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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: O CASO DAS EMPRESAS INCUBADAS DO PARQUE TECNOLÓGICO DE
ITAIPU
Camila Silva Campos (Unioeste) [email protected]
Lillian Alessandra da Silva (Unioeste) [email protected]
Edvin Kalil Granville (Unioeste) [email protected]
RESUMO
Gerenciar projetos é gerenciar recursos, gerenciar pessoas e, consequentemente, suas competências. No âmbito da gestão de projetos, é possível estruturar perfis de competências do gerente de acordo com a estratégia da empresa, com o tipo de projeto, ou ainda, de acordo com o escopo. Os times do projeto são dinâmicos, cada membro possui características peculiares. Em vista disso, para um bom desempenho do projeto, é necessário um mapeamento de todos os membros do time do projeto, com o intuito de identificar seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Exige-se do gerente, principalmente, o desenvolvimento de suas competências para obtenção de resultados, afinal, será ele quem guiará a equipe, alocar recursos, estreitar relacionamentos com a linha de base, entre outras atribuições. O foco principal desse trabalho é diagnosticar e analisar perfis de gerentes de projetos no que tange às competências desses profissionais. A pesquisa realizada foi do tipo qualitativa, de cunho exploratória. A pesquisa foi aplicada com gerentes de projetos de duas empresas de diferentes setores, sendo realizadas entrevistas com estruturação baseada em literatura específica. A análise dos dois perfis de gerentes de projeto pesquisados possibilitou a construção de um diagrama para sintetizar as competências baseadas tanto na literatura, quanto nas que foram observadas durante as entrevistas. Esse diagrama poderá servir como base na realização de trabalhos futuros, ao mesmo tempo em que pode auxiliar no desenvolvimento das competências dos gerentes pesquisados.
PALAVRAS-CHAVE
Projeto. Competência. Gerenciamento.
1 INTRODUÇÃO
Historicamente, as empresas têm assumido que o capital humano é o
principal determinante no sucesso ou no fracasso de um projeto. É tarefa árdua
do gerente de projeto e dos demais superiores envolvidos a alocação desses
recursos humanos no estabelecimento de metas, alinhamento e definição de
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responsabilidades e demais atribuições, respeitando as limitações de tempo,
custos e qualidade.
Trabalhar com recursos humanos em projetos significa também motivar,
desenvolver, e analisar as competências e perfis da equipe. Os times de projeto
são extremamente dinâmicos, e tanto o gerente como os demais membros da
equipe devem possuir características especiais diferentes daquelas
apresentadas pelos demais funcionários da empresa.
O bom desempenho de um projeto consiste no correto mapeamento das
competências individuais, que formam um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA), tanto dos indivíduos quanto das equipes de
trabalho, que poderão produzir o diferencial competitivo para a empresa,
devendo estar de acordo com as estratégias da organização.
Com o objetivo de diagnosticar e analisar perfis de gerentes de projetos
no que tange às competências desses profissionais, este artigo apresenta o
resultado de um levantamento feito com dois gerentes de empresas de
atividades distintas. Esta pesquisa enfoca-se nos seguintes aspectos:
habilidades e competências necessárias para um gerente de projetos, e
construção de um diagrama que explique de forma sintética o perfil desses
gerentes, com base na pesquisa e análise realizadas.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 O que é projeto – Conceituação e características
Projetos sempre permearam a vida do ser humano: o planejamento de
um casamento ou a preparação de um jantar são exemplos de projetos que as
pessoas podem almejar ao longo da vida. E com as empresas não é diferente,
projetos fazem parte de organizações que buscam promover a mudança, o
desenvolvimento interno, para consequentemente tornarem-se competitivas no
mercado.
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Segundo o PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em suma,
possui início e fim definidos. Mas deve-se salientar que o termo “temporário” não
se aplica no produto/serviço criado pelo projeto, afinal a maioria dos projetos é
realizada com o intuito de se constituir um resultado duradouro.
Gido e Clements (2011) enumeram as seguintes características de um
projeto que ajudam a defini-lo, dentre as quais:
a) possui um objetivo bem definido, ou seja, um resultado ou um produto
esperado; O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de
escopo, cronograma e custo (conhecidos vulgarmente por tripla restrição);
b) é conduzido por uma série de tarefas independentes;
c) um projeto utiliza vários recursos para realizar as tarefas;
d) apresenta um esquema de tempo específico, ou uma vida finita;
e) é definido como um esforço único;
f) possui um cliente;
g) envolve certo grau de incerteza.
Várias pessoas ainda confundem processos com projetos. Depois de definir
as características do projeto, vale lembrar que as diferenças entre processos e
projetos são bem claras. Processos são cíclicos, acontecem de forma repetitiva
e rotineira, enquanto que os projetos são empreendimentos temporários e
exclusivos.
2.2 Gerenciamento de Projetos
Em razão dos projetos terem características peculiares, faz-se necessário
gerenciar esses projetos de forma a adaptar-se a essa peculiariedade. Além
disso, em face do contexto de mudança e inovação, em que atentar-se a
volatilidade dos métodos, técnicas, ferramentas e procedimentos do projeto é
uma constante para o controle do mesmo em todas as suas etapas (iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento), faz-se necessário o
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gerenciamento de projetos. Segundo Vargas (2006) o gerenciamento de projetos
é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa
desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo o conhecimento e capacidade
individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados.
De acordo com o PMBOK (2008) o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto, a fim de atender a todos os seus requisitos. Deve-se salientar que
quando se fala em “requisitos”, estes relacionam-se com o conceito de TQC
(Total Quality Control ou, em português, Gestão da Qualidade Total) que, de
acordo com Pimentel (2008, p.12), corresponde à satisfação das necessidades.
Ainda segundo o PMBOK (2008), gerenciar um projeto inclui:
Identificação dos requisitos;
Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e
expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é
planejado e realizado;
Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:
a) Escopo;
b) Qualidade;
c) Cronograma;
d) Orçamento;
e) Recursos;
f) Risco.
As empresas procuram coordenar seus esforços e estratégias de seus
projetos de diversas maneiras. Cada uma procura alinhar-se à formulação de
padrões e procedimentos específicos para focar-se em seus objetivos. E para
ajudar os gestores na padronização de métodos, técnicas, ferramentas e
procedimentos, existe o PMBOK.
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O PMBOK (PMI, 2008) é um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que inclui normas, métodos, processos e práticas
estabelecidas que evoluíram a partir das boas práticas reconhecidas por
profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu
desenvolvimento. Ele fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos
individuais, define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o
ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados.
2.3 Competências: Aspectos Conceituais
Por volta dos anos de 1970, iniciou-se a discussão do conceito de
competências devido aos estudos de McClelland. Em seu trabalho, o autor
apresenta a ideia de que a competência “é uma característica subjacente a uma
pessoa e que é casualmente relacionada com desempenho superior na
realização de uma tarefa ou em determinada situação” (MCCLELLAND apud,
VILAS BOAS; ANDRADE, 2009, p.186).
De acordo com Fleury e Fleury (2001 apud VILAS; ANDRADE, 2009,
p.185), competências são um “saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Em 1990 a definição de competências ganhou relevância pelas
organizações com a apresentação do core competence (competências
essências) desenvolvido por Prahalad e Hamel. Os autores defendiam a idéia de
que as competências organizacionais agregam um conjunto de recursos na
forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerencias e
valores que a organização possui. (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
No Brasil, somente na década de 1980 e início dos anos de 1990 que
foram alinhados o modelo de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e
atitudes (querer fazer) - CHA, para que o profissional pudesse ter um modelo de
vantagem competitiva frente ao mercado.
Para Rabaglio (2001), é definido o significado da sigla CHA da seguinte
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forma:
C = Saber (conhecimentos adquiridos ao longo da vida, por escolas, cursos,
etc.)
H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental).
A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso
cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).
A gestão por competências surgiu como um recurso para a gestão
estratégica de RH, na qual se integram modelos e ferramentas de gestão
organizacional a práticas de gestão de pessoas.
Por meio destes conceitos, a gestão por competências visa formar um
“plano estratégico”, cujas características pessoais possam agregar valor de
acordo com os objetivos e missão da empresa, para que ambos possam crescer
estrategicamente e se desenvolver em frente ao âmbito econômico e social
global.
2.4 O profissional Gerente de Projetos
Para se obter o resultado esperado de um projeto, o principal elemento
são as pessoas, que em conjunto com suas habilidades executarão de forma
eficaz um projeto.
O responsável por comandar de forma eficiente a equipe será o gerente
de projetos, que ajuda a conduzir a equipe em suas respectivas atividades para
que os trabalhos se concretizem dentro dos prazos esperados.
De acordo com Kerzner (1992 apud RABECHINI Jr., 2007), são
consideradas competências de um gerente de projetos as seguintes habilidades:
construção de equipes, liderança, resolução de conflitos, competência técnica,
planejamento, organização, empreendedorismo, ser administrador, ter suporte
gerencial e, saber alocar recursos.
Guido e Clements (2007) enumeram as características que um gestor
deve apresentar, são elas: capacidade de liderança, habilidade de comunicação,
capacidade de desenvolver pessoas, habilidades interpessoais, capacidade de
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lidar com o estresse, capacidade de resolver problemas, capacidade de gerir
tempo e, delegação de tarefas.
Os gerentes de projetos devem estar instruídos para poder colocar em
prática o que foi desenvolvido e assim trazer os benefícios que as organizações
desejam. Segundo Prado (2000 apud TORREÃO, 2004), a boa prática de
gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a organização,
como:
a) redução no custo e prazo de desenvolvimento de produtos;
b) aumento no tempo de vida dos novos produtos;
c) aumento de vendas e receita;
d) aumento do número de clientes e de sua satisfação;
e) aumento da chance de sucesso no projeto.
As organizações de hoje, que estão inseridas em um ambiente
globalizado, constantemente competitivo e submetido às rápidas e grandes
mudanças, tem a obrigação e necessidade de inovar seus produtos e serviços.
Sendo assim, a preparação do profissional de gerente de projetos em pouco
tempo, com competência, qualidade e com poucos custos para gerenciar com
sucesso os projetos, aparece como consequência das necessidades da
atualidade.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Com o intuito de atingir o objetivo proposto, fez-se uma pesquisa
qualitativa de cunho exploratória, realizada na forma de pesquisa de campo, por
meio de investigação empírica. (Vergara, 2009).
Na coleta de dados primários, aplicou-se uma pesquisa bibliográfica que,
segundo Köche (1982, p. 78), “se baseia em referências teóricas publicadas em
livros e obras congêneres, que tem o objetivo de conhecer e analisar as
principais contribuições teóricas existentes sobre um determinado assunto, tema
ou problema”.
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Na obtenção de dados primários, foram realizadas duas entrevistas à
gerentes de projetos de diferentes setores na incubadora empresarial do Parque
Tecnológico Itaipu (PTI), com questões abertas divididas em dois blocos de
maneira estruturada, sendo a primeira de coleta dos dados de caracterização do
entrevistado, e o segundo bloco, composto por questões contemplando as
características de um gerente de projetos com fundamentação em literatura
específica. Antes de a entrevista ser aplicada, foi realizado um pré-teste com o
intuito de certificação da estrutura dos questionamentos obtidos pela mesma
durante a fase de análise, ou se iria atingir o objetivo proposto.
A coleta de dados ocorreu nos dias 27 e 28 de outubro de 2011, e as
perguntas foram gravadas com o consentimento do entrevistado, buscando-se
manter sigilo e discrição durante as gravações.
Em relação ao universo de pesquisa, foi escolhido o corpo gerencial da
empresa, e a amostra definida pela acessibilidade (Vergara, 2009).
O fato de serem gerentes relacionados ao tema de pesquisa serviu de
critério principal para a escolha dos mesmos, embasando-se nas questões de:
competência técnica, planejamento estratégico da organização e prática nos
temas abordados.
A análise dos dois perfis de gerentes de projeto pesquisados foi baseada
em um modelo construído para sintetizar as competências baseadas tanto na
literatura quanto nos depoimentos analisados durante a pesquisa, conforme
exposto na figura abaixo:
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O modelo serve como orientação para empresas e gerentes que visam a
busca e desenvolvimento de suas competências, assim como no auxílio e
desenvolvimento de suas tarefas.
3.1 Análise dos resultados da pesquisa
Para facilitar a compreensão da análise e ocultar a identidade dos
gerentes pesquisados, chamaremos os entrevistados de X e Y. A análise foi
separada em dois blocos, conforme esclarecido na metodologia da pesquisa.
3.1.1 Análise do perfil dos gerentes
Ambos os gerentes entrevistados possuem ambos 31 anos, o que indica
jovialidade em suas carreiras gerenciais.
O gerente X se formou em Administração em 2002, e em 2003 começou a
trabalhar na empresa atual. O gerente Y se formou em 2004 em Ciências da
Computação e em maio de 2005 fundou a empresa entrevistada com seu sócio-
diretor.
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Com relação à definição sobre competências, o gerente X foca-se no
gerenciamento das competências, na eficácia em se trabalhar as competências
dos indivíduos para aproveitar o melhor e potencializar as outras habilidades
deficientes. Já o gerente Y conceitua competências como habilidade e
conhecimento, frisando ainda a importância sobre colocar em prática esse
conhecimento adquirido para o aprendizado. Os exemplos de competências
citadas pelo gerente X são comunicação, capacidade de raciocínio e
relacionamento interpessoal. Estas respostas indicam que os gerentes possuem
entendimento de competência e de algumas características importantes para o
desempenho de um projeto.
Quanto à distinção entre gerente de projetos e gerente funcional, o
gerente X entende que há uma grande diferença entre estas funções, pois o
gerente de projetos tem que ampliar mais o seu campo de visão do que um
gerente funcional, trabalhando na gestão de pessoas, conflitos e tempo, sempre
voltado para a estratégia da empresa. Já o gerente Y diz nunca ter pensado
nesta diferença, e por trabalhar com uma equipe pequena, ainda não houve a
necessidade de ter um gerente só para projetos e outro funcional. Nesta
questão, percebemos que o gerente X possui mais discernimento em relação à
diferença de gerente de projetos e gerente funcional em relação ao gerente Y.
Sobre o entendimento dos conhecimentos e habilidades na gerência de
um projeto, o gerente X entende que o conhecimento em projetos se baseia em
entender as áreas do PMI e do PMBOK para agregar esse conhecimento na
prática do gerenciamento de projetos; já o gerente Y explica que o conhecimento
é saber usar as ferramentas que se tem à disposição para organizar o projeto. A
principal característica para um gestor de projetos apontado pelo gerente X é
organização. O gerente Y enfatiza o relacionamento interpessoal, a
comunicação, a pro atividade e o gerenciamento de conflitos. Em suas
respostas, os gerentes demonstram que possuem um pouco de ciência nas
características de gerente, porém muitas outras consideravelmente importantes
ficaram em segundo plano.
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Quanto às características pessoais, como pontos fortes e fracos, o
gerente X citou a visão sistêmica e a pro atividade como pontos fortes e
desorganização como ponto fraco. Já o gerente Y apontou como pontos fortes o
engajamento e comprometimento; e nos pontos fracos a desorganização,
gerenciamento de tempo e a atualização. Nesta questão, percebemos que os
gerentes tiveram um pouco de dificuldade em descrever seus pontos fortes e
fracos.
Os dois gerentes entrevistados se auto avaliam na hora de tomar atitudes,
pedindo sempre um feedback da equipe com relação as suas atitudes e
decisões tomadas, indicando a preocupação em ter tomado a decisão certa no
gerenciamento dos projetos, para a melhor satisfação do cliente e da equipe.
Para melhor compreensão dos dados recolhidos, segue um quadro
síntese da caracterização dos gerentes analisados:
Gerentes X Y
Formação Administração, em 2002. Ciências da Computação, em 2004.
Definição de competências Gerenciamento das competências para aproveitar o melhor das habilidades e potencialização das características deficientes.
Habilidade e conhecimento na prática.
Exemplo de competências Comunicação, raciocínio e relacionamento interpessoal.
Não citou exemplos.
Distinção entre Ger. de Projetos e Ger. Funcional
Possui campo de visão ampliado, voltado pra a estratégia da empresa.
Não havia pensado na diferença. Não há necessidade em sua empresa.
Conhecimentos e habilidades de um Ger. de Projetos
Entendimento do PMI e PMBOK.
Conhecimento das ferramentas que se tem a disposição.
Principal característica de um Gestor de projetos
Organização. Relacionamento interpessoal, comunicação, pro atividade e gerenciamento de conflitos.
Pontos fortes Visão sistêmica e proatividade.
Engajamento e comprometimento.
Pontos fracos Desorganização. Desorganização, gerenciamento de tempo e atualização.
Auto avaliação Esperam o retorno da equipe em relação às atividades e decisões.
Esperam o retorno da equipe em relação às atividades e decisões.
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3.1.2 Análise das competências
No que tange às questões específicas, no âmbito das competências, o
esquema elaborado na entrevista baseado na literatura fez-se necessário, a
título de melhor análise e comparação das respostas dos gerentes pesquisados.
Empreendedorismo Gerente X Gerente YFacilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada.(Vilas Boas e Andrade, 2009)
Desafios = atualização Desafios: atender às expectativas do cliente, ter visão ampla, gerenciar expectativas, gerenciar conflitos, saber comunicar.Dificuldades: problemas de comunicação, expectativas não-gerenciadas, conflitos.
Quando perguntado aos dois gerentes a respeito dos desafios,
oportunidades e dificuldades que os mesmos enfrentaram, o gerente X foi mais
sucinto na resposta, já o gerente Y complementou a definição de
empreendedorismo proposta pelo autor citado na tabela acima. Além disso, ele
salientou os aspectos de “visão ampla”, parte fundamental da característica
“empreendedorismo” Observa-se um contraste nas respostas dos dois gerentes.
Comunicação Gerente X Gerente YCapacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência usando o feedback de forma adequada, para facilitar a interação entre as partes.( Vias Boas e Andrade, 2009).
Envolvimento da equipe, buscando o alinhamento direto com o escopo e com a estratégia da empresa.
Utilização de ferramentas, reuniões contínuas para repasse das atividades e gerenciamento dos conflitos.
Em relação à competência “comunicação”, a idéia de um gerente
complementa a do outro: o gerente X preocupa-se com o escopo na gerencia de
projetos, e procura envolver mais a equipe no atingimento das metas da
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empresa, ou seja, enfoca-se nas pessoas. No que tange a afirmação do gerente
X referente ao escopo, pode-se salientar que, sem o alinhamento da estratégia
da empresa e do escopo na comunicação da mensagem à equipe, pode haver
conflitos e/ou falhas de comunicação. Já o gerente Y procura enfocar-se em
ferramentas, além de feedbacks rotineiros: nesse ponto, o gerente Y entra em
concordância com idéia de Vilas Boas e Andrade (2009).
Conforme citação do autor exposta na tabela anterior, um dos aspectos
fundamentais da comunicação corresponde ao “saber ouvir”, e nenhum dos
gerentes entrevistados mencionou a respeito da importância da recepção da
mensagem no processo de comunicação.
Negociação Gerente X Gerente YCapacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando há conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.(Vilas Boas e Andrade, 2009).
Abrir os canais de comunicação e gerenciar conflitos internos e externos.
Procura-se destacar as vantagens e desvantagens de cada opinião, prevalecendo aquela que possui mais vantagens.
No que tange à negociação, ambos os gerentes complementaram a idéia
do autor citados acima. O gerente X salientou o aspecto de conflitos durante o
processo de negociação, e incluiu também aspectos relevantes à comunicação,
o que demonstra que, de certa forma, não há negociação sem comunicação. Já
o gerente Y destacou como pontos relevantes na negociação, o senso de
mensuração de cada opinião.
Iniciativa Gerente X Gerente YCapacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situações diversas. (Vilas Boas e Andrade, 2009)
Se impor, tomar frente para solucionar um certo problema.
Plano de ação
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Em relação à competência de iniciativa, o gerente X acredita que
signifique a imposição, ou seja, tomar frente a um determinado problema,
convergindo bastante com a idéia do autor. Já o gerente Y disse, de forma
menos convicta, que utiliza-se de um plano de ação para tomar frente a um
determinado problema, o que indica que esse gerente adota uma postura mais
conservadora ao se impor diante de uma situação conflituosa.
Relacionamento Interpessoal Gerente X Gerente YHabilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e não combatidos.
O melhor caminho seria a comunicação.
Envolvimento da equipe.
Em relação ao relacionamento interpessoal, o gerente X focou-se no
aspecto da comunicação com a equipe, já o gerente Y complementou a idéia do
gerente X, enfatizando a questão do envolvimento com a equipe. Os dois
gerentes focaram-se em aspectos diferentes para explicar a mesma definição. O
que demonstra que, na prática, cada gerente terá seu modo de interagir com a
equipe.
Orçamento Gerente X Gerente YOrçamento ou plano para definir como e quando os recursos serão gastos durante a execução do projeto.(Gido e Clements, 2007)
Cronograma de custos a fins de orientação. Quando há falta de recursos, tenta-se o remanejamento.
Plano de ação para evitar falhas no orçamento, planejamento e controle constante do orçamento.
Quando perguntado aos dois gestores como eles gerenciam o orçamento,
a fins de compreensão das competências técnicas na prática, o gerente X revela
que o cronograma de custos feito pela empresa não é seguido totalmente à
risca, é apenas uma forma de orientação. E, dentre as afirmações expostas pelo
gerente Y, é necessário destacar o planejamento e o monitoramento constante
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do orçamento, o que demonstra que há competências de planejamento
embutidas implicitamente nessa competência técnica.
Tarefas Gerente X Gerente YTarefa é o trabalho a ser executado envolvendo dificuldade, esforço ou prazo determinado. (Aurélio, 2010)
Os gerentes são mais voltados às pessoas
(Idem gerente X)
Ao perguntar-se sobre a relevância das tarefas e das pessoas, as
opiniões dos gerentes foram convergentes: ambos procuram valorizar mais as
pessoas do que as tarefas, o que denota-se que as competências
comportamentais tendem a ser mais desenvolvidas dentro de um projeto.
Capacidade de gerir tempo Gerente X Gerente YAs pessoas envolvidas em um projeto normalmente ficam bastante ocupadas trabalhando nas tarefas atribuídas a elas. Uma boa gestão de tempo é essencial para uma equipe de projeto de alto desempenho. (Gido e Clements, 2007)
Adequação da equipe ao cronograma para minimizar os atrasos, além de controle constante dos stakeholders.
Compromisso da equipe em terminar as atividades no prazo acordado. Constante avaliação de tarefas e responsabilidades da equipe no estabelecimento de prazos, não se deve deixar nada para a última hora.
Quando perguntado a respeito da capacidade de gerir tempo, de acordo
com a tabela, cada gerente procura gerir seu tempo conforme a necessidade da
empresa. Na prática, as empresas não prendem-se muito a teorias, o que
mostra que essa competência é desenvolvida no ambiente de projeto a que o
gestor está inserido.
Suporte Gerencial Gerente X Gerente YCapacidade em gerenciar as interfaces com os stakeholders principalmente com a alta administração
Consciência da alta administração e stakeholders com a estratégia da empresa.
Ter boa comunicação com a alta administração e demais interessados.
Quando perguntado a cada gerente como se dava o processo de
relacionamento entre a alta administração, há também uma ligação com a
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estratégia da empresa, e o escopo do projeto no auxílio e no desenvolvimento
dessa empresa. A resposta de cada gerente complementa a idéia do autor
citado.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No cenário atual das organizações, percebe-se a importância existente do
gerente de projetos para conduzir equipes para a busca por melhores
resultados.
Diante dos autores e entrevistados pesquisados, consegue-se mapear e
agrupar várias características para a construção de um perfil com as habilidades
essenciais destes profissionais.
Percebe-se pelas respostas dos gerentes entrevistados que existem
algumas lacunas abertas na função de gerente de projetos, tanto pelo fato da
inexperiência dos gerentes, quanto pela formação acadêmica ou pelo
desconhecimento de certas atribuições do cargo.
Com os dados recolhidos destes entrevistados, juntamente com a
bibliografia pesquisada, conseguiu-se alcançar os objetivos propostos e traçar o
perfil desejado, no qual visa atender as necessidades do profissional e da
empresa. As principais características citadas quanto às competências técnicas
são: capacidade de gerir tempo, orçamento, tarefas, raciocínio, planejamento e
organização. As competências pessoais para o cargo de gerente de projetos
são: relacionamento interpessoal, iniciativa, empreendedorismo e visão
sistêmica.
É importante ressaltar que este trabalho não teve a intenção de traçar o
perfil “ideal” do profissional que atua como gerente de projetos, mas sim de
colaborar para o melhor conhecimento deste profissional e sua função nos
projetos.
Para trabalhos posteriores, sugere-se um estudo da relação existente
entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses projetos.
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