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NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS: Estratégias Comuns, o Negociador Ideal e Guia Opera cional
ARMONICI, Adriana Rodrigues Campelli1 FERRACIOLI, Jairo Romeu2
RESUMO
Com a abertura dos mercados, principalmente na década de 90, evidenciou-se a necessidade da criação de mecanismos e ações que visem o ganho de competitividade. Neste mundo cada vez mais globalizado torna-se importante criar estratégias de negociação, bem como formar negociadores com expertise para colaborar neste processo. Neste sentido, o presente artigo procura descrever métodos utilizados para otimizar sucesso em negociações, traçar o perfil ideal de negociador e destacar o impacto da cultura nas negociações internacionais. O estudo é contextualizado no universo do Comércio Exterior e das Relações Internacionais. Para alcançar estes objetivos o estudo se utiliza de uma abordagem qualitativa com pesquisa exploratória e descritiva. Como resultado do estudo podemos ressaltar os marcadores indispensáveis para quem visa sucesso como mediador em negociações, a estratégia de negociação recomendada por líderes do assunto e um guia básico de sucesso em negociações internacionais onde o fator cultural influencia cada passo da negociação.
Palavras-Chave: Negociações Internacionais, Guia de Negociação, Negociador Ideal.
ABSTRACT
With the opening of markets, especially in the 90s, the need to devise mechanisms and actions to gain competitive advantage became evident. In this increasingly globalized world, it becomes important to create trading strategies and develop expert negotiators that can collaborate in this process. In this sense, the objective of this article is to describe the methods used to optimize success in negotiations, to trace the ideal negotiator's profile and to highlight the impact of culture in international negotiations. The study is contextualized in the Foreign Trade and International Relations universe. To achieve these objectives, the study uses a qualitative approach with exploratory and descriptive research. As a result of the study the authors will highlight the essential markers of those who seek success as mediators in negotiations, the negotiating strategy most recommended by the subject leaders and a basic guide to success in international negotiations where the cultural factor influences each step of the negotiation process. Keywords: International Negotiations, Negotiation Guide, Ideal Negotiator.
1 Acadêmica do Curso de Pós-Graduação em Logística e Comércio Exterior pela Universidade do Vale do Itajaí.
Mestre em Administração com Especialização em Assuntos Internacionais pela Florida Atlantic University, EUA.
Email: [email protected] 2 Professor orientador do Curso de Pós-Graduação em Logística e Comércio Exterior pela Universidade do Vale
do Itajaí. Mestre em Relações Econômicas Sociais e Internacionais pela Universidade do Vale do Itajaí. Email:
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1 INTRODUÇÃO
Embora muitos considerem que negociar seja uma arte, poucos negam que
todos participam diariamente de algum tipo de negociação. Negociar nada mais é do
que fazer acordo, seja entre casais, pais e filhos, empresários, supervisor e
funcionário, cliente e fornecedor, competidores, ou chefes de estado. A magnitude
das negociações variam e o seu impacto também. Não se pode dizer que as
negociações para aquisição do serviço de mensagens instantâneas WhatsApp pela
empresa Facebook, no valor de US$16 bilhões em 2014, tivessem o mesmo impacto
econômico ou social de um acordo de compra e venda de um imóvel por R$2
milhões, na cidade de São Paulo, no mesmo ano; entretanto é inegável que, para
serem concluídos, ambos atingiram o objetivo de chegar a um acordo final
satisfatório para as partes interessadas.
De acordo com Lewicki, Saunders e Barry (2014, p.3), negociação é um
processo de tomada de decisão onde as partes interessadas conversam, com o
objetivo de resolverem as diferenças entre seus interesses.
Ainda há quem considere a negociação como um processo hostil, e pode até
ser, mas a realidade é que ela não precisa ser. Na experiência de William Ury
(2011), co-fundador do programa de negociações da Universidade da Harvard,
mesmo quando inimigos sentam à mesa, se seus interesses estiverem alinhados e
se os princípios de negociação forem seguidos, acordos poderão ser firmados com
sucesso.
O objetivo deste artigo é determinar comportamentos, táticas e habilidades
necessárias para o sucesso em negociações internacionais. Levando em
consideração o mundo globalizado em que se vive hoje e as oportunidades de
negócios além das fronteiras nacionais, cabe ao negociador desenvolver as
competências necessárias para atingir os objetivos desejados na mesa de
negociação internacional.
Após definir o que é globalização e as razões para internacionalizar um
negócio, o artigo comparará também métodos de negociação, perfis de
negociadores e a influencia cultural nas negociações. Determinando os fatores que
favorecem a preparação de uma negociação, que estratégias reduzem a tensão e
dificuldades durante esse processo, bem como que tipo de negociador será o melhor
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para atingir os objetivos estabelecidos, acredita-se poder atingir melhores
resultados, principalmente nas mais difíceis negociações.
Se negociar é fundamental para sobrevivência de qualquer organização,
negociar bem é chave para o sucesso. Negociações exigem preparo, conhecimento,
talento, atitude e humildade para serem reconhecidos os objetivos, limites e
intenções da outra parte.
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Sun Tzu
Isso não quer dizer que toda negociação é uma batalha. Pelo contrário,
quando se aceita que a negociação é uma oportunidade de acordo onde ambas as
partes têm condições de obter o que querem, se forem pacientes, transparentes e
objetivas, mais acordos serão firmados, sem estresse e sem guerra.
Revisando a literatura já existente no tópico de negociações internacionais e
nas características ideais do negociador, avaliando também a influencia cultural
sobre as negociações, esse artigo buscará criar uma referência clara e objetiva que
possa ser usada para orientar futuros negociadores com atuação no mercado
internacional.
Sendo um artigo científico de revisão, dados publicados separadamente sobre
o tema serão organizados de modo lógico e crítico. Esses dados de fontes
secundárias, serão coletados através de pesquisa bibliográfica, isto é, de materiais
antes publicados, tais como livros, periódicos, meio eletrônico, ou publicação por
meio magnético. Essas informações serão analisadas e avaliadas de modo a
responderem à questão proposta inicialmente.
De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em sua
NBR 6022/2003, artigo científico é “aquele que apresenta resultados de uma
pesquisa, discute ideias, métodos, técnicas, relatos de experiência, estudos de caso,
etc.”. A ABNT define mais especificamente, o artigo científico de revisão como
aquele que “constitui um relato sobre o conhecimento explícito, disponível a respeito
de um determinado tema, mediante análise e interpretação da produção científica
existente, de informações já publicadas.” Assim sendo, serão avaliados materiais
bibliográficos já publicados de modo a se determinar que perfil de negociador e que
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técnicas de negociação resultam nos melhores acordos durante negociações
internacionais.
Quanto à forma de abordagem à pesquisa, esta se caracteriza como
qualitativa. Segundo Godoy (1995, p. 62), a pesquisa qualitativa tem o ambiente
natural como fonte direta de dados e o pesquisador como seu instrumento
fundamental. Nela, o investigador se preocupa com o significado que as pessoas
dão às coisas e à sua vida. E finalmente, ela tem caráter descritivo e enfoque
indutivo. Quanto mais informado sobre o tema, melhor será a compreensão do
investigador e sua capacidade de interpretar essas fontes, na busca da solução à
questão da pesquisa.
Já do ponto de vista de seus objetivos, o estudo se caracteriza como uma
pesquisa exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória estabelece critérios,
métodos e técnicas para a elaboração de uma pesquisa e visa oferecer informações
sobre o objeto desta e orientar a formulação de hipóteses (CERVO e SILVA, 2006).
Toda pesquisa é inicialmente exploratória, pois busca investigar o tema pesquisado.
Aprofundando além da exploração, essa pesquisa é também descritiva, onde os
fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem
interferência do pesquisador (GIL 2002).
Do ponto de vista dos procedimentos teóricos, isto é, quanto aos meios, o
estudo se caracteriza como uma pesquisa bibliográfica. Segundo Marconi e Lakatos
(1987, p.66) a pesquisa bibliográfica trata do levantamento, seleção e documentação
de toda bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisado, em
livros, revistas, jornais, boletins, monografias, teses, dissertações, material
cartográfico, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo
material já escrito sobre o mesmo.
Usando a esfera do Comércio Exterior como área de conhecimento inicial, e
dentro deste a importância de negociações internacionais no mundo de negócios
global, a presente pesquisa visa identificar que técnicas de negociações são mais
favoráveis para obtenção dos objetivos desejados, que perfis de negociadores são
comumente encontrados no mercado, qual perfil é ideal e que fatores externos
devem ser considerados em negociações internacionais.
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O artigo será estruturado afunilando o tema abordado partindo do universo
das negociações internacionais no comércio exterior. Descreverá técnicas de
negociação praticadas, as características ideais encontradas em um negociador de
sucesso, como o fator cultural pode impactar as negociações e finalmente as
conclusões finais.
2 COMÉRCIO EXTERIOR
Extraindo o conceito de comércio exterior de seu próprio nome, define-se
como a soma dos bens e serviços comprados e vendidos entre países. Quando
estes são comprados chama-se importação e quando vendidos exportação. Já a
balança comercial reflete o resultado dos valores recebidos pelas exportações
menos os valores pagos pelas importações feitas. Quando um país vende mais do
que compra sua balança comercial é positiva ou superavitária. Quando as
importações somam mais do que as exportações a balança é negativa ou deficitária.
Em 2015, com a economia brasileira em recessão e o valor do dólar alto, as
importações feitas pelo país caíram consideravelmente. Isto resultou em um
superávit da balança comercial no valor de US$ 19,69 bilhões (MARTELLO, 2016).
3 NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS
Longe de ser um fenômeno recente, a globalização hoje transforma o mundo
dos negócios como nunca o fez antes. Historicamente, em tempos de paz e mesmo
em tempos de colonização, povos de todo mundo trocavam suas mercadorias além
das suas fronteiras, na busca por uma maior gama de produtos, ainda que as
transações ocorressem num perímetro limitado pela capacidade de viagem com
animais ou barcos.
No auge da tecnologia marítima, no século XVI, viagens patrocinadas pelas
coroas Portuguesa, Espanhola e Holandesa, deram impulso a integração mundial.
Contudo, foi na segunda metade do século XIX, com o advento da eletricidade, a
invenção da locomotiva a vapor, a expansão das ferrovias e o estabelecimento do
padrão-ouro, que a globalização teve o seu primeiro grande impulso.
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É importante lembrar que esta primeira grande onda de comércio
internacional e integração financeira foi interrompida por uma fase de protecionismo
e nacionalismo agressivo, que levou à Grande Depressão dos anos de 1930 e à
Segunda Guerra Mundial (KÖHLER, 2003).
Mesmo depois de recuperar propulsão mundial após a Segunda Guerra, o
movimento de globalização como caracterizada hoje não se cimentou até uma nova
revolução tecnológica – a Internet, maior difusora de informação na história do
mundo.
De acordo com Druker (1998, p.54, tradução nossa), estamos vivenciando a
quarta revolução da informação da história da humanidade:
A primeira revolução foi a invenção da escrita há 5.000 ou 6.000 anos atrás na Mesopotâmia; depois – independentemente, mas milhares de anos mais tarde – na China; e alguns 1500 anos depois, na Civilização Maia da América Central. A segunda revolução foi a invenção do livro escrito, primeiro na China por volta de 1.300 a.C.; e em seguida, independentemente e 800 anos mais tarde, na Grécia (quando Peisistratos, o tirano de Atenas, mandou transcrever para livros os poemas épicos de Homero – que até então eram apenas recitados). A terceira revolução aconteceu com a invenção da imprensa escrita e prensa móvel entre 1450 e 1455, pela qual Guttenberg foi responsável, e pela invenção contemporânea do processo de gravação de texto e imagem. Na quarta revolução, o foco vai além da tecnologia, dos equipamentos, das técnicas, dos softwares, e da velocidade com que informação é trocada. Estes, fornecem a estrutura que sustenta a verdadeira revolução atual, centrada no uso da informação, que questiona a utilidade e o significado dos dados disponíveis.
Como difusora de informação, a Internet é uma tecnologia revolucionária que
eliminou as barreiras geográficas entre consumidores e fornecedores,
independentemente da distância entre eles.
A globalização no século XXI possibilita a criação de parcerias de negócios
inéditas, pois aproxima empresas geograficamente distantes em tempo real. Através
do advento da internet e o compartilhamento instantâneo de informações,
oportunidades além das fronteiras nacionais se tornam parte do cotidiano
empresarial.
As empresas têm numerosas razões para efetivar negócios além-fronteira.
Uma das maiores vantagens talvez seja a de alcançar mais clientes e consumidores
para seus produtos e serviços, aumentando retornos sobre investimentos e assim a
lucratividade.
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Outra forte razão seria ampliar garantias de suprimento de matérias primas e
outros fatores de produção para redução de custos.
Além da busca pelo crescimento e expansão de mercado, as empresas
potencialmente encontram outras razões vantajosas para iniciar, continuar e
expandir operações internacionais.
Segundo David (2005, p.27, tradução nossa) algumas destas vantagens são:
1. Operações no exterior podem absorver excesso de capacidade, reduzir custos unitários, e diluir riscos econômicos entre um número mais amplo de mercados. 2. Operações no exterior podem permitir às empresas estabelecer unidades produtivas em localizações próximas de matérias primas e/ou mão de obra barata. 3. A concorrência em mercados estrangeiros pode ainda não existir ou ser menos intensa do que nos mercados domésticos. 4. Em certos países, operações no exterior podem resultar em tarifas reduzidas, tributos menores e tratamento político favorável. 5. Operações em parcerias (joint-ventures) podem capacitar as empresas a aprenderem tecnologias, culturas e práticas de negócios de outros povos e fazer contatos com potenciais consumidores, fornecedores, financiadores e distribuidores em países estrangeiros. 6. Muitos governos e países estrangeiros oferecem diversos incentivos para encorajar investimentos externos em localizações específicas. 7. Economias de escala podem ser mais facilmente atingidas em operações globais do que apenas em mercados domésticos. Produção em larga escala e melhor eficiência permitem maiores volumes de venda e menores preços.
Estes aspectos positivos não eliminam a consideração de dificuldades e
riscos que resultam da falta de compreensão das peculiaridades dos diversos
ambientes a nível internacional, onde ocorrerão as operações.
David (2005, p.28, tradução nossa) também enumera possíveis
desvantagens:
1. Quando realizam negócios internacionalmente, as empresas encontram forças sociais, culturais, demográficas, ambientais, políticas, governamentais, legais, tecnológicas, econômicas e competitivas, frequentemente pouco entendidas e diferentes das suas. Essas forças podem dificultar a comunicação entre a empresa matriz e suas subsidiárias. 2. As fraquezas de competidores em terras estrangeiras são frequentemente superestimadas enquanto suas forças são frequentemente subestimadas. [...] 3. Idioma, cultura e sistema de valores variam entre países, e isso pode criar barreiras de comunicação e dificuldades em gerenciar pessoas. 4. Desenvolver um entendimento sobre organizações regionais como a Comunidade Econômica Européia, Associação Latino-Americana de Integração (ALAI), Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento, e Corporação Internacional Financeira é difícil mas é frequentemente necessário para se fazer negócios no exterior.
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5. Lidar com dois ou mais sistemas monetários pode complicar as operações de negócios internacionais. 6. A disponibilidade, profundidade, confiabilidade de informações econômicas e de marketing em diferentes países variam imensamente, como também as estruturas industriais, práticas de negócios e o número e natureza das organizações regionais.
Mesmo as pequenas empresas que operam apenas em seu país de origem,
com matérias primas regionais, e investem somente no mercado nacional, precisam
estar alertas, pois seus competidores serão globais e idealmente seus clientes
também.
De acordo com Kanter (1995, p.227, tradução nossa):
No futuro, o sucesso virá para aquelas empresas, grandes e pequenas, que conseguirem alcançar padrões globais e infiltrar redes globais [...] e virá para aquelas cidades, estados, e regiões que conseguirem fazer o melhor trabalho de ligar as empresas que nelas operam com a economia global.
Quando se destaca todo o potencial que o mercado exterior pode trazer para
empresas que conseguem alcançar novos consumidores, fornecedores, parceiros e
oportunidades, se ressalta também um grande desafio do comércio exterior, a
negociação internacional.
4 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
De acordo com Junqueira (1995, p.12) negociação é o processo pelo qual
partes envolvidas buscam a aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando o
melhor resultado possível, conscientes de que apresentaram todos os seus
argumentos, foram ouvidas, e de que o produto final é maior do que a soma das
contribuições individuais.
Já Wanderley (1998, p.21) argumenta que “negociar é o processo onde as
partes envolvidas atingem seus objetivos através de acordos em situações de
conflito, divergências e antagonismos de interesses, idéias e posições”.
Negociar é persuadir, é convencer, é atingir objetivos, mas é também
estabelecer relacionamentos. Para Miranda (2000, p.18) há dois tipos de
negociação, as que acontecem apenas uma vez e onde pode prevalecer a
competição, e as que formam um relacionamento de parceria e que buscam a
cooperação.
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Negociar é um processo de comunicação onde as partes envolvidas buscam
alcançar seus objetivos. Nesse processo existe conflito, mas não necessariamente
confronto. Idealmente, o processo é conciliatório e busca resultados satisfatórios
para todas as partes envolvidas. Esse é o princípio da negociação cooperativa,
mutuamente benéfica ou mais comumente conhecida como ganha-ganha.
Lewicki, Hiam e Olander (1996) definem cinco tipos de estratégia de
negociação que variam de acordo com o nível de importância dado aos resultados
atingidos e aos relacionamentos estabelecidos nas negociações: Acomodação
(perde-ganha), Competição (ganha-perde), Colaboração (ganha-ganha), Evitar
(perde-perde), e Compromisso.
Na estratégia de acomodação, os autores argumentam que se perde nos
resultados a fim de se ganhar ou manter em relacionamento. Essa é uma prática
comum quando se investe na fundamentação de um relacionamento para
negociações futuras, ou na preservação de um já existente onde o resultado não é
importante mas a busca pelo mesmo gerará tensão ou desgaste no relacionamento.
A perda de resultado imediato é justificada pelo ganho no longo prazo.
Na competição, a ênfase está na busca por resultados com pouca
preocupação com o relacionamento. Sejam os resultados lucro, recursos, ganhos,
ou oportunidades, quando abordados competitivamente a negociação tem uma visão
de curto prazo. O objetivo é alcançar o máximo dos resultados a qualquer custo,
independente das consequências a longo prazo. Geralmente aplicada em situações
onde uma das parte tem grande poder sobre a outra, ou como estratégia de defesa
contra a parte com reputação de desonesta ou difícil de negociar.
Na colaboração tanto os resultados quanto o relacionamento são prioridades.
Nessa estratégia, os negociadores reconhecem que há interesses em comum mas
também outros divergentes que podem ser atingidos em alguma medida através da
negociação. Isso não quer dizer que todos ganham tudo. Pelo contrário, todos
cedem um pouco para que ambos possam atingir um nível satisfatório em seus
objetivos.
Nela existe transparência na negociação, a identificação dos interesses de
todas as partes envolvidas, a busca por soluções alternativas e a discussão com
consideração dos diferentes pontos de vista na busca de um acordo comum. Neste
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trabalho colaborativo, as partes buscam maximizar seus objetivos trabalhando em
parceria para atender suas necessidades.
O extremo oposto da negociação colaborativa ou ganha-ganha é a de evitar
ou perde-perde. Ela ocorre quando há pouca importância com o resultado e com o
relacionamento. Ainda que uma das partes queira negociar, se a outra não quiser,
isso gerará um desgaste no relacionamento. E sem a negociação não se tem como
medir se os objetivos desejados seriam atingidos. Na última, como o relacionamento
é desconsiderado, todo foco é dado a obtenção de resultados independente do
custo para uma das partes. Essa técnica é praticada quando o custo da negociação
é muito alto, quando uma parte não tem alternativa ou alternativas muito fracas
quando comparadas ao que já se tem.
Finalmente, o compromisso ocorre quando a importância do resultado e do
relacionamento são medianas e ambas as partes podem ganhar alguma coisa. Cada
parte cede um pouco a fim de chegar a um acordo comum.
5 ESTILOS DE NEGOCIADORES
Enquanto Lewicki, Hiam e Olander têm como foco a definição de estratégias
de negociação, outros autores concentraram seus estudos nas características que
definem estilos de negociação do negociador em si. O consenso da literatura é que
negociadores tendem a negociar com base em um estilo primário e pelo menos um
secundário. Enquanto o autoconhecimento é importantíssimo para permitir melhor
controle do negociador mediante situações de tensão, a avaliação do perfil dos
estilos primário e secundário da outra parte é extremamente útil, pois permite ao
negociador antecipar os passos do outro, enquanto dando-lhe condições de adaptar
melhor sua estratégia para atingir os objetivos desejados.
Baseados nas teorias motivacionais de Maslow e McGregor, bem como no
modelo de personalidade desenvolvido por Carl Jung, diversos autores definiram
estilos de negociação como os apresentados a seguir.
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5.1 Sparks
No modelo de Sparks, quatro impulsos definem os estilos de negociação:
controle, desconsideração, confiança e deferência. O impulso de controle é o de
dominar ou governar o outro, sem rivalidade direta ou desenfreada. A
desconsideração é a capacidade de manter o foco absoluto através da
desconsideração de estímulos externos. A confiança se baseia na crença de que a
negociação levará a cooperação e parcerias futuras. Finalmente a deferência,
retorna ao conceito de controle e a cessão deste ao outro.
Combinando estes impulsos, Sparks define os estilos de negociadores como:
� Estilo Restritivo: combina os impulsos de controle e desconsideração
caracterizando um negociador que não é cooperativo. Agindo de acordo
com seus próprios interesses, esse negociador tem muita dificuldade em
fazer acordos.
� Estilo ardiloso: a desconsideração e a deferência são combinadas
resultando na suposição de que a negociação é uma ameaça ou conflito a
ser evitado. Obedecendo às regras e procedimentos, seu objetivo é de
sobreviver ao resultado da negociação, mantendo o status quo.
� Estilo amigável: combina a deferência e a confiança criando a suposição
de que negociadores são na sua maioria cooperativos e até simpáticos,
estabelecendo um relacionamento entre as partes independentemente de
alcançarem seus objetivos ou não.
� Estilo confrontador: a confiança e o controle combinam formando a
suposição de que os negociadores buscam equidade. Contestam e
questionam pontos da negociação na busca da melhor solução possível
para ambas as partes. Acreditam na cooperação, trabalhando juntos para
chegarem a um acordo sólido e duradouro.
5.2 Gottschalk
Gottschalk (1974) define quatro estilos de negociadores baseados nas
características de comportamento do indivíduo envolvido em uma negociação. Eles
são:
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� Estilo duro: esse negociador é dominante, agressivo e orientado para o poder.
Com foco em resultados, ele estabelece objetivos claros, assume riscos, é
dinâmico e controlador. Tem visão de curto prazo, tende a ser inflexível,
coercivo e impõe seu ponto de vista.
� Estilo caloroso: esse negociador dá apoio, é compreensivo, colaborador, com
orientação nas pessoas e processos. Busca resolver conflitos, construir e
fortalecer relacionamentos. Pode não ser claro em seus objetivos e tem
dificuldades em dizer não.
� Estilo dos números: o negociador com esse estilo é analítico, conservador,
reservado e orientado para a resolução de questões. É persistente, bem
preparado, metódico e prático. Também focado em resultados, esse
negociador é pouco emotivo, inflexível e não criativo.
� Estilo negociador: esse negociador é flexível, comprometido, e orientado para
resultados. É determinado, gosta de manter o controle da situação, procura
estabelecer relacionamentos de benefícios mútuos, é jovial e fácil de lidar. Por
vezes pode parecer pouco sincero e busca alcançar o acordo a qualquer
custo.
5.3 Miranda
Adepto à filosofia de que tudo é negociável e de que não existem regras em
negociações, Miranda (2016) agrupa negociadores de acordo com dois critérios:
atitude e ritmo.
Quanto à atitude o negociador pode ser introvertido, sendo reservado e
orientado ao cumprimento da tarefa, ou extrovertido, aquele que é voltado para o
relacionamento, realizações e metas. Já quanto ao ritmo o negociador pode ser
vagaroso, aquele que é ponderado e indireto, ou dinâmico, aquele que é direto, ágil
e ousado.
Com base em combinações desses critérios, Miranda estabelece quatro
estilos de negociadores:
� Sociável: é dinâmico e extrovertido. É criativo, espontâneo, entusiasta e
aceita riscos. Gosta de reconhecimento e se sentir influente. Mostrando
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entusiasmo e criatividade, ao lidar com um negociador sociável é importante
mostrar-lhe como a solução proposta beneficiará a sua imagem e prestígio.
� Afável: é vagaroso e extrovertido. É prestativo, complacente, refletido e
preocupado com o outro. Ele aprecia soluções que propiciem estabilidade e
melhore o relacionamento entre as partes.
� Diretivo: é dinâmico e introvertido. É resoluto, controlador, empreendedor e
voltado para resultados. Interessado em aspectos relacionados a eficiência,
rentabilidade e economia de recursos. Com opções de escolha, esse
negociador buscará a solução mais eficiente para atingir seu objetivo.
� Metódico: é vagaroso e introvertido. É lento, detalhista, perfeccionista e
desconfiado. Dá importância para dados e registros precisos. Ao tratar com
um negociador metódico planeje e prepare-se para responder
minuciosamente a perguntas sobre a solução proposta, use números e
planilhas para fundamentar seu argumento.
5.4 Marcondes
Baseado nas afirmações de Gilles Amado da école des Hautes Etudes
Commerciales de Paris, de que "negociar é saber adaptar-se ao ambiente e o
negociador eficiente é aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do
que se passa ao seu redor", Marcondes (1993) vai além, afirmando que o
negociador não só tem a percepção correta do ambiente ao seu redor como também
deve agir sobre ele.
Para Gilles, o comportamento do negociador tem duas determinantes: direção
e polarização. A direção é o sentido do andamento da negociação. Como ela está
evoluindo. Já a polarização se relaciona ao impacto que interferências externas
podem exercer sobre a negociação. Fundamental nas negociações, a comunicação
pode sofrer ruídos que poderão dificultar uma negociação eficiente. Cabe ao
negociador manter o foco, eliminando tais distorções.
Marcondes acredita que não existe um estilo mágico de negociador que
possa evitar a polarização e os classifica em cinco tipos:
� Afirmativo: esse negociador é assertivo, afirmativo e transparente. Declara
seus desejos e expectativas, suas condições de negociação e emite
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julgamento de valor. Seu comportamento pode ser extremista acarretando
perdas nas negociações.
� Persuasivo: argumenta suas recomendações a partir de dados e fatos.
Fundamentando suas soluções em informação e raciocínio, esse negociador
busca convencer e negociar com resultados.
� Ligação: usando empatia, esse negociador busca esclarecer quais os
objetivos e interesses da outra parte. Com foco no relacionamento, dá
importância a colocações e sentimentos do outro, pede sugestões, ouve
opiniões e busca pontos de acordo.
� Atração: busca envolver a outra parte na negociação. Estimula, motiva e
eleva o moral da outra parte, enquanto reconhece seus erros e limitações.
Influencia o outro com seu próprio comportamento.
� Destenção: na busca da obtenção de convergência em uma dada situação,
destender significa ceder. Esse negociador não evita conflito, mas o
circunscreve abordando os pontos da negociação onde possa haver acordo.
Focando nos objetivos da negociação, ele busca destacar os pontos de
desacordo, foca o debate nos pontos de interesse e trabalha com
transparência para manter a confiança do relacionamento.
5.5 Wanderley
Para Wanderley (1998), de acordo com pares de características, as pessoas
podem ser agrupadas em quatro estilos comportamentais. Os pares são dominante-
condescendente e formal-informal.
As pessoas dominantes são assertivas, incisivas, rápidas, diretas, aceitam
tomar mais riscos e se expor mais. As condescendentes são ponderadas, indiretas,
mais lentas e dispostas a correr menos riscos. As formais são lógicas, racionais e
mais centradas em si mesmas. Enquanto as informais são emocionais, extrovertidas
e focadas nas outras pessoas.
A combinação desses pares de características resultam nos seguintes estilos:
� Catalisador: dominante e informal é também chamado de influenciador,
expressivo, indutor e sociável. Esse indivíduo é criativo, empreendedor,
entusiasta, persuasivo, estimulante, emotivo e confiante, voltado para idéias e
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pessoas. Utiliza suas habilidades sociais para atrair pessoas e atingir seus
objetivos. Pode ser superficial, exclusivista, impulsivo e explosivo. Em seu
entusiasmo pode prometer mais do que pode cumprir ou traçar metas
inatingíveis.
� Apoiador: informal e condescendente é cordial, ponderado, paciente,
agradável e moderado. O apoiador é bom ouvinte, prestativo e trabalha bem
em equipe. Acima de tudo dá importância a os relacionamentos, dando apoio
as outras pessoas, ele é leal e de confiança. Evita conflitos, pode ter
dificuldade em dizer não, apresentar resistência passiva ou não se manifestar.
� Analítico: formal e condescendente é também designado metódico,
complacente e escrupuloso. Com alta capacidade crítica, os analíticos são
precisos, organizados, sérios, caprichosos, pacientes, cuidadosos e
controlados. Com capacidade para avaliar pessoas e situações, são
perfeccionistas. Podem ser teimosos, maçantes e evasivos. Por vezes, são
indecisos e procrastinam na esperança de com tempo fazer melhor.
� Controlador: dominante e formal é também denominado dirigente, diretivo e
realizador. Geralmente são pessoas decididas, diretas, objetivas, exigentes,
eficientes, autoconfiantes e responsáveis. Assume riscos calculados e dá
mais importância aos resultados e ao controle do que aos relacionamentos.
Pode ser intolerante, arrogante, prepotente, impaciente e insensível.
6 ATRIBUTOS DO NEGOCIADOR IDEAL
Enquanto o objetivo da análise de estilos comportamentais do negociador é
de conhecer a si próprio, bem como ao outro negociador para melhor negociar, ela é
apenas uma ferramenta que só será útil quando bem aproveitada. Ou seja, auto
conhecer-se para poder maximizar as habilidades já existentes e desenvolver
aquelas que o limitam.
Já a identificação do estilo da sua contrapartida permite estrategizar a melhor
abordagem de negociação para alcançar os objetivos propostos. Isso exige do
negociador flexibilidade para adaptar a sua abordagem ao estilo alheio.
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A verdade é que não existe um estilo melhor ou pior, pois cada negociação é
única e o melhor estilo dependerá da compatibilidade de estilos entre negociadores.
Portanto, adaptabilidade é a maior arma de um negociador. Saber como lidar
com o outro é fundamental para facilitar o processo de negociação e maximizar as
chances de um acordo benéfico para todos.
Ainda que não exista um estilo único de negociador que se encaixe a
qualquer negociação, existem de acordo com Fisher (1997) atributos que formam o
perfil do negociador ideal. Para ele, este negociador é firme mas amistoso. Ele é
franco, persuasivo sem usar coerção e ouve interessadamente. Assim, apresenta
seus objetivos com clareza e consegue compreender os interesses do outro.
Finalmente, ele é criativo, sendo capaz de produzir ideias novas e soluções
alternativas para as questões em discussão.
Em Como Chegar Ao Sim: a negociação de acordos sem concessões, os
autores Fisher, Ury e Patton (2011) argumentam que o bom negociador é aquele
que busca resultados através de negociações mutuamente benéficas, as chamadas
negociações ganha-ganha.
Distanciando-se do modelo tradicional de negociação onde compartilhar
informação é visto como sinal de fraqueza, o novo modelo de negociação busca
explicitar com clareza os objetivos de cada parte para que possam focar nestes e
não nas pessoas e suas emoções. É através do compartilhamento de informações
que as partes podem tomar as melhores decisões possíveis.
Em uma entrevista recente, William Ury (2014, p.2) reconhece que há muitos
fatores emocionais e irracionais em negociações:
As pessoas levam uma grande carga de emoção para as negociações. Por isso, precisamos de um método de negociação que também lide com as emoções, tanto quanto com os objetivos concretos. Recomendo, seja suave com as pessoas e duro com o problema.
A habilidade de focar a negociação nos objetivos e não nas pessoas é
fundamental para manter a calma, a clareza e a capacidade de analisar alternativas
e selecionar a solução melhor para todos.
Não basta portanto reconhecer o estilo de negociação próprio ou aquele do
outro negociador, precisa-se também reconhecer que toda negociação possui um
componente racional e outro emocional. Sem ignorar um ou o outro, o negociador
precisa atuar com respeito, transparência, clareza e objetividade para resolver a
17
questão em parceria e não em conflito. Saber distinguir entre o negociador e o
negócio em questão é outro atributo fundamental de um negociador de sucesso.
7 UM GUIA BÁSICO DE NEGOCIAÇÃO
Então o que um negociador precisa para ser bem sucedido?
Para Fisher (1997) há sete elementos chave em uma negociação:
� Comunicação eficaz;
� Bom relacionamento entre as partes; � Descobrir o interesse da outra parte; � Elaborar as opções dos diversos acordos possíveis; � Convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça; � Definir quais são as opções para o acordo;
� Chegar ao compromisso final com promessas práticas e realistas de cada
parte.
Ele argumenta que não é possível negociar sem uma comunicação eficaz. Já
o bom relacionamento entre as partes faz a diferença entre aliados buscando juntos
a solução de um problema ou inimigos em conflito. Independente de cultura, idade,
raça, cor ou religião, indivíduos são movidos por interesses. É crucial desvendar o
interesse real de cada parte, pois só assim serão atingidos os objetivos verdadeiros
da negociação.
O foco nos interesses volta a questão da separação entre pessoas e
problemas, emoções e objetivos. Fisher não ignora o fato de que muitas
negociações são turbulentas e voláteis. Quando as emoções desviam o foco da
negociação, deve-se pausar e dar um passo atrás. Esse distanciamento físico,
primeiro permite ao negociador se acalmar. Em controle de suas próprias emoções,
o negociador pode então reavaliar a situação, adaptar sua estratégia e voltar a focar
nos objetivos e não nas emoções.
Finalmente, Fisher defende o valor da criatividade e inovação no
desenvolvimento de alternativas de possíveis acordos, permitindo então a seleção
da melhor alternativa possível para ambas as partes através do diálogo,
transparência e persuasão dos negociadores.
18
8 O FATOR CULTURAL NAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS
O processo de globalização complicou ainda mais a realidade das
negociações internacionais por inserir diferenças culturais num contexto já
complexo.
Quando se fala em negociações internacionais o negociador precisa incluir
em seu arsenal o conhecimento claro sobre o meio onde a outra parte está inserida,
além da habilidade de comunicação eficaz, de desenvolver relacionamento e do
conhecimento sobre os interesses próprios e do outro para definir objetivos da
negociação e alternativas de acordos aceitáveis.
O fator cultural permeia absolutamente tudo em uma negociação
internacional.
O respeito às variáveis culturais com o conhecimento sobre os costumes e
peculiaridades locais da outra parte, pode ser fundamental para que a negociação
tenha sucesso. Diferentes sociedades lidam com questões de tempo, autoridade,
comunicação, informação, socialização, formalidade, sexo e resolução de conflito
distintamente. O fato é que indivíduos e organizações se comportam de maneira
diferente com base em sua cultura. Assim sendo, a questão problemática não é o
idioma, mas sim o mecanismo cultural (MALHOTRA, 2001).
Para Ludovico (2009, p.42) "cultura é a maneira de viver das pessoas, a soma
de seus comportamentos, atitudes e coisas materiais. É o modelo no qual estamos
inseridos e controla nossas vidas em muitas maneiras inesperadas."
De acordo com Thompson (1989) cultura é um conjunto variado de costumes,
valores, hábitos, crenças, práticas, convenções e expressões que são características
de uma sociedade ou de um tempo histórico. É o modo de vida de um povo,
traduzido nas formas de agir, sentir e pensar de um grupo de pessoas.
Para Dressler e Carns (1980) a cultura permite a comunicação entre
indivíduos através da linguagem aprendida e partilhada; ela antecipa como membros
de uma sociedade reagirão a determinadas ações; estabelece convenções como o
que é o certo e o errado, ou o feio e o bonito; e identifica membros do grupo.
As características únicas de cada cultura levam a diferentes estilos de
negociação no que diz respeito ao gerenciamento do tempo, linguagem verbal e
corporal, influências, e necessidades a serem satisfeitas pela negociação. Isso,
19
porque a cultura molda o negociador e o modo na qual ele absorve o seu meio e age
sobre ele. A cultura também influencia os interesses, valores, necessidades,
expectativas, prioridades, estratégias e acima de tudo a comunicação na
negociação.
Para Minervini (2012, p.76), a cultura é "um conjunto de normas adquiridas,
fundamentadas em atitudes, valores e percepções, no contexto de determinada
sociedade". Quando considerando a influência cultural nas negociações
internacionais, Minervini (1991) acredita ainda que são muitos os fatores a serem
considerados entre eles: espaço, tempo, etiqueta, protocolo, sexo, idade, religião,
educação, história, higiene, saudação, piadas, dar presentes, política,
hospitalidades, superstição, idioma, atitudes, leis, valores, organização social,
linguagem corporal, folclore, cor, adorno do corpo, tabu em relação a alimentos,
música, propriedade e status.
Ferraro (1990) argumenta que ignorar o fator cultural nas negociações
internacionais pode causar não só fracasso da negociação, como também o
rompimento do relacionamento. Isso porque quando pessoas com estratégias
diferentes e estilos comportamentais distintos interagem, existe o potencial para
atrito, somada a estes a barreira cultural, as possibilidades de desentendimento e
discordância aumentam exponencialmente.
Muitas regras e normas utilizadas em um país podem não ser aplicáveis em
outro local, especialmente quando não são culturalmente aceitas pela outra parte.
Conceitos como os de dar e receber, de barganha e de compromisso podem diferir
enormemente.
Hendon, Hendon e Herbig (1996, p.18) argumentam que a cultura influencia
negociações internacionais através do condicionamento na percepção de realidade
do indivíduo; ao rejeitar informações inconsistentes ou desconhecidas com relação a
pressupostos culturais; ao projetar significado as palavras ou ações da outra parte; e
por impelir o observador etnocêntrico a uma atribuição incorreta de motivo.
Eles defendem ainda que influências, tipos e variáveis culturais devem ser
consideradas antes do início de uma negociação internacional. Quanto as
influências culturais, os autores ressaltam as suposições feitas sobre a cultura da
outra parte, baseadas em pouca ou nenhuma informação concreta. Já os tipos
20
culturais tratam das convicções e comportamentos que diferem entre culturas e
impactam diretamente as atitudes dos negociadores de cada lado. Finalmente, as
variáveis culturais envolvem gênero (principalmente feminino), incerteza e risco (em
especial a confiança), distância do poder (influência no processo de tomada de
decisão) e individualismo (interesses pessoais versus coletivo), outros fatores que
mudam de país para país (idioma, burocracia, sistema de governo) e determinam o
processo de negociação.
Segundo Hendon, Hendon e Herbig (1998) o negociador deve considerar o
fator cultura em todos os aspectos da negociação, desde o objetivo da negociação,
protocolos necessários, meios de comunicação entre as partes, argumentos,
confiança, tempo e velocidade do negócio, uso de intermediários (advogados,
intérpretes, técnicos, peritos, etc.) e o processo de tomada de decisão.
Martin e Herbig (1998) consideram três preceitos básicos necessários para o
sucesso em negociações trans-culturais:
� Reconheça que um negociador estrangeiro é diferente de você - em
percepções, motivações, crenças e perspectivas. Identifique, compreenda,
aceite, e respeite a cultura do outro.
� Seja culturalmente neutro - ser diferente não significa ser melhor ou pior.
Não julgue os valores culturais da outra parte.
� Seja sensível as normas culturais da outra parte - tente entender quem
são e como o seu comportamento pode impactá-los.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Do Latim, negotiare significa "cuidar dos negócios", negociar é um processo
de relacionamento onde se busca resolver diferenças e o entendimento das partes
através do diálogo. Diz o ditado que "quem tem boca vai a Roma" e bem se sabe
que os romanos foram ao mundo (então conhecido) deixando sua marca nas
explorações, negociações, leis e costumes. Hoje, continuamos a negociar além das
fronteiras nacionais, buscando vantagens competitivas.
Para Ury (2014, p.2),
21
(...) no mundo moderno nós lidamos com relacionamentos de longo prazo: consumidores, clientes, parceiros de negócios. [E nele] liderança é negociar. Significa correr riscos, compartilhando informações para que decisões possam ser tomadas baseadas em fatos.
Ury (2014), argumenta ainda que o fundamental é trabalhar juntos para
superar diferenças e encontrar soluções mutuamente benéficas para todos na
negociação. Negociar é cultivar relacionamentos de confiança, promovendo a boa
vontade e o melhor acordo possível entre as partes.
Para alguns autores a estratégia ganha-ganha é um mito que não é
alcançado com frequência. O que esses autores não reconhecem é que fundamental
para o alcance dessa estratégia é a importância do relacionamento cultivado entre
as partes. Esse relacionamento promove confiança, a partilha de informação, a
transparência dos interesses, a busca conjunta por alternativas e finalmente o
acordo na seleção da opção que beneficia as partes da melhor maneira possível.
É ingenuidade contudo pensar que todos ganham tudo o que querem numa
negociação. Pelo contrário, cada parte cede um pouco. Existe uma priorização dos
objetivos, uma busca pelo interesse comum e por alternativas de soluções que
beneficiem ao máximo o conjunto dos interessados. Trabalhando lado a lado e não
como inimigos, negociadores podem sim alcançar a melhor solução comum.
Dentre as estratégias referidas neste artigo (acomodação ou perde-ganha;
competição ou ganha-perde; colaboração ou ganha-ganha; evitar ou perde-perde;
compromisso) destaca-se como um ideal a perseguir na prática da negociação a
assim denominada estratégia ganha-ganha, pois busca vantagem competitiva
através de relacionamentos duradouros e acordos mutuamente benéficos.
Buscando identificar as características mais desejáveis em um negociador,
diversas teorias de estilos de comportamento de negociadores foram avaliados.
Enquanto a nomenclatura de cada estilo varia de acordo com a inspiração do autor,
o ponto fundamental desta avaliação é de que não existe um estilo melhor ou pior de
negociador. Cada estilo é único e cada negociação também o é. Portanto, o perfil
ideal é aquele mais adequado aos objetivos de uma negociação específica e que
mescla da melhor maneira possível com o estilo do outro negociador.
O grande benefício deste conhecimento é de identificar em si, através de uma
análise comportamental, quais habilidades o fazem ser um bom negociador e quais
precisam ser desenvolvidas para ser um negociador ainda melhor.
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Esse conhecimento comportamental também ajuda a antecipar como o outro
se comportará durante as negociações, conforme seja o perfil em que ele se
encaixe. Ao identificar o perfil comportamental do outro, pode-se adaptar a estratégia
de negociação para favorecer os resultados buscados.
Na prática, essa adaptabilidade do negociador é fundamental para seu
sucesso. Fisher (1997) ressalta ainda que o negociador ideal é firme com os
objetivos e amistoso com as pessoas, apresentando seus objetivos com clareza mas
ouvindo o outro com interesse.
Finalmente, no âmbito internacional, é necessário considerar as sutilezas
culturais que permeiam todas as facetas da negociação. Cada negociador traz à
mesa, não só os objetivos da negociação, seu estilo de negociador, e sua estratégia
de negociação, mas também a sua identidade cultural que influenciará a sua
percepção do outro, do ambiente e regerá as normas de comunicação entre as
partes.
Segundo Fisher (1997), para atingir os resultados desejados em uma
negociação internacional o seguinte guia deve ser seguido: deve-se praticar a
comunicação eficaz, cultivar o bom relacionamento, descobrir os interesse da outra
parte, elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra parte de que está
sendo tratada com justiça (confiança), definir quais as opções de acordo e chegar ao
compromisso final.
O negociador precisa se preparar ao máximo antes de sentar à mesa de
negociação, estudando o outro, esclarecendo seus objetivos e aquele do outro
negociador, levantando todas as alternativas possíveis e aceitáveis para atingir seus
objetivos, selecionando o melhor acordo de benefício mútuo entre as partes,
enquanto expressando com clareza seus interesses e ouvindo com interesse os
objetivos do outro. Finalmente, ele se adapta às demandas culturais do seu parceiro
e busca agir de modo apropriado.
Tendo em vista o escopo da pesquisa, a opção foi lidar com análise
conceitual sem acesso a dados quantitativos que eventualmente tenham embasado
as proposições dos autores considerados. Se, por um lado, tornou o trabalho
atemporal, no sentido de que não se prende a dados transitórios, embora precisos,
por outro lado indicou interpretações cabíveis num estudo qualitativo, mas que para
23
o futuro poderão ser conferidas em estudos quantitativos para confirmação ou
rejeição de idéias.
Fica a sugestão de continuidade de investigações sobre o tema, sob óticas
mais específicas, por exemplo o levantamento de quais aspectos culturais de um
povo podem ser mais relevantes conhecer para o sucesso das negociações
internacionais.
Também poderá ser considerada a investigação sobre o perfil dos
negociadores brasileiros, seu comportamento habitual e a percepção que o
negociador internacional tem a seu respeito, destacando pontos fortes, fracos e
possíveis recomendações.
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