Article : N+1 et N+2, même combat ? Vers une analyse différenciée et combinée des rôles des managers en contexte de changement par Jérémy Vignal

7/23/2019 Article : N+1 et N+2, même combat ? Vers une analyse différenciée et combinée des rôles des managers en cont…

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SOMMAIRE

Introduction………………………………………………….... 3

I.

A.

B.

Présentation du projet……………………………………………

Présentation de l’article ………………………………………….

Cadre théorique…………………………………………………..

4

4

5

II.

A.

Posture épistémologique ………………………………………...

Définition ………………………………………………………..

7

7

B.

I

II. A. B.

Dans l’article …………………………………………………….

!plication de l’e!périence ……………………………………...

"ésultats …………………………………………………………

#pports …………………………………………………………..

$

% % %

Conclusion ……………………………………………………... %



INTRODUCTION

Dans un conte!te de mutations permanentes marqué par les fusions& la recherche de réduction

de co't et les démarches qualité& les questions d’organisation et de conduite du changementoccupent une place primordiale dans le management des organisations. Chaque organisation&

qu’elle soit une entreprise& une association& une administration ou m(me une collecti)ité locale&

se confronte * un changement qui a pour +ut de pérenniser la structure. Ce changement&

impacte sur tous les acteurs de l’organisation& c’est pourquoi ils doi)ent tous (tre impliqués.

,ongtemps& la littérature ne se focalisait que sur l’o+ser)ation du r-le du sommet stratégique et

celui de la +ase opérationnelle& en conte!te de changement.

Dans l’article de érém/ 0ignal& il est question d’anal/ser les r-les différents que tient la

hiérarchie intermédiaire face au changement. n effet& peu d’auteurs se sont intéressés * ce

maillon& pourtant essentiel * l’organisation. ,a hiérarchie intermédiaire& ou les middle

managers& se décomposent en plusieurs ni)eau!& que l’article )a tenter de mettre en relief.

Cette théorie& é)oquée par différents auteurs& )a tenter de comprendre par une enqu(te de

terrain& un phénom1ne h/pothétique.

2



I. Présentation du projet

A. Présentation de larticle

P!AN DE !ARTIC!E

". !a #iérarc#ie inter$édiaire %ace au c#an&e$ent

. ,a hiérarchie intermédiaire nou)el acteur clé de la conduite du changement

.2. ace au changement )ers une meilleure appréhension des r-les des managers

intermédiaires

'. Une rec#erc#e (ualitati)e sur une étude de cas uni(ue

2.. Présentation de notre méthodologie de recherche

2.2. Présentation de notre terrain de recherche

*. Résultats

3.. Chefs de ser)ice et Chefs de groupe sortir définiti)ement du mod1le de la 6 poupée

russe

3.2. 8n changement )écu différemment par les deu! ni)eau! composant la hiérarchie

intermédiaire du site "adiologi!

Cette étude offre la possi+ilité d’e!aminer de plus pr1s l’utilité de la hiérarchie intermédiaire

face au changement. Ceci n’étant possi+le qu’en différenciant les particularités de chaque

ni)eau qui la composent. n effet& il s’agit d’une attention particuli1re pr(tée au! managers de

pro!imité dans des situations de changement organisationnel.

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Kanter (1982)

Managers =« champions du

changements » (positionde pivot et qualits

individuelles)

Nonaka (1988)

Managers intermdiaires->participent la crationde connaissances pour le

renouvellementstratgique

Schilit (1987)

Dans un contexte dechangement - les rles sesituent aussi !ien dans la

logique "op-do#n que$ottom-up

B. Cadre t#éori(ue

,es r-les des managers intermédiaires dans un conte!te de changement

#)ant les années 9$:& les auteurs chercheurs du domaine managérial se concentraient leurs

o+ser)ations seulement sur le sommet stratégique et sur le centre opérationnel.

!es années +,-

D1s 9$: s’installe une nou)elle réfle!ion portée sur la ;population <hiérarchie intermédiaire=

dans une conjoncture de changement. "éfle!ion matérialisée par des ou)rages de recherche

>e! les plus anciens ?anter& 9$2 @ Achilit& 9$7 @ les plus récents Builmot et 0as& 2:.

Ceu! ci s’encadrent dans le courant de la ;fa+rique de la stratégie= >6 strateg/ as practice et

nous e!posent les r-les joués par ces acteurs. Ces écrits de recherche présentent 2

seuils<limites

un amalgame des différents ni)eau! composant la hiérarchie intermédiaire E pas

d’homogénéité

non)alorisation< nonharmonisation de l’ensem+le des ni)eau! forgent la hiérarchie

intermédiaire& car isolement

4



Aprs les années +, -

Bartlett et /#os#al0"1123

Balo&un 0',,43

Autissier et

5andan&eon

6Deru$e7 0',,23

Rouleau et al 0',,23

Pour ces derniers *

chaque ni)eau

hiérarchique& le

manager est similaire

mais plus important que

le manager du ni)eauinférieur. Fn parle de

6Beneric Ganager .

Hls distinguent trois

ni)eau! de manager

>operatingle)el& senior

le)el et top E le)el

Ce dernier s’est intéressé

* la population des6

middle managers . Hl a

mis en é)idence les

quatre r-les assumés par

ces managers >schéma.Ce dernier a également

mis en é)idence la

capacité d’action et de

transformation 6 des

middle managers sur le

changement >capacité

transformer un

changement imposé par

le 6 top mangement en

un changement négocié.

Hls ont focalisé leurs

recherches sur la seule

population des

managers de premi1re

ligne en période de

changement. ,esmanagers de pro!imité

ont aussi des r-les d’

6impulseurs créatifs

Pour cet auteur& c’est un

courant qui a pour

fonction de s’intéresser

6 * la mani1re dont les

gestionnaires font la

stratégie dans leursacti)ités quotidiennes .

Hl s’agit donc d’un traitement asseI confus de la part de ces théoriciens concernant les

recherches * ce sujet. C’est pourquoi& l’auteur de l’article se focalise l’attention sur une

introspection des r-les des différents ni)eau! composant la hiérarchie intermédiaire. Cette

derni1re se positionne entre les e!trémités JopGanagers et acteurs de la +ase. ,a littérature

contemporaine place cet encadrement dans le 6 Giddle Ganagement . Hl est nécessaire de

souligner que ce les comportements de l’encadrement intermédiaire dans des situations

critiques qui déterminent la réussite ou l’échec de la conduite du changement.

,a recherche est renforcée par l’étude qualitati)e qui met en a)ant l’importance de la hiérarchieintermédiaire dans entreprise industrielle "adiologi!& qui entre 2::$ et 2: tra)ersait une

période d’insta+ilité due au! changements organisationnels.

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,a démarche méthodologique de l’auteur est +ase sur

de l’o+ser)ation non participante

l’étude de données secondaires internes

la réalisation d’entretiens semidirectifs

II. Posture épisté$olo&i(ue

A. Dé%inition

,a connaissance& au sens large du terme& est un th1me tr1s étudié par les philosophes et

théoriciens de toute époque& car elle est propre * l’Komme. Jr1s contro)ersée& il est nécessaire

d’en définir sa nature afin de l’identifier et l’acquérir. C’est en ce sens& qu’a découlé la notion

de l’épistémologie& théorie de la connaissance.

,’épistémologie c’est donc l’étude de la nature de la connaissance. Celleci se compose de

plusieurs questionnements tels que

Lu’est ce que la connaissance %

Comment peutelle (tre o+tenue %

Luelle est sa )aleur %

Pour / répondre& différents théoriciens ont e!posé leurs idées en démontrant la rationalité de

leurs pensées. #insi& deu! )oies se sont créées.

,’épistémologie positi)iste la connaissance est o+tenue uniquement )ia des faits. n

fait& l’Komme o+ser)e des faits de mani1re o+jecti)e et s/stématique ce qui crée donc

une connaissance qui de)iendra uni)erselle. Par l’o+ser)ation et l’e!périmentation& la

connaissance de)ient plausi+le et donc réelle.

Cette )oie a notamment été représentée par ?ant& qui en est l’un des précurseurs.

M



,’épistémologie constructi)iste la connaissance est construite et non décou)erte. lle

est multiple et elle permet d’e!ercer le pou)oir. Cette connaissance est une

représentation du monde réel car elle est influencée par ce que l’indi)idu choisi

d’o+ser)er& entre autres par ses con)ictions et ses préoccupations. lle représente

différentes réalités.

Ces deu! courants de pensées permettent& l’un d’e!pliquer le monde en dé)eloppant et testant

des théories @ l’autre de le comprendre en dé)eloppant des conjectures pour enrichir la théorie.

Dans larticle

Dans l’article de érém/ 0ignal& est présentée une théorie selon laquelle& la hiérarchie

intermédiaire tiendrait un r-le important dans la conduite du changement. Cette étude peut (tre

anal/sée en terme de posture épistémologique constructi)iste. Hci& la posture épistémologique

constructi)iste est démontrée par une in)estigation faite par a+duction& cNest*dire par une

corrélation entre la théorie et le terrain. tant donné& que ce n’est qu’une h/poth1se& l’article

cherche * dé)elopper des conjectures& en o+ser)ant et en créant des effets& qui permettront de

construire la théorie. Ceci est aussi prou)é par l’auteur Oin >$$4& qui estime qu’une enqu(te

sur 6 un cas unique permet de générer des connaissances et AiggeloQ >2::7 qui consid1re

que la 6 recherche sur un cas unique est justifiée si la théorie est plausi+le .

Dans un premier temps sera présentée la théorie sur le r-le que tient la hiérarchie intermédiaire

dans la conduite du changement selon la littérature& puis& l’e!périence menée au sein d’une

entreprise.

,’idée selon laquelle la hiérarchie intermédiaire tiendrait un r-le dans la conduite du

changement fut tardi)e. #fin de construire cette théorie& il est nécessaire de mettre en é)idence

les deu! approches présentes dans l’article.

. Hmportance de la hiérarchie intermédiaire dans le management du changement

Certains théoriciens tels que ?anter et Ronaa >9$2 et 9$$& remarquaient déj* le r-le desmiddle managers en tant qu’6 apporteurs de connaissances dans l’entreprise. ,’arri)ée de

7



So$

$etstraté&i(ue

Middle $ana&ers

Base opérationnelle

Achilit en 9$7& précise l’importance de ce maillon dans la réussite du changement& notamment

grSce * leur position d’interface en terme de JopdoQn<+ottomup.

n 2::3& l’auteure Talogun met en é)idence les quatre r-les que tiennent les middle managers

en période de changement& autre que celui d’interface.

igure Giddle managers as change intermediaries

Aource Talogun& 2::3& p.75

Hls disposent donc de multiples facettes et ont une réelle influence sur les décisions du sommet

stratégique. Hls ont la capacité * modifier le projet initial pour le faire accepter de tous et le

rendre plus pertinent. Comme l’écri)ent #utissier et 0andangeonDerumeI& en 2::7& les

middle managers sont des 6 impulseurs créatifs & car ils font remonter les idées opportunes de

la +ase opérationnelle )ers le sommet stratégique& tout en s’in)estissant dans la recherche

d’inno)ations.

$



"op-%evel

&enior-%evel

'perating-%evel

Dans la conduite du changement& il est démontré que la hiérarchie intermédiaire tient un r-le

important puisqu’elle est le maillon qui permet l’homogénéité et l’acceptation d’un projet entre

le sommet stratégique et la +ase opérationnelle.

#nal/se des différents ni)eau! de la hiérarchie intermédiaire

#lors que Talogun estimait la hiérarchie intermédiaire en tant qu’un seul et m(me groupe

homog1ne& aupara)ant& en 997& Tartlett et Bhoshal& décomposaient la hiérarchie intermédiaire

et distinguaient chaque composante& nous pou)ons rele)er trois ni)eau!

Cette distinction reste actuelle puisqu’il a été démontré que de ces trois ni)eau!& chacun a)ait

des missions différentes et surtout un r-le selon le t/pe de changement mis en place dans la

structure.

n parall1le& une autre distinction peut (tre faite. Celle de la décomposition de la hiérarchieintermédiaire lors d’un changement& en équipes.

Uquipe de tra)ail

Uquipe parall1le

Uquipe projet

Uquipe managériales

Joutes ont des caract1res et o+jectifs différents. ,ors d’un changement& l’équipe projet est

préconisée oV elle fait office de productrice de changement.

9



De par sa position& ses composantes et sa finalité& la hiérarchie intermédiaire tient un r-le

important dans l’entreprise& plus précisément dans la gestion de projets et conduite du

changement. C’est un maillon hétérog1ne qui dispose d’une )ue d’ensem+le et d’une capacité

de sa)oirfaire et connaissances. Ces différents auteurs nous ont chacun démontré par des

théories& l’importance des middle managers& et ceci )a (tre démontré par une enqu(te faite sur

le terrain& afin de compléter notre connaissance par le +iais de l’épistémologie constructi)iste

par a+duction.

Dé$arc#e $ét#odolo&i(ue

#fin de compléter la construction de sa théorie& érém/ 0ignal& a souhaité confirmer les

recherches des auteurs en o+ser)ant la réalité sur le terrain. Pour cela& il a entrepris une

démarche qualitati)e au sein de l’entreprise "adiologi!& spécialisée dans l’équipement médical

de pointe. Cette derni1re a fait face * de nom+reu! changements dus * une forte pression sur les

pri! des sousensem+les radiologiques& ainsi qu’* l’o+solescence d’un de leur produit. C’est

pourquoi ils ont mis en place 6 le projet industriel qui comporte trois )olets

un changement en terme d’ergonomie

un changement en terme d’amélioration des procédés de fa+rication& ici était )isé un

changement humain

un changement en terme de management >lean manufacturing

,’enqu(te n’a concerné qu’un département de l’entreprise la Direction industrielle.

:



Top6Mana&e$ent

Directeur industiel

Ni)eau supérieur de la #iérarc#ieinter$ediaire

M Chefs de Aer)ice pour M Aer)ices

3 8nités de

fa+rication

3 Aer)ices

Aupport

Ni)eau in%érieur de la #iérarc#ieinter$édiaire 8 Ni)eau de pro9i$ité

5 Chefs de groupe pour 2M ateliers

Or&ani&ra$$e de lentreprise Radiolo&i9

220 Salariés



Pour o+ser)er au mieu! la mise en Wu)re du 6 projet industriel et les r-les de chacun&

érém/ 0ignal et son équipe& ont eu une méthodologie précise a/ant pour +ut d’(tre la plus

efficace et réelle possi+le.

. Hls ont anal/sé les pu+lications internes de l’entreprise& les fiches de poste des

salariés et les comptes rendus des entretiens d’é)aluation des managers.

2. Hls ont procédé * 24 entretiens semidirectifs. Ceci a/ant pour +ut de recueillir

qualitati)ement les témoignages des middle managers sur un sujet spécifique.

3. Hls ont o+ser)é sur le terrain afin de rele)er le fonctionnement de l’organisation et

ainsi comparer les données recueillies a)ec la réalité.

4. #pr1s a)oir réussi * construire des résultats& ils les ont partagé a)ec l’ensem+le des

acteurs concernés.

De cette démarche d’enqu(tes a pu découlé des résultats& qui ont permis de prou)er la

)éracité de la théorie de l’importance de la hiérarchie intermédiaire dans le management du

changement.

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Article : N+1 et N+2, même combat ? Vers une analyse différenciée et combinée des rôles des managers en contexte de changement par Jérémy Vignal