Avaliação e desenvolvimento da equipe do projeto Ulisses Reis da Silva

1. Introdução Gerenciar projetos é uma tarefa de equilíbrio entre elementos que muitas vezes se contrapõem:elaborar um plano abrangente e detalhado e ao mesmo tempo ter flexibilidade para lidar comsituações inesperadas; ter uma visão geral do projeto e ao mesmo tempo resolver detalhes; terenergia para motivar uma equipe e coragem para enfrentar conflitos quando menos se espera. Uma das primeiras tarefas do GP (Gerente de Projeto) é, tipicamente, ajudar a selecionar pessoalpara formar a equipe do projeto, conhecer o cliente e todos os demais envolvidos. No que se refereà seleção da equipe de projeto, a qualidade é sempre um fator crítico de sucesso de um projeto.Sendo a equipe um conjunto de indivíduos singulares, o desafio é fazer a diversidade produzirresultados, por meio da combinação correta dos estilos de cada um. Avaliar bem as características individuais de cada integrante poderá gerar resultados poderososquanto ao desempenho do projeto e atingir níveis de excelência salutares. 2. Avaliar a Equipe de Projeto A primeira etapa no processo de gerenciamento de um projeto sempre envolve a montagem deuma equipe. Cabe ao Gerente de Projeto recrutar um grupo de pessoas que irá auxiliá-lo ao longodo ciclo de vida do projeto. Porém, o principal desafio de montar uma equipe de alto desempenho érepresentado pelas diferenças individuais. Estilos próprios de cada membro poderão desencadear resultados benéficos ou desastrosos aodesempenho do projeto. As características essenciais de cada pessoa se mantêm, ao mesmo tempo em que evoluem, comamadurecimento e participação em diferentes situações. Diversos autores trabalharam paradescrever essas características, entre eles Carl Gustav Jung e Herbert Simon. Jung(1991) propôs aexistência de tipos psicológicos que se baseiam em quatro dimensões bipolares dapersonalidade:extroversão e introversão;sensação e intuição;pensamento e sentimento;julgamentoe percepção O tipo extrovertido tem a atenção preferencial para o mundo exterior enquanto o introvertido para ointerior. Para aqueles que têm a sensação como informação preferem lidar com coisas concretas esão detalhistas. Já o intuitivo gosta de trabalhar com informações abstratas com plena visão deconjunto. Indivíduos que possuem o pensamento como critério de decisão,optam por fazer uma análiselógica dos eventos, mantendo-se neutro . Usando critérios pessoais e emocionais, situam-seaqueles que usam o sentimento. Pessoas que preferem o pólo do julgamento são aquelas que preferem mais ação na tomada dedecisões. A percepção é o comportamento oposto. Pessoas que preferem este pólo quandoenfrentam problemas, procuram entendê-lo e buscar mais informações, em lugar de resolvê-los. Por outro lado, Simon(1976) apresenta uma idéia que ressalta o contraste entre intuição eracionalidade no processo decisório. O comportamento intuitivo baseia-se no sentimento de queuma escolha é apropriada e não em escolhas feitas de modo totalmente consciente e lógico. No processo racional procura-se a coerência entre decisão e o problema, baseado em

informações. Sentimentos, emoções ou crenças infundadas não são contemplados para tomada dedecisão. Tanto a dimensão apresentada por Jung (1991) e a idéia de Simon(1976) podem sercombinadas para explicar o comportamento humano em cenários de natureza gerencial. Dessa forma é possível identificar quatro estilos ou classes de comportamento dos integrantes deuma equipe quanto expostos a um processo de avaliação: Analítico: predomínio dos traços de racionalidade; ênfase na busca de informações; tendência parao pensamento crítico e comportamento desafiador. Pesquisa,planejamento operacional, revisão ejulgamento de trabalhos, levantamento, consolidação e interpretação de dados são atividades queexigem estilo analítico Conceitual: predomínio dos traços de percepção e intuição; ênfase na construção de modelos;tendência para o pensamento abstrato e visão do futuro. Design de produtos, todas formas de artee criação, definição de temas de pesquisa, construção de cenários e planejamento estratégico sãoatividades que exigem o estilo conceitual. Pragmático: predomínio dos traços de julgamento e racionalidade; ênfase na tomada de decisão ena ação; tendência para a realização e a visão do operacional. Execução de planos com base emprojetos executivos e orçamento, administração quotidiana com ênfase na solução de problemas decurto prazo, elaboração de documentos ou manutenção de processos são atividades que exigem oestilo pragmático. Interpessoal: predomínio dos traços de julgamento e sentimento; ênfase na busca de consenso esoluções por meio de pessoas; tendência para relações humanas. Processos de formação edesenvolvimento de equipes, processos de negociação, mediação e resolução de conflitos sãoatividades que exigem o estilo interpessoal. Dentro desse contexto, o desenvolvimento do pessoal de projeto deve ser vinculado aos estilospredominantes de cada indivíduo. Isso poderá gerar equipes mais compatíveis com os trabalhos efunções a serem desempenhadas. 3. Desenvolver a Equipe do Projeto 3.1 Aspectos Gerais Em geral, uma equipe de projeto é organizada e formada por meio do deslocamento de pessoasde seus respectivos ambientes de trabalho para integrar outro conjunto profissional ainda em buscade identidade própria. O desenvolvimento da equipe, conforme determina o PMIR, envolve oaumento da capacidade das partes envolvidas de contribuir individualmente e ao mesmo tempofuncionar como um time. O crescimento individual-gerencial e técnico é a base necessária para odesenvolvimento da equipe. Todo esse processo se dá ao longo do projeto. A preocupação em preparar as pessoas paraassumirem suas funções desponta quase que automaticamente perante as variáveis de percursoque surgirão. 3.2 Fases de evolução do trabalho em equipe É de se esperar que no início do projeto o grupo deva passar por algumas fases decomportamento com notória expressividade, sob a coordenação do Gerente de Projeto. Valeriano(2005) apresenta as seguintes fases no desenvolvimento e evolução de uma equipe deprojeto • Fase de Formação: há grande expectativa e falta de uma definição clara de propósitos dogrupo, do papel dos integrantes e das responsabilidades individuais. Os canais de comunicação

entre os integrantes do grupo são fracos ou mesmo inexistentes. Não há comprometimento daspessoas nem espírito de equipe. O relacionamento é superficial em um ambiente ainda confuso ede desconfiança.Impera a curiosidade e apreensão. • Fase de Turbulência: já numa etapa posterior, a fase de turbulência se caracteriza quandoos contatos pessoais causam atritos, gerando conflitos e ataques. Há confrontação com o gerentedo projeto e manifestações de resistências e desistências. Formações de pequenos grupos elideranças dispersas são aspectos marcantes desta fase; • Fase de Normalização: à medida que o projeto avança começam a surgir padrões decomportamento e processos de entendimento, resultando em coesão do conjunto, com constante"feed-back" entre os membros do grupo. Os confrontos são resolvidos e respeitosos. Importantesquestões quanto ao andamento começam aparecer sem muito esforço. Vê-se, portanto, odesabrochar do trabalho em grupo. • Fase de Desempenho: o que caracteriza essa fase é a boa articulação que a equipe doprojeto adquire, havendo manifestação recíproca entre todos os seus integrantes. A criatividade eflexibilidade se despontam quase que por conseqüência em um ambiente produtivo e decooperação. 4. O Papel do Gerente de Projeto O desenvolvimento da equipe de projeto não está restrito aos membros da equipe, mas incluitodos os seus integrantes, desde os mais altos administradores até clientes, fornecedores eparticipantes. Contudo, caberá ao gerente de projeto a iniciativa de administrar e potencializar todo acervo dehabilidades e estilos de cada integrante da equipe. Pois nas atividades exercidas em um projetodeve-se considerar o equilíbrio entre o desempenho do profissional representado pelo resultado deseu trabalho e a interdependência de fatos e relações pessoais. 5. Conclusão Cumprir os objetivos de planejamento sem comprometer o desempenho da equipe parece ser umproblema técnico para o Gerente de Projeto. Na verdade é apenas parcialmente técnico, porque étambém um problema humano. Uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas designadas para trabalhar em um projeto.Ajudá-las a se desenvolver e crescer em equipe eficaz e coesa faz parte do esforço do Gerente deProjeto. Saber avaliar as pessoas que irão trabalhar no projeto é uma tarefa de fundamental importânciapara eficácia da equipe de projeto. Isto é, a composição de um conjunto de indivíduos sem umaavaliação adequada pode comprometer o desempenho da equipe e do projeto. Finalmente, os membros de uma equipe eficaz devem ter consciência de como o trabalho de cadaum contribui para o projeto. Eles devem valorizar a experiência, as habilidades e as contribuiçõesum dos outros para alcançar o objetivo do projeto. Bibliografia de referência

1. VALERIANO, Dalton.Moderno Gerenciamento de Projetos – São Paulo: Prentice Hall,2005; 2. FERREIRA, Alípio do Amaral: Comunicação para Qualidade – Rio de Janeiro:Qualitymark, 2004; 3. FERREIRA vianna, Marco Aurélio: Recursos Humanos:excelência de idéias – Rio deJaneiro: Quartet Ed.: ABRH, 1994; 4. KERZNER, Harold: Gestão de Projetos: as melhores práticas – Porto Alegre: Bookman,2006; 5. DAYCHOUM, Merhi: Gerância de projetos: programa delegacia legal – Rio de Janeiro:Braspor, 2005; 6. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos; Terceira Edição (GuiaPMBOKR). 7. GIDO, Jack e CLEMENS P. James: Gestão de Projetos – São Paulo: Thomson Learning,2007; 8. MAXIMIANO, C.A.A. e Junior, R.R. Como avaliar uma equipe de projeto.Revista Mundo PM,número 15, Ano 3. 9. JUNG,Carl Gustav.Tipos Psicológicos.Petropolis: Editora Vozes,1991. 10. SIMON,Herbert A. Adiministrative Behavior.New York: Free Press,1976