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UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)
ESCUELA DE GRADUADOS
“IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA DE PROCESO, CASO: FERRETERÍA AMERICANA CXA.,
REINGENIERÍA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS PERÍODO 2005-2006”
Sustentante: Lic. Moises David Rodirguez Castro
Mat. 2008-0204
Asesor: Prof. Edmundo Morel
Monográfico para Optar por el Título de Maestría en Gerencia y Productividad
Distrito Nacional, República Dominicana 2009
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INDICE
AGRADECIMIENTO
CAPÍTULO INTRODUCTORIO
RESUMEN............................................................................................................. I
DEFINICION DEL PROBLEMA ........................................................................... II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ III
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA...............................IV
OBJETIVO DE LA INVESTIGACION ..................................................................V
JUSTIFICACION .................................................................................................VI
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL ............................................................... 2
1.1 Marco teórico............................................................................................... 2
1.1.1 Definición de reingeniería e importancia ............................................... 2
1.1.2 Metodología para aplicar Reingeniería ................................................. 3
1.1.3 Parámetros de selección de metodología ............................................. 7
1.1.4 Fases de la reingenieria........................................................................ 9
1.1.5 Identificación ....................................................................................... 18
1.1.6 Modelar clientes.................................................................................. 19
1.1.7 Definir y medir rendimiento ................................................................. 19
1.1.8 Definir entidades ................................................................................. 20
1.1.9 Modela procesos................................................................................. 20
1.1.10 Identificar actividades........................................................................ 21
1.1.11 Extender modelo de proceso ............................................................ 21
1.1.12 Correlacionar organización ............................................................... 21
1.1.13 Correlación de recursos.................................................................... 21
1.1.14 Fijar prioridades de procesos............................................................ 21
1.1.15 Visión ................................................................................................ 22
1.1.16 Solución de diseño técnico ............................................................... 23
1.1.17 Solución diseño social....................................................................... 24
1.1.18 Transformación ................................................................................. 24
1.1.19 Recursos para aplicar reingeniería ................................................... 25
1.1.20 Definición de proceso........................................................................ 25
1.1.21 Administración de procesos .............................................................. 26
1.1.22 Cadena de suministro ....................................................................... 29
1.1.23 Definición de compras e importancia ................................................ 29
CAPÍTULO III. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN...... 32
CAPÍTULO III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.......... 34
3.1 Historia de Ferretería Americana .............................................................. 34
3.2 Misión, visión y valores ............................................................................. 35
3.3 Estructura organizacional.......................................................................... 36
3.4 Divisiones por departamentos................................................................... 38
3.5 Servicios.................................................................................................... 39
3.6 Situación actual ......................................................................................... 40
3.7 Preparándonos para hacer reingeniería.................................................... 43
3.8 Hacer reingeniería..................................................................................... 43
3.9 Vamos a comenzar a das respuesta a nuestros objetivos ........................ 45
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
TzÜtwxv|Å|xÇàÉ
AGRADECIMIENTO
Deseo agradecer a Joani Cortorreal por su invaluable soporte para la
obtención de esta meta; gracias mil.
Moises David Rodirguez Castro
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I
RESUMEN
El punto focal de esta investigación es demostrar la efectividad de la
reingeniería en un caso real, en este caso, de Ferretería Americana al
implementar en su cadena de suministro la reingeniería, enfocamos este estudio
en su departamento de compras.
Presentamos primero el panorama de la empresa antes del rediseño del
departamento de compras y como la afectaba; a seguidas mostramos cada uno
de los pasos seguidos por Ferretería Americana para aplicar la reingeniería en
su departamento de compras. Además presentamos los beneficios obtenidos por
la empresa luego de aplicada la reingeniería al departamento de compras.
La empresa buscaba con esta reingeniería mantener su participación de
mercado en el segmento en el cual compite, optimizar sus compras y la manera
de cómo adquirir los bienes y servicios que comercializa y usa de manera
interna, además definir una política a seguir realizar para las compras.
Esta monografía sirve de referente a la hora de decidir si hacer o no
reingeniería en un proceso que agrega valor para la empresa, ya que nos
muestras los beneficios obtenidos por la empresa de este caso de estudio.
Palabras claves: reingeniería, cadena de suministro, compras,
administración de procesos, proceso.
II
DEFINICION DEL PROBLEMA
“IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA DE PROCESO, CASO: FERRETERÍA AMERICANA CXA.,
REINGENIERÍA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS PERÍODO 2005-2006”
III
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ferretería Americana tenía un manejo deficiente del departamento de
compras que provocaba una rotura de stock constante, no se aprovechaba la
reducción de costo por volumen de compras, los encargados de departamento
eran juez y parte en el proceso de compras, es decir ellos además de ser los
encargados de los correspondientes departamentos eran lo que decidían que se
compraba y en qué proporción, esto creaba un conflicto de intereses ya que por
lo general había un sobre inventario de productos que no rotaban, no había una
diferenciación entre los productos de mayor demanda y los que no tenían una
demanda fuerte (recurrente y no recurrentes). También no había una persona
responsable por el proceso de compras lo que provocaba un caos a la orden de
establecer responsabilidades y dar seguimiento a las compras.
Esto nos lleva a plantearnos las siguientes interrogantes, ¿En qué medida
la falta de centralización de las compras afecta el costo de los productos?,
¿Cuáles factores inciden para hacer reingeniería de procesos que agregan
valor?, ¿Cómo afecta el stock de mercancías el no tener a una persona como
responsable del proceso per se?
¿En qué medida afecta el no tener una política definida de compras al
desempeño de la empresa?
IV
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
Formulación del problema
¿Cuál es la efectividad de la mejora aplicada al proceso de compras en
Ferretería Americana?
Sistematización del problema
¿Cuáles son los factores que inciden en la implementación de mejora del
proceso de compras en Ferretería Americana?
¿Hubo o no reducción de la nomina del departamento de compras a raíz de la
implementación de mejora del proceso de compras?
¿Cuál es la nueva política de compras después de la reingeniería en Ferretería
Americana?
V
OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
Objetivo general
Determinar la efectividad de la mejora aplicada al proceso de compras en
Ferretería Americana.
Objetivos específicos
Presentar los factores que inciden en la implementación de mejora del proceso
de compras en Ferretería Americana.
Determinar si hubo o no reducción de la nomina del departamento de compras a
raíz de la implementación de mejora del proceso de compras.
Determinar la nueva política de compras después de la reingeniería en
Ferretería Americana.
VI
JUSTIFICACION
El cambio es un aspecto inevitable de la vida organizacional ya que el
ritmo del desarrollo global, económico y tecnológico la empuja a ello. Las
organizaciones se deciden a realizar el cambio planeado para aumentar la
efectividad y la capacidad de cambiar. En la mayor parte de los casos siempre lo
inician e implementan los gerentes, a menudo con ayuda de un experto de la
compañía contratado. Ayuda a resolver problema, a aprender de la experiencia,
a reestructurar las percepciones compartidas, a adaptarse a los cambios de
entorno, a mejorar el desempeño e influir en los cambios futuros.
Ferretería Americana tomó la decisión de hacer reingeniería en uno de
sus procesos neurálgicos para la empresa a raíz del manejo deficiente de parte
de la cadena de suministros este trabajo presenta pautas a seguir para la toma
de decisión de si hacer reingeniería o no en un proceso que agrega valor al
desempeño de la empresa y se puede verificar la efectividad o no de esta
implementación de mejora de este proceso en particular.
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CAPÍTULO I
2
CAPÍTULO I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco teórico
1.1.1 Definición de reingeniería e importancia
La flexibilidad se refiere a la capacidad de adaptarse con rapidez y
eficiencia a los requisitos en constante cambio. Tal vez significa la transición
veloz de un producto a otro, una respuesta rápida a las demandas cambiantes o
la capacidad de producir gran variedad de servicios personalizados. (Evans,
2005)
REINGENIERIA El proceso de reingeniería se define como “la
reconstrucción fundamental y rediseño radical de los procesos de negocios para
lograr mejoras significativas en las medidas de desempeño críticas actuales
como costo, calidad, servicio y velocidad”. Con frecuencia, este cuestionamiento
revela suposiciones obsoletas, erróneas o inadecuadas. El rediseño radical
comprende la eliminación de los procedimientos existentes y la reinvención del
proceso, no sólo su mejora incremental. El objetivo es lograr avances
importantes en el desempeño. (Evans, 2005)
La reingeniería exitosa requiere del entendimiento fundamental de los
procesos, pensamiento creativo para eliminar las antiguas tradiciones y
suposiciones, y el uso eficaz de la tecnología de la información. (Evans, 2005)
La reingeniería como tal no es un concepto nuevo, lo que sí lo es, es su
aplicación para una mejora radical de un proceso o procesos neurálgicos de las
empresas con miras a brindar un mejor bien o servicio al cliente; la reingeniería
de negocios significa hacer a un lado gran parte de lo que se ha tenido por
3
sentado durante varios años de administración industrial. La reingeniería no se
basa en las viejas formas estructurales de hacer negocios y solo toma en cuenta
cómo queremos organizar hoy el trabajo, dada las necesidades de los clientes,
de los mercados actuales y la utilización de la tecnología.
La reingeniería hace suya las mismas premisas tradicionales que han
marcado a los grandes innovadores en los negocios: individualismo, confianza
en sí mismo, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio.
En su esencia intrínseca la reingeniería de negocios está la idea del
pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas y
de supuestos fundamentales que marcaron las operaciones comerciales
cotidianas. Toda compañía está llena de reglas implícitas heredadas de
decenios anteriores. Esta reglas se basaban (o se basan) en supuesto relativos
a tecnologías.
¿Cómo surge el concepto de reingeniería y cómo desarrollamos una
metodología para su ejecución? Para hacerlo, las empresas tienen que estar
dispuestas a mirar a través y más allá de los departamentos funcionales y fijarse
en los procesos; esto no es fácil para las corporaciones que durante años se han
apegado a métodos tradicionales de organización.
1.1.2 Metodología para aplicar Reingeniería
Metodología ¿Qué es una metodología?
Es la manera sistemática o claramente concebida de llegar a un objetivo.
También se propia definir como un sistema de orden en el pensamiento o la
acción. Aplicándolo a la reingeniería diríamos:
4
Comenzar por definir una exacta explicación de las metas y las
estrategias corporativas.
Tomar en cuenta la satisfacción del cliente como la razón principal que
impulsa estas estrategias y metas.
Referirse a los procesos más bien que a las funciones y poner de acuerdo
los procesos y las metas corporativas.
Determinar los procesos que agregan valor al cliente, en conjunto con los
proceso de apoyo que contribuyen a dicho valor.
Hacer uso adecuado de técnicas administrativas y herramientas probadas
y disponibles para asegurar la calidad de la información al igual que los
resultados de la reingeniería.
Suministrar lo esencial para el análisis de las operaciones cotidianas e
identificar los procesos que no agregan valor.
Fomentar el desarrollo de visiones de avance primordial que representen
cambio radical más bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento
como medio de alcanzar y evaluar esas visiones.
Considerar soluciones en que facultar a los empleados y la tecnología
sean el pilar para poner por obra los cambios.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman
las decisiones información y argumentos convincentes.
5
Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas,
los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.
¿Qué se puede recibir al usar la metodología “idónea” para la
Reingeniería?
No importa que metodología usemos esta debe ser un faro que nos guíe a
la obtención de nuestras metas. La metodología que nos sirve a nuestras
necesidades debe de ser una guía que nos lleve a develar respuestas completas
y consecuentes, cuando las interrogantes son pertinentes a la razón que
tenemos entre manos. La información que es interesante por su naturaleza pero
no útil para reducir nuestras opciones a una solución, simplemente nos hace
desperdiciar esfuerzos y tiende a confundir el proceso analítico que es
fundamental en toda buena metodología.
La metodología debe ser un faro que nos guie y que fomente nuestro
pensamiento analítico y no un conjunto de reglas rígidas que limiten nuestro
pensar ya que si la metodología no nos permite y mucho menos fomenta el libre
pensamiento estaremos atado a las respuesta que están condicionadas por la
metodología predeterminada del autor.
A la hora de hacer uso de las metodologías adecuadas podemos
encontrar dificultadas a la ahora de implementarla, ya que aunque dijimos que
esta no debe coartar nuestro pensamiento creativo y la búsqueda de soluciones
a nuestras repuesto no es menos cierto que tenemos unos lastres de herencia
cultural de la manera que hacíamos (o hacemos) las diferentes asignaciones
que tenemos que no nos permite aceptar los cambios radicales, entre las
razones están:
6
La reingeniería parte de la premisa que el trabajo ha evoluciona desde la
Revolución Industrial hasta nuestro días cuando la eficiencia y la productividad
se basaba en segmentar un cargo en pequeñas tareas individuales que podía
ejecutar en forma repetida cualquier obrero no calificado.
El empowerment con que se dotan a los empleados se contrapone hoy en
día a lo tradicional, donde la estructura piramidal jerárquica que se usaba para
controlar y supervisar todos las tareas que desempeñaban los empleados que
no sabían otra cosa que su propia tarea sencilla, resulta hoy en día ineficaz por
lo compleja que se han vuelto las tareas que se le han ido agregan capas y
capas a medida que las organizaciones aumentaron el tamaño de la fuerza
laboral de una sola tarea (la base de la pirámide).
Este tipo de organización se pierde en un laberinto intricado de controles y
comunicaciones de un nivel a otro, que dificulta la toma de decisiones en de
manera ágil y adecuado con los nuevos tiempos donde las respuestas deben de
ser precisas y rápida
En los proceso de reingeniería, se buscan rupturas radicales de los
procesos, no solo transformar la forma en que funcionan los procesos que
agregan valor (tareas, responsabilidades, secuencias, etc.) sino que
necesitamos crear cambios significativos en el tiempo de respuesta a las
necesidades de los clientes y el mercado. La tecnología informática
(computadoras y comunicaciones) son los motores esenciales para obtenerlo.
¿Qué buscamos con una metodología de Reingeniería?
Correctamente diseñada, una metodología se diseña para guiar la
reingeniería de procesos. Solo eso. No es una varita mágica para resolver otros
problemas importantes de la organización pero relacionados con ella, tales como
7
la reestructuración de la deuda, el desarrollo de nuevos productos, las
adquisiciones de negocios, o las estrategias de marketing global. La reingeniería
se enfoca al proceso. Cuando el proceso se “mejora” sustancialmente, deben
obtenerse resultados óptimos.
1.1.3 Parámetros de selección de metodología
La metodología seleccionada nos sirve de parámetro y como agenda para
la reingeniería de procesos, la metodología más adecuada debe tener otras
cualidades puntuales que son muy importantes y que le proporcionan a uno una
herramienta eficiente y eficaz. Los siguientes criterios deben de estar contenidos
en la metodología que utilicemos:
Que sea adecuada para el trabajo de que se trata. Necesitamos de una
verdadera metodología de reingeniería, no un paño con pasta de ingeniería
industrial o ingeniería de software.
Que lo suficientemente maleable como para adaptarse a una serie de
aplicaciones, es decir, no específica para una sola industria de servicios o una
compañía de manufactura o distribución. También es importante que la
metodología permita saltarse tareas que no se aplican a la situación actual o las
que representan trabajo terminado. Se necesita también adaptabilidad con
respecto al orden en que se ejecutan ciertas tareas (dentro de lo lógico, por
supuesto) sin comprometer los resultados finales.
Que tanto el vendedor (compañía) como la metodología deben de gozar
de un reconocimiento público como positiva y buena trayectoria. Necesitamos
una metodología probada con éxito por organizaciones como la nuestra y en
igualdad de condiciones.
8
Que sea asimilable por los miembros de un equipo de reingeniería previo
entrenamiento. Esto permitirá a la organización llevar a cabo la reingeniería de
procesos sin tener que valerse totalmente de asesor.
Que establezca responsabilidades de todos los participantes en la
reingeniería: como los líderes de equipo, patrocinadores, administradores de
sistemas de información, personas y entidades interesadas, proveedores y
socios, y consultores.
Que defina los problemas específicos u oportunidades definiendo un norte
como punto de partida de orientación de las metas y estrategias corporativas,
conjuntamente la proporción en que las actuales metas de proceso y estrategias
están mal orientadas.
Que señale datos neurálgicos para la toma de decisiones, que conlleven
al rediseño de estructura administrativa y de los controles esenciales.
Que ofrezca la oportunidad y que direccione para el análisis, fomentando
en el equipo de reingeniería el cuestionamiento de todos los aspectos de los
procesos y sus actividades, tanto en estado actual como a futuro después de la
implementación de mejora del proceso.
Que posea un mecanismo para identificar y evaluar alternativas de un
proceso rediseñado, con un plan de calificación y clasificación.
Que pueda evaluar cuantitativamente el desempeño del proceso actual ,
sus metas (del proceso) derivadas de metas corporativas, y el rendimiento
proyectado del proceso después de la implementación de su mejora.
9
Que los resultados obtenidos conduzcan a crear planes de acción,
responsabilidades, requisitos en cuanto recurso, prioridades, dependencia, es
decir el macro de las actividades que posee un proceso.
Que produzca los resultados “deseados”; es decir, que cumpla con los
requisitos por lo cual se efectúa la reingeniería como el costo de su
implementación, riesgos y tiempos para la realización de sus beneficios.
Que este respaldada (la metodología) por una serie de actividades tales
como capacitación, guía y revisión por personas imparciales, participación en
equipos de reingeniería, facilitación, y otros tipos de asistencia de consultoría.
Que posea un conjunto de herramientas para la productividad del equipo
de reingeniería, o ya sea que se adapte a otras herramientas disponibles
(procesamiento de datos, cuadros de proyección electrónica, bases de datos,
graficas de presentación, etc.).
1.1.4 Fases de la reingenieria
Las cinco fases de la reingenieria
Aquí presentaremos las cinco fases por la que pasa un proceso al hacerle
una reingeniería.
Fase I: Preparación
Esta primera etapa se caracteriza por organizar, estimular y movilizar a
las personas que van hacer la reingeniería. Este primer paso genera un estado
de cambio; una estructura organizacional y una constitución para el equipo de
reingeniería; un plan de acción.
10
En esta fase surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las metas y deseos de los altos ejecutivos? ¿Cuáles es su
nivel integración al proyecto? ¿Cuáles serán los objetivos del proyecto? ¿Cuán
agresivos queremos ser sin caer a un abismo? ¿Cuáles serían los miembros del
equipo? ¿Cuáles deben ser las capacidades y destrezas que deben poseer los
miembros del equipo? ¿Qué destrezas y capacidades no poseen los miembros
del equipo? ¿Cómo podemos desarrollarlas o adquirir? ¿Cuáles habilidades de
reingeniería tendrán que adquirir los miembros del equipo? ¿Qué bebemos
comunicarles a los empleados para que se comprometan y nos den su
confianza?
La fase 1, Preparación, posee cuatro partes:
Identificar la necesidad
La necesidad de reingeniería se advierte por lo general como
consecuencia de un cambio producido que pueden ser: en el mercado, en lo
tecnológico o ambiental. A raíz de este cambio producido, un alto ejecutivo ve la
necesidad de reorientar la compañía o una parte de ella (procesos) en post del
nuevo cambio. Generalmente se busca la ayuda de un consultor.
Esta necesidad no nace de un deseo fortuito; nace de la necesidad que es
catalizada por compañías con bajas utilidades, una participación de mercado
que se contrae; unas por la competencia agresiva, mercados cambiantes o por
las compañías que tienen el deseo de aumentar su participación del mercado o
participar en nuevos mercados.
Los altos ejecutivos son los impulsores primarios, la reingeniería, es decir,
la necesidad de adecuar los procesos a las nuevas necesidades de la empresa
no es hecha por un consultor externo o interno, ingenieros industriales o
personal de sistemas. El impulso viene de la alta dirección que la patrocina por
11
diversas razones. La primordial, su impacto es tan fuerte que solo la alta
dirección puede proponerla. Una segunda razón seria, que la reingeniería
envuelve en su generalidad un cambio de cultura, hacer este cambio (cultural)
es prerrogativa de la alta gerencia. Y una tercera razón; la reingeniería necesita
liderazgo del alto ejecutivo.
El nivel de autoridad del que propone el proyecto puede limitarlo, es decir,
si la persona que autoriza el proyecto es un alto ejecutivo este tendrá un alcance
a cualquier nivel de la empresa, mas sin embargo, si es un jefe departamental el
alcance solo estará centrado en su área(reingeniería de ese proceso per se) de
acción. Si este es el caso esto puede producir dificultades ya que solo alcanzara
a la unidad funcional que se está rediseñando sus procesos y sus clientes son
empleados de otros departamentos funcionales. Y es más difícil hacer que estos
clientes internos cooperen que entenderse con los clientes externos.
El ejecutivo debe pasar generalmente por cuatro etapas : conciencia,
curiosidad, interés y fe; la curiosidad y la conciencia a este nivel está más que
probada, la de interés viene dada por la necesidad del ejecutivo de tener
pruebas fidedignas de que la reingeniería funcionó para otros, y ve que existe
una necesidad que podría ser satisfecha por la reingeniería. Para pasar de la
fase de interés a la etapa de fe, un ejecutivo tiene que ser convencido del que el
proyecto de reingeniería puede satisfacer la necesidad que busca la compañía.
Este se podría lograr si se le presenta al ejecutivo un plan que merezca entero
crédito para conseguir llevar a cabo el proyecto, pues lo que los ejecutivos
cuestionan no es tanto si la reingeniería puede funcionar como si “nosotros”
podemos hacerlo funcionar. Una metodología realmente ayuda aquí, en
particular una que sea rica en puntos de comprobación e historias de resultados.
12
Desarrollar consenso ejecutivo
Ya tomada la decisión de hacer la reingeniería, el próximo paso es crear
un consenso ejecutivo en su favor, hay diversas maneras de hacerlo la alta
dirección escogerá la más pertinente para el caso en cuestión. Como mínimo,
deben formar parte del consenso el director ejecutivo, el gerente de operaciones,
el de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos. A veces se incluye al
grupo el jefe de información, lo mismo que los potenciales dueños del proceso.
Los procesos son transfuncionales e interorganizacionales en su mayoría;
y como la mayor parte de las empresas están organizadas por producto o por
funciones, no hay mucha probabilidad de que un empresa no rediseñada tenga
ya un “dueño del proceso”. Pero éste es factible en la compañía rediseñada. Po
tanto, los ejecutivos o el ejecutivo debe de pensar en la persona o personas
idóneas para el puesto y deben de ser incluido en el consenso. Esto puede
demorar hasta meses. Pero si la alta dirección decide hacerlo por interés
particulares esto puede ser hacerse en una o dos semanas.
A este nivel es necesario reunir a los participantes vitales para definir el
proyecto que se va a rediseñar. Previo a esto se han reunido o se reúnen en un
taller ejecutivo con una duración variable (de acuerdo a las necesidades del caso),
donde están los altos ejecutivos, dueños del proceso y el consultor. Su fin es educar
al grupo gerencial en la metodología y la terminología que van a usar; definir el
liderazgo y apoyo para el proyecto; determinar los puntos a trabajar; identificar a
otros interesados; fijar metas y prioridades para el proyecto. En esta reunión de
trabajo se organiza también el equipo de reingeniería y se desarrolla su mandato.
En la reunión es importante presentar la reseña histórica de mejoramientos que ha
habido en la organización para marcar una diferencia o deferencias con lo que se
persigue con la reingeniería, entre las que podrías encontrar automatización, calidad
y rectificación de tamaño. Si la alta gerencia entiende las diferencias y por qué los
anteriores enfoques no tienen posibilidades de hacer los avances esenciales que se
13
necesitan ahora, entonces no es probable que apoye ni el proyecto en sí, ni los
cambios que el producirá. Las metas financieras que en general son las causas
para la reingeniería, van acompañadas de metas no financieras que ayudan a
alcanzar las financieras. Entre las no financieras están calidad, rapidez, precisión de
la ejecución, aplanamiento de la organización, mayor disponibilidad de información,
servicio al cliente, entre otros.
En este punto se le debe proporcionar al equipo de reingeniería las
directrices a seguir como el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales del
cambio.
La administración del padre Cronos variara de una empresa a otra y
dependerá de las necesidades de la empresa en cuestión, habrá un referente como
punto de partida.
El costo es el segundo, las empresas como es lógica no consignan en su
presupuesto una partida para reingeniería; esto implica que estos recursos saldrán
de otras aéreas o tomar dinero prestado; o bien que el proyecto es auto financiado.
La rentabilidad debe volver cuando la mejora este en marcha, aunque a veces no
siempre se realiza en la práctica. La alta generación tiene que informar al equipo de
reingeniería cuánto dinero está dispuesto a gastar en el proyecto.
El riesgo es la siguiente directriz a seguir. ¿Cuál sería la consecuencia si no
funciona la reingeniería? ¿O si solo funciona una parte del proyecto? Los ejecutivos
desearían saber si el status anterior se puede restablecer en caso de un fracaso;
aunque no siempre esto es posible, ya que la reingeniería como hemos dicho es un
cambio radical.
14
La siguiente sería la cuestión social que esta intrínsecamente ligada al
riesgo. La cuestión social es: ¿Cuánta perturbación estamos dispuestos a
producir en la vida de las personas? Hay tres vertientes a tomar en cuenta:
empleados sobrantes, recapacitación de empleados, y socios en los negocios.
Uno de los objetivos y beneficios importantes de la reingeniería es la
mejora de la productividad, la cual por lo general implica que los procesos
rediseñados emplean menos operarios para manejarlos que los procesos
predecesores. ¿Cuál es el destino de los empleados removidos del proceso
rediseñado? ¿Serán reubicados? ¿Las personas que no encajen en ningún
puesto serán despedidas, o se apelará sólo a no llenar las bajas que ocurran
naturalmente?
Los empleados seleccionados para trabajar con el proceso rediseñado, su
situación laboral también sufre un cambio drástico. En general, en los procesos
rediseñados los cargos abarcan más terreno dentro de la empresa y requieren
una responsabilidad mayor y mas destrezas. La posición y la compensación
dentro de la empresa rediseñada dependen menos de las personas que uno
tiene a su cargo, que de lo que uno mismo hace. Hay más independencia y
menos supervisión. Los asensos provienen de la adquisición de destrezas y no
del rendimiento. ¿Cómo reaccionarán los empleados ante todo esto?
Los socios en los negocios, tales como vendedores, proveedores,
asociados en empresas conjuntas y clientes, también pueden ser afectados por
la reingeniería. ¿Qué clase de cambios, y en qué grado, se pueden permitir en
estas relaciones?
15
Uno de los pasos más significativo es la conformación de los equipos de
trabajo que debe ser una simbiosis de los diferentes departamentos que la
reingeniería (la mayoría de los procesos son transfuncionales e
interorganizacionales, es necesario un equipo que sea representativo de todas
las disciplinas envueltas). Sus miembros no sólo deben dar información acerca
de sus respectivas áreas y cómo les afecta el proceso sino que también deben
representar a esas áreas. Estas premisas nos conducen a dos aspectos
esenciales a tomar en cuenta al escoger a los miembros del equipo:
conocimientos y autoridad. Además de tener buenos conocimientos sobre su
propio departamento, el miembro de un equipo debe inspirar confianza en que
representará los intereses de ese departamento en una forma equilibrada y no
parcializada.
La reingeniería tiene que ser llevada a cabo por el personal de la misma
empresa, ya que con esto tiene mayor probabilidad de arraigarse en la
organización. Esto tiene su pro y su contra, porque a los que están adentro les
es más difícil visualizar que lo que hay está fragmentado o ilógico; pero lo
importante es que ellos son los tienen mayor credibilidad, ellos son “los
elegidos”, los predican la cultura organizacional de la empresa, sus valores y sus
creencias, y pueden transmitir los imperativos del rediseño a un idioma que la
compañía entienda.
Por otro lado las personas externas traen una bocanada de aire fresco,
que no está viciado por la tensión lógica que produce un rediseño. Y son
extrovertidos para cuestionar el todo “¿Por qué aquí hacemos las cosas así?” No
habiendo estado involucrado en la problemática, su visión de la posible solución
es más fácil. Además los facilitadores traen consigo la experiencia de trabajar en
este tipo de proyectos que se puede traducir en empleos de herramientas,
técnicas, métodos más puntuales, entre otros. Suele aparecer una dificultad a la
16
hora de seleccionar al personal de la empresa que estarán en el proyecto, por lo
general estas personas son las que menos tiempo poseen para involucrarse en
este ya que su trabajo habitual es muy demandante.
Capacitar al equipo
Aquí se define el fin que busca la alta gerencia; fomentar el trabajo en
equipo; manejar el método; seleccionar las herramientas manuales o
automatizadas que se usaran en la reingeniería; y por último, asumir la
responsabilidad del proyecto. Esta capacitación por lo general toma como tres
días (todo es variable, depende del proyecto) para instruir al equipo.
Hay una parte importante que acotar si el equipo decide usar
herramientas no automatizadas puede ser mas “fácil” el trabajo desde el punto
de vista que no habrá o no hay que aprender a manejarla, que implica más
tiempo en adiestramiento (si estas ya no están en funcionamiento ya en la
empresa)
Planificar el cambio
La planificación del cambio es la culminación de la fase de preparación,
aquí se orquesta el plan global para lo que queda de proyecto. Este debe ser lo
bastante explicito para la siguiente fase (Identificación), aunque debe de ser más
detallado para las demás fases, porque la fase de identificación se determina
que en qué orden y cuales procesos hay que rediseñar, y la conformación del
equipo puede variar.
Este punto determina explícitamente que habrá resistencia al cambio, los
cambios que se harán para adecuar el proceso a los intereses de la empresa
para posicionarse donde esta espera.
17
Comienza el cambio; se determinando las personas y entidades envueltas
y sus funciones. Se elige el canal de comunicación para difundir a los
interesados para que no llegue información distorsionada. Se determinan que
métodos de análisis se usara para evaluar el grado de penetración entre los
diferentes interesados y métodos de corrección si no hay una aceptación
adecuada. Tiene que haber una simbiosis entre el cambio social y tecnológico
para que la reingeniería funcione ya que en reingeniería no puede haber el uno
sin el otro, si esto sucede sería algo diferente a reingeniería.
Pero la aplicación de estos cambios (tecnológico y social) es más difícil de
aplicar es el social, ya que el tecnológico implica una variedad de opciones
viable para la empresa que pueden ser medible para verificar si funciona o no.
Pero el cambio social es difícil e impredecible ya que envuelve el cambio de la
cultura de la organización y lidiar con las distintas personalidades de los
empleados. Los individuos no les gusta abandonar su zona de confort y la
reingeniería significa cambio, es decir abandonar su zona de confort; el cambio
no lo efectuamos porque la empresa lo ordena lo hacemos, porque conviene a
nuestros intereses. Hay que intentar minimizar los cambios bruscos (pero esto
no es la premisa de la reingeniería), es decir, para que el personal no sienta que
se afectan sus intereses hay que idear y poner en práctica un programa de
gestión del cambio que armonice ambos intereses (empleados y organización).
La mejor herramienta para esto es la comunicación, una vez que el
rediseño ha comenzado todos se enteran, la reingeniería no es una arma
secreta en la organización, se deja sentir por su propia naturaleza. Pero la
comunicación tiene que estar basada en los intereses afectados y desarrollar un
plan de comunicación para que la información de cambio llegue sin distorsión o
ambigüedades ya que si no puede comenzar los fatales rumores que puede ser
que un cáncer que hace metástasis en toda la organización.
18
La comunicación es una parte neurálgica de cualquier proceso no importa
la magnitud de este ni su forma o fondo. El equipo debe contar a la hora de
hacer el plan de comunicación con retroalimentación para verificar: primero, que
lo que se están haciendo está calando; segundo, como mecanismo de
evaluación; y la tercera, ayuda a los empleados a sentirse parte del cambio.
1.1.5 Identificación
Esta fase es matizada por la orientación del proceso desarrollado y
comprendido desde la “perspectiva” que interesa al cliente. En esta definimos
que es un cliente, procesos, rendimiento y éxito; determinar las tareas que
agregan valor; un organigrama, recursos, volúmenes y frecuencia; y la elección
de los procesos que deben ser rediseñados. Las preguntas primordiales que
surgen de esta fase son:
¿Cuáles son nuestros procesos neurálgicos? ¿Dónde inciden los procesos
neurálgicos con los procesos de los clientes y proveedores? ¿Cuáles son los
procesos que agregan valor? ¿Cuáles procesos deben ser rediseñados en un
tiempo determinado?
Su estatus en la cadena de mando determinarán hasta qué punto
necesita el equipo ejecutar esta tarea. Por tradición, las empresas se organizan
alrededor de funciones o productos. En su mayoría los recursos, procedimientos,
sistemas, prácticas, entre otros, están estructurados en forma organizacional,
esto hace muy difícil que los empleados determinen y comprendan:
¿Qué procesos existen? ¿Cómo se interrelacionan? ¿Cuánto contribuye
cada proceso a los objetivos de la empresa y cuándo no? ¿Qué empleados
intervienen en cada proceso? ¿Qué recursos se necesitan para cada proceso?
19
También; ¿Dónde y cuándo comienza y finaliza cada proceso? ¿Qué
procesos son neurálgicos para los productos o servicios de la empresa y cuáles
son de apoyo o administrativo? ¿Cuales procesos son vitales para la estrategia
de una empresa?
Sin esta percepción, el equipo de reingeniería podrá tener dificultad para
identificar los procesos de una empresa y seleccionar los más importantes para
rediseñar.
1.1.6 Modelar clientes
Este punto nos sirve para desarrollar los procesos en base a nuestro
cliente externo, se determinan sus necesidades y deseos y se presentan las
distintas maneras de interactuar el cliente con la empresa.
Este enfoque del proceso (rediseñarlo) este enfoque en que este (el
proceso rediseñado) se hace para satisfacción del cliente y para brindarle un
mejor servicio. Pero qué necesita el cliente, qué necesita, y qué le es
imprescindible.
1.1.7 Definir y medir rendimiento
Aquí se determina como se va a medir el rendimiento que se orienta al
cliente y determina los actuales niveles de estos, tanto su media como las
variaciones. Además verifica las normas actuales de medición e determina los
problemas de rendimientos.
20
1.1.8 Definir entidades
Esta tarea define las entidades o “cosas” con que negocian las
organizaciones. Una entidad es una abstracción que se realiza en uno o más
casos específicos. Por ejemplo, la entidad “empleado” puede presentar los
casos “Pedro” y “Enriqueta”. Las entidades tienen atributos que las describen, v.
gr., número del seguro social, fecha de nacimiento, dirección. Algunos atributos
de entidad guardan relación con el estado en que se encuentran la entidad, por
ejemplo, empleado o jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados,
son de larga duración y se denominan “permanentes”. Otras, como pedidos p
cheques son “transacciones. (Manganelli, 1996)
Esta tarea determina además los estados en que puede encontrarse cada
entidad, y concatena cada cambio de estados con las interacciones, es decir,
define qué interacción provoca o desencadena cada cambio de estado.
1.1.9 Modela procesos
Esta fase determina cada proceso y presenta su serie de cambios de
estado. Define los objetivos del proceso y factores críticos del éxito. Determina
los insumos y los resultados del proceso.
La idea de esta fase es mostrar al equipo de reingeniería desde otro
ángulo el negocio, no en base a funciones, sino en base a los procesos. Los
proceso proceden del análisis de las series de cambios de estado; es decir, un
proceso son las diversas actividades que llevan a los insumos a convertirse en
productos cambiando el estado de una o más entidades de interés.
21
1.1.10 Identificar actividades
Aquí se determina las actividades neurálgicas necesarias para realizar
cada cambio de estado. Define el nivel en que cada actividad agrega valor; es
decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidades o los
deseos del cliente.
1.1.11 Extender modelo de proceso
Aquí se determina a los proveedores internos y externos y sus
interacciones con los procesos. En esta parte de la fase, el paradigma del
proceso comienza a develar que ciertos individuos y grupos dentro de la
organización son la vez proveedores y clientes.
1.1.12 Correlacionar organización
Esta tarea define lo que es la frontera/organización; es decir, es el
organigrama de la empresa y este delimita la función de cada parte de la
empresa.
1.1.13 Correlación de recursos
Aquí se define la cantidad de empleados y los gastos que se incurren en
cada actividad y cada proceso. Además se calculan los volúmenes y la
frecuencia de las transacciones. Esta información es utilizada para calcular los
gastos anuales aproximados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo
unitario por transacción.
1.1.14 Fijar prioridades de procesos
En esta tarea se considera cada proceso por su importancia sobres los
objetivos del negocio y la prioridades fijadas en la tarea de “Desarrollar
22
consenso ejecutivo”, y por los recursos consumidos. Estos procesos son
valorados al igual que su costo, su tiempo para realizarse, su dificultad y el
riesgo del rediseño en un enfoque multidimensional a fin de fijar prioridades para
el proceso de reingeniería.
1.1.15 Visión
La razón de ser de esta fase es desarrollar una visión del proceso,
determinante para crear un avance significativo en rendimiento. Se determinan
en esta fase de Visión los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones
corrientes. Además se crean mediadas comparativas del rendimiento actual de
los procesos, oportunidades de mejoramiento y objetivos, una determinación de
los cambios que son necesarios, una formulación de la “visión” del nuevo
proceso.
Los cuestionamientos primordiales que se deben aclarar en esta fase son:
¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los procesos que
constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? ¿En qué secuencia
se hacen? ¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno
de los procesos seleccionados? Por qué hacemos las cosas como las hacemos
en la actualidad? ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de los procesos a
rediseñar? ¿Cuál es la causa de la diferencia de nuestro rendimiento y el de las
mejoras compañía? ¿Qué enseñanza obtenemos de esas empresas?
Ya un desglose más detallado de las actividades de esta fase tenemos
que: Se busca comprender la estructura del proceso como los aspectos
estáticos del proceso, identificando todas las actividades y los pasos del
proceso; determinando todas las organizaciones, funciones y cargos
primordiales que interactúan con él; diseñando una matriz de actividades/pasos
23
contra organización/cargo; y señalando sistemas y tecnología y políticas
aplicables.
También, esta fase se caracteriza por la comprensión de los aspectos dinámicos
del proceso modelado determinando puntos de primer orden de decisión y
subprocesos, determinando fluctuaciones de flujo, diseñando un matriz de
insumos /productos y estímulos contra actividades/pasos; e identificando
fluctuaciones del flujo.
Además mide el peso que tiene cada actividad del proceso sobres las
medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor,
las que no agregan y las que son puramente de control interno.
1.1.16 Solución de diseño técnico
Este (solución de diseño técnico) busca delimitar las dimensiones técnicas
del nuevo proceso. Esta fase crea descripciones de la tecnología, normas,
procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso de reingeniería.
Crea con el “Diseño social” (que más adelante diremos en qué consiste),
diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos. Finalmente,
diseña planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos;
aprovisionamiento de maquinas, programación electrónica y servicios; mejora de
instalaciones, pruebas, conversión e implementación.
Las interrogantes que contesta esta fase son:
¿Cuáles recursos tecnológicos y técnicos necesitaríamos en el proceso de
reingeniería? ¿Cuál es la manera más eficaz de adquirirlos? ¿Cómo van a
interactuar los elementos técnicos y sociales?
24
1.1.17 Solución diseño social
El propósito de esta fase es delimitar las dimensiones sociales del
proceso. La fase de diseño social produce descripciones de la organización,
dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en
el proceso rediseñado. Financieramente, crea planes preliminares de
contratación, educación, capacitación, reorganización y reubicación del personal.
Interrogantes claves a contestar:
¿Cuáles recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar? ¿De
cuáles actividades estarán como responsables los miembros del equipo de
reingeniería? ¿Cuáles recursos humanos necesitaremos en el proceso
rediseñado? ¿Cuáles metas y medidas hay que establecer? ¿Cómo será
nuestra organización?
1.1.18 Transformación
Esta fase se caracteriza por la realización de la visión del proceso
implementando el diseño producido en la fase 4. La fase de Transición crea un
versión piloto u una versión de plena producción para el proceso rediseñado y
mecanismos de cambio continuo. Dependiendo de los aspectos específicos del
diseño de proceso y el número y la naturaleza de sus subdivisiones, algunas
tareas de la fase son repetibles. En otros casos, los mecanismos de cambios se
usaran para pasar de una subdivisión a otra.
Interrogantes a contestar:
¿Cuándo tenemos que comenzar a controlar? ¿Cómo conocer si vamos por el
camino trazado? ¿Cuáles mecanismos debemos desarrollar para resolver
imprevistos? ¿Cómo continuamos fomentando el impulso para el cambio
continuo? ¿Qué técnica debemos utilizar para reajustar la organización.
25
1.1.19 Recursos para aplicar reingeniería
La reingeniería de procesos (RP) es un ejercicio de administración del
detalle: el tipo de actividad que se beneficia con el uso de herramientas
automatizadas. Pero hay que tener cuidado en la elección de herramientas de
reingeniería. (Manganelli, 1996)
Hay que tomar muy en cuenta la o las herramientas a utilizar ya que una
mala selección de estas podría acarear más problemas que soluciones, es decir,
si hace una elección errónea de la herramienta a utilizar tendríamos que poner
más énfasis en la herramienta pero se que en el rediseño del proceso en sí. Lo
ideal sería hacer una selección basada en el ROI que se espera de esta
herramienta.
Seleccionar herramientas de reingeniería es diferente de la decisión de
adquirir el software normal. En un proyecto que no es de reingeniería, la
herramienta adquirida se utiliza constantemente a través de los años y esto hace
que esa inversión sea justificada tanto a nivel del adiestramiento del personal,
instalación de la herramienta y contratar consultores para que todo salga bien
desde la primera vez.
1.1.20 Definición de proceso
¿Qué es un proceso? Los procesos es una serie de actividades que,
tomadas en su totalidad, producen un resultado valioso para el cliente.
Generalmente este cambio va acompañado por un cambio igualmente en la
manera y en el carácter de aquellos segmentos de la organización que toman
parte de su ejecución.
26
1.1.21 Administración de procesos
¿Cuál es la importancia de la administración de procesos en una
organización?
La administración de procesos comprende la planeación y el manejo de
las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los
procesos de negocios claves, así como identificar las oportunidades de mejorar
la calidad y el desempeño operativo y, con el tiempo, la satisfacción al cliente
(Evans, 2005)
Ventajas que ofrece la administración de procesos:
La mejora de la calidad de los procesos se enfoca hacia el proceso en
todo su contexto. Las necesidades del cliente son el motor que impulsan la
mejora de la calidad de los procesos. La acción correctiva se enfoca hacia la
eliminación de la causa original del problema, en lugar de tratar los síntomas.
La simplificación de los procesos reduce las oportunidades de cometer
errores y reproceso.
Las principales empresas identifican los procesos importantes que afectan
la satisfacción del cliente en toda la cadena de valor. Por lo regular, esto
procesos se dividen en dos categorías: procesos para la creación de valor y
procesos de apoyo.
Los procesos para la creación de valor (que en ocasiones se conocen
como procesos centrales) son los más importantes para “manejar el negocio” y
mantener y lograr ventaja competitiva continua. Dan lugar a la creación de
productos y servicios, son críticos para la satisfacción del cliente y tienen
impacto significativo en los objetivos estratégicos de una organización. (Evans,
2005)
27
Los procesos de soporte o apoyo son los más importantes para los
procesos que crean valor en una organización, los empleados y las operaciones
cotidianas; ofrecen una infraestructura para los procesos que crean valor, pero,
en general, no agregan valor directamente al producto o servicio.(Evans, 2005)
En general, los procesos que crean valor se basan en las necesidades de
los clientes externos, es decir el cliente que le lleva su dinero a la empresa;
mientras que los de apoyo se basan en las necesidades de los clientes internos
(empleados)
El diseño de procesos que producen y ofrecen bienes y servicios tiene
impacto significativo en el costo (y, por tanto, en la rentabilidad), flexibilidad (la
capacidad de producir el tipo y la cantidad apropiada de productos conforme
cambian la demanda y las preferencias del cliente) y la calidad de la producción.
Los diseñadores de los procesos de servicio deben concentrarse en hacer
las cosas bien desde la primera vez, minimizando las complejidades de los
procesos y haciendo que el proceso sea inmune a los errores humanos
accidentales, sobre todo durante la interacción con los clientes.
Los servicios tienen tres componentes básicos: instalaciones físicas,
procesos y procedimientos; comportamiento de los empleados, y opinión
profesional de los empleados.
El control de procesos es importante por dos razones; en primer lugar, los
métodos de control de procesos constituyen la base para el manejo diario eficaz
de los mismos; en segundo, las mejoras a largo plazo no se lograran a menos
que el proceso esté bajo control.
28
Mejora de procesos
La mejora de los procesos es una estrategia de negocios importantes en
los mercados competitivos porque:
La lealtad de los clientes se basa en el valor entregado. El valor
entregado se crea mediante los procesos de negocios.
¿Cómo podemos reestructurar los procesos? Un proceso no se puede
cambiar, a menos que se cambien también todos los elementos que lo
sustentan. Por lo cual, un primera fase sería identificar y cuantificar con claridad
todos los recursos de la organización que están dedicados a cada proceso
específico para poder rediseñarlos. Después de hecho esta primera fase, la
optimización de mide en desde el punto de vista del negocio: incremento de
rentabilidad; participación de mercado; ingresos; y rendimiento sobre la
inversión, el capital social o los activos. El por otro lado, el rediseño se puede
cuantificar por reducción del costo, bien sea costo total o unitario.
Un elemento neurálgico de la reingeniería es la correlación deliberada y
explicita de estos resultados del negocio, que son de suma importancia para los
altos ejecutivos que apoyan el programa, con los resultados del proceso que el
equipo de reingeniería trata de optimizar. Si no se hace esta comparación
explicita, medible, entre estos resultados del negocio y del proceso, los
programas de reingeniería están condenados al fracaso. Los resultados del
proceso per se- medidos en rapidez, precisión y reducción del tiempo de ciclo-
no son fines en sí mismo; son solamente transportes que conducen a lograr la
meta de rendimiento mejorado, medidos por los parámetros financieros
normales que se usan para medir a las corporaciones.
29
Utilizando la reingeniería se espera obtener metas de mejora decisiva en
el rendimiento, estos niveles de rendimiento que nunca habíamos podido
alcanzar y que nunca habríamos creído que se pudiera lograr, si no hubiésemos
identificado nuestros procesos estratégicos de valor agregado y aplicándoles un
rediseño rápido y radical.
1.1.22 Cadena de suministro
Por Cadena de Suministro (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja
serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se
establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus
respectivos proveedores y clientes.
1.1.23 Definición de compras e importancia
Podríamos definir compras dentro de la vida industrial y comercial de un
conglomerado empresarial de la siguiente manera: comerciar es el acto de obtener
el producto o servicio de la calidad adecuado, al precio justo, en el tiempo preciso y
en el lugar correcto.
Sin embargo, la función de compras en la actualidad como tal, ha
evolucionado enormemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros
conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que
comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y
almacenes. Por consiguiente, al ofrecer una definición personalizada de compras en
términos de la administración de empresas, se puede decir que comprar supone el
proceso de localización y selección de proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos terminados), después de haber
negociado sobre el precio y condiciones de pago, así como el acompañamiento de
dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en
términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien,
derecho o mercancía.
30
Por la premisa expuesto antes, tal vez la definición anteriormente
presentada en administración de empresas puede corresponder más al concepto
de abastecimiento, aprovisionamiento proveeduría, materiales, y las distintas
actividades que emanan de la misma definición, puede a través de la división del
trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados
bajo un nombre más genérico y/o completo.
Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas están
interrelacionadas entre ellas (las funciones) y con las de otros departamentos,
pero entre más especializada es la función, más sub funciones aparecen y se
vuelve difícil poder definirlas a cada una de ellas. Por lo tanto, definiciones
válidas del ayer, ya no lo son hoy.
Entre la gran variedad de razones por las que las compras han adquirido
tan especial importancia en el macro de la actividad industrial, comercial y de
servicios siendo tenemos: la participación del departamento de compras en la
obtención de utilidades, la fijación del precio de compra, la fijación del precio de
venta, la operación eficiente de la inversión, y, los costos y sustitución de
materiales.
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CAPÍTULO II
32
CAPÍTULO II. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es descriptiva, ya que describiremos el antes y después de la
implementación de mejora del proceso de compras en Ferretería Americana.
Es bibliográfica porque se fundamenta en documentos de donde extrajimos la
mayoría de la información.
La investigación también es transversal porque es un corte en el tiempo 2005-
2006
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CAPÍTULO III
34
CAPÍTULO III. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
3.1 Historia de Ferretería Americana
Ferretería Americana nace a finales de los años 60 en un pequeño local
en la Avenida Mella de la ciudad de Santo Domingo, dirigido por españoles
inmigrante, los cuales con esfuerzo y disciplina marcaron su futuro en el
mercado.
En los años '70 incursionó en nuevas líneas de productos no tradicionales
del sector construcción: deportes, artículos de caza y pesca, regalos, juguetes y
artículos de cocina entre otros, cuando se hizo un anexo en la avenida San
Martín, y posteriormente utilizó un área para almacén de hierro.
A partir de los años 80 la variedad de productos que se vendían se amplió
de forma tal que ya pueden encontrarse una surtida gama de artículos para el
público en adición a los destinados al área de oficina y construcción, tales como:
artículos para oficina, papelería, electrodomésticos, artículos y accesorios para
piscina, alimentos para mascotas, regalos, artículos de decoración y terminación
de interiores, y útiles de jardinería.
En el 1995, al cumplir sus 50 años de servicio a la comunidad
dominicana, Ferretería Americana inició una nueva etapa de expansión. La
dinámica de crecimiento en la demanda de artículos para el principal, exigió la
edificación de un nuevo local donde se complementara la más moderna y
completa ferretería con la más amplia variedad de artículos en una sola tienda,
dividida en dos áreas: Americana Departamentos y Ferretería Americana.
35
Este nuevo edificio, ubicado en la Avenida John F. Kennedy ofrece todas
las facilidades para una compra placentera. Debido al crecimiento acelerado,
ampliamos ferretería y otorgamos identidad propia a Americana Departamentos.
En el 2001 abre su sucursal en Mega Centro en la Zona Oriental,
iniciando sus operaciones en un lugar de mucho potencial.
En el 2003 incursiona en la Región Este del país, abriendo una sucursal
en Bávaro, en donde hoy en día cuenta con una gran carpeta de clientes del
sector hotelero en su mayoría.
En 2004 amplia las instalaciones de Ferretería San Martín, aprovechando
la celebración de los 60 años de la empresa. En marzo del 2008 abrió sus
puertas una nueva sucursal en La Marina de Casa de Campo, La Romana.
3.2 Misión, visión y valores
- Misión
Proveer Soluciones con calidad para satisfacer tus necesidades.
- Visión
Una empresa líder en el Caribe por la variedad y calidad de sus
productos, servicio y ambiente, así como por la eficiencia de su equipo humano.
- Valores
• Trabajo en equipo: es el eje central en que se basa el esfuerzo de la
empleomanía de Ferretería Americana, el individuo se desarrolla como ente
social en el medio laboral.
36
• Motivación: se basa en la incentivo, con el objetivo de lograr un mejor
desempeño del mismo.
• Reconocimiento: Americana reconoce la labor y esfuerzo de cada empleado
y lo induce al mejoramiento continuo.
• Servicio: Le agregamos valor a cada uno de nuestros productos con
profesionales de servicio al cliente, orientando al cliente o consumidor en su
objetivo de compra.
3.3 Estructura organizacional
La estructuración y el diseño de un negocio son temas muy importantes a
considerar para conocer el estado de una empresa y poder identificar cualquier
falla en el desarrollo de estrategias.
La estructura se define como la suma total de las formas en las que una
organización divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior
coordinación. El diseño, por otro lado es un concepto más amplio e incluye a la
estructura; pero incluye otros elementos como la agrupación y tamaño de las
unidades, los sistemas de planificación y control, la formalización de conductas y
los procesos de toma de decisiones.
En Ferretería Americana C. x A. existe una estructura de pirámide, esto
desde un punto de vista objetivo, impide que se pueda trabajar que forma más
ágil debido a la burocracia es esta estructura.
37
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Consejo Directivo
Presidente
Ejecutivo Gerencia de Legal
Gerencia Informat.
Gerencia Auditoria
Gerencia Seguridad
Asesor Operativo
VP. Operaciones
Direcc.Suministros
Gerencia Compras
Gerencia Transp.
Gerencia Almacen
Gerencia Manten.
Gerencia Proyect.
Gerencia Talleres
VP. Finanzas
Gerencia Contab.
Gerencia Creditos
y Cobros
Gerencia Caja Gral.
VP. RRHH
Gerencia RHH
VP. Mercadeo
Gerencia Public. Gerencia Planes Especiales Gerencia negocio
Gerencia Senior Negocios
Ferreteria
Gerencia LDN decoracion
Gerencia LDN diversion
Gerencia LDN Industrial
Gerencia Plomeria y Baño
Gerencia LDN Tecnologia
Gerencia Muebles
Gerencia Aliment. Y Beb.
Gerencia Electricos
Gerencia Marca
Gerencia Hogar
VP. Ventas
Director Zona
Este
Gerencia Bavaro
Gerencia ventas al
detalle
Gerencia ventas al
por mayor
Gerencia ventas a
proyectos
Gerencia ventas
terminaciones
Gerencia ventas
directas
38
3.4 Divisiones por departamentos
La empresa está dividida en dos partes: Ferretería Americana Y
Americana Departamentos, con el objetivo de mantener estos diferentes
escenarios acordes o en relación con los productos que se ofrece en cada uno.
En Ferretería se encuentran:
Auto Adornos, Cerrajería, Eléctricos, Herramientas, Jardinería, Mallas,
Metales, Maquinarias, Plomería, Pinturas.
Desde sus inicios, el área de Ferretería se mantiene como el de más
utilidad y peso en la empresa, desde aquí se han ido creando las otras aéreas
de la empresa.
En Americana Departamentos se encuentran:
EONE (tecnología), Baños, Cerámicas, Deportes y Caza, Electrodomésticos,
Hogar, Hostelería, Lámparas, Lencería, Muebles, Pets Center, Piscinas,
Regalos, Bebes, Juguetes.
Dentro de estos, los departamentos como Baños, Electrodomésticos,
Piscinas y Adeone, son los de mayor rentabilidad, los otros sirven de
complemento y respaldo a la variedad de productos que ofrece americana para
todo tipo de público.
Por otro lado podemos mencionar otros departamentos que trabajan
como complemento o empuje de venta para algunos departamentos.
Planes especiales, Baby Shower, Lista de Bodas, Plan de Preferencia,
Tarjeta de regalo, Servicio al Cliente, Puntos Preferencia,
39
3.5 Servicios
Servicios pre y post venta, permitiendo así una mayor comunicación y
atención con el cliente, lo que asegura en la mayoría de los casos una
negociación a largo plazo.
Servicio de Instalaciones: este tipo de servicios ha sido de rotundo éxito
para la empresa. Muchos clientes compran en americana buscando facilidad y
menos complicaciones, es aquí donde entra la instalación como estrategia de
ventas.
Dentro de los productos en donde se ofrecen instalaciones se encuentran:
Mallas ciclónicas, artículos para baños, cerámicas, decoraciones, pinturas,
lámparas, bebes, muebles, hogar, lencería y cerrajería.
Otros servicios: Con el objetivo de ofrecer más comodidad al cliente
desde todas las perspectivas, americana ha ido agregando en sus instalaciones
una serie de servicios que crean un mayor flujo de clientes:
Servicios de telecomunicaciones: el cliente encontrara estafetas de
Orange, Claro y Viva.
Servicios de Bancos: en el establecimiento se encuentran sucursales de
los bancos BHD, Banco Popular y Proamérica. Este tipo de servicio al cliente
permite que este tenga la facilidad de obtener dinero rápido para la compra o
cualquier transacción, o más bien, un cliente que tenga que visitar un banco,
pero que también tenga que acceder a la compra de algunos artículos, todo lo
obtiene en un solo lugar.
Scala Tour: Ofrece la venta de tickets para cruceros, hoteles y viajes.
40
Café América: Es una cafetería que ofrece un amplio menú con una
calidad excelente en sus platos.
3.6 Situación actual
Ferretería Americana vio en su momento (2005) que su manejo de las
compras no era el más “adecuado”, y por adecuado podemos entender que: sus
compras no estaban centralizadas o manejas por un departamento para estos
fines específicos, tenían un departamento de “compras”; pero sus funciones era
más bien la de encargarse de la “parte fácil” del proceso existen en la empresa
para viabilizar las obtención de los productos que se comercializaba, esto era la
de tramitar los requerimientos de productos de los encargados (doble función,
comprar y centrarse en el cliente) de los diferentes departamentos, luego cotizar
estos requerimientos de productos y seleccionar el que tuviera el precio más
bajo (no se tomaban en cuenta los diferentes factores que inciden la decisión de
compras a un determinado suplidor).
Luego se envía la orden de compra vía fax y cuando la mercancía llegaba
se le “notificaba” a los diferentes encargados que tal sucursal tenía una
mercancía determinada.
Esta descripción es a groso modo el problema que enfrentaba Ferretería
Americana, pero en desglose era:
Los encargados hacían la doble función de comprar y determinar en qué
proporción se compraba los productos que comercializaba la empresa, estos no
tenían un criterio mercadológico para hacer este “estimado” de las cantidades
que necesitaba la empresa en determinada sucursal (el requerimiento de los
encargados era solo para la sucursal donde era los encargados; no se
aprovechaba descuento por volumen de compra).
41
Además no había una segmentación de los productos por su importancia
a la hora de su rentabilidad para la empresa, la consecuencia de esto era que el
stock de los productos con mayor volumen de salida siempre se rompía y los
productos con menor salida permanecían en los almacenes y anaqueles de la
empresa por mucho tiempo (costo alto de almacenamiento por poca rotación).
Las compras locales y las compras internacionales no estaban manejadas
en una misma área, la local la manejaba el departamento de “compras” y las
compras internacionales era manejada por la vicepresidencia de mercadeo; ya
hemos descrito como era el proceso para las compras locales ahora
describiremos en de las compras internacionales; los gerentes de negocios (un
gerente de negocio es el que tiene a su cargo uno o varios departamentos para
decidir que se comercializa en ellos, esta definición es para los fines de lugar,
sus funciones son más amplias), se encargaban de verificar lo que se compraba
y en qué proporción, procesaban las ordenes de compras, verifican los precios,
antes de procesar las ordenes los gerentes de negocio solicitaban al suplidor
una pro-forma (cotización) con los precios de los ítems que les interesaban y las
cantidades que eran requeridas por estos y luego de todo esto cuando la orden
era aprobada y procesa.
La asistente del VP de mercadeo creaba la orden (denominada FA) y la
enviaba al suplidor correspondiente (la persona que solicitaba la pro-forma no
era la misma que envía la orden de compra, es decir, no había una persona
encargada del proceso de: de analizar lo que se necesita y en qué proporción,
negociar las condiciones que envuelve una negoción de compras de productos,
darle el debido seguimiento a las mercancías compradas, como cuando se
despacha, cuando llega a puerto, etc.).
42
Observamos que no había una persona responsable o encargada en
ninguno de los dos procesos (compra local y compra internacional) de compras;
esto traía como consecuencia que la mercancía llegaba con mucho retraso en
las internacionales, diferencia de descripción (la persona que creaba los
productos en el sistema no era la mismo que negociaba con los suplidores) entre
los productos comprados tanto a nivel local como internacional (mayor
proporción).
Cuando había una diferencia en precio de un producto determinado,
primero llegaba el producto a la empresa y luego se generaba un cambio de
precio por este incremento (esto pertenece a otro proceso, pero para los fines es
de interés, ya que compras es el receptor del cambio de costo o precio que sufre
el producto).
Sumado a todos estos tenemos también que la adquisición de bienes y
servicio para uso interno de la empresa no pasaba por las manos de “compras”,
esto provocaba que no se tuviese un buen “control” de las necesidades reales
de adquirir un bien o servicio para uso interno de la empresa.
El departamento que hacia las funciones de compras no contaba con una
herramienta que les ayudara a poder verificar la necesidad de un producto
determinado todo se hacía de manera ‘manual”, dificultando la toma de
decisiones con relación en qué momento era más conveniente reponer un
producto o línea de producto o cuando no.
Antes esta situación los altos ejecutivos de Ferretería Americana deciden
contratar a Cronos consulting una empresa de consultoría para que evaluara
cual sería la forma o manera más idónea de mejorar el proceso de adquisición
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de bienes y servicios tanto de manera comercial como para el uso interno de la
empresa.
3.7 Preparándonos para hacer reingeniería
Uno de los primeros pasos que dio la empresa para hacer estos cambios
de diversa índoles fue; dar un “giro” de 360’ en cuento a arraigar una cultura
diferente en la empresa, se hizo una misión, visión y valores que es el norte a
seguir, con la participación de todos los empleados, estos como es sabido
integra mas al empleado con la empresa.
3.8 Hacer reingeniería
La necesidad de hacer reingeniería surge a raíz de que la empresa quiere
mantenerse siendo el líder en el mercado en el segmento el que participa,
además de la competencia más agresiva existente y el nuevo rumbo que está
tomando el mercado y los clientes cada vez más exigentes.
La alta dirección decide contratar a una empresa de consultoría (la misma
que fue la facilitadora para crear la “nueva cultura” de empresa) para que
verifique como se puede mejorar la cadena de suministro de la empresa; la
empresa de consultoría Cronos Consulting hace un levantamiento del proceso
pero se de compras existente y encuentra los problemas existentes descrito en
los primeros párrafos de este capítulo.
La consultora tenia pleno poder para hacer la reingeniería y escoger el
personal que ellos entendiera era el más idóneo para desempeñar los puestos
que iban hacer creados.
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Seleccionadas las partes que iban hacer rediseñados del proceso de
compras, se procede a la búsqueda del personal (los compradores) que iban
hacer los enlaces entre los gerentes de negocios y los analistas de productos
(que su objetivo es el de contribuir al logro de la comercialización de los
productos asignados para que cumpla con sus objetivos propuestos).
Estos tendrán a cargo el o los procesos del departamento de compras, el
propósito de los nuevos compradores serian: analizar, hacer planificación,
procesar los productos con rotación alta (denominados recurrentes), y también
los productos con baja rotación (no recurrentes) tanto en el orden de las
compras locales como internacionales, manteniendo un stock idónea de ambos
productos a costos óptimos en un tiempo adecuado.
Las funciones serian: hacer análisis pormenorizados de las estimaciones
que harían los gerentes en un año, analizar la planificación de los productos
recurrentes a su cargo a través de la planilla (herramienta que contiene todos los
productos recurrentes a cargo del comprar, hecha en Excel) tomando en cuenta
la salida del producto, su disponibilidad en meses, su stock y el punto de re-
orden del mismo. Hacer negociaciones con los suplidores referentes a términos
de pagos, lugar de entrega de la mercancía, garantías, entre otros.
Otras de las funciones es solicitar la transferencia intersucursales de los
productos que considere necesario mover entre ellas (sucursales), existen otras
funciones, pero cada empresa creará las funciones que entienda pertinente para
su negocio.
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Estas funciones hechas acciones buscaban que la empresa tuviera los
niveles adecuado de stock (sin tener que caer en sobre inventario ni
desabastecimiento) estos mejoría el cash flow de la empresa, también ahorro en
costo, el adecuado abastecimiento de cada sucursal, entre otros.
En este proceso de rediseño el personal que estaba en compras fue
reubicada de acuerdo a sus capacidades en otras posiciones y departamentos.
A los proveedores se les dieron nuevas directrices en cuento como se
iban a negociar con ellos y las normas que tendrían que cumplir para esto. Esto
como es lógico trajo un resistencia a las nuevas disposiciones de la empresa y
no solo los proveedores se resistieron y inclusive también internamente la
empresa tubo resistencia de parte de los departamento que la reingeniería
afectaría entre los que tenemos: almacenes, encargados de departamentos (que
vieron como su poder de decisión en cuento a las compras era eliminado, y
percibían que se les estaba haciendo a un lado; la empresa hizo talleres para
explicarles porque se le estaba excluyendo de este proceso).
En cuando a los comprados se les impartieron talleres, seminarios, cursos
entre otras que iban desde aprender a negociar hasta la importancia de la
relación con los proveedores, es decir a los compradores se les instruyo para
que realizaran su trabajo de una manera óptima para la empresa.
3.9 Vamos a comenzar a das respuesta a nuestros objetivos
Presentar los factores que inciden en la implementación de mejora del
proceso de compras en Ferretería Americana: La necesidad de hacer reingeniería
surge a raíz de que la empresa quiere mantenerse siendo el líder en el segmento de
mercado que participa, además de la competencia más agresiva existente y el
nuevo rumbo que está tomando el mercado y los clientes cada vez más exigentes.
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Determinar si hubo o no reducción de la nomina del departamento de
compras a raíz de la implementación de mejora del proceso de compras: la
nomina del departamento de compras se redujo en el año 2006 con relación al
2005 en un 259% (en el 2005 se tomo en cuenta un % del salario de los
encargados, que este % era determinado por el tiempo que el encargado invertía
en el proceso de compras).
Determinar la nueva política de compras después de la reingeniería en
Ferretería Americana:
• Las Gerencias de Negocios y los usuarios de los diferentes
departamentos internos de Ferretería Americana tienen que presentar sus
requisiciones de bienes, materiales o servicios, mediante el formato de
requisición de compra en el sistema, creado para ese fin.
• Las requisiciones de compra que se hacen tienen que tener la aprobación
del vicepresidente de su área. Solo los gerentes podrán aprobar requisiciones
que no excedan un monto determinado para el periodo en que se esta.
• Las requisiciones de compra tienen que poseer todas las especificaciones
de los productos, materiales y/o servicios requeridos, tales como: # de Parte o
referencia, marca, descripción completa, unidad de medida, tipo de empaque,
suplidor (especificar fabricante preferiblemente).
• Finanzas aprueba las requisiciones después de comprobar que las
partidas consignadas en ellas están presupuestadas en el centro de costo que le
corresponde.
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• Finanzas verifica la disponibilidad presupuestario del área a la cual esta
consignada la requisición e informar al departamentos de compras luego de
haber aprobado.
• La Gerencia de Informática debe aprobar la adquisición de equipos de
tecnología de información que sea para el uso de la Ferretería Americana.
• Igual sucede con la adquisición de muebles y equipos de oficina para el
uso de Ferretería Americana, la requisición de compra deberá estar aprobada
por la Vicepresidencia de Operaciones.
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CONCLUSIONES
Después de desglosar quien, cuando, como, donde se implemento la mejora de
proceso en Ferretería Americana en el periodo 2005-2006 llegamos a la
conclusión que ha sido efectiva la reingeniería en la empresa del caso de
estudio, ya que ahora se aprovechan los descuentos por compras por volumen,
ahora tienen una persona responsable del proceso de compras (el cambio más
importante de todos), además la nómina tuvo una reducción muy significativa
con relación a la que tenían en 2005 (hay un % del salario de los encargados
que se tomó en cuenta para hacer la escala, que está basado en el tiempo que
ellos utilizaban para las compras).
Tienen ahora una política de compras definidas que es el parámetro por el que
se rigen todas las compras y es el procedimiento a seguir.
Y todas estas mejoras significativas en el proceso de compras le han permitido a
Ferretería Americana mantener su posición en el segmento del mercado en el
que participa.
La segmentación de los productos por su rotación, es decir con rotación alta
(recurrentes) y rotación baja (no recurrentes) le ha permitido también enfocar el
presupuesto de compras a estos artículos con mayor rotación, permitiendo la
obtención de mejores utilidades a través de estos productos.
Los compradores tienen la potestad para hacer negociaciones con los suplidores
y tomar decisiones en cuenta qué se compra, en qué cantidad y en cual sucursal
se debe colocar la mercancía (poder de decisión), estos después de las
capacitaciones que les dadas.
Los suplidores tienen un nuevo parámetros a la hora de hace negociaciones con
la empresa, entre los que tenemos mantener un stock adecuado de mercancía,
garantías de calidad, entrega a tiempo (todos estos requerimientos existían pero
ahora se hacen cumplir).
Otro de los procedimientos que se implementaron, es a la ahora que un articulo
cambia su costo un 25%, se le notifica al gerente de este cambio para que haga
el ajuste de precio de lugar, para tener el precio adecuado cuando entre el
articulo a la empresa.
Como hemos visto la implementación de mejora de proceso en Ferretería
Americana fue efectiva en su totalidad. Pero esta reingeniería fue hace cuatro
años lo ideal sería revisar el proceso para ver que mejora en este caso se lo
puede hacer.
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BIBLIOGRAFIA
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