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91Revista de Ciencias de Seguridad y Defensa

ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN EL COMANDO DE LA FUERZA TERRESTRE EN EL ECUADOR

Byron William Sierra Tapia1 e Ivan Medina2

1 Academia de Defensa Militar Conjunta, Sangolqui, Ecuador

2 Universidad de Fuerzas Armadas ESPE, Sangolqui, Ecuador

*Autor de correspondencia: [email protected]

Recibido 04 de diciembre 2018, aceptado despues de revision al 24 de febrero 2019

RESUMEN

La cuantificación al Sistema Integrado de Gestión en la Fuerza Terrestre durante el 2018, alcanzó un valor de 53.3 % como resultado de la interrelacion ponderada de tres vectores, el primer vector corresponde a la gestion por procesos que se determina mediante el relacionamiento de la evaluacion de los procesos (indicadores de resultado y desempeño) con la valoracion de la implementacion del modelo de gestion por procesos (documentacion, implementacion, medicion y mejora) obteniendose un porcentaje de 50.35 %, el segundo vector es el direccionamiento estrategico que relaciona el cumplimiento de los objetivos estrategicos del plan de gestion a traves de los planes operativos resultado matemático de este análisis se alcanzó un valor de 62 % y el tercer vector es la gestión de riesgo. En el Informe de Gestión del Ejército en el año 2017 la valoración al Sistema Integrado de Gestión en la Fuerza Terrestre, alcanzó un valor de 62.14 %, experimentando en el 2018 un decremento de 8.84 % como efecto de la accion de eventos de indole interno como externo que incidieron en forma directa en la gestion institucional.

Palabras Clave: Sistema integrado de gestion, procesos, indicadores, direccionamiento estrategico

ABSTRACT

Quantification of the integrated management system in the Army during 2018, reached a value of 53.3% as a result of the weighted interrelation of three vectors. The first vector corresponds to the management by processes that is determined by the relationship of the evaluation of the processes (indicators of result and performance) with the quantification of the implementation of the management model by processes (documentation, implementation, measurement and improvement) obtaining a percentage of 50.35%. The second vector is the strategic direction that relates the fulfillment of the strategic objectives of the management plan through the mathematical result operating plans of this analysis was reached a value of 62%. The third vector is risk management. In the Management Report of the Army in 2017 the Strategic Direction reached a value of 62.14%, experiencing in 2018 a decrease of 8.84% as a result of the action of internal and external events that had a direct impact on the institutional management.

Keywords: Integrated management system, processes, indicators. strategic direction

Revista de Ciencias de Seguridad y Defensa (Vol. IV, No. 5, 2019)


Sierra y Medina

INTRODUCCIÓN

La Fuerza Terrestre tambien denominada Ejercito, de acuerdo a la Ley Orgánica de la Defensa Nacional, en el articulo 25, es un organo operativo de la Defensa que desarrolla el Poder Militar en su ámbito y basada en principios y valores coadyuvan al cumplimiento de los objetivos estrategicos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas. En un mundo globalizado donde la constante es el dinamismo de los escenarios, amenazas y riesgos con caracteristicas multidimensionales, mutantes e híbridos; y, el mínimo crecimiento económico incrementan la incertidumbre en un entorno complejo para el proceso de toma de decisiones que obliga a desarrollar una estrategia sólida y proactiva para apoyar a los fines del Estado. El Ejército del Ecuador tiene la necesidad de diseñar un adecuado direccionamiento estrategico que permita con efectividad enfrentar nuevos retos para lo cual es estrictamente necesario fortalecer el liderazgo en todos los niveles del mando, reducir la brecha de capacidad militar, contar con nuevas capacidades estratégicas y afianzar el compromiso y empoderamiento de la cultura militar. En el presente estudio se realiza el análisis de la interrelacion e implementacion de los diferentes componentes del Sistema Integrado de Gestión de la Fuerza Terrestre (S.I.G.E.F.T) en el Comando de la Institucion durante el 2018. Para efecto de estudio se considera como componentes del S.I.G.E.F.T a los siguientes subsistemas: Planificación Estratégica, Gestión Organizacional por Procesos, Evaluacion, Riesgos y la mejora a traves de la automatizacion.

Figura 1. Componentes del S.I.G.E.F.T. Fuente: Proyecto del S.I.G.E.F.T


Análisis de la implementación del sistema integrado de gestión

ANTECEDENTES

La Fuerza Terrestre, como parte de las Fuerzas Armadas ha venido gestionando su estrategia institucional, a través del Plan de Gestión Institucional 2010-2021, el mismo que fue implementado en forma relativa y para su evaluacion se conto con un Cuadro de Mando y Control, apoyado por parte de Holding DINE, a traves de una aplicacion informática denominada STRATEGIC LINK, que se fundamenta en la aplicación de la metodologia de El Diamante de la Excelencia Organizacional con base en el Balance Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton. En el año 2009, se firmó un contrato entre HOLDING DINE y la COMPAÑÍA NEXT LEVEL DESARROLLO EMPRESARIAL, para la implementacion de la estrategia a traves del Cuadro de Mando Integral en la Comandancia General de la Fuerza Terrestre, el mismo que no tuvo éxito debido a causales de indole tecnologica, operativa y juridica. En lo referente a la implementacion de procesos para optimizar la gestion institucional la ESPE en el periodo (2002 – 2008) realizo la caracterizacion del primer manual de procesos (version 0) con la metodologia definida en las normas ISO, sin embargo, la institucion no alcanzo su implementacion. En el período (2011 -2013) existe la disposición formal del Estado que las organizaciones dependientes de la administracion central tienen la obligacion de implementar el modelo de gestion de procesos para optimizar el uso efectivo de recursos, generándose un nuevo Manual de Procesos (Versión 1). En el período (2014 – 2016) la Secretaría Nacional de la Administracion Pública emite la norma tecnica 1580 para el diseño y modelamiento de procesos en el sector público y luego de una racionalizacion de procesos como accion inicial para alcanzar la mejora se elabora el Manual de Procesos en su version 2. La metodología definida por la SNAP para la implementación del Modelo de Gestión por Procesos comprende un ciclo de cuatro fases: la generacion de documentacion, la implementacion, la medicion y la mejora, en el Comando de la Fuerza Terrestre luego de cumplir con este ciclo se definieron procesos comatosos y proyectos de mejora lo que permitio en el 2017 obtener el Manual de Procesos del Comando de la Fuerza Terrestre (Versión 2.1).

UNIDAD EJECUTORA DEL PROYECTO

La unidad responsable de la planificación ha ido evolucionando desde el Estado Mayor Planificador, luego la Dirección de Desarrollo Institucional con la implementación de la estrategia materializada en el Plan de Gestión Estratégico 2010 -2021 y en el año 2016 de acuerdo a la normativa de la SNAP se estandariza en las tres Fuerzas el nombre de la unidad como Dirección de Planificación y Gestión Estratégica (D.P.G.E). La Dirección de Planificación y Gestión Estratégica es la unidad asesora del Comandante General de la Fuerza Terrestre en el direccionamiento estrategico y luego de la actualizacion del escenario ha diseñado el Plan de Gestión Estratégico 2017 -2021 alineado al Plan Estratégico del Comando Conjunto. Para cumplir con su propósito, la D.P.G.E presenta en la estructura el nivel de direccion y operativo con los departamentos de desarrollo organizacional, planificación estratégica y seguimiento y evaluación.


Sierra y Medina

Figura 2. Orgánico de la Dirección de Planificación y Gestión Estratégica. Fuente: Plan Operativo de la D.P.G.E 2018

Entre los principales productos de la D.P.G.E se tiene el Plan de Fortalecimiento, Plan de Gestión Estratégica (2017-2021), Plan Anual de Inversión, Plan de Actividades, Portafolio de Proyectos, Plan Operativo, Estatuto Organizacional por Procesos, Proyecto Orgánico Estructural Posicional y Numérico, Manuales de Procesos, Manuales de Procedimientos, Informe de Gestión e Informe de Transparencia.

CONTEXTO Y ESTADO DEL ARTE

Siguiendo cronológicamente los hechos, tenemos que en el año 2017 y con la finalidad de dar cumplimiento a la política de Comando de mejora continua (PHVA) del Dr. Demming Edwars. En el ámbito de la planificación; la Fuerza Terrestre deja sin efecto el Plan de Gestión Institucional (2010 – 2021), por lo que se desarrollo el nuevo escenario al 2021 y en funcion del mismo se pone en vigencia el Plan de Gestión Institucional (2017 – 2021) donde se definen los elementos orientadores de la Fuerza Terrestre (Visión, Misión y Valores) y nueve objetivos estratégicos con sus respectivas estrategias y lineamientos. El despliegue estrategico en los Comandos y Direcciones se realizo en el 2017 y 2018 a traves de planes operativos y las Divisiones, Brigadas y Batallones con planes específicos. La ejecución de la estrategia como segundo componente de la mejora continua se realiza a traves del modelo de gestion por procesos.

El 23 de enero de 2018, el Ministerio del Trabajo en el ámbito de sus competencias, aprueba los proyectos de Estatutos Orgánicos de Gestión Organizacional por Procesos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas y las Fuerzas: Terrestre, Naval y Aérea; Mediante Acuerdo Ministerial Nº 050 de fecha 13 de marzo de 2018, publicado en la Orden General



Ministerial Nº 035 de fecha 13 de marzo de 2018, el Ministerio de Defensa Nacional en el ámbito de sus competencias, aprueba proyectos de Estatutos Orgánicos de Gestión Organizacional por Procesos del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas y las Fuerzas: Terrestre, Naval y Aerea. En el último trimestre del 2017 e inicios del 2018 se producen tres eventos que inciden directamente en la estructuracion de la Fuerza Terrestre: 1) El Estado elimina la Secretaria Nacional de la Administracion Publica entregando sus competencias al Ministerio de Relaciones Laborales, 2) La Norma Tecnica de Diseño de Procesos 1573 substituye a la norma tecnica 1580, 3) Se aprueba el Estatuto Orgánico por Procesos de las FF.AA obligando a la institución a desarrollar la Versión 2.2 del Manual de Procesos para el Comando de la Fuerza Terrestre. En lo referente a la Gestión de Riesgos y en cumplimiento a lo dispuesto por la Contraloría General del Estado se ha desarrollado el Manual de Gestión de Riesgos versión 1 como parte del segundo componente de la mejora continua. El tercer componente de la mejora continua, constituye la evaluacion y se realiza utilizando la metodologia de BSC para lo cual se ha diseñado un mapa estratégico, matrices 3M ( Medidas, Metas, Medios) para el nivel estrategico y operativo, sistema de indicadores de impacto, resultado y desempeño cuyo análisis se incorporó en el Informe de Gestión del Ejército 2017.

La última fase de la mejora continua en el Ejercito se considero la automatizacion del S.I.G.E.F.T que relaciona un nivel estratégico y un nivel operativo con los siguientes nodos: planificación, gestión de procesos, gestión de riesgos, sistema de indicadores y proyectos de mejora. El proyecto es un trabajo sinérgico entre la D.P.G.E., Instituto Geográfico Militar y Universidad de Fuerzas Armadas UFA-ESPE que consiste en diseñar y construir un aplicativo que pueda ser empleado (S.I.G.E.F.T) para cualificar la gestión en función del cumplimiento de los objetivos estrategicos.

METODOLOGÍA

La presente investigacion es de tipo descriptivo utilizando tecnicas de observacion directa y recoleccion de informacion de fuentes primarias y secundarias utilizando igualmente la consulta de bibliografia especializada. La informacion primaria se obtiene del trabajo realizado con los directores y comandantes del Comando de la Fuerza Terrestre y con la aplicacion de un diagnostico sobre el estado actual de la documentacion del Sistema Integrado de Gestión y coherencia con la normativa establecida por la Contraloría General del Estado, SENPLADES, Ministerio de Trabajo, MIDENA (GPR), Comando Conjunto de Fuerzas Armadas. A partir de la recopilacion y seleccion de informacion se procedio a realizar el diagnostico de la situacion actual de la documentacion (manuales de procesos y planes operativos), la métrica (indicadores) y el desarrollo del Sistema Integrado de Gestión en el nivel cero de la organización. En función del algoritmo diseñado por la D.P.G.E, se establece la interrelacion entre el modelo de gestion por procesos, direccionamiento estrategico y gestión de riesgo para cuantificar el nivel del S.I.G.E.F.T.

ANÁLISIS E INTERPRETACÓN DE RESULTADOS.

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno del quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen


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(Armijo, 2009, pág. 5). La Planificación Estratégica centra su accionar en una metodología que permita definir los objetivos de carácter prioritarios y el establecer los cursos de acción o estrategias para alcanzarlos. Es necesario determinar el diagnostico de la situacion actual y diseñar el camino para llegar al futuro deseado a mediano y largo plazo (Armijo, 2009, pág. 6). La definición de los objetivos estratégicos, estrategias, indicadores y las metas permite mediante el despliegue definir los objetivos operativos como entrada para la elaboración de la Programacion Anual Operativa que constituye la base para la elaboracion del proyecto de presupuesto (Armijo, 2009, pág. 6).

Cuando se habla de planificación estratégica se refiere a la definición de objetivos estratégicos que constituyen el camino que parte desde la Misión para llegar a la Visión. Por lo tanto la planificación estratégica es la base para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacion de los objetivos, es decir, el control de la gestion no se puede ejecutar sino existe un proceso de planificación estratégica (Armijo, 2009, pág. 9).

ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA FUERZA TERRESTRE.Para iniciar con el análisis de la implementación del Sistema Integrado de Gestión

Estrategica en la Fuerza Terrestre es necesario resaltar los elementos orientadores de la institucion:

MISIÓN DE LA FUERZA TERRESTRE.La Fuerza Terrestre desarrolla el poder militar terrestre, preparando, entrenando y equipando

al personal militar, mejorando su capacidad operativa de forma permanente y en todo el territorio nacional, para alcanzar los objetivos derivados de la planificación estratégica militar, a fin de coadyuvar en forma conjunta a la defensa de la soberania e integridad territorial, contribuir en la gestion del estado en el ámbito interno y el desarrollo de la nacion (Ejercito, 2017).

VISIÓN DE LA FUERZA TERRESTRE.Ser una institucion al 2021, con alta efectividad operacional, capacidad de maniobra,

personal profesional, ético y moralmente calificado, con un alto nivel de identidad e imagen institucional; con equipo, tecnología y medios modernos que garanticen la seguridad y defensa del territorio nacional (Ejercito, 2017). Para llegar a esta vision, la Fuerza Terrestre plantea que todo su personal debe guardar los valores de Honor, Disciplina, Lealtad, Cohesión, Coraje y Patriotismo para alcanzar los objetivos estrategicos a traves de las respectivas estrategias como se detalla en la Tabla 1.

La Fuerza Terrestre para diseñar su estructura en el nivel cero de la organizacion y cumplir con la misión determinada en su planificación estratégica y modelo de gestión, se consideran los siguientes procesos en la estructura institucional en cumplimiento a la norma tecnica 1573:

• Procesos gobernantes.- Son aquellos procesos que proporcionan directrices, políticas y planes estrategicos, para la direccion y control de la Fuerza Terrestre.

• Procesos sustantivos.- Son aquellos procesos que realizan las actividades esenciales para proveer de los servicios y productos que se ofrece a sus clientes y/o usuarios, los mismos que se enfocan a cumplir la mision de la Fuerza Terrestre.

• Procesos adjetivos.- Son aquellos procesos que proporcionan productos o servicios a los procesos gobernantes y sustantivos, se clasifican en procesos adjetivos de asesoría y de apoyo (Dirección de Planificación y Gestión Estratégica, 2018).



Tabla 1. Relación Objetivos estratégicos – Estrategias. Fuente: Plan de Gestión de la Fuerza Terrestre (2017-2021)OR-DEN

OBJETIVOS ES-TRATÉGICOS ESTRATEGIAS

1Incrementar la efectivi-dad en el Control del Ter-ritorio Nacional.

Estructurar uni-dades militares flexibles, móviles y multiproposito que puedan operar en diversos tipos de mi-siones y escenarios geográficos

Confirmar la local-izacion actual o relo-calizar las unidades militares, consideran-do su agrupacion en fuertes militares

Proponer los cambi-os que sean pertinen-tes al marco legal

Optimizar las op-eraciones militares en la defensa de la soberania y seguri-dad integral

2 Mantener la imagen in-stitucional.

Optimizar los pro-cesos de difusion de informacion que tengan impacto es-trategico

Fortalecer la imagen institucional y co-hesión interna con el manejo adecuado de los temas legales (dis-ciplinarios) y evitan-do el involucramiento del personal militar en actividades ilicitas

Fortalecer la in-tegracion y coop-eracion con los ejer-citos de los paises amigos

Optimizar las activ-idades de apoyo al desarrollo con las entidades del estado y mejorar los nive-les de cooperacion e integracion con las otras fuerzas

3Incrementar la efectiv-idad operacional de las unidades militares.

Desarrollar protoco-los y procedimien-tos que definan las condiciones de em-pleo, tareas específi-cas y coordinaciones que se deben realizar para el cumplimien-to de misiones y tareas de apoyo a la seguridad integral

Optimizar la infrae-structura de las uni-dades militares con el mantenimiento y construccion de in-stalaciones acorde a los requerimientos operacionales

Optimizar el apoyo a la gestion de riesgos

Capacitar y entrenar al personal militar en temas de dere-chos humanos y derecho internacio-nal humanitario

4 Incrementar las capaci-dades militares.

Recuperar, modern-izar y adquirir ma-terial, armamento y equipo (terrestre, aéreo y fluvial) para la defensa de la so-berania y misiones de apoyo en el ámbi-to interno

Fortalecer los pro-cesos y estructuras de inteligencia en el ejercito

Fortalecer la capaci-dad de “Ciberdefen-sa”

5 Incrementar el alista-miento operacional.

Mejorar los niveles de entrenamiento, educacion militar y generacion de doc-trina

Fortalecimiento de las reservas a traves de un eficiente entre-namiento al personal que realiza el servicio civico militar volun-tario

Optimizar los pro-cesos de entre-namiento por medio del uso de simula-dores y nueva tec-nologia

6 Incrementar la efectivi-dad en el apoyo logistico.

Fortalecer el sistema logistico

Reformular los pro-cesos de manten-imiento y conser-vacion del material, equipo, medios e in-fraestructura a fin de alargar la vida útil del mismo


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7 Incrementar la eficiencia institucional.

Optimizar los pro-cedimientos de plan-ificación estratégica del ejercito

Implementar un sistema integrado de gestion institucional por resultados

Implantar la admin-istracion por pro-cesos en todas las estructuras militares del ejercito

Optimizar en for-ma permanente la estructura organi-zacional de la insti-tucion

8 Incrementar el desarrollo del talento humano.

Mejorar las compe-tencias del personal militar y de servi-dores públicos en función del perfil profesional

Fortalecer la prácti-ca de un adecuado liderazgo, valores militares, asi como el cumplimiento estricto de normas y proced-imientos institucio-nales

Fortalecer el clima laboral, politica de genero, asistencia social del personal, manteniendo una adecuada cultu-ra organizacional y adaptacion a los procesos de modern-izacion

Mejorar la prestacion de los servicios (vivienda fiscal, residencia militar, centros de desarrollo infan-til, centros de rec-reacion, salud mil-itar, rancho, entre otras.)

9 Incrementar el uso efici-ente del presupuesto

Mejorar los procesos y procedimientos que permitan optimi-zar la planificación y ejecucion presu-puestaria (gasto cor-riente/gasto de in-version), asi como el manejo administrati-vo de las unidades de acuerdo a las normas vigentes

Realizar el manejo del presupuesto y re-cursos institucionales bajo una politica de priorizacion en virtud de los requerimien-tos operacionales y administrativos más importantes

Figura 3. “Mapa de Procesos de la Fuerza Terrestre”. Fuente: Estatuto Orgánico por Procesos de la Fuerza Terrestre 2018



En base a los procesos se plantea la estructura para el Comando de la Fuerza Terrestre considerando el nivel directivo (Comando y Jefatura de Estado Mayor), nivel de asesoria (Dirección de Planificación y Gestión Estratégica, Inspectoría General, Dirección de Comunicación Social, Dirección Jurídica); nivel de apoyo (Dirección General de Talento Humano, Direccion de Inteligencia, Direccion Financiera, Direccion de Tecnologias de la Informacion y Comunicaciones, Direccion de Seguridad Integral, Direccion de Administracion Central, Secretaría General ) y nivel operativo (Comando Operaciones Terrestre, Comando de Educación y Doctrina Militar Terrestre y la Dirección de Logística) (Dirección de Planificación y Gestión Estratégica, 2018, pág. 10).

Figura 4. Estructura de la Fuerza Terrestre. Fuente: Estatuto Orgánico por Procesos de la Fuerza Terrestre 2018

ANÁLISIS DEL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA.

El Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas como órgano de planificación y conducción de las operaciones militares y las tres Fuerzas como organos ejecutores, para su accionar se desenvuelven en dos ejes fundamentales; el primero corresponde al cumplimiento de la misión constitucional (Defensa de la Soberania e Integridad Territorial) para lo cual se desarrolla el escalonamiento de la planificación militar desde el escalón político, político-estratégico, estratégico-militar y operativo. El segundo eje corresponde a la planificación institucional y obedece a un despliegue (Hoshin Kanri) en base al Plan Estratégico del Ministerio de Defensa


Sierra y Medina

Nacional (MIDENA), Plan Estrategico del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas y los Planes de Gestión de cada una de las Fuerzas. La Fuerza Terrestre adopta como modelo de dirección, la gestión definida por Hoshin kanri que consiste en coordinar las actividades de la institucion para lograr objetivos estrategicos en un entorno saturado de incertidumbre. Abarca a toda la organización e integra la gestión del nivel estratégico con la gestión operativa y táctica; para estos es condición necesaria ligar los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que debe llegar hasta la parte táctica (Alfonso, 2010).

MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN CRÍTICA.La matriz de contribucion critica en la Fuerza Terrestre, se la construye con el aporte

que realiza cada una de las Direcciones y Comandos a través de los productos definidos en el Estatuto Orgánico y Manuales de Procesos (Dirección Planificación y Gestión Estratégica, 2017) y constituye uno de los insumos para la elaboración de la planificación operativa.

Tabla 2. Contribucion Critica

Orden Objetivo Estratégico Unidades relacionadas Unidad Gestora

Ponderación del Objetivo al Dir. Est.

1Incrementar la efectivi-dad en el Control del Ter-ritorio Nacional.

COT, C.L.T, D.P.G.E, D.J, D.D.T.M, D.G.T.H. D.C.I D.P.G.E 10%

2 Mantener la imagen insti-tucional.

C.E.D.M.T, COT, D.C.S, D.S.I, D.G.T.H, I.G, D.J D.C.S 10%

3Incrementar la efectiv-idad operacional de las unidades militares.

C.E.D.M.T, COT, C.L.T, D.G.T.H, D.C.I COT 10%

4 Incrementar las capaci-dades militares.

COT, C.L.T, D.D.T.M, D.P.G.E, D.C.I D.P.G.E 10%

5 Incrementar el alista-miento operacional.

C.E.D.M.T, COT, C.L.T, D.D.T.M, D.C.I. COT 15%

6 Incrementar la efectivi-dad en el apoyo logistico. C.L.T, D.D.T.M, D.C.I. C.L.T 20%

7 Incrementar la eficiencia institucional. D.P.G.E, I.G, D.C.I, S.G, D.P.G.E 5%

8 Incrementar el desarrollo del talento humano. C.E.D.M.T, D.G.T.H D.G.T.H 15%

9 Incrementar el uso efici-ente del presupuesto D.F, D.P.G.E D.F 5%

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.Para desplegar los objetivos estrategicos se considera las estrategias asociadas a cada

objetivo que para el siguiente fueron considerados como objetivos operativos de acuerdo a la relación definida en la matriz de contribución crítica (Fuerza Terrestre, 2018).



Tabla 3. Despliegue Estrategico

Objetivo estratégico Propósito de la unidad gestora Objetivo operativo Indicador

Incrementar la efectividad en el Control del Territorio Na-cional.

La D.P.G.E Planifica y ges-tiona estrategicamente a la Fuerza Terrestre, mediante: la Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional y Seguimiento y Evaluacion, a fin de contribuir al Direcciona-miento Estrategico.

Incrementar la eficiencia y la eficacia del empleo del person-al militar mediante el orgánico posicional y numerico insti-tucional.

Porcentaje de unidades mil-itares que cumplen con el orgánico 2018-2022en la in-stitucion.

Mantener la imagen institucio-nal

La D.C.S Dirige la Comuni-cacion Social, mediante: la Comunicacion Estrategica y el Ceremonial y Protocolo a fin de contribuir al Direccio-namiento Estrategico Insti-tucional

Incrementar el nivel de com-prometimiento que tiene el personal del Ejercito con la institucion durante el año me-diante la aplicacion de pro-cedimientos para el manejo de crisis comunicacional.

Nivel de identidad institucion-al obtenida por el Ejercito Ecu-atoriano en el año 2018.

Incrementar la efectividad operacional de las unidades militares.

El COT Gestiona las opera-ciones militares terrestres, mediante: las operaciones, ca-pacidades y certificación, a fin de contribuir a la defensa de la soberania y la integridad terri-torial, el apoyo a la seguridad pública y del Estado

Incrementar la presencia mil-itar en el territorio nacional a traves de la ejecucion de las operaciones militares para cumplir con la mision asigna-da por el CC.FF.AA.

Porcentaje de operaciones mil-itares en el ámbito interno eje-cutadas por las unidades mili-tares en el periodo de análisis

Incrementar las capacidades militares.


Incrementar los proyectos de inversión a ser financiados mediante la gestion para la inclusion de los mismos en el Plan Anual de Inversion (PAI).

Porcentaje de proyectos de in-version incluidos en el PAI del periodo de análisis.

Incrementar el alistamiento operacional.

El COT Gestiona las opera-ciones militares terrestres, mediante: las operaciones, ca-pacidades y certificación, a fin de contribuir a la defensa de la soberania y la integridad terri-torial, el apoyo a la seguridad pública y del Estado

Incrementar el entrenamiento y equipamiento militar en las unidades mediante el cum-plimiento de los objetivos es-pecíficos del Plan de Gestión Operacional.

Porcentaje de Objetivos espe-cíficos cumplidos del Plan de Gestión Operacional del COT en el periodo de análisis.

Incrementar la efectividad en el apoyo logistico.

El C.L.T Gestiona el sosten-imiento logistico mediante, el abastecimiento, mantenimien-to, transporte, compras públi-cas, infraestructura, sanidad y seguros a fin de contribuir al cumplimiento de la mision de la Fuerza Terrestre

Incrementar la efectividad del plan logistico integral, me-diante el acompañamiento y seguimiento a las unidades militares en lo relacionado a la ejecucion presupuestaria, la implementacion de proyectos y el cumplimiento de objetivos institucionales.

Nivel del Plan Logistico alca-nzado por las unidades en el periodo de análisis.

Incrementar la eficiencia insti-tucional.


Incrementar la gestion por re-sultados mediante la asistencia y apoyo de una herramienta sistematizada de seguimiento a la planificación y control de la gestion estrategica insti-tucional

Porcentaje del avance del S.I.G.E.F.T desarrollados por la F.T en el periodo de análisis.


Sierra y Medina

Incrementar el desarrollo del talento humano.

La Dirección General tiene como proposito gestionar el Talento Humano, mediante la Administracion de Personal y Bienestar de Personal a fin de contribuir al Desarrollo de las Capacidades Militares y el Apoyo al Desarrollo Nacional

Mantener una adecuada cultu-ra organizacional y adaptacion a los procesos de modern-izacion mediante la difusion y motivacion al personal militar y servidores públicos en temas relacionados con la actividad laboral, seguridad social, ser-vicios institucionales y pro-cesos de modernizacion.

Nivel de clima laboral alca-nzado por la Fuerza Terrestre en el periodo de análisis.

Incrementar el uso eficiente del presupuesto

La D.F Monitorea, controla y evalúa la ejecucion presu-puestaria de las Entidades Op-erativas Desconcentradas de a Fuerza Terrestre (EOD´s), para optimizar el uso de recursos fi-nancieros, conforme la norma-tiva vigente

Mantener la ejecucion pre-supuestaria de las EO-D´S de la F.T mediante la estandarizacion de los pro-cedimientos enmarcados en la normativa vigente

Porcentaje de EOD´s que no han alcanzado la completa ejecucion presupuestaria en el periodo de análisis.

MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS.

Para la implementación del modelo de gestión por procesos la norma técnica de Gestión por Procesos 1573 emitida por la Secretaria Nacional de la Administracion Pública, establece un ciclo con cuatro fases:

Figura 5. Ciclo de implementación de procesos. Fuente: Dirección de Planificación Estratégica

Cada una de las fases del ciclo de implementación del Modelo de Gestión se aplica en los niveles definidos para la Fuerza Terrestre.



Figura 6. Niveles para la implementación de procesos en la Fuerza Terrestre. Fuente: Dirección de Planificación Estrategica.

En el Ejército la implementación de procesos en todos los niveles de la organización ha evolucionado desde el 2007, sin embargo, se dispone de estadistica desde el 2017.

Tabla 4. Implementación de Procesos 2017. Fuente: Informe de Gestión 2017

FASES Y NIVELES

FASE I FASE II FASE III FASE IV SUBTOTAL.

DOCUMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN MEDICIÓN MEJORA

NIVEL 0 C.G.F.T 100 % 97,87 % 79,67 % 80 % 89,38

NIVEL 1 DI-VISIÓN 100 % 78,96 % 0 % 0 % 44,74

NIVEL 2 BRIGA-DA 80 % 0 % 0 % 0 % 20

NIVEL 3 BATALLÓN 50 % 0 % 0 % 0 % 12,5

TOTAL 41,65 %

Tabla 5. Implementacion de Procesos 2018. Fuente: Informe Trimestral 2018 Implementacion de Procesos.

FASES Y NIVELES

FASE I FASE II FASE III FASE IV SUBTOTAL

DOCUMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN MEDICIÓN MEJORA

NIVEL 0 C.G.F.T 100 % 85 % 95,46 % 90 % 92,615

NIVEL 1 DIVISIÓN 100 % 94 % 91,05 % 0 % 71,26

NIVEL 2 BRIGADA 100 % 92 % 84,6 % 0 % 69,15

NIVEL 3BATALLÓN 100 % 82 % 84,68 % 0 % 66,67

TOTAL 74,92 %

Del análisis de la información precedente se verifica que se ha culminado con el ciclo de implementación tan solo en el nivel cero de la organización, más la fase de mejora, no se ha desarrollado en los otros tres niveles de la institucion. Para iniciar la fase de mejora, es necesario determinar la correlación de la importancia y desempeño de los procesos que permita definir los procesos comatosos y sobre estos plantear proyectos de mejora.


Sierra y Medina

DESEMPEÑO DE PROCESOSEl desempeño de procesos corresponde al análisis de la informacion presentada por las

Direcciones y Comandos en los indicadores de desempeño y resultado y mediante metodologia propia de la D.P.G.E se establece la siguiente cuantificación:

Tabla 6. Desempeño de Procesos 2018. Fuente: Informe de procesos de la D.P.G.EAÑO AÑO AÑO2016 2017 2018

C.E.D.M.T 44 98,70 80,56COT 71 93,00 54,34CLT 94 92,40 78,96DPGE 65 90,00 61,79DAJ 93 71,00 68,75DCS 61 100,00 91,43IG 92 97,30 53,33DSI 60 79,30 40,00DF 81 81,40 96,15SG 86 90,00 80,00DTIC 57 80,00 65,65DDM 90 52,40 32,50DAC 100 96,20 91,67DGTH 70 64,70 46,10PROMEDIO 76 84,74 67,23

Figura 7. Comparacion del desempeño de procesos. Fuente: Informe de procesos 2018



Del análisis comparativo en los tres últimos años del desempeño de los procesos en el nivel cero de la organizacion, presenta disminucion en la gestion de procesos. Es necesario resaltar que en el 2018 nueve de las catorce direcciones y comandos proyectan un estado cualitativo deficiente. La gestión por procesos constituye el primer vector del Sistema Integrado de Gestión y se construye con la siguiente relacion matemática: Producto del promedio del desempeño de los procesos de los Comandos y Direcciones por el coeficiente de la implementación.

GESTIÓN POR PROCESOS AÑO 2018 EN LA FUERZA TERRESTREDESEMPEÑO

FACTOR 1IMPLEMENTACIÓN

FACTOR 2VECTOR 1 S.I.G.E.F.T

67,23 % 0,749 50.35 %

BALANCE SCORECARDKaplan y Norton explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores

derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccion explicita y rigurosa de la estrategia de la organizacion en objetivos e indicadores intangibles

MAPA ESTRATÉGICO DE LA FUERZA TERRESTREEl primer producto que se obtiene como parte del BSC, es el diseño del mapa estrategico,

en el caso de la Fuerza Terrestre se ha caracterizado las cuatro perspectivas definidas por Norton y Kaplan, bajo las cuales se sitúan los objetivos estratégicos para a través de la ruta estratégica llegar a alcanzar el estado final deseado.

Figura 8. Mapa Estrategico de la Fuerza Terrestre


Sierra y Medina

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.La Fuerza Terrestre en cumplimiento a lo dispuesto por la Contraloría General del Estado

ha levantado indicadores de gestión que facilitará la toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. Para el efecto, se ha levantado indicadores de impacto que facilita la toma de decisiones del Comando de la institución y permiten cualificar o cuantificar las metas planteadas para los objetivos estratégicos; indicadores de resultado, que permiten cuantificar o cualificar las metas de los objetivos operativos y facilitan la toma de decisiones de los Directores y Comandantes y finalmente indicadores de desenpeño que permiten cuantificar o cualificar a los procesos.

Figura 9. Tipos de Indicadores. Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998)

MATRIZ 3M DE PRIMER NIVEL.El control de la gestión, consiste en trasladar los objetivos estratégicos hacia esquemas de

implementación, seguimiento y ajuste; mediante un sistema de métricas de impacto, resultado o desempeño en los niveles de direccion, operativo y apoyo en forma balanceada, que permita visualizar la gestión integral de las áreas claves de la institución de forma rápida y comprensiva; metas y medios denominado matriz 3Ms (Zúñiga, 2017, pág. 25). La primera M corresponde a la metrica que es un sistema de indicadores (impacto, resultado, desempeño) cuya caracterizacion se ha realizado a lo dispuesto en la norma técnica de indicadores emitida por la SNAP en el 2016, la segunda M es las metas y se las establece considerando como punto de partida la linea base de la estadistica de cinco años y la tercera M comprende los medios que constituyen el conjunto de programas, planes y proyectos.

Figura 10. Componentes de la Matriz 3 M. Fuente: Manual de Planificación Estratégica F.T (2017)



Tabla 7. Matriz 3M primer nivel de la Fuerza Terrestre. Fuente: BSC de la Fuerza Terrestre

OBJETIVOMÉTRICA

META MEDIOSINDICADOR FÓRMULA

Incrementar la efectividad en el Control del Territorio

Nacional.

Efectividad del control del territorio nacional en el

periodo de análisis.

Promedio de: (Porcentaje cumplimiento del Plan de

Modernizacion + porcentaje de normativa legal actualizada +

porcentaje de cumplimiento de las operaciones militares)

70 %

Plan de Modernizacion.Proyecto de reestruc-

turacion.Planes militares.

Mantener la imagen insti-

tucional.

Nivel de imagen insti-tucional alcanzado por la F.T durante el periodo de

análisis.

Metodologia de empresa comu-nicacional. 75 % Plan comunicacional.

Incrementar la efectividad operacional de las unid. militares.

Variación de la efectividad operacional

(efectividad operacional año t – efectividad operacional año ( t-1)/ efectividad operacional

año t)

10 % Planes de Operaciones Militares

Incrementar las capaci-dades mili-

tares.

Variación del nivel de Capacidades en el ámbito externo, interno y gestion

de riesgos en la Fuerza Terrestre durante el perio-

do de análisis.

(nivel de capacidad t – nivel de capacidad ( t-1)/ nivel de

capacidad t)10 %

Plsn de Fortalecimien-to.

Plan de Capacidades.Plan Anual de In-

version.

Incrementar el alistamiento operacional.

Nivel de alistamiento operacional alcanzado por la Fuerza Terrestre en el


Promedio (Efectividad del CEDMT + Efectividad del COT

+ efectividad del CLT)80%

Plan de Gestión Opera-cional.

Plan integral de sosten-imiento logistico.

Plan de capacitacion integral.


Variación del Nivel de sostenimiento logistico alcanzado por la Fuerza

Terrestre en el periodo de análisis.

(Nivel de sostenimiento logisti-co año t – nivel de sostenimien-to logístico año (t-1))/nivel de sostenimiento logistico año t

10% Plan integral logistico

Incrementar la eficiencia institucional.

Nivel de desarrollo del sistema integrado de

gestion

(Actividades del proyecto SIGEFT cumplidas/actividades del proyecto SIGEFT planifica-

das)*100

90 % Proyecto SIGEFT

Incrementar el desarrollo del talento humano.

Nivel de desarrollo de talento humano alcanzado por el personal de la F.T en

el periodo de análisis.

Promedio de la Efectividad de los procesos de la Direccion General de Talento Humano.

90 % Plan integral de Talento Humano

Incrementar el uso eficiente

del presu-puesto

Nivel de la ejecucion pre-supuestaria alcanzada por la F.T durante el periodo

de análisis.

(Presupuesto devengado/presu-puesto asignado)/100 99 %

Planes Operativos de los Comandos y Direc-

ciones

MÉTRICA DE PRIMER NIVELEn el Ejercito la caracterizacion de los indicadores corresponde a requerimientos propios

de la institucion sin embargo, cumple con la noma tecnica de indicadores emitida por la Secretaria Nacional de la Administracion Pública.


Sierra y Medina

Tabla 8. Caracterizacion resumen de Indicadores del Primer Nivel. Fuente: Informe trimestral D.P.G.E 2018

OBJETIVO ES-TRATÉGICO INDICADOR META REGISTRO

2018

VALOR EQUIVALENTE VELOCÍMETRO

VALOR PONDERADO

OBJETIVOSUBTOTAL

Incrementar la efectividad en el Control del Terri-

torio Nacional.

Efectividad del control del territo-rio nacional en el


70% 56,66 %6

10%0,6

Mantener la ima-gen institucional

Nivel de imagen institucional alca-nzado por la F.T

durante el periodo de análisis.

75%79.5 % 8 10%

0,8

Incrementar la efectividad

operacional de las unidades militares.

Variación de la efectividad opera-

cional10%

27,5 % 10

10%

1

Incrementar las capacidades mil-

itares.

Variación del nivel de Capacidades en el ámbito externo,

interno y gestion de riesgos en la Fuerza Terrestre durante el periodo de análisis.

10%

2,27 % 3

10%

0,3

Incrementar el alistamiento opera-

cional.

Nivel de alista-miento operacional

alcanzado por la Fuerza Terrestre en el periodo de

análisis.

80% 71,28 % 8 15% 1,2


Variación del Nivel de sostenimiento

logistico alcanzado por la Fuerza Ter-

restre en el periodo de análisis.

10% (-17) %

0

20%

0

Incrementar la eficiencia insti-

tucional.

Nivel de desarrollo del sistema integra-

do de gestion90% 80 %

9 5% 0,45

Incrementar el de-sarrollo del talento

humano.

Nivel de desarrollo de talento humano alcanzado por el

personal de la F.T en el periodo de

análisis.

90% 45,1 % 5 15% 0,75

Incrementar el uso eficiente del

presupuesto

Nivel de la eje-cucion presu-

puestaria alcanzada por la F.T durante el periodo de análisis.

99%99.9 %

10

5%

0,5

Para calcular el Direccionamiento Estrategico (cumplimiento de los elementos orientadores) se relaciona de la tabla 8 el valor máximo en la sumatoria del subtotal que en este caso corresponde un valor de 5.6 de un total de 9 representa el 62 % .



SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA FUERZA TERRESTRE (S.I.G.E.F.T)

Para cuantificar el S.I.G.E.F.T se ha considerado el valor alcanzado en la gestión por procesos (50.35 %), el direccionamiento estratégico (62%) y la gestión de riesgos que tan solo ha cumplido con la etapa de documentacion (10%).

Vector Valor alcanzado Valor ponderado Sub. TotalGestión por pro-cesos.

50.35 % 0.3 15.10 %

Direccionamiento estrategico.

62% 0.6 37.2 %

Gestión de riesgos 10% 0.1 1%S.I.G.E.F.T 53.3 %

Es necesario realizar un análisis comparativo con el comportamiento del S.I.G.E.F.T en el periodo anterior como se presenta en la siguiente tabla:

Año S.I.G.E.F.T Fuente2017 62.14 % Informe de Gestión 20172018 53.3 % Informes D.P.G.E

AUTOMATIZACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA FUERZA TERRESTRE (S.I.G.E.F.T)

El proyecto de automatización S.I.G.E.F.T es considerado la última fase en el ciclo de mejora continua adoptado por la institución, esta gran iniciativa sinérgica de la D.P.G.E, Instituto Geográfico Militar y la Universidad de Fuerzas Armadas se encuentra en la etapa final de experimentacion con un avance del 78%. El proyecto se encuentra retrasado y se espera que el año 2019 inicie la parametrizacion de los modulos de gestion estrategica, operativa, procesos, riesgos y evaluación que constituya para el mando militar una herramienta que facilite la toma de decisiones.

CONCLUSIONES

En el año 2018 el S.I.G.E.F.T presenta disminución en 8.84% puntos porcentuales con respecto al año 2017 debido a las siguientes causales:

Eliminacion de la Secretaria Nacional de la Administracion Pública quien era el organismo tecnico responsable de normar de manera tecnica la implementacion del modelo de gestion por procesos.

Aprobacion del Estatuto Orgánico por Procesos que genero una racionalizacion de los productos y procedimientos en cada Direccion y Comando del nivel cero de la organizacion siendo necesario documentar una nueva version del Manual de Procesos.

La ejecucion del Plan Anual de Inversion y Planes Operativos es minima debido a la restringida asignación presupuestaria que limita de manera significativa alcanzar los objetivos estratégicos del Plan de Gestión de la Fuerza Terrestre 2017-2021.


Sierra y Medina

La parametrización en el S.I.G.E.F.T de la institución, requiere que los valores del Direccionamiento Estrategico de manera inicial alcance por lo menos el 70 % por lo tanto es necesario de manera imprescindible implementar proyectos de mejora en los procesos, gestion estrategica y riesgos.

BIBLIOGRAFÍA

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Ejército, C. G. (2017). Informe de Gestión . Quito: IGM.Fuerza Terrestre. (2018). Planes Operativos de Comandos y Direcciones. Quito, Pichincha, Ecuador:

Ejercito.Zúñiga, C. J. (2017). Manual de Planificación Estratégica F.T. Quito, Pichincha, Ecuador: Ejército.

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