“ADMINISTRANDO COM EXCELÊNCIA”

APOSTILA Nº 03 DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 3º PERÍODO – ANO 2010

INTRODUÇÃO

O objetivo desta disciplina consiste em explorar as formas pelas quais a Tecnologia de Informação vem modificando a gestão de negócios, tanto nas empresas como nas instituições sem fins lucrativos.

A proposta não é discutir a tecnologia em si: isto é tarefa para os técnicos especializados em informática. Antes, pretendemos buscar uma visão de negócio na qual a Tecnologia de Informação desempenha um papel fundamental em termos de ampliação de horizontes e criação de novas oportunidades para o bom desempenho das organizações, sejam elas privadas ou públicas.

Esta disciplina foi estruturada em cinco unidades: cada uma corresponde a uma aula com suas atividades correlatas. Em cada aula, será abordado um macrotema, sempre com enfoque gerencial, deixando à parte as questões técnicas que se encontram fora do escopo de um programa dessa natureza. O importante é que você desenvolva uma visão clara em relação ao que pode ser feito por meio da TI, deixando o como fazer para os técnicos especializados em informática.

Trataremos cinco grandes temas, que serão detalhados mais à frente:

1. Alavancando a competitividade por meio da TI 2. A Economia da Informação 3. E-business 4. Alinhando a estratégia de TI à estratégia de negócios 5. Governança da TI

Ao final desta disciplina, espera-se que cada aluno adquira uma percepção quanto às potencialidades e restrições da Tecnologia de Informação, tornando-se, portanto, capaz de vislumbrar com clareza os reflexos da TI sobre os resultados da organização. Com isso, o aluno será capaz de, por um lado, evitar as principais armadilhas tecnológicas que enfraquecem e, por vezes, mesmo chegam a minar a competitividade dos negócios, e, por outro, terá habilidade para melhor identificar as possíveis oportunidades que sejam capazes de melhorar o posicionamento estratégico da organização.

Finalizando, vale um alerta: nos processos de gestão em geral, é difícil dizer, categoricamente, o que é “certo” e o que é “errado”. Em um caso como o presente, em que o ritmo das mudanças beira o alucinante, essa dificuldade torna-se ainda mais crítica: o melhor que se consegue é ampliar as chances de ser bem sucedido com determinadas práticas gerenciais.

Aliás, justamente devido a essa dificuldade em estabelecer uma linha divisória clara e inequívoca entre o “certo” e o “errado”, você terá, ao final de cada unidade, textos de outros autores, publicados em revistas especializadas, sendo alguns bem recentes e outros “clássicos”. Em vários deles, o conteúdo ajuda a reforçar aquilo que foi visto em aula. Em outros, pelo contrário, apresenta-se uma posição bastante diferente, por vezes conflitante, com o que foi discutido. Outras vezes, não é um assunto diretamente ligado ao cerne do tema, mas complementa aspectos tangenciais de grande importância nos dias de hoje.

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Com isso, você poderá ter uma visão mais abrangente, que lhe ajudará a ter uma base mais sólida para formar suas próprias opiniões.

Talvez isso possa parecer frustrante. Mas, visto que a única alternativa é agir às cegas, sejamos objetivos: sem sombra de dúvida, é melhor errar algumas vezes do que errar o tempo todo.

MÓDULO 1: ALAVANCANDO A COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DA TI

Você já deve ter ouvido inúmeros casos relatando como a TI é importante para conseguir um diferencial competitivo, isto é, como que a TI é capaz de oferecer às organizações uma forma melhor de desempenhar sua missão, sobressaindo-se no mercado em relação às demais. Neste módulo, estudaremos um caso brasileiro, brasileiríssimo, que descreve a experiência da Indústria Gráficos Burti, ocorrida a partir de meados dos anos 90. Essa empresa, com suas constantes inovações, continua a surpreender até os dias de hoje. O caso, por sinal, é tão interessante que será tratado não só nesta disciplina como também em Gestão de Operações.

1.1 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO OU SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Antes de começarmos a falar sobre competitividade, vamos fazer uma pausa e entender o contexto em que estamos inseridos. Vivemos a chamada Sociedade da Informação ou, talvez mais adequadamente, a Sociedade do Conhecimento. Para se ter uma ideia da dimensão do que se está falando, basta dizer que, nos países de economias mais dinâmicas, estima-se que cerca de 65% da capacidade de mão-de-obra esteja ocupada com a produção, o tratamento e a disseminação de informações.

Para essa nova sociedade, a informação passa a ser um bem de valor crescente. A maior diferença em relação à sociedade industrial é que grande parte dos produtos e serviços passa a ser intangível e perecível. E mesmo quando se consegue “armazenar” a informação – por exemplo, gravando-a em um videocassete –, grande parte dela tende a perder sua validade: por mais bem guardado que esteja, o noticiário das 20h já estará irremediavelmente superado pelo das 24h. Desnecessário dizer que esse sentimento de “tudo é perecível” nos causa, por um lado, uma certa ansiedade, e, por outro, leva-nos a achar que tudo o que ocorreu ontem é desnecessário e irrelevante. Veja-se, por exemplo, o declínio por que vêm passando quase todos os jornais impressos, em todo o mundo. Verdadeiros ícones da imprensa estão, pouco a pouco, perdendo sua força: o próprio New York Times, possivelmente um dos jornais mais prestigiosos do mundo, tem enfrentado enormes dificuldades.

Para as organizações em geral, a Sociedade da Informação está trazendo profundas implicações nas formas de operar e de competir. Cada vez mais, as organizações, sejam privadas ou públicas, dependem da informação para levar a cabo seus objetivos. Por conta disso, os sistemas de informação ganham destaque crescente em praticamente todas as atividades econômicas: não somente as empresas mas também o governo tem atribuído papel de destaque à informação. E essa nova ordem das coisas traz impactos também para as pessoas.

No mundo dos negócios, a informação assume uma dimensão estratégica, ou seja, está intimamente ligada à própria vida dessas organizações. E por que será que a informação vem ganhando tamanha importância? Simples: porque a diferença entre a boa e a má gestão, qualquer que seja o ramo de atividade, está na qualidade das decisões tomadas. E a informação é a principal matéria-prima para todo e qualquer processo decisório: toda decisão, por mais simples que seja, sempre envolve informações.

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1.2 ENTENDENDO A COMPETITIVIDADE

Para começar a discutir esta questão, entretanto, a primeira coisa a fazer é definir algo que pode parecer trivial, mas pode causar uma enorme confusão: afinal, o que é competitividade?

Bem, definições não faltam... E nem cabe, neste contexto, fazer uma análise acadêmica detalhada de cada uma delas para eleger as melhores. Como o próprio nome sugere, “competitividade” é a “capacidade de competir”. Procurando fugir do raciocínio tautológico, mas sem perder de vista a simplicidade, vamos definir competitividade como sendo a capacidade que determinada organização tem para perpetuar sua atuação de forma autosustentável.

Ou seja, competitividade tem a ver com a continuidade dos negócios... e isso implica safar-se das armadilhas impostas pelos concorrentes, sobreviver a solavancos da economia, contornar os impactos trazidos por novas tecnologias, adaptar-se às mudanças nos desejos do consumidor, oferecer produtos e serviços atraentes para o cliente, tudo isso com o requisito de ser auto-sustentável, ou seja, as próprias operações devem ser a fonte primária dos recursos para o contínuo reinvestimento nos negócios. Um dos maiores estudiosos da competitividade é o Professor Michael Porter que, em seu clássico trabalho, identifica três possíveis abordagens de negócio para assegurar a competitividade:

Diferenciação: os esforços concentram-se com a finalidade de oferecer um produto/serviço que tenha características especiais, que aumentam sua percepção de valor aos olhos do cliente, justificando assim um preço mais elevado que o praticado pela concorrência. Os automóveis Porsche são um bom exemplo: sempre há alguém disposto a pagar mais por eles, uma vez que a qualidade percebida7 justifica o preço substancialmente maior. Quem compra um SUV Porsche Cayenne certamente não o faz porque o preço é atraente, mas sim porque é um Porsche. O mesmo raciocínio vale para produtos de todas as categorias, desde uma caneta esferográfica simples – quem adquire uma Bic compra porque é BIC, e não porque seja mais barata – até lojas de alto luxo – quem vai à Tiffany’s já sabe que não encontrará nada muito barato, mas ainda assim quer comprar lá.

Liderança em custo: o cliente dá preferência àquele produto/serviço porque custa menos e tem qualidade similar aos da concorrência ou, no mínimo, tem uma qualidade aceitável face ao preço mais reduzido. Tipicamente, enquadram-se nesta categoria os chamados “produtos genéricos” nos supermercados. Mas não só: a liderança em custo ocorre em todos os segmentos do mercado. Por exemplo, não se pode dizer que um veículo de R$ 150.000,00 seja exatamente um item de consumo popular. Pois bem: quem compra um SUV Hyundai Veracruz em vez de um Porsche Cayenne certamente o faz tendo como principal critério decisório o fato de que o primeiro custa a metade e, em sua avaliação subjetiva, não é tão inferior assim – aliás, há quem diga até que é inferior. Ou seja, mesmo em um carro muito caro, há decisão com base em diferenciação e decisão com base em preço. O mesmo se observa em todos os segmentos do mercado... inclusive, nas canetas esferográficas, em que sempre haverá alguém que prefira uma mais barata que a Bic mesmo sabendo que talvez não seja assim tão boa. Enfoque – também conhecida como nichos: consiste em oferecer produtos e serviços voltados para um segmento específico do mercado, focalizando em necessidades que não são plenamente atendidas pelos produtos e serviços “de massa” – padronizados – oferecidos pela concorrência. Uma ilustração típica está nas fábricas de alimentos que produzem para parcelas específicas da população, como no caso, por exemplo, de uma empresa especializada em comida kosher. Por mais conceituadas que sejam a Sadia, a

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Perdigão e outras8, algumas pessoas sempre darão preferência à comida kosher produzida em pequenas empresas artesanais. Outra forma de enfoque é o geográfico: a organização consegue atender a determinados mercados, não raro distantes, ampliando seu potencial. Conforme mostrado na figura a seguir, as duas primeiras abordagens referem-se ao ramo de negócio como um todo. Assim, diferenciação significa oferecer algo que seja percebido pelo cliente como sendo melhor do que o que é oferecido pela concorrência em geral, ao passo que liderança em custo implica oferecer produtos similares por preços mais atraentes para o consumidor, também considerando-se o mercado como um todo. Já a terceira abordagem, o enfoque, diz respeito a um segmento em particular, ou seja, em dar um atendimento especial a um grupo de consumidores, assegurando assim a viabilidade nos negócios.

O mesmo Michael Porter propôs um modelo de análise que foi uma das grandes contribuições para a compreensão das estratégias de negócios.

Tal modelo, representado na figura a seguir, explica que o posicionamento estratégico de uma organização – o qual, em uma adaptação livre, podemos entender como um sinônimo de sua competitividade – resulta da combinação de cinco forças competitivas.

1) Concorrentes: refere-se à rivalidade existente entre a organização em questão e as demais empresas que atuam no setor, variando conforme a competição seja menos ou mais predatória. Qualquer distanciamento que se obtenha em relação aos concorrentes – seja por diferenciação dos produtos e serviços, seja por liderança em custo, seja por foco – representa uma melhoria no posicionamento competitivo.

Ingressantes – novos entrantes: diz respeito à possibilidade de que novas empresas venham a se interessar por atuar naquele setor. A criação de barreiras que dificultem a entrada de novos concorrentes – por exemplo, por meio do desenvolvimento de tecnologias não disponíveis para terceiros, ou devido à necessidade de elevado aporte de capital – leva ao fortalecimento da posição competitiva.

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Fornecedores: relaciona-se ao poder de pressão daqueles que antecedem a empresa no fluxo da cadeia produtiva. Por exemplo, quando existe um único ou poucos fornecedores de insumos essenciais ou quando um fornecedor detém alguma tecnologia exclusiva ou mesmo uma patente ou contrato de representação que lhe confira exclusividade no fornecimento de determinado item, a empresa tende a tornar-se fragilizada, pois faltam-lhe opções. No sentido inverso, quando a empresa consegue criar laços de dependência nos fornecedores – isto é, quando estes sentem-se inclinados a dar preferência àquela organização em detrimento de outros possíveis clientes para os quais poderiam vender, seja pelo seu porte, pelas facilidades que ela oferece ou por outro motivo qualquer –, ela fortalece a posição competitiva. Compradores/clientes: assim como os fornecedores, os compradores/clientes podem ter menor ou maior poder de pressão. Por exemplo, se há um ou poucos compradores para aquilo que a empresa analisada produz, ela tem uma posição competitiva mais fragilizada. No outro extremo, a criação de laços de dependência nos compradores/clientes – isto é, a introdução de facilidades exclusivas e outros mecanismos para que eles prefiram adquirir produtos/serviços daquela empresa, em detrimento dos outros possíveis fornecedores – também fortalece a posição competitiva. Substitutos: conforme a organização produz bens e serviços menos ou mais facilmente substituíveis, altera-se a ameaça de substitutos. O uso de tecnologia é, ao mesmo tempo, uma arma para evitar produtos substitutos, assim como é também um instrumento para gerar produtos substitutos àqueles oferecidos pela concorrência.

. Talvez o principal atrativo do Modelo de Porter seja sua simplicidade e clareza para representar um assunto inerentemente complexo. Mas, ainda que seja ótimo, este modelo tem um viés de origem: ele foi concebido, principalmente, para a análise da competitividade em empresas do setor industrial. Quando se tenta, por exemplo, aplicá-lo ao setor bancário, já não há tanta clareza: quem seria, neste caso, o fornecedor? O próprio cliente, que empresta dinheiro?

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1.3 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E COMPETITIVIDADE

De um modo geral, os estudos que buscam identificar os impactos da TI sobre a competitividade sempre têm um mesmo pano de fundo: a melhoria do posicionamento competitivo por meio da inovação, ou seja, da introdução de mudanças que possam resultar em benefício para a organização.

Entre outros, o próprio Michael Porter tratou especificamente dos impactos da TI na competitividade das empresas.

Embora haja uma infinidade de estudos focalizados nas transformações que a inovação tecnológica traz aos negócios, existe um trabalho clássico que, mesmo com o tempo, não se deteriora. Trata-se do modelo proposto por Venkatraman, que identifica níveis evolucionários e revolucionários na inovação. Deve-se enfatizar que esse modelo foi concebido especificamente para o caso da Tecnologia de Informação, mas sua aplicabilidade é mais ampla, prestando-se para explicar também outras inovações tecnológicas.

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Conforme se pode observar na figura anterior, há duas dimensões que, combinadas, definem o impacto da tecnologia nos negócios: o grau de transformação e a amplitude dos benefícios potenciais. À medida que aumenta cada uma destas dimensões, amplia-se mais e mais o impacto. O autor destaca ainda que há uma linha divisória entre dois níveis:

1. Níveis evolucionários: impactos mais limitados, que seriam mais ou menos equivalentes às consequências das chamadas inovações incrementais. 1.1. Exploração localizada refere-se à obtenção de ganhos nos processos já existentes, ou seja, trata-se de fazer melhor o que já é feito. Exemplo típico é a eliminação de um procedimento manual, que passa a ser substituído por uma máquina. 1.2. Integração interna – processos – diz respeito à eliminação de redundâncias e de perdas em geral nos processos produtivos. Um exemplo típico é a integração de suprimentos às vendas, de forma que se minimize o custo de capital com estoques em geral – produtos acabados, matérias-primas e produtos em processo. 2. Níveis revolucionários: impactos mais significativos, na maioria das vezes associados àquilo que se conhece como inovações radicais e, mais raramente, observados como frutos das chamadas revoluções tecnológicas. 2.1. Reengenharia de processos refere-se a mudanças profundas na forma de uma organização operar, em geral com ganhos significativos de eficiência. Não raro a reengenharia de processos envolve até mesmo a eliminação de áreas inteiras das empresas, que são terceirizadas ou descontinuadas para que se dê foco às chamadas competências-chave, isto é, àquilo que efetivamente faz a diferença no negócio. 2.2. Reengenharia da rede de negócios envolve uma mudança dos conceitos sobre os limites de cada empresa. Um bom exemplo é o que ocorre quando a firma se integra à sua cadeia produtiva, “para trás” – fornecedores – e “para a frente” – clientes –, trazendo profundas transformações nas atribuições de cada participante. Isso tem sido muito comum em empresas voltadas ao segmento de ebusiness, onde amplas redes de alianças são utilizadas para se gerar o produto/serviço. Um bom exemplo de reengenharia da rede de negócios pode ser observado na empresa norte-americana Cisco, que produz equipamentos para comunicação de dados: eles apenas projetam seus produtos, delegando a terceiros todo processo de fabricação. 2.3. Redefinição do escopo de negócios é o que ocorre quando uma organização percebe que pode atuar em outras áreas correlatas, ampliando de forma substancial sua presença no mercado. Exemplos para isso não faltam e uma boa ilustração é o caso do Universo Online, fruto de uma joint venture da Editora Abril com a Folha de São Paulo: duas editoras, que não eram concorrentes diretas – uma faz jornais, outra faz revistas –, juntaram-se para criar um novo negócio, ao mesmo tempo completamente inédito, muito sinérgico e alinhado às atividades anteriores de ambos os parceiros.

O modelo de Venkatraman também explica a forma pela qual a tecnologia pode, em determinadas circunstâncias, trazer significativas transformações no negócio, tanto em termos de mix de produtos e serviços como no que se refere à amplitude do mercado. Como se verá mais adiante, essa situação está bem retratada no Caso Burti.

Para finalizar esta parte, vale lembrar que muito já se disse sobre a TI como recurso para criar e sustentar vantagens competitivas. Há vários exemplos clássicos, como a ascensão do WalMart como maior cadeia de varejo dos EUA: por meio de investimentos gigantescos – fala-se em algo próximo a US$ 1 bilhão por ano17 ainda nos anos 80 –, conseguiu formidáveis ganhos de produtividade que lhe permitiram, em um prazo inferior a 20 anos, superar em várias vezes o tamanho do outrora poderoso K-Mart. Só para se ter

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uma ideia, quem investiu US$ 1.000,00, em 1970, comprando ações do Wal-Mart chegou aos anos 90 com mais de US$ 1,5 milhão. Outro caso clássico é da FedEx, empresa que já foi definida pelo seu presidente como “um sistema de informação auxiliado por alguns aviões e caminhões”.

1.4 O PAPEL DA TI NA COMPETITIVIDADE

Resumindo, a TI pode dar sua contribuição à competitividade do negócio cada vez que:

gera diferenciação, permitindo que os produtos e serviços sejam percebidos como melhores que os da concorrência; gera vantagens de liderança em custos, viabilizando a entrega de produtos e serviços em preços e condições que serão percebidos como mais vantajosos; possibilita à organização atuar no atendimento a nichos específicos – e, neste caso, o limite é a chamada customização em massa, ou seja, a possibilidade de ter uma operação tão flexível que lhe permita gerar, de forma economicamente viável, produtos e serviços totalmente personalizados. Isso inclui até mesmo a possibilidade de criação de novos produtos e serviços específicos para atendimento a uma nova demanda identificada; torna viável o atendimento a mercados que anteriormente não faziam parte de sua base, muitas vezes por meio do atendimento via sistema de ebusiness, combinado a um esquema logístico diferenciado para distribuição e assistência pós-venda; altera positivamente o equilíbrio de forças entre a organização e seus clientes, fornecedores, concorrentes, substitutos e possíveis novos ingressantes; ou, olhando por um outro prisma – mas, no final das contas, gerando os resultados acima –, permite à empresa galgar os sucessivos degraus apresentados no modelo de Venkatraman.

Enfim, as possibilidades de contribuição da TI à estratégia de negócio são muitas – e, possivelmente, o mais importante: à medida que o tempo passa, descobrem-se mais e mais formas pelas quais a TI pode gerar benefícios para as organizações. Nos anos 80, uma das grandes descobertas da gestão em negócios foi, justamente, a percepção do papel estratégico da TI e sua capacidade de gerar vantagens competitivas. Porém, esse conceito está mudando, como veremos no estudo do Caso Burti: já no início dos anos 90, começaram a surgir sinais de que, embora a contribuição da TI para os negócios seja um fato inegável, talvez a história não fosse assim tão cor-de-rosa... Em síntese, o que se percebe nos dias de hoje é que sem a TI é quase impossível competir – em outras palavras, o investimento em TI aplicada aos negócios é mandatório. Contudo, por outro lado, nada assegura que investir em TI traga uma vantagem competitiva... e, mesmo quando a traz, tal vantagem tende a ser efêmera: por maior que seja o diferencial obtido em relação à concorrência, ele pode ser copiado – e certamente o será –, não raro, em um curto espaço de tempo. Enfim, a vida não é fácil: quando não se investe em TI, dificilmente se chega às fronteiras da competitividade; porém, mesmo investindo, nada garante que se chegue lá. Porém, entre a certeza do fracasso e a incerteza do sucesso...

Bibliografia:* IT Governance Institute. Board Briefing on IT Governance, 2nd edition. EUA: ITGI, 2003.* WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI: Tecnologia de Informação. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006.

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