La mobilisation, gage de réussite organisationnelle : Les impacts de la mobilisation

Au moyen des résultats de recherches sur la mobilisation dans les organisations, l’auteur démontre les impacts réels de la mobilisation tant sur les employés que sur l’ensemble de l’entreprise.

La mobilisation, gage de réussite organisationnelle

Les impacts de la mobilisation

Par Jean-Charles Lamoureux, CRHA

La mobilisation a un réel impact sur les employés, ses effets sont perceptibles. Les recherches indiquent, en effet, que les personnes mobilisées ont des comportements différents de celles qui ne le sont pas ou de celles qui sont démobilisées. Si la mobilisation modifie positivement les comportements et si, de plus, l’attachement à l’organisation s’en trouve grandi, alors il semble naturel que l’efficacité de l’organisation soit augmentée à son tour.

IMPACTS CHEZ LES PERSONNES

Par ordre d’importance décroissante, les entreprises interrogées dans le cadre d’une recherche1

ont indiqué les caractéristiques suivantes de leur main-d’œuvre comme des indicateurs de mobilisation :

Efforts déployés au-delà des exigences, c’est-à-dire la disponibilité, l’initiative et l’attention particulière portée aux coûts et aux conséquences des actions;

Efficacité accrue des employés, c’est-à-dire un degré accru de productivité, une plus grande qualité des produits ou des services et des effets à la baisse sur les coûts de production;

Collaboration manifestée, c’est-à-dire la qualité du climat de travail, les suggestions apportées par les employés et l’entraide au travail;

Climat positif de relations de travail;

Stabilité et assiduité du personnel;

Manifestations d’appartenance.

Dans une autre recherche réalisée, elle aussi auprès de professionnels en gestion des ressources humaines2, les auteurs, après avoir analysé les commentaires que les professionnels de la GRH ont faits à propos des employés mobilisés, en arrivent à constater que ces derniers :

déploient des énergies au-dessus de la normale (volet énergétique); et

ressentent un lien affectif (volet psychologique) important pour diverses dimensions de leur environnement de travail.

1 Tremblay, et al.2 Wills, et al.

Cette recherche mérite qu’on s’y arrête un peu. Elle semble la seule à avoir modélisé les comportements des personnes mobilisées et les bases sur lesquelles ces comportements étaient fondés.

Les tableaux qui suivent présentent un condensé de deux éléments de cette recherche en mettant en lumière les comportements du côté des efforts déployés et du côté des liens affectifs avec diverses dimensions de l'environnement de travail.

Volet énergétique – les efforts déployés

Dimensions comportementales Manifestations des efforts

Efforts d’amélioration continuec’est-à-dire des énergies déployées pour

mieux faire son travail

Travail de qualité

s’investit qualitativement dans son travail

cherche des façons de mieux faire les choses

cherche à améliorer son service souci de développer ses compétences suggère des solutions ou de nouvelles

alternatives

fait un travail consciencieux exécute un travail de qualité fournit un excellent service à la

clientèle

Efforts d’alignement stratégiquec’est-à-dire des énergies déployées pour

aligner son travail sur les priorités de l’organisation

Travail avec valeur ajoutée

travaille dans le sens des objectifs de l’entreprise

recentre ses efforts sur les objectifs

contribue aux résultats est préoccupé par les résultats fait un travail utile à l’entreprise

Efforts de coordination spontanée,c’est-à-dire des énergies déployées pour

coordonner son travail avec celui des autres en coopérant

Travail d’équipe

a le sens de l’équipe s’implique spontanément s’implique fortement dans le processus

décisionnel participe aux décisions

est un collaborateur est un travailleur d’équipe qui opère une bonne synergie dans

l’équipe qui vise une meilleure efficacité

d’équipe

Volet psychologique – le lien affectifConception de soi : Attitudes, croyances, valeurs, images de soi

Motivations : Besoins, désir des individus, etc.

Ancrages psychologiques Manifestations

Attachement au travail,c’est-à-dire l’idéal professionnel – le fait

d’endosser les objectifs et les valeurs propres à son métier et d’accorder de

l’importance à son travail pour son image de soi

Engagement dans le travail

besoin de relever des défis en retire du plaisir stimulé par des projets motivé par les défis nouveaux aime son travail intéressé par son travail fier de son travail exprime une passion

veut déployer des efforts du côté de l’amélioration continue

s’engage dans de tels efforts

Attachement à la mission,c’est-à-dire la relation affective entre

l’individu et la haute direction de l’organisation – le fait d’intérioriser les

priorités organisationnelles

Engagement stratégique

concerné par les valeurs économiques véhiculées par les dirigeants

intériorise les priorités qui en découlent

s’intéresse aux orientations s’intéresse aux projets d’avenir comprend les enjeux

veut déployer des efforts d’alignement pour faire un travail utile à l’organisation

veut faire des efforts pour aligner son travail sur les priorités et les besoins de son organisation

Attachement à la culture de l’organisation

c’est-à-dire la relation affective entre l’individu et les autres membres de

l’organisation – une congruence entre les valeurs de l’individu et celles de

l’organisation.

Engagement collectif

fière de son organisation s’identifie à son organisation partage les valeurs de l’organisation

veut déployer des efforts de coordination

veut participer à la vie communautaire

IMPACTS DANS L’ENTREPRISE

Des employés mobilisés rendent l’entreprise plus efficiente. En somme, la mobilisation des personnes contribue grandement à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Le Center for Organizational Effectiveness at the University of Southern California3 constate que lorsqu’elles donnent plus de contrôle et de responsabilités aux personnes à l’égard de leur travail les entreprises obtiennent un plus grand retour sur leurs ventes (10,3 %) que les compagnies qui n’impliquent pas leurs employés (6,3 %).

Deuxièmement, le modèle que Sears4 a développé en 1994 et 1995 (The Employee-Customer-Profit Chain), qui l’a si bien servi depuis, en est un bon exemple. Il comporte trois volets dont le premier est A Compelling Place to Work. Fruit d’une longue recherche, ce modèle prévoit la mesure de l’attitude au travail vérifiée périodiquement par un sondage. Ayant établi de solides liens statistiques avec les revenus, Sears est en mesure de dire encore quelques années après l’étude qu’une amélioration de 5 points de l’attitude du personnel dans un magasin va générer une augmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients qui générera à son tour une majoration de 0,5 % du revenu.

3 Ed Lawler, et al.4 Voir Delivering Results.

Et en troisième lieu, après 25 ans de recherche et plus d’un million d’entrevues avec des employés et 80 000 avec des gestionnaires de différents niveaux et dans divers pays, Gallup5 en est arrivé à décrire le Gallup Path to Business Performance.

Il s’agit en fait d’un parcours vers la performance financière dont le point de départ se situe dans la valeur de la sélection des ressources internes. Le parcours ne saurait être accompli que s’il passe par « Des employés engagés ».

Une augmentation de la valeur des actions Une augmentation du profit Une croissance constante Des clients loyaux Des employés engagés De bons managers Le bon « fit » entre le poste et la personne Des forces bien identifiées

Après avoir fait le survol des caractéristiques du travail mobilisant – les leviers de mobilisation – et ensuite avoir parcouru les manifestations de la mobilisation chez les personnes -- les impacts de la mobilisation, il ne reste plus qu’à identifier les pratiques de gestion les plus susceptibles de susciter la mobilisation des employés. C’est l’objectif du volet III : les pistes d’intervention.

Veuillez prendre note que cet article paraîtra en trois volets. Le premier, Les leviers de mobilisation est déjà paru, et le troisième, Les pistes d’intervention, suivra dans une parution ultérieure.

À propos de l’auteurJean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. Les coordonnées pour le joindre sont, par téléphone, au 450 679.9886 ou au moyen du site Web de l’entreprise au www.strategisconseil.com.

5 Buckingham et Coffman.

Suggestions de lecture :

TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC, date inconnue.

WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation » des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été 1998.

LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.

DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource Professionals, 1998

BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup Organisation, 1999.