Apostila GSN.pdf

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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1

1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 2

1.5 METODOLOGIA 2

1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 3

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3

CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 4

2. TEXTOS PARA ESTUDO 5

2.1 A MENTE TICA* 5

2.2 'DER KLEINEN DREH' (O PEQUENO TRUQUE)* 12

2.3 EM BUSCA DAS MAS PODRES * 13

2.4 O LUCRO DO BEM 15

2.5 AS GRANDES EMPRESAS VO SALVAR O MUNDO? 17

Gesto de Negcios Sustentveis

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

As organizaes esto, a cada dia mais, se conscientizando que seu objetivo no

apenas gerar lucro. preciso sim gerar lucro dentro de condies ticas,

respeitando os princpios de conduta esperados pelos seus acionistas, funcionrios,

clientes e a sociedade em geral. Alm disto, a responsabilidade das empresas

extrapola seus muros e se estende para toda a comunidade em seu entorno e tem

a obrigao de gerar desenvolvimento de maneira sustentvel e ecologicamente

correta. somente em um ambiente empresarial tico e responsvel que se pode

construir uma grande nao onde empresas prosperam. Esta matria tem como seu

ncleo central o conceito de gesto de negcios sustentveis que envolve temas

fundamentais, a saber: tica, tica corporativa, governana corporativa,

responsabilidade e investimento social privado, responsabilidade ambiental e

pessoas sustentveis.

1.2 Carga horria total

24 Horas

1.3 Objetivos

a) Levar os alunos a pensar de maneira sistmica-sustentvel de acordo com os novos paradigmas integradores no campo das cincias que tm sido

aplicados ao mbito da gesto.

b) Expor os alunos aos temas paradigmticos que podem ajud-los a tornarem-se gestores sistmicos-sustentveis com uma postura integral nas

atividades gerenciais.

c) Estimular os alunos a produzir uma reflexo prpria sobre o contedo exposto em sala de aula, tendo como resultado a criao de projetos prticos a

serem executados dentro do seu ambiente corporativo.


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1.4 Contedo programtico

tica

i. Conceituaes e co-relaes entre tica, cultura e moral

ii. O impacto da ausncia de tica nas relaes pessoais, econmicas e sociais

iii. A cultura brasileira e a questo tica

iv. Os efeitos da corrupo no atraso econmico, na regulao do mercado, na

interveno do estado, na produo de riquezas

tica Corporativa

i. Conceituao

ii. Ausncia de tica e liderana abusiva nas corporaes

iii. Dilemas e desafios ticos das empresas e seus profissionais no Brasil

iv. Modelos de deciso tica

v. Formao de uma Cultura tica na Empresa

Governana Corporativa

i. Conceituao e histrico

ii. O Novo Mercado e os nveis diferenciados de governana corporativa da BMF

& BOVESPA

iii. O papel do conselho de administrao como uma boa prtica de governana

corporativa

iv. A estrutura de capital de disperso como uma tendncia de boa prtica de

governana corporativa

v. A lei SOX

vi. Estudos de casos

Responsabilidade e Investimento Social Privado

i. Conceituao

ii. Desfazendo a confuso entre responsabilidade e investimentos social privado

iii. Balizas prticas para se fazer investimento social provado no Brasil

iv. Estudos de casos

Responsabilidade Ambiental

i. Conceituao

ii. Posturas quanto responsabilidade ambiental

iii. Estudos de casos

Pessoas Sustentveis

i. Conceituao

1.5 Metodologia

i. Aliar a abordagem terico-conceitual vivncia da elaborao de projetos e

aes prticas que se constituam em caminhos factveis para uma gesto

realmente sustentvel de negcios


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ii. O estudo de cases de estabelecimento bem sucedido de uma cultura

sustentvel nas empresas.

1.6 Critrios de avaliao

i. Prova valendo 70 % da nota

ii. Trabalho em grupo valendo 20%

iii. Trabalho individual valendo 10%

1.7 Bibliografia recomendada

AHNER, GENE. tica nos Negcios. So Paulo: Paulinas, 2009

ALIGLERI, LILIAN, ALIGLERI L.A., KRUGLIANSKAS, I. Gesto Socioambiental:

Responsabilidade e Sustentabilidade do Negcio. So Paulo: Atlas, 2009

ASHLEY, Patrcia (org.). tica e Responsabilidade Social nos Negcios. So

Paulo, Saraiva, 2002.

BEDICKS, HELOSA. Governana Corporativa e Disperso de Capital:

Mltiplos casos no Brasil. So Paulo: Saint Paul Editora, 2009

CAPRA, FRITJOF. A Teia da Vida. So Paulo: Cultrix, 1997

_______________. Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2006

Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. IBGC, 2007

FERREL, O.C. tica Empresarial: Dilemas, Tomadas de Decises e Casos. Rio

de Janeiro, Reichmann & Affonso Ed., 2001.

LAVILLE, ELISABETH. A Empresa Verde. So Paulo: Ed.te, 2009

LEISINGER, Klaus; SCHMITT, Karin. tica empresarial. Petrpolis: Vozes, 2001.

MARCHIONNNI, A. tica: A Arte do Bem. Petrpolis, RJ: Vozes, 2008

MARCONDES, DANILO. Textos Bsicos de tica: De Plato Foucault. Rio de

Janeiro: Jorge Zahar Editora, 2008

Moreira, Joaquim Manhes, A tica Empresarial no Brasil. So Paulo, Pioneira


4

RACHELS, JAMES. Elementos de Filosofia Moral, Rio de Janeiro: Ed.Gradiva,

2004

RODDICK, ANITA. O Meu Jeito de Fazer Negcio. Negcio Editora

SILVA, Augusto Tibrcio & Freire, Ftima Souza, Balano Social: Teoria e

Prtica. So Paulo, Editora Atlas, 2001

SOUZA, MRCIA. tica no Ambiente de Trabalho: Uma Abordagem sobre a

Conduta tica dos Colaboradores. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier Editora,

2009

SROUR, Robert Henry. tica empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000

STEINBERG, HERBERT. Governana Corporativa: conselhos que perpetuam

empresas. So Paulo: Editora Gente, 2009

Gente, 2007

_____________________. A Dimenso humana da governana corporativa.

So Paulo Editora _

Curriculum vitae do professor

Eduardo Rosa Pedreira doutor em Teologia pela PUC-RJ e pesquisador e consultor

na rea de sustentabilidade corporativa, tendo feito pesquisas na Harvard

University, University of Yale e University of Tennessee. professor de tica

Corporativa, Investimento Social Privado, Desenvolvimento Sustentvel,

Governana Corporativa da Fundaco Getlio Vargas nos MBAS de Gesto

Estratgica de Negcios, Gesto de Clnicas e Hospitais, Gesto em TI.


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2. Textos para estudo

2.1 A MENTE TICA*

Uma conversa com o psiclogo Howard Gardner

No basta adotar padres elevados. Para viver segundo eles e ajudar os outros a

fazer o mesmo preciso uma mentalidade tica que permita que esses princpios

sejam reiteradamente postos em prtica.

SE VOC DIRIGE UMA GRANDE EMPRESA, no conte com a simpatia pblica.

Salrios estratosfricos de executivos, contnuas rodadas de demisses e a

lembrana da falncia tica em empresas como as americanas Enron, WorldCom e

Hewlett-Packard suscitam mais que nunca a animosidade pblica contra dirigentes

empresariais. Em uma pesquisa da Roper nos Estados Unidos em 2005,72% dos

entrevistados achavam que a bandalheira era disseminada entre empresas. S 2%

acreditavam que dirigentes de grandes empresas eram "muito dignos de confiana"

(ante 3% em 2004). E o padro "no est melhorando", diz Kathy Sheehan, vice-

presidente snior da GFK Roper Consulting, de Nova York. Paralelamente, o pblico

exige cada vez mais que a empresa cuide melhor do pessoal, da comunidade e do

meio ambiente.

Hoje, mais do que nunca, cabe ao lder empresarial restaurar a relao com clientes

e funcionrios assumindo, para tanto, a responsabilidade tica. o que diz

Howard Gardner, titular da ctedra John H. and Elisabeth A. Hobbs Professor of

Cognition and Education da Harvard Graduate School of Education, em Cambridge,

Massachusetts. Psiclogo educacional e cognitivo influente, Gardner no um

eticista per se. Como psiclogo, porm, cr que sua primeira responsabilidade

entender como se desenvolve ou no a capacidade moral e tica. Suas

reflexes sobre questes ticas tm razes profundas e vasto alcance. Em

Estruturas da Mente, obra seminal de 1983, Gardner lanou a tese de que o homem

possui no uma, mas vrias formas de inteligncia: lingustica, lgico-matemtica,

espacial, cintico-corporal, musical, interpessoal e intrapessoal. A teoria, que

Gardner continua a refinar, teve ampla acolhida na comunidade educacional.

Professores do mundo todo formulam aulas luz dos diferentes tipos de

inteligncia.

Gardner passou a ter um envolvimento pessoal com a questo tica ao observar

como educadores vinham adorando suas ideias: certas escolas e autoridades

declararam que alguns grupos raciais e tnicos careciam de inteligncias

especficas. Fundador da teoria, Gardner sentiu-se obrigado a denunciar tais


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interpretaes distorcidas de sua obra. Mais tarde, ao dar um curso em Harvard

chamado "Mente, Crebro e Educao", viu-se refletindo sobre dilemas ticos,

como os envolvidos em experincias cerebrais e genticas, e sobre a sensatez de

partilhar com os pais resultados alarmantes de exames de um filho, sobretudo

quando no h interveno comprovada.

Os insights de Gardner sobre a mente tica so fruto de mais de 12 anos de estudo

de profissionais na ativa. Desde 1995. Gardner e pesquisadores de quatro

universidades vm examinando o modo como o indivduo aspira a fazer um bom

trabalho um trabalho de alta qualidade que seja relevante para a sociedade,

melhore a vida do prximo e seja desempenhado de modo tico. Os pesquisadores

tambm observaram em primeira mo o modo como foras culturais, econmicas e

tecnolgicas solapam o bom trabalho (para detalhes sobre esse projeto de longo

prazo, visite www. goodworkproject.com). Em seu novo livro, Five Minds for the

Future (que a Harvard Business School Press lana em 2007), Gardner reflete sobre

o que preciso para desenvolver uma mentalidade tica. Nesta entrevista editora

snior Bronwyn Fryer, Gardner sugere o que um gestor deve fazer para adotar e

sustentar padres elevados para si e para a organizao qual pertence.

O que a mente tica?

Ao pensarmos na mente como um conjunto de capacidades cognitivas, til

distinguir a mente tica das outras quatro que devemos cultivar para vicejar como

indivduos, como comunidade e como raa humana. A primeira delas, a mente

disciplinada, a que conquistamos ao nos aplicar de modo disciplinado na escola.

Com o tempo, e com suficiente treino, adquirimos tarimba em uma ou mais reas:

viramos especialistas em gesto de projetos, contabilidade, msica, odontologia e

por a vai. Um segundo tipo de mente a sintetizadora, capaz de rastrear uma

vasta gama de fontes, decidir o que importante e merece ateno e reunir essa

informao de modo coerente para si e para os outros [para detalhes sobre a

mente sintetizadora, veja "Lista HBR: ideias inovadoras para 2006" (Fevereiro

2006)]. Uma terceira mente, a criadora, busca ideias e prticas novas, inova,

aposta, descobre. Embora o valor de cada mente dessas h muito tenha sido

estabelecido, todas so essenciais em uma era em que somos soterrados por

informaes e em que tudo o que passvel de automao ser automatizado.

Outra mente, menos puramente cognitiva do que as trs primeiras, a respeitosa:

a mente aberta que tenta entender e estabelecer relaes com outros indivduos. A

pessoa com a mente respeitosa gosta de ser exposta a toda sorte de gente. Ainda

que no seja tolerante com todos, d ao prximo o benefcio da dvida.

A mente tica ala o respeito pelos outros a uma dimenso mais abstrata. Uma

pessoa com mente tica se pergunta: "Que tipo de pessoa, trabalhador e cidado

desejo ser? Se todos na minha profisso tivessem mentalidade igual minha, ou

fizessem o que fao, como seria o mundo?"

importante deixar clara a distino entre mente respeitosa e mente tica, pois

partimos do princpio de que quem respeitoso tico, e vice- versa. Uma pessoa

pode ser respeitosa sem entender por qu: quando criana, talvez tenha respeitado

os pais e avs porque assim lhe foi ensinado. Conceitos e comportamentos ticos,

no entanto, exigem certa capacidade de transcender a prpria experincia como


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indivduo. Ao adquirir a mente tica, a pessoa se torna uma espcie de espectadora

imparcial da equipe, da organizao, da sociedade, do mundo. E talvez tenha de

sacrificar o respeito por outra pessoa se seu papel como cidad ou trabalhadora

exigir que tome providncias para proteger uma ideia ou instituio na qual

acredita.

Quem denuncia irregularidades tem mente tica. Muita gente pode ver um alto

gerente fazendo algo antitico, mas fica calada porque quer manter o emprego e

acha que deve respeitar o chefe. Quem denuncia abdica dessas preocupaes e

considera a natureza do trabalho e da comunidade de uma perspectiva mais ampla.

D um salto mental e transcende os afazeres cotidianos; seu compromisso com o

local de trabalho ou a profisso. Age com tica, ainda que isso possa ferir a relao

de respeito com o supervisor e, em ltima instncia, o emprego e a relao com os

colegas. Essa pessoa age assim porque seu bem-estar imediato menos

importante do que a misso maior que endossou.

A mente tica parece mais orientada comunidade do que qualquer das

outras quatro mentes. Se for o caso, como se desenvolve essa mente tica?

A orientao tica comea em casa, onde a criana v se os pais se orgulham do

prprio trabalho, se "jogam limpo", se concedem o benefcio da dvida ou se tm a

mente fechada, e por a afora. A criana absorve os valores religiosos e polticos

dos pais. medida que cresce, os pares exercem enorme influncia, sobretudo nos

Estados Unidos. To influente quanto a atitude da comunidade em relao a seus

cidados. Jovens e velhos so alvo de ateno? Alm dos servios bsicos, h

eventos culturais e sociais com os quais possam aprender, dos quais possam

participar? Os pais participam dessas atividades "aglutinadoras" e esperam que os

filhos faam o mesmo?

Meu exemplo favorito de uma comunidade tica uma pequena cidade do norte da

Itlia, Reggio Emilia. Alm de garantir servios de alta qualidade e benefcios

culturais aos cidados, a cidade conta com creches e pr- escolas excelentes. L, a

criana se sente cuidada pela comunidade. E, quando cresce, retribui a

considerao cuidando dos outros. Vira um bom trabalhador, um bom cidado. O

tom j foi estabelecido em um patamar to elevado que raramente vemos, ali, um

trabalho desvirtuado ou seja, qualitativa ou eticamente inferior. E, se isso

ocorre, a medida tica tomada pela comunidade reduzir ao ostracismo o

trabalhador desvirtuado (de fato, embora no de direito), para que ele no solape

os costumes da comunidade. Isso funciona enquanto todos veem que todos saem

ganhando.

O que se interpe mente tica?

Infelizmente, ainda que a pessoa tenha sido criada com forte senso tico, o mau

comportamento alheio pode abalar essa estrutura. Um estudo recente da Duke

University revelou que 56% dos alunos de mestrado em administrao nos Estados

Unidos admitem colaro maior ndice de cola entre ps-graduandos. Um aluno de

MBA ambicioso que v todos a seu redor colando nas provas pode presumir que

colar o preo do sucesso ou talvez cole porque "todo mundo est colando".


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possvel at que chegue a ver o comportamento tico como um luxo. Um estudo

que publicamos em 2004 revelou que jovens profissionais, embora declarassem

entender o que era um bom trabalho e sentir o desejo de executar algo parecido,

sentiam que precisavam vencer a todo custo. Seriam trabalhadores exemplares

quando tivessem se destacado, diziam.

Para o jovem que hoje entra para o mundo dos negcios, a tentao de deixar a

tica de lado cada vez maior. Vivemos uma era de intensa presso para que o

indivduo e a organizao tomem atalhos, defendam os prprios interesses e

ignorem o efeito do prprio comportamento sobre os outros. Alm disso, muitos

administradores internalizaram a crena de Milton Friedman de que, se deixarmos o

indivduo correr atrs de seus interesses e o mercado operar livremente, haver,

como que por mgica, conseqncias morais e ticas positivas. No vou, aqui,

questionar o poder e os benefcios do mercado em um sentido absoluto. Mas o

mercado amoral; a linha que separa a maquiagem do lucro e a fraude ostensiva

nem sempre clara. como disse o principal rabino do Reino Unido, Jonathan

Sacks: "Quando tudo que importa pode ser comprado e vendido, quando um

compromisso pode ser rompido porque j no nos traz vantagem, quando o

consumo vira salvao e slogans publicitrios viram nossa litania, quando nosso

valor definido por quanto ganhamos e gastamos, o mercado est destruindo as

prprias virtudes das quais depende a longo prazo". A confiana na empresa

minada; uma pessoa desconfia da outra. Reggio Emilia parece a anos-luz de

distncia.

A seu ver, quem atua no mundo dos negcios tem mais dificuldade do que

outros profissionais para exibir uma mente tica?

Sim, porque a rigor a administrao no nem nunca foi uma profisso. Uma

profisso se desenvolve no decorrer de um longo perodo de tempo, e pouco a

pouco estabelece uma srie de mecanismos de controle e sano para quem violar

o cdigo. O verdadeiro profissional, como o mdico, o advogado, o engenheiro e o

arquiteto, passa por extenso treinamento e conquista uma licena. Se no agir

conforme padres reconhecidos, pode ser expulso da agremiao profissional. Alm

disso, a figura do mentor um componente estabelecido em profisses

regulamentadas: na residncia, o mdico trabalha com um residente chefe ou um

mdico experiente que serve, em parte, de guia tico. Na administrao no h

esse modelo; no preciso licena para atuar. Os nicos requisitos so ganhar

dinheiro e no infringir a lei. Ainda que o indivduo parta com um padro tico

elevado, fcil sair do bom caminho, pois os padres profissionais so uma opo

vocacional, e no parte do territrio. lgico que h, no mundo dos negcios,

gente que age profissionalmente, que sente a obrigao de servir a clientes,

funcionrios e comunidades. A empresa tambm pode, voluntariamente, assumir

uma responsabilidade social. Mas, se no o fizer, no h sanes. E certos

economistas sustentam que ilegtimo, para a empresa, canalizar o lucro para

outros fins que no o acionista.


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A seu ver, o trabalho desvirtuado contagiante assim como o estado

emocional do dirigente contagia os outros, como observou Daniel

Goleman?

Um funcionrio certamente ouve o que o lder diz e observa com mais cuidado

ainda o que lderes e colegas fazem. Uma pessoa se sente psicologicamente

autorizada ou pressionada a imitar o mau comportamento exibido por chefes e por

outros que enganam e ficam impunes. J um dirigente que exibe comportamento

tico, sobretudo diante das tentaes do mercado, inspira o pessoal a agir da

mesma forma e, assim, contribuir para a vitria da empresa no longo prazo.

Embora batido, o exemplo de James Burke no comando da Johnson & Johnson

ainda til. Quando prontamente recolheu toda a linha Tylenol em resposta ao

pnico na dcada de 1980, Burke deu um exemplo do que ser tico diante do

risco. No final, a empresa ganhou: passados 25 anos, a Johnson & Johnson a

nmero um em reputao corporativa entre as grandes empresas.

Faz enorme diferena se os distintos grupos envolvidos no trabalho esto em

harmonia ou conflito e se aqueles que devem dar o exemplo esto confiantes em

seu papel. Quando todos agem com a mesma meta, mais fcil fazer um bom

trabalho. Em fins da dcada de 1990, por exemplo, nossos estudos revelavam que

para um geneticista nos Estados Unidos era relativamente fcil fazer um bom

trabalho, pois todos trabalhavam com a mesma meta final, que era mais sade e

longevidade. J para jornalistas fazer um bom trabalho era mais difcil, pois seu

desejo de relatar de modo objetivo os principais acontecimentos colidia com o

desejo de sensacionalismo do pblico e com a presso dos donos de jornais no

sentido de gerar receita publicitria e evitar controvrsias.

O verdadeiro teste da fibra tica de um indivduo ou empresa , ento,

o que acontece quando h fortes presses. Como enfrentar essas

presses?

Para um dirigente, o melhor meio de manter o norte tico acreditar que isso

essencial para o bem da organizao. Qual sua finalidade maior? Quais so suas

metas, no sentido amplo de fazer o bem no mundo? Uma vez ciente desses fatores,

preciso afirmar suas crenas, sem vacilar, logo de incio e vincular

recompensas e sanes obedincia a elas.

Quando tudo vai bem, fica mais fcil se pautar e pautar os outros por padres

elevados, pois os custos no so evidentes. J quando as circunstncias o impelem

a baixar os padres, preciso ser de uma honestidade rigorosa consigo mesmo.

Ser tico significa no enganar a si mesmo, nem aos outros. Sugiro que o leitor se

olhe no espelho de vez em quando, sem pestanejar, e se pergunte se sua conduta

merece sua aprovao. preciso se perguntar: "Estou sendo um bom trabalhador?

Se a resposta for no, como me tornar um?".

Creio, ainda, que a pessoa aumenta as prprias chances de fazer um bom trabalho

quando acha tempo e oportunidade para refletir sobre sua misso, em sentido

amplo, e determinar se est de fato progredindo rumo a sua consecuo. H uma

histria tima possivelmente apcrifa sobre James Bryant Conant, antigo

presidente de Harvard. Quando lhe ofereceram a presidncia, Conant disse: "Aceito


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com prazer, mas no posso trabalhar s quartas-feiras, pois tenho de ir a

Washington". O comit de seleo concordou. Na verdade, Conant no ia a

Washington as quartas, mas ficava em casa, lendo. Tinha a necessidade de ficar um

dia por semana a ss com os prprios pensamentos. Todo executivo deveria poder

parar para refletir sobre a natureza do prprio trabalho, desenvolver novos

projetos de trabalho, solucionar problemas do trabalho.

Outro jeito de manter o norte tico se submeter a "inoculaes positivas

peridicas". o que ocorre quando a pessoa se depara com gente ou com

experincias que a obrigam a avaliar o que est fazendo ou a dar um bom exemplo

aos outros. Um empresrio poderia ser inoculado pelo caso de Aaron Feuerstein,

dono da Malden Mills, que seguiu pagando o pessoal mesmo depois do incndio que

destruiu a fbrica. A atitude de Feuerstein poderia inspirar um dirigente a fazer algo

benfico para o pessoal, como abrir uma oportunidade para que adquirisse a

qualificao desejada. Outro tipo de inoculao que pode ser chamada de

"antiviral" permite que tiremos lies concretas de exemplos de trabalho

desvirtuado. Na esteira do escndalo da Enron, quando a Arthur Andersen quebrou,

auditores de outras firmas fizeram um exame duro das prprias prticas.

Mas qualquer um est sujeito ao auto-engano. No preciso um olhar mais

objetivo?

Sim, e por isso importante consultar outros indivduos informados e francos. Um

consultor valioso poderia ser a prpria me "Se ela soubesse de tudo o que estou

fazendo, o que pensaria?". O outro, a imprensa. Michael Hackworth, co-fundador e

presidente do conselho da Cirrus Logic, usa o seguinte critrio: no faz nada que,

se publicado nos jornais, o fosse deixar constrangido. Ainda que as aes [da

empresa] caiam temporariamente, Hackworth sabe que sua honestidade perante o

espelho refora a credibilidade no longo prazo.

O ideal seria que todo dirigente, empresarial tivesse trs tipos de conselheiro

prontos a dizer a verdade, sem se intimidar. Primeiro, um assessor de confiana

dentro da organizao. Segundo, algum completa- mente desligado da

organizao, de preferncia um velho amigo entre seus pares. Terceiro, um

conselho de administrao realmente independente. Quem ouve de fato essas trs

fontes de informao e age com base no que dizem no pode errar demais. George

W. Bush um exemplo de lder que no teve ou, no mnimo, desconsiderou

um feedback franco desses. Franklin D. Roosevelt buscava-o regularmente e foi um

presidente muito mais eficaz.

Ao contratar ou promover, h como a empresa separar o joio do trigo?

Seria muito mais sensato se a faculdade de administrao s aceitasse gente que

jamais pensasse em trapacear e h gente assim do que apostar que, aos 30

anos, em plena ascenso, uma figura pouco confivel possa subitamente se

converter em modelo de responsabilidade. Isso posto, nada substitui a

recomendao verbal, confidencial, matizada e detalhada de gente que conhea

bem o candidato e seja franca. Eu, particularmente, no confio em cartas de

recomendao nem em testes psicolgicos. Uma nica entrevista tampouco ajuda


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muito. Um colega meu diz: " preciso dez almoos". Acho que h, a, algo de

verdade. A algum jovem, perguntaria tambm sobre seus mentores. Nossos

estudos revelaram que, de modo geral, muitos profissionais jovens no tiveram

uma relao profunda com mentores em posies de autoridade. um contraste

com profissionais veteranos, que falaram de mentores importantes e outras fontes

de inspirao. Eu talvez perguntasse: "Quem o inspirou a adotar essa ou aquela

postura moral, e por qu?". A influncia de antimentores potenciais modelos de

conduta que tratavam mal o pessoal ou agiam de um modo que ningum desejaria

imitar e a falta de mentores so coisas que subestimamos em nossos estudos. O

exemplo negativo talvez seja mais forte do que em geral se admite. Naturalmente,

preciso ouvir com ateno que traos so considerados positivos e quais so

criticados. s vezes, as respostas surpreendem.

E se a pessoa est em posio de falar com franqueza com um lder? Como

se preparar para a tarefa?

Junto com a autoridade e a maturidade vem a obrigao de monitorar o que nossos

pares esto fazendo e, quando necessrio, coloc-los contra a parede. Como disse

Jean-Baptiste Molire, o dramaturgo francs do sculo 17: "No somos

responsveis apenas pelo que fazemos, mas tambm pelo que deixamos de fazer".

No fcil confrontar quem saiu dos trilhos. Mas essencial para que a

organizao seja eficaz seja uma famlia, seja uma empresa do Fortune 500.

Dois fatores facilitam a tarefa. Primeiro, preciso acreditar piamente que sua

atitude o melhor para a organizao. Segundo, no se deve esperar por uma

conduta flagrante. Assim que houver indcios, preciso confrontar o infrator no

de modo acusador, mas com um levantamento de fatos. Se a pessoa foi alertada

ou aconselhada, fica muito mais fcil agir da prxima vez que um deslize for

identificado.

Quanto a confrontar um superior, se isso for impossvel voc no est na

organizao certa. Naturalmente, convm consultar outras pessoas para se

certificar que sua impresso no seja distorcida. Mas quem no est preparado

para pedir demisso ou ser demitido por aquilo em que cr no um trabalhador,

muito menos um profissional. um escravo. Felizmente, nos Estados Unidos ao

menos, a maioria das pessoas tem al- ternativas de trabalho.

Em ltima instncia, preciso decidir de que lado se est. O mundo pode evoluir de

tantas formas para uma vida saudvel e decente para todos, ou para a pobreza,

a doena, o desastre ecolgico, at a guerra nuclear. Quem tem poder para ajudar

a balana a pender tem a obrigao para consigo, com seus descendentes, com

seus funcionrios, com a comunidade e com o planeta de agir da maneira certa.

* Entrevista publicada na revista Harvard Business Review, Maro de 2007


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2.2 'Der kleinen Dreh' (O Pequeno Truque)*

Ms passado circulou aqui pelo pas um grupo de empresrios alemes de diversos

setores. Pouca gente da rea de tecnologia, mas no importa muito. O que vale

registro o texto da Cmara de Comrcio Brasil- Alemanha distribudo pelo

governo da Baviera aos participantes da delegao. No d para reproduzi-lo

totalmente aqui, mas bacana ver como o jeitinho brasileiro percebido em outras

culturas.

Eis alguns trechos do tal texto, assinado pelo executivo Rolf Daufenbach, numa

traduo do Joo Teixeira Soares, scio-atleta aqui da coluna. O que o fez nos

enviar a colaborao o fato de t-la achado "realista, neutra e pertinente".

Aqui temos uma ideia de como as "conexes globais" so difceis, mesmo que a

lngua e a "comunicao" no j no fossem uma barreira diz Soares. E

mostra o nvel de preparo necessrio para excurses de xito no mundo

"globalizado" de negcios.

Pois eis alguns trechos do samba, que tem o ttulo "No Brasil o jeitinho parte do

negcio - Aos empresrios viajantes alemes falta o senso para o 'pequeno truque'

(Der kleinen Dreh), que torna tudo possvel". um pequeno estudo sociolgico. Os

grifos so meus.

"Carnaval e batuque de samba, Po de Acar e Copacabana so com certeza os

mais comuns e agradveis clichs sobre o Brasil. Entretanto, ouve-se tambm

sobre subrbios miserveis, bandos violentos de jovens, reparties corruptas e

florestas em chamas. Dependendo do ponto de vista, o Brasil um paraso extico

ou um atrasado pas em desenvolvimento. Entretanto, um homem de negcio ou

gerente alemo que contemple do seu quarto de hotel o panorama da metrpole

econmica de So Paulo pode supor que, durante suas negociaes ou uma

prolongada estadia de trabalho, ele ter contato principalmente com o lado

industrializado do Brasil, com xitos realmente impressionantes e ambies ainda

maiores. (...) "A sociedade brasileira e a economia tambm bem mais

fortemente orientada a relacionamentos do que funcionalidade. Pouco acontece

como conseqncia de um direito, um dever ou um acordo por escrito. Uma

obrigao pessoal, entretanto, motiva a dar o melhor de si para o outro. Isso pode

significar, dependendo da situao, o cumprimento do compromisso formal ou

tambm a sua renegociao. (...) "Pessoas com as quais o estabelecimento de um

relacionamento pessoal parece ser difcil so tidas na sociedade brasileira como

'fator de distrbio'. Isso vlido principalmente se elas no tm sensibilidade para

o 'jeitinho' o pequeno truque com o qual uma situao encrencada se resolve ou

que ainda oferece uma sada da impenetrvel floresta burocrtica brasileira.

"Alemes pouco apreciam isso, pois o procedimento planejado e correto lhes parece

ser a melhor estratgia. No Brasil, entretanto, a capacidade de improvisao (a

reao rpida e inteligente a situaes imprevistas e a alteraes na constelao de

relacionamentos) tida como a verdadeira arte de sobrevivncia no apenas

para o, literalmente, pequeno homem nas ruas, mas tambm para os gerentes de


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sucesso. Por isso, em uma negociao, deve-se investir principalmente no cultivo

do relacionamento. Pois seno quase no se consegue avanar por aqui, muito

menos alcanar resultados confiveis.

"Alemes so considerados entre os pesquisadores de relacionamento como

monocromos, brasileiros como policromos. Em outras palavras: alemes preferem

executar 'uma coisa depois da outra', avanar 'ponto por ponto', manter a agenda

tanto quanto possvel. "Brasileiros esto acostumados a fazer vrias coisas ao

mesmo tempo o que, entretanto pode significar que cada tarefa dure mais. Por

isso, durante negociaes no Brasil, os alemes devem estar preparados para que

seu parceiro pule de assunto e comece a tratar de aspectos que estejam totalmente

fora da agenda e, da mesma maneira, rapidamente abandone-os. Assim sendo,

perfeitamente compreensvel que gerentes alemes encarem isso como deficincia

de sistemtica, pouca capacidade para uma abordagem lgica e convincente, ou

tambm como pouco interesse na matria. Porm, do ponto de vista brasileiro, isso

tem suas vantagens: por que empacar em um ponto, no qual aparentemente no

se avana, e arriscar que uma controvrsia estrague o clima da negociao?

Nesse caso melhor pular para outro assunto, no qual talvez seja mais fcil

conseguir um consenso ou tambm para um tema 'subjetivo', que relaxe os

nimos. "A literal capacidade brasileira de empolgao facilmente conduz a

negociao para situaes nas quais as ambies superem o possvel de ser

realizado. Justamente quando um clima positivo foi criado, os parceiros brasileiros

fazem preferivelmente mais promessas orientadas ao relacionamento, do que

orientadas objetividade. 'Ns fazemos em trs meses' no significa

necessariamente que realmente acontecer em trs meses, mas significa algo

como: 'Eu sei que o Sr. tem pressa, e eu darei o meu melhor para satisfaz-lo. Se

tudo corresse como eu quisesse, eu faria at em trs meses. Naturalmente dura, na

realidade, um pouco mais'. (...) "Para sobreviver no Brasil, importante para

gerentes alemes, de um lado, adaptarem as suas expectativas a essa realidade e,

do outro, desenvolverem a sensibilidade necessria. Gerncia de relacionamentos e

projetos so, nesse caso, igualmente importantes".

* O pequeno truque - Texto publicado na coluna Conexo Global de Nelson

Vasconcelos, no Jornal o Globo

2.3 EM BUSCA DAS MAS PODRES *

CASOS DE ABUSO DE PODER, FRAUDES E DESVIOS DE RECURSOS acontecem em

todas as empresas. No entanto, ainda poucas delas encaram esse tipo de problema

com rigor e transparncia a tendncia geral varr-los para debaixo do tapete.

A multinacional de produtos eletrnicos Philips uma exceo. A empresa mantm

um programa batizado de One Philips Ethics Line para receber denncias annimas

de funcionrios que queiram relatar supostas irregularidades cometidas pelos

colegas. A exceo no est na existncia da linha mas em como a empresa


14

trata as informaes que chegam por ela. O programa, criado no Brasil em 2001,

foi estendido para filiais da Philips em 71 pases. No ano passado, a empresa

recebeu, ao todo 392 reclamaes pelo disque-denncia corporativo. Desse total,

cerca de um tero se comprovou. EXAME teve acesso, com exclusividade, a alguns

casos que aconteceram entre 2003 e 2005 (veja quadros nesta reportagem). So

situaes genricas, que no identificam seus autores ou departamentos em que

trabalhavam, j que as situaes so tratadas com sigilo pela empresa. Mas

propiciam um mergulho nas entranhas de uma grande corporao. Todos os casos

relatados foram punidos com demisso. Outros episdios, mantidos em segredo

pela Philips, so alvo de processos judiciais por se tratar de crime como fraude e

evaso de recursos, a exemplo do caso que aconteceu em 2003 e envolveu trs de

seus funcionrios.

A iniciativa da empresa e de outras que vm adotando esse tipo de programa

a reao a um fato. Uma pesquisa realizada h trs anos pela consultoria KPMG

demonstra que funcionrios so autores da maior parte das fraudes empresariais

quase 60% dos casos, de acordo com os entrevistados. Segundo a Association of

Certified Fraud Examiners, organizao que combate crimes do colarinho branco

nos Estados Unidos, as fraudes corroeram cerca de 5% do faturamento das

empresas no ano passado. Corporaes que implantaram as chamadas linhas ticas

diminuram o prejuzo pela metade. Alm disso, essas companhias tiveram outros

ganhos, mais difceis de ser medidos. Acrescentar o ingrediente tica imagem

costuma agradar consumidores e. especialmente, investidores. As empresas que

compem o ndice Dow Jones de sustentabilidade no qual os cdigos de conduta

contam pontos apresentam desempenho consistentemente superior s demais.

Nos ltimos cinco anos, por exemplo, as aes dessas empresas tiveram

valorizao 3% maior que as de empresas convencionais.

A linha tica da Philips chama a ateno por ter sido uma das pioneiras no Brasil

e por ter se ramificado pelo mundo a partir daqui. "Na poca da implantao, nossa

preocupao era a corrupo. Os pases da Amrica Latina no esto bem

colocados nos rankings mundiais sobre o assunto. A linha foi uma tentativa de a

empresa se proteger dessa situao"", diz Ricardo Turra, vice-presidente de

auditoria da diviso de sistemas mdicos da Philips. Turra ajudou a implantar o

programa no pas e hoje trabalha na filial americana da empresa. Uma central de

atendimento terceirizada sediada nos Estados Unidos atende os funcionrios em

100 lnguas diferentes e se encarrega de encaminhar as denncias empresa. Ao

registr-la, o funcionrio recebe uma senha e pode acompanhar tambm de

maneira annima o resultado das investigaes. Todos os casos relatados

passam por um processo de investigao que dura em mdia dois meses e feito

por um grupo de pessoas treinadas para esse fim. Caso o comit julgue o

denunciado culpado pelo deslize, discute-se a forma de punio. Todos os

processos so reavaliados por um comit revisor sediado na Holandauma espcie

de STJ corporativo. "No so raros os casos em que decises so retificadas", diz

Turra.

Adotar polticas como a linha tica da Philips uma atitude que exige uma grande

dose de comprometimento e tem custos no financeiros. Os especialistas no


15

assunto alertam para a possibilidade de se criar um ambiente de trabalho hostil,

um clima de "caa s bruxas", j que na prtica a maior parte das denncias de

funcionrios tem a ver com questes pessoais de relacionamento com colegas e

chefes. Na Philips, por exemplo, 70% das denncias recebidas so consideradas

sem fundamento. O temor de perseguies de parte a parte impediu que a

empresa implantasse o programa na Frana e na Alemanha. A principal reclamao

que os funcionrios seriam pressionados a denunciar seus colegas. O mesmo

problema foi enfrentado pelo Wal-Mart com os alemes quando ainda operava no

pas. A maior rede de varejo do mundo tentou implantar um disque-denncia, mas

foi impedida judicialmente. No Brasil, o sistema foi adotado pelo Wal-Mart h dois

anos. "De fato. alguns funcionrios podem sentir desconforto. Mas o valor desse

tipo de programa j est sendo percebido pela sociedade", diz Werner Scharrer,

scio da consultoria KPMG no Brasil.

* Em busca das mas podres - Publicado pela Revista Exame em Maro de 2007

2.4 O LUCRO DO BEM

O aumento de renda registrado nos ltimos anos no Brasil tem tido um efeito social

ainda pouco comentado. A carteira mais cheia de dinheiro abriu as portas da classe

C tambm filantropia. Embora no existam dados consolidados sobre essa fatia

da economia, a percepo de vrias organizaes do terceiro setor de que,

proporcionalmente, essa parcela da populao contribui hoje mais com doaes

formais no pas que as famlias brasileiras mais abastadas.

Longe dos investimentos financeiros de impacto social, limitado a patrimnios

altssimos, a classe C tambm entrou no radar das organizaes sem fins lucrativos

para captao de recursos. E no s para fins estritamente sociais. "O grosso da

nossa base de doaes vem da classe C", diz Marcelo Furtado, diretor-executivo no

Brasil da ONG ambientalista Greenpeace. "H cinco anos, a contribuio mdia era

de R$ 16 por ms. Hoje, o tquete mdio subiu a R$ 30, o que no um valor

desprezvel para o Brasil."

Para a antroploga Luciana Aguiar, que h 20 anos trabalha com esse pblico, a

percepo de elevao da doao formalizada da base da pirmide se explica no

s pela renda mais alta. No cotidiano, a ajuda mtua uma prtica comum entre

pessoas das classes C, D e E, que "emprestam o carro para que o amigo faa as

compras no mercado e ajudam a cuidar da roa do vizinho". Talvez mais

importante seja a virada de pgina da cidadania. Pesquisa recente da consultoria

Plano CDE, da qual Luciana consultora, mostra que 40% de 800 entrevistados


16

dessa faixa econmica em So Paulo e no Recife disseram que investiriam em

educao se recebessem um aumento de R$ 500 na renda mensal. "Comeamos a

ver um novo olhar deles para a sociedade. O desejo nico do acesso ao consumo j

foi, eles j conseguiram isso. O que essas pessoas dizem agora querer contribuir

com causas relevantes. Isso visto, sobretudo entre os jovens, com mais anos de

instruo que os pais."

Foi pensando na democratizao da filantropia e na tentativa de ampliar a base de

doadores no pas - puxando no s a classe C, mas a A e a B no participativas -

que o empresrio Ari Weinfeld, ele prprio um filantropo de longa data, trouxe para

o Brasil o conceito do Arredondar. Como o nome diz, trata-se do arredondamento

do valor das compras feitas em uma rede de grupos varejistas selecionados no

pas. Os centavos sero destinados a cerca de 15 ONGs credenciadas que passaram

pelo crivo exigente e criterioso da equipe do Arredondar.

Praticado em Israel, nos EUA e na Alemanha (onde j registrou seis milhes de

arredondamentos nos seus exatos seis meses de criao), o arredondamento de

contas foi testado em carter piloto durante sete meses em uma loja de lingeries

de So Paulo. At o fim do ano, o movimento ser lanado em uma rede de

varejistas ainda guardada a sete chaves e a expectativa que o "quer arredondar?"

se torne um mantra na cidade.

" um jeito muito indolor para um impacto muito grande", afirma Nina Valentini,

diretora-executiva do Instituto Arredondar. "Ele democratiza o acesso porque, no

interessa se gasta numa padaria ou n Shopping JK, voc se torna parte de um

movimento."

Para dar certo, o Instituto Arredondar vai treinar as foras de venda no varejo para

que todos se envolvam com o projeto, da vendedora ao caixa. At esta semana,

335 ONGs inscreveram-se no projeto; 193 qualificaram-se, mas apenas duas

dezenas devem ser beneficiadas. Os centavos arrecadados bancaro at 10% do

oramento anual da organizao e no podem ultrapassar o teto de R$ 150 mil. O

consumidor, por sua vez, poder fazer o monitoramento dos arredondamentos no

site do instituto.

Para evitar a dupla tributao de seus parceiros, o Arredondar fechou uma parceria

com a Linx, que fez algumas alteraes no sistema operacional das redes

cadastradas.

Para Weinfeld, o conceito de arredondar , sobretudo uma forma descomplicada de

doar, em um pas de poucas tradies de filantropia e desconfiana com a falta de

transparncia de parte do terceiro setor.

"No Brasil, a filantropia sempre esteve relacionada ao setor empresarial, ao

contrrio dos EUA, onde as fundaes corporativas representam s 10% das

doaes", diz Andr Degenszajn, gerente de programas do Gife, que rene

fundaes e institutos que investem em projetos pblicos. "Tem pouca gente

doando o capital prprio."


17

Ao contrrio dos americanos, criados em uma cultura de "retribuio sociedade",

os brasileiros so mais patrimonialistas. Uma das explicaes est na prpria lei.

Enquanto l h um abatimento de 50% na tributao sobre a herana, por

exemplo, aqui no s esse benefcio inexiste como o doador ainda paga imposto

pela boa ao. (BB)

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cidadania#ixzz2HyHtjo6l

2.5 As grandes empresas vo salvar o mundo?

Diamond Jared

Possivelmente sim, porque j no lhes cabe a imagem de gananciosas e malvadas,

movidas a lucros imediatos. Muitas delas j fazem mais - e melhor - do que os

governos imaginam

H uma opinio disseminada entre ambientalistas e liberais (de esquerda) de que

as grandes empresas so destruidoras do meio ambiente, gananciosas, malvadas e

guiadas por lucros imediatos. Eu sei disso porque j tive essa opinio. Mas hoje

tenho um sentimento mais plural. Ao longo dos anos, entrei para o conselho diretor

de dois grupos ambientais, o WWF e a Conservao Internacional, atuando ao lado

de muitos executivos de empresas.

Como conselheiro, fui chamado a avaliar a situao ambiental em campos de

petrleo, e tive discusses francas com empregados de empresas petrolferas.

Tambm trabalhei com executivos dos setores de minerao, varejo, extrao de

madeira e servios financeiros. Descobri que, embora algumas empresas sejam de

fato to destrutivas quanto muitos suspeitam, outras esto entre as mais positivas

foras do mundo para a sustentabilidade ambiental.

A adeso s preocupaes ambientais por parte dos executivos-chefes das

empresas acelerou-se recentemente por vrias razes. Um menor consumo dos

recursos ambientais poupa dinheiro a curto prazo. E uma imagem limpa -


18

conquistada, digamos, ao evitar derramamento de petrleo e outros desastres

ambientais - reduz as crticas da sociedade.

Eis alguns exemplos envolvendo trs corporaes - Walmart, Coca-Cola e Chevron -

que muitos crticos adoram odiar, injustamente, na minha opinio.

Comecemos com o Walmart. Obviamente, uma empresa pode poupar dinheiro

encontrando maneiras de gastar menos e manter as vendas. Foi isso que o

Walmart fez com os gastos com combustveis, reduzidos em 26 milhes de dlares

por ano, simplesmente alterando a forma de gesto da sua frota de caminhes. Em

vez de manter o motor do caminho ligado a noite toda para aquecer ou refrigerar

a cabine durante as paradas para descanso, a empresa instalou pequenos

geradores auxiliares. Alm de reduzir o gasto de combustvel, a medida eliminou

emisses de dixido de carbono equivalentes retirada de 18,3 mil carros de

passeio das ruas.

O Walmart tambm est empenhado em duplicar a eficincia de combustvel da sua

frota de caminhes at 2015, economizando assim mais de 200 milhes de dlares

por ano na bomba de diesel. Entre os prottipos eficientes que esto sendo

testados h caminhes que queimam biocombustveis produzidos com a gordura

que resta nos balces de frios da rede. Da mesma forma, a empresa, a maior

usuria privada de eletricidade dos Estados Unidos, est poupando dinheiro ao

reduzir o consumo de energia nas lojas.

Outro exemplo do Walmart envolve a diminuio dos custos associados ao material

de embalagem. Na Amrica do Norte, a rede agora s vende detergentes lquidos

concentrados, o que reduz em at 50% o tamanho das embalagens. As lojas

tambm dispem de mquinas que reciclam o plstico que antes seria jogado fora.

A meta da empresa , no futuro, no ter mais lixo de embalagens.

Um ltimo exemplo do Walmart mostra como uma empresa pode poupar dinheiro a

longo prazo comprando de fontes sustentveis. Por causa da gesto no

sustentvel da pesca, os preos da merluza-negra chilena e do atum do Atlntico

haviam disparado. Para minha agradvel surpresa, em 2006 o Walmart decidiu que

em cinco anos transferiria todas as suas compras de peixes e frutos do mar

apanhados na natureza para empresas pesqueiras certificadas como sustentveis.

Os problemas da Coca-Cola so diferentes do Walmart por serem prioritariamente

de longo prazo. O principal ingrediente dos produtos da Coca a gua. A empresa

produz bebidas em cerca de 200 pases por meio de franquias locais, que pedem

um suprimento local confivel de gua limpa.

Mas a oferta de gua encontra-se sob forte presso em todo o mundo, e a maior

parte dela j est alocada para o uso humano. A pouca gua doce ainda no

alocada est em reas remotas, inadequadas a fbricas de bebidas, como o rtico

russo ou o noroeste da Austrlia. A Coca-Cola no consegue atender s suas

necessidades hdricas simplesmente dessalinizando a gua do mar, porque isso

exige energia, o que tambm cada vez mais caro. A mudana climtica global


19

est tornando a gua cada vez mais escassa, especialmente em pases densamente

povoa-dos da zona temperada, como os Estados Unidos, que so o principal

mercado da Coca-Cola. O maior concorrente em todo o mundo no uso da gua a

agricultura, que tambm apresenta seus prprios desafios de sustentabilidade.

Da que a sobrevivncia da Coca-Cola a compele a estar profundamente

preocupada com os problemas de escassez de gua, energia, mudana climtica e

agricultura. Uma meta da empresa tornar suas fbricas "neutras em gua",

devolvendo ao meio ambiente uma quantidade de gua igual que foi usada nas

bebidas e na sua produo. Outra meta trabalhar na conservao de sete grandes

bacias fluviais, incluindo as dos rios Grande (fronteira Mxico-Estados Unidos),

Yang-ts, Mekong e Danbio, todos eles locais de grandes preocupaes

ambientais, alm de fornecerem gua Coca-Cola.

Essas metas de longo prazo somam-se na Coca-Cola a prticas ambientais e de

reduo de custos a curto prazo, como a reciclagem de garrafas plsticas, a

substituio do plstico de petrleo das embalagens por material orgnico, a

diminuio do consumo de energia e o aumento do volume de vendas com a

reduo no uso de gua.

A terceira empresa a Chevron. Nem em parques nacionais eu vi uma proteo

ambiental to rigorosa quanto nas cinco visitas que fiz aos novos campos

petrolferos administrados pela Chevron em Papua-Nova Guin. (A Chevron j

vendeu sua participao nesses empreendimentos a uma empresa petrolfera da

regio.) Quando perguntava como uma empresa de capital aberto poderia justificar

a seus acionistas os gastos com meio ambiente, empregados e executivos da

Chevron me davam pelo menos cinco razes.

Primeiro, que vazamentos de leo podem sair terrivelmente caros: bem mais

barato evit-los do que limpar suas consequncias. Segundo, que as prticas

limpas reduzem o risco de que os proprietrios de terras da Nova Guin se irritem,

peam indenizaes e fechem os campos. Terceiro, que os padres ambientais

esto se tornando mais rigorosos no mundo todo, de modo que construir

instalaes limpas agora minimiza o risco de ter de realizar custosas reformas para

adaptao depois. Alm disso, as operaes limpas em um pas do empresa uma

vantagem na hora de solicitar contratos em outros. Finalmente, as prticas

ambientais das quais os empregados se orgulham elevam o moral, ajudam no

recrutamento e aumentam o tempo que os funcionrios tendem a permanecer na

empresa.

Diante de tantas vantagens obtidas com polticas ambientalmente sustentveis, por

que tais polticas enfrentam resistncia de algumas empresas e de muitos polticos?

As objees muitas vezes so peremptrias.

"Temos de equilibrar meio ambiente e economia." A premissa dessa afirmao

que as medidas que promovem a sustentabilidade ambiental inevitavelmente tm

um custo econmico, e no um lucro. Essa linha de pensamento vira a verdade de

ponta-cabea. As razes econmicas fornecem os motivos mais fortes para a


20

sustentabilidade, porque a longo (e muitas vezes tambm a curto) prazo muito

mais caro e difcil tentar consertar os problemas, ambientais ou de outra natureza,

do que evit-los.

Os americanos aprenderam essa lio com o furaco Katrina, em 2005, quando,

como resultado de uma dcada de relutncia dos rgos pblicos em gastar

centenas de milhes de dlares para consertar as defesas de Nova Orleans, foram

desembolsados centenas de bilhes de dlares com os estragos - sem mencionar

milhares de cidados mortos. Da mesma forma, John Holdren, principal consultor

cientfico da Casa Branca, estima que a soluo dos problemas climticos custaria

aos Estados Unidos 2% de seu PIB at 2050, mas que no resolv-los prejudicar a

economia em 20% a 30% do PIB.

"A tecnologia vai resolver nossos problemas." Sim, a tecnologia pode contribuir

com a soluo dos problemas. Mas grandes avanos tecnolgicos exigem dcadas

para ser desenvolvidos e adotados, e muitas vezes revelam efeitos colaterais

imprevistos - veja-se o caso da destruio da camada de oznio por

clorofluorcarbonetos atxicos e no inflamveis, inicialmente louvados por

substiturem gases de refrigerao venenosos.

"O ritmo de crescimento da populao mundial est diminuindo, e no ser o

problema que temamos." verdade que a taxa de crescimento populacional tem

decrescido. Entretanto, o verdadeiro problema no so as pessoas em si, e sim os

recursos que elas consomem e o lixo que produzem. A mdia de consumo e

produo de lixo por pessoa, que nos pases ricos equivale a 32 vezes a dos pases

pobres, cresce acentuadamente no mundo inteiro, conforme os pases em

desenvolvimento emulam o estilo de vida das naes industrializadas.

" ftil pregar aos americanos a reduo do padro de vida: jamais haver

sacrifcios s para que outras pessoas possam elevar seu padro cotidiano." Isso

mistura consumo com padro de vida: eles so apenas vagamente relacionados,

porque grande parte de nosso consumo esbanjador e no contribui com a nossa

qualidade de vida. Nossas necessidades bsicas esto atendidas, e aumentar o

consumo nem sempre aumenta a felicidade. Substituir um carro que faz 6

quilmetros por litro por um modelo mais eficiente no vai reduzir o padro de vida

de ningum, mas ajudar a melhorar a vida de todos por diminuir as consequncias

polticas e militares da dependncia do petrleo. Os europeus ocidentais tm taxas

de consumo per capita inferiores s dos americanos, mas desfrutam um melhor

padro de vida em termos de acesso sade, segurana financeira depois da

aposentadoria, mortalidade infantil, expectativa de vida, alfabetizao e transporte

pblico.

No surpreende que o problema da mudana climtica tenha causado sua prpria

safra de objees.

"At os especialistas discordam sobre a realidade da mudana climtica." Isso foi

verdade h trinta anos, e alguns especialistas ainda discordavam uma dcada

atrs. Hoje, virtualmente todo climatologista concorda que as temperaturas mdias


21

globais, o ritmo do aquecimento e os nveis atmosfricos de dixido de carbono so

maiores do que em qualquer momento do passado recente da Terra, e que a

principal causa a emisso de gases do efeito estufa por humanos. As questes

que ainda esto sendo debatidas so se a temperatura mdia global vai aumentar

em 2 graus at 2050 e se os humanos respondem por 90% ou "s" por 85% da

tendncia global de aquecimento.

"A magnitude e a causa da mudana climtica global ainda so incertas. No

deveramos adotar contramedidas custosas at que tenhamos certeza." Em outras

esferas da vida - escolher um cnjuge, educar os filhos, comprar aes e seguros

de vida etc. - admitimos que a certeza inalcanvel e que devemos tomar a

melhor deciso possvel com base nas evidncias disponveis. Por que a busca

impossvel pela certeza deveria nos paralisar somente a respeito das providncias

contra a mudana climtica?

"O aquecimento global ser bom para ns, por permitir o cultivo agrcola em

lugares antes frios demais para a agricultura." O termo "aquecimento global"

imprprio; deveramos falar em mudana climtica global, que no uniforme. A

temperatura global mdia de fato est subindo, mas muitas reas esto ficando

mais ridas, e a frequncia de secas, inundaes e outros episdios climticos

extremos est aumentando. Algumas reas sairo ganhadoras e outras sero

perdedoras.

" intil que os Estados Unidos ajam contra a mudana climtica se no souberem

o que a China far." Na verdade, a China chegou para as negociaes da

conferncia climtica de Copenhague com todo um pacote de medidas para reduzir

a sua "intensidade de carbono". Enquanto os Estados Unidos hesitam a respeito da

transmisso eltrica a longa distncia das reas rurais (com maior potencial para a

produo de energia elica) para as reas urbanas (mais necessitadas de energia),

a China est muito frente. Ela desenvolve linhas de transmisso para voltagens

ultra-altas, saindo de locais de produo elica e solar no oeste rural do pas para

cidades no leste. Se os Estados Unidos no agirem para desenvolver uma

tecnologia energtica inovadora, logo perdero a competio dos "empregos

verdes" no s para a Finlndia e a Alemanha (como j ocorre), mas tambm para

a China.

Em cada uma dessas questes, as empresas americanas, e de todo o mundo, tero

um papel igual ou maior que o do governo. Meus amigos do mundo empresarial

continuam me dizendo que o governo de Washington pode ajudar em duas frentes:

por um lado, investindo em tecnologia "verde", oferecendo incentivos fiscais e

aprovando uma legislao com limites e comrcio de emisses; por outro,

estabelecendo e fiscalizando padres rgidos para assegurar que as empresas com

mtodos baratos e sujos no tenham uma vantagem competitiva sobre as que

protegem o meio ambiente. Quanto ao resto de ns, deveramos superar a

interpretao equivocada de que as empresas americanas s se importam com os

lucros imediatos e recompensar as companhias que mantm o planeta saudvel.


MBA EM GESTO ESTRATGICA E ECONMICA DE EMPRESAS

GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOS Uma Nova Empresa Para Uma Nova Realidade

[email protected]

Prof. Dr. Eduardo Rosa Pedreira

Slide 2

uma maneira de empreender e gerir negcios

O QUE GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOS

rentveis, preservando e desenvolvendo as pessoas, a comunidade e o planeta

Eduardo Pedreira

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Slide 3

STOKHOLDER

A i i t i t i

MODELOS DE GESTOSTAKEHOLDER

N t d l f d t t Acionistas e proprietrios

Neste modelo de gesto o foco especfico no lucro

PARA

Neste modelo o foco da gesto est direcionado para todos os pblicos relevantes (Stakeholders) do negcio

Stakeholder primrio: os que possuem interesses diretos na organizao e seu sucesso

Stakeholder secundrio: aqueles que no esto diretamente vinculados ao negcio, mas podem afetar a reputao do mesmo

Slide 4

ALIGLERI, LILIAN, ALIGLERI L.A., KRUGLIANSKAS, I. Gesto

PARA QUEM QUER IR ALM

Socioambiental: Responsabilidade e Sustentabilidade do Negcio. So Paulo: Atlas, 2009

CAPRA, FRITJOF. A Teia da Vida. So Paulo: Cultrix, 1997

________________. Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2006

LAVILLE ELISABETH A Empresa Verde So Paulo: Ed te 2009 LAVILLE, ELISABETH. A Empresa Verde. So Paulo: Ed.te, 2009

RODDICK, ANITA. O Meu Jeito de Fazer Negcio. Negcio Editora

23


ticatica5 PILARES DA GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOSGovernana CorporativaGovernana Corporativa

Pessoas Sustentveis

Pessoas Sustentveis

Responsabilidade e Investimento SocialResponsabilidade e Investimento Social



1 tica

Ao contratar uma pessoa, busque nela trs qualidades: inteligncia, energia e carter. Se ela no tiver tica, as suas duas outras qualidades podem se voltar contra voc

6

Livre adaptao de um quote de Warren Buffet

24


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um conjunto de valores certos e bons de aplicao universal, definidos pela investigao lgica que devem reger o comportamento a moral e a cultura dasO Que comportamento, a moral e a cultura das pessoas, resultando na construo do bem comum

Existem valores ruins, errados e injustos, formadores de um cdigo de conduta que, via d i il i i t d

O Que

tica?de regra, privilegia os interesses de uma minoria destruindo o bem comum

tica o nome que sugiro ser dado somente a um conjunto de valores certos, e bons

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FONTES QUE INFLUENCIAMNOSSA PERCEPO DE CERTOE ERRADO

_______________ ( )

_______________ ( )

_______________ ( ) CERTO E ERRADO

_______________

_______________

_______________

_______________

_______________ ( )

_______________ ( )

_______________ ( )

ERRADO _______________

_______________

_______________

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Slide 9

O ESTGIO PR-CONVENCIONAL

Estgios do Juzo tico

11O certo e o errado aquilo que me convm

O ESTGIO CONVENCIONALO certo e o errado definido pelas convenes sociais: usos e costumes

22

O ESTGIO TRANS - CONVENCIONALO certo e o errado baseia-se em valores universais que transcendem as convenes

33

Slide 10

um conjunto de valores certos, bons e justos de aplicao universal definidos pelo

UNIVERSAL

Diferena entre tica e Moral

justos de aplicao universal definidos pelo raciocnio lgico que devem reger o comportamento, a moral e a cultura das pessoas

TICA & ABSOLUTO

um conjunto de valores de aplicao l bli d lt

LOCAL

&

RELATIVOMORAL

pessoal e pblica que nasce da cultura RELATIVO

26


Slide 11

CULTURA MORAL

MORALTICA CULTURA

Slide 12

Comportamento tico: causa benefcios ticosComportamento tico: causa benefcios ticos1 Comportamentotico:causabenefciosticosounocausaummalefcioticoComportamentotico:causabenefciosticosounocausaummalefciotico

Comportamentoneutro:nocausamalefciosenembenefciosticosComportamentoneutro:nocausamalefciosenembenefciosticos

C t t ti l f iC t t ti l f i

Os comportamentos humanos classificados eticamente

1

2

3 Comportamentonotico:causamalefciosticosComportamentonotico:causamalefciosticos3

Adaptado de Srour R.H. Casos de tica Empresarial, 2011

27


Slide 13

R d

O INIMIGO DA TICA NO BRASIL: A CORRUPO

PblicoPblico

IndividualIndividual

Razes da corrupo:

Sistema de colonizao predatrio

Ausncia de esprito pblico

Fiscalizao frgil e impunidade PblicoPblicop

A dupla ao do brasileiro

Slide 14

A Pesquisa Social Brasileira baseou-se em 2.363 entrevistas, entre 18 de Julho e 5 de Outubro de 2002 em 102 municpios. Ela apontou a existncia de dois brasis: um moderno com mais educao formal e tende a ter uma percepo mais tica, no um comportamento; outro arcaico, de baixa escolaridade e tende a ter uma percepo menos tica.

Fonte: Alberto Carlos Almeida, A Cabea do Brasileiro, Record/07Fonte: Alberto Carlos Almeida, A Cabea do Brasileiro, Record/07

28


Slide 15

CORRUPO

T d d i i d id d bToda ao de apropriao indevida de bens,

servios e uso de ilegtimas vantagens, que

causem danos aos direitos de quaisquer

pessoas envolvidas ou no no processo

dentro do qual tal ao ocorreu

Corrupo

Individual

dentro do qual tal ao ocorreu.

Slide 16

Se fosse uma companhia de TV paga, a pirataria seria a segunda maior empresa do setor no Brasil em nmero de usurios, perdendo apenas para a Net /Embratel

Corrupo

Individual Net /Embratel

Existem 7 milhes de lares conectados a servios pirateados no pas. O nmero rivaliza com a base de assinantes da Net, de 8,9 milhes at maio e supera a da Sky /Directv de 5,2

Individual

at maio, e supera a da Sky /Directv, de 5,2 milhes.

29


Slide 17

Oficialmente, sem contar os "piratas", existem 16,9 milhes de assinantes de TV por assinatura no Brasil.

Corrupo

Individual

O chamado "Gatonet" ocasiona uma perda mdia de R$ 2 bilhes por ano, o equivalente a quase um trimestre de receitas da Net.

As conexes ilegais representam 41% do mercado

Individual

g p %formal de TV paga.

Fonte: 2000 2013. Todos os direitos reservados ao Valor Econmico S.A.

Capital Natural Recursos NaturaisCapital Natural Recursos Naturais1 Capital Natural Recursos Naturais Capital Natural Recursos Naturais

Capital produtivo bens e capitaisCapital produtivo bens e capitais

Capital intangvel ao humana eCapital intangvel ao humana e

A RELAO ENTRE TICA E RIQUEZA

1

2

3 Capital intangvel ao humana e instituiesCapital intangvel ao humana e instituies3

30


Enquanto a participao dos capitais naturais d t t t l d d d ino produto total de nove dos dez pases mais

ricos varia entre zero e 3% ( a exceo a Noruega, com 12%), nos pases mais pobres

ela nunca inferior a 25%.

Joo Luiz Mauad, In: O Globo, 20/05/2014

...da medicina, o fim a sade;

da arte de fabricar os naviosda arte de fabricar os navios, os navios;

da arte militar, a vitria;

da economia, a riqueza.Aristteles350ac

...evidentemente tal fim deve ser o bem, ou melhor, o sumo bem.

31


* tica Aplicada as Empresas

CNPJ ticos so consequncias dos CPFS ticos que os compe.

Eduardo Pedreira

Slide 22

O QUE TICA APLICADA AS EMPRESAS

um conjunto de valores, certos e bons de aplicao universal definidos pela investigao racional que devem reger o comportamento de uma empresa com

todos os seus stakeholders

Eduardo Pedreira

32


Slide 23

OS INIMIGOS DA TICA DENTRO DE UMA EMPRESA

Exerccio de Poder para Fins PrivadosExerccio de Poder para Fins Privados

Ganncia pelo LucroGanncia pelo Lucro

Chefia Abusiva Valorizada pela OrganizaoChefia Abusiva Valorizada pela Organizao

1

2

3 p g p g

Presso Excessiva por ResultadosPresso Excessiva por Resultados4

Slide 24

Exerccio de Poder para Fins PrivadosExerccio de Poder para Fins Privados1Estudo do Professor Dacher Keltnerrevelam que quando se confere poder s pessoas:

H mais probabilidade de que elas toquem outras pessoas de maneira mais potencialmente imprpria

Flertem de maneira mais direta

I t t f l d Interrompam outros e falem quando no sua vez

Debochem de amigos e colegas de um modo hostil e humilhante

Apresentem reduzida capacidade de sentir e transmitir compaixo

33


Slide 25

O Caso do Banco Pan Americano

F i d f d tb i tid ti d b d

GannciapeloLucroGannciapeloLucro2

Foram anunciadas fraudes contbeis cometidas por executivos do banco de propriedade do empresrio Silvio Santos e da Caixa Econmica Federal, dona de 49,9% do capital votante, em novembro de 2010.

Segundo a fiscalizao do Banco Central, carteiras de crditos vendidas a outros bancos continuavam contabilizadas no balano, alm de haver indcios de que a mesma carteira tinha sido vendida mais de uma vez. De maneira que a carteira de emprstimos era inflada, e o valor do banco idem. O problemaa carteira de emprstimos era inflada, e o valor do banco idem. O problema teria ocorrido durante quatro anos. Houve tambm desvio de dinheiro na empresa de carto de crdito. O rombo inicialmente estimado foi da ordem de R$2,1 bilhes em operaes de crdito do banco e de R$400 milhes na rea de cartes.

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A fim de capacitar o banco, o empresrio Silvio santos obteve um emprstimo de R$ 2,5 bilhes do FGC (Fundo de Garantidor de Crdito), um fundo privado gerido pelo conjunto de bancos Deu como garantia todo o seu patrimnio

GannciapeloLucroGannciapeloLucro2

gerido pelo conjunto de bancos. Deu como garantia todo o seu patrimnio empresarial, incluindo o SBT e o Ba da Felicidade.

Todos os diretores foram demitidos. Ademais, a Polcia Federal iniciou uma investigao sobre gesto temerria, induo de investidor em erro, insero de elemento falso em demonstrativos contbeis, gesto fraudulenta, formao de quadrilha, lavagem de dinheiro e sonegao fiscal... um invejvel rol de crimes!

U di i i l b R$4 3 bilh b i Sil i SUma auditoria posterior elevou o rombo a R$4,3 bilhes e obrigou Silvio Santos a vender o banco ao BTG Pactual logo no inicio de 2011. Boa parte do prejuzo foi bancada pelo Fundo Garantidor de Crdito.

Cf, Srour R.H. Casos de tica Empresarial, 2011, pg. 49

34


Slide 27

Pesquisa realizada na Sucia com 3.122 profissionais por dez anos, apresenta os seguintes resultados:

Chefia AbusivaChefia Abusiva3

Trabalhadores liderados pelos melhores chefes homens e mulheres capazes de demonstrar considerao e empatia, de definir objetivos claros e de implementar mudanas de modo humano sofreram menos infartos ao longo de uma dcada que seus pares.

Um bom lder representa um risco ao menos 20% inferior de problemas cardacos graves ao longo de 365 diascardacos graves ao longo de 365 dias

Permanecer sob o comando de uma liderana assim, em um perodo de quatro anos, diminui em 39% a probabilidade de um infarto

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O escritrio Brasileiro da International Stress Managment* fez uma pesquisa com um grupo de 1 000 homens e mulheres em So


pesquisa com um grupo de 1.000 homens e mulheres em So Paulo e Porto Alegre, entre 25 e 60 anos, entre gerentes, executivos e profissionais liberais, em empresas de mdio e grande porte, sobre os efeitos do comportamento abusivo nas pessoas: as reaes so diferentes, porm todas so afetadas fsica e psicologicamente

* Pesquisa realizada por ISMA-BR (www.ismabrasil.com.br)

35


Slide 29

47% admite reagir agressivamente deste percentual, a esmagadora maioria admite sentir fortes dores musculares, de cabea e cansao.


Mais da metade admite usar medicamentos e 38% abusa de bebidas alcolicas

18% admite reagir em franco acesso de raiva

38% apresenta comportamento passivo: as pessoas ficam irritadas, mas no demonstram e ainda admitem sentir culpa 89% deste

ti t f d d l d b 35% icontingente, sofre de dores musculares e de cabea 35% se queixa de azia e gastrite 46% usa medicamentos para amenizar o estresse 31% apela para o lcool;

O desempenho dos profissionais 30% pior durante e depois do contato com este tipo de lder.

Slide 30

Assdio moral um conjunto de agresses reiteradas que atacam a subjetividade da vtima, por meio da humilhao, do


j , p ,constrangimento. Agresses que atentam contra a honra, a moral, a personalidade, a intimidade, a privacidade da vtima, e desestabilizam o ambiente de trabalho. Inegavelmente, o assediador uma pessoa sem tica, que ataca motivado por poder, vaidade, sadismo, insegurana. Suas aes destoam, por completo, daquilo que se tem por tico: injrias, difamaes, rudeza, preconceitos por raa, gnero ou origem social.

Fonte: 2000 2013. Todos os direitos reservados ao Valor Econmico S.A. . Verifique nossos Termos de Uso em http://www.valor.com.br/termos-de-uso. Este material no pode ser publicado, reescrito, redistribudo ou transmitido por broadcast sem autorizao do Valor Econmico.

36


Slide 31

Caso Prosper Inc.

Presso Excessiva por ResultadosPresso Excessiva por Resultados4

Prosper, Inc. provides executive-level coaching for individuals. Our mission is to provide our students the education and hands-on experiences they need to achieve their personal and professional goals. We strive to make the road to personal achievement meaningful, rewarding, and enjoyable. By understanding our business and by becoming sensitive to our world, we position ourselves to help others become leaders in an ever-changing marketplace. Our products and services are based on proven principles that, when applied, produce positive results in the lives of individuals and familiesFonte:http://www.prospering.com

Slide 32

A TOMADA DE DECISO TICA

Um dilemaacontece quandouma empresa se encontra dentro de uma situao naqual doiscomportamentosticos se chocam, fazendo com que a escolha de um, leve

Um dilemaacontece quandouma empresa se encontra dentro de uma situao naqual doiscomportamentosticos se chocam, fazendo com que a escolha de um, leve

Um desafio se d, quando umaempresa estdiante de umadifcil tomada de deciso na qual a obedincia a um comportamentotico poder ouno acarretarfortes

Um desafio se d, quando umaempresa estdiante de umadifcil tomada de deciso na qual a obedincia a um comportamentotico poder ouno acarretarfortes

A escolha entre o bem e o bem

A escolha entre o bem e o mal

leve transgresso do outro.

leve transgresso do outro.

fortes conseqncias.fortes conseqncias.

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Slide 33


PARA QUEM QUER IR MAIS ALM

2009

SOUZA, MRCIA. tica no Ambiente de Trabalho: Uma Abordagem sobre a Conduta tica dos Colaboradores.Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier Editora, 2009

SROUR, ROBERT. De boas intenes as empresas esto cheias. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier, 2009


Pessoas Sustentveis

Pessoas Sustentveis




38


Slide 35


PARA QUEM QUER IR MAIS ALM

2009

SOUZA, MRCIA. tica no Ambiente de Trabalho: Uma Abordagem sobre a Conduta tica dos Colaboradores.Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier Editora, 2009

SROUR, ROBERT. De boas intenes as empresas esto cheias. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier, 2009

2

Uma empresa pode ser

Governana Corporativa

Uma empresa pode ser tica sem uma estrutura de governana corporativa, mas calcadas nas melhores prticas de governana corporativa ser sempre ticap

Eduardo Pedreira

39



Pessoas Sustentveis

Pessoas Sustentveis




A Relao de Agncia se caracteriza quando OS PROPIETRIOS A CONTROLADORES e os GESTORES esto separados dentro de um negcio

Na Relao de Agncia, os interesses de um indivduo (principal ou mandante) f t d l d i d t

A RELAO

DE AGNCIA so afetados pelas decises de outro

indivduo (agente ou mandatrio), que age em nome do primeiro

AGNCIA

40


uma estrutura que opera acima da gesto de um negcio, no

nvel estratgico visando harmonizar a relao de agncia

O QUE GOVERNANA CORPORATIVA

nvel estratgico, visando harmonizar a relao de agncia,

diminuindo seus riscos e elevando seus potenciais benefcios.

Atravs das prticas de Governana Corporativa possvel criar

um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto

de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos

executivos (agentes executores) esteja sempre alinhado com o

interesse dos acionistas (agentes proprietrios)

Eduardo Pedreira

Slide 40

ValoresValoresValoresValores

BB

A CADEIA LGICA DA GOVERNAA COPRORATIVA

ModeloModeloBoas PrticasBoas

Prticas

41


Slide 41

TransparnciaTransparncia

Informar com clareza,

AccountabilityAccountability EquidadeEquidade

Informar com clareza, qualidade e segurana

Dar os diferentesBuscar as melhores

A CADEIA LGICA DA GOVERNAA COPRORATIVA:VALORES

Dar os diferentes proprietrios e todas as partes do negcio aquilo que lhes pertence como direito

Buscar as melhores prticas de prestao de contas

Slide 42

Assembleia de Acionistas / Scios

A CADEIA LGICA DA GC: MODELO

Proporcional

Deciso

Conselho de Administrao

Auditoria Comit 2

Comit 3 Comit 4

Auditoria Independente

Gov

erna

na

Colegiada

CEO

Diretoria Executiva

Auditoria Interna

Ges

to Hierarquica

42


Slide 43

Alinhar interesses

Alinhar interesses

Mi i iMi i iF ilitF ilit

GovernanaCorporativaGovernanaCorporativa

Minimizar conflitos

Minimizar conflitos

Mais transparncias em processos sucessrios

Mais transparncias em processos sucessrios

Auxiliar no processo de tomada de decises

estratgicas

Auxiliar no processo de tomada de decises

estratgicas

Facilitar acessoacapital

Facilitar acessoacapital

Benefcios da Governana Corporativa

Monitora a gesto

Monitora a gesto

Identifica, avaliar e

mitigar riscos

Identifica, avaliar e

mitigar riscos

estratgicasestratgicas

Fonte: slides da apresentao de Heloisa Beddicks na FGV, Setembro 2012

Slide 44

Conflitos entre objetivos dos scios da organizao

Conflitos entre objetivos dos scios da organizao

Gesto familiarGesto familiar

Interfernciadossciosoudoconselhona

gesto

Interfernciadossciosoudoconselhona

gesto

GovernanaCorporativaGovernanaCorporativa

Interesses particulares antes dos

interesses da organizao

Interesses particulares antes dos

interesses da organizao

Conselho pouco

profissional e sem

diversidade

Conselho pouco

profissional e sem

diversidade

gestogesto

Inibidores da Governana Corporativa

Disputa por poder dos

controladores ou gestores

Disputa por poder dos

controladores ou gestores

Controladores com pouca

confiana em profissionais

externos

Controladores com pouca

confiana em profissionais

externos

Viso operacional e imediatista. Carncia de

viso estratgica

Viso operacional e imediatista. Carncia de

viso estratgica

Fonte: slides da apresentao de HeloisBeddicks na FGV, Setembro 2012

43


E t t d i d d t l11Adeso ao Novo Mercado22Um Bom Conselho de Administrao33Ad L i S44

Estrutura de propriedade com controle dispersoA CADEIA LGICA

DA GOVERNAA COPRORATIVA:BOAS PRTICAS

Adeso a Lei Sox44

E t t d i d d11 Estrutura de propriedade com controle dispersoA CADEIA LGICA DA GOVERNAA COPRORATIVA:BOAS PRTICAS

44


Slide 47

CAPITAL FECHADOCAPITAL FECHADO CAPITAL ABERTOCAPITAL ABERTO

ESTRUTURA DE PROPRIEDADE DAS EMPRESAS

Sociedade Limitada (cotas)

Sociedade Annima de capital fechado

Controle Majoritrio Controle Minoritrio ou

Compartilhado

C it l P l i dcap ta ec ado

* O controle est parcialmente aberto

* O controle est fechado (familiar, estatal..)

Capital Pulverizado

Slide 48

O principal acionista tem mais de

A ESTRUTURA DE PROPRIEDADE

Controle MajoritrioControle Majoritrio 50% das aes ON.ControleMajoritrioControleMajoritrio

O principal acionista detm entre10% e 50% do capital votante, isto, das aes ON.

ControleMinoritrioouCompartilhadoControleMinoritrioouCompartilhado

O maior acionista tem menos de 10das aes ON.

CapitalPulverizadoCapitalPulverizado

45


Slide 49


Slide 50


46


Slide 51

LOJAS RENNERPOISON PILL 25%

14%

7%

6%

5%

ABERDEENASSETMANAGEMENTPLCBLACKROCKINC

TROWEPRICE

SCHRODER INVESTMENT5%

68%

SCHRODERINVESTMENTMANAGEMENTLIMITEDMinoritrios

Fonte: www.econoinfo.com.br

DASA se associa a um Private Equity, Ptria Investimento. Foi a primeira empresa brasileirade sade a fazer este tipo de associao

Auriemo questionado pela primeira vez de maneira mais evidente pelo principal executivo da empresa Marques Moreira Filho sobre o contrato com partes relacionadas, no caso, aqueles referindo-se a servios prestados por sua famlia

Marques Moreira desligado e no dia seguinte ao anncio de sua sada as aes caem5% o mercado. Tambm pesou nesta queda a notcia do prejuzoda companhia naquele anoassociao

19991999 20042004 20052005 20062006 20082008

da companhia naquele ano

20092009

Faz um IPO e se torna a primeira empresa brasileira de sade a abrir seu capital em bolsa. Opta pelo Controle definido tendo como Controladores Caio Auriemoe o Ptria

Muda sua estrutura de propriedade para controle pulverizado, desfazendo inclusiveo acordo de votos que existia. Caio Auriemo fica ento com umaparticipao de 10,5%,

Acontece a reviravolta dos minoritrios. Em Abril Caio perde a posio no conselho. As aes da DASA subiram 11,5%.

Fonte: Valor Investe, Agosto 2009

47


Despesas em R$ milhes

Empresas 2007 2008 Servio Vnculo

1.TerraMolhadaParticipaes 3.602 3.805 Imveis Filhos2.CompanhiadeServioseParticipaes 6.466 3.181 Limpeza,segurana

e estacionamento Sobrinho

Fonte:ValorInveste,Agosto2009

eestacionamento Sobrinho3.PatrimnioInvestimentoeParticipaes 0.179 Consultoria

FinanceiraPtria

4.RMAConstrutora 3.631 5.308 Construtora Filho5.Touch TecnologiaeInformtica 0.854 0.835 SoftwareeWeb

DesignFilha

6.Refazenda participaes 0.566 0.685 Administraodepropriedades

Caio Auriemo

7.DAproduesartsticas 0,36 0,61 Recreaoinfantil Esposa8.PtriaAssessoriaFinanceira 1.961 2,422 Consultoriaem

fuseseaquisiesPtria

9.FamliaAuriemo 0,139 Imvel Famlia

Slide 54

LABORATRIOS DASA

12%

12%

10%51%

EdsonBuenoDulceBuenoFundaoPetrobsOppenheimer

10%

10%

5%

Tarpon

Minoritrios

Fonte: www.econoinfo.com.br

48


Slide 55

2012 2013Controle

42%Majoritrio

42%

ControleMinoritrio

47%

CapitalPulverizado 11%Acordo deAcionistas

49% 52%

Fonte: Capital Aberto Especial _ Anurio de Governana Corporativa das Companhias Abertas 2013

Slide 56

2012 2013Empresas queadotampoison pillsem seus estatutos

34% 34%emseusestatutosEmpresascujopreodaOPAincluiprmiossobreosvaloresdemercado

64,7% 44,1%

Empresas cujaOPAobrigatriavemacompanha de clusula ptrea

26,5% 20,6%acompanhadeclusulaptreaEmpresasqueconcedemtag alongalmdoexigidoemlei 83% 84%

Fonte: Capital Aberto Especial _ Anurio de Governana Corporativa das Companhias Abertas 2013

49


Modelos de Governana no MundoAngloSaxo Nipo Germnico Latino

EuropeuLatinoAmericano

ESTRUTURA DEPROPRIEDADE

Pulverizada Concentrada Concentrada Concentrada

COMPOSIOACIONRIA

Acionistascom nomximo10%dasaes

Acimaouprximoa50%

Acimaouprximoa50%

Acimaouprximoa50%

MAJORITRIOSInstituiesfinanceirasgerais Bancos Famlias Famlias

CONFLITO DEAGNCIA

Proprietriosegesto

Majoritrioseminoritrios



E t t d i d d11AdesoaoNovoMercado22

Estrutura de propriedade com controle dispersoA CADEIA LGICA

DA GOVERNAA COPRORATIVA:BOAS PRTICAS

50


Slide 59

Novo Mercado Nvel 2 Nvel 1

Permite a existncia somente de aes ON

Permite a existncia de aes ON e PN (com direitos

Permite a existncia de aes ON e PN (conforme legislao)

Caractersticas das Aes Emitidas

Tradicional

No h regraON

adicionais)

Percentual Mnimo de Aes em Circulao (freefloat)

No mnimo 25%

Distribuio Pblica de Aes Esforo de disperso acionria

No h regra

No h regra

Composio do Conselho de Administrao

Mnimo de 5 membros, dos quais pelo menos 20% devem ser independentes com mandato unificado de at 2 anos

Mnimo de 3 membros (conforme legislao)

Mnimo de 3 membros (conforme legislao)

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Novo Mercado Nvel 2 Nvel 1 Tradicional

Presidente do conselho e diretor presidente pela mesma pessoaVedao N h

Traduzidas para o inglsDemonstraes Financeiras

Conforme legislao

80% para100% para aes

Presidente do conselho e diretor presidente pela mesma pessoa (care ncia de 3 anos a partir da adeso)

Vedao acumulao No h regra

Concesso de TagAlong 100% para aes

ON

80% para aes ON (conforme legislao)

80% para aes ON (conforme legislao)

100% para aes ON e PN

100% para aes ON e 80% para PN (at 09/05/2011)

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EMPRESAS LISTADAS NA BOLSA

NM N2 N 1 TRADICIONAL BOVESPA TOTALMAIS

134 22 31 252 9 448

(29.9%) (4.9%) (6.9%) (56.25%) (2 %)

De um total de 448 empresas listadas, 187aderiram os nveis de Governana Corporativa representando 41.74 % da Bovespa

Fonte:

Documents

Apostila GSN.pdf