La Cultura en las Empresas Altamente ProductivasPublicado: 08/06/2011por Jaime España Eraso

Es un honor compartirles un aparte de uno de los libros que he escrito en compañía de la Coach Bibiana Cortázar, y lo hago con el deseo de motivarte a evolucionar hacia la cultura empresarial deseable dentro del contexto actual, veamos:

Para ser una Empresa Altamente Productiva es útil marcar tendencia y esto se gesta en una cultura organizacional en la que se acepten las diferencias, se promuevan los valores, se dignifiquen las relaciones, se humanice el lenguaje, se premien las ideas y se renueven las metodologías.

Una pregunta que recibimos con frecuencia es ¿Existe una cultura ideal? Creemos que no, aunque si existen ciertos rasgos culturales comunes en las Empresas Altamente Productivas y que son los deseables al realizar una medición o los que se busca alcanzar en los procesos de fortalecimiento cultural.

Además, cuando no se trabaja la cultura de forma dinámica e integral pueden surgir subculturas en las diferentes áreas, y aunque estas compartan algunos rasgos de la cultura organizacional se encontrarán otros muy diferentes, quizá provenientes de las historias o las experiencias de quienes integren esas áreas.

Y como la cultura es resultante de un proceso histórico de construcción que mediante signos y símbolos cotidianos moldea la conducta y construye identidad, las historias que se cuenten, las narrativas que se repitan, incluso los mitos que se escuchen darán cuerpo a una especie de contrato cultural, que cumplirá su objeto.

Al respecto la Unesco, en 1982, declaró:

“...la cultura nos da la capacidad de reflexionar sobre nosotros mismos. Hace de nosotros seres específicamente humanos, racionales, críticos y éticamente comprometidos. A través de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. Mediante de ella nos expresamos, tomamos conciencia, nos reconocemos como un proyecto inacabado, cuestionamos nuestras propias realizaciones, buscamos incansablemente nuevas significaciones y creamos obras que nos trascienden”

Estamos de acuerdo con este postulado y de él surge la manera como entendemos, ampliamos y contextualizamos La cultura de las Empresas Altamente Productivas. 

¿Qué es cultura organizacional? 

La cultura organizacional es el cultivo emocional, mental y espiritual en el que colectivamente están involucradas las creencias, los valores, las costumbres, las relaciones, el lenguaje, las ideas, los intereses, los símbolos y las metodologías de quienes le conforman.

¿Qué define la cultura organizacional? 

El conjunto de tradiciones, normas y suposiciones que hacen que una Empresa Altamente Productiva se diferencie de otras, en virtud del conocimiento, aceptación y vivencia interna de cada una de las personas que laboran en ella.

Este colectivo de componentes lo abordamos a fin de asegurar el surgimiento

de Empresas Altamente Productivas nutriéndoles con amor y disciplina, entendiendo su importancia e impacto en cada uno de los resultados obtenidos a nivel empresarial, básicamente a través de dos aspectos:

1. El proceso de cambio , ya que la cultura es la que mantiene el equilibrio entre estabilidad y cambio.

2. La productividad , ya que un modelo cultural debe crear, promover y permitir el alto rendimiento y la competitividad dentro del mejor clima laboral.

¿Cómo afecta “la cantidad de historia” a una empresa?

En cualquier comunidad, las historias son parte inseparable de su cultura, “Las historias son un susurro que nos dice que hacer” y quizá la historia misma es resultante de muchas historias.

Generalmente la juventud se acompaña de ventajas, como estar libre de vicios y de pesadas cargas, si bien esto es cierto para las personas, también lo es para las empresas.

Es válido resaltar que ser joven puede acompañarse de vacios, necesidad de descubrir, deseos de experimentar, ganas de madurar y ansiedad de aprender. ¿Qué queremos decir?

Desde nuestra experiencia podemos exponer que una empresa joven mantiene su espíritu emprendedor, su deseo de aprender y de autoconstruirse, aunque le falten muchas historias por crear.

Por otro lado, una empresa no tan joven posee gran variedad de historias y de referentes que si bien le pueden ser útiles, podrían cegarle su ímpetu de aprendizaje, mermar su espíritu explorador y opacarle la visión de un mejor panorama.

¿Cómo fortalecer cada componente de la cultura organizacional? 

Teniendo un proceso de rediseño y modelamiento, desde las directivas y todos los colaboradores, apoyados en procesos de capacitación sistémica, que abarque módulos en cada componente general y específico debido a su interrelación y complementariedad, promoviendo así la mejora focalizada:

1. Para fortalecer las convicciones en los colaboradores es necesario dar claridad a las creencias y valores establecidos. Se sugiere además que los directivos las vivan y las transmitan por medio del ejemplo en una relación laboral impregnada de ellos.

2. Después se pueden fortalecer los comportamientos, trabajando sobre las costumbres o rutinas establecidas, tomando las buenas tradiciones organizacionales para que sean aprovechadas y las que no lo son para someterlas a cambios.

Igualmente fomentar las relaciones entre personas y las interrelaciones de las áreas, mediante actividades de socialización, integración, reconocimiento y fortalecimiento de logros, estas deben realizarse con lenguaje claro,

respetuoso, empoderante e inspirador para fortalecer el comportamiento de las personas frente a sus responsabilidades laborales y para aportar valor a sus vidas en lo personal y profesional.

3. Luego para fortalecer la cohesión, se sugiere, que se planteen ideas claras que aporten al cumplimiento de la misión y al logro de la visión corporativa, teniendo en cuenta las contribuciones de las personas y dando reconocimiento por su gestión, lo cual despertará interés en la práctica colectiva dentro del ejercicio laboral.

También que los símbolos que vinculen sean motivantes, persistentes y aplicables, generando además orgullo y sentido de pertenencia.

Igualmente importante es difundir y capacitar en las metodologías aplicadas para estandarizarlas mediante una revisión periódica que permita tomar los ajustes necesarios.

Por ahora te dejo estos pasos, con ellos podrás avanzar hacia el surgimiento de una cultura empresarial socialmente sana, humanamente respetuosa y económicamente rentable.

Cultura empresarial, creencias y valoresPublicado: 12/10/2010por Jose Enebral Fernandez

De cambios culturales en las empresas empezamos a hablar con más intensidad en nuestro país, en los años 80 y 90; cambios que, como dijo algún experto, tenían su origen en las creencias recogidas por la conocida teoría “Y” (que acaba ahora de cumplir 50 años) de Douglas McGregor, la de los trabajadores responsables y comprometidos, protagonistas de su trabajo. En realidad, apenas se mencionaron entonces en las empresas las teorías “X” e “Y”; no, no parecía enfocarse tanto el perfil de los trabajadores como el de los directivos, a quienes quería verse, en aquellos años 90 y aún hoy, como líderes de sus subordinados. 

Hay que decir que seguramente todos podemos ser más efectivos y sentirnos más satisfechos en el trabajo, y que en buena medida ello depende también de las relaciones jerárquicas, como de los hábitos, normas, creencias y valores vigentes en las empresas, es decir, de lo que llamamos cultura funcional u organizacional; pero los cambios culturales desplegados en los últimos 15 ó 20 años no han sido siempre efectivos (quizá ni siquiera auténticos). Suponiendo que en verdad se pretendiera, los modelos mentales de las personas no se modifican con facilidad, y de casi nada servía colgar pósteres por los pasillos para recordar los valores corporativos proclamados, o el estilo de dirección declarado, si no se hacía algo más que sí resultara efectivo. 

Pero, ¿a qué ton, o son, vengo, si el lector asiente o consiente, a recordarle aquellos procesos corporativos de supuesto cambio cultural? Se lo propongo a ustedes porque, si había una reforma laboral pendiente en nuestro país (mejor o peor resuelta por el ejecutivo actual), tal vez una reforma cultural más acreditada, más enfocada, podría contribuir en mayor medida a las cotas deseadas de productividad y competitividad en las empresas; una reforma cultural que viera al trabajador experto, al que aprende

continuamente, como un profesional portador de capital humano, y no tanto como un recurso, un seguidor, un empleado, un subordinado, un colaborador o un coachee; una reforma cultual más acorde con la economía del saber, que no repitiera los errores cometidos ni introdujera nuevos. 

Podrá leerse con escepticismo o indiferencia, pero tal vez habríamos de revisar, sí, las creencias y los valores vigentes en las empresas, para contribuir a desatorar, desbloquear, desatascar la productividad, lo que parece constituir objetivo cardinal. Cada organización es única y todo es más complejo, pero quizá, allá donde no se haya dado ya de modo decidido, habría que dar, sí, un salto cuántico, rompedor, en las creencias y valores vigentes, es decir, en lo más profundo e intangible de las culturas organizacionales. 

Lo sabemos bien: si, instalados en las arraigadas creencias de la teoría X —la de trabajadores tendentes a eludir el trabajo y necesitados de continuo control—, reducimos al trabajador cualificado, al aprendedor permanente, a la mera obediencia al jefe (o seguimiento al líder), y, en vez de pedirle resultados y protagonismo, le obligamos a preparar respuestas y explicaciones para cuando sea preguntado, podemos estar desaprovechando gran parte del potencial disponible. 

Sí, el trabajador del saber, visto como mero recurso humano o como seguidor de su jefe-líder, puede limitarse a seguir instrucciones y sólo eso, inhibiendo quizá buena parte de su potencial. Lo sabemos, sí, pero a menudo se sigue valorando —valores no proclamados, pero vigentes— la obediencia por encima de la inteligencia, la complicidad por encima de la profesionalidad, la apariencia por encima de la experiencia. En la economía del conocimiento, y tal como proponen las empresas más inteligentes e innovadoras, la obediencia no debería suponer renuncia a la inteligencia y la creatividad, como tampoco el compromiso debería identificarse con la complicidad, cuando ésta suponga deslealtad a la profesión ejercida, dejación de escrúpulos, o renuncia a principios éticos universales.

¿Qué decir del liderazgo, el gran buzzword de los últimos años? Que quizá lo más efectivo no consista en “seguir” a los supuestos líderes, sino, en lo posible, en “perseguir” y “conseguir” metas profesionalmente atractivas, y a las que llegaríamos más por puro magnetismo que por mero seguidismo. No se trataría tanto de alinear el esfuerzo con la voluntad del jefe-líder, como de hacerlo para alcanzar objetivos bien definidos y compartidos. Sin definir las metas no cabe hablar de liderazgo, porque nadie debe conducir sin saber adónde va, o sin decírselo a quienes han de contribuir a llegar. De modo que tal vez no se trataba tanto de orquestar miríadas de seminarios de liderazgo para directivos, como de compartir metas reales, empresarial y profesionalmente atractivas, y preparar a los trabajadores para alcanzarlas.

Temo que, como decía Peter Drucker, los trabajadores del saber no se sienten seguidores de sus jefes, sino profesionales en sus áreas técnicas; que, si alguien intenta manipularles, lo detectan y toman distancia; que hay también muchos directivos que, aunque asistan a seminarios de liderazgo, saben bien que la condición de líder la dan los seguidores y que no hay seminario del que salgan nimbados.

Podemos ver al directivo como conseguidor de resultados colectivos, o como facilitador de que los colectivos consigan sus resultados; pero lo segundo parece encajar mejor en la economía del conocimiento. He escuchado (y leído) a prestigiosos expertos decir que “el jefe-líder es aquel que consigue que sus colaboradores deseen hacer lo que han de hacer” (lo que me recuerda la teoría X, que supone que los trabajadores no quieren), pero, tal vez y más bien, habría de decirse que “el jefe-líder es aquel que propone metas atractivas y retadoras a los profesionales de su área de influencia, y les facilita

su consecución” (lo que me parece más próximo a la teoría Y). 

Cada organización es ciertamente única, el lector tendrá su propia opinión, y McGregor se hallaba, como se sabe, formulando una tercera teoría, más realista entonces al parecer, cuando lamentablemente falleció. Así es; pero en ocasiones bloqueamos capacidades de un trabajador, cuando le limitamos a seguir a un jefe en vez de pedirle que active su potencial para generar un resultado. La economía del conocimiento parece demandar trabajadores expertos, que superen a los directivos en conocimientos técnicos y desplieguen todo su capital humano al servicio de resultados profesionales y empresariales. Si no tuviéramos trabajadores así (que sí los tenemos), habría que cultivar seguramente este perfil y no el de seguidor.

Aquellos cambios culturales

Al final del siglo XX eran ya, sí, muchas las grandes empresas que habían desplegado programas específicos de cambio cultural, a menudo en paralelo con la implantación del trabajo por objetivos que propugnara Peter Drucker (y que cumplirá pronto los 60 años, manteniendo, creo yo, su vigencia pese a frecuentes desaciertos en la adaptación y aplicación). En realidad, esta movida cultural finisecular se acompañaba también a veces de sensibles reducciones de plantilla, de modo que podíamos percibir severas reestructuraciones —por mor de la postulada reingeniería de Hammer y de los avances técnicos— concurrentes con el supuesto cambio cultural. 

Pude vivir de cerca el caso de una gran empresa, en que se redujo aproximadamente la plantilla a la décima parte en los últimos tres lustros del siglo XX, mientras se transitaba de una tecnología a otra, y el sector se abría a nuevos agentes. En lo cultural, primero (últimos años 80) se introdujo formalmente (tal vez más en las formas que en los fondos) la Dirección por Objetivos (DpO), y luego se orquestó un programa de cambio inspirado en el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management. 

Traigo este recuerdo para añadir que, entre los valores corporativos proclamados, figuraron en un cierto momento el compromiso y el orgullo de pertenencia; sin embargo, poco tiempo después, el ejecutivo encargado del programa de cambio cultural, para sorpresa de todos, dejó de pertenecer a la organización para dirigir una empresa competidora. Luego se sustituyó el “orgullo” por el de “espíritu” de pertenencia. 

Sin desestimar la adhesión emocional de los individuos a sus organizaciones, tal vez, al enfocar lo que se ha de valorar en las personas, habríamos de señalar con más frecuencia el aprendizaje permanente, la creatividad, la profesionalidad, la responsabilidad, la diligencia, la proactividad, la integridad… Bien entendidos, es decir, orientados a los mejores resultados empresariales, en cifras económicas y en satisfacción de todos, estos rasgos de las personas, entre otros, resultan inexcusables en la economía del conocimiento y la innovación; pero quizá hoy, como en el pasado, puede que muchos directivos sigan valorando, sobre todo, la obediencia de sus subordinados por encima de su inteligencia. 

Sí, en la última década del siglo XX se vivieron grandes cambios, técnicos y no técnicos, en las empresas de cierto tamaño, para preparar el cambio de siglo y de milenio; era el declive de la era industrial y la emergencia de la era del conocimiento y la innovación. En lo técnico, y concretamente en lo referido a las ubicuas tecnologías de la información y la comunicación, creo que los avances, sin duda bienvenidos, han venido empero imponiéndose con cierta arrogancia en ocasiones, de modo que se ha

venido dando más importancia a la tecnología que a la información que soportaba; pero enfoquemos lo cultural: unos cambios típicamente relacionados con nuevos postulados de la dirección de personas. 

En diferentes ámbitos, empezaron a sonar con fuerza sólidos postulados en los años 90, tales como la gestión por competencias, la gestión del conocimiento, el empowerment, la creatividad, la psicología positiva, la inteligencia emocional, el pensamiento sistémico, la destreza informacional, el pensamiento crítico, el aprendizaje permanente, el dominio personal o el trabajo en equipo; en definitiva, había que empezar a valorar y nutrir el “capital humano”, un concepto que todavía hay quien se empeña en hacer sinónimo del de “recursos humanos” y que mejor cabe relacionar con los “recursos de los seres humanos” (conocimientos, sentimientos, voluntades, inteligencia, creatividad…). 

Postulados como éstos apuntaban a la excelencia de las empresas; pero temo que en alguna medida se adulteraron en la práctica, como ocurrió con la DpO. El trabajo en equipo consistía básicamente en reunirse más, especialmente para la mejora continua, y quizá debía haberse puesto mayor énfasis en compartir metas y favorecer sinergias. Se quiso, por otra parte, asociar la inteligencia emocional con el liderazgo de los directivos, tal vez para dar contenido y significado al segundo; pero los seminarios de liderazgo no parecían elevar la inteligencia emocional de los asistentes. De la destreza informacional se hablaba en las universidades pero no en las empresas, donde sólo se hablaba de la destreza informática. Del pensamiento crítico, fundamental para el aprendizaje, para la mejora continua y para la innovación, tampoco se hablaba mucho, quizá porque sonaba a criticidad…

Muchas empresas incorporaron la gestión por competencias, es decir, incorporaron herramientas de gestión por competencias; pero la identificación de competencias de los puestos no resultó siempre acertada. También se incorporaron herramientas de gestión del conocimiento; pero el conocimiento no fluía como debía. El empowerment era predicado por los expertos en inteligencia organizacional y asociado a la excelencia empresarial, pero apenas hubo tal: los directivos seguían reservándose la toma de decisiones, y a veces la actividad se bloqueaba en la espera correspondiente. Debía pensarse que los subordinados se equivocarían al decidir: una creencia a revisar.

Las creencias habrían de revisarse, sí. Si entramos en el terreno de la ética, parece creerse en más de una empresa que vale todo lo que, con un poco de fortuna, pueda quedar impune. La corrupción está más generalizada de lo que habitualmente pensamos, y se diría que hay dos tipos de dirección empresarial: la que conserva escrúpulos y la que los ha abandonado para sobrevivir. Tendríamos de dejar de pensar que vale casi todo, aunque los empresarios son ciertamente soberanos en su alineamiento moral; lo que sucede es que la profesionalidad está ligada a la integridad, y suele haber una sensible erosión emocional en las personas honradas que trabajan en empresas corruptas. 

Hay que recordar que las empresas más socialmente responsables, no son las que más hablan de responsabilidad social corporativa; que las empresas que más hablan de ética no son las de más íntegra conducta; que los directivos que más declaran la importancia de las personas, no son los que más creen en ello.

Asimismo, desearía traer el tema de la evaluación anual de los trabajadores. Supe que algunos eran evaluados más por su supuesto acatamiento de la religión o doctrina empresarial (básicamente, seguir al ejecutivo líder como si fuera una especie de sumo pontífice) que por sus resultados profesionales, y aquí hay gran riesgo de no menos grande desorden. Temo, con perspectiva histórica, que la conducta de algunos Papas

ha resultado más reprobable que la de algunos supuestos herejes, quemados en la hoguera; pero, sin analogías, hay que decir, por ejemplo, que el compromiso puede interpretarse de muy diferentes formas, si no se especifica con qué nos hemos de comprometer.

Reflexiones

Con la ventaja que proporciona el paso del tiempo, quizá quepan reflexiones para extraer alguna conclusión reveladora. Diría que la orquestación formal del trabajo por objetivos, cuando se hizo, no redujo empero sensiblemente el seguimiento de instrucciones, frecuentes y aun cotidianas, del jefe; había que atender estas tareas y recados, tanto porque alguien tenía que hacerlo, como para asegurar la mejor evaluación anual posible (cardinal instrumento de poder del jefe). 

Por otra parte, la formulación de objetivos resultó deficiente a menudo, tal vez porque no siempre resulta sencillo el despliegue vertical, por no hablar asimismo de objetivos contrapuestos o contradictorios entre los departamentos (en el despliegue horizontal), como de una frecuente falta de precisión, y también de falta de visión holística y sistémica. Todavía hoy hay que explicar que el objetivo es una especie de foto fija, de resultado alcanzado, y no una tarea a realizar: el objetivo no es recorrer el camino, sino llegar a la meta en las condiciones establecidas. Habría que recuperar la esencia (profesionalidad, básicamente) de la herramienta que propuso Peter Drucker.

En cuando a creencias y valores, tal vez habría que empezar identificando mejor las características de la economía del saber y el innovar, incluyendo la importancia del capital humano. Si no se cree en el capital humano, no hay nada que hacer. Aún recuerdo a Tom Peters en Madrid, años atrás, diciendo que los directivos hablaban de la importancia de las personas, pero, con pocas excepciones, mentían al hacerlo: no creían realmente lo que decían. Temo que la situación no haya cambiado mucho. A partir de lo anterior, cabe pensar que se proclaman valores en las personas, pero en la práctica se valoran otros, y el “exceso” de conocimiento e inteligencia puede resultar un obstáculo para un trabajador. Creamos en el capital humano y catalicemos su expresión.

Warren Bennis decía no conocer ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las demás juntas. Esto, obviamente, constituye un obstáculo para la productividad de los trabajadores del conocimiento. Si se han de imponer los conocimientos y las ideas del jefe, quizá técnicamente no tan experto (en un tiempo en que los campos del saben se expanden continuamente), de poco sirve el tan postulado lifelong & lifewide learning.

En definitiva y para terminar, hemos de aprovechar mejor el capital humano en las empresas, y eso parece exigir un cambio en la mentalidad en quienes las dirigen. En la era del saber y el innovar, y si se apuesta por la profesionalidad, se precisa toda la inteligencia y la creatividad de los trabajadores expertos, como saben y demuestran las empresas excelentes. Resulta ciertamente difícil modificar nuestros modelos mentales tan arraigados; pero el esfuerzo merece la pena en beneficio de la productividad y de la satisfacción profesional de todos. Gracias al lector por su atención: recuerde que la visión que formulo sólo pretende alentar el debate. 

Los retos de una nueva cultura empresarial (Primera Parte)Publicado: 17/09/2009

por Jose Manuel Vecino

Esta reflexión surge de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentes cada día esperan encontrar una respuesta rápida, efectiva y práctica a todas las situaciones, conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectan de modo directo en el desempeño de las personas y en consecuencia impactan también en la productividad.

Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que manifiesta la brecha entre lo esperado por la organización y la realidad en la relación entre las personas que afectan el trabajo en equipo, la comunicación y la motivación, de tal manera que se afecta el compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural que, en vez de mejorar los niveles de satisfacción por parte de la gerencia y de los colaboradores, incrementan actuaciones y prácticas que profundizan el conflicto en las relaciones inter-personales e inter-grupales.

Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervención para la formulación de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribución de los colaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permítanme realizar un esbozo de situaciones que quizá podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras organizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del tiempo o como resultado quizá de procesos de fusión y mezclas culturales inter-empresariales .

Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias y símbolos y ritos que le dan identidad a la organización, en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento de los factores culturales actúales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados y aquellos que es preciso cambiar.

Propongo entonces, para guiar esta reflexión, el modelo D.I.C.E., (Diagnóstico, Intervención, Comprobación y Evaluación) con el cual podremos identificar una ruta metodológica que permita, a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organización, contar con una guía de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y profesionales productivas.

DIAGNÓSTICO

Contar un diagnóstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento de aquellos factores que impulsan el desarrollo de la organización e igualmente declarar y hacer evidente aquellos que se han convertido en un obstáculo y que afectan el buen desarrollo de los diferentes procesos en la organización.

Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico, desde test, encuestas, modelos de 360º, entrevistas, etc.., o incluso una combinación de ellas.

Antes de avanzar en este proceso y como parte de la fase de diagnóstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen pueden orientar a los gerentes y responsables del cambio organizacional en la dirección que deben tomar los esfuerzos de transformación cultural siendo de suma importancia reflexionar sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestándose en nuestras compañías, algunas de ellas pueden ser:

1. El modelo antropológico que subyace a la organización. vale la pena cuestionarse el concepto antropológico que subyace en los comportamientos organizacionales que se promueven cada día en la organización y que seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que trabajan en la empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y vigilancia de las personas, concretamente me refiero a los mecanismos instalados y definidos tales como cámaras de vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organización, sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma de tratar a las personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata de personas que por naturaleza estarían dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por tanto es preciso diseñar estos esquemas que, sin proponérselo, generan en los colaboradores el efecto contrario.

No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosóficos, cuál es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial, ¿creemos que el hombre por naturaleza es bueno? o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta con las acciones, procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su consistencia.

En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de Rosseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos creyendo que en el fondo todos somos buenos pero es mejor prevenir que curar, además la historia ha demostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que quiere, no llega a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la empresa, se toma más tiempo del asignado para sus descansos, etc..

Ahora bien, la cultura de la organización pasa por este referente y por la manera como lo abordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con claridad el marco antropológico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la percepción que sobre el mismo tienen los colaboradores.

2. El síndrome de viernes y su mensaje para la gerencia. Encontramos organizaciones donde todos están esperando con ansia que llegue el último día de trabajo de la semana, sea viernes o sábado, lo importante es que se percibe un ambiente diferente, esto podría ser porque en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o castigo, o simplemente porque no les satisface lo que hacen, no están motivados y desean que rápidamente se termine la semana, es más, en algunas empresas se promueve también el jeanday como expresión de que es un día diferente y por tanto habrá que vivirlo distinto.

En esta misma línea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser bastante tortuosa, con solo imaginar que al día siguiente tendrá que trabajar. Este comportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo que se vive en la organización, es posible que muchos no estén de acuerdo con estas afirmaciones, sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podría ser mejor por cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrés y tensión llevándoles incluso en muchas empresas a vivir el síndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene

implicaciones mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en procesos de acompañamiento para tratar de superar este problema.

Por otra parte, puede ser expresión de personas que sienten la presión, matoneo o maltrato de compañeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeño comiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligación de prescindir de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisión de la manera como se sienten las personas en la organización y reconocer si el viernes en la tarde es también un mensaje que vale la pena tener en cuenta.

3. La comunicación y su impacto en la relación. Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la relación y comunicación entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al interior de los equipos de trabajo grupos que rodean a un líder o una idea lo cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y que con seguridad termina por impactar al cliente.

Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos en las instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compañeros de trabajo que el dedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se hablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endémicos y simplemente son llevados con paciencia por los implicados. Resolver los problemas de comunicación entre las personas implica un proceso de comprensión del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que están influenciando determinados comportamientos que generan aceptación o rechazo en las personas, identificar los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan confrontaciones entre personas y grupos.

En relación a este tema de la comunicación vale la pena reflexionar sobre los mecanismos formales e informales que existen para la solución de conflictos, es necesario entonces reconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y si la organización cuenta con mecanismos oficiales para la solución de problemas, de tal manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen desempeño esperado para las personas y los equipos de trabajo.

4. Los sistemas de recompensas, motivación y bienestar. Una de las percepciones más importantes en el equipo de colaboradores tiene que ver precisamente en los modelos de compensación con que cuenta la empresa a la hora de reconocer los avances y resultados obtenidos.

He escuchado que cuando se contrató a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y que por tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo más allá de lo establecido contractualmente, en este sentido no está de más recordar lo que Blanchard nos sugiere en cuanto a “sorprender a la gente haciendo bien las cosas” y por tanto la necesidad que tenemos todos los seres humanos de ser reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en la organización, un reconocimiento que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivación laboral, en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma manera.

Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivación, sabemos

también que a otros los pueden motivar otras cosas como un día de descanso, el estudio, un viaje, una carta de felicitación, el aplauso público, etc.. Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial vigente en la organización y preguntarse si cumple con los dos componentes básicos de equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la marcación de la cancha de juego para cada jugador).

Adicional a lo anterior, una revisión de la cultura organizacional, debe pasar por el reconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organización para celebrar los triunfos y éxitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente propicia que todos se den ánimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la actuación de las personas está dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de las otras personas del equipo. Finalmente, más allá de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes que hacen que las personas en la organización sientan que se están creando vínculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos citar como ejemplo las promoción de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de tal manera que los colaboradores descubran que vale la pena contribuir con lo mejor de sí mismos en el desarrollo de su cargo.

5. La relación entre los jefes y los colaboradores. Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos pasar por alto la importancia que tiene la relación que se establece entre los colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial importancia para la buena marcha de la empresa.

En términos generales podemos decir que la relación debe basarse en los principios de respeto y tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relación y específicamente quiero expresar los dos extremos, en primer lugar están aquellos jefes que prefieren la complacencia y desean aparecer como iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado en ello, esto es que admiten los errores, la falta de respeto y son tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los valores corporativos. Esta situación lleva entonces a que los colaboradores no encuentren en su jefe el eco requerido para los momentos críticos y de dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la confianza de tal manera que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstáculo para el desarrollo del equipo.

Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan con los colaboradores espacios de diversión pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de cercanía que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que tiene a cargo.

En el otro extremo podemos encontrar jefes que no sólo conservan la distancia sino que la recuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones pueden eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la línea de trabajo, en otros casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no existen espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que tiene a cargo, en este sentido terminará por ser una persona aislada del equipo y considerada únicamente para los aspectos contractuales requeridos. Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en

la manera como las personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo.

Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados de atención, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las personas por cuanto define también la relación entre jefes y colaboradores.

Es importante entonces, en este proceso de revisión de la organización, identificar la manera como se hacen los llamados de atención, especialmente los verbales ya que muchos jefes prefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfacción en unos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuencias efectivas que tienen estos procesos de llamados de atención en los desempeños de las personas. 

6. El uso de las evaluaciones de desempeño. Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medición de la gestión y por supuesto se ajustará de acuerdo a los cargos a evaluar. Pero más allá de la teoría en la cual seguramente serán expertos, mi reflexión se orienta en primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluación y los sentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional y organizacional. 

Por una parte es necesario revisar el propósito y consecuencia de la evaluación en la organización, la estructura del formato y la retroalimentación que se realiza. Para muchas personas en la organización la temporada de evaluación suele ser de tensión por cuanto no se ha tenido un proceso de comunicación adecuada y por otra porque las consecuencias del ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos iníciales.

La evaluación es un insumo importante para el diagnóstico de necesidades de capacitación y para identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeño, sin embargo el hecho de atar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que afectan la relación y lo niveles de compromiso con la empresa.

La invitación consiste en revisar cuál es el impacto que tiene la evaluación en la cultura de la organización, es una cultura orientada a la medición, se tienen otros modelos de evaluación tales como indicadores de gestión que facilitan la aplicación de instrumentos orientados a la revisión de los resultados individuales y cuáles son las evidencias de mejoramiento entre una evaluación y otra. Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma la dirección a partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentación se convierte en un elemento motivador y no amenazante para el evaluado.

Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluación del desempeño está desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos de competencias en la organización vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la evaluación se orientan al desarrollo de competencias laborales o profesionales que aporten al mejoramiento de la productividad.

7. Sentido de pertenencia. Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el sentirse parte de una entidad que

lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser humano, por ello buscamos afanosamente a través de nuestras gregarias vidas alternativas institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia de contar con un apellido empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vínculos institucionales.

En este sentido, la organización se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollo personal y profesional donde ponemos a disposición de la organización nuestros conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestación beneficios tangibles e intangibles.

El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellos tienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y extraños y lo más importante es poder evidenciar el orgullo y pasión con que se habla de la empresa, para muchas personas la organización es un lugar de paso, un sitio donde puede adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemos buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida, asistiendo a entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc.., no significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la invitación es a encontrar el significado oculto o explícito de estas actuaciones y su impacto en los desempeños esperados.

Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso, tal como lo menciona Pilar Jericó, se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estén comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan a lo legalmente establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo una dinámica capaz de fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes.

Un comportamiento observable tiene que ver también con los tiempos que dedicamos a los compromisos adquiridos en nuestra gestión empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales que estamos dispuestos a hacer aún a sabiendas que quizá no sean reconocidos económicamente o de cualquier otra manera.

La invitación entonces se refiere a reconocer de modo técnico el sentido de pertenencia que expresan nuestros colaboradores en la organización.

8. Cuando se depende del estado de ánimo del jefe. Quiero también comentar brevemente este tema, que sin duda resulta familiar para muchas personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o gerentes de pequeñas empresas y más aún si son propietarios.

Uno de los temas más difíciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar la capacidad de diferenciar (como diría San Ignacio) tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos diferenciar y controlar nuestros estados de ánimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda condicionado por la expectativa de saber cuál va a ser el estado de ánimo del jefe al llegar a la oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace presencia el jefe afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea.

Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes con el fin de evitar una confrontación de tal manera que se crean barreras comunicacionales que pueden desembocar en que el gerente tenga una percepción diferente de lo que realmente ocurre en la organización y en los equipos de trabajo. La cultura organizacional puede tener, y de hecho las tiene, una serie de subculturas que pasan por el género, la actividad que se realiza, la relación con el jefe, el ambiente laboral, etc.., de tal manera que es preciso encontrar los aspectos que determinan si esta situación en particular (el estado de ánimo con el cual el jefe desarrolla su gestión) impacta de alguna manera en las tareas diarias de los colaboradores.

Otra situación que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentes asumen los retos empresariales, su inquietud por encontrar fórmulas ganadoras y estrategias de éxito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y fortalecido, el problema radica cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas al tiempo y dado que los gurús en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todos marchan en la misma línea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de administrar. 

Al finalizar, el proceso de diagnóstico en la cultura empresarial, es posible que nos encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor impacto en la organización, de tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cuáles de ellos se convierten en un obstáculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia de intervención que nos permita elaborar una ruta de transformación en la organización orientada a la construcción de nuevos modelo culturales que nacen de la urgencia manifiesta y que nos lleven a construir una organización más competitiva y que atienda los tres pilares fundamentales de toda organización.

La cultura organizacionalPublicado: 11/12/2008por Matias Giarratana

La podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de “clima”, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización.

Teorías a cerca de la Cultura Corporativa:

1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan imitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, público un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica

para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸ Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida.

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organización:

a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.

Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

d) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

Elementos integrantes de la cultura organizativa.

Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre sí, los cuales son:

a) Nivel 1 (Producciones), es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.

c) Nivel 3, está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconcientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma.

3. La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultaría un estudio muy parcial de ahí que se distingan factores internos o externos.

A) Factores externos: No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.

B) Factores Internos: Cabe citar los siguientes:

a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organización y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc.

b) Valores, son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización sirven de elementos de integración del grupo, dándole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organización.

c) Creencias, constituyen un elemento ideológico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros.

d) Tabúes, carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal función es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador.

e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección, información del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

f) Normas, se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes. 

- El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.

- La costumbre: recae más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.

- Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.

- Leyes y reglas: emanan de órganos formales.

g) Símbolos y signos: Los símbolos, están formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. 

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc.

h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:

- Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.

i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la organización, revelando los principios básicos de ésta. 

- Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organización. 

- Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la organización.

- La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos. 

- La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la empresa.

j) Elementos humanos: Contribuyen a la formación de la cultura, así como a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa.

El cambio de la cultura organizacionalPublicado: 22/01/2005por Diego Hidalgo

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.

Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159 menciona que “la cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte, Robbins, 74 expone que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este último autor presenta una lista de las características de la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:

1. Identidad de los miembros.2. Énfasis de grupo.3. Enfoque en la gente.4. Integración de la unidad.5. Control.6. Tolerancia al riesgo.7. Criterios de recompensa.8. Tolerancia al conflicto.9. Orientación medios – fines.10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: “La cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.” Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.” (Barba, 54)

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin

embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.” (David, 256)

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio.” (Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579: “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva. 

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.” 

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.”

(Robbinson, 417) En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas verdes, etc.

Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

BIBLIOGRAFÍA

Barba, J. 2000. “Complejidad, Caos y Organizaciones”. Ensayo. Artes liberales. Ensayos de Arte y Ciencias. Universidad San Francisco de Quito.

David, F. 1997. Conceptos de Administración Estratégica. Prentice Hall. Gaither, N. y Frazier, G. 1999. Administración de Producción y Operaciones.

Cuarta edición. Thomson Editores. Robbins, S. 1994. Administración. Teoría y Práctica. Cuarta edición. Prentice

Hall. Toro, E. 2004. Comunicación personal. Psicólogo Industrial. Profesor del EPCAE.

Escuela Politécnica Nacional. Waterman, Jr. 1980. “El Esquema de los 7 Círculos”. Business Horizons. School

of Business at Indiana University.