APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y LEAN

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS, EN LA PRODUCCIÓN DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DESECHABLES

T E S I SQUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

P R E S E N T A :

I. F. LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO

DIRECTORES DE TESIS:

M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA

M. EN C. EDGAR DAVID RODRÍGUEZ GARCÍA México, D. F. 2007

I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

E S C U E L A S U P E R I O R D E C O M E R C I O Y A D M I N I S T R A C I Ó N - T E P E P A N

Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing para la Reducción de Costos en la Producción de Jeringas Hipodérmicas Desechables iii

C A R T A D E C E S I Ó N D E D E R E C H O S En la Ciudad de México el día 19 del mes de Junio del 2007, la que suscribe C.

LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO alumna del Programa de MAESTRÍA

EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, con número de registro A050355,

adscrito en la ESCA UNIDAD TEPEPAN, manifiesta que es autor intelectual del

presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la M. en C. SILVIA GALICIA

VILLANUEVA y el M. en C. EDGAR DAVID RODRÍGUEZ GARCÍA y cede los

derechos del trabajo Titulado “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS

SIGMA Y LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN

LA PRODUCCIÓN DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DESECHABLES”, al

Instituto Politécnico Nacional para su difusión con los fines académicos y de

investigación que a la institución convengan.

Los usuarios de la Información no deben reproducir el contenido textual,

gráficas o datos de trabajo sin el permiso expreso del Autor y/o Directores del

Trabajo. Este puede ser obtenido a la siguiente dirección de correo electrónico

[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento y citar la fuente del mismo.

_________________________________________

LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO Alumna de la Maestría en Ciencias con especialidad en Administración de

Negocios de la ESCA – Unidad Tepepan



Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing para la Reducción de Costos en la Producción de Jeringas Hipodérmicas Desechables

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A G R A D E C I M I E N T O S

A MI SEÑOR JESÚS CRISTO Con profunda gratitud quiero dedicar humildemente este trabajo con todo corazón a mi Señor Jesús por haberme permitido finalizar exitosamente este trabajo de tesis y mi Maestría. Gracias Padre Mío por haberme dado fortaleza para seguir adelante y por siempre haberme apoyado y acompañado en los momentos más difíciles y desconcertantes de mí existencia.

A MI MAMI

A ese maravilloso Ángel que siempre ha estado en mi camino, mi adorado Mamito, por ser la mejor Madre que una hija y un Ser Humano pueda tener. Por todo el apoyo, los desvelos y por ser el mejor ejemplo de amor, paciencia, trabajo y perseverancia. Gracias Mamito por confiar en mí y por siempre estar ahí conmigo apoyando mis locas ideas, pero sobre todo, por haber hecho de este Ser Humano una persona de bien. Todo lo que he realizado en la vida es para ti y por ti, por que tú eres mi motor en la vida… Te amo con todo mi Corazón.

AL AMOR DE MI VIDA Y de mi Corazón, Mario Cano Gorra por ser el hombre más maravilloso que he conocido en esta vida, por el apoyo tan grande, el amor, la paciencia, la ternura y las ganas de hacer las cosas a pesar del cansancio o el tedio. Por ayudarme a reparar mis alas rotas, por curar una a una las heridas de mi alma y por vivir por mí antes que por ti. Gracias amor, este logro es tuyo también.



A MIS HERMANOS

A mi hermosa Güera, Aline Rueda por el apoyo y por el gran ejemplo

de fortaleza y amor. Sonríe preciosa eres un gran ser humano, de buen corazón y alma honesta, te quiere tu hermana. A mi maravilloso hermanito Francisco Javier Rueda por siempre haberme inyectado optimismo y esperanza en la vida. Por estar siempre ahí con una sonrisa, dispuesto a apoyar mis locas ideas y sobre todo por escucharme, comprenderme y brindarme todo el apoyo moral para ayudarme a ser una mejor persona en la vida. Gracias hermanito, estoy y siempre estaré orgullosa de ti. Al eterno luchador Christian Rueda por el ejemplo de fortaleza y grandeza que representa para la familia Rueda. Por siempre preocuparse por la familia y en especial por mí. Por haber estado ahí ayudándome a formar mi carácter, por ser esa figura de valor, honestidad y fuerza que en muchas ocasiones me ayudó a levantarme y seguir adelante… Gracias Chris!!

A MI MEJORES AMIGOS Rene y Gustavo, por estar conmigo en los buenos y malos momentos, por comprenderme, escucharme, apoyarme y ayudarme a aceptar los triunfos con sobriedad y los fracasos con la madurez suficiente para poder continuar. Gracias por respetar mis decisiones, por la eterna paciencia, por alimentar mi alma con su nobleza de corazón y por su luz, bajo la cual pude encontrar innumerable cantidad de veces el camino hacia el sendero del bien.

CON ADMIRACIÓN Y RESPECTO A LOS MEJORES DIRECTORES DE TESIS QUE PUEDE HABER ELEGIDO

M. en C. Silvia Galicia Villanueva y M. en C. Edgar David Rodríguez García por siempre creer en mi, por la confianza que siempre me brindaron, por el apoyo y el valioso tiempo dedicado a la revisión y perfeccionamiento de este trabajo de tesis, por la orientación, asesoramiento e innumerables enseñanzas y por la enorme paciencia para guiarme. Gracias por haber sido más que mentores y guías en mi formación y por ser uno de los grandes modelos de inteligencia, honestidad, perseverancia y tenacidad a seguir en la Vida.


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AL HONORABLE JURADO Por el apoyo en la revisión de este trabajo de Tesis para su perfeccionamiento: a la Dra. Maria Dolores Martínez Guzmán, a la M. en C. Estela Casas y al M. en C. Héctor Manuel Leal Pérez

A todas aquellas personas por las que guardo un profundo cariño y respeto pues gracias a que la vida me dio la oportunidad de conocerlos soy la persona que actualmente conocen: Alfredo Delgadillo, Barbara Rios, Daniel Estrada, Víctor Pascual, Verónica Ortiz, José Juan Pacheco y Eric Salinas.

A los Compañeros de la Maestría, con lo que compartí mis sueños y mis esperanzas: Mercedes Mendoza, Gilberto López, Marco A. Cortes, Julio Macias, Viedma Sánchez, Hugo Gutiérrez, Laura Rueda, Juan Manuel Quiñónez, Bere Gómez, José Juan Cruz, Paola Calleja, Carlos Rendón, Tatiana Ortega, Juan Ramón Ramírez, Maru Martínez, Alberto Vázquez, Daniel Ruiz y Magaly Nolasco.

A la Empresa Becton Dickinson, por haberme permitido desarrollar este trabajo de Tesis dentro de sus instalaciones. A mi equipo de trabajo Seis Sigma y en especial al Líder de Seis Sigma, Julio Barranco Galaviz por todo el apoyo otorgado para completar y revisar este trabajo.

Finalmente quiero agradecer al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL por haber sido mi casa durante todos estos años, por haber acogido mis sueños y ser parte de mis realidades.

A la Unidad de Posgrado de la ESCA - Tepepan, en especial al M. en C. Héctor Manuel Leal por todo el apoyo que recibí de su parte desde el primer día que pise la ESCA y a la M. en C. Lilia Camacho. Y con profunda gratitud a todos y cada uno de los Profesores de la Maestría, ya que sin sus enseñanzas, confianza y consejo no hubiera logrado concluir con éxito esta hermosa etapa de mi vida. Gracias por compartir con todos nosotros todo el conocimiento su y experiencias en materia personal y profesional.

Y a todas aquellas personas que por falta de memoria omito en este apartado, pero que siempre están presentes en mi Corazón… Una vez más

“Gracias Totales”


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Í N D I C E D E C O N T E N I D O

Página

Agradecimientos ........................................................................................................................ iv Glosario de términos y relación de términos y abreviaturas ................................................ ix Relación de figuras y tablas....................................................................................................... x Resumen .................................................................................................................................... xii Abstract ..................................................................................................................................... xiii Introducción............................................................................................................................... xv CAPÍTULO I. FUNDAMENTO METODOLÓGICO ....................................................................... 1 1.1. Planteamiento del problema ............................................................................................ 2 1.2. Justificación ...................................................................................................................... 3 1.3. Objetivo general ................................................................................................................ 4 1.4. Objetivos específicos ....................................................................................................... 4 1.5. Hipótesis ............................................................................................................................ 4 CAPÍTULO II. FUNDAMENTO TEÓRICO.................................................................................... 5 2.1. Costos de pobre calidad (COPQ) .................................................................................... 6

2.1.1. Antecedentes........................................................................................................ 6 2.1.2. Costos por pobre calidad (COPQ) - la fabrica oculta ...................................... 7

2.2. Metodologías para la mejora continua ......................................................................... 11

2.2.1. Metodología seis sigma..................................................................................... 11

2.2.1.1. Antecedentes ...................................................................................... 11 2.2.1.2. Seis sigma ........................................................................................... 12 2.2.1.3. Orígenes de la metodología seis sigma ........................................... 14 2.2.1.4. Los 6 principios de la metodología seis sigma ............................... 19 2.2.1.5. Objetivos de la metodología seis sigma .......................................... 20 2.2.1.6. Casos exitosos en la implementación de la metodología seis

sigma.................................................................................................... 20 2.2.1.7. Beneficios de la metodología seis sigma ........................................ 21 2.2.1.8. La implementación de la metodología seis sigma.......................... 21

2.2.2. Metodología lean manufacturing...................................................................... 25

2.2.2.1. Antecedentes ...................................................................................... 25 2.2.2.2. Lean manufacturing o manufactura esbelta .................................... 25 2.2.2.3. Beneficios de la aplicación de lean manufacturing ........................ 26 2.2.2.4. Herramientas comúnmente utilizadas en lean manufacturing ...... 26

CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 30 3.1. Antecedentes de la empresa (Becton Dickinson) ....................................................... 31


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3.1.1. Datos generales de la empresa ........................................................................ 31 3.1.2. Breve reseña de Becton Dickinson ................................................................. 33 3.1.3. Posicionamiento de la empresa a nivel mundial y a nivel de dispositivos

médicos............................................................................................................... 34 3.1.4. Desarrollo históricos de Becton Dickinson a nivel mundial ......................... 35 3.1.5. Antecedentes históricos de Becton Dickinson en méxico ........................... 41 3.1.6. El propósito de BD ............................................................................................ 42 3.1.7. La visión de BD .................................................................................................. 42

3.1.7.1. La visión de manufactura – sistemas de inyección ........................ 42 3.1.7.2. La misión de manufactura - sistemas de inyección........................ 42

3.1.8. Los valores de BD.............................................................................................. 43 3.1.8.1. Actúan en armonía.............................................................................. 43 3.1.8.2. Hacen lo que es correcto ................................................................... 43 3.1.8.3. Siempre buscan mejorar.................................................................... 43 3.1.8.4. Aceptan la responsabilidad personal ............................................... 44

3.1.9. Política de calidad de BD .................................................................................. 44 3.1.10. Objetivos de BD.................................................................................................. 44

3.2. Descripción de sus actividades (áreas de negocio) ................................................... 45

3.2.1. Sistemas de biociencias ................................................................................... 45 3.2.2. Sistemas de diagnósticos ................................................................................ 46 3.2.3. Sistemas médicos ............................................................................................. 47

3.2.3.1. Sistemas de inyección (IS) ................................................................ 48 3.2.3.2. Manufactura de productos en bd - méxico sistemas de inyección49 3.2.3.3. Proceso de empaque de jeringas hipodérmicas desechables de 1

ml .......................................................................................................... 51 CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA............................................................................... 55 4.1. Introducción .................................................................................................................... 56 4.2. Contexto de la investigación - alcance......................................................................... 56 4.3. Metodología de aplicación ............................................................................................. 56 4.4. Resultados y análisis...................................................................................................... 58 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 89 RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS ............................................................ 91 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................... 92


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Glosario de Términos y Relación de Términos y

Abreviaturas

AMEF Análisis del Modo Potencial de Falla y Efecto ANOVA Analysis of Variance (Análisis de Varianza) BB Black Belt (Cinturón Negro) BD Becton Dickinson Ch Champion (patrocinadores de la Metodología Seis Sigma) COPQ Cost of Poor Quality (Costos por Pobre Calidad) Cp / Cpk Índice que indica la Capacidad de un Proceso determinado CTQ Critical to Quality (Característica Critica para la Calidad del Producto) DOE Design of Experiments (Diseño de Experimentos) DMAMC Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar ESC Executive Steering Committee (Comite Ejecutivo de Liderazgo) FMEA Failure Modes and Effects Análisis (Análisis de Modo Potencial de Falla y Efecto) GB Green Belt (Cinturón Verde) IS Injections Systems (Sistemas de Inyección) ITS Infusion Therapy System (Sistemas de Terapia de Infusión) KPIV’s Key Process Input Variables (Variables Criticas de Entrada al Proceso) KPOV’s Key Process Ouput Variables (Variables Criticas de Salida del Proceso) MAP Marking, Assembly & Packaging (Marcado, Ensamble y Empaque) MDD Millones de Dólares MBB Master Black Belt (Maestro Cinturón Negro) mL Mililitros MSA Measure System Analysis (Análisis del Sistema de Medición) Ppm Partes por Millón PS Pharmaceutical System (Sistemas Farmacéuticos) RPN Risk Priority Number (Número de Prioridad de Riesgo) R&R Repeatability and Reproducibility (Repetitibilidad y Reproducibilidad) SAP Sistema de Administración de la Producción (Sistema de gestión de la empresa)

SIPOC Mapa de Proceso que ayuda a identificar Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Pasos del Proceso (Process Steps), Salidas (Outputs), y Clientes (Customers)

SMED Single Minute Exchange of Die (Cambios Rápidos de Herramientas) SPC Statistical Process Control (Control Estadístico de Proceso) SQC Statistic Quality Control (Control Estadístico de Calidad) TPM Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total) TQM Total Quality Management (Administración de la Calidad Total) VOC Voice of the Customer (Voz del Cliente) VSM Value Stream Map (Mapa de Corriente de Valor)


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RELACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS

Relación de Figuras

Figura 1. Niveles de Eficiencia en la Línea 6 ............................................................................................................................................................. 2 Figura 2. La Fábrica Oculta ....................................................................................................................................................................................... 7 Figura 3. Distribución del proceso centrada (corto plazo) y recorrida 1.5 sigmas (largo plazo). La capacidad en sigmas se mide por la

distancia entre la media del proceso y el límite de especificación (LIE o LSE) más cercano ..................................................................... 13 Figura 4. Ubicación de Becton Dickinson México ...................................................................................................................................................... 31 Figura 5. Instalaciones de Becton Dickinson México ................................................................................................................................................. 31 Figura 6. Plano de Becton Dickinson México............................................................................................................................................................. 32 Figura 7. Organigrama de Becton Dickinson – Sistemas de Inyección...................................................................................................................... 48 Figura 8. Jeringas Plastipak y Epilor.......................................................................................................................................................................... 49 Figura 9. Medidas y Calibres de las Agujas............................................................................................................................................................... 49 Figura 10. Líneas de Manufactura .............................................................................................................................................................................. 50 Figura 11. Componentes de las Jeringas de 1 mL ...................................................................................................................................................... 51 Figura 12. Diagrama de Flujo de Alto Nivel del Proceso de Empaque de Jeringa 1 mL en la Línea 3 de Marcado, Ensamble y Empaque

(MAP).......................................................................................................................................................................................................... 52 Figura 13. Maquina Multivac C – 3 para el Empaque de Jeringa Hipodérmica de 1 mL Desechable.......................................................................... 53 Figura 14. Descripción de las Secciones de la Maquina Multivac C – 3 para el Empaque de Jeringa Hipodérmica de 1 mL Desechable ................. 54 Figura 15. Mapa de Corriente de Valor del Proceso de Manufactura de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL.................................................................. 59 Figura 16. Costos Totales en la Manufactura de las Jeringas de 1 mL ...................................................................................................................... 60 Figura 17. Árbol de Características Críticas de Calidad del Producto ......................................................................................................................... 63 Figura 18. Diagrama de Flujo de 2do Nivel.................................................................................................................................................................. 65 Figura 19. Diagramas Causa y Efecto – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL.............................................................................................. 67 Figura 20. Matriz Causa y Efecto – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL ..................................................................................................... 69 Figura 21. Pareto de Efecto – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL.............................................................................................................. 71 Figura 22. Análisis del Modo Potencial de Falla y Efecto para la etala de Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL .......................................... 73 Figura 23. Grafico de Barras - Medición del Desperdicio Mensual de Papel y Película en la Multivac C–3 ................................................................ 76 Figura 24. Pareto de Defectos de las Principales Causas de Desperdicio de Papel y Película................................................................................... 77 Figura 25. Screening DOE........................................................................................................................................................................................... 79 Figura 26. Pareto Chart ............................................................................................................................................................................................... 81 Figura 27. Grafica de Efectos Principales.................................................................................................................................................................... 81 Figura 28. Formato de Registro de Actividades y Mejora de la Campaña de Etiquetado............................................................................................ 83 Figura 29. Resultados de las Corridas del DOE de Optimización................................................................................................................................ 85 Figura 30. Gráfica de Superficie de Respuesta del DOE de Optimización .................................................................................................................. 85 Figura 31. Plan de Control – Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL................................................................................................................ 87

Relación de Tablas

Tabla 1. Niveles de Desempeño en Sigmas ......................................................................................................................................................... 13 Tabla 2. Personajes destacados que han contribuido en la construcción de la Metodología de Seis Sigma....................................................... 14 Tabla 3. Empresas que han logrado implementar la Metodología de Seis Sigma exitosamente ......................................................................... 20 Tabla 4. Líderes de la Metodología Seis Sigma.................................................................................................................................................... 22 Tabla 5. Descripción de las Etapas y las Herramientas comúnmente utilizadas en la Metodología Seis Sigma .................................................. 24 Tabla 6. Posicionamiento de BD en el Mundo ...................................................................................................................................................... 34 Tabla 7. Desarrollo Histórico de BD ...................................................................................................................................................................... 35 Tabla 8. Desarrollo de la metodología y forma de recolección de datos en cada una de etapas.......................................................................... 57 Tabla 9. Gantt de actividades................................................................................................................................................................................ 57 Tabla 10. Análisis de los Costos de Producción ..................................................................................................................................................... 60 Tabla 11. Equipo Seis Sigma .................................................................................................................................................................................. 61 Tabla 12. Escala de resultados de RPN.................................................................................................................................................................. 72 Tabla 13. Estudio MSA por atributos para 3 operadores......................................................................................................................................... 75


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R E S U M E N



R E S U M E N

El presente trabajo de tesis fue realizado en las instalaciones de Becton Dickinson de

México (Kilómetro 37.5 de la Carretera México – Querétaro, en Cuautitlán Izcalli

Estado de México). En este marco de referencia la presente investigación de tipo

explicativa - correlacional consistió en la aplicación de las metodologías seis sigma y

lean manufacturing para el mejoramiento del proceso de manufactura de jeringas

hipodérmicas desechables de 1 mL.

Durante un análisis realizado a las 9 líneas de manufactura, Becton Dickinson

encuentra que la línea 3 es estratégica para el negocio pues posee altos niveles de

ventas con pronósticos a corto plazo para duplicarlos. Adicionalmente se detecta que

esta línea es sumamente ineficiente y tiene altos niveles de desperdicio, razón por la

cual BD decide invertir recursos para el mejoramiento del proceso de manufactura de

jeringas de 1 mL que es altamente rentable.

Se nombra a un líder del proyecto y se realiza un mapeo del proceso el cual revela

que la etapa de empaque es la más inestable y es la que genera la mayor cantidad de

desperdicio. Adicionalmente se observa que los materiales de empaque tienen altos

costos debido a que son importados.

Se conforma un equipo de trabajo (equipo seis sigma) el cual tenía la labor de reducir

la variabilidad y el desperdicio del proceso y como consecuencia aumentar los niveles

de producción. Para lograr esto se aplicaron las 5 fases del ciclo seis sigma (DMAMC -

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) con la finalidad de reducir la variabilidad

en el proceso, encontrar los parámetros de operación de la nueva combinación de

materiales (papel y película), alcanzar los niveles estándar de producción y disminuir el

desperdicio. Al finalizar la aplicación de las 5 fases se encontró que la causa por la

que no se alcanzan los niveles estándar de producción es debido a la aplicación no

efectiva del mantenimiento y que la capacitación tanto de la gente de producción como

del mecánico de la línea es vital para evitar el desperdicio. Adicionalmente a esto, se

logró encontrar una ventana óptima de operación bajo la cual es posible la utilización

de los nuevos materiales de empaque (papel y la película) asegurando la consistencia

de calidad en el producto final. Con todo esto se lograrán ahorros de 10 MDD anuales.


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A B S T R A C T

This research was developed in the Mexico Becton Dickinson facilities (located in 37.5

kilometer of Mexico – Queretaro Highway, Cuautitlán Izcalli State of Mexico). With this

idea in mind, this explicative and correlational investigation consisted in to apply both

Six Sigma and Lean Manufacturing methodologies to improve hypodermic disposable

1ml syringes manufacturing process.

During the analysis in the 9 manufacturing lines, Becton Dickinson determined that line

3 is strategic for business since it presents high levels in sales and it was predicted to

duplicate them in a short term. Additionally, it was detected that this line is inefficient

and has high levels of scrap, and because of this BD decided to invest resources to

improve the 1ml syringes manufacturing process, which is very profitable.

A leader for this project was named to begin the work. In first instance, a map process

was performed and it revealed that packaging phase is the most instable and generate

the largest amount of waste. Moreover, it was observed that packaging materials have

high costs because they are imported.

A work team (Six Sigma Team) was conformed to reduce variability and waste in the

manufacturing process and as a consequence to increase the production levels. To

achieve this, each of the DMAIC phases (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve,

Control) were applied to reduce variability in process, to find the operational

parameters in the new materials combination (paper and film), to achieve the

production standard levels and reduce waste. When 5 six sigma phases were applied,

the results indicated that the main cause to not achieve the production standard levels

is due to an ineffective maintenance and people training are very important to avoid

wasting. Besides, an optimum operational window was founded, and with this is

possible to use new packaging materials (paper and film), assuring the best quality in

the final product. Therefore, 10 MDD annual savings will be obtained.


xiii

I N T R O D U C C I Ó N



I N T R O D U C C I Ó N El presente trabajo de tesis consistió de una revisión bibliográfica de la información concerniente a las metodologías de seis sigma y lean manufacturing. Es importante puntualizar que actualmente existe una gran cantidad de autores e información concerniente a estas metodologías, por lo que se han realizados cuadros en los que se resumen los conceptos más relevantes de la variedad de fuentes existentes. Este trabajo fue desarrollado y aplicado en la empresa Becton Dickinson de México ubicada en Cuautitlán Izcalli Estado de México, la cual se dedica a la manufactura de dispositivos médicos a nivel mundial y de la cual se realiza una breve reseña en el capitulo 3 con la finalidad de que el autor conozca más afondo las actividades que realiza dicha compañía. Con respecto a esto es importante decir que actualmente pocas industrias tienen el tamaño y el crecimiento sostenido que tiene la industria de la salud. Debido a esta situación, ha sido necesario que dichas empresas se adapten lo más rápido posible a los cambios, a las nuevas situaciones y a las técnicas actuales que le son presentadas para obtener un mayor rendimiento y liquidez. En un mundo globalizado en el que cada vez es necesario ser más competitivo para poder cumplir con las exigencias del cliente, es necesario mantener un sistema de mejora continua, que soporte la calidad del producto que se comercializa, de tal manera que cada una de las partes (proveedor – cliente) obtengan los mejores beneficios. Así entonces, para competir en el mercado actual, las compañías tienen que aprender a ser más eficientes y concentrarse en eliminar el desperdicio en todos sus procesos1. La competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente están determinadas por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en el menor tiempo2. Hoy por hoy, existen diversas metodologías de mejora continua que se encuentran enfocadas en observar la satisfacción del cliente (entre las más importantes se encuentra lean manufacturing o manufactura esbelta y seis sigma). Si estas metodologías se aplican de manera correcta pueden ayudar a muchas empresas a obtener productos y/o servicios de la más alta calidad a muy bajos costos. Los directivos de Becton Dickinson observan la necesidad de mejorar el proceso de producción de jeringas de 1 mL debido a que consideran que esa línea de manufactura es estratégica para el negocio pues tiene altos niveles de venta y proyecciones de aumento de un 50% en un corto plazo, pero es ineficiente. Becton Dickinson México es una empresa que se encuentra comprometida con la calidad y la mejora continua. Dicha empresa enfoca sus esfuerzos en cumplir e incluso exceder las expectativas de sus clientes. Razones por las cuales asigna capital humano y recursos materiales para la mejora de sus procesos y han implementado las metodologías de lean manufacturing y seis sigma con gran éxito dentro de sus áreas de manufactura.

1 Wheat Barbara, Mills Check, Carnell Mike, “Seis Sigma: Una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una empresa esbelta”, Grupo Editorial Norma, 20ª Edición, Colombia 2003, Capitulo 2, Pág 34. 2 Gutiérrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Román, “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”, Editorial Mc Graw Hill, México 2004, Capitulo I – Conceptos Básicos de la Calidad, Pág. 4.


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Debido a lo anterior es que BD decide asignar a un elemento entrenado en seis sigma para liderear el proyecto de reducción de costos. Primeramente el líder del proyecto reunió toda la información de la línea y construyó un mapa de corriente de valor con la finalidad de determinar que parte del proceso era en la que se estaba generando la mayor cantidad de desperdicio. Este mapa reveló que la etapa en la que se generaba mayor cantidad de desperdició era la etapa de empaque. En base a esa información se integró el equipo de trabajo (mejor conocido como seis sigma) dentro del cual participan diferentes expertos (operadores, mecánicos, supervisores, etc). Su labor fue aplicar las herramientas del ciclo DMAMC con la finalidad de reducir costos de producción en la etapa de empaque de la línea en la que se manufacturan las jeringas hipodérmicas de 1 mL. Este trabajo de tesis es la prueba de la efectividad operacional que se logra cuando una empresa dedica estos recursos para el mejoramiento de sus procesos en pro de asegurar la calidad del producto y la satisfacción del cliente, ya que no solo se logran ahorros significativos sino también un impacto social al asegurar que las Jeringas Hipodérmicas que se manufacturan en BD no causarán daños a la salud por perdida de esterilidad en sus productos. Así mismo es importante mencionar que algunos de los datos y resultados del proyecto son considerados información confidencial de Becton Dickinson por lo que se presentan de forma que no se quebrante dicha confidencialidad sin alterar los resultados.

Esta investigación se realizó durante un periodo de un año y seis meses desde que se desarrolló el marco de referencia hasta que se implementó el ciclo DMAMC de la metodología seis sigma y se midieron los beneficios económicos obtenidos.

Finalmente cabe señalar que el material de esta investigación se estructuró en 4 capítulos. En el primero, el fundamento metodológico, se define el problemática, la justificación, el objetivo general y la hipótesis. En el capítulo 2, se revisan desde el punto de vista teórico, algunas ideas relacionadas a los costos por pobre calidad y además se describen los conceptos generales tales como antecedentes, objetivos y beneficios de las metodologías seis sigma y lean manufacturing. El capítulo 3, se integró con la finalidad de presentar aspectos generales de la empresa Becton Dickinson de México, sus antecedentes, su misión, su misión, valores, así como la descripción de sus actividades. El capítulo 4, comprende la propuesta de mejora para la empresa objeto de estudio, donde se detalla el uso y aplicación de la metodología seis sigma, los contenidos relacionados con esta modalidad, entre los que se incluyen, la naturaleza y alcances, así como las herramientas necesarias para su aplicación. Además se muestran los resultados obtenidos durante la investigación y sus respectivos análisis. Finalmente se presentan las conclusiones de la investigación, las recomendaciones para trabajos futuros, así como la bibliografía consultada que sirvió para la elaboración del marco teórico y la propuesta de mejora.

C A P Í T U L O I

F U N D A M E N T O M E T O D O L Ó G I C O



1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Durante un análisis realizado a las 9 líneas de manufactura de jeringas hipodérmicas,

BD concluye que la línea 3 es estratégica para el negocio debido a que en ella se

manufactura el 100% de las jeringas hipodérmicas de 1 mL que se comercializa en

México para las campañas de vacunación. Actualmente la producción mensual de

jeringas hipodérmicas de 1 mL es de aproximadamente 1 billón (de acuerdo a los

datos que arroja SAP3) pero es importante puntualizar que en los últimos años el

gobierno de México ha enfocado sus esfuerzos en prevenir las enfermedades

vacunando a niños y adultos mayores por lo que se proyecta que la demanda de

jeringas 1 mL para el próximo año fiscal será de 1 billón y medio.

De acuerdo a la información que arroja SAP la línea 3 jamás alcanza los niveles

estándar de eficiencia de producción (ver figura 1) por lo que mensualmente se

producen aproximadamente 585 millones de jeringas hipodérmicas de 1 mL. Esta

situación provoca que la empresa tenga que pagar tiempo extra para lograr cumplir

con la demanda de 13 billones anual y evitar pagar cuantiosas multas por el retraso en

la entrega.

FIGURA 1. NIVELES DE EFICIENCIA EN LA LÍNEA 3

Fuente: Sistemas de administración para la producción (SAP) [Junio 2005]

48%

82%

100%

34% MARGEN DE INEFICIENCIA

Nivel de Eficiencia Máxima

Eficiencia Estándar

Eficiencia Actual

3 Sistemas de Administración para la Producción (SAP) [Junio 2005]

Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing, en la Manufactura de Jeringas Hipodérmicas Desechables para la Reducción de Costos

2




3

Adicionalmente los datos con respecto al desperdicio que arroja la información de SAP son del 9% (sabiéndose de antemano que debido a la merma normal del proceso no es posible reducir este desperdicio a menos del 5%). Todo lo anterior (la ineficiencia y el desperdicio) contribuyen a que BD tenga que realizar gastos extras para la manufactura de Jeringa Hipodérmicas de 1 mL y que como consecuencia se aumente el costo unitario, con lo que pierde competitividad frente a las demás empresas que también se dedican a manufacturar el mismo producto4 .

1.2. JUSTIFICACIÓN La investigación de este trabajo de tesis servirá para determinar que esta causando la variación en el proceso de manufactura y que como consecuencia esta generando el desperdicio de la línea 3. Así mismo servirá para determinar que mejoras pueden ser realizadas para reducir el costo en la manufactura de jeringas hipodérmicas. El resultados de este trabajo de tesis no solo beneficiará a la empresa Becton Dickinson, sino también se pretende tener un gran impacto social al reducir las variaciones en el proceso que pudieran afectar la calidad del producto y como consecuencia la salud de los usuarios (sobre todo a la población que es vacunada con este tipo de jeringas – niños y adultos mayores). Adicionalmente si los resultados de esta tesis son exitosos, existe una gran probabilidad de que puedan ser extrapolados a las demás líneas de manufactura, lo cual les podrá ayudar en gran medida a resolver los problemas de variabilidad en los procesos de manufactura de las diferentes medidas de jeringas hipodérmicas (3, 5, 10 y 20 mL) Así mismo este estudio podrá dar a conocer la factibilidad del uso de diferentes materiales para el empaque de jeringas hipodérmicas (dichos materiales podrán ser comprados en nuestro país, lo que conlleva a un mejoramiento de nuestra economía) y del comportamiento de las variables del proceso que afectan directamente a la calidad del producto.

4 Nota: Por ejemplo Dentilab y Terumo




4

Suplementariamente la información y datos generados durante este trabajo de tesis, podrán ayudar a otros equipos seis sigma a desarrollar la metodología de una manera más rápida y sencilla, pues ya contarán con todos los datos provenientes de esta investigación y con los formatos necesarios para el uso de las herramientas.

La aplicación de la metodología seis sigma y lean manufacturing conllevará grandes beneficios dentro de los que podemos mencionar por ejemplo el mapeo del proceso de manufactura que proporciona un conocimiento profundo de este, información necesaria para el mejoramiento del proceso (metodología lean) y la obtención de procesos estables y libres de desperdicio.

Finalmente con base a lo anterior la cuestión importante sería ¿Es posible reducir costos en la producción de jeringas hipodérmicas desechables de 1 mL a través de la aplicación de metodologías seis sigma y lean manufacturing?

1.3. OBJETIVO GENERAL

El objetivo de esta tesis es aplicar las técnicas y herramientas de las metodologías

seis sigma y lean manufacturing para reducir costos de producción de jeringas

hipodérmicas desechables de 1 mL. Disminuir el desperdicio un 4%, alcanzar los

niveles estándar de eficiencia de producción (82%) y reducir costos en un margen de 8

a 10 MDD anuales derivado de los rubros anteriores.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Revisar y analizar el proceso de producción de manufactura de jeringas hipodérmicas.

Analizar los costos de producción jeringas hipodérmicas desechables. Verificar posibles puntos de mejora en el proceso de empaque de jeringas

hipodérmicas desechables. Aplicar la metodología seis sigma (ciclo DMAMC) y lean manufacturing para

la mejora del proceso de empaque de jeringas hipodérmicas a través de pruebas en campo.

1.5. HIPÓTESIS

La aplicación de las metodologías seis sigma y lean manufacturing ayudarán a la

empresa Becton Dickinson a reducir costos en un margen de 8 a 10 MDD anuales a

través del aumento en sus niveles de eficiencia y reducción del desperdicio.

C A P Í T U L O I I

F U N D A M E N T O T E Ó R I C O




6

2.1. COSTOS DE POBRE CALIDAD (COPQ) 2.1.1. ANTECEDENTES

De acuerdo a la American National Standards Institute (ANSI) Calidad la podemos definir

como el cumplimiento total de los requisitos previamente establecidos con el cliente5.

Aunque suele decirse que es un concepto moderno, desde que el hombre ha tenido

conciencia, se aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho. Con esto se quiere

decir que siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.

Una de las consecuencias de la globalización de los mercados, es la exigencia de los

clientes, quienes más conocedores y más complejos, ahora saben elegir con decisión

qué es lo que quieren y cómo lo quieren. Es por esta razón que en los últimos años se ha

dado un giro enorme en los diferentes sectores empresariales, en donde ha sido preciso

recorrer un largo camino en el que la calidad, la innovación y la mejora continua siempre

han estado presentes. Precisamente, la calidad, entendida como el oído atento que

escucha las necesidades del cliente de propia voz (VOC – Voice of the Customer), para

después entregarle lo que pide de acuerdo con sus expectativas y consiguiendo su

máxima satisfacción 6 , ha jugado un papel predominante en la competitividad de las

empresas.

Desde el sentido inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado

a todas las actividades de una Empresa, y por lo tanto a su gestión, se ha recorrido un

largo camino. La evolución del concepto de calidad en el siglo pasado ha sido muy activa.

Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas

teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como Calidad

Total. Este apartado fundamentalmente se refiere a la “calidad”, en donde se darán

diferentes conceptos de este tópico y se mencionarán las aportaciones de los Teóricos

principales que han sentado las bases para la Calidad y la Mejora Continua (Shewhard,

Deming, Juran, Ishikawa, Crosby)7.

5 Evans, James, et. al.,”Administración y control de la calidad”, Editorial Thomson, 6ª edición, México, 2005, Pág. 16. 6 Gutiérrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Román, “Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma”, Editorial Mc Graw Hill, México 2004, Pág. 506. 7 Cantú Delgado, Humberto, “Desarrollo de una cultura de calidad”, Mcgraw Hill, 2ª edición, México, 2001, Pág. 17–25.



Aplicación de la Metodología Seis Sigma (6σ) y Lean Manufacturing, en la Manufactura de Jeringas Hipodérmicas Desechables para la Reducción de Costos 7

2.1.2. COSTOS POR POBRE CALIDAD (COPQ) - LA FABRICA OCULTA

Los costos de calidad son altos, eso es innegable, pues es necesario invertir tiempo y dinero en establecer sistemas de indicadores de calidad, en controles de calidad, en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario, etc. Pero es indiscutible que es más cara la no – calidad o los costos por pobre calidad. Los costos por pobre calidad (Cost of poor quality) son todos aquellos costos que se generan a raíz de que el producto y/o servicio, no esta cumpliendo con los requisitos del cliente. Los costos por pobre calidad son para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestión financiera en sí ya que representan en la mayoría de las ocasiones perdidas mayores que ganancias. La

siguiente figura ilustra el concepto de fábrica oculta8:

FIGURA 2. LA FÁBRICA OCULTA

Fuente: Curso Teórico de Seis Sigma, Becton Dickinson – México [Junio de 2006]

8 http://www.ppg.cl [Noviembre de 2005]

Costosde FletesExtraordinarios

Gastosde por Servicios

Rotación de Personal

Retrazosen Planeación

CostosImprevistos

Exceso de Inventario

Costosexcesivosdel sistema

Manejo de Reclamaciones

Capacidad no utilizada

Tiempo empleado con el cliente insatisfecho

Excesivo TiempoExtra

Desperdicio

Costosde Pruebas

Retrabajos

DevolucionesCostosde InspecciónRechazos

Recalls

Costosde FletesExtraordinarios

Gastosde por Servicios

Rotación de Personal

Retrazosen Planeación

CostosImprevistos

Exceso de Inventario

Costosexcesivosdel sistema

Manejo de Reclamaciones

Capacidad no utilizada

Tiempo empleado con el cliente insatisfecho

Excesivo TiempoExtra

Desperdicio

Costosde Pruebas

Retrabajos

DevolucionesCostosde InspecciónRechazos

Recalls

http://www.ppg.cl/




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Generalmente las empresas que posee una “fabrica oculta” dentro de si mismas, están más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir; por lo que estas empresas el encontrarse sobrecargadas de costos inútiles y recursos ocupados pierden competitividad frente a empresas que mantienen un sistema de calidad efectivo. A continuación se detallará la razón por la cual se dice que los costos por pobre calidad son más altos que los costos por tener un sistema de calidad reconocido y con una estructura firme. Se puede decir que los costos por pobre calidad (o COPQ) más comunes de una empresa son: 1. Costos por Fallas Internas: Se pueden definir como aquellos en los que incurre la

empresa como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere a los costos que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, esto debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo. En otras palabras, son los costos generados por todas aquellas fallas detectadas antes de la liberación o el embarque de productos o antes de realizar el servicio a los clientes. Algunos ejemplos son:

Retrabajos. Altos niveles de inventario de seguridad. Excesivo inventario no utilizado. Prolongados tiempos de ciclo (cycle time). Desperdicio de materias primas. Desperdicio de producto. Accidentes. Rediseños. Entregas a destiempo (backorder). Honorarios por tiempo extra. Oportunidades de negocio perdidas (pérdida de ventas por no contestar con rapidez a la

demanda o pérdida de ventas por previsiones incorrectas). Capacidad inutilizada. Rotación de personal (employee turnover). Costos por fletes extraordinarios (reenvió de productos y documentos). Averías de equipos y costos de reparación. Corrección de errores contables. Reinspección a causa de los rechazos. Productos caducados. Pérdida de tiempo por mala organización. Espacios no utilizados.9

9 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 8 – 9.




9

2. Costos por fallas externas: Son todas aquellas fallas (o defectos) detectadas una vez que el cliente ha recibido el producto o el servicio. La empresa soporta estos costos porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores. Estas resultan en insatisfacción del cliente y son consideradas las más costosos. Algunos ejemplos son:

Reclamaciones. Altos niveles de inventario. Cuentas perdidas (pérdida de clientes por el mal servicio). Resguardo y devoluciones (productos rechazados y devueltos). Reparación de materiales devueltos. Costos por recalls (retirar el o los productos del mercado). Trabajo de seguimiento a reclamaciones. Trabajo de seguimiento a problemas. Costos por cancelaciones. Costos por fletes extraordinarios. Cuentas vulnerables. Servicio al cliente por motivo de quejas. Gastos de garantía. Reparaciones posventa. Capacitación del personal de reparaciones. Informes y análisis de fallas. Pérdida de imagen. Procesos legales por reclamaciones10.

3. Costos de Evaluación: Son los costos asociados con la medición, evaluación o

auditoria de productos o servicios para asegurar la conformidad con los estándares de calidad requeridos para satisfacer al cliente. La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la empresa no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces. Algunos ejemplos son:

Honorarios por inspección (recibo, proceso y final). Pruebas y ensayos (internas y externas). Auditorias de calidad del producto / servicio y de los sistemas de calidad. Control de proceso. Costo inicial y de mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo. Estudios sobre la satisfacción del cliente. Medida del tiempo de espera del cliente. Medida de indicadores de calidad, en general. Medida de los procesos llevados a cabo en la organización11.

10 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 12 – 14 11 Idem, Pág. 15 – 16.




10

4. Costos de prevención: costos de todas las actividades específicamente diseñadas

para prevenir la pobre calidad en los productos o servicios. Estos los costos

mantienen bajos los costos por fallas internas, externas y de evaluación. Entre los

más importantes encontramos:

Planes de calidad. Planeación de procesos. Control de procesos. Entrenamiento. Revisión de diseño. Programa de calidad con proveedores. Estudios de capacidad del proceso. Mantenimiento preventivo de los equipos. Formación del personal directivo. Procesos de selección. Estudio de las expectativas de los clientes. Reingeniería de procesos. Manuales técnicos. Descripción de puestos de trabajo. Actividades para la prevención de defectos. Preparación de normas de trabajo y de responsabilidades. Sistemas de calidad, procedimientos y normas. Actividades de prueba del producto/servicio. Planificación de costos. Planificación de programas informáticos. Actividades de consulta a asesores. Análisis de mercados. Datos históricos de fallos. Sistema de recepción de quejas. Descripción de los requisitos a los proveedores. Actividades para concienciar en calidad. Limpieza y orden. Programación de las actividades. Preparación y revisión de las especificaciones del sistema12.

5. Costos por pérdida de oportunidad: Son los costos asociados a fallas en los

proceso de venta o comercialización (marketing)13.

Todos estos son costos que pueden desaparecer si los productos, procesos y servicios

estuvieran todos a nivel de seis sigma. A continuación hablaremos de esta filosofía.

12 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 20. 13 Idem, Pág. 21.




11

2.2. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA CONTINUA

2.2.1. METODOLOGÍA SEIS SIGMA

2.2.1.1. Antecedentes

Si algo caracteriza a la gestión de la calidad es la aplicación de la mejora continua. No se trata de obtener mejoras espectaculares en los procesos y sistemas, sino de ir alcanzando mejoras incrementales, no necesariamente de gran profundidad, pero sí de manera continua. Para fortalecer su posición competitiva algunas empresas han adoptado los métodos que otras compañías han estado aplicando con éxito (un ejemplo son Seis Sigma y Lean Manufacturing).

Seis Sigma ayuda a conocer y comprender profunda y claramente los procesos, de tal manera que puedan ser mejorados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de pobre calidad, asegurándose de que el precio de los productos o servicios sean competitivos. En otras palabras podemos decir que seis sigma es un enfoque cuantitativo de la calidad, una filosofía de trabajo y una estrategia de negocio, basada en el enfoque hacia el cliente e impulsada por el ahorro en costos y el mejoramiento sustancial en el desempeño del proceso, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero – defectos, concepto introducido por Crosby14, y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, entre otros muchos. Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías en su mayoría estadísticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente.

El término Seis Sigma fue introducido por Motorola en los años 80’s como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad15, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por muchas empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Bombardier, Sony, Texas Instruments, Polaroid, Dow Chemical, American Express, FeDex, Dupont, NASA, Bombardier, Toshiba, Johnson & Johnson, Ford, Black & Decker, entre otras.

14 Cantú Delgado, Humberto, “Desarrollo de una cultura de calidad”, Mcgraw Hill, 2ª edición, México, 2001, Pág. 35. 15 Gutiérrez Garza, Gustavo, “Aterrizando seis sigma”, Regiomontanas, 2ª edición, México, 2004, Pág. 11–13.

http://formacion.aiteco.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=22









12

2.2.1.2. Seis Sigma

Podemos definir a Seis Sigma en 2 contextos:

δ Como medida: Sigma (σ) es una letra griega minúscula que simboliza a la

desviación estándar16 . Es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio. Sigma cuantifica la

dispersión de esos valores respecto al valor medio (o a la media) y, por tanto, fijados

unos límites de especificación por el cliente (superior e inferior) respecto al valor

central objetivo, cuanto mayor sea el valor de sigmas, menor será el número de

valores fuera de especificación. En resumen podemos decir que σ es una escala de

calidad que mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los

límites de especificación17.

δ Como metodología: Es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca

encontrar y eliminar causas de errores, defectos y reducir el costo, mejorando los

procesos enfocándose a las variables de importancia crítica para exceder las

necesidades y expectativas de los clientes18.

Así mismo podemos decir que seis sigma es una metodología que ayuda a identificar

y reducir la variabilidad en los procesos, productos y servicios cuyo objetivo es

alcanzar no más de 3.4 defectos o errores en cada millón de oportunidades con la

intención de tener un producto o un servicio más confiable y predecible. En donde

una oportunidad está representada por la inspección de alguna característica del

producto, tal como una dimensión o una cualidad que pudiera ser encontrada fuera

de especificaciones y representar un defecto o error:

16 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 61 17 Bonnin, Rigo, et all, “La estrategia “seis sigma” y el control interno de la calidad”, Revista Electrónica Diagnóstico in Vitro, Barcelona 2005; Vol. 3/49, Pág 1-2 18 Anthony, J, “Design for Six Sigma: a Breakthrough business improvement strategy for achieving competitive advantage”, Work Study, 2006, Vol. 51, Pag. 6




TABLA 1. NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMAS Nivel de Sigma

Defectos por Millón de Oportunidades19 Nivel de Calidad Costo de Calidad

Promedio20 Clasificación

6 3.40 99.9999998% Menos del 1% de Ventas Clase Mundial

5 233.00 99.98% 5 – 10% de Ventas Industria Promedio

4 6.210.00 99.4% 15 – 25% de Ventas Baja Competitividad

3 66.807.00 93.3% 25 – 40% de Ventas No Competitivo

2 308.537.00 69.2% No Aplica No Competitivo

1 690.000.00 30.9% No Aplica No Competitivo

Fuente: George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", Mc Graw-Hill, New York 2002, Página 16.

La capacidad en número de sigmas del proceso se determina por el número de veces que el valor numérico de la desviación estándar cabe en la distancia que existe entre la media aritmética del proceso si se distribuye en forma normal y el límite de especificaciones que se encuentre más cerca de ésta (ya sea el inferior LIE o el límite superior LSE)21. FIGURA 3. DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO CENTRADA (CORTO PLAZO) Y RECORRIDA 1.5 SIGMAS

(LARGO PLAZO). LA CAPACIDAD EN SIGMAS SE MIDE POR LA DISTANCIA ENTRE LA MEDIA DEL

PROCESO Y EL LÍMITE DE ESPECIFICACIÓN (LIE O LSE) MÁS CERCANO

Fuente: Breyfogle III, Forrest W., “Implementing Six Sigma: Smarter solutions using statistical methods”, John Wiley & Sons, 2a edición, New Jersey, 2003, página 14

19 Hillier, Carl, “BPM, Six Sigma, & the Road to Process Perfection”, Business Integration Journal, June 2005, Pág. 38. 20 Brown, Steve, et all, “The Introduction to Six-Sigma Methodology”, Editorial Trillas, Mexico 1991, Pág. 4 - 12. 21 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 62




14

Finalmente a modo de resumen se puede decir que seis sigma es una metodología para

resolver problemas crónicos que beneficia a los clientes y el desempeño financiero de la

empresa, que reduce el desperdicio y la ineficiencia a través de un proceso sistemático

de reducción de la variación y de la filosofía lean basada en el conocimiento científico y

en la generación de datos.

2.2.1.3. Orígenes de la metodología Seis Sigma

Una vez que hemos definido el significado de Seis Sigma pasaremos a la etapa en la que

mencionaremos brevemente los personajes destacados que han contribuido en la

edificación de la metodología Seis Sigma, desde sus orígenes en los Estados Unidos y

en el exterior del mundo:

TABLA 2. PERSONAJES DESTACADOS QUE HAN CONTRIBUIDO EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA

METODOLOGÍA DE SEIS SIGMA

AÑO NOMBRE CONTRIBUCIÓN

1900 - 1920 Frederick

Winslow Taylor (1856 – 1915)

Las técnicas de Frederick W. Taylor llegaron a ser conocidas como la Administración Científica e hicieron al trabajo tangible y medible a través de analizar los procesos de manufactura y convirtiéndolos en un conjunto de tareas que pudieron ser estandarizadas y repetitivas. Taylor concluyó que la mejor manera de mejorar la productividad era separar las actividades del trabajo de la planeación y mejorar los procesos usados para realizar el trabajo. Por consiguiente, se creó el modelo trabajo (hacer el trabajo) – administración (planificar y mejorar los procesos) para operar una organización. Algunas de las ideas de Taylor incluyen: Análisis y medición del trabajo para simplificar las tareas Capacitación y asignación apropiada de los trabajadores a las tareas Incentivos por buen desempeño Uso de metas claras y específicas

1913 Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford adoptó cuatro principios en su meta de producir un automóvil a un precio accesible:

Partes intercambiables Flujo continuo División del trabajo Reducción del esfuerzo desperdiciado.

Ford realizó estudios de tiempos y movimientos para determinar la velocidad exacta a la cual el trabajo debería de avanzar y los movimientos exactos que los trabajadores deberían usar para cumplir sus tareas. Los primeros métodos de Ford son la fundación del: Just in Time (Justo a Tiempo) y Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta).

1908 William Sealy

Gossett (1876 – 1937)

Gossett, escribiendo bajo el pseudónimo “Estudiante”, mientras trabajaba en una fábrica de cerveza Inglesa, inventa la distribución de T – Student. Esta distribución es utilizada, entre otras cosas, para probar la significancia estadística de los efectos de los mejoramientos del proceso.

A lo largo de la década de los

20

Ronald Aylmer Fisher

(1890-1962)

En la década de los 20, Fisher creó el método estadístico para el Diseño de Experimentos (DOE – Design of Experiments), y la herramienta de análisis de datos, Análisis de Varianza (ANOVA), mientras trabajaba en la Estación Experimental de Agricultura Rothamsted de la Gran Bretaña.

Fuente: Cantú Delgado, Humberto, “Desarrollo de una cultura de calidad”, Mcgraw Hill, 2ª edición, México, 2001, Pág. 30 -42.







1924 Walter A. Shewhart

(1891 – 1967)

Una de las contribuciones de Shewhart fue la Hoja de Control, la cual desarrolla mientras trabaja en los laboratorios Bell, sobre el control y mejoramiento de los procesos de manufactura. La hoja de control combinó un diagrama del desempeño del proceso en el tiempo, con un conjunto de límites de control, el cual proporcionaba una evaluación estadística de como el proceso estaba cambiando. Esto permitía realizar una evaluación gráfica y analítica. Otra aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), el cual, como ya hemos revisado, es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.

Durante las décadas de los

20 y 30

Harold F. Dodge (1893 – 1976) y Harry G. Romig

Harold F. Dodge y Harry G. Romig (1944), mientras trabajaban en los Laboratorios Bell en la década de los 20 y los 30, desarrollaron lo métodos de aceptación de la muestra. Usando este método una muestra del producto fabricado es inspeccionada para decidir si el lote entero del producto es aceptable para ser enviado al cliente. Las mediciones son realizadas sobre la muestra y si se satisface el criterio de aceptación el material es liberado para embarque. Si no se cumple con el criterio de aceptación, el material puede ser desechado, reprocesado o clasificado para encontrar el producto bueno, el cual sería entonces enviado al cliente, mientras que el producto defectuoso es desechado o reprocesado.


40 y 50

Diversas compañías

Durante la década de 1940 y 1950, las compañías comenzaron a usar el Control Estadístico de Calidad (Statistical Quality Control – SQC) para controlar y mejorar la calidad del producto. El método SQC incluía las hojas de control de Shewhart, los métodos de aceptación de la muestra de Dodge y Romig y en algunos casos, particularmente en la industria química y de procesos, el diseño de experimentos de Fisher.

De 1940 hasta finales de 1960

George E. P. Box y colaboradores

A finales de 1940, 1950 y 1960 George E. P. Box y sus colaboradores, trabajaron para adaptar la metodología de Diseño de Experimentos de Fisher, la cual había sido desarrollada de la experimentación agrícola a los procesos industriales.

1940 W. Edwards

Deming (1900 -1993)

Conocido por introducir el control estadístico de la calidad en Japón, Deming también puso gran importancia en la responsabilidad de la administración, creyendo que era el responsable del 94% de los problemas de calidad. Deming también está relacionado con el ciclo “planear-hacer-verificar-actuar” como un ciclo de mejoramiento universal. Desarrolló los 14 puntos para la Gestión, con los que pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la competitividad de las empresas. Dos de las contribuciones clave de Deming fueron la importancia de la administración del liderazgo y la reducción de la variación del proceso.

1930 William E. Conway

Conway creó un sistema de administración que permite a las organizaciones lograr mejoras profundas. Este sistema es llamado “La mejor manera de administrar”. La principal actividad del sistema de Conway es eliminar el desperdicio de todos los procesos. Mientras la mayoría de los ejecutivos están familiarizados con el desperdicio asociado con las operaciones de manufactura, en realidad existen a lo largo de todas las funciones de la organización.

1920 - 1940 Joseph Moses

Juran (1904 – 1995)

Juran desarrolló la trilogía de la calidad que se basa en tres aspectos: Planeación de la calidad, Control de la calidad y Mejora de la calidad

Juran asoció la calidad con la satisfacción del cliente, enfatizó el mejoramiento de la calidad actual a través de una sucesión de proyectos de mejora, y creyó que el liderazgo de la alta dirección de la función de calidad era crítica. Juran también puntualizó la reducción del costo de la pobre calidad como una clave para la competitividad.








1945 Armand Feigenbaum (1922)

Conocido como el autor del “Control Total de la Calidad” o “Calidad Total”. Feigenbaum definió la calidad total como un sistema eficaz para asegurar la producción y el servicio en la mayoría de los niveles económicos que permiten la satisfacción del cliente.


50 y 60

John Wilder Tukey (1915 – 2000)

y colaboradores

En las décadas de 1950 y 1960, John W. Tukey (1977) y sus colaboradores en los Laboratorios Bell introdujeron los conceptos y métodos del Análisis de Datos Exploratorio. El trabajo de Tukey y de muchos otros, establecieron el análisis gráfico como un método creíble y necesario de hacer el análisis de datos, el cual, más tarde, llegó a ser parte integral de la metodología de la mejora de procesos.

Finales de 1960 y principios de

1970 Diversas compañías

A finales de 1960 y a principios de 1970, el Control Estadístico de Procesos (Statistical Process Control – SPC) llegó a ser ampliamente utilizado en el mejoramiento de procesos, particularmente en la industria automotriz. El SPC combinó las hojas de control, los estudios de capacidad de proceso (los estadísticos Cp y Cpk), los gráficos de Pareto para identificar las fuentes de defectos, los estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad Gage para evaluar los sistemas de medición y otras herramientas para controlar y mejorar los procesos. Llegó a ser ampliamente reconocido que la calidad del producto estaba directamente relacionado al proceso que producía el producto, por lo que el enfoque cambió para incluir el mejoramiento del proceso así como el mejoramiento del producto.

1960 Shigeo Shingo (1909 – 1990)

Una de las grandes contribuciones de Shingo en el área de calidad fue su desarrollo en 1960 del Poka Yoke. El término viene del japonés “poka” (error accidental) y “yoke” (prevenir). La idea esencial del poka – yoke es diseñar procesos en donde los errores sean imposibles de cometer o al menos que sean de fácil detección y corrección. Los dispositivos poka – yoke caen en dos categorías principales: prevención y detección. Un dispositivo de prevención afecta el proceso de tal manera que es imposible cometer un error. Un dispositivo de detección señala al usuario cuando se ha cometido un error, de tal forma que el usuario puede rápidamente corregir el problema.

1962 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Su contribución fue el desarrollo, en 1962, de los Círculos de Calidad, que se refiere a grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la empresa.

1945 a 1970 Taiichi Ohno (1912 – 1990)

Considerado como el iniciador sistema de gestión de la producción de Just in Time o Justo a Tiempo, el cual se define como: Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la calidad precisa y el momento exacto. La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de inventarios.

1980 Philip B. Crosby (1926 – 2001)

Phil Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en una línea de ensamble en Crosley en 1952. El se propuso convencer a la administración de que era más rentable prevenir los problemas que arreglarlos. El trabajó para Crosley de 1952 a 1955; en Martin-Marietta de 1957 a 1965; y en ITT de 1965 a 1979. Como gerente de Calidad en Martin-Marietta, creó el concepto y programa de cero defectos.








Durante la décadas de los 80

Gen’ichi Taguchi (1924 - Actual)

El sistema de calidad de ingeniería del Dr. Gen’ichi Taguchi es uno de los grandes logros de la ingeniería del siglo XX. En la década de 1980, Taguchi desarrolló lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles a

La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que puedan tener.

La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos.

La variabilidad propia del proceso de fabricación.

1980 Diversas compañías

A principios de 1980, impulsadas por la competencia de Japón y otros países del Pacífico, las compañías comenzaron a implementar la Administración de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM). El TQM fue desarrollado antes que los métodos de mejora de la calidad y se enfocó en la administración del liderazgo, la gente y el trabajo en equipo, la administración y mejoramiento de procesos y en el beneficio de las necesidades del cliente. El TQM incluía el SPC y muchas otras herramientas estadísticas en el control de procesos y en el mejoramiento de las actividades incluyendo la voz del cliente. El TQM recurrió con fuerza a las enseñanzas de W. Edwards Deming (1982) quien había estado enormemente influenciado por Shewhart y su trabajo.

1983 Masaaki Imai (1930 - Actual)

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa. Kaizen significa mejora. KAI, Cambio y ZEN, Bondad.

1987 Kiyoshi Suzaki

Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de trabajo. Una aportación más moderna de este autor es la "minicompañía". Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo "homogéneas" como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la miniempresa. Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la empresa.

1990 Michael Hammer y James Champy

El mensaje de Michael Hammer y James Champy sobre la reingeniería de procesos, introducida a principios de 1990 en la Reengineering the Corporation, fue bien recibido por una audiencia desencantada con el TQM y lista para usarla en la automatización de los procesos.





18

El propósito de este cuadro es mostrar, lo que a mi juicio son, las principales

aportaciones de cada uno de los autores seleccionados al desarrollo de la calidad y seis

sigma. Al analizar la información, se puede observar que de manera general se hace

mención de diversos puntos, los cuales, ayudan a entender el progreso de la calidad

hacia la metodología seis sigma:

1. Compromiso de la alta dirección

2. Equipos de mejora de la calidad

3. Medición de la calidad

4. Capacitación

5. Prevención de defectos

6. Crecimiento con rentabilidad económica

7. Cultura de calidad

8. Métodos de supervisión

9. Planeación del proceso y finalmente

10. Control del proceso

Así pues se puede comprender cómo simples indicadores de calidad evolucionaron hasta

convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras alcanzar mejores niveles

de desempeño enfocándose principalmente en los requisitos de cliente y la identificación

y eliminación de las causas de los errores o defectos y finalmente la reducción de la

variabilidad de los procesos el cual es el objetivo principal de Seis Sigma. Esto a su vez

ayudará a las empresas a discernir que se tiene una mayor probabilidad de éxito y de

permanencia en el mercado al desarrollar una cultura de mejora continua.




19

2.2.1.4. Los 6 principios de la metodología Seis Sigma22 Los puntos fundamentales en los que se basa esta metodología Seis Sigma son los

siguientes:

I. Enfoque en el Cliente: La voz del cliente (VOC) es el fundamento de la

metodología. Se tiene que poner especial atención en lo que el cliente solicita

preguntándoselo de primera mano.

II. Administración basada en datos y en hechos: Durante la aplicación de la

Metodología se identifican los métricos claves, después se realizan mediciones

claras y se utilizan datos que son analizados para probar que las soluciones

funcionan y mantienen las ganancias.

III. Los Procesos están donde está la acción: Seis Sigma se enfoca en el proceso,

administración y mejora; El mejorar los procesos asegura ventajas competitivas,

ntregando un valor real a los clientes.

IV. Administración pro-activa: Es necesario que la Dirección sea dinámica, receptiva,

preactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de manera ambiciosa, a

las prioridades claramente implantadas y se enfoque en la prevención de problemas

(prevención de incendios).

V. Colaboración sin límites: Debe ponerse atención en derribar las barreras que

limitan el trabajo en equipo entre los miembros de la organización; Siempre

enfocados en las necesidades del cliente; los procesos trascienden mas allá de las

barreras ínter departamentales.

VI. Enfoque a la perfección - tolerancia al fracaso: Las nuevas ideas y propuestas

tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario para lograr los

objetivos que se han propuesto.

22 Pande, P, et all, “The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Others Top Companies are Honing Their Performance”, USA 2000, Mc Graw Hill, Pág. 24 - 36




20

2.2.1.5. Objetivos de la metodología seis sigma

δ Reducir la variabilidad.

δ Optimizar productos y procesos.

δ Mejora global del servicio al cliente.

δ Crecimiento de productividad y valor agregado.

δ Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos.

δ Reducción de defectos totales y duración del ciclo

δ Aumento de la confianza del producto

δ Mejora en el flujo de procesos para hacerlos más predecibles.

δ Mejora del retorno de su inversión23

2.2.1.6. Casos exitosos en la implementación de la metodología seis sigma Existen innumerable cantidad de casos en los que se ha implementado la metodología

Seis Sigma con éxito, a continuación mencionaremos algunos de los más importantes:

TABLA 3. EMPRESAS QUE HAN LOGRADO IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA DE SEIS SIGMA

EXITOSAMENTE

COMPAÑÍA DESDE AHORROS DEBIDOS A LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Motorola 1980 hasta la fecha $15 Billones de Dólares

General Electric’s 1991 hasta la fecha $ 6 Billones de Dólares

Dow 1997 hasta la fecha $1.5 Billones de Dólares

Allied Signal 1991 hasta la fecha $2.1 Billones de Dólares

American Express 1998 hasta la fecha $20 Millones de Dólares

Avery Dannison 1999 hasta la fecha $50 Millones de Dólares

Becton Dickinson 1999 hasta la fecha Más de $50 Millones

Noranda 2000 hasta la fecha $100 Millones de Dólares

Bombardier 1997 hasta la fecha Más de $100 Millones de Dólares

DuPont 1999 hasta la fecha Más de $150 Millones de Dólares

Johnson & Johnson 1991 hasta la fecha $200 Millones de Dólares

Fuente: Breyfogle III, Forrest W., “Implementing Six Sigma: Smarter solutions using statistical methods”, John Wiley & Sons, 2a edición, New Jersey, 2003.

23 www.addlink.com, Nota Técnica “Mathsoft”, “Ayuda para la Implementación de Seis Sigma en su Organización”, Junio de 2004, Pág. 1. [Noviembre de 2005]

http://www.addlink.com/




21

2.2.1.7. Beneficios de la metodología seis sigma Algunos de los Beneficios que la aplicación de la metodología seis sigma presente se enumeran a continuación:

δ Reducción de costos.

δ Mejora de la productividad.

δ Satisfacción de los clientes por lo tanto aumento en la cartera de clientes.

δ Reducción del tiempo de ciclo.

δ Reducción de defectos.

δ Desarrollo de productos y servicios

δ Mejorar la visión de la administración de las actividades, calidad y costos.

δ Mejorar el entendimiento y la apreciación de la capacidad de servicio, así como los requerimientos actuales y propuestos, entre muchos otros24.

2.2.1.8. La implementación de la metodología seis sigma La implementación de seis sigma es posible no sólo en manufactura y electrónica donde se originó, si no también en cualquier tipo de organización, por ejemplo financiera, de servicios, gubernamental, química, farmacéutica; mejorando la organización y generando mayores utilidades. Para lograr el más alto nivel de implementación de seis sigma se requiere de un compromiso con la mejora continua y sobre todo con el enfoque de seis sigma, iniciando en el más alto nivel de dirección de la organización. La experiencia demuestra que cuando la alta dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y con entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora continua se transforman en una pérdida de recursos valiosos. Es por esta razón que el proceso de Implementación de seis sigma empieza con la sensibilización de los altos directores y ejecutivos para llegar al entendimiento del enfoque de la Metodología y para comprender los beneficios y las técnicas que le permitirán a la compañía alcanzar los niveles de calidad más altos. El siguiente paso consiste en la selección del grupo de profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderear proyectos de mejora continua. 24 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pág. 4 – 11.




δ FORMACIÓN DE LÍDERES El éxito del Seis Sigma no solo depende de la estrategia ni de la metodología, también depende en gran medida de las personas que participan en los proyectos de mejora. Una definición clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis Sigma, es por esta razón que muchos expertos en seis sigma, han reconocido los diferentes roles y responsabilidades de seis sigma. De lo cual se dice que los siguientes elementos constituyen el corazón de la metodología seis sigma25:

TABLA 4. LÍDERES DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

CLASIFICACIÓN ABREVIATURA DEFINICIÓN RESPONSABILIDADES

CH

AM

PIO

N26

(PA

TRO

CIN

AD

OR

)

Ch

Son líderes de la alta Gerencia que sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Él mismo forma parte del Comité de Liderazgo.

Implantar la Metodología. Definir los proyectos de mejora, junto con los

Black Belts. Garantizar que los proyectos están alineados

con los objetivos generales del negocio. Utilizar las herramientas y técnicas de Seis

Sigma en sus proyectos. Prestar apoyo a la dirección en el despliegue

de Seis Sigma en la organización. Conseguir mejoras significativas en los

resultados del negocio. Dirigir, impulsar, apoyar, defender, sostener y

extender los esfuerzos de Seis Sigma en una organización.

Asesorar y aconsejar a la dirección sobre la prioridad, planificación y lanzamiento de proyectos Seis Sigma, junto con los Black Belts.

Supervisar y hace el seguimiento de múltiples proyectos de Black Belts.

MA

STER

BLA

CK

27 B

ELT

(MA

ESTR

O

CIN

TUR

ÓN

NEG

RO

)

MBB

Es el experto en Seis Sigma para toda la compañía. Se desempeña como entrenador, mentor y consultor para los BB que trabajan en los diversos proyectos. Posee mucha experiencia en el campo de acción tanto en Seis Sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios.

Formar Black Belts en la metodología, herramientas y aplicaciones de Seis Sigma, para todas las actividades y niveles de la empresa.

Proporcionar el liderazgo necesario en la integración del enfoque Seis Sigma con la estrategia de negocio de la empresa y contribuir a la creación y ejecución del plan estratégico y el plan de negocio.

Dirigir personalmente varios equipos de proyecto con éxito.

Fuente: Pyzdek, Thomas, “The Six Sigma Handbook: A complete guide for Green Belts, Black Belts and Managers at all levels”, Mcgraw-Hill, 1ª edición, USA, 2003, páginas 28 – 43.

25 Goffnett, Sean, “Understanding Six Sigma: Implications for Industry and Education”, Journal of Industrial Technology, Volume 20, Number 4, September 2004 through December 2004, Pág 5. 26 http://www.juran.es/consultoria/seissigma/faq [Noviembre de 2005] 27 Idem

http://www.juran.es/consultoria/seissigma/faq




TABLA 4. LÍDERES DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA (CONTINUACIÓN…)

CLASIFICACIÓN ABREVIATURA DEFINICIÓN RESPONSABILIDADES

BLA

CK

BEL

T28

(CIN

TUR

ON

ES N

EGR

OS)

BB

Los BB son personas que se dedican a detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren resultados. El Cinturón negro posee firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadística, resolución de problemas y toma de decisiones.

Liderar, desarrollar, formar y dirigir equipos de mejora Seis Sigma, equipos de Diseño para Seis Sigma o equipos de procesos transaccionales Seis Sigma.

Asesorar y aconsejar a la dirección sobre la prioridad, planificación y lanzamientos de proyectos Seis Sigma.

Utilizar, enseñar y difundir las herramientas y métodos Seis Sigma a los Green Belts y al resto de miembros del equipo.

GR

EEN

BEL

T29

(CIN

TUR

ON

ES

VER

DES

)

GB

Es aquella persona formada en la Metodología Seis Sigma, que apoya a los BB y/o que dirige proyectos de mejora a nivel departamental, o participa en equipos de mejora interdepartamentales como un miembro más.

Dirigir equipos departamentales de proyecto para guiarles sobre cuándo y cómo utilizar las herramientas para solucionar los problemas en el proceso de mejora Seis Sigma.

Mejorar la productividad y rentabilidad identificando y resolviendo los problemas crónicos y evitando deficiencias costosas, a niveles departamentales.

Fuente: Pyzdek, Thomas, “The Six Sigma Handbook: A complete guide for Green Belts, Black Belts and Managers at all levels”, Mcgraw-Hill, 1ª edición, USA, 2003, páginas 28 – 43.

En seis sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.

En la fase de definir, son identificados los proyectos potenciales seis sigma. Las nominaciones pueden venir de varias fuentes, incluyendo clientes, y mapas de flujo de valor (VSM). Para evitar sub-optimización, las gerencias tienen que evaluar y seleccionar los proyectos con el apoyo de los black belts. Los proyectos pueden ser de distinto alcance y duración.

Aunque los criterios para evaluar la selección de proyectos son muchos, la base primaria debe ser el costo de la pobre calidad (COPQ) al nivel de la compañía o división.

La misión del proyecto es entonces preparada, y después confirmada por la gerencia. La gerencia selecciona al personal mas apropiado para formar el equipo para el proyecto y asigna las prioridades necesarias. El progreso del proyecto a través del ciclo DMAMC es monitoreado para asegurar el éxito.

28 Hoerl, Roger, “Six Sigma Black Belts: What Do They Need to Know?”, Journal of Quality Technology, Vol. 33, No. 4, October 2001, Pág. 391 – 406. 29 http://www.juran.es/consultoria/seissigma/faq [Noviembre de 2005]

http://www.juran.es/consultoria/seissigma/faq




δ DESCRIPCIÓN DEL CICLO DMAMC

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases: TABLA 5. DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS Y LAS HERRAMIENTAS COMUNMENTE UTILIZADAS EN

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

ETAPA DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS COMÚNMENTE UTILIZADAS

DEFINIR En esta fase se realiza un análisis de impacto económico, análisis de uso de recursos y de impacto con el cliente de una serie de oportunidades de mejora.

Hoja de Cálculo / Procesador de Palabras. Concepto de Critico para el Cliente. Diagrama de Gantt / Timeline. Diagrama de Flujo o Mapa del Proceso. Balance Scorecards. Diagrama de Pareto y Cartas de Control. Sugerencias / Reclamaciones. Diagrama Causa – Efecto. Matriz Causa – Efecto. CTQ Tree. FMEA. Encuestas / Entrevistas / Objetivos del Grupo.

MEDIR

Esta fase se refiere a la recolección de toda la información relevante sobre el proyecto de mejora, para lo cual es muy importante asegurarse de la confiabilidad de los dispositivos de medición, que pueden ser instrumentos de medición o cuestionarios de evaluación para servicios. Se recolecta información de los indicadores clave del negocio.

Plan de recolección de Datos. Encuestas / Entrevistas / Objetivos del Grupo. Hojas de Verificación / Hojas de Cálculo. Diagramas SIPOC o IPO. Estadística Descriptiva y Capacidad del Proceso. Diagrama de Pareto y Cartas de Control. Análisis de los Sistemas de Medición. Diagrama de Flujo o Mapa del Proceso. Diagrama de Gantt / Timeline.

ANALIZAR

En esta fase se hace un análisis, para explorar y dar un diagnóstico del problema a partir de la información obtenida en la fase de medición. En ella se identifica las fuentes de variación, los factores que permiten lograr una mejora sustancial y lograr un mejor desempeño del proceso. En algunos casos es necesario en rediseñar el proceso o producto.

Diagrama de Pescado (Los 5 por que?). Histogramas. Gráficas de Dispersión (Correlación). Prueba de Hipótesis / Chi – Cuadrada. Intervalos de Confianza. Diagrama de Pareto y Cartas de Control. Regresiones. ANOVA. DOE. Métodos de Superficie de Respuesta. Diagrama de Flujo o Mapa del Proceso.

MEJORAR

Esta fase se refiere a la búsqueda de variables que tienen mayor influencia en la variabilidad y la determinación de los niveles en que deben operar para tener el mejor desempeño del proceso; posteriormente, se afinan sus niveles para optimizar el desempeño del proceso. Para identificar las variables de influencia y sus niveles se utilizan diversos métodos de diseño de experimentos

Diagramas de Afinidad. Prueba de Hipótesis. Intervalos de Confianza. DOE. FMEA. Prueba de Error / Simulación. Diagrama de Flujo o Mapa del Proceso. Implementación y Plan de Validación.

CONTROLAR

Consiste esta fase en el control de las variables críticas que causan la variabilidad de los procesos. Esto es, se asegura que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso.

Cartas de Control. Mapeo del Proceso / Monitoreo / Plan de Respuesta. Poka – Yokes. Estandarización. Procedimientos Normalizados de Operación MSA o Gage R&R. Reporte Final. Presentación.

Fuente: Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 53 – 66.

Goffnett, Sean, “Understanding Six Sigma: Implications for Industry and Education”, Journal of Industrial Technology, Volume 20, Number 4, September 2004 through December 2004, Pág 6.




25

2.2.2. METODOLOGÍA LEAN MANUFACTURING 2.2.2.1. Antecedentes

El término Lean fue acuñado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of Technology para analizar en el nivel mundial los métodos de manufactura de las empresas de la industria automotriz. El grupo destacó las ventajas de manufactura del mejor fabricante en su clase (la empresa automotriz japonesa Toyota) y denominó como “lean manufacturing” al grupo de métodos que había utilizado desde la década de los años sesenta y que posteriormente se afinó en la década de los setenta con la participación de Taiichi Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero defectos30. La metodología de lean manufacturing consiste de varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. Además lean manufacturing proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida

2.2.2.2. Lean manufacturing o manufactura esbelta

Lean manufacturing (o manufactura esbelta) es una metodología que se enfoca en la eliminación de cualquier tipo de pérdidas, temporal, material, eficiencia, o procesos. Es eliminar lo inútil con el objetivo de aumentar la productividad y la capacidad de la empresa para competir con éxito en el mercado. El objetivo de lean manufacturing es proponer mejoras en los procesos a través del análisis de la cadena de valor, y la implementación de herramientas de calidad e indicadores macro31.

30 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 53. 31 Idem.




26

2.2.2.3. Beneficios de la aplicación de lean manufacturing

Algunos de los beneficios que genera a aplicación de la metodología lean manufacturing

son32:

δ Reducción hasta de un 50% o más del espacio utilizado para manufactura.

δ Reducción de la distancia entre los procesos.

δ Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

δ Reducción de tiempos de entregas (lead time - desde el pedido hasta la entrega del producto

terminado) en promedio hasta del 50%.

δ Reducción hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.

δ Reducción hasta del 100% del tiempo de preparación de cambio de modelo.

δ Reducción de costos del producto en promedio 30%.

δ Reducción de costos de herramentales para un nuevo producto.

δ Reducción de defectos 50% en promedio lo que se traduce en una mejor calidad.

δ Reducción de rechazos y desperdicio.

δ Reducción de costos por inventario.

δ Respuesta rápida al mercado.

δ Menos mano de obra

δ Mayor eficiencia de equipo

δ Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.

δ Sistemas de producción más robustos.

δ Mejor comunicación con el cliente, entre otras.

2.2.2.4. Herramientas comúnmente utilizadas en lean manufacturing Los elementos de la manufactura esbelta se aplican a través de una serie de

herramientas, entre las cuales destacan las siguientes:

5'S Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más seguras. Las 5'S provienen de términos

japoneses, estas son33:

32 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 53. 33 George, Michael L, “Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pag. 217.




27

1. Clasificar, organizar o arreglar Seiri

2. Ordenar Seiton

3. Limpieza Seiso

4. Estandarizar Seiketsu

5. Disciplina Shitsuke

Justo a Tiempo (Just in Time) es un conjunto integrado de actividades diseñadas para

alcanzar grandes volúmenes de producción usando inventarios

mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.

Por lo tanto, justo a tiempo es una filosofía industrial que consiste en la

reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir

todo lo que implique subutilización en un sistema desde compras

hasta producción34.

Kanban Su significado en japonés es “etiqueta de instrucción”. Su principal

función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de

dirección automático que nos da información acerca de qué se va a

producir, en que cantidad, mediante que medios y cómo transportarlo.

Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción

y mejora de procesos. En este sistema de producción, el proceso se

conduce de tal forma que cada operación vaya jalando el producto

necesario de la operación anterior, solamente a medida que lo

necesite35.

SMED Método de cambios rápidos (Single Minute Exchange of Dies) Éste

método, consiste en el “Cambio de troqueles en minutos de un solo

dígito”, son teorías y técnicas para realizar el cambio del “Set – up” o

preparación, o sea, el cambio de moldes o herramientas para cortar en

una prensa, en un tiempo menor de diez minutos. Y esto aplica desde

la última pieza buena que se fabrica, hasta la primera pieza buena del

cambio en menos de diez minutos. Las máquinas tienen que ser

rápidamente preparadas para producir los modelos en la línea ya que

las normas son desplazar pequeños tamaños de lote36.

34 Chase, R.B., et all, “Operation Management for Competitive Advantage”, McGraw-Hill, 9 edition, New York 2002, Pag. 174. 35 Ibidem, Pág. 192. 36 Feld William M., “Lean Manufacturing: Tools, Techniques and how to use Them”, New York: Santa Lucie, 2002, Pag. 80 – 81.




28

Poka – Yoke Esta herramienta es otro aspecto desarrollado por Shigeo Shingo

después de la segunda guerra mundial, fue diseñado para enfocarse

en la búsqueda de la calidad de la fuente y en la recolección de los

defectos tanto como sea posible desde su fuente37.

TPM Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance) Este

método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y

maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas

y los defectos generados; el mantenimiento se logra al conservar la

maquinaria actualizada y en condiciones óptimas de operación a

través de la participación de diversos departamentos en un esquema

parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de

manufactura, este método se denomina Mantenimiento Productivo

Total (TPM)38.

Control visual Un control visual es un estándar representado mediante un elemento

gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. Un control

visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los

siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos. Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo. Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,

productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados Sentido de giro de motores Conexiones eléctricas Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadotes. Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc. Franjas de operación de manómetros (estándares). Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de

trabajo.

37 Shigeo Shingo, “The Poka – Yoke System I: Theory”, Japan: Cambridge Massachusetts and Norwalk, CT, 1987, Pag. 8 – 9. 38 Feld William M. , “Lean Manufacturing: Tools, Techniques and how to use Them”, New York: Santa Lucie, 2002 , Pag. 56.



Mapeo de Proceso El mapeo de procesos es una herramienta que ayuda a las

empresas a clarificar las situaciones críticas de sus procesos. Sus

propósitos son: validar procesos de equipos multifuncionales,

identificar las barreras y desconexiones en el proceso, distinguir

entre lo “Actual” y lo “Deseado”, determinar las personas

adecuadas para la toma de decisiones, dar prioridad a metas y

crear un plan de acción.

Kaizen Blitz Este método se utiliza para hallar una solución rápida a problemas

se presentan en las plantas de manufactura a través de un equipo

de acción rápida, el término Blitz se refiere a un ataque rápido de

problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de

solucionar, pero que afectan de manera importante a la

producción, como primer paso se integran equipos de acción

rápida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores,

supervisor, mecánicos, inspector, etc. El objetivo es aprovechar la

larga experiencia de los operadores para que identifiquen el

problema y sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen

en la implantación de las soluciones39.

39 Reyes, Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, No. 205, Abril - Junio 2002, Pág. 55.


29

C A P Í T U L O I I I

M A R C O D E R E F E R E N C I A



3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA (BECTON DICKINSON)

3.1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NOMBRE: Becton Dickinson de México S.A. de C.V.

DIRECCIÓN:

Km. 37.5

Planta BD México

Kilómetro 37.5 Autopista México – Querétaro. Becton

Dickinson

FIGURA 4. UBICACIÓN DE BECTON DICKINSON MÉXICO

Fuente: Elaboración propia.

Fraccionamiento Cuamatla, Cuautitlán Izcalli Estado de México C.P. 54730.

Oficina Matriz en México

Monte Pelvoux 111 C.P.11000 Colonia Lomas de Chapultepec

La planta de BD México esta localizada en Cuautitlán Izcalli al norte de la Ciudad, en un área industrial donde otras importantes compañías, como Ford Motor Company, Sanofi Aventis, Samsonite, Gatorade, Alpura y Unilever entre otras, están ubicadas.

FIGURA 5. INSTALACIONES DE BECTON DICKINSON MÉXICO Fuente: Elaboración propia Becton Dickinson tiene un concepto de planta dentro de planta ya que en el mismo predio se consolidó la producción de su producto líder en el Mundo Plastipak®, agujas hipodérmicas, jeringas Hypak®, y la planta de Diagnósticos que fabrica los medios de cultivo utilizados en análisis clínicos e industriales.


31



La longitud total de las instalaciones de Becton Dickinson México, abarcan un área

total de 127,800 metros cuadrados. Dentro de estas se encuentran ubicadas 3

diferentes Plantas:

Sistemas de Inyección o Injection Systems (IS)

Sistemas Farmacéuticos o Phamaceutical Systems (PS)

Sistemas de Terapia de Infusión o Infusion Therapy Systems (ITS)

FIGURA 6. PLANO DE BECTON DICKINSON MÉXICO

Sistemas de T. Infusión 4,950

Sistemas Farmacéuticos 8,400

Oficinas 8,500

Sistemas de Inyección 8,120

Almacén 11,200



Oficinas 8,500


Almacén 11,200



Oficinas 8,500


Almacén 11,200

Fuente: Plano Lay Out - Becton Dickinson de México.


32




33

3.1.2. BREVE RESEÑA DE BECTON DICKINSON 40

Becton Dickinson and Company es una de las empresas más grandes en el mundo en

cuanto a tecnología médica con posiciones de liderazgo en sistemas de diagnóstico y

artículos médicos desechables. Como se describe a continuación, los productos y

estrategias de la compañía están enfocados para responder a las 4 necesidades más

importantes del cuidado de la salud para sus numerosos consumidores alrededor del

mundo:

Menor tiempo para la obtención de información de diagnóstico médico.

Nueva información de diagnóstico sobre cáncer y VIH/SIDA.

Administración fácil y segura de medicamentos.

Técnicas más desarrolladas y seguras.

Fundada como una sociedad en 1897 e incorporada en 1906, cotiza en la bolsa de

valores de Nueva York desde 1963 bajo el símbolo BDX. Se dedica a la fabricación y

distribución de productos auxiliares para la salud (PAPS), empleando a 22,000

personas trabajando a nivel mundial en más de 107 instalaciones en 46 países. BD es

el fabricante más grande del mundo de productos hipodérmicos desechables,

incluyendo jeringas para insulina, y líder en el desarrollo de aparatos para proteger a

los profesionales de la salud y pacientes contra infecciones por accidentes con

punzocortantes. Así mismo, es líder en diagnósticos clínicos en las áreas de

enfermedades infecciosas, análisis celulares avanzados, exámenes “en tiempo real"

en consultorios médicos, y cultivo de tejidos para laboratorios.

40 http://www.bd.com/mexico/somos.asp [Octubre/2005]

http://www.bd.com/mexico/somos.asp




34

3.1.3. POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA A NIVEL MUNDIAL Y A NIVEL DE DISPOSITIVOS MÉDICOS

Becton Dickinson actualmente se encuentre ubicada en la posición 689, de entre las

2000 compañías más productivas a nivel mundial.41

En el año de 2004, Becton Dickinson se encontraba posicionada en el lugar 13 de

entre las empresas dedicadas a la manufactura y comercialización de dispositivos

médicos.42

TABLA 6. POSICIONAMIENTO DE BD EN EL MUNDO

POSICIÓN EMPRESA VENTAS EN BILLONES DE DÓLARES

1 Joh $13.5B . nson and Johnson 2 GE $10.2B . Healthcare 3. Ba $8.9B xter International 4. Siemens $8.6B Medical Solutions Tyc $8.6B o Healthcare

6. Me $7.7B dtronic 7. Philips l Systems $7.5B Medica8 Gu $3.7B . idant 9. Stryker $3.6B

10. Boston $3.5B Scientific 11 B. $3.3B . Braun 1 Ab $2.6B 2. bott Laboratories 1 Becton, Dickinson & Co. $3. 2.5B 1 Ko $2.4B 4. dak Health Imaging 1 Sm $2.1B 5. ith & Nephew 16. 3M Health Car $2B e

Cardinal Health $2B 1 Zim $1.9B 8. mer 1 St. $1.9B 9. Jude Medical 20 Alc $1.6B . on

Ba mb $1.6B usch & Lo De l $1.6B ntsply Internationa

23. Biomet $1.4B C. R. Bard $1.4B

25 Inv $1.2B . acare Fuente: http://www.forbes.com [Octubre de 2005]

41 www.forbes.com [Octubre/2005] 42 www.mpo-mag.com/July042.htm [Octubre de 2005]

http://www.forbes.com/

http://www.mpo-mag.com/July042.htm



3.1.4. ESAR HISTÓRICOS DE BECTON DICKINS NIVEL MUNDI

La siguiente tabla es un resumen de la información que se presenta en Internet acerca de Becton Dickinson. nido desde sus

BLA 7. DESARROLLO HISTÓRICO DE BD

D ROLLO ON AAL43

Esta muestra el desarrollo histórico que ha te actualidad inicios hasta la

TA

Año Acontecimiento

Maxwell W. B

ecton y Fairleigh S. Dickinson se conocen en un de viaje de Ventas en 1897. Meses después enombre dMédicos fue Becton, Dickinson & Company

llos deciden iniciar un negocio juntos. El e su compañía Importadora de Dispositivos

1897

La primera venta. El 8 de Octubre, se produjo la que se consideró la primera venta de la compañía Becton — una jeringa Luer de vidrio que se vendió en $2.50.

1898

La primer patente. Por $40.00, BD adquirió la mitad de

interés en los derechos de la patente para una jeringa de vidrio desarrollada por Wulfing Luer de Paris, Francia.

1904

La primera adquisición. Al adquirir a la Compañía Quirúrgica de Filadelfia le permitió a BD fabricar sus propios instrumentos quirúrgicos de metal. Esta y otras adquisiciones expandieron la oferta de productos de calidad de la compañía y obtuvo el talento y la aptitud de fabricación de gente nueva.

1906 e N e

ruida en USA específicamente para Incorporación. La compañía se incorporó en el Estado dmanufactura en el Este de Rutherford, la primera constproducir termómetros, jeringas y agujas hipodérmicas.

ew Jersey y creó una planta d

1913

Compañía de Importación de suministros para quirófano con BD, trayendo consigo la jeringa ASEPTO bulb y ayudó a

Oscar O. R. Schwidetzky fusionó su

desarrollar la venda fabricada en América ACE, una marca para "All Cotton Elastic”.

Fuente: http://www.bd.com/mexico/historia.asp [Octubre/2005]

43 http://www.bd.com/mexico/historia.asp [Octubre/2005]


35

http://www.bd.com/mexico/historia.asp



TABLA 7. DESARROLLO HISTÓRICO DE BD

Año Acontecimiento

1921 a su compañía con BD, después contin

El estetoscopio moderno. Andrew W. "Doc" Fleischer, desarrollador del sfigmomanómetro de mercurio para medir la presión sanguínea, fusionó

uó su carrera desarrollando y puliendo instrumentos médicos, incluyendo el estetoscopio moderno.

1924

La primera Jeringa de Insulina. BD fabricó su primera jeringa hecha específicamente para la inyección de insulina. Este desarrollo marcó el comienzo en la historia de la compañía en el cuidado de la diabetes.

1925

La jeringa Yale Luer-Lok. BD introdujo la jeringa BD Yale Luer-Lok, diseñada y patentada por Fairleigh S. Dickinson Sr. Ésta proporcionaba un método simple y seguro de sujetar y remover la aguja de la jeringa. Hoy en día, los conectores luer lock son el estándar para las jeringas en los Estados Unidos.

1934 Venta innovadora. Contratado para estimular algunas ventas que no marchaban del todo bien, Ed T.T. Williams revolucionó las técnicas de venta, y expandió la base de clientes de la

idCompañía. Más tarde prestó sus servicios como Pres ente desde 1965 a 1967.

1947

onsigo un concepto llamado Evacutainer — un dispositivo para obtener sangre por vacío a través de una aguja dentro de

El Sistema Vacutainer. Joseph Kleiner, contratado por BD por su jeringa MULTIFIT® con piezas intercambiables, también trajo c

un tubo de análisis. El producto, patentado en 1949, evolucionó para convertirse en el Sistema de Colección de Sangre de la marca VACUTAINER®.

1948

Fairleigh S. Dickinson, Jr., Presidente, y Henry P. Becton, Vicepresidente, hijos de los fundadores, asumieron la dirección de la compañía. Durante sus 24 años de servicio, BD se expandió mundialmente, realizó la transición exitosa para los productos estériles desechables, y se convirtió en una compañía de bien público.

Fue ttp://wwwnte: h .bd.com/mexico/historia.asp [Octubre/2005]


36



TABLA 7. DESARROLLO HISTÓRIC

O DE BD

Año Acontecimiento

1949

Wesley J. Howe. Wesley J. "Jack" Howe se unió a BD. El desempeñó un papel clave en el desarrollo de los procedimientos de control de la esterilidad y en el mejoramiento del proceso de fabricación de agujas y jeringas desechables. Finalmente Howe llegó a ser Presidente y Director General en 1980.

1950

El primer producto estéril desechable de BD. Un sistema de recolección de sangre, fue desarrolladcruz roja Americana. Los Esfuerzos pabuena posición en el mercado de desechables continuó durante los '50s y a principios de los 60’s. BD fue el único

o y vendido a la ra obtener una

fabricante de jeringas de su época en sobrevivir a la transición de dispositivos médicos reutilizables a desechables.

1951 rida para producir Jeringas, Agujas y exicano.

MAPAD S.A. de C.V. en la Ciudad de México es adquiTermómetros Clínicos para el mercado M

1954

Salk Polio TrialsBD produce la primer Jeringa completamente desechable, la BD Hypak, hecha de vidrio, para uso a gran escala en el campo de las pruebas para la Vacuna de la Polio desarrollada por el Dr. Jonas Salk.

1961

La jeringa Plastipak de BD. Después de casi 10 años de desarrollar y analizar, BD introdujo su jeringa desechable

de esta nueva jeringa.

Plastipak. BD abrió sus nuevas instalaciones de fabricación en Canaan, Connecticut, dedicada a la producción

1970 có a

BD como una de las 500 compañías americanas más grandes.

Fortune 500. Por primera vez, la revista Fortune colo

1978 ontró que la transacción violaba la ley. BD continuó manteniendo su independencia en nombre de sus

Independencia. Un intento de adquisición hostil por una gran compañía de petróleo fue frustrada con éxito cuando el tribunal enc

accionistas y empleados.



37



TABLA 7. DESARROLLO HISTÓRICO DE BD Año Acontecimiento

1981 Inglaterra. Una nueva planta fue construida en Plymouth, Inglaterra para fabricar el Sistema BD Vacutainer System y abastecer a los mercados europeos crecientes.

1986 Mudanza a Franklin Lakes. BD cambió sus oficinas centrales del Este de NJ a las instalaciones ganadoras de premios en Franklin Lakes, NJ.

1987

BD en Asia. La construcción inició para un iones de fabricación en Singapore, arrancando en 1989. En Fukushima, Japón, BD construyó una nueva planta para fabricar productos de

as nuevas instalac

diagnóstico.

1988 La primer jeringa de seguridad. BD se convirtió en la primer compañía en introducir la jeringa de seguridad, la BD Safety-Lok.

1994

Clateo Castellini, quien se unió a la compañía en 1978 y trabajó en el extranjero por varios años, fue nombrado presidente y Director

General. Los ingresos de la compañía en ese año fueron de $2.6 billones, de los cuales aproximadamente la mitad fueron obtenidos en operaciones fuera de Estados Unidos.

1995

China e India. Un Joint Venture fue establecido en China para producir productos médicos para China y otros mercados. En la India, se formó una filial para fabricar jeringas de insulina y comercializar otros productos médicos y de diagnóstico.

1999

La Nueva Identidad Corporativa de BD. Beckton Dickinson implementó una nueva identidad mundial, cimentada en sus 100 años de fundación de calidad, fiabilidad y compromiso con los clientes y socios alrededor del mundo. Con una nueva identidad corporativa, BD renovó su promesa de simplificar la manera de hacer negocios mientras se mejora la salud y bienestar de las personas.

://www.bd.com/mexico/historia.aspFuente: http [Octubre/2005]


38



TABLA 7. DESARROLLO HISTÓRICO DE BD

Año Acontecimiento

Edward J. Ludwig fue nombrado Presidente de BD. En Enero del 2000, también fue nombrado Director General.

2000

nzó la iniciativa Cumplimiento de la Seguridad, un programa de educación a escala nac nal para aumentar la

innecesarios y ayudar a las instituciones de cuidadcon los mengineered

BD laio

conciencia sobre el riesgo de accidentes o de la salud a cumplir

andatos federales para dispositivos safety-.

Productos para ayudar a mejorar el manejo de la Diabetes. BD introdujo dos productos para ayudar a manejar el manejo de la diabetes —el Monitor de Glucosa Lógico de Sangre y

el Sistema de Manejo de la Diabetes por Latitud.

Ampliación BD San Agustín. BD realiza una importante inversión en España para la ampliación de su planta de San Agustín para la fabricación de jeringas de gran tamaño. Esta ampliación supone la creación de un gran número de empleos.

Sistema de Rocío Nasal Accuspray. El sistema de liberación de medicamento nasal Accuspray por la administración de FluMist® una vacuna contra el virus de la influenza, se convirtió en el primer rociador nasal aprobado por la FDA.

2003

Ampliación BD Fraga. BD realiza una importante inversión en España para la ampliación de su planta de Fraga para la fabricación de agujas hipodérmicas y jeringas Soloshot. Esta ampliación supone la creación de un gran número de empleos.



39



La descripció son

inicios una c nnovando y desarrollando

nuevos productos, lo que le hizo ganar nuevos mercados, generando que tuviera que

expandirse, p alre

entrando en de comprender que el

crecimiento económico de BD, se debe en gran parte a la fabricación de productos d

calidad, lo que la ha llevado a ser líder en su rubro (de acuerdo a la lista Forbes, ocupa

ación de dispositivos médicos) y una

de las compañías más grandes a nivel mundial (ubicada entre las primeras 300

empresas).

n anterior, pretende mostrar que Becton Dickin

ompañía que ha pugnado por la mejora, i

ha sido desde sus

rimero dentro de los Estados Unidos y luego

México en la década de 1950. De esto se pue

dedor del mundo,

e

el lugar 13 en las compañías dedicadas a la fabric

Actualmente BD, continúa siendo una empresa que posee grandes ventajas

competitivas, que busca estar siempre a la vanguardia, ofreciendo productos de la

más alta calidad, lo cual lo logra implementando diversos métodos de mejora

continua, siendo unos de ellos, el seis sigma.


40



3.1.5. ANTECEDENTES HISTÓRIC DE BECTON DICKINSON EN MÉXICO 44

En 1931 comienza la historia de BD en Mé ico con Mapad S.A., a quien le ofrecen la

distribución de los productos de BD. En ese entonces, por su bajo costo, los productos

alemanes representaban una alta competencia; esto dio motivo a explorar la

posibilidad de fabricar agujas, jeringas, termómetros y demás instrumental en México.

Finalmente en 1940, en plena guerra mundial, cuando no era posible la importación de

instrumental médico alemán, se entrenó a personal mexicano y en 1941 se obtiene la

primera jeringa de manufactura en el país; en 1946 se comenzó a fabricar en México

la jeringa hipodérmica de cristal, demostrando así, la capacidad de lograr un producto

de excelente calidad fabricado en México. Mapad S. A. se asocia en 1951 con Becton

bsorbiend a mericana las acciones del Sr. Mario Padilla dando

en

OS

x

Dickinson and Corporation y para 1957 se retira de la fabricación de hipodérmicos,

o la Corpor ción Norteaa

origen, el 4 de octubre de 1957, a Becton Dickinson de México, S. A. de C. V.

iniciándose como la primera filial internacional de Becton Dickinson and Company.

Becton Dickinson de México fabricó la jeringa de cristal que se debía hervir en su caja

aplicación. Otro producto de los inicios de la compañía ende metal antes de cada

México es la jeringa de prellenado, mejor conocida como HYPAK®, importada de

Estados Unidos desde principios de 1968 y que a partir de 1971 y hasta la fecha se

fabrica totalmente en México.

En 1981, la planta de productos hipodérmicos se trasladó a un predio de 60,000

metros cuadrados localizado en Cuautitlán Izcalli, Estado de México, misma que fue

inaugurada en 1982 al comenzar su producción.

Actualmente, la producción anual mundial de BD alcanza niveles de 3,100 millones de

jeringas desechables, reusables y prellenadas en más de 23 plantas distribuidas

todo el mundo. BD México abastece al mercado Mexicano, Centroamericano y la parte

norte de América del Sur (con una producción de 360 millones de piezas); exporta a

países como Estados Unidos (Glaspak®, Plastipak® y Hypak®) Colombia (Plastipak®,

Hypak®, Medios de Cultivo) y Europa (Hypak®).

44 http://www.bd.com/mexico/ [Octubre/2005]


41

http://www.bd.com/mexico/



3.1.6. EL PROPÓSITO DE BD 45

ispositivos médicos es: “Ayudar a las

, ser también una de las compañías

e más alto desempeño en el mundo.

temas de Inyección

El propósito de Beckton Dickinson como

empresa dedicada a la producción de

d

personas a vivir saludablemente”

3.1.7. LA VISIÓN DE BD

Llegar a ser la organización más reconocida por eliminar el sufrimiento innecesario y la

muerte causados por la enfermedad y, al hacerlo

d

3.1.7.1. La visión de manufactura – Sis

ia

n la mejora continua, innovación en los procesos,

ejora en la calidad de sus productos, productividad, predictibilidad en sus

ne ceder las expectativas de nuestros clientes. esta

mpresa trabaja en un excelente ambiente laboral, en donde el respeto, integridad,

.1.7.2. La Misión de Manufactura - Sistemas de Inyección

En cinco años Becton Dickinson de México será considerad

en Manufactura por enfocarse e

a un Centro de Excelenc

m

operacio s para cumplir y ex

e

seguridad, talento y enfoque de sus colaboradores forma parte de su contrato

psicológico.

3

a planta de sistemas de inyección está comprometida con la producción de Jeringas

L

y Agujas Hipodérmicas, con los estándares de calidad más altos, servicio y costos

competitivos, para la región del norte de Latino América, sirviendo al sector privado y

al gobierno de México, así como al mercado de EEUU y Centro América. Persiguen la

excelencia operacional, al utilizar herramientas de mejora continua y crean una

estructura basada en la disciplina, enfoque y sentido de pertenencia de los empleados

de esta planta.

45 http://www.bd.com/mexico/valores.asp [Octubre/2005]


42

http://www.bd.com/mexico/valores.asp



3.1.8. LOS VALORES DE BD

3.1.8.1. Actúan en armonía

esueltos de una manera profesional y respetuosa

ue es correcto

En BD se tiene respeto por la dignidad y los sentimientos de todas las personas. Se esfuerzan para crear un ambiente de trabajo amistoso y agradable: un buen lugar de trabajo para la gente. Se consultan mutuamente, comparten ideas e involucran a quienes puedan contribuir a su progreso. Reconocen la importancia de involucrar a las personas más adecuadas en el proceso de toma de decisiones y creen que los conflictos pueden y deben de ser r

3.1.8.2. Hacen lo q

ltos niveles de excelencia en todo lo ue hacen: en beneficio de sus clientes; de sus accionistas; sus

BD esta comprometida con los más aqcomunidades y del suyo propio. Están orgullosos de trabajar para una compañía que se dedica al cuidado de la salud y cuyos productos y servicios ayudan a mejorar la calidad de vida de las personas. Obtienen su mayor satisfacción haciendo lo que es correcto y no lo que es más conveniente para ellos. Son fiables, honestos y dignos de confianza en todas sus relaciones. Conservan sus promesas y si cometen un error, lo corrigen.

3.1.8.3. Siempre buscan mejorar Calidad Superior es la base de su organización. Conforme a ello, se esfuerzan continuamente en mejorar, desarrollando, manufacturando y proporcionando productos y servicios superiores a los de sus competidores y mejores que los suyos anteriores. Estudian su progreso y aprenden de ellos mismos y de los demás para hacer las cosas con mayor eficacia y efectividad. Su compromiso con la calidad no se limita a sólo servir bien a sus clientes sino que incluye también la forma en que tratan a todas las personas. La manera de hacer las cosas es tan importante para ellos como las cosas en sí mismas.


43



3.1.8.4. Aceptan la responsabilidad personal

ividual.

3.1.9. OLÍTICA DE CALIDAD DE BD

Proporcion

de todo e

compromis

sistema de

3.1.10.

Los objetivos de calidad de BD que se han escogido están alineados a la estrategia de

de manufactura, el cuál, se enfoca en

es factores de éxito para las operaciones en BD; calidad, tiempo y costo

Consideran que involucrar al personal y tener que rendir cuentas ante los

demás, son ambos un derecho y un privilegio, así como el aceptar la

responsabilidad por todo lo que hacen. Consideran que la reputación de la

compañía tan valiosa como la de cada uno de sus colaboradores y tratan

de hacer un uso adecuado de su tiempo y de los recursos de la compañía.

Esperan poder acceder a las herramientas y a la información necesaria

para participar en la toma de cualquier decisión que pueda afectar su

reputación colectiva o ind

P

arán productos y servicios de la mejor calidad para ayudar a las personas

l mundo a vivir saludablemente. Esto lo conseguirán mediante su

o de cumplir con los requisitos legales y de sus clientes, y manteniendo un

calidad eficaz.

OBJETIVOS DE BD

manufactura corporativa, dictada por el consejo

tr

CALIDAD: Reducir el número de reclamaciones de cliente.

TIEMPO / SERVICIO: Producir el producto que se necesita, en las cantidades y en el

empo programado, para dar servicio a nuestros clientes. ti

COSTO: Hacer que el proceso de manufactura sea cada vez más productivo, para

grar tener alta rentabilidad en las operaciones de la región

lo


44




45

3.2. DESCRIPCIÓN DE SUS ACTIVIDADES (ÁREAS DE NEGOCIO)46

Las áreas de negocio de Becton Dickinson son:

nidad que comercializa toda una gama de productos y servicios integrados para una

bertura nacional, soporte

e primer nivel, tanto científico como técnico. Es uno de los más grandes negocios

dos

áreas cient

os en:

Clasificadores y analizadores de células flouroscentes activadas.

oclonales y kits.

Sistemas de regeneración la investigación en ciencias de la vida.

stemas de biociencias

Hospitales y centros de transplante.

3.2.1. SISTEMAS DE BIOCIENCIAS 47

U

amplia variedad de aplicaciones en investigación biocientífica (tanto básica como

clínica) y en diagnóstico hospitalario. Además, ofrece, con co

d

enfoca a brindar innovadoras investigaciones y herramientas clínicas para las

íficas y clínicas.

Todos estos productos, a su vez, están englobad

Sistemas celulares, anticuerpos mon

Productos para ayudar en el descubrimiento de fármacos y crecimientos de

tejido celular.

Diagnóstico de pruebas.

Nichos de mercados para si

Laboratorios clínicos e investigación.

Bancos de sangre.

Empresas farmacéuticas y biotecnológicas.

46 http://bdone.bdx.com/negocio.asp [Octubre/2005] 47 Idem [Octubre/2005]

http://bdone.bdx.com/negocio.asp



3.2.2. SISTEMAS DE DIAGNÓSTICOS 48

n como objetivo principal, ayudar a los clientes a

ejorar la práctica diaria de su trabajo facilitando herramientas para mejorar sus

e trabajo y de flujo de información. Estas herramientas no sólo son

de

los resultad el servicio en general. Todos estos

du bados en:

re.

Medios de cultivo.

Sistema de productos para la recolección segura de muestras.

temas automatizados para cultiv y pruebas moleculares.

susceptibilidad de fármacos.

Servicios de consulta para cuidados de la salud.

Bancos de sangre.

ial.

La división de diagnósticos, tiene

m

procesos d

instrumentos y reactivos si no que incluyen desde sistemas para mejorar el manejo

os de su práctica diaria, hasta

pro ctos y servicios, a su vez, están englo

Sistemas integrales para recolección de sang

Sis os de sangre

Identificación de microorganismos y sistemas de

Nichos de mercados para sistemas diagnósticos.

Hospitales, laboratorios y clínicas.

Laboratorios de prueba.

Compañías dedicadas al cuidado de la salud.

Laboratorios de microbiología industr

Pacientes.

Consultorios médicos.

48 Idem [Octubre/2005]


46



3.2.3. SISTEMAS MÉDICOS 49

. Desde que se abrió la primera planta de fabricación en E.U. para

06, Sistemas Médicos ha estado a la vanguardia en el

esarrollo de dispositivos innovadores para la liberación de fármacos a través de la

yección y la infusión. Así mismo sistemas médicos mantiene el liderazgo mundial de

ercado en la fabricación y comercialización de agujas, jeringas hipodérmicas

(plástico y cristal). Todos estos productos y servicios, a su vez, están englobados en:

Agujas y jeringas para liberación de medicamento.

Productos para venoclisis y terapia de infusión.

y monitores de glucosa en sangre para

Hojas de bisturí y productos regionales de anestesia.

Bancos de sangre.

s hipodérmicas de las que

is, se encuentra dentro de BD sistemas médicos

n la división de sistemas de inyección (Injection Systems). Planta que describiremos

Sistemas médicos se encuentra entre los proveedores líderes del mundo de

dispositivos médicos

producir agujas y jeringas en 19

d

in

m

Dispositivos de inyección de insulina

gente con diabetes.

Productos de cirugía oftálmica.

Nichos de mercados para sistemas médicos.

Hospitales y clínicas.

Consultorios médicos.

Instituciones públicas de salud.

Empresas farmacéuticas.

Compañías dedicadas al cuidado de la salud.

Consumidores locales y ventas al por menor en farmacias.

La unidad de negocio en donde se manufacturan las jeringa

se trata en el presente trabajo de Tes

e

en el siguiente apartado.

49 Idem [Octubre/2005]


47




48

3.2.3.1. Sistemas de inyección (IS)

GANIZACIONAL

δ ESTRUCTURA OR

Pl unidad de la división de sistemas médicos e internamente se encuentra establ nte organigrama

er

l Executive Steering Committee (ESC) es el comité ejecutivo de liderazgo que etermin royectos Seis Sigma van a ser implementados en la Planta de en Bec son México, así mismo dicho comité determina que personas tegrarán el equipo de los proyectos asignados así como al líder que deberá reunir a s personas y llevar a cabo la aplicación de las metodologías para lograr los eneficios o la reducción de costos. Este comité tiene el objetivo de asignar los cursos necesarios para lograr el éxito del proyecto, darle seguimiento a las

ctividades, tomar decisiones oportunidad y derribar barreras para que se logre el bjetivo esperado.

La anta de BD – Sistemas de Inyección es una

ecida de acuerdo al siguiegen al:

FIGURA 7. ORGANIGRAMA DE BECTON DICKINSON – SISTEMAS DE INYECCIÓN

Dirección de CalidadDirección de Calidad

Fu

ente: Becton Dickinson de México, 2006.

Ed a y elige que p

ton DickinISinlabreao

Gerencia de Manufactura de Marcado Ensamble y

Empaque (MAP)


Empaque (MAP)

Líder de la Metodología 6 SigmaLíder de la Metodología 6 Sigma

Gerencia de PlantaGerencia de Planta

Dirección de ManufacturaDirección de Manufactura

Líder de la Metodología LeanLíder de la Metodología Lean

Analista de Costos y FinanzasAnalista de Costos y Finanzas

Líder de Recursos HumanosLíder de Recursos Humanos

Líder / Coordinador de Validaciones IS


Gerencia de Manufactura de Agujas

Gerencia de Manufactura

Gerencia de Manufactura de Moldeo

de Agujas


Gerencia de Sistemas de CalidadGerencia de Sistemas de Calidad

Líder de CalidadLíder de Calidad

Dirección de CalidadDirección de CalidadDirección de ManufacturaDirección de Manufactura

Gerencia de PlantaGerencia de Planta Gerencia de Sistemas de CalidadGerencia de Sistemas de Calidad

Ingeniero de CalidadIngeniero de Calidad


Ingeniero de Calidad

Analista de Costos y FinanzasAnalista de Costos y Finanzas

Ingeniero de Calidad

Líder de Inciativa

Iniciativas de Mejora Continúa de BD - México


Empaque (MAP)


Empaque (MAP)

Líder de la Metodología 6 SigmaLíder de la Metodología 6 Sigma

Líder de la Metodología LeanLíder de la Metodología Lean

Líder de Recursos HumanosLíder de Recursos Humanos



Gerencia de Manufactura de Agujas

Gerencia de Manufactura


de Agujas


Líder de CalidadLíder de Calidad




Líder de Inciativa

Iniciativas de Mejora Continúa de BD - México



3.2.3.2. Manufactura de productos en BD - México sistemas de inyección

a planta de sistemas de inyección de BD México manufactura los siguientes Lproductos: Jeringas: Plastipak® de 1, 3, 5, 10 y 20 mililitros y Epilor

FIGURA 8. JERINGAS PLASTIPAK ® Y EPILOR

Fuente: Becton Dickinson de México, 2006.

Agujas: H – 1000 de las siguientes medidas

FIGURA 9. MEDIDAS Y CALIBRES DE LAS AGUJAS

20 G

21 G

22 G

3 G

25 G ente: Becton Dickinson de México, 2006.

(mm) y calibres (diámetro de la aguja):

18 G

25 mm

32 mm

38 mm

2

Fu


49




50

δ ÁREAS DE MANUFACTURA (SISTEMAS DE INYECCIÓN – BD MÉXICO)

istemas de Inyección distribuye sus productos a través de la cadena de suministro

lano:

Área de Moldeo (Molding): En donde se lleva a cabo el moldeo de componentes (como son los pistones, pabellones, cilindros, fundas, etc.) a través de resinas de Polipropileno y/o Poliestireno.

ng, Assembly and Packaging): En donde los la etapa anterior son

ensamblados, marcados y finalmente empacados (empaque primario).

nde se lleva a cabo el ensamble de dérmicas (Cánula – Pabellón – Funda).

S

tanto al mercado Nacional como en el de Estados Unidos.

Dicha planta se

encuentra integrada

por 3 áreas de

manufactura, las

cuales se están

distribuidas de

acuerdo al siguiente

p

Área de MAP (Markicomponentes previamente moldeados en

Área de Agujas (Needles): En doagujas hipo

Agujas(Needless)

MAP(Marking, Assembling & Pakaging)

Moldeo(Molding)

FIGURA 10. LÍNEAS DE MANUFACTURA




3.2.3.3. Proceso de empaque de jeringas hipodérmicas desechables de 1 mL

COδ MPONENTES DE LAS JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML

s hipodérmicas desechables con capacidad de 1 m

Las jeringa l que se empacan en la

línea 3 del ea de manufactura de map poseen los siguientes componentes:

ar

δ Tinta negra – es utilizada para imprimir la superficie exterior del Barril de la rin

La t interior de la jeringa.

δ Tapón – Los tapones son fabricados con latex grado farmacéutico libre de

δ Agu a de acero inoxidable AISI Tipo 304. Dicha Cánula es insertada en el centro d un pabellón y pegado con un adhesivo epóxico, la pieza enensambladora la cual enrosca la u a como el canal a través del cual el medicamento es liberado al paciente.

Émbolo – El émbolo es fabricado de pellets o resina plástica y se utiliza para ectar.

nte: B

ár

δ B ril – El Barril está fabricado de pellets o resina plástica.

ga con una escala de dosis u otra información especificada por el cliente. inta de impresión nunca esta en contacto con la parte

je

material elastomérico.

ja – La Cánula está fabricade

samblada es colocada al Barril por una máquina nidad en la jeringa. La aguja es utilizad

δ Funda de la Aguja – La función de la cubierta es proteger a la aguja durante el almacenamiento y transporte de la misma.

δdarle movilidad al medicamento o líquido que se requiere iny

FIGURA 11. COMPONENTES DE LAS JERINGAS DE 1 ML

Fue ecton Dickinson de México, 2006.

DLE SHIELD NEE

PLUNGER STOPPER

PLUNGER ROD

Cánula

Pabellón Barril Embolo

Tapón

Funda DLE SHIELD NEE

PLUNGER STOPPER

PLUNGER ROD

Cánula

Pabellón Barril EmboloFunda

Tapón


51



δ PROCESO DE MANUFACTURA DE LAS JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML

Antecedentes

e distribuye a hospitales y clínicas (públicas y privadas). Los principales usuarios de

stas Jeringas son los médicos y enfermeras, la jeringa sin aguja puede ensamblarse

on algún dispositivo para terapia de infusión o directamente con un pabellón con

a la extracción de fluidos corporales o para la administración de

os en solución acusa o aceitosa. Nuestro principal usuario es el Sector

alud a través del cual se llevan a cabo las campañas de vacunación en México.

factura 3 de MAP (figura 5), es estratégica para el negocio, ya que en

-

L

MULTIVAC

as Jeringas Hipodérmicas Desechables Estériles de 1 mL (que son empacadas en la

C3) se comercializan en México donde a través de la cadena de suministro

s

e

c

cánula par

medicament

S

- Descripción del proceso La línea de Manu

ella se marca, ensambla y empaca el 100% de las jeringas hipodérmicas desechables

de 1 mL con y sin aguja que se comercializar en México para las campañas de

vacunación.

FIGURA 12. DIAGRAMA DE FLUJO DE ALTO NIVEL DEL PROCESO DE EMPAQUE DE JERINGA 1 ML EN LA LÍNEA 3 DE MARCADO, ENSAMBLE Y EMPAQUE (MAP)


Ensamble

Empaque

EmpaqueFinal

2

3

Marcado

1

4

Ensamble

Empaque

EmpaqueFinal

2

3

4

Marcado

1


52




53

El proceso de empaque de la jeringa comienza desde que es recibida del proceso nterior (ensamble) hasta que es depositada por la gente de empaque a la salida de la áquina en cajas de cartón. El proceso incluye: alimentación del producto a granel,

colocación de la jeringa en la película formada, sello de la película con el papel impreso y colocación del producto empacado en la caja de

Descripción del proceso de empaque

l equipo multivac C3 (figura 7) para empaque de jeringa de 1 ml utiliza materiales de mpaque para aplicaciones médicas película plástica como Bottom Web y papel grado édico como Top Web. Posee dados de formado con 20 paquetes distribuidos en 2

filas de


arcados con los números 1 y 5 se encuentran (Figura 8), indicadas las secciones de máquina donde se alimenta la película termo formable y el papel respectivamente. a alimentación de estos dos materiales se lleva a cabo de manera automática. Las staciones de formado y sellado (2 y 6 de la Figura 8) operan con parámetros críticos ontrolados a través del microprocesador. Los parámetros más importantes de ambos rocesos son: la temperatura, el tiempo y la presión los cuales son considerados los PIV’s del proceso.

amformado de la burbuja,

cartón. - Eem

10 jeringas cada una.

FIGURA 13. MAQUINA MULTIVAC C – 3 PARA EL EMPAQUE DE JERINGA HIPODÉRMICA DE 1 ML DESECHABLE

MlaLecpK



Las jeringas ensambladas son alimentadas automáticamente por medio de un ispositivo conectado a la máquina multivac que en lo subsiguiente llamaremos

“alimentador” cuyos principales elementos son: elevador, tolva, riel de transferencia,

d

disco de transferencia y gusano.

FIGURA 14. DESCRIPCIÓN DE LAS SECCIONES DE LA MÁQUINA MULTIVAC C – 3 PARA EL EMPAQUE DE JERINGA HIPODÉRMICA DE 1 ML DESECHABLE

Sistema de Alimentación de Papel Corte Transversal

Sistema de Alimentación de Película

Estación de Alimentación

Sistema de Formado

Sistema de Sellado Corte

Longitudinal

Fuen

te: Becton Dickinson de México, 2006.


54

C A P Í T U L O I V

P R O P U E S T A D E M E J O R A



4.1. INTRODUCCIÓN

a propuesta de mejora consiste en la aplicación de las metodologías lean

primeramente (haciendo uso del mapa de proceso para encontrar

portunidades de mejora en el proceso) y posteriormente aplicar la metodología seis

igma para poder reducir el desperdicio, alcanzar los niveles estándar de eficiencia de

roducción

.2. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN - ALCANCE

L

manufacturing

o

s

p y por consiguiente reducir costos.

4

nve igación se realizó dentro de las instalaciones de Becton Dickinson de

s médicos - sistemas de inyección y dentro del área

e manufactura en marcado, ensamble y empaque (MAP) de jeringas hipodérmicas de

Esta i st

México en la división de sistema

d

1 mL.

4.3. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN

1. Primeramente se hizo uso de una de las herramientas de Lean Manufacturing.

forma que

e p d de mejora.

Este mapa da información clara y precisa de las condiciones en las que el

ebía enfocar a través de un análisis de cost of poor quality (COPQ) y que

personas debían participar en el proyecto (asignación de recursos).

. Posteriormente se realizó la aplicación de las herramientas de Seis Sigma, la

ua inir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar) y la forma en la que se estuvo recolectando los datos se describe en

Se elaboró un mapa de corriente de valor (value stream map) de tal

s udiera observar qué punto del proceso tenía mayor oportunida

proceso esta trabajando. Adicionalmente ayudará a tener un conocimiento

profundo del proceso de manufactura de jeringas hipodérmicas de 1 mL.

2. El Executive Steering Committe (ESC) determinó en que punto del Proceso se

d

3

c l estuvo basada en el ciclo DMAMC50 (Def

la siguiente tabla:

50 Para mayor detalle, referir al Capitulo 2, Sección 2.2.1.8. en la parte de Descripción del Ciclo DMAMC.


56



TABLA 8. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA Y FORMA DE RECOLECCIÓN DE DATOS EN CADA UNA DE ETAPAS

Pasos Herramienta Utilizada Etapa (Modo de recolección de Datos)

Pre – Definición

Definir las Necesidades del Cliente y los Procesos Asociados Mapeo del Proceso (técnica Lean)

Definición de los Integrantes del Equipo Designación por ESC de BD México.

Definir Definición del alcance del Proyecto e Identificación de las Variables Criticas de entrada y salida del Proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

CTQ Tree.

Confirmación de las Variables Criticas de entrada y salida del Proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

Diagramas de Flujo del Proceso Diagrama Causa y Efecto Matriz Causa y Efecto Paretos de Efectos Análisis de Riegos (FMEA)

Validación de los Métodos de Medición MSA (Gage R&R) Medir

Recolección de Datos (Desempeño inicial del Proceso) Grafico de Barras Pareto de Defectos

Identificación de las Variables Criticas de Entrada al Screening DOE Proceso (KPIV´s) vitales. Analizar

Paretos Desarrollo Estadístico Grafico de Efectos Principales

Mejoramiento del Equipo Campaña de Etiquetado y Revisión del Mantenimiento

Mejorar Optimizar el Proceso, implementar mejoras. DOE de Optimización

Superficies de Respuesta

Diseño de los controles necesarios para mantener el proceso en las condiciones optimas Plan de Control Controlar

Fuente: Ge Combining Six Sigma Q d, McGraw Hill, 1ª edición, USA, 2002, pp. 170-179

Esta investigación lleva uación se pr

TABLA 9. GANTT DE ACTIVIDA

orge, Michael, “Lean Six Sigma: uality with Lean Spee

rá el orden que a contin esenta:

DES

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8

= PRE – DEFINICIÓN E M A DE LABORACIÓN DEL APPROCESO

= PRE – DEFINICIÓN ANÁLISIS DEL PROCESO Y DE LOS COSTOS

ETAPA DE DEFINIR =

ETAPA DE MEDIR =

ETA = PA DE ANALIZAR

ETAPA DE MEJORAR =

ETAPA DE CONTROLAR =

ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS =

Fuente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006.


57



4.4. RESULTADOS Y ANÁLISIS

. plicada: ufacturing Metodología A Lean Man

Etapa: Pre - D inició ef n

Actividad 1 y 2: Elaboración del Mapa de Proceso Análisis del Proceso e los Costos y d

Herramienta: Mapeo de Proceso (Value Stream Map)

OBJETIVO: Desarrollar un Mapa del proceso (mapa de flujo de valor o ue s m

map) de jeringas hipodérmicas de 1 mL para determinar los puntos de

val tree

manufactura de

mejora.

METODOLOGÍA:

1. A través de la colaboración de as, compras, manufactura,

calidad y sistemas, desarrollar un mapa de proceso.

L

E o de cada e ecutivos de

8 0 hrs en una sala de papel

café, post – it, plumones y todos los materiales necesarios para poder conformar

n lo referente a actividades que agregan y no agregan valor.

. Posteriormente se realizará el bosquejo del mapa de corriente de valor y el líder

solicita a la gente involucrada información específica que ayudará a

completar este mapa para el siguiente día.

er cuál es el ritmo

8.

9.

10. unto el ESC es invitado para que en conjunto que el personal que

l personal de finanz

2. a elaboración se realizará a través de una reunión de 5 días.

3. l personal elegid ár a será reunido durante 5 días cons

:00 am a 17:0 en donde estará ya dispuesto un rollo

el mapa.

4. Durante el primer día se capacita al personal en los conceptos de mapa de valor

y e

5

del proyecto

6. Los siguientes días cada una de las áreas aportará la información específica

previamente solicitada.

7. Con la información se realizan los cálculos necesarios para sab

de producción, el tiempo de ciclo, etc (Cycle time, tack time, Lead Time, etc)

Al finalizar el cuarto día el mapa se deberá encontrar 100% terminado.

El quinto día se dedica únicamente a identificar las oportunidades de mejora.

En este p

colaboró en la elaboración del mapa se identifiquen las oportunidades de mejora

que aporte beneficios económicos reales.


58




59

RESULTADO: FIGURA 15. MAPA DE CORRIENTE DE VALOR DEL PROCESO DE

MANUFACTURA DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML

mplir con la parte de confidencialidad de Becton Dickinson México.

NÁLISIS DE RESULTADOS:

F

uente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006.

*Mcu

apa elaborado en Agosto de 2005. Alguna de la información contenida en el Mapa de Corriente de Valor original fue omitida para

A

l mapa de corriente de valor fue elaborado en microsoft visio versión 2003. En este

nfidencialidad de Becton Dickinson. En

este mapa se observa que el mayor tiempo consumido es debido a la llegada de los

s materiales de empaque – papel y película - son

portados). Por otro lado durante el análisis realizado se destaca la cantidad de

ersonal que apoyan las actividades de la etapa de empaque, situación que nos

condujo a investigar más ampliamente esta etapa. Se encontró que la inestabilidad en

iera de mayor cantidad de personal

esta etapa del proceso es critica pues los problemas de

ellado provocan perdida de esterilidad del producto ya que no se genera un empaque

E

fue omitida cierta información por razones de co

materiales de empaque (ya que ambo

im

p

el proceso de empaque provoca que la línea requ

para su correcto funcionamiento.

Se sabe de antemano que

s

hermético y los problemas de formado provocan una burbuja mal formada que lleva a

tener una jeringa muy apretada, que con el trasporte o el empaque dentro de su caja

pudiese provocar que se rompiese el papel y comprometer la esterilidad del producto.




60

Finalmente estos problemas ocasionan que la línea tenga que detenerse

continuamente (lo que nos lleva a no lograr los niveles de eficiencia estándar) y que

haya alto desperdicio en la línea pues la característica de esterilidad es sumamente

crítica tanto para BD como para el usuario. Una vez conociendo esta oportunidad de

mejora esto se realizó el análisis de los costos de producción lo cuales se resumen en

tabla a continuación: la

TABLA 10. ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

Costos Totales Costo %

Materiales $1,292.14 USD 27.4%

Esterilización $123.69 USD 2.6%

Gastos Variables $1,162.02 USD 24.6%

Gastos Fijos $2141.69 USD 45.4%

Fuente: SAP - Becton Dickinson de México, 2006.

FIGURA 16. COSTOS TOTALES EN LA MANUFACTURA DE LAS JERINGAS DE 1 ML


ONCLUSIÓN:

Mater iales27%

Ester ilización3%

tos Var iable25%

Gastos Fijos

Gas s

45%

C

e empaque en la máquina Multivac C – 3, reducción de variabilidad en las etapas de

ellado y formado y aumento en la eficiencia estándar de producción en la etapa de

Empaque”. Con esto se pronostica un ahorro de 10 MDD anuales.

Con toda esta información el ESC decide iniciar el proyecto de cambio de materiales

d

s

“



. Metodología Aplicada: Seis Sigma

Etapa: Definir

Actividad: Definición de los Integrantes del Proyecto

Herramienta: Selección en base a la experiencia y antigüedad

OBJETIVO: Elegir al equipo Seis Sigma para el desarrollo exitoso del proyecto de cambio de papel / película y mejoramiento de la eficiencia en la máquina de empaque Multivac C-3. METODOLOGÍA: El Executive Steering Committee asignará los recursos para el desarrollo del proyecto Seis Sigma. Esto lo realizará basándose eantigüedad del personal que trabaja en la máquina de empaque Multivac C-3.

n la experiencia y

S LTA RE DO:U El equipo quedó conformado con las posiciones que se describen a

TABLA 11. E

continuación:

QUIPO SEIS SIGMA

Posición Papel o rol

Inspectora de calidad de Map Representante del área de control de calidad

Electrónico de la línea 3

Mecánico de la línea 3

Expertos en la operación y mantenimiento de los equipos

Operadora de producción

Operadora de producción

Supervisor de producción

Expertos de producción

Ingenie Experto en m mpaque ro industrial ateriales de e

Líder de mejora continua Experto en la metodología lean manufacturing

Líder del proyecto Experto en la metodología seis sigma

Fuente: Elabor nson de México, 2006.

ación propia - Becton Dicki


61



. Me eis Sigma todología Aplicada: S

Etapa: Definir

Actividad 3: efinición del alcance del proyecto e identificación de las

variables criticas de entrada y salida del proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

D

Herramienta: CTQ – Tree (árbol de características criticas de calidad)

OBJETIVOS:

eterminar a través de la Voz del Cliente (VOC), cuales son las características críticas

ta tica KPIV o KPOV)

iciales.

METODOLOGÍA:

D

de calidad del producto

Es lecer las variables críb

tentativas o in

s de entrada y/o salida al proceso (

. Reunir al equipo Seis Sigma.

los conceptos de la construcción del árbol de características críticas

para la calidad el producto.

cto), traducir de un lenguaje general a características

particulares que son llamadas críticas pues para el cliente son fundamentales.

sino de cliente que

va a hacer uso del producto.

determinar cuales son las variables que es necesario controlar en el

a para asegurar que se esta obteniendo la

6. una tabla de 3 columnas.

ESULT

1

2. Explicar

3. A través de la información general de los clientes (información relacionada con

los requisitos del produ

4. Adicionalmente realizar una lluvia de ideas complementarias pidiendo al grupo

que el pensamiento sea, no de personal que labora en BD,

5. Finalmente

proceso, en el equipo o en el áre

característica crítica que ya he definido.

Registrar la información obtenida en

R ADO:

El árbol de características criticas para la calidad del producto (CTQ) se resume a

continuación:


62



FIGURA 17. ÁRBOL DE CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO

Fuente: Elabor

NÁLISIS DE RFESULT

ación propia - Becton Dickinson de México, 2006. A ADO:

En base a la información de la voz del cliente (VOC) fue que se determinaron las características críticas para la Calidad del producto las variables criticas (KPIV’s) que

s necesario controlar para poder conservarlas. El CTQ Tree nos ayudó a transformar s datos de la voz del cliente (VOC) a parámetros controlables a nivel de proceso.

erísticas deberán ser verificadas durante el proceso para asegurar que el roducto manufacturado cumple con las expectativas del cliente.

ONCLUSIÓN:

eloEstas caractp

C

inalmente se concluyen que existen 2 características críticas fundamentales: mpaque integro (integridad en el sellado y el formado).

FE


63




64

. Seis Sigma Metodología Aplicada:

Medir Etapa:

Actividad: Confirmación de las variables criticas de entrada ysalida del Proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

Herramienta: Diagrama de flujo de 2do nivel

OBJETIVO:

Acotar el proceso y desarrollar un diagrama que identifique el flujo o secuencia real de

Examinar los puntos del proceso de empaque, que podrían tener un impacto en el

end nto de

ÍA:

los eventos del proceso de empaque.

r imiento o comportamie l proceso.

METODOLOG

ipo Seis Sigm

2. Explicar los conceptos, la importancia y los beneficios de la construcción de un

Diagrama de Flujo de 2do nivel.

del diagrama de flujo de alto nivel para desarrollar los paso y la secuencia

gráfica del proceso de empaque de jeringas de 1 ml, en base al conocimiento y

o en papel café inicialmente.

. Con ayuda de post – it y lluvia de ideas desarrollar la secuencia de pasos.

. Una vez que se tienen la secuencia de pasos (columna vertebral) revisar cuales

teriales que entran a cada paso y las inspecciones que se realizan.

. Finalmente se establecen los controles en proceso que actualmente se están

RESU

1. Reunir al equ a.

3. Partir

experiencia del equipo.

4. Desarrollar este diagrama de fluj

5

6. El líder deberá hacer preguntas específicas para asegurar que ningún paso fue

omitido.

7

son los ma

8

llevando.

LTADO:

grama de flujo de 2do nivel se presenta a continuación: El dia



FIGURA 18. DIAGRAMA DE FLUJO DE 2DO NIVEL

Fuente: Elabor ANÁLISIS DE RESULT

ación propia - Becton Dickinson de México, 2006.

ADO: El diagrama de flujo de 2do nivel nos da información detallada de cómo se lleva a cabo

l proceso de manufactura en una etapa especifica (en este caso fue analizada la tapa de empaque). El equipo construyó el diagrama de flujo colocando las ctividades principales en la parte central y en las partes laterales se describieron los ateriales y las inspecciones que se llevan a cabo durante esta etapa o previas a sta. Este diagrama ayudó a que el equipo desarrollara un conocimiento común del roceso, describiera de manera grafica cada uno de los pasos y el flujo detallado que erdaderamente sigue el producto y los materiales de empaque. La visualización ráfica hizo evidente la falta de sensores en el equipo. Este diagrama es la base para

eeam

l desarrollo del AMEF del proceso.

epvge


65




66

. Seis Sigma Metodología Aplicada:

Etapa: Medir

Actividad: Confirmación de las variables criticas de entrada y salidadel proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

Herramienta: Diagrama de Causa - Efecto

OBJETIVO:

Identificar todas las posibles causas potenciales que pueden afectar el problema bajo

análisis, para de esta forma evitar buscar errónea y directamente las soluciones sin

on ras causas.

m el equipo Seis Sigma identifique, explore y exhiba gráficamente, con

tes, todas la

condición a fin de descubrir sus raíces.

ETODOLOGÍA:

cuestionar a fondo cuales s

las verdade

Per itir que

detalles crecien s posibles causas relacionadas con un problema o

M

. Reunir al equipo Seis Sigma.

nte se debió haber dibujado las

espinas del diagrama y las 6 m’s (materiales, métodos, mano de obra,

antes un plumón y un juego de post – it.

. Escribir a la cabeza del pescado el efecto bajo análisis.

e una lluvia de ideas que será guiada por el líder del proyecto

identificar las causas potenciales de un efecto especifico.

escriban las ideas en post – it.

9.

1

2. Explicar los conceptos, la importancia y los beneficios de la construcción de un

diagrama de causa y efecto o mejor conocido como de ishikawa.

3. Disponer de un papel café en el que ya previame

maquinaria, medio ambiente, medición) en la parte superior de cada una de las

espinas principales.

4. Entregar a cada uno de los particip

5

6. A través d

7. Solicitar a los integrantes que

8. Colocar cada post – it en la espina que le corresponda.

Agrupar las ideas similares o afines.

10. Analizar el diagrama en conjunto.



RESULTADO:

usas

sión.

QUE

Se elaboraron 4 diagrama de pescado con la finalidad de identificar las ca

potenciales para: problemas de sellado, formado corte e impre

FIGURA 19. DIAGRAMAS CAUSA Y EFECTO – EMPA

DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML


ANÁLISIS DE RESULTADO: Durante esta etapa se desarrollaron 4 diagramas de pescado con la finalidad de

identificar causas potenciales a los problemas de Sellado, Formado, Corte e

Impresión. De algunos de los diagramas de pescado, ciertas M’s fueron eliminadas

debido a que no se encontraron causas debidas a la M en cuestión. Para analizar las

ideas resultantes de este diagrama se hace uso de la siguiente herramienta la cual, a

través de un pareto nos ayudará a identificar que causas nos están afectando en

mayor grado y cuales debemos atacar de manera prioritaria.


67




68


Medir Etapa:

Actividad: Confirmación de las variables criticas de entrada y salidadel proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

Herramienta: Matriz de Causa - Efecto

OBJETIVO: Determinar que causas potenciales tienen un mayor impacto en el efecto medido.

ijar eb con datos reales a través de la cuantificación sas potenciales.

M ÍA:

F prioridades de lo que d e probarse de las cau

ETODOLOG

. Reunir al equipo seis sigma. r al equipo seis sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de la

construcción de una matriz causa - efecto. los

diagramas de ishikawa en la columna derecha.

. Asignar un valor a cada requisito e ir revisando las “causas”.

. Por consenso determinar el efecto de cada “causa” en los requisitos del cliente, so de una escala del 0 – 10 considerando a 10 como una causa

potencial con una alta posibilidad de suceso o alto impacto y a 0 con nula to en base a la experiencia que se tiene de la línea

7. sa potencial” multiplicando el valor

RESU

12. Explica

3. Construir la matriz colocando la información de las “causas” proveniente de

4. Colocar en la parte superior cada uno de los requisitos el cliente (salidas criticas).

56

haciendo u

posibilidad de suceso o impacen la vida real. Realizar el cálculo del valor de la “cauasignado a cada requisito y a cada causa. Finalmente realizar la suma total.

LTADO:

A continuación se presenta la Matriz Causa – Efecto desarrollada durante este

cio. ejerci



FIG

ente: El

NÁLISIS DE R

URA 20. MATRIZ CAUSA Y EFECTO – EMPAQUE DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML

Fu aboración propia - Becton Dickinson de México, 2006. A ESULTADO:

Con la información obtenida al final del uso de esta herramienta se desarrollará un

areto de efectos que nos ayudará a determinar la prioridad de lo que debe probarse

on datos reales.

p

c


69




70


Etapa: Medir

Actividad: Confirmación de las variables criticas de entrada y salida del proceso (KPIV´s y/o KPOV’s)

Herramienta: Pareto de Efectos

OBJETIVO:

ue debe probarse con datos reales a través de la cuantificación de

otenciales.

Determinar que causas potenciales tienen un mayor impacto en el efecto medido. Fijar

prioridades de lo q

las causas p

METODOLOGÍA:

ipo seis sig

. Explicar al equipo seis sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de la

ucción del pareto de efectos.

. Con la información de la herramienta anterior y haciendo uso del software

(o Outputs) proveniente del Excel.

. Colocar el titulo de “Total” en la segunda columna y copiar los valores

provenientes de excel.

guiente ruta para la generación del gráfico de pareto:

i. Menú Stat + Quality Tools + Pareto Chart

ii. , colocar en la primera opción (“Chart defects data

rda.

iii.

1. Reunir al equ ma.

2

constr

3

minitab (versión 14) desarrollar un pareto de efectos.

4. Colocar el nombre de efectos en la primera celda y debajo de esta copiar la

columna de salidas

5

6. Seguir la si

Aparecerá una Ventana

in”) la letra C1 ó Efecto. También es posible seleccionar esta opción a

través de la venta lateral izquie

No mover nada más y seleccionar la opción “OK”

RESULTADO:

anter

A continuación se presenta el Pareto de Efectos resultado de las 2 herramientas

iores:



F AS DE 1 ML

IGURA 21. PARETO DE EFECTO – EMPAQUE DE JERINGAS HIPODÉRMIC

Par et o Ch ar t of Efect os

Fuente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006. ANÁLISIS DE RESULTADO: El pareto de efectos mostró la existencia de varios efectos que requieren ser atacados.

os diagramas de Paretos nos ayudan a identificar el 20% de las Causas que tenemos ue atacar para resolver el 80% de los problemas. De acuerdo a la gráfica y a la xperiencia del personal se decidió iniciar con la falta de refacciones y falta de apacitación de los operadores o de los mecánicos. Posteriormente se trabajará con s jeringas machucadas y finalmente con los parámetros mal establecidos.

ONCLUSIÓN:

Lqecla C

os resultados de las 3 herramientas anteriores indican la existencia 2 causas ellado, Formado, Corte y Marcado,

stas son: mantenimientos realizados a destiempo debido a falta de refacciones y nicos los cuales al ser rotados no ejecutan de la misma

anera el mantenimiento. El equipo Seis Sigma trabajará en la investigación de estas

Lprimordiales por lo cual se tienen problemas de Secapacitación de los mecámcausas para saber si son reales y dirigir el proyecto con la finalidad de reducir la variabilidad del proceso bajo estos rubros.

Co

Pe

un

t

rcen

t

1 0 0

8 0

6 0

0Ef ect os

Count 129

39 42 45 47 50 52 54 57 59 61

126

63 65 67 69 71 73 75 78 80 82

126

83 84 85 86 87 88 88 89 90 91

111

92 93 94 94 95 100

102 102 93 90 90 90279 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90279 42 42 42 42 39 39 39 36 36 36175 36 36 36 36 36 206

Per cent 7 7 4

162

4 4 4 4 4 3 3 3 3 2

162

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

162

2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

162

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

159

5Cum % 7 13 17 21 25 28 32 36

Othe r

Ma l di s eñ o y c or t e de Cy re l es

M a l a jus t e en P - 100

I nfo rm

aci ó n

i nco r re

c ta e n

e l Cyr

e l y m

i n icy re

l

I mpr es i ón b or r o sa

po r plant

i ll as suci a s

Guar das que roz a c on l a t ra nsmi si ón de P - 1 00

Fa lt a de in f o rmac i ón

en e l PEO (Pr oce d imien t o Est á nda r de O

per a ci ón ) ( se c uenc ia

Fal ta

de Cepi ll

o de Al

amb r e

p ara la

v ar Ani

l lox

Col o r de l p ant

o ne no ade

c uado

Ma t er i a l Da ñado - Rol l os gol p eado s

Fal t a de pe rs ona l pa r a mon t ar pa pe l y pe l íc u la

Bobi na

d e Pape l

Go lpead

a

Par os l ar

gos de

máqui na (s e en fr

í a l a p

e líc ul a )

Fa l ta de p res ión de ai r e en dado s de fo r mado

Fa ll a de Bomba de vac io

Cuch i ll as

ma l afi la

da s Long it

ud ina le

s

Res ist en

c i as da

ñad as

Rec or r ido de Pe l í cu l a

Qu e l os dado s no es t en p la nos

Pl anch as

de Sell ados c

on l os t or

n i ll os, re

s o rtes

y ca s qui l los r

o tos

Pe líc ul

a def ec

t uosa

Pa r ámetr

o s ma l De fi n i dos o no a ct ual i z ad os

Gas k et cr i st a l iz a do

Flu j o de

a gua

Fal ta

de Ma n te

n i mi en

t o Pr ev

e nti v o

a Dado

s

Fal l a y / o ma l a l ect u r a de t er m

opa r

Fa ll a de Se ns or de lo s si s temas de e le v ac i ón

Fall a de r

es is t enc i as

D ado de

For m

ado Cal

i e nte

Ro tac i ón de Pe r s ona l

J e ri n ga ma l En s ambl ada

Dado s de s ni v el

ados (si s tem

a de e lev ac

i ó n)

Or if

i cios t

apad os

e n e l p

r eca le

n t ado

Papel de f ec

t uos o

Con dens ado en dad os d e s e ll ado

Falt a de Te fl

ó n en dados

Mat eri a le

s de m

a la Ca

l i dad

Par ámet ro s ma l

e st ab lec ido s e

n l a Máqu

i na ( Set u p )

Fa lt a de pe r s on a l ( pl an chado r a )

At or ami ent o s en r i el

Aguja m

a l Ens

amb l ad

a

J e ri n gas Mac hu

c ada s

Fa lt a de r e f ac c ion es

Fal t a de c apac i tac ión y

/ o c o noc i mi en t os ( ope rado re s y / o m

ec ánic os)

4

0

0 0 0

3 0 0 0

2 0 0 04 0

1 0 0 02 0


71




72


Etapa: Medir

Confirmación de las variables criticas de entrada y salida del proceso (KPIV´s y/o KPOV’s) Actividad:

Herramienta: Análisis de Riegos (AMEF – Análisis Potencial de Modo Potencial de Falla y Efecto)

OBJETIVO: Analizar el proceso de empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL para identificar, estimar y prioritizar los modos potenciales de falla o riesgos que podrían llegar a

nte el empaque, evaluar los efectos y prevenir fallas antes de que sucedan.

ÍA:

ocurrir dura METODOLOG

del AMEF.. Tomando como plataforma la información del diagrama de flujo de 2do nivel

ollar el AMEF del proceso de empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 ml. . En base a la experiencia evaluar cada uno de los siguientes rubros en una

Detección. requisitos de acciones a tomar en base al resultado del RPN y a la

1. Reunir al equipo seis sig2. Explicar al equipo seis sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de la

ma.

construcción 3

desarr4

escala del 1 al 10: severidad, ocurrencia y detección. 5. Calcular el Valor del RPN (Risk Priority Number) o el número de prioridad de

riesgo multiplicando los valores obtenidos de la severidad, la Ocurrencia y la

6. Evaluar lossiguiente tabla:

TABLA 12. ESCALA DE RESULTADOS DE RPN

Escala Acción

De 1 a 89 Ninguna acción es requerida

De 90 a 120 Acción requerida

Por arriba de 120 y hasta 1000 Implementación de acción inmediata

: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006.

LTADO:

Fuente

SURE A continuación se presenta el análisis de riesgo realizado durante esta etapa del

royecto: p



FIGURA 22. ANÁLIS PARA LA ETALA DE EMPAQUE DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML

IS DEL MODO POTENCIAL DE FALLA Y EFECTO

Fuente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006. ANÁLISIS DE RESULTADO: Se desarrolló el AMEF y el equipo se enfocó básicamente en las actividades que eran potencialmente más riesgosas en base a la calificación de la tabla anterior. Antes de seguir con el siguiente paso es necesario trabajar para mitigar el riesgo para de esta forma evitar que el proyecto fracase por no haber consideradas las causas potenciales de falla. Esta herramienta confirmó que el mantenimiento (falta de refacciones) efectivamente es uno de los factores primordiales que es necesario tener bajo control para asegurar que el equipo y el proceso mantengan las condiciones de mejora de manera consistente. Así mismo se comprobó que la capacitación tanto del operador como de los mecánicos es un factor que deber ser controlado para asegurar la calidad

el producto al finalizar la etapa de empaque. d


73




74


Etapa: Medir

Actividad: Validación de los Métodos de Medición

Herramienta: MSA’s (Análisis del Sistema de Medición - MeasureSystem Analysis)

OBJETIVO:

Evaluar la capacidad del Sistema de Medición para medir correctamente las

Características Críticas de Calidad para el Producto (CTQ) que se requieren. Evaluar y

orr istem n utilizado. c egir la variabilidad del s a de medició

METODOLOGÍA:

1. Revisar los métodos a través del cual se realiza la evaluación del Sellado

(Principal CTQ de nuestro proceso).

Se encontró que el método de evaluación del sellado es Visual.

stras buenas (que no tengan

problemas de sellado y formado). Preparar 25 unidades dentro de las cuales se

encuentre incluido al menos 10 defectivos que representan el 80% de la

variación del proceso.

Identificar las muestras de tal manera que únicamente el líder del proyecto

pueda saber si la muestra es defectiva o no.

2.

3. Proceder a realizar muestras para la aplicación del MSA por atributos a los

operadores que realizan la actividad de verificación del Sellado en los 3 turnos.

4. Preparar muestras defectivas y mezclarlas con mue

5.

6. Pasar una a una las muestras al operador (manteniendo un orden al azar) y

anotar la respuesta de la muestra (cumple o no cumple)

7. Realizar esta actividad por triplicado para cada operador.

8. Descargar los resultados en Minitab, Versión 14 y realizar el análisis

correspondiente por operador.



RESULTADO:

opera ellado se presenta en la siguiente

a:

RADORES

El resultado del Estudio de MSA (Measure System Analysis) por atributos para los 3

dores que realizan la verificación Visual del S

tabl

TABLA 13. ESTUDIO MSA POR ATRIBUTOS PARA 3 OPE

OPERADOR % R & R Cumple / No Cumple

Turno 1 100% Cumple

Turno 2 100% Cumple

Turno 3 100% Cumple

Dispersión entre Operadores 0.000

Fuente: Elaborac

ANÁLISI DO:

ión propia - Becton Dickinson de México, 2006.

S DE RESULTA

El MSA para atributos revelo la repetitibilidad de las mediciones de los 3 operadores

por turno. Debido a que la dispersión entre operadores es nula y cubre más del 95%

requerido para asegurar que se realiza la actividad de verificación de manera

consistent sidera al Sistema de Medición Validado.

Con estas pruebas se eradores tienen el mismo criterio para

ceptar o rechazar una pieza defectiva, que la pueden identificar claramente y que lo

cometer errores. Este resultado nos

onfirma que la variación debida al sistema de medición se encuentra controlada y no

erá un factor que nos pueda llevar a cometer errores o a sesgar resultados.

e, se con

comprobó que los op

a

pueden realizar las veces que sean necesarias sin

c

s


75




76


Etapa: Medir

Actividad: o inicial del Proceso) Recolección de Datos (Desempeñ

Herramienta: Grafico de Barras y Pareto de Defectos

OBJETIVO: Conocer las condiciones reales de desperdicio de papel y película de la línea 3 de Empaque de Jeringas Hipodérmicas de 1 mL. METODOLOGÍA:

enedo cha y el turno. e los operadores las bolsas y solicitarle que guarde el

rdicio de papel y película generado durante su turno. 3. Así mismo solicitarle que escriba en el formato de producción (en el área de

nes) la razón poPesar las bolsas y determinar el desperdicio de papel y película tomando en

e l da al final del mes.

ar esto mensualmente durante 4 meses y cotejar los resultados con la información arrojada por el sistema SAP.

1. Identificar bolsas cont2. Entregar a cada uno d

ras con la fe

despe

observacio r la cual se esta generando el desperdicio. 4.

cuenta la información d a cantidad de producción manufactura

5. Realiz

RESULTADOS:

FIGURA 23. GRAFICO DE BARRAS - MEDICIÓN DEL DESPERDICIO MENSUAL DE PAPEL Y PELÍCULA EN LA MULTIVAC C - 3

te: Elaboración p

Fuen ropia - Becton Dickinson de México, 2006.




77

FIGURA 24. PARETO DE DEFECTOS DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE DESPERDICIO DE PAPEL Y PELÍCULA


NÁLISIS DE RESULTADO: A

Los resultados del grafico de barras confirman que los resultados de SAP son precisos pues coinciden con lo obtenido durante la medición por separado. El pareto dedefectos revela que la mayor causa de desperdicios es debido a 3 causprimordiales:

Problemas de sellado debido a fallas en el equipo. Problemas de formado debido a fallas en el equipo. Problemas de sellado debido a parámetros (ventana de operación mal

as

δ

δ

δ

r la razón por la cual la línea nunca alcanza los niveles stándar de producción “demasiados paros debido a problemas de sellado y formado

ación de papel y película que mantenga las características criticas de alidad lote a lote.

calculada). Esto nos lleva a entendeepor desajuste del equipo”. El equipo seis sigma trabajará en estas causas reales de tal forma que se reduzcan los paros debido al mal funcionamiento del equipo, el desperdicio de papel y película y calcular una venta de operación adecuada para la nueva combinc




Etapa: Analizar

Actividad: Identificación de las variables criticas de entrada al proceso (KPIV´s) vitales

Herramienta: Screening DOE

OBJETIVO: Identificar las variables criticas de entrada al proceso (KPIV´s) vitales. METODOLOGÍA: 1. Basado en las KPIV’s totales proveniente del CTQ – Tree, desarrollar en Minitab,

n 14 un diseño de experimentos full factorial. 2. Realizar las corridas de a

eriormente desarrá d es de iniciar el muestreo, la máquina

encuentra estable.

uestras deberán calcularse de acuerdo a las tablas ISO 2859-1, para muestreo por atributos, nivel I - tipo de inspección normal.

eberá tomar la cantidad de muestras al inicio a la media hora y 2 minutos antes de finalizar la

. Las muestras deberán ser analizadas en base a la formación de la burbuja y la

versió

diseño antcuerdo a la combinación de factores indicado en el rollado.

3. Cada corrida se realizadeberá trabajar al menos 5 minutos para asegurar que esta se

e una hora. Ant

4. Las m

5. La cantidad de muestras deberá ser dividida entre 3 y se d

corrida. 6

continuidad del Sello.

RESULTADO:

factor

Base D

Runs:

Replic

Fraction: 1/16

Center 2

Considerando que se tienen inicialmente 9 factores (o KPIV’s) Se desarrolló un diseño ial con las siguientes característica:

Factors: 9

esign: 9, 32

Resolution: IV

34

ates: 1

Blocks: 1

pts (total):


78




79

De

sign Generators: F = BCDE, G = ACDE, H = ABDE, J = ABCE

(up to order 4)

+ ABFG + ACFH + ADFJ + BCGH + BDGJ + CDHJ

EFHJ EFGJ

+ AFJ + BGJ + CHJ + ABEH + ACEG + BCEF + EFGH + ABCJ + ABDH + ACDG + AGHJ + BCDF + BFHJ + CFGJ + DFGH

+ CEFG + BDFJ + CDFJ

G + CDFH DEFJ

H + DFGJ GH + DFHJ

DG + H + BFGJ + CFHJ

ntes:

ING DOE

NÁLISIS DE RESULTADO:

Alias Structure I A + BFG + CFH + DFJ + BCEJ + BDEH + CDEG + EGHJ B + AFG + CGH + DGJ + ACEJ + ADEH + CDEF + C + AFH + BGH + DHJ + ABEJ + ADEG + BDEF + D E F + ABG + ACH + ADJ + BCDE + BEHJ + CEGJ + DEGH G + ABF + BCH + BDJ + ACDE + AEHJ + CEFJ + DEFH H + ACF + BCG + CDJ + ABDE + AEGJ + BEFJ + DEFG J + ADF + BDG + CDH + ABCE + AEGH + BEFHAB + FG + CEJ + DEH + ACGH + ADGJ + BCFHAC + FH + BEJ + DEG + ABGH + ADHJ + BCFGAD + FJ + BEH + CEG + ABGJ + ACHJ + BDFAE + BCJ + BDH + CDG + GHJ + BEFG + CEFH +AF + BG + CH + DJ AG + BF + CDE + EHJ + ABCH + ABDJ + CFG

CG + J + BFAH + CF + BDE + EGJ + AB ACDAJ + DF + BCE + EGH + AB ACDBC + GH + AEJ + DEF + ABFH + ACFG + BDHJ + CDGJ

+ GJ + AEH + CEF + ABFJ + ADFG + BCHJ + CDGH BD

Los resultados de las corridas son los siguie

FIGURA 25. SCREEN

Fuente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006. A

os resultados de las muestras arrojaron 4 corridas no satisfactorias, esto es, Sello bierto o burbuja mal formada. Esta información se alimentó a Minitab para poder esarrollar las siguientes herramientas y lograr el análisis de las variables clave.

Lad




80


Etapa: Analizar

Actividad: Desarrollo Estadístico

Herramienta: Pareto y Gráfico de Efectos Principales

OBJETIVO:

ET

Identificar las variables criticas de entrada al proceso (KPIV´s) vitales.

M ODOLOGÍA:

1.

Minitab, ve

Basado en la información del Screening DOE alimentar los resultados en

rsión 14.

ráfica de paret forma:

Pareto

a. Menú Stat + DOE + Factorial + Analice Factoria Desing

Resultados”.

c. Seleccionar la opción “Terms” y elegir únicamente los términos

definidos (no elegir las combinaciones) + Ok.

d. Seleccionar la opción “Graphs" y elegir la opción de “Pareto” + Ok

a. Menú Stat + DOE + Factorial + Factorial Plots

Seleccionar la opción “Main Efects Plots” + Setup.

c. Seleccionar la Respuesta en la Casilla C14 y elegir todos los factores

2. Elaborar la g o y de efectos principales de la siguiente

b. Colocar en la ventana de “response” la celda “C14 de

e. Seleccionar la opción “Results” y elegir todos los terminos + Ok

Grafica de Efectos Principales

b.

disponibles + Ok

d. Dar finalmente Ok en la opción correspondiente



RESULTADO:

A continuac se

ETO CHART

ente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006.

FIGURA 27. GRAFICA DE EFECTOS PRINCIPALES

ión muestra el pareto y el grafico de efectos principales:

FIGURA 26. PAR

Fu

Fuente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006. ANÁLISIS DE RESULTADO: Debido a que en el pareto únicamente 2 variables cruzan la línea (temperatura de formado y temperatura de precalentado), se considera que estas 2 son las variables principales y criticas. La gráfica de efectos principales comprueba este resultado al presentar esas variables con líneas de mayor pendiente.


81




Etapa: Mejorar

Actividad: Mejoramiento del Equipo

Herramienta: Campaña de etiquetado y revisión del mantenimiento del equipo

OBJETIVO:

Mejorar las condicione

Revisar el mantenimieeficiencias en el, mejorarlo y evitar paros posteriores que nos lleven a

ETODOLOGÍA:

s de operación del equipo.

nto que actualmente se realiza en el equipo para detectar dmantenimientos correctivos. M

ograma de Mantenimiento Preventivo.

do a. Preparar etiquetas para la campaña y el formato de registros para el

levantamiento de las mejoras. b. Bajar con el equipo Seis Sigma y solicitar etiqueten principalmente 10

s, no quedando ro sea clara

o lo que no sirva3. Todo lo que interfiera a la vista o nos dificulte ver lo que está pasando en el

proceso. Todo lo que no funciona bien.

5. Todas las carátulas ocultas o difíciles de ver.

7. Todo lo que este roto.

e desgaste.

l Mantenimiento Preventivo del Equipo a. Revisar las actividades que se realizan durante el mantenimiento.

refacciones necesarias para el mantenimiento se encuentran codificadas y disponibles en el almacén.

1. Reunir al equipo Seis Sigma. 2. Explicar al equipo Seis Sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de la

Campaña de Etiquetado y la revisión del Pr

3. Campaña de Etiqueta

que estringido solo a estas: cosa

1. Lo que n2. Tod

mente entendido. .

4.

6. Todo lo que este flojo.

8. Todo lo que provoque fugas. 9. Todo lo que falle. 10. Todo lo que provoqu

4. Revisión de

b. Revisar si todas las


82




83

c. Revisar si la frecuencia con la que se realiza cada actividad es la adecuada.

d. Hacer los cambios necesarios tanto en procedimiento como a nivel der ajustar el mantenimiento a las necesidades reales

RESU DO

sistema para podel equipo.

LTA :

ión se muestra el formato resultado de la cam A continuac paña de etiquetado:

FIGURA 28. FORMATO DE REGISTRO DE ACTIVIDADES

Y MEJORA DE LA CAMPAÑA DE ETIQUETADO

ente: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006.

ANÁLISIS DE RESULTADO:

Fu

La campaña de etiquetado nos ayudó a dejar el equipo en buenas condiciones de operación. Esta campaña se realizó en conjunto con la revisión del Mantenimiento con la finalidad de componer el equipo y que esas mejoras quedaran reflejadas en el programa de mantenimiento. Con lo que se realizó en este paso el 100% de los hallazgos encontrados en el AMEF se completan y quedan cerrados. Finalmente concluimos que esta campaña fue un éxito y que el equipo ya se encuentra en condiciones de ser optimizado en lo que respecta a la Ventana de Operación.




Etapa: Mejorar

Actividad: Optimizar el Proceso, implementar mejoras

Herramienta: DOE de optimización y superficies de respuesta

OBJETIVO:

Optimizar la ventana de operación del proceso de empaque de jeringas de 1 ml, ees, encontrar los parámetros óptimos de operación dentro de los cuales se obtproducto conforme a lo largo del tiempo.

ETODOLOGÍA:

sto

iene

M

Desarrollar en Minitab, versión 14 un DOE de optimización con la info 1. rmación

inicial del Screening DOE. . Las Variables Criticas son únicamente 2 por lo que las demás quedarán fijas en

zará de una hora. Antes de iniciar el muestreo, la máquina

corrida. n ser n base a la formación de la burbuja y la

uidad del Sello.

2su valor central a lo largo del tiempo.

3. Cada corrida se realideberá trabajar al menos 5 minutos para asegurar que esta se encuentra estable.

4. Las muestras deberán calcularse de acuerdo a las tablas ISO 2859-1, para muestreo por atributos, nivel I - tipo de inspección normal.

5. La cantidad de muestras deberá ser dividida entre 3 y se deberá tomar la cantidad de muestras al inicio a la media hora y 2 minutos antes de finalizar la

6. Las muestras deberá analizadas econtin

RESULTADO:

Fac ors:

t 2

1

ase runs: 14

14

ase blocks: 2

Total blocks: 2

Replicates:

B

Total runs:

B


84



Two-level factorial: Full factorial Cube points: 4 Center points in cube: 3 Axial points: 4 C enter points in axial: 3

Alpha: 1.41421 RESULTADOS DEL DOE DE OPTIMIZACIÓN

FIGURA 29. RESULTADOS DE LAS CORRIDAS DEL DOE DE OPTIMIZACIÓN

Fuente n propia - Becton Dickinson de México, 2006.

RESU RESPUESTA

: Elaboració

LTADOS - SUPERFICIE DE

0. GRÁFICA DE SUPERFICIE DE RESPUESTA DEL DOE DE OPTIMIZACIÓN

FIGURA 3

Fuente: Elabora , 2006. ción propia - Becton Dickinson de México


85




86

ANÁLISIS DE RESULTADO:

l DOE (design of experiments) de optimización reveló que los rangos iniciales bajo s que nos encontramos trabajando el nuevo tipo de papel y película son los decuados para la obtención de producto que cumpla con las características críticas e calidad del producto. Los demás parámetros fueron fijados en sus puntos centrales al finalizar cada una de las corridas se obtuvo producto conforme.

iento que tiene la temperatura con specto a la obtención de producto conforme. Este comportamiento es lineal de

ta gráfica nos muestra adicionalmente que aun resultado esperado, esto es, producto Conforme.

de 2 s

.

Eloady La gráfica de contornos nos mostró el comportamreacuerdo a lo observado en la gráfica. Es

estando en los límites de temperatura bajo y altos siempre se obtendrá el

Con estos resultados se confirma la ventana de operación la cual consistetemperatura (de formado y de precalentado) que van de 80 a 110 °C y con los demáparámetros fijos en su punto central.

Metodología Aplicada: Seis Sigma

Etapa: Controlar

ener el Actividad:

Diseño de los controles necesarios para mantproceso en las condiciones optimas

Herramienta: Plan de Control

OBJETIVO:

Tener un documento maestro que contenga la información necesaria para controlar el

roceso de empaque de jeringas hipodérmicas de 1 ml. p

METODOLOGÍA:

1. Reunir al equipo Seis Sigma.

2. Explicar al equipo Seis Sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de

tener un documento maestro “Plan de Control” que contenga la información más

importante para llevar a cabo el control del Proceso de Empaque.




87

3. Desarrollar el plan de control en base a la información ya existente de los pasos del Proceso (proveniente del diagrama de flujo de 2do nivel), las entradas (confirmadas como KPIV’s durante el DOE’s de optimización) y las salidas (confirmadas en el Árbol de CTQ’s como la características críticas de calidad del

e calidad y demás información que solicita el

5. Por ultimo documente las acciones contingentes a seguir en caso de que se a del ererse salir de control.

31. PLAN DE CONTRO E DE JERINGAS HIPODÉRMICAS DE 1 ML

producto). 4. Documentar los muestreos establecidos para poder asegurar que se esta

cumpliendo con la condición dformato del plan de control.

observe una tendenci proceso a qu

FIGURA L – EMPAQU

Fuente

ANÁL LTADO:

: Elaboración propia - Becton Dickinson de México, 2006.

ISIS DE RESU

ladel m

quespecificación previame

El p n de control fue retado durante un mes de producción demostrando la efectividad

ismo bajo las condiciones normales de proceso. Con esto se demostró finalmente que las mejoras ayudaron al proceso a trabajar de manera consistente y la bús eda de la ventana de operación genera producto que cumple con la

nte determinada.



ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS

A continuación se presenta una tabla comparativa que representa los gastos antes de

la aplicación de las metodologías lean manufacturing y seis sigma. Estos resultados

fueron multiplicados por un factor proporcional para mantener la confidencialidad de

los datos de la Becton Dickinson

TABLA 10. ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

Costos Totales Antes Después % de reducción

Materiales $1,292.14 $ 850.40 34.18

Esterilización $123.69 $110.30 10.82

Gastos Variables $1,162.02 $490.80 57.76

Gastos Fijos $2141.69 $1956.1 8.70

Fuente: SAP - Becton Dickinson de México, 2006.

Con la aplicación del proyecto se logró hacer el cambio de materiales (papel y película

s cuales anteriormente eran importados) por otros de nacionalidad mexicana. Se

e operación óptimos los cuales demostraron ser

bid del mejoramiento del mantenimiento

reventivo) se logró que esta alcanzara los niveles estándar de producción, pues ya no

na vez concluido el proyecto Becton Dickinson evitó pagar grandes cantidades de

dinero debido a las multas que pagaba por las entregas retrasadas de producto

debidas en gran medida al alto desperdicio e ineficiencias de su línea de producción.

lo

logró encontrar con éxito rangos d

efectivos y se comprobó que la calidad del producto final no fue alterada.

Adicionalmente se redujo el desperdicio de la línea un 4% lo que trajo consigo

reducción en los gastos variables al evitar desperdiciar papel y película además de

jeringas marcadas y ensambladas.

De o a que la línea fue optimizada (a través

p

se suscitaban paros debidos a fallas en el equipo. Esto aumento la productividad y se

vio reflejado en los costos. Adicionalmente con esto se logra la satisfacción plena del

cliente pues es posible entregarle un producto de calidad en tiempo y forma.

U


88



4.5. NESCONCLUSIO

análisis que realiza la empresa BD a sus 9 lin anufactuque la línea 3 es estrategica para el negocio pues en ella se manufactura el 100% de

ue se comecializan en M ro se d que est es te pues no alcanza standa ucción y ltos

Esto provoca que la ctor ace y BD tenga que pag stos po Adiciona se

sabe que para cubrir la demanda es necesario pagara timpo extra que se traduce en de invertír recursos en el

ejoramiento de dicha línea de manufactura con la finalidad de reducir costos en la ingas.

o. ca crítica para la calidad del producto. Dicha

característica es fundamental para las jeringas por lo que los problemas de

entrega y altos costos por su compra.

rimeramente se construye un árbol de características críticas para la calidad del gridad en el empaque en

ula y formado de la burbuja.

Durante un eas de m ra, detecta

las jeringas q éxico, pe a cuenta a líneaaltamente ineficienniveles de desperdicio.

los niveles es entregas a

r de prodsu cliente principal (e

tiene al se

salud) se retr ar altos co r multas. lmente

gastos variables altos. Debido a esta situación BD decimmanufactura de dicha jer

Se nombra un lider para esta labor y se realiza un análisis al mapa de corriente de valor de la línea 3 en donde se manufacturan jeringas hipodérmicas de 1 mL se concluyen 3 puntos fundamentales:

1. Existe demasiado personal en la etapa de empaque debido a la inestabilidad de la línea la cual debe estar parando constantemente como consecuencia de los problemas de sellado y formadLa esterilidad es una característi2.

sellado y formado comprometen la salud de los usuarios del producto. Al tener una línea inestable es necesario tener mayor cantidad de personal que inspeccione el producto aun así el la causa raíz del problema no se ha resuelto pues aun con todo el personal en la línea había un alto desperdicio debido a problemas de calidad (mal formado y sellado).

3. Los materiales son de importación, lo que provoca largos tiempos de

Se conforma un equipo de trabajo el cual aplica las 5 fases de la metodología seis sigma con las siguientes conclusiones:

Pproducto del cual se concluyen 2 CTQ’s principales: Intecuanto al sellado de papel y pelíc

Posteriormente de desarrolla un diagrama de flujo de 2do nivel el cual tuvo la finalidad de proporcionar información detallada del proceso y sirvió como base para el desarrollo del AMEF.

Así mismo se desarrollaron 4 diagramas causa. La información de estos diagramas fue alimentada en una matriz causa efecto para realizar la prioritización de las causas y con esta información realizar un pareto.


89




90

Finalmente en el pareto se concluye que existen 2 causas primordiales por las cuales se tienen problemas de sellado, formado, corte y marcado; estas son: mantenimiento del equipo a destiempo debido a falta de refacciones en el almacén y capacitación de

s mecánicos de la línea.

dictaminan la conformidad del producto era un ctor fundamental para mantener la calidad del producto. Debido a esta situación se

capachipod

coher100%

Postedespeduran para determinar cuales son las

Finalmente se confirma que efectivamente el nivel de desperdicio indicado en el istema SAP corresponde con lo que se tiene en la línea. El pareto revela 3 causas

ormado debido a fallas mecánicas en el equipo problemas de formado y sellado debido a rangos de operación mal establecidos.

es críticas de entrada al roceso. Con los resultados obtenidos se construyeron 2 gráficos (pareto y de efectos

urante la etapa de mejora se realiza una campaña de etiquetado y se revisa el

rgo del tiempo los resultados.

que cumpliera con todas las características de calidad del roducto (sobre todo con las 2 características primordiales identificadas: buen formado

lo

Al realizar el AMEF se confirman ambas teorías y adicionalmente resalta que la capacitación de los operadores quefarealizar un análisis de los sistemas de medición (MSA) en donde fue retada la

idad de los operadores para identificar los defectos de calidad en las jeringas érmicas de 1 mL

Los resultados que arrojó el estudio MSA fue que los tres operadores poseen encia y consistencia al dictaminar la conformidad del producto al obtener un de efectividad global.

riormente durante la etapa de medición era necesario confirma los nivele de rdicio que indicaba el SAP por lo que se realiza la medición del desperdicio te 4 meses y se realiza un pareto de defectos

principales causas reales de desperdicio de papel y película y rechazos en línea.

sprimordiales por las cuales existe desperdicio: problemas de sellado por fallas mecánicas en el equipo, problemas de fy

Una vez que los nuevos materiales llegaron a la planta se procedió a realizar un screening DOE con el fin de determinar cuales eran las variablpprincipales) los cuales indicaron la existencia de 2 variables críticas del proceso: temperatura de formado y precalentado.

Dmantenimiento del equipo con la finalidad de mejorar el equipo para evitar mantenimientos correctivos y actualizar el programa con tareas específicas para mantener en buenas condiciones y a lo la

En la etapa de optimización se realiza un DOE el cual tuvo el propósito de determinar los rangos de operación óptimos para conseguir tener producto conforme, esto es tener un blister hermético py buen sellado). Con la información del DOE de optimización se construyo un gráfico de superficies, el cual indicó los rangos óptimos bajo los cuales era necesario trabajar para obtener de manera repetible y reproducible un blister con las calidad esperada.




91

Una vez obtenidos los rangos de operación se procedió a construir el plan de control el cual tuvo la finalidad de integrar la información obtenida (rango de parámetros críticos

inalmente se realizó el análisis de los costos en donde se puede observar que se

ios btenidos durante 4 meses generando beneficios de 3 MDD debido al cambio de

os niveles de desperdicio mínimos (5%).

para la operación), para que de esta manera manufactura pudiera reproducir de manera repetible y reproducibles las condiciones de operación optimas.

Flogró una reducción del 34% con el cambio de materiales (papel y película) por unos de origen nacional, lo que por su parte beneficia a la economía mexicana. Así mismo se destaca la reducción en gastos variables de un 58%. Los gastos variables integran el desperdicio y el pago de tiempo extra del personal, entre otros gastos.

En base a los resultados obtenidos al finalizar este estudio se puede concluir que se acepta la Hipótesis propuesta en este trabajo “La aplicación de las Metodologías Seis Sigma y Lean Manufacturing ayudarán a la empresa Becton Dickinson a reducir costos en un margen de 8 a 10 MDD”, pues al día de hoy se han medido los beneficoMateriales de Empaque, lo que llevará a generar un beneficio anual de 10 MDD. Adicionalmente gracias a que se ha logrado mejorar las condiciones del equipo, al día de hoy se han evitado las multas y entregas tardías de los lotes (back orders) de manufactura a nuestros clientes, pues el equipo ha logrado alcanzar los niveles estándar de producción objetivo (85%) y l

4.6. RECOMENDACIÓN PARA LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS

Considerando los buenos resultados obtenidos durante el desarrollo de este trabajo de Tesis, mi recomendación sería que se tome como base esta información y se apliquen las mejoras a las demás líneas de manufactura de la Familia de las Jeringas de Plástico (3, 5 10 y 20 mL). El uso de un programa Turbo Seis Sigma puede traer beneficios en mucho más corto tiempo ya que la información derivada de esta Tesis acortaría el tiempo pues gran parte de la investigación, metodología y resultados fueron aplicados con éxito y aseguran el desarrollo de un proyecto satisfactorio. Con esto se podrían comprobar los beneficios de la aplicación de estas Metodologías en la Industria Manufacturera de Dispositivos Médicos. Adicionalmente recomendamos a la empresa unir esfuerzos con el sector salud, para que ahora que se han generado ahorros y que se tiene una línea de producción más estable, se realicen donaciones para la realización de campañas de vacunación a comunidades de bajos recursos y de esta manera apoyar a la sociedad en conjunto. Esta labor generará prestigio en las actividades que realiza la empresa y tendrá un gran impacto en la sociedad pues estamos hablando de apoyo para la vacunación de niños y adultos mayores. Con esto BD tendrá la oportunidad de reforzar su propósito que es “Ayudar a las personas a vivir Saludablemente”.

B I B L I O G R A F Í A




93

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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA Y LEAN