INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I
UNIDAD UNO: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS
OPERACIONES
UNIDAD UNO: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS
OPERACIONES.
1.1. DEFINICION
Y
CONCEPTO
DE
LOS
SISTEMAS
DE
PRODUCCIN.Un sistema de produccin es el proceso de combinacin de
sistemas encaminado a la transformacin de insumos en bienes y/o
servicios con un alto valor agregado para el cliente, pero sobre
todo, mejora el nivel de vida de la sociedad. Este sistema
productivo esta configurado de insumos: materiales, energa, mano de
obra, maquinaria y conocimiento; una tecnologa del proceso, que es
el mtodo particular que se utiliza para realizar el proceso de
transformacin; un sistema de control, y la retroalimentacin del
sistema (figura 1.1.1). El objetivo del sistema es maximizar el
valor creado. Las nicas actividades que agregan valor son las que
producen una transformacin fsica del producto. Porque las
actividades de contar, almacenar, mover, inspeccionar y auditar
agregan costos (Varela, 2003). Los procesos de transformacin se
dividen generalmente en sistemas de produccin de bienes e industria
de servicios.(DEMANDA) INSTALACIN Y DISTRIBUCIN
PRONSTICOS PERSONAL
ACTIVIDADES DE TRANSFORMACIN
LEGAL Y SOCIALM IC NO EC ON OS
HU MA NO S
DISEO DEL PRODUCTO Y PLANEACIN DEL PROCESO
CONTROL DE LA PRODUCCIN
A M B I E N T E
INGENIERA
I N S U M O S
MATERIAL Y EQUIPO
BIENES DE SERVICIO PLANEACIN AGREGADA PLANEACIN DE MATERIALES Y
CAPACIDAD PROGRAMACIN Y CONTROL
P R O D U C T O
MERCADOTECNIA Y RELACIONES PBLICAS
A M B I E N T E
EC O N M
IT AL
O IC
AP
S
FINANZAS MANTENIMIENTO
C
CONTABILIDAD
CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE COSTOS
RETROALIMENTACIN
Figura 1.1.1: Sistema de produccin
1.1.1. SISTEMA DE PRODUCCIN DE BIENESEl sistema de transformacin
en manufactura implica la conversin de materia prima a bienes
tangibles que pueden ser medidos, almacenados y consumidos en una
fecha
posterior. Cuando se produce un plstico, automvil, acero,
aluminio, tela y otros muchos materiales se transforman en partes
que luego en producto terminado. Se necesita mano de obra para
operar y mantener el equipo, pero tambin de energa e informacin
para la produccin (figura 1.1.2).
Figura 1.1.2: Sistema de produccin de bienes (Monks, 1994)
1.1.2. SISTEMA DE PRODUCCIN DE SERVICIOSEn las industrias de
servicios tambin se utiliza un proceso de combinacin y
transformacin para modificar entradas en salida de servicios
(intangibles). Por ejemplo, en hospitales utilizan entradas de
capital de equipo de diagnstico e instalaciones, entradas humanas
de doctores, enfermeras y personal de apoyo para producir una
transformacin segura, confiable, rpida eficiente y eficaz de
servicios de salud con clientes saludables, figura 1.1.3
(Schroeder, 2005).
Figura 1.1.3: Instalacin productora de servicios Tabla 1.1.1
Diferencias entre manufactura y servicio Sistema de manufactura
Industria de servicios El producto es tangible. La propiedad se El
servicio es intangible. La propiedad no
transfiere en el momento de la compra. El se transfiere. La
produccin y el consumo producto se puede revender, demostrar, son
simultneos. El comprador interviene almacenar, transportar y
exportar. directamente en el proceso de produccin. La manufactura y
los servicios se interrelacionan mucho en la economa de hoy.
Servicios tales como la banca, los seguros, la consultora, las
telecomunicaciones, las de electricidad y la transportacin resultan
crticos para apoyar a la manufactura y, de la manufactura, los
productos fabricados sirven de soporte a todas las industrias de
servicios.
1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONESNuestro inters
por la historia de la administracin de operaciones radica en que
nos ensea a percibir con respecto al pasado y sus logros; nos ayuda
a concebir el presente a la luz del pasado, y discernir las
tendencias del progreso humano. Esto nos permite ubicar al presente
en su contexto para transformar nuestros objetivos, aspiraciones y
realizaciones futuras. Nuestra intencin con ste tema consiste en
explorar brevemente el desarrollo de la administracin de
operaciones desde la perspectiva de Monks (1994), Gaither (2000) y
Chase (2005). La revolucin industrial. Siempre ha existido la
combinacin y transformacin de insumos en bienes y servicios: las
pirmides de Egipto, el Partenn griego, la gran muralla china, los
acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la
laboriosidad de los pueblos antiguos. El sistema de produccin
artesanal ocurra en hogares o en locales, donde los artesanos
dirigan a los aprendices para que hicieran manualmente los
productos. Sin embargo, la revolucin industrial sustituy la energa
humana e hidrulica por mquinas, y el establecimiento del sistema de
fbrica. El gran nmero de mquinas, materiales y trabajadores
congregados en una fbrica, cre la necesidad de organizarlos de
manera lgica para la elaboracin del producto. Esto dio origen a la
divisin del trabajo y a los productos estandarizados lo que condujo
a un gran volumen de produccin, mayor eficiencia e incremento de la
productividad. Administracin cientfica. Los entornos econmicos y
sociales a principios del siglo XX fueron el crisol en el que se
formul la administracin cientfica cuyo
principio es: La obtencin del resultado deseado con un mnimo
desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales con la aplicacin de
principios y tcnicas cientficas a los problemas de produccin. Esto
condujo a la administracin inorgnica. Relaciones humanas y ciencias
del comportamiento. Los trabajadores de la revolucin industrial
odiaban el trabajo, los puestos en las fbricas eran todo lo que
haba entre ellos y una muerte por inanicin. No obstante, despus de
la segunda guerra mundial empez aparecer entre los directivos de
las fbricas una filosofa que aseguraba que los trabajadores eran
seres humanos y que deban ser tratados con dignidad en sus puestos
de trabajo con mejores condiciones del entorno del mismo.
Investigacin de operaciones. A mediados del sigo XX, al
desarrollarse la investigacin de operaciones, la robtica y volverse
costeables las computadoras, la industria entr en una era de
automatizacin sin paralelo. Las computadoras proporcionaron a los
administradores informacin instantnea acerca de los mercados, los
costos, los niveles de produccin y los inventarios. Justo a tiempo
y calidad total. La dcada de los ochentas del siglo XX presenci una
revolucin de las filosofas y tecnologas de la administracin de los
procesos de transformacin. La produccin justo a tiempo es una serie
integrada de actividades diseadas para lograr un volumen elevado de
produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la
estacin de trabajo exactamente cuando se necesitan. Esta filosofa,
aunada a la calidad total, la teora de restricciones, reingeniera y
la certificacin bajo normas internacionales; es la piedra angular
en las prcticas de produccin de muchos fabricantes. La revolucin de
los servicios. Uno de los fenmenos ms importantes del siglo XXI es
el impresionante crecimiento de los servicios en la economa. Ms de
dos terceras partes de la fuerza de trabajo de los pases
desarrollados est empleada en los servicios y ms de la mitad de los
mismos estn en puestos de oficinas, as como la inversin por
empleado de oficina excede ahora la inversin por trabajador de
fbrica. El mejor ejemplo es el enfoque nico de McDonalds en la
calidad y la productividad ha sido tan exitoso que sobresale como
un punto de
referencia en el pensamiento acerca de cmo entregar un volumen
elevado de servicios estandarizados. La economa del conocimiento.
La rpida adopcin de Internet durante los ltimos aos en la dcada de
los noventas del siglo pasado fue notable aunado al cambio de una
economa industrial a una economa de informacin que ha transformado
la forma en que las personas recopilan informacin, hacen sus
compras y se comunican. Tambin ha cambiado la forma en que los
administradores de operaciones coordinan y ejecutan las funciones
de produccin y distribucin de bienes y servicios. . 1.3 EVOLUCIN DE
LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN El inters del anlisis histrico de los
sistemas de produccin radica en visualizar cmo el hombre ha
desarrollado su capacidad creativa en la permanente bsqueda de la
simplicidad, flexibilidad y sencillez en la ejecucin de las tareas
productivas de bienes y servicios que han contribuido a la
generacin de riqueza e incremento del nivel de vida de una buena
parte de la sociedad. Este estudio incluye el sistema artesanal, en
masa y esbelto o flexible.
1.3.1 SISTEMA DE PRODUCCIN ARTESANALLa agricultura se sustent en
el cultivo sistemtico del suelo que dependi del conocimiento de los
procesos de la naturaleza y de sus estaciones, la eleccin de zonas
adecuadas como en los valles de los grandes ros, el invento del
arado y el tiro con animales, la siembra y la proteccin de la
semilla, la destruccin de la maleza, la recoleccin, el
almacenamiento y la reserva de semilla para la prxima temporada.
Aunque el laboreo y regado, fueron artes en las que el hombre
desarroll sus nuevos conocimientos tcnicos, lo que produjo en
primer lugar fue la seleccin de plantas, tales como las hortalizas,
los tubrculos, los rboles frutales, las
oleaginosas, las legumbres, los cereales y los vegetales
industriales. Tambin desarrollaron mtodos de la domesticacin y
criaderos del ganado. La agricultura avanz durante mucho tiempo a
costa de prueba y error. La obtencin de cosechas regulares
proporcion los primeros excedentes alimenticios, mucho mayor que el
hombre pudo soar; los excedentes, a su vez, dieron lugar al
surgimiento de los artesanos especialistas en utensilios agrcolas,
en alfarera, en textiles, en el soplado del vidrio, en ebanistera,
en el labrado de metales, en la construccin, en la confeccin, en la
herrera y en otras muchas actividades artesanales. La alfarera es
una de las artes que relativamente menos ha cambiado en cuanto al
producto y su uso a lo largo de los siglos. Indiscutiblemente la
alfarera se desarroll con sorprendente rapidez tanto en el aspecto
artstico como en la perfeccin de la elaboracin. El proceso de
modelado fue transformado por la invencin de la rueda del alfarero.
La masa de arcilla, a la que el alfarero se dispone a dar forma, al
ser colocada en el centro de la veloz rueda de modelar. Con este
dispositivo el alfarero increment su volumen de produccin, mejor la
esttica y redujo el esfuerzo muscular. El proceso de horneado fue
innovado por la invencin de los hornos horizontales y verticales
que permiti al alfarero reducir el ciclo de produccin y aumentar la
durabilidad de su producto. El arte del tejido tuvo su
transformacin ms importante con el invento del torno de hilar. El
torno de hilar con su continuo movimiento de rotacin, duplicaba la
productividad del trabajo de la mujer. La ebanistera se refiere a
las obras de arte en madera. Los artesanos parecen haber tenido una
destreza polifactica en los trabajos de carpintera, ensambladura y
marquetera.
1.3.2 SISTEMA DE PRODUCCIN EN MASAA principios del siglo XX,
Henry Ford produca miles de vehculos idnticos por da a una fraccin
del costo que Ellis pag por su automvil artesanal. Ford fue el
primer fabricante automotriz que masific la produccin, normalizando
el producto y empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas
individuales estaban cortadas y moldeadas siempre de la misma
forma, podan ser montadas de manera rpida y precisa, sin necesidad
de que un artesano especializado fuese el encargado de este
trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo una
cadena de montaje mvil en la planta de la fbrica, una innovacin
fundamentada de los gigantescos mataderos de las afueras de
Chicago. Al traer el vehculo directamente al lugar donde se halla
el trabajador se ahorraba un tiempo precioso en el proceso de
produccin y poda controlarse, adems, el ritmo del movimiento global
de la factora. En los aos 20 Ford produca masivamente ms de 2
millones de automviles al ao, todos ellos idnticos en cada detalle
al anterior y al posterior en cadena de montaje. Ford coment en
cierta ocasin que sus clientes podan escoger cualquier color que
quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General Motors
rompi con este paradigma al variar los colores y segmentar el
mercado). Este tipo de estandarizacin en masa estableci los
principios y las normas interrelacionados que no slo programaban la
actuacin de la industria, sino del comportamiento de millones de
personas: normalizacin o estandarizacin, divisin del trabajo,
sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin. Por otro
lado, las tecnologas de proceso continuo contribuyeron en la
evolucin e innovacin del sistema de produccin en masa. En 1881,
James Bonsack patent una mquina de cigarrillos que los liaba de
forma automtica, sin la intervencin del hombre. La mquina coga el
tabaco de una cinta transportadora sin fin, lo comprima dndole
forma redonda, lo envolva con el papel, lo llevaba hasta un tubo
conformador que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y
cortaba el producto resultante dndole al cigarrillo la longitud
deseada. El nuevo equipo resultaba tan productivo que alrededor de
treinta
mquinas podan satisfacer la demanda nacional (USA) completa de
cigarrillos correspondiente a 1885, empleando tan slo un puado de
trabajadores. La Diamond Match Company introdujo en 1881 una mquina
de proceso continuo, y pronto produjo miles de millones de cerillas
de forma automtica. Ms o menos en la misma poca. Procter &
Gamble introdujo el proceso continuo en la fabricacin de jabones,
lanzando su nuevo producto. Los procesos de fabricacin en serie y
continuo conformaron el sistema de produccin en masa. El sistema de
produccin en masa se expandi desde la industria del automvil a
otros sectores industriales y se convirti en la forma
incuestionable de cmo deban ser conducidos los temas empresariales
y comerciales en todo el mundo. Este sistema de produccin ha
evolucionado con la contribucin de muchos pioneros de la ingeniera
industrial y a continuacin haremos un breve resumen de los ms
importantes. INGENIERO PROCESO DISEADO INGENIERO A. Venecia Proceso
de fabricacin E. L. Grant de barcos Boulton/Watt Maquinaria y
proceso de W. Sheward fundicin R. Arkwright Proceso de fabricacin
F. W. Harris Eli Whitney continua Proceso de produccin P. M.
Blacket del y trabajo A. K. Erlang control C. J. Thomas PROCESO
DISEADO Tcnicas de evaluacin Control estadstico del proceso Control
de inventarios Modelos maximizacin Experimentacin teora de C.
Experim. de de de T.
en serie F. W. Taylor Medicin H. L. Gantt F.-L. Gilbreth H.
Maynard R. C. A K. Tanaka (1885) Planeacin
(1901) Tcnicas del estudio del G.B. Dantzing trabajo Tiempos G.
E. Mayo
Simulacin Programacin lineal Sociologa del trabajo
predeterminados (MTM) Sistema work factor Quade/Boucher Teoras
de sistemas Ingeniera humana Rorbert Wiener Teora de la ciberntica
(1921) (1948)
El sistema de produccin en masa logr incrementar los niveles de
eficiencia y productividad de casi todos los sectores de la
economa, lo que condujo a menos horas de trabajo, mayor tiempo de
esparcimiento, productos estandarizados accesibles a un mayor nmero
de personas y una mayor riqueza social. Sin embargo, las seis
normas (estandarizacin, especializacin, sincronizacin,
concentracin, maximizacin y centralizacin) que rega el sistema
fueron muy rgidas y el trabajador no influa en las decisiones sobre
el proceso y del producto. Fue entonces cuando los japoneses
inventaron el sistema de produccin esbelta fundamentado en algunos
principios de la fabricacin artesanal, del proceso en serie y de
flujo continuo. Tambin aplicaron las teoras de la sociologa, de
sistema y de la ciberntica.
1.3.3 SISTEMA DE PRODUCCIN ESBELTAA principios de los aos 50,
del siglo XX, la Toyota una empresa de automviles japonesa diseo un
sistema de produccin que se denominaba justo a tiempo. La idea que
subyace detrs del justo a tiempo apareci despus de una visita
realizada a los Estados Unidos por Taiichi Ohno de Toyota Motors,
all por mediados del siglo XX. Ohno qued ms impresionado por los
gigantescos supermercados americanos que por las industrias del
automvil. Posteriormente relataba su sorpresa al comprobar la
velocidad y eficiencia con las que los supermercados mantenan las
estanteras llenas: un supermercado es un lugar donde un comprador
puede conseguir (1) lo que necesita, (2) en el momento en el que lo
necesita, (3) en la cantidad requerida. Esperamos que eso sea lo
que nos ayude a conseguir nuestros objetivos de justo a tiempo
(JIT); de hecho, en 1953, aplicamos el sistema en nuestra planta de
fabricacin. La planta de Toyota se tardaba 16 horas en ensamblar un
automvil en 0.5 metros cuadrados de espacio de trabajo por vehculo
y por ao, con 0.45 defectos por unidad. En la General Motors se
tardaba cerca de 31 horas en 0.75 metros cuadrados con 1.3 de
defectos. Es decir, Toyota era capaz de ensamblar un vehculo ms
rpidamente, en menos espacio, con menor nmero de defectos y con la
mitad de recursos. La produccin justo a tiempo denominada
tambin
como manufactura competitiva, fabricacin sincronizada o
produccin esbelta junto con la fabricacin flexible (FMS), una parte
del sistema de produccin integrada por computadora (CIM), forman el
sistema de produccin flexible. El sistema de produccin justo a
tiempo establece como principio bsico: la reduccin o eliminacin de
una buena parte del desperdicio en todas las actividades de la
organizacin. Es decir, todo lo que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria
para agregar valor al producto. Las nicas actividades que agregan
valor son las que producen una transformacin fsica del producto.
Esto se logra utilizando tres elementos o factores bsicos: el flujo
que utiliza el principio del proceso continuo, en serie y
artesanal; la calidad en la fuente (proveedores y fabricacin), que
consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las reas
de la organizacin, y la intervencin de los empleados en el diseo,
creacin y operacin del sistema a travs de equipos de trabajo
multidisciplinarios y la toma de decisin por consenso. El flujo o
ritmo del ensamble es la cantidad mnima posible en el ltimo momento
y la eliminacin de existencias. Una lnea de ensamble que tenga
equilibrio, sincronizacin y flujo continuo incluir poca o ninguna
actividad de desperdicio. El justo a tiempo logr el flujo continuo
aplicando las tcnicas de una carga fabril uniforme, tecnologa de
grupos o clulas de manufactura, sistema de planeacin y control con
el kanban, mantenimiento productivo total, mejora continua y el
sistema de cambio herramental en minutos (SMED). La produccin justo
a tiempo combina las ventajas de la fabricacin artesanal, de la
produccin en masa, mientras se evitan los elevados costos de
aquella y la rigidez de esta. Esto se logra con equipos
multidisciplinarios de trabajo que interactan para aprovechar todas
las capacidades mentales y experiencia laboral de cada una de las
personas implicadas en los procesos de fabricacin y ensamble de un
automvil encaminado a la realizacin de continuas mejoras y ajustes
permanentes, tanto en el proceso como en el producto.
Incluso los trabajadores de diferentes departamentos suelen ser
invitados a tomar parte en el diseo del nuevo automvil y aplican la
ingeniera concurrente para reducir los ciclos de desarrollo. Si una
mquina se estropea o el ritmo de la cadena de produccin se reduce,
los propios trabajadores reparan el equipo o eliminan cualquier
posible cuello de botella. Esto se debe a la rotacin constante de
puestos de trabajo, por lo que los trabajadores estn ms y mejor
preparados para anticiparse a los problemas, y cuando estos
aparecen, pueden resolverlos en forma ms rpida y ms eficaz. Tambin
los equipos de trabajo intentan llevar la autoridad en la toma de
decisiones lo ms bajo posible, de modo que est ms cerca del punto
de produccin. Esto crea un ambiente ms igualitario, menos
fricciones entre directivos y trabajadores. La produccin justo a
tiempo reduce al mnimo las existencias de inventario. Ningn puesto
de trabajo tiene ms de una hora de produccin almacenada. Esto se
debe a que los inventarios esconden problemas, los riegos de
obsolescencia y la inversin que representan. Los ideales del
sistema de produccin justo a tiempo son: ensamblar productos de uno
a uno, tener una distribucin modular, disear y construir mquinas
con capacidad flexible de montaje y desmontaje de acuerdo a las
variaciones de las necesidades de los clientes. A diferencia de la
produccin en masa que reduce los costos de produccin en funcin al
volumen, alta inversin en bienes de capital y especializacin de la
mano de obra, la produccin esbelta, trata de adelgazar a su
expresin mnima en equipos, inventarios, trabajo, espacios y
funciones de toda organizacin para ofrecer productos y servicios a
menor precio, altos niveles de calidad y en el tiempo que solicito
el cliente. Sin embargo, llegar a ste sistema sencillo, pequeo,
flexible y efectivo ha requerido del esfuerzo creativo e innovador
de muchos ingenieros que, a continuacin describimos brevemente:
INGENIERO SISTEMA DISEADO INGENIERO R. Muther Lay out y manejo
de Masaaki Imai OIT materiales Estudio del trabajo E. Deming
SISTEMA DISEADO Mejora de procesos KAIZEN Aseguramiento calidad
Manufactura sincronizada Parmetros referencia Robtica industrial
Desarrollo (1992) Sistema del flexible CIM de de masiva de de
K. B. Zandin T. J. K. Kelly S. APICS
predeterminados E. M. Goldratt CPM R. C. Camp
MOST Programacin PERT Sistema
computarizado Unimation Inc justo a NASA
MRP Taiichi Ohno Produccin
tiempo (1953) Feingenbaun Control total de la calidad Dolezalek
K. Ishikawa G. Taguchi Sh. Shingo
(1954) produccin Calidad total japonesa Hammer/Cham. Reingeniera
(1962) Diseo de experimentos Toyota Motors procesos Prod.
SMED, Poka yoke y Benetton TPM
personalizada Produccin Virtual
La Toyota ha combinado la produccin justo a tiempo y la
fabricacin flexible con sofisticados sistemas de informacin basados
en las nuevas tecnologas de Internet para crear el sistema de
produccin masiva personalizada. En Tokio, uno pude encargar un
Toyota personalizado el lunes y conducirlo el viernes. La
infraestructura productiva automatizada por computadora que ms
parece un laboratorio que una fbrica. Muchos cientficos sociales
afirman que estas nuevas fbricas de produccin personalizada masiva
son aparentemente ms cerebrales que fsicas.
1.4 SISTEMAS DE PRODUCCINUn sistema de produccin es el conjunto
de acciones del hombre sobre la naturaleza para la creacin de
bienes, o sea, incorporar utilidad a las cosas.
Para lograr ste sistema se involucran cuatro factores que son:
Naturaleza.- se refiere al elemento del cual el hombre obtiene las
materias primas que son el inicio del proceso de produccin como: el
bosque, el suelo, la selva, el mar, etc. Trabajo.- es la
intervencin de la fuerza e inteligencia de la especie humana, con
el fin de transformar los recursos naturales en cosas tiles.
Capital.- es el conjunto de satisfactorios destinadas a producir ms
satisfactorios como: maquinaria, instalaciones, vehculos de una
fbrica, terrenos, tractores e implementos de labranza, etc.
Organizacin.- para lograr el diseo, coordinacin, y supervisin de
los factores de produccin anteriores, es necesaria la intervencin
de una empresa individual o colectiva que desempee stas funciones.
Aqu estara incluido el organigrama de direccin de la empresa como
son: los socios, el gerente, administradores, asesores, etc.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCINLa parte ms importante de una
organizacin o negocio es el sistema detrs del producto y del
servicio, porque la mayora de nosotros puede cocinar una
hamburguesa mejor que MCDonalds, pero pocos de nosotros podemos
crear un sistema de negocio mejor que McDonalds: Es el mismo en
todas partes del mundo y lo manejan los adolescentes (Kiyosaki,
2004). Es decir, un verdadero sistema de negocios se parece mucho a
un automvil. El automvil no depende nicamente de una persona que
conduzca.
Los sistemas de produccin se clasifican de acuerdo con la
disposicin de las mquinas (diseo) y departamentos dentro de la
organizacin. La gama de los sistemas de produccin va de los
sistemas de produccin por producto nico, por lote y continuo. El
nmero de productos diferentes que fabrica una compaa, los tipos de
pedidos (cursados a las existencias o a la orden) el volumen de
ventas y la frecuencia de los pedidos repetidos influyen
fuertemente en lo que el sistema de produccin ms eficiente sera
para una empresa determinada. Cun cierta sea la demanda y cunto
tiempo tenga que durar la produccin desempean tambin un papel
importante en esta decisin (Sule, 2001).
1.4.1 SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA. (en serie o en masa)Se
caracteriza por la produccin es serie o en masa, por ejemplo:
automviles, relojes, productos para el hogar, etc . En esta
distribucin se tiene una secuencia literal de las operaciones para
producir un producto. En las operaciones de flujo en lnea, el
producto debe estar estandarizado (productos homogneos) y fluir de
una operacin o estacin de trabajo a la siguiente de acuerdo a una
secuencia ya establecida. Las tareas individuales de trabajo, deben
de estar estrechamente acopiados y balanceados para que una tarea
no demore a la siguiente. Este sistema de produccin tiene un costo
unitario menor por el producto o servicio producido, con respecto
al sistema de produccin intermitente; esto se debe a economas de
escalas que permiten descuentos en cantidades, especializacin del
trabajo y maquinaria con propsitos especiales. Los costos por
unidad en almacn son bajos debido a que la materia prima se
almacena durante un periodo muy corto y los inventarios de artculos
en proceso, en consecuencia se mueve por la planta con gran
rapidez. El tiempo de produccin tambin es menor que en el sistema
de produccin intermitente En la mayora de sistemas de produccin
continua la mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de
distribucin para el gran volumen de produccin, as como persuadir a
los clientes de que acepten productos estandarizados
A B
cVENTAJAS
Menos manejo de materiales en proceso. Se reducen las cantidades
de materiales en proceso. Se obtiene la mejor utilizacin de mano de
obra debido:
a) Mayor especializacin del trabajo. b) Mayor facilidad para
adiestramiento. c) Mayor afluencia de trabajadores ya que se pueden
utilizar especializados o no especializados. se facilitan los
sistemas de control: a) El menor papeleo para el control de la
produccin. b) Se localizan exactamente los puntos donde actuar
control de calidad. c) Se facilita el control de produccin. Son
necesarios menos calculos para el control de costos. Se aprovecha
mejor el espacio. Mejor aprovechamiento del equipo especifico para
cada operacin.
APLICACIN. 1. cuando se fabrican grandes cantidades de
productos. 2. Cuando no varan el diseo del producto. 3. Cuando la
demanda es constante. 4. Cuando es fcil balancear operaciones. 5.
Cuando el suministro de materiales es fcil y continuo. Ejem:
mecanizado del block, lavado de automviles, fabricacin de azcar,
lneas de montaje, de automviles, aparatos electrodomsticos.
1.4.2 SISTEMA DE PRODUCCIN INTERMITENTE. (por lotes)El sistema
de produccin intermitente tiene las siguientes caractersticas: Los
equipos similares de procesamiento y las habilidades similares de
los trabajadores son agrupados en un departamento o centro de
trabajo. Cada trabajo o cliente que se este procesando fluye a
travs de los departamentos dependiendo del procesamiento
requerido.
Prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo de
materiales. Como se fabrican varios productos debe existir mucha
flexibilidad en el sistema, por lo que es indispensable equipo
movible para el manejo de materiales, como: carretillas, cajas de
herramientas, montacargas, gras, etc. Utiliza maquinaria de
propsito general que puede efectuar trabajos similares como:
taladros, esmerilados, tornos, etc. Algunos ejemplos el uso de
produccin intermitente son: refineras de petrleo, industria metal
mecnica, talleres mecnicos o de ebanistera, etc.
VENTAJAS Menos inversin en maquinaria ya que es posible
utilizarla mas eficientemente. Facilita los cambios cuando hay
variaciones frecuentes en los productos o en el orden en que se
ejecutan las operaciones. Fcilmente adaptable a una gran variedad
de productos. Se adapta fcilmente a demandas intermitentes. Se
adapta fcilmente a mantener el ritmo de produccin a un cuando:
a) Existen averas en las maquinas o equipo. b) Existe una
escasez de materiales. c) Se obtenga con frecuentes ausencias de
trabajadores.
proporciona mayores incentivos individuales a los trabajadores
ya que cada uno de ellos llega a ser un experto.
APLICACIONES maquinaria costosa y que no puede moverse
fcilmente. Fabricacin de productos similares pero no idnticos.
Varan los tiempos de proceso de las distintas operaciones. Hay una
pequea demanda o intermitente.
Ejem: trabajo normal en talleres mecnicos, industria textil,
embutidos, industria qumica, cervecera, fabrica de muebles
metlicos.
SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA VS. SISTEMA DE PRODUCCIN
INTERMITENTECARACTERISTICAS
CONTINUO (en serie o en masa) Grandes volmenes En lnea (una op.
tras otra) Homogneos Bajo Bajo Fijo Especfica General Busca canales
de distribucin Menores (balanceadas)
POR LOTE (intermitente) Cantidad especfica Por rea o proceso
Variado Mayores que en serie Mayores que en serie Mviles General
Especializado Estandarizacin de productos Mayores que en serie
Produccin Distribucin Producto Costo unitario Costo de
almacenamiento Equipo de manejo de materiales Maquinaria Mano de
obra Mercadotecnia Tiempo de fabricacin
DISTRIBUCIN POR COMPONENTE FIJO. Es uno de los tipos de
distribucin de menor importancia en los procesos de manufactura. Es
aquella en que el material o el mayor componente permanecen fijos
sin ser movidos durante la elaboracin, los hombres, las
herramientas, maquinas y otras
piezas son llevadas al lugar de trabajo. El hombre o la
cuadrilla de hombres que hacen el trabajo pueden moverse a otro
punto de trabajo. VENTAJAS Se reduce el manejo de grandes unidades
aunque se incrementa el de piezas pequeas. Permite que operarios
expertos realicen su trabajo en un solo punto y sin perder tiempo
de desplazamiento o un equipo de montaje tenga la responsabilidad
en cuanto a la calidad. Facilita los cambios cuando hay variaciones
frecuentes en los productos o secuencias de las operaciones. Se
adapta a una gran variedad de productos con demandas intermitentes.
Es muy flexible, ya que no requiere una distribucin elaborada y su
plan de produccin es mas fcil. APLICACIN Cuando las operaciones
solo requieren solo herramientas de mano o pequeas maquinas. Cuando
solo se fabrica un numero pequeo de productos. Cuando el costo
mover la parte principal es muy alto. Cuando el trabajo requiera
gran habilidad o se desea eliminar exactamente responsabilidades.
Ejem: fabricacin de una estructura, fabricacin de un barco,
aviones, naves espaciales, fabricacin de transformadores para
subestaciones la construccin de un edificio un puente. DISTRIBUCIN
DE TECNOLOGA DE GRUPO. Agrupacin de maquinaria para la elaboracin
de un producto desde su inicio asta su empaque (productos pequeos).
Conocidos como clulas de trabajo.
VENTAJAS Se reducen las cantidades de material en proceso. Se
obtiene la mejor utilizacin de la mano de obra. Se facilitan los
sistemas de control: a) Menor papeleo para el control de la
produccin. b) Se localizan los puntos donde debe actuar el control
de calidad. c) Se facilita el control de produccin. Se aprovecha
mejor el espacio. Mejor aprovechamiento del equipo especifico para
cada operacin. Capacidad especifica.
APLICACIONES Procesamiento de productos pequeos. En fabricacin
de productos nicos. Cuando no varia el diseo del producto. Cuando
se fabrican grandes cantidades de produccin.
Ejemplos: Industria hulera, farmacutica, plstica, metal mecnica,
etc.
1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURAHa existido un aumento
espectacular en el uso de las computadoras en actividades
relacionadas con la manufactura. Estas aplicaciones se inicia con
algunos problemas de administracin y finanzas, posteriormente se
usaron con
xito en control de inventarios, programacin y requerimientos de
produccin. Actualmente, con ms progreso en los microprocesadores,
programas ms avanzados y la evolucin de Online, es posible integrar
todas las fases de manufactura. Un sistema integrado por
computadora (CIM) es un concepto que consiste en integrar todos los
componentes que intervienen en la produccin de un artculo. Comienza
con las etapas de planeacin y diseo, y abarca hasta las fases
finales como el empaque, remisin y servicios al cliente. Es la
combinacin de todas las tecnologas existentes para administrar y
controlar todo el sistema (figura 1.5.1).
Diseo asistido por computadora CAD
Sistema de control y planeacin de la manufactura
BASE DEDATOS O
EDI
Manufactura asistida por computadora CAM
Robtica: Robot, CNC y FMS
Figura 1.5.1: La manufactura integrada por computadora (CIM) El
sistema de manufactura integrada por computadora incluye
componentes como el diseo ayudado con computadora (CAD), la
manufactura asistida por computadora (CAM), la inteligencia
artificial, la planeacin computarizada del proceso, la tecnologa y
la administracin de base de datos, los sistemas expertos, el flujo
de informacin, los conceptos de justo a tiempo, la planeacin de
requerimientos de material, los mtodos automatizados de inspeccin,
el control del proceso y el adaptable de los robots con las mquinas
CNC, as como la integracin de un sistema flexible de fabricacin
(FMS). Todos estos elementos funcionan, con una base de datos comn.
Los datos se capturan desde las operaciones de toda la planta y de
los proveedores: desde cada nivel de produccin en el taller,
recibiendo y remitiendo, facturando, haciendo diseo tcnico y de las
personas designadas en otros departamentos que se relacionan con la
operacin de la planta. La informacin se
procesa en forma continua y en tiempo real, se actualiza y se da
a conocer a las personas cuando sea necesario, en un formato
adecuado, para ayudarlas a tomar decisiones. Las mquinas de control
numrico usan el mismo conjunto de datos para fabricar los productos
que los sistemas automatizados de manejo de materiales, para
movimientos de una estacin de trabajo a la siguiente. Esta
integracin de sistemas mecnicos, elctricos, electrnicos, Online y
de informacin es la columna vertebral de los sistemas de
manufactura integrados por computadora. Las empresas esperan, del
CIM, incrementar la productividad, ayudar a los trabajadores a
crear y fabricar productos de alta calidad, satisfacer rpidamente
las necesidades del cliente y brindar mayor flexibilidad a las
variantes de mercado. Estas empresas corresponden generalmente a la
industria metal mecnica: metal primario, metal fabricado,
maquinaria, equipo electrnico y equipo de transporte (Krajewski,
2000). Fueron las ideas de Michael. Es un visionario en nuestra
industria, declar Morto Topfer, vicepresidente ejecutivo de Dell
Computer Coporation, sealando hacia la oficina de Michael Dell al
otro lado del pasillo. No hay duda de que Dell Online es una gran
innovacin, as como lo fue Dell Direct hace una dcada. Pero los
tiempos han cambiado. En la actualidad Dell es una compaa
gigantesca con ms 31 mil millones de dlares en ingresos. Aun cuando
Dell ha mantenido un ndice anual en ingresos de alrededor de 39 por
ciento, ha conservado sus gastos de operacin slo en alrededor de 10
por ciento. El resto de la industria tiene un promedio superior a
22 por ciento. Posiblemente Dell es el fabricante ms eficiente del
mundo. La utilizacin innovadora de la tecnologa de operaciones es
decisiva para el xito de Dell (Chase, 2005).
1.6
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Los administradores de operaciones son los responsables de la
produccin de los bienes y servicios de las organizaciones, a travs
de la toma de decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. Los gerentes de operaciones son responsables del
manejo de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones
que producen bienes y servicios. En las compaas de manufactura, la
funcin de operaciones podra denominarse departamento de
manufactura, de produccin o de operaciones. En las de servicio, la
funcin de operaciones podra denominarse departamento de operaciones
u otro de acuerdo a la industria en particular. El enfoque de
sistemas proporciona no slo una base comn para definir las
operaciones de servicio y manufactura como sistema de
transformacin, sino tambin una base poderosa para el diseo, anlisis
de las operaciones y la administracin del proceso de transformacin.
Como todos los gerentes toman decisiones, resulta natural enfocar
la toma de decisiones como tema central de las operaciones y a
continuacin se describen los puestos gerenciales en operaciones.
Gerentes de operaciones. En las organizaciones de manufactura los
ttulos pueden incluir al gerente de planta, director de manufactura
y vicepresidente de manufactura. En las industrias de servicio
incluyen los cargos de gerente de tienda, gerente de oficina y
vicepresidente de operaciones. Estos puestos se relacionan con la
coordinacin y direccin general de la funcin de operaciones. Sus
responsabilidades especficas incluyen la planeacin estratgica, el
establecimiento de polticas, los presupuestos, el manejo de otros
gerentes y el control de las operaciones. El gerente de calidad se
preocupa por la planeacin y el control de la calidad del producto.
Sus responsabilidades incluyen establecer estndares de calidad,
implantar normas nacionales e internacionales de calidad, as como
desarrollar una cultura de calidad. El gerente de lnea tiene a su
cargo la administracin de la fuerza de trabajo y de las unidades de
operaciones. Los ttulos del puesto incluyen los de supervisor de
primera lnea, superintendente de produccin y gerente de unidad. El
gerente de lnea trabaja para lograr el correcto desempeo del
trabajo, el desarrollo del personal, la organizacin del trabajo y
los sistemas de compensacin.
El gerente de instalaciones se ocupa del diseo, distribucin
fsica y control de las instalaciones de operaciones, as como de sus
procesos. Sus responsabilidades abarcan el anlisis del flujo de
trabajo, la administracin de la tecnologa, eleccin de las
instalaciones y su ubicacin, y la planeacin del equipo. El gerente
de materiales tiene que ver con la administracin e integracin del
flujo de materiales, desde la materia prima hasta el producto
terminado. El gerente de materiales casi siempre tiene a su cargo a
otros gerentes en las reas de compras, control de inventarios y
control de produccin. El gerente de compras se preocupa por
asegurar un flujo adecuado y justo a tiempo de materia prima y
componentes; trabaja junto con los proveedores; negociar precios,
seleccionar outsourcing y evaluar su cumplimiento. El gerente de
programacin y control de la produccin es responsable del desarrollo
de un plan de produccin y asegurar el mejor uso de los recursos al
implantar el plan. Las responsabilidades incluyen la planeacin de
los programas, balanceo de cargas de trabajo y el asegurarse de que
los productos o servicios se entreguen justo a tiempo. El gerente
de inventarios se encarga de hacer que los pedidos, de acuerdo al
pronstico y presupuesto, por cantidades adecuadas y en el momento
oportuno. Los gerentes de inventarios utilizan sistemas
computarizados para controlar el sistema de inventarios y
almacenes, Online con proveedores y dar el mejor servicio a los
clientes al menor costo posible de inventarios (Schroeder,
2005).
UNIDAD DOS: PRONOSTICO DE LA DEMANDA2.1. IMPORTANCIA ESTRATGICA
DEL PRONSTICOResulta imperativo que las organizaciones tengan
enfoques eficaces de pronsticos y que estos formen parte integral
de la planeacin organizacional (figura 2.1.1). Cuando los
ejecutivos planean, determinan hoy los cursos de accin que tomarn
en el futuro. Por lo tanto, el primer paso en la planeacin del
sistema de produccin es la planeacin, es decir, estimar la demanda
futura de productos, servicios y los recursos necesarios para
producirlos. Las estimaciones de la demanda para productos y
servicios se conocen como pronsticos de ventas, donde la
administracin de operaciones constituye el punto de partida de
todos los dems pronsticos. A continuacin se describen algunas
razones por
las cuales los pronsticos son esenciales en la administracin de
las operaciones (Gaither, 2000). 1. La planeacin de nuevas
instalaciones puede tomar hasta cinco aos, disear y construir una
fbrica nueva o hacer un diseo y poner en prctica un nuevo proceso
de produccin. Estas actividades estratgicas en la administracin de
las operaciones requieren del pronstico a largo plazo de la demanda
de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de
operaciones puedan tener por adelantado suficiente tiempo para
construir fbricas e instalar procesos a fin de poder fabricar los
productos o servicios cuando se requieran. 2. Planeacin de la
produccin. La demanda de productos y servicios vara de un mes a
otro. Para cumplir con estas demandas las tasas de produccin se
deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la
capacidad de los procesos de produccin. Los gerentes de operaciones
necesitan pronsticos a mediano plazo, de forma que puedan conocer
por adelantado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de
produccin para fabricar estas demandas mensuales variables. 3.
Programacin de la fuerza de trabajo. Las demandas de productos y
servicios varan de una semana a la otra. La fuerza de trabajo debe
aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas,
reasignando, usando tiempo extra, con despidos o con
contrataciones. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a
corto plazo, de manera que tengan tiempo suficiente para efectuar
los cambios necesarios en la fuerza de trabajo para producir las
demandas semanales.
Figura 2.1.1: Pronstico como parte integral de la planeacin
organizacional
2.2. CARACTERSTICAS DE LA DEMANDAEn la raz de la mayora de las
decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la
demanda del cliente. En realidad, es una tarea difcil porque la
demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente. Sin
embargo, es necesario descubrir los patrones bsicos de la demanda,
a partir de la informacin disponible. Las observaciones repetidas
de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden
en que se realizan, forman un patrn que se conoce como serie de
tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de
tiempo aplicables a la demanda son: horizontal, o sea, la
fluctuacin de datos en torno de una media constante; de tendencia,
es decir, el incremento o
decremento sistemtico de la media de la serie a travs del
tiempo; estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o
decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del da, la
semana, el mes o la temporada; cclico, es decir, sea una pauta de
incremento o decrementos graduales y menos previsibles de la
demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo
ms largos, y aleatorios, o sea, una serie de variaciones
imprevisibles de la demanda. Cuatro de los patrones de la demanda
(horizontal, de tendencia, estacional y cclico) se combinan en
diversos grados para definir el patrn fundamental de tiempo de
demanda que corresponde a un producto o servicio. El quinto patrn,
la variacin aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo
tanto, no puede ser previsto. La variacin aleatoria representa un
aspecto de la demanda por el que todos los pronsticos resultan
equivocados. La figura 2.2.1 muestra los cuatro primeros patrones
de una serie de tiempo de la demanda, todos los cuales contienen
variacin aleatoria. Una serie de tiempo puede contener cualquier
combinacin de estos patrones (Krajewski, 2000).
Figura 2.2.1: Patrones de demanda Qu factores ocasionan los
cambios de la demanda de un producto o servicio en particular a lo
largo del tiempo? En general, son factores externos e internos. Los
factores externos que afectan a la demanda para los productos o
servicios de una organizacin estn fuera de control de la gerencia:
una economa floreciente y cambios en las reglamentaciones de un
gobierno logra influir positivamente en
la demanda. Estos factores se pueden visualizar a travs de los
indicadores de algunas agencias gubernamentales y empresas
privadas. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o
servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseo de
envases, las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la
expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como
objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios
en el volumen de la demanda. El trmino administracin de la demanda
se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en
los tiempos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos
indeseables de los patrones de demanda que no le es posible
cambiar. Por ejemplo, los fabricantes de automviles ofrecen
descuentos para reforzar la venta de esos vehculos. De una u otra
manera la demanda se determina a travs de los mtodos cuantitativos
y cualitativos de pronsticos.
2.3. MTODOS CUALITATIVOSMtodos cualitativos o subjetivos de
pronsticos son aquellos que se basan en el juicio, intuicin y la
visin humana. Es decir, la capacidad de ver lo que los dems no
pueden visualizar. Por ejemplo, Sony (Landrun, 2001) hubiera
perdido la venta de 25 millones de Walkman vendidos si su
presidente, Akio Morita, hubiera escuchado a los expertos quienes
predecan que nadie comprara un tocacintas que no grabara lo mismo
que reprodujera. Morita no tena idea de las preferencias del
consumidor, pero estuvo dispuesto a apostar su posicin por su fe
intuitiva en lo que consideraba una buena idea de un producto.
2.3.1. CONSULTA A LA FUERZA DE VENTAAl pronosticar (Nahmias,
2005) la demanda de un producto, una buena fuente de informacin
subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. sta tiene contacto
directo con los consumidores y, en consecuencia, est en buena
posicin para ver los cambios de preferencias. Para desarrollar un
pronstico compuesto por la
fuerza de ventas, los miembros de sta presentan estimados de
ventas de los productos que manejarn en el ao siguiente. Esos
estimados podran ser pesimistas, ms probables y optimistas. A
continuacin los gerentes de ventas tendran la responsabilidad de
combinar los estimados individuales para llegar a los pronsticos
generales para cada regin geogrfica o grupo de productos.
2.3.2 JURADO DE OPININ EJECUTIVA La intuicin u ojmetro de varias
personas es superior al de una sola persona. Cuando no hay
historia, como en los productos nuevos, la opinin experta puede ser
la nica fuente de informacin para preparar los pronsticos. En este
caso el mtodo es combinar en forma sistemtica las opiniones de los
expertos para deducir un pronstico. Para planear nuevos productos
se deben solicitar las opiniones del personal en las reas
funcionales de mercadeo, finanzas y produccin. La combinacin de los
pronsticos individuales puede realizarse de varias formas. Una de
ellas es que el individuo responsable de preparar el pronstico
entreviste directamente a los ejecutivos y prepare el pronstico
partiendo de los resultados de las entrevistas. Otro es pedir a los
ejecutivos que se renan como grupo para llegar a un consenso.
2.3.3 MTODO DE DELPHI El nombre del mtodo se toma del orculo de
Delfos, en la Grecia antigua, que supuestamente tena el poder de
predecir el futuro. Este mtodo se basa en solicitar opiniones de
los expertos. Para este mtodo se requiere que un grupo de expertos
exprese sus opiniones, de preferencia a travs de una encuesta de
una muestra de individuos. A continuacin se compilan las opiniones
y se regresa a los expertos un resumen de los resultados, poniendo
atencin especial a las opiniones que difieren mucho respecto a los
promedios de los del grupo. Se pregunta a los expertos si desean
reconsiderar sus opiniones originales, en vista de la respuesta del
grupo. El proceso se repite hasta que, el caso ideal, se alcanza un
consenso.
2.3.4 INVESTIGACIN DE MERCADO Las investigaciones de mercado
(Bufa, 1998) y los anlisis del comportamiento de los consumidores
se han tornado muy completos, adelantados y los datos que resultan
de ellos son insumos extremadamente valiosos para predecir la
demanda del mercado. En general, los mtodos involucran el uso de
cuestionarios, paneles de consumidores y pruebas de nuevos
productos y/o servicios. Con estos mtodos se pueden conocer las
tendencias en el futuro y los patrones de cambio de preferencias.
Sin embargo, para ser efectivas, las encuestas y los planes de
muestreo deben disearse con cuidado para garantizar que los datos
resultantes sean estadsticamente insesgados y representativos de la
base de clientes. Los cuestionarios mal diseados o un esquema
invlido de muestreo pueden dar lugar a conclusiones equivocadas.
Por otro lado, los productos y servicios propuestos pueden ser
comparados contra los productos y planes conocidos de los
competidores y pueden explotar nuevos segmentos del mercado con
variaciones en los diseos y niveles de calidad del producto. En
estos casos, las comparaciones pueden realizarse utilizando datos
sobre los productos existentes. Esta clase de datos con frecuencia
son los mejores disponibles para refinar los diseos de productos e
instalaciones para iniciar nuevos proyectos. 2.3.5 ANALOGA DE
CICLOS DE VIDA Los estudios de investigacin de mercado en ocasiones
pueden ser suplementados haciendo referencia al desempeo de un
ancestro del producto o servicios bajo consideracin y aplicando un
anlisis de la curva del ciclo de vida del producto (figura 2.3.1).
Por ejemplo, puede establecerse el supuesto de que la televisin de
plasma debe seguir la misma trayectoria general de venta que la
televisin a color, pero que le tomar el doble de tiempo para llegar
a un estado estable. Dichas comparaciones proveen lineamientos
durante las fases iniciales de planeacin y pueden ser suplementadas
con otras clases de anlisis y estudios conforme la demanda real va
siendo conocida.
Figura 2.3.1: Ciclo de vida del producto
2.4 MTODOS CUANTITATIVOS Son modelos matemticos que se basan en
datos histricos y suponen que son relevantes para el futuro. Casi
siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto. Los
mtodos cuantitativos de pronsticos se dividen en series de tiempo y
de relaciones causales.
2.4.1 SERIES DE TIEMPOUna serie de tiempo es un conjunto de
observaciones de una variable a lo largo del tiempo. Generalmente
es tabulado o graficado para mostrar la naturaleza de su
dependencia con el tiempo. La figura 2.4.1 muestra estos
componentes para una serie de tiempo representativa. Cuando se
suman o en algunos casos, se multiplican los componentes, se
igualarn a la serie de tiempo original. La estrategia bsica en el
pronstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y
la forma de cada componente con base en los datos anteriores
disponibles. Estos componentes, a excepcin del componente
aleatorio, se proyectan luego hacia el futuro. Si solamente se deja
fuera un pequeo componente aleatorio y el patrn persiste en el
futuro, habr obtenido un pronstico confiable.
Figura 2.4.1: Series de tiempo Los componentes de serie de
tiempo (Monks, 1994) son clasificados generalmente como tendencia
T, cclica C, estacional S, aleatoria o irregular R. El pronstico Yc
es una funcin de esos componentes: Yc = T * C * S* R La tendencia
es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos
(creciente o declinatorio). Los factores cclicos son ondulaciones a
largo plazo alrededor de la lnea de tendencia, y frecuentemente
estn asociados con ciclos econmicos. Los efectos estacinales son
variaciones similares que ocurren entre periodos correspondientes.
Existen variaciones estacinales, mensuales, semanales y hasta
diarias. Los componentes aleatorios son efectos espordicos e
impredecibles debido a la casualidad y no usuales. Son los
residuales despus de que se eliminan las variaciones de tendencias
cclicas y estacionarias. Los mtodos de descripcin de tendencia son
el enfoque simple, promedios mviles, suavizacin exponencial y
tendencia lineal.
2.4.1.1 ENFOQUE SIMPLESupone que la demanda en el prximo periodo
ser igual a la demanda del periodo ms reciente. Es la mejor
prediccin para los precios de insumos, acciones, etc. que cotizan.
Un enfoque simple es un promedio simple de los datos del pasado en
el cul las demandas de todos los perodos anteriores tienen el mismo
peso relativo. Se calcula de la siguiente forma: PS = Donde: D1 =
demanda del periodo ms reciente D2 = demanda que ocurri hace dos
periodos Dk = demanda que ocurri hace k periodos Cuando se usa un
promedio simple para crear un pronstico, las demandas de todos los
periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al
determinar el promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica
a cada demanda anterior. PS =D1 + D2 + ... + D K 1 1 1 = D1 + D2 +
+ Dk K k k k D1 + D2 + ... + D K K
La razn de la obtencin del promedio es que si se obtiene el
promedio de todas las demandas anteriores, las demandas elevadas
que se tuvieran en diversos periodos tendern a ser equilibradas por
las bajas demandas de otros periodos, Los resultados sern un
promedio que representan el verdadero modelo subyacente,
especialmente cuando se incrementa el nmero de periodos empleados
en el promedio. Al promediar se obtiene una reduccin de las
posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones
aleatorias que pueden ocurrir en un periodo. Pero si el modelo
subyacente cambia en el tiempo, el promedio no permite detectar
este cambio.
Ejemplo 2.1: En Welds Supplies la demanda total para un nuevo
electrodo ha sido de 50, 60, y 40 docenas en cada uno de los ltimos
trimestres. La demanda promedio es:
PS = 50
2.4.1.2. PROMEDIOS MVILESEsta tcnica se utiliza en pronsticos a
corto plazo; consiste en tomar un conjunto (serie histrica) para
encontrar el promedio de estos. Este promedio es utilizado como
pronostico para el prximo periodo, el cual se utiliza para
pronosticar otros valores. Matemticamente el promedio mvil simple
es: Ft+1= Xt + Xt-1 +Xt-2 +...+Xt-n / N Donde: Ft+1= el valor
pronosticado en el periodo t+1 N = nmero de periodos incluidos en
el pronostico Xt = el valor observado en el periodo t (demanda)
Para encontrar la exactitud del promedio se procede a encontrar el
error absoluto dado por: I etI = I Ft Xt I
Posteriormente se determina la media del error absoluto dada
por: t = 1/n I et I Posteriormente se determina la desviacin
estndar del error dada por: t = ( (t IetI2 /n)1/2 Donde: n30 se
toma el valor de n EJEMPLO: Encuentre el pronostico de planeacin
para el siguiente conjunto (serie de datos histricos) a tres meses
donde; t =3 y N =3. Periodo (t) Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre diciembre
Pronostico: Ft+1= Xt + Xt-1 +Xt-2 +...+Xt-n / N F4= X3 +X2 +X1 / 3
F4= 140 +158+150 / 3 = 149 Error absoluto: I et I = I Ft Xt I Valor
observado (Xt) 150 158 140 159 174.5 125 178 190 155 180 180
Pronostico (Ft) Error absoluto 149 10 152 23 158 33 153 25 159 31
164 9 174 6 175 5 172 -
I et I = I 159-149 I = I-10I = 10 Media del error absoluto: t =
1/n I et I t = 10+23+33+25+31+9+6+5 / 8 = 17.75 Desviacin del error
absoluto: et = ( (t IetI)2 /n)1/2 et = (17.75 10 )2+(17.75 23)2
+...+ (17.75 5)2 / 7 =11.49
PROMEDIOS MOVILES DOBLES
Esta tcnica requiere en un principio de un promedio mvil simple
ya que a esos resultados se les aplica de nuevo el mtodo, un ajuste
en los parmetros a y b produce mejores resultados. Se obtiene el
promedio mvil simple ( Ft+1) y el doble a partir de 2N con la
siguiente formula: Ft+1= Ft+1 +F1+Ft-1+...+Ft-n / N El ajuste se
obtiene al introducir los parmetros a y b dados por las siguientes
formulas: a = 2Ft+1 Ft+1 b = 2 / n 1 x (Ft+1 Ft+1) Por lo que el
pronstico final ajustado es: Ft+m = a + b m Donde: m = nmero de
periodos futuros que se desea determinar. Para determinar la
exactitud se tiene: Error absoluto: I et I = I Ft Xt I Media del
error t = 1 /n I et I Desviacin estndar et = ( I et I )2 / n
)1/2
EJEMPLO: Se desea pronosticar la siguiente informacin utilizando
una tcnica de promedios mviles dobles con N = 3 y t =3, y el nmero
de periodos futuros a pronosticar m = 1. Periodo (t) Enero Febrero
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
diciembre 2N = 2(3) = 6 Para el promedio doble: Ft+1= Ft+1
+F1+Ft-1+...+Ft-n / N F6 = 158+152+149 / 3 = 153 Parmetros: (a) a=
2Ft+1 Ft+1 a6 2 (158) +153 =163 (b) b= 2 / n 1 x (Ft+1 Ft+1) b6 =
2/3-1 (158-153) = 5 Pronostico Ft+m = a + b m F6+m= a6+b6 m Valor
observado (Xt) 150 158 140 159 174.5 125 178 190 155 180 180
Pronostico (Ft) 149 152 158 153 159 164 174 175 172 Ft 153 154 157
159 166 171 174 a 163 152 161 169 182 179 170 b 5 -1 2 5 8 4 -2
Ft+m 168 151 163 174 190 183 168 I et I 43 27 27 19 10 3 -
F6+m= (163)+5(1) =168 Iet+m I= I Ft+m -XtI Iet+mI = I168-125 I =
43 t = 1 /n I et I t+m = 21.5 et = ( I et I )2 / n )1/2 et
=14.16
2.4.1.3 SUAVIZACIN EXPONENCIAL SIMPLE.El primer pronstico es F2
= X1 y los siguientes se determinan por medio de la siguiente
formula: Ft+1= Ft +(Xf- Ft) ; 0
