Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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“EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE APORTACIÓN DE IDEAS GRUPO CEMENTOS DE CHIHUAHUA”

Dr Pedro Javier Martinez Ramos, M.A. Hilda Cecilia Escobedo Cisneros M.A. José Humberto Holguín Aguilar

Profesores Investigadores Secretaría de Investigación y Postgrado

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Autónoma de Chihuahua.

Nuevo Campus Universitario Chihuahua, Chih. Diciembre, 2010 Oficina (614) 4420060 Ext 6624

Fax (614) 4420000pmartinr@uach.mx

Resumen La presente investigación presenta un estudio de Caso de una empresa mexicana del Grupo Cementos de Chihuahua (GCC). Empresa que ha alcanzado competitividad en los procesos a niveles de clase mundial y que ha logrado un cambio significativo llevando la cultura tradicional de trabajo a una cultura organizacional de alto desempeño. GCC es organización ganadora del Premio Nacional de Calidad 2007. Los investigadores han plasmado por escrito la experiencia de implementación y evolución del sistema de aportación de ideas en esta empresa, conforme se fue caminando hacia el logro de la visión compartida con toda la organización de alcanzar alto desempeño en sus procesos, alta participación de los empleados y mejores niveles de competitividad, de manera que este conocimiento pueda ser utilizado como referencia en organizaciones nacionales. El modelo utilizado en esta empresa reconoce tres etapas: La implementación, El desarrollo y La mejora del sistema. En cada una de estas; los objetivos, procedimientos, mecánica de promoción y reconocimiento son diferentes adecuándose a la madurez y visión organizacional. Palabras clave: Sistema de aportación de Ideas, Cambio Organizacional, Equipos de trabajo autodirigidos. Introducción En las últimas décadas los estudiosos de la administración han estado declarando el arribo de un nuevo enfoque conceptual acerca de la manera en que ciertas prácticas administrativas impactan positivamente en la operación de las organizaciones. Ellos argumentan que las políticas efectivas de recursos humanos ofrecen a las empresas oportunidades para establecer ventajascompetitivas robustas (Barney, 1995).De esto ha emergido el enfoque administrativo de las Organizaciones de Alto Desempeño (OAD), en el cual las organizaciones eligen competir primeramente en calidad, confiando especialmente en el desarrollo del recurso humano y las contribuciones de los empleados para alcanzar las metas establecidas. En estos sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD) la administración cede un grado de control a los empleados e introduce un buen número de sistemas que están orientados a incrementar el bienestar de los empleados. Estos incluyen programas de involucramiento, equipos de trabajo autodirigidos, entrenamiento y desarrollo mejorado, sistemas de compensación, sistemas de reconocimiento y sistemas de aportación de Ideas por mencionar algunos. (Adler & Cole, 1995; Appelbaum & Batt, 1994; Milkman, 1997).

Dos tópicos clave emergen de las OAD, el primero se refiere hasta qué grado las practicas de administración trabajan juntas como un sistema. Huselid, 1995 refuerza el enfoque sistémico

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

del enlace entre las practicas. En su investigación se analizaron dos dimensiones entre las practicas de las OAD, la primera fue identificada como las estructuras organizacionales, esta incluía las habilidades de los empleados y la otra la motivación (Huselid & Becker, 1996).

Existen numerosas investigaciones que han explorado la presencia en algunas compañías de paquetes efectivos de STAD (Arthur, 1992; Kalleberg & Moody, 1994; MacDuffie, 1995; Becker & Huselid,1998, Delaney & Huselid, 1996).

El segundo tópico clave es que hay un consenso entre algunos investigadores que han reportado un enlace entre los STAD y el desempeño organizacional (MacDuffie, 1995; Cutcher-Gershenfeld, 1991; Ichniowski, Shaw & Prennushi, 1997) y que la asociación refleja un enlace causal que fluye de las prácticas hacia el desempeño de la gente. La explicación de cómo y porque este enlace debe trabajar descansa en las teorías de motivación en el trabajo, las prácticas descritas en los fundamentos de los sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD) están basadas en las teorías mencionadas y los empleados encuentran que sus necesidades son cubiertas por las oportunidades y beneficios que las practicas en cuestión brindan en el lugar de trabajo y responden tomando iniciativas y mostrando lealtad y entusiasmo hacia la empresa.

El argumento central de la implementación de STAD es que pueden mejorar el conocimiento y las habilidades de laorganización y el potencial de los empleados, incrementa su motivación, mejora la retención y estimula a los empleados sin compromiso a retirarse de la compañía, (Huselid, 1995). De los STAD uno de los más importantes es el sistema de aportación de Ideas ya que faculta a los empleados para la participación y la mejora continua, este sistema está unido a los equipos de trabajo autodirigidos, de hecho es este caso de estudio se puede ver como la inversión en la implementación de los equipos de trabajo refuerza la participación de los empleados. Antecedentes Las empresas de manufactura han sido tradicionalmente organizadas bajo los principios de producción en masa, con muy limitada participación de los trabajadores en la toma de decisiones, rígida estandarización del trabajo, y trabajo simple y rutinario (Parker & Wall, 1996). Los trabajadores que laboran en estos sistemas se sienten subutilizados y como si su cerebro tuviera que ser colocado en un perchero para ser tomado de nuevo al terminar el turno de trabajo (Parker, Turner &Griffin, 2003)

Es ahora claro que la producción en masa, no ha sido capaz de dar a los trabajadores de las organizaciones actuales las habilidades necesarias para competir en mercados globales.

Uno de los retos de la dirección de las empresas ante los cambios en el entorno y la necesidad de alcanzar y mantener niveles de competitividad que le permitan permanecer y sobrevivir en el mercado, es el de lograr que sus trabajadores adquieran las habilidades necesarias para competir. Además es vital que todos los que laboran en una empresa tengan una participación activa en la mejora de los procesos, productos y servicios que la compañía brinda a los clientes.

Una forma de participación son los sistemas de ideas, entendiendo éste como el mecanismo por el cuál los empleados de una organización identifican problemas u oportunidades de mejora y proponen soluciones a las mismas.

Son muchas las organizaciones que inician esta práctica, sin embargo existen muy pocos ejemplos que se puedan ser considerados como casos exitosos.

Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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Sin duda que el referente a nivel mundial en participación en estos sistemas de ideas, es Toyota. Organización que tiene un sistema robusto que asegura una comunicación formal entre los empleados y la administración, esto sin duda tiene gran impacto en la motivación y desempeño de todo el personal sobre todo el de nivel operativo. En promedio en Toyota implementan 1.5 millones de ideas a lo largo de toda la compañía cada año, generando 300 millones de dlls. de ahorros anuales (Robinson & Schroeder, 2004; Yasuda, 1991).

En la empresa investigada se planteo el objetivo de utilizar sistemas de trabajo de alto desempeño como el de aportación de ideas con el fin de mejorar la participación e involucramiento de los empleados por lo que se utilizo un modelo de implementación que reconoce tres etapas: La implementación, El desarrollo y La mejora del sistema, en cada una de estas; los objetivos, procedimientos, mecánica de promoción y reconocimiento son diferentes adecuándose a la madurez y visión organizacional.

Etapa I La Implementación Esta Empresa inició un proceso de cambio en el año de 1988, con base en los principios de calidad total y con el propósito de alcanzar competitividad nacional mediante el involucramiento efectivo de todo el personal en la mejora continua de los procesos, productos, servicios y satisfacer a sus clientes.

En este tiempo la organización estaba estructurada de manera funcional, con enfoque administrativo de control y toma de decisiones centralizadas. La cultura de la empresa se podría definir como tradicional esto es: liderazgo autocrático, objetivos funcionales por área o departamento, especialización del personal operativo, ascensos por escalafón, poca apertura al trabajo colaborativo y un respeto absoluto por las jerarquías.

En los primeros años el director general logra el convencimiento junto con todos los directivos de la necesidad de cambio para alcanzar competitividad y permanecer en el mercado, ante los retos de la apertura comercial y la competencia nacional y asimismo sensibiliza e involucra a los líderes sindicales en principio, y posteriormente a todo el personal en la problemática del entorno y en el despliegue de las estrategias básicas.

Los primeros pasos se dan al establecer la visión compartida y un plan estratégico caracterizado por objetivos comunes para todas las áreas funcionales, con el fin de asegurar el entendimiento y compromiso de todos.

GCC entendiócalidad total como el proceso integral, sistemático y planeado de la mejora del hombre, procesos, productos y servicios para satisfacer a los clientes. Se implementa una estrategia de despliegue en equipos departamentales donde en un ambiente participativo se establece la misión (razón de ser del departamento), y los indicadores clave de éxito con los objetivos prioritarios. En las operaciones se invita al personal a participar en equipos de proyectos de mejora.

En el año de 1990 el equipo directivo decidió implementar un buzón de sugerencias para promover la participación del personal en la mejora de la organización, práctica que no resultó efectiva recibiéndose solo algunas quejas y muy pocas ideas de mejora. La explicación de la razón de este fracaso fue que era impersonal y por la poca credibilidad del compromiso para dar respuesta por parte de la direccion.

En 1992 GCC diseña un esquema de participación de ideas de mejora conforme se muestra en la figura 1, este esquema es viable en una cultura de facultamiento y participación como el que la empresa había venido trabajando en los años anteriores, los principales planteamientos son:

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

Objetivos: Propiciar la participación del personal en la mejora de sus procesos, productos y servicios, contar con un medio que asegure la atención y respuesta oportuna de las ideas y sugerencias del personal y por último, lograr un ambiente de confianza y soporte al personal.

Organización: GCC integró un Comité del Sistema de Aportación de Ideas de Mejora (SAM), Presidente: Director de la Planta, Secretario: Gerente de Administración por Competitividad, Integrantes: Secretario General del Sindicato, Secretario del Trabajo y dos personas designadas por el Líder Sindical, Gerentes de Unidades operativas y de Soporte. La operación del sistema se inició con formatos en papel y registros en computadora por el comité.

Áreas de desempeño:Se determinan las áreas en las que el personal puede aportar

ideas: calidad, productividad, costo, seguridad, servicios.

Responsabilidades del Comité: - Promover la aportación de ideas

- Participar en el análisis de las ideas en reunión mensual

- Participar en el seguimiento a la implementación de ideas asignadas

- Participar en el reconocimiento al personal por ideas implementadas.

- Proporcionar recursos para la implementación de ideas.

Reconocimientos: - Al personal que aportó una idea y se implementó (Una onza troy)

- Reconocimiento anual a las tres mejores ideas por planta de $500 US dlls.

Figura 1- Modelo de Sistema de Ideas Etapa 1, Comité del Sistema de Aportación de Ideas de Mejora

(SAM), Fuente: Elaboración del autor a partir de la información recabada.

Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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Resultados:-Se alcanzaron niveles de participación de al menos una idea por persona

promedio por año

Etapa II El Desarrollo En el año de 1994 GCC el Equipo Directivo decide llevar a cabo una transformación organizacional a una organización de alto desempeño (OAD). Este proceso implicó el diseñar la organización en base a equipos de proceso autodirigidos, los cuales fueron planteados con las siguientes Características:

• Centrada en el cliente.

• Visión Compartida.

• Estrategias en producto, servicios, personal y proceso.

• Liderazgo participativo.

• Confianza.

• Organización por procesos. Equipos de proceso autodirigidos

• Trabajo en equipo, mínimos niveles.

• Mejora Continua.

• Sistemas de soporte para un efectivo trabajo de los equipos.

• Multihabilidades del personal.

• Orientado a Resultados: Rentabilidad y crecimiento.

Todo lo anterior significo pasar de una estructura piramidal a una estructura plana de solo tres niveles. Esto implicaba un cambio de paradigmas administrativos que iniciaba con:

- transformar a los directivos de jefes a líderes, que valoraran las aportaciones del personal y comprendieran la ventaja competitiva que significa el trabajo en equipo.

- Pensar en el comité sindical como un socio al que hay que comprometer e involucrar en la búsqueda de la mejora continua de la organización.

- Congruencia de los valores entendidos y aplicados en la organización y el modelo de calidad total.

Este proceso implico iniciar con el convencimiento y compromiso directivo y el involucramiento efectivo de los líderes sindicales. Los sistemas de soporte como son ambiente de trabajo, información, reconocimiento, reuniones de equipo, 5S e Ideas de mejora se rediseñaron conforme el nuevo paradigma. El sistema apoya el paradigma de equipos autodirigidos con facultades de autogestión y toma de decisiones en el proceso. Un sistema clave en todo este proceso de transformación fue sin duda alguna, el Sistema de Ideas el cual fue rediseñado de acuerdo a la figura 2.

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

Figura 2- Modelo de Sistema de Ideas Etapa II, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información

recabada.

Bajo este esquema se inicio la fase IIdel sistema de ideas, de acuerdo a lo anterior la organización era tierra fértil para lograr los objetivos trazados, los factores clave para la implementación y uso del sistema fueron:

- Liderazgo con ejemplo del equipo directivo de planta

- Trabajo en equipo con líderes sindicales

- Apoyo de gerentes en la implementación

- Reforzamiento mediante recompensas

Oportunidades: Simplificar el proceso ya que este demandaba una inversión de tiempo considerable de

la Administración, para analizar y dar respuesta a cada una de las ideas, aún cuando más del 80% de las ideas no requerían de análisis profundos.

Objetivos: - Propiciar una cultura de creatividad, innovación y de mejora continua en GCC

- Estimular al personal por su contribución a las mejoras de los procesos, productos y servicios de GCC.

- Generar y compartir conocimiento (mejores prácticas)

Organización:La organización para la operación del sistema, es la misma estructura

formal de equipos. La idea del aportante es analizada primeramente en su equipo natural y

solamente pasa a nivel superior si el equipo no tiene los recursos o las competencias para

implantar la idea. El Sistema de Ideas se desarrolla en una base de datos de fácil acceso y

documentación. Además permitía administrar la información tanto de ideas generadas como

implementadas por persona, por equipo, por planta y por área de desempeño.

Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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Roles y Responsabilidades: Responsabilidades de Líder de equipo

• Responsable de analizar idea en equipo como límite 30 días de generada idea.

• Si la idea está fuera del alcance del Equipo la lleva a analizar al Equipo Gerencial dentro de los 30 días.

• Comunica e Involucra al personal de los procesos que se ven afectados en la decisión y para enriquecer la idea. Y de ser necesario transferir y complementar el análisis al área dueña del proceso.

• Gestiona los recursos para la ejecución de la idea, y proporciona la información necesaria al (los) implementadores

• Apoya al aportante a dar seguimiento y cambiar el status cuando proceda y estimar inversión y beneficios.

Responsabilidades de Gerentes • Revisar sistemáticamente status de ideas en Equipos e indicadores de eficiencia y

efectividad de su Área.

• Proporcionar y gestionar recursos para activar e implementar ideas.

• Participar en reconocimientos a ideas.

• Promover la generación e implementación de ideas en su Área.

Responsabilidades de Consultores de Administración por Competitividad • Revisar sistemáticamente status de ideas en Equipos que asesora.

• Activar con Gerentes y Líderes la implementación de ideas para evitar cancelaciones. Informar avances y requerimientos a gerente y equipos directivos.

• Apoyar en la estimación de beneficios e inversión requerida.

• Promover la generación e implementación de ideas en sus equipos.

• Verificar los beneficios de las ideas tangibles e intangibles de sus equipos.

Reconocimientos: • Reconocimiento anual a las tres mejores ideas por planta de $ 500 US dlls. • Este Reconocimiento en base a dos perspectivas: Primera perspectiva Grado

deCreatividad e innovación, Segunda perspectiva Grado de impacto en clientes y/o accionistas, personal y comunidad.

Resultados: - Se presentan los resultados de participación de los últimos cinco años, con un número de empleados de 1450 promedio en la División México. (Figura 3)

- Los equipos en sus reuniones de mejora continua tienen contemplado en su agenda atender el tema de ideas desde la generación, el seguimiento hasta la implementación.

- A partir del 2001 la Dirección impulsó el uso del sistema por todo el personal, esto impulso la generación de ideas en todos los equipos: De soporte divisional y corporativo. Todos iniciaron a utilizar el sistema y a establecer metas en sus equipos.

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

- La generación e implementación de ideas es un factor que se evalúa en los equipos para determinar su nivel de desempeño.

Figura 3. Estadísticas de participación, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información

recabada.

- Todo el personal tiene acceso a consultar el sistema, lo que favorece el compartir el conocimiento de las mejores prácticas. La difusión de las mejores prácticas es responsabilidad de los líderes internos de administración por calidad.

- Congruencia con la Facultación y comportamientos esperados tanto del personal como de los equipos en el sistema de alto desempeño.

Factores clave para el éxito en la implementación y uso del sistema Etapa 2: - Rediseño del sistema en alineación a los principios de Organización de Alto Desempeño. Equipos facultados para analizar e implementar y/o solicitar soporte.

- Liderazgo con ejemplo y seguimiento de equipos directivos

- Trabajo en equipo con líderes sindicales

- Entrenamiento continúo al personal en técnicas estadísticas y de análisis y solución de problemas.

- Apoyo de los consultores internos de Administración por Competitividad. (Soporte para la implementación de la Organización de alto desempeño (OAD) en GCC

- Base de datos electrónica.

- Evaluación de equipos considerando las ideas generadas e implementadas.

- Reforzamiento mediante reconocimientos

Oportunidades: - Mejorar efectividad del sistema

- Reconocimientos más oportunos a las ideas de mayor impacto.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

1059

21222396

2763

4331

49664476

1663

28923164 3219

Ideas Aportadas Ideas Implementadas

Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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Etapa III La Mejora En el año 2008 se trabajó en las oportunidades mencionadas. Se lleva a cabo un

reentrenamiento al personal en técnicas y herramientas de creatividad y se inicia el reconocimiento mensual a las ideas de mayor impacto.

En esta etapa GCC busca un mayor énfasis a la innovación con los conocimientos adquiridos.

Conocimientos adquiridos 1-Mejora continua vs Innovación

Las mejoras incrementales se logran con el soporte de técnicas estadísticas y el sistema para la mejora continua. La innovación y los cambios tecnológicos son el camino para alcanzar mejoras radicales en los procesos, productos y servicios. Esto lo podemos observar claramente en la Figura 4.

Figura 4- Mejora continúa vs Innovación, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información

recabada.

2- La participación del personal en el sistema de ideas es consecuencia del liderazgo participativo y del sistema de trabajo de alto desempeño. Mediante esto ha hecho posible obtener las condiciones de confianza, toma de riesgos y un ambiente propicio para la mejora continua - innovación y desarrollo continuo del personal.

3- La Mejora continua y la Innovación requiere de entrenamiento, método y disciplina sistemática, solamente así se puede ir construyendo la cultura deseada. GCC promueve entrenamiento sistemático en herramientas estadísticas, de creatividad y en el sistema que ha adoptado para la mejora continua y busca consolidar un método para la innovación.(Figura 5).

PROCESO

DESEMPEÑO

DEL

Mejora Continua

Innovación oCambio Tecnologico

Mejora Continua

TIEMPO

2004 2005 2006 2007

%

% Quejas

2004 2005 2006 2007

%

% Quejas

%

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

Cultura Tradicional Cultura de Alto Desempeño

Procedimiento de control Sistemas y Herramientas para Mejora Continua Método de MC Herramienta + Creatividad

N

i

v

e

l

Control de Acciones Correctivas

Mejora Continua

Innovación

Evolución del Liderazgo

Actua bajo procedimientoEstructuradoSupervisión EstrechaEscepticismo Imposición No participación

Toma RiesgoNo EstructuradoAuto ControlConfianzaCompromisoParticipativo

Liderazgo Autocrático Liderazgo Participativo

Figura 5- Evolución del Enfoque administrativo, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información

recabada.

4- GCC clasifica las ideas considerando el grado de innovación y su impacto en la creación de valor. (Figura 6)

Figura 6- Clasificación de Ideas, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información recabada.

La clasificación mostrada en la Figura 6 facilita la administración de las ideas y se implementó en Noviembre de 2008. Este modelo facilito el que todas las ideas sean aceptadas y valoradas. A partir de esa fecha, cada mes las ideas de mayor impacto son reconocidas por el equipo directivo.

Los sistemas de ideas promueven la implementación de nuevas rutinas (innovaciones) y facilitan las mejoras de las ya existentes (Ideas correctivas) (Arthur& Aiman- Smith, 2001 ; Fuller, Helbling, & Cooley, 2002)

5-El gran porcentaje de ideas en GCC, al menos 85% son del cuadrante 1 (Mediano impacto y de mejora continua), estas son analizadas en los equipos autodirigidos y ellos deciden si se implementa o se rechaza la idea. Las ideas de cuadrante III y cuadrante IV son revisadas además por los equipos directivos para apoyar la implementación de las mismas.

CLIENTES ACCIONISTAS PERSONAL COMUNIDAD

CREATIVIDAD

I M PACTO

MEJORA INCREMENTAL

ACCION CORRECTIVA

I N N O V A C I O N

I

II

III

IV

Mediano impacto / alta creatividad

Alto impacto / Mejora continua

Alto impacto / Alta creatividad

Mediano impacto / Mejora continua

Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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La figura 7 muestra el comportamiento típico de las ideas reconocidas en el Área Chihuahua como las mejores ideas de las plantas durante un período anual.

Figura 7- Comportamiento típico de las Ideas Reconocidas en un Periodo Anual, Fuente: Elaboración del

autor a partir de la información recabada.

6- Las ideas implementadas en GCC se comparten en todas sus plantas y cuando procede se documentan en los sistemas de gestión de procesos para asegurar su estandarización.

Los sistemas de ideas promueven la transformación del conocimiento tácito en explícito (Arthur- Smith,2001;Fuller,Helbling,& Cooley,2002; Nonaka & Takeuchi,1995)

7-En lo general las ideas del personal tienen relación directa con el proceso, producto o servicio que proporcionan y con las condiciones de trabajo. La figura 8 muestra las diferentes perspectivas de ideas en un periodo típico anual, siendo productividad, seguridad y servicios las de mayor participación.

Figura 7- Aportación de Ideas por Área de desempeño en un Periodo Anual, Fuente: Elaboración del autor a partir de la información recabada.

CREATIVIDAD

I M PACTO11.- Adicionar cajeros TIB a los analistas p/agilizar la entrada de ingresos

12.- Cambio a ruta de visitas a clientes para mejorar efectividad del proceso

13.- Implementación factoraje p/eficientar pago a proveedores.

14.- Impulsar inducción formal c/patrocinio p/formalizar relaciónc/nuevas administraciones.

15.- Optimización de seridores.

16.- Mejorar el tiempo de espera a clinetes mediante servidor.

1.- Instalación de arrancador p/evitar sobrecargas2.- Desarrollo de concreto premezclado p/elaboración de trabes3.- Diseño e implementación de automatización aparato blaine4.- DIseño e instalación de selector p/ controlar salidas de material de silos 5.- Instalar espejo para dar visibilidad en la operación de tarimas6.- Desarrollo de sistema p/admón efectiva de predios7.- Diseño y fabricación de equipo generador de espuma p/elaboraciónde concreto celular8.- Implementación técnica de construcción p/instalar cable eléctrico9.- Diseño e implementación de sistema armado.10.- Reducir costo por concepto de póliza de GMM.

CLIENTES

ACCIONISTAS

PERSONAL

COMUNIDAD

MEJORA INCREMENTAL

ACCION CORRECTIVA

I N N O V A C I O N

2

3

11

64108

14

12

5 7

15

9

16

113

80% del total de lasideas aportadas e implantadas quedanen este cuadrante

I

II

III

IV

“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

Conclusiones El facultamiento del personal a través del entrenamiento sistemático es fuente de diferenciación de las organizaciones, el que la gente sea capaz de decidir y actuar permite liberar el talento del recurso humano en las organizaciones.

El sistema de aportación de ideas genera un gran valor agregado en las organizaciones ya que transforma el conocimiento tácito en explicito y genera mejora continua e innovación, por lo que un modelo de implementación exitoso de este sistema de trabajo de alto desempeño es necesario y vital para todas las empresas modernas

Las ideas de mejora enriquecen el trabajo y plasman por escrito las contribuciones del personal. La frontera entre la responsabilidad del puesto y la aportación de ideas no es fácil de delimitar, sobre todo cuando los aportantes son administrativos y tienen acceso a los avances tecnológicos y a realizar procesos referenciales con otras organizaciones. GCC considera este factor solo para efectos de reconocimientos, no con el fin de limitar la participación del personal sobre todo el administrativo en el sistema.

El sistema de ideas es un canal efectivo de comunicación entre la administración y el personal, y un factor de motivación intrínseca desde el punto de vista de contribución personal y de equipo.

Recomendaciones El liderazgo participativo, los equipos de trabajo autodirigidos y el sistema de aportación de ideas generan condiciones de ambiente laboral que propician la mejora continua de los resultados organizacionales y la Innovación, esto ha sido palpable en la organización intervenida, sin embargo mas investigación debe ser realizada con el fin de confirmar la correlación de estas variables.

Perfil de la Organización Grupo Cementos de Chihuahua, S.A.B. de C.V., es una empresa integrada de manera vertical en torno al cemento Pórtland y productos relacionados a la construcción.

La organización inicia operaciones en el año de 1941, con una planta de cemento en la Ciudad de Chihuahua y desde entonces ha participado en el desarrollo y crecimiento del Estado de Chihuahua. Hasta el año de 1990 se caracterizó por ser una empresa regional con crecimientos conforme la demanda del Estado. Para el año de 1990, GCC contaba con dos plantas de cemento y plantas de concreto en las principales ciudades del Estado de Chihuahua.

El liderazgo visionario de la Alta Dirección ha llevado al Grupo a un crecimiento sólido y sostenido, pasando de ser una empresa regional a una empresa multinacional con presencia en cuatro países.

GCC es una empresa que cotiza en bolsa, y que cuenta en la actualidad con seis plantas de cemento, tres de las cuales están en los Estados Unidos, 80 plantas de concreto, (70 de estas en Estados Unidos) y plantas de prefabricados y mezclas secas en el Estado de Chihuahua, México. Tiene además sociedad accionaria con el Grupo Sociedad Boliviana del Cemento, siendo este la empresa líder en el mercado en cemento y concreto.

Dentro de su enfoque estratégico está el de proporcionar soluciones integrales con nuevos productos y servicios, para lo cual cuenta con dos centros de investigación uno de los cuales está en Laussane, Suiza, denominado GCC Technology and Process, y otro Centro de Innovación Tecnológica en la Ciudad de Chihuahua.

Su enfoque a desarrollar y mejorar continuamente su modelo de negocio, llevó al Grupo en la División México a alcanzar el Premio Nacional de Tecnología en el año 2004 y el Premio

Capítulo 4 – Administración del conocimiento

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Nacional de Calidad Edición 2007, que son los máximos reconocimientos otorgados a las organizaciones en México.

El desarrollo como organización de alto desempeño se refleja en los reconocimientos alcanzados por los equipos autodirigidos en los Foros Estatales y Nacionales de Equipos de trabajo, la certificación de los sistemas de gestión de calidad, ambientales y seguridad en sus procesos, y el estar dentro de las mejores empresas para trabajar en México en los últimos cinco años (Encuesta Great Place to Work).

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