevante nos mercados dessasduas divisões, pois cada vez mais seus clientes(mercado corporativo) buscam soluções custo-mizadas para suas necessidades. Portanto, aestratégia competitiva mais adequada a essasunidades de negócio seria o enfoque na dife-renciação.

Dessa maneira, a adoção de um modelo MTOassociado à proposta de estrutura modular fariacom que o ponto de desacoplamento se aproxi-masse da real entrada de pedidos. Essa pro-ximidade proporcionaria melhor posicionamentode materiais, advindo de um controle mais eficazdas previsões de vendas, que seriam feitas emmódulos. Sendo assim, a fabricação (junção dosmódulos) teria início somente no ato do rece-bimento de pedidos. Outro fator benéfico dessaproposta é a flexibilidade de posicionamento demateriais, visto que alguns poucos módulospoderiam atender a uma gama variada decombinações de produtos finais.

3.3.3 Fornecimento integrado

Conforme citado anteriormente, tem-se naindústria de computadores um constante aumentodos canais de fornecimento. Por sua vez, esseaumento gera efeitos negativos, que poderiamser minimizados com a interligação da cadeiade abastecimento. Essa proposta se baseia nocrescimento horizontal dos canais de abaste-cimento (anteriormente descritos) que, por suavez, dificulta a total visibilidade da alocação derecursos.

Na indústria de computadores, tem-se a pre-sença de vários fornecedores estratégicos postadosem diversas camadas. Dessa maneira, a interli-gação somente com o primeiro nível não propor-ciona a visibilidade de toda a cadeia, conformediscutido anteriormente. A proposta aqui apre-sentada não seria interligar todas as camadas de

todos os fornecedores, mas daquelas estrate-gicamente importantes. Essa interligação permi-tiria melhor visibilidade de alocação de recursosde toda a cadeia produtiva, fazendo com que aprevisão de vendas de computadores fossetransferida para os fornecedores estratégicos,independentemente da camada (first tiers, secondtiers, etc.) em que eles se encontrem. Sendo assim,pode-se dizer que essa melhor visibilidadeproporcionaria melhor posicionamento demateriais que, por sua vez, permitiria melhoratendimento aos clientes.

4. Considerações finais

Atualmente, é notória a crescente importânciaestratégica da SCM em diversos setores indus-triais, em especial na indústria de computadorestratada neste artigo. Entretanto, a SCM é um temaextremamente amplo e o foco da pesquisarealizada se limitou à gestão da cadeia deabastecimento (inbound), ou seja, às relações dosfornecedores (upstream) da empresa estudada.

A análise realizada em uma grande empresado setor sugere a necessidade de constanteaprimoramento da SCM, visando a resultadospositivos não somente no âmbito das empresasprodutoras de computadores, mas também paraseus fornecedores e para a cadeia de abaste-cimento em geral. Esses benefícios estão ligadosa melhorias em alguns processos, como previsõesde vendas, racionalização de produtos e materiaise interligação das camadas de fornecedores.

A análise apontou que o aprimoramento dacadeia de abastecimento necessariamente estáatrelado à revisão da SCM como um todo,sugerindo que a possível racionalização dessacadeia estaria ligada à revisão de sua estratégiade SCM.

Dessa maneira, o resultado de uma possívelmelhoria de desempenho, conforme sugeridoneste artigo, necessariamente estaria inseridona redefinição e/ou alteração das estratégias deSCM das empresas do setor.


Finalmente, cabe observar que, embora baseadaem um estudo de caso em uma grande e repre-sentativa empresa multinacional produtora decomputadores, a pesquisa indica que muitas dasquestões aqui tratadas são representativas do setor

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AN ANALYSIS OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN THECOMPUTER INDUSTRY

Abstract

During the last years, competition has increased significantly in the industrial world and has createda set of new challenges and opportunities in the way of organizing and managing the production. In thiscontext, supply chain management has emerged as a new and promising frontier for reaching competitiveadvantages within the marketplace. On the other hand, the computer industry shows a series ofcharacteristics that make difficult to achieve effectiveness in the supply chain management, due mainlyto the speed of the technological innovations in the sector. This article has the basic purpose of showinga general analysis of the supply chain management within the computer industry and with focus on itsinbound chain. The research was supported by a research conducted in a large and representativeworldwide computer manufacturer operating in Brazil.

Key words: supply chain management, computer industry, inbound chain management.

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ANÁLISE DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NA INDÚSTRIA DE