Asignatura entorno de proyectos Contexto institucional 1.pdf

Asignatura: Entorno Institucional de Proyectos

GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO

UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

2013

OBJETIVOS

GENERAL • Capacidades: • Herramientas y mecanismos

de identificación, análisis, valoración y potenciamiento

• Entramado de relaciones a nivel institucional y organizacional

• Facilitar la planificación de un proyecto de desarrollo.

ESPECÍFICAS • Aspectos institucionales y

organizacionales que afectan tanto a la ejecución.

• Aspectos débiles y fuertes de los involucrados.

• Mapeo cartográfico y de actores como factores de diagnóstico y planificación de un Proyecto.

• La práctica de la gestión que permitan incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto

Las Instituciones

Instituciones • Son los usos, hábitos, costumbres y normas por

los que se rigen las relaciones sociales y económicas entre los miembros de un grupo.

• Es un sistema de convenciones sociales duraderas y organizadas, dirigidas por una estructura reconocible dentro de la sociedad.

• Pueden ser concebidas en cuanto normas, acuerdos informales y tradiciones que limitan pero a la vez facilitan la interacción de los actores sociales y estatales alrededor de cada acción pública donde están en juego intereses y valores divergentes.

Instituciones

NORMAS

REGLAS

PRACTICAS

FORMALES/INFORMALES

ACUERDOS

TRADICIONES

INTERESES

• Conjunto de normas y reglas que delimitan las acciones establecidas por el hombre, disciplinando sus açciones con sus semejantes y con el mundo, pudiendo también reglamentar otras instituiciones, definiendo los criterios que serán establecidos por medio de formas y reglas, formales e informales

Instituciones (Definición)

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–Pueden ser permanentes y durar en el tiempo

–Persiguen un fin –Uniforma conductas, posee directivas que

son seguidas por sus adherentes, ya que para cumplir con sus fines, necesita de ideales, valores y normas que conduzcan a sus miembros para ello

– Es múltiple, como necesidades sociales existen; ya sean económicas, políticas, militares, religiosas, etc.

Características de la Institución

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– Requiere de instrumentos y éstos pueden ser: • materiales como el edificio de una entidad o sus

objetos tangibles que posee. • pueden ser ideales como por ejemplo, las normas de

una entidad. • pueden ser personales, como los titulares de los

órganos de la entidad, que están llamados a formular la voluntad de la institución.

– Actúa como los reglamentos de juego de una sociedad; o en otras palabras son las limitaciones que pone el ser humano y que dan forma a la interacción.

– Están más definidas en términos de creencias, normas y reglas que permiten el desarrollo de funciones y estructuras; son las reglas organizativas que deben asegurar un desempeño confiable

Características de la Institución

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Clasificación de la Institución

Existen instituciones formales e informales:

–Las instituciones formales son creadas por actores que controlan recursos de poder y tienen el carácter de normas legales (una Constitución, una Ley de Municipios, Ley de Medio Ambiente, etc.).

–Existen también instituciones informales, éstos son los códigos de conducta no escritos que regulan las prácticas sociales cotidianas, prácticas que reconocen un origen y una determinada profundidad histórica.

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Tipos de Instituciones

– Instituciones Normas: consisten en componentes ideales de una sociedad/entidad. Ej. (El Derecho, La Moral, La Religión)

– Instituciones Políticas: Son aquellas que se refieren a la Sociedad política, y que regulan la estructura y órganos del Gobierno del Estado, (Gobierno Central, Gobierno Regional y Local, Administración Pública)

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Tipos de Instituciones

– Institución Económica se la entiende como las normas, usos y costumbres que rigen las relaciones económicas entre los miembros del grupo.

– Instituciones Sociales; son un sistema de pautas sociales relativamente permanente y organizado, que formula ciertas conductas sancionadas y unificadas con el propósito de satisfacer y responder a las necesidades básicas de una sociedad, (Familia, Mercado, Iglesia, Sistema Educacional, Sindicato, etc)

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Normas, Reglas y Prácticas

• Normas

– Son reglas jurídicas expresamente constituidas, y legalmente sancionadas

– Dimensión jurídica

– Se materializan en las leyes

– Son de orden público y privado

– Impone deberes y confiere derechos

– Son de cumplimiento obligatorio

– Motivan para que se abstengan de violar las condiciones de convivencia y en especial, de dañar ciertos bienes jurídicos

– Configura la estructura social

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• Reglas: – Puede ser jurídica y/o de costumbre opera como un

principio de determinación de las prácticas.

– Configura las prácticas y orienta el comportamiento

– Motiva la adopción de nuevos comportamientos

– Es una convención que implica obligatoriedad, pero no de coacción física o psíquica, sino de aprobación o desaprobación


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• Reglas:

– Actúa como principio secundario de determinación de las prácticas/habitus

– Tiene que ser codificada para darle formalidad dando paso a su oficialización y a la simbolización de la misma.

– Reciprocidad existente entre la regla y la práctica, puesto que la regla tiene lugar en la práctica

– Una vez que se han internalizado las reglas, se actúa conforme a ellas sin reflexionar sobre las mismas, ni cuestionarlas.

Los agentes sociales obedecen a la regla cuando el interés por obedecerla las coloca por encima del interés en desobedecerla.

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• Práctica:

– Funcionan como categorías de percepción, de apreciación y de clasificación y como principios organizadores de la acción.

– Son las disposiciones adquiridas y comunes de actores que pertenecen a un campo en particular, (tendencias, propensión, inclinación)

– Las prácticas se convierten en generadoras de nuevas prácticas, percepciones, apreciaciones y acciones de los agentes, origina estilos de vida, etc.


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• Práctica:

– Es un sistema de competencias sociales que implica una capacidad práctica de acción y un reconocimiento social para ejercerla

– La práctica es una continua interpretación de lo que significa la regla y la regla es lo que la práctica hace de ella

– Existe en la cabeza de los hombres, en sus prácticas sociales, en la interacción, en la conducta, en la manera de hablar y de hacer las cosas.


Marco Institucional

Marco Institucional de un Proyecto

• Se denomina marco institucional al conjunto de organismos, organizaciones, redes y acuerdos, de nivel internacional, regional, nacional, regional y local, que de una u otra forma participan en la definición e instrumentación de lineamientos y políticas orientados a la consecución de los objetivos establecidos del Proyecto.

• El marco institucional, condiciona el tipo de proyecto a emprender, ya que orienta las temáticas, los plazos, el formato de presentación, etc., la disponibilidad de recursos, otra condición de contexto, delimita la magnitud del proyecto.

Marco Institucional de un Proyecto

• Toda organización social posee una estructura institucional que regula los derechos y los deberes, en las relaciones establecidas entre sus diferentes miembros.

• Este contexto parte desde la Constitución, la ley, los decretos, las ordenanzas, los acuerdos, hasta los reglamentos y las resoluciones, y se expresan en forma prohibitiva o permisiva.

• De ahí la necesidad de que los analistas al comenzar los procesos de formulación de los estudios de preinversión, deban identificar con cierto rigor el ámbito institucional sobre el cual operará el proyecto en sus diferentes fases.

• Si se considera que las instituciones no sólo restringen el comportamiento de las personas, sino también promueven la formación de nuevos comportamientos, entonces la palabra institucionalizar significa promover que las organizaciones dispongan de reglas orientadas, por un lado, a regular su funcionamiento y, por el otro, a estimular la adopción de nuevos comportamientos. Institucionalizar las relaciones en y entre las organizaciones tiende a reducir el grado de discrecionalidad.

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El Marco Institucional Instituciones + organizaciones

ENTIDADES – ORGANIZACIONES -ESTRUCTURAS

(Públicas, privadas,

sociales, etc)

NORMAS

REGLAS

PRÁCTICAS DE GRUPO -

INDIVIDUALES

AM

BIE

NT

E IN

STIT

UC

ION

AL

Ambiente Institucional

• Un proyecto como proceso de aclaración y entendimiento entre actores debe tener en cuenta la identificación y consiguiente participación de quienes estarán involucrados en él.

• Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema.

• La organización al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.

• Las instituciones crean y delimitan el ambiente donde ocurrirá la transición y donde las organizaciones irán a actuar.

• El ambiente institucional se apoya en normas y valores de las personas.

• La lógica de los arreglos institucionales tiende a buscar y estimular espacios de convergencia entre los actores en una perspectiva de creación de alianzas, a través de las cuales se pueda garantizar un mayor impacto de las acciones del proyecto, una racionalización de esfuerzos y recursos, así como una mayor capacidad de interlocución e incidencia en la gestión de las políticas nacionales y de los proyectos.

Arreglos Institucionales

• Los arreglos institucionales incluyen el entorno jurídico y político (leyes, normas y disposiciones, estrategias para la implementación de las políticas) que los hacen posibles; los actores y las entidades con responsabilidades directas del servicio; y las organizaciones que apoyan a esas entidades de manejo del riego mediante el suministro de bienes y servicios.

• Los arreglos institucionales ayudan a obtener resultados colectivos que promueven e incrementan el bienestar general porque no sólo promueven y generan las condiciones para un crecimiento sustentable, sino además para una distribución más equitativa.

• Aunque las normas y valores de las personas constituyan la base de su comportamiento, o si se quiere, el ambiente institucional es la base de los arreglos institucionales, no debe olvidarse que algunas prácticas establecidas o comportamientos llegan a convertirse en normas. De modo que existe una retroalimentación entre el ambiente institucional y los arreglos institucionales.

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La Técnica de la Cartografía Institucional

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Definición

“La Cartografía se define como el arte de hacer mapas o como la técnica ce confeccionar y representar sobre un plano todos los componentes del espacio terrestre, incluyendo las actividades y desarrollos del hombre” (IGAC. Principios de Cartografía Temática, 1993).

“Técnica de representar en forma convencional parte o toda la superficie terrestre sobre un plano, utilizando para éste fin un sistema de proyección y una relación de proporcionalidad (escala) entre el terreno y el mapa”. (IGAC. El Uso de Mapas y Fotografías Aéreas, 1990).

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Utilidad

a) Representa una ayuda eficaz para los poderes públicos y para los agentes interventores en la identificación de las instituciones.

b) Constituye un documento informativo de utilidad para planificadores, gestores y autoridades

c) Puede contribuir en un análisis integrado junto a otras variables (territoriales, organizacionales, medioambientales, etc.), orientadoras de capacidades y limitaciones.

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La Cartografía Institucional: hacia una definición …

• Es una representación de las reglas, normas y conductas, formales e informales,

• Que poseen los miembros de las organizaciones • Que contribuye al análisis de las normas, usos y

prácticas • Que se refleja en esquemas interpretativos, (mapas)

de la percepción de los grupos acerca de determinados fenómenos – estados – situaciones - acciones, etc.

Técnica de Cartografía Institucional

• Identificación

• Clasificación

• Esquematización

• Dibujo

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Diagrama de Instituciones

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Análisis de Actores



2013

Recursos que conforman el Ambiente Organizacional del Proyecto

• Organizaciones

• Relaciones

• Instituciones

• Red Sociales

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La Organización

– Sistemas sociales

– Esfuerzos, tareas complejas,

– Objetivos comunes (individuales y colectivos).

municipio

prefectura

Org parroquial nuevo país

(vivienda, salud, Educación)

ministerios

UOMOCAB

(nutrición, salud, educación, agua, vivienda)

Org de Montubios de la costa

24 de mayo (vivienda, nutrición)

Gob nacional

Fumine

Junta parroquial Guare

PROLOCAL

FIE

Bomberos Baba

Policía nacional

Subcentro de salud

Centros educativos

Funeme

Naciones Unidas

ONGs europeas

Org de Montubios cantonales

(educación y vivienda)

Cruz Roja

(salud)

Organización de mujeres

(educación y salud)

Organización de la comunidad San José de Rosa de Oro

INNFA

CONAMU CNNA

Comité pro mejoras

(educación, salud, nutrición)

Comité de damas cañaveral

UNE cantonal

Defensa civil

(agua, vivienda, salud)

Unión Europea

Bomberos Guare

Empresa eléctrica

Institución Bomberilis

Bomberos Isla de Bejucal

Jefatura política

Unidad comunitaria

Autoridades de la parroquia

DINSE, FISE, MIDUVI, MOP

Partido alianza país

Otros partidos

Asociación de artesanía

Asoc de ganaderos 31

de marzo

Coop de ahorro y crédito

Asoc de propietarios de triciclos 22 de

febrero

Asoc de ganaderos Baba

Coop agrícola 10 de

diciembre

Sector privado

Sector público

Sociedad civil

: Flujos de dinero

: Confianza, aliados

: Intención de colaboración

: Relación conflictiva

: Relación superficial

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Elementos Estructurantes

- Relaciones

- Códigos

- Interés

Relaciones de Intercambio y Cooperación Relaciones de Beneficio Mutuo Relaciones Flexibles Relaciones en Proceso Relaciones como Mecanismo de

Interacción

Valor

Derechos

Institución

Principio de acción; Reglas

Estructurar

Regular

Articular

Otras herramientas de

Análisis

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Análisis de Influencia

• Mapeo de la influencia de las partes interesadas es una herramienta para examinar y exponer visualmente la influencia relativa que diferentes personas y grupos tienen sobre la toma de decisiones.

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Análisis de Intereses

• Los Intereses ayudan a evaluar las pérdidas y ganancias que podrían resultar para los diferentes actores involucrados en un problema central o acción.

• Los intereses de un actor involucrado en un problema central o acción asciende al total de las pérdidas menos las ganancias de tal actor.

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Análisis de Poder

• Ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y niveles de poder que los actores tienen en una situación determinada.

• El poder es la habilidad de ejercer influencia en otros y lograr un objetivo utilizando los recursos que controla.

• Las principales fuentes de poder son 1) la riqueza económica, 2) la autoridad política, 3) la habilidad de usar la fuerza o amenazar con utilizarla, y 4) el acceso a la información (conocimiento y habilidades) y los medios para comunicarse.

La práctica de la gestión de proyectos



2013

Gestión del proyecto

• Conjunto de responsabilidades y de acciones necesarias para materializar el proyecto (consolidación de componentes) y para realizar su objetivo específico (propósito).

• Es el conjunto de conceptos técnicas y habilidades que permiten incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto.

Los procesos de un proyecto

Inicio Planeamiento

Control Ejecución

Cierre

El Ciclo del Proyecto

Análisis y aprobación

Ejecución

Evaluación ex-post

Identificación de ideas de proyecto

1

Definición de objetivos 2

Diseño 3

4

5

6

El Ciclo y la Gestión del Proyecto

Análisis y aprobación

Ejecución

Evaluación ex-post

Identificación de ideas de proyecto

1

Definición de objetivos 2

Diseño 3

4

5

6

GESTION DEL

PROYECTO

El Ciclo de Gestión del Proyecto

PREPARACION DE LA EJECUCION

ORGANIZACIÓN Y

PROGRAMACION

1

CONTROL DE LA EJECUCION

2

EJECUCION

TERMINO DE PROYECTO

EVALUACION DE LOGRO DE OBJETIVOS (PRODUCTOS) (PROPOSITO)

3

La práctica de la Gestión de Proyectos

• Articular los procesos mediante los cuales los insumos, los objetivos y los marcos institucionales dados se relacionan con la ejecución del proyecto para la obtención de los resultados esperados.

Curso de Gestión de Proyectos

• DEFINICIÓN DEL PROYECTO.

• GESTIÓN DEL ALCANCE.

• GESTIÓN DE TIEMPOS

• GESTIÓN DE COSTOS. • GESTIÓN DE RIESGOS.

• GESTIÓN DE CAMBIOS.

La práctica de la Gestión de Proyectos


Gestión de áreas de apoyo

• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• GESTION DE LAS COMUNICACIONES

• GESTION DE LA CALIDAD.

• GESTIÓN DE COMPRAS Y CONTRATOS.


Cada área pasa por esos Procesos Proceso/Gestión Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Alcance

Tiempos

Costos

Riesgos

Logística

RRHH

Comunicaciones

Calidad

Integración

¿Para qué?

OBJETIVO

CRITERIOS OBJETIVOS de ÉXITO.

SUPUESTOS

RESTRICCIONES

Objetivo(s) específico(s)

Entregable(s)

ACTORES

El Ciclo de Gestión del Proyecto Los principales objetos de control = C4

C4

Cantidad

Calidad

Cronología (Tiempo)

Costo

Instrumentos para la Gestión del Proyecto - 1

• Marco Lógico

• Redes de Actividades y Cronogramas

• Presupuestos y Estados Financieros

– Costos

– Desembolsos

• Indicadores de Avance

– C4

• Parámetros de Calidad y Especificaciones Técnicas

• Informes:

– Seguimiento y Monitoreo

– ISDP (PPMR) = Informe de Seguimiento sobre el Desempeño del Proyecto

– ITP (PCR) = Informe de Terminación de Proyecto

• Documentación fundamental:

– Contrato de Préstamo e Informe de Proyecto

– Contratos de Ejecución, de Suministros y de Servicios

– Normas, procedimientos y operaciones

• Herramientas Informáticas:

– TeamUp-PCM

– Administradores de Proyectos (MsProject)

Instrumentos para la Gestión del Proyecto - 2

El Ciclo de Gestión del Proyecto Resumen de Instrumentos

EJECUCION

PREPARACION DE LA EJECUCION

ORGANIZACIÓN Y

PROGRAMACION

1

CONTROL DE LA EJECUCION

2

TERMINO DE PROYECTO

EVALUACION DE LOGRO DE OBJETIVOS (PRODUCTOS) (PROPOSITO)

3

C4

I T P

Gerencia de Proyectos 8 Elementos imprescindibles

1. Rumbo

2. Relaciones

3. Ambito de responsabilidades

4. Comunicación

5. Liderazgo

6. Trabajo de Equipo

7. Administración del tiempo

8. Etica

1. Fijar y mantener el rumbo

• Fijar fines y propósitos

• Precisar objetivos (productos/componentes)

• Definir indicadores para verificar rumbo

Fin

Propósito

Componente

Actividad

Tres niveles superiores

del ML RUMBO

2. Administrar Relaciones y 3. Definir Responsabilidades

ACTIVIDAD 1

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3

ACTIVIDAD 2

COMPONENTE 1 COMPONENTE 2 COMPONENTE 3

PROPOSITO

* Work Breakdown Structure (WBS)

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Dirección Superior

Asignación simultánea de tareas específicas al proyecto

y de tareas de las Areas Funcionales de la Organización

Proyecto

(U.E.)Relaciones Proyecto/Ambiente

Responsabilidades

Verificación SupuestoIndicador

Fin

Propósito

Componente

Actividad

Concepto

Ambito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observación

RESULTADO

DE GESTION

4. Comunicación

Comunicación oral comunicación escrita

• Colocarse en el lugar del destinatario y diferenciarlo

• Redacción: lenguaje, ortografía, claridad, concreción, estilo, presentación

• Verificar que el mensaje se ha entendido

• Verificar que se están tomando las acciones esperadas del mensaje

Reuniones

• Productivas: Agenda, Comunicación previa de objetivos, Preparación (Información, análisis, elaboración de propuestas), Actas, evitar desviaciones, entropías y multílogos divergentes.

• Asegurar que se llega a conclusiones, que se asumen compromisos y que se cuenta con la capacidad para cumplirlos.

Clima de comunicación dentro del equipo

5. Liderazgo

• Rumbo: visión y comunicación

• Motivar y Comprometer

• Delegar y facultar

• Estimular

• Capacitar

• Innovar y Resolver Problemas

• Gerenciar el cambio

• Manejar el conflicto

• Mantener equipo

Tranquilo y agradable

1,9

Comprometido y estimulante

9,9

Interesante y satisfactorio

5,5

Rutinario y sin vida

1,1

Competitivo gana-pierde, tenso

9,1

1

9

1 9 Interés por la tarea

Inte

rés

po

r la

Rel

ació

n

6. Trabajo en Equipo

(El Cuadro de Trabajo en Equipo*: Tarea y Relación)

*

* El “Grid Gerencial”, ó “Teamwork Grid” ® Blake & Mouton

7. Administración del tiempo Matriz de la administración del tiempo*

Urgente No urgente

I Actividades: Crisis Problemas apremiantes Actividades en retraso

II Actividades: Prevención Construir relaciones Reconocer oportunidades Planificación, recreación

III Actividades: Interrupciones, llamadas, reunionitis aguda, ciertos informes, asuntos inmediatos, populismo

IV Trivialidades, cierto correo, algunas llamadas, pérdidas de tiempo, actividades agradables (crucigramas, juegos de computador)

* S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

El bombero no sale del Cuadrante I

Urgente N.U

S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

II

III IV

I Resultados: •Estrés •Agotamiento •Administración de crisis •Siempre apagando incendios

El Gerente Eficaz trabaja en el Segundo Cuadrante

Urgente No urgente

II

III IV

I II Resultados: Visión, perspectiva Proacción, iniciativa Clima saludable Equilibrio y Control Pocas crisis Satisfacción de logros

S.Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”

8. La Etica Gerencial

La ETICA de la Gerencia de Proyecto consiste en:

• colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional

• al servicio de los objetivos del proyecto, de los más altos intereses nacionales, de la comunidad, de los beneficiarios, de los usuarios y de la institución,

• para asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en el desempeño eficiente de las actividades y funciones y en el comportamiento idóneo de los miembros del equipo.

Expresiones y factores que lesionan la Etica de la Gerencia

• El clientelismo

• El nepotismo

• La corrupción

• Las prácticas discriminatorias

• Las prácticas inequitativas

• Las practicas desleales

• Las prácticas contra la moral y los buenos usos

• El desgreño y el descuido de los bienes públicos

• El deterioro del medio ambiente

Etica de la Gerencia de Proyecto

Barreras contra la corrupción

• Un Estado moderno, ágil y eficiente

• Una Gerencia eficaz y transparente

• Control político

• Veeduría ciudadana

• Prensa investigadora

• Justicia capaz de investigar y sancionar

• Sistemas de control de gestión interno

Medidas para combatir la corrupción

• Eliminar trámites innecesarios

• Estimular la competencia

• Disposiciones para dar transparencia la administración pública

• Reconocimiento de los derechos de petición y de información

• Difusión y publicidad de las decisiones y actos públicos

• Fortalecimiento de la responsabilidad (“accountability”)

• Selección basada en méritos

• Sistemas de estímulos por productividad

• Salarios competitivos

• Regímenes disciplinarios eficaces

• Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratación

• Plazos y silencios administrativos

• Sistemas de estímulos no perversos

• Control y transparencia en el funcionamiento de los partidos

• Proselitismo político y gestas electorales de bajo costo

• Financiamiento público de las campañas electorales y control sobre aportes privados.

• Tipificación de los delitos de corrupción y de enriquecimiento ilícito

• Tipificación de los delitos de estímulo a la corrupción (“el que peca por la paga y el que paga por pecar”)

• Control sobre los bienes de los funcionarios públicos

• Estímulos a las gerencias transparentes

• Veedurías ciudadanas y otras formas de vigilancia

• Investigación y denuncia por los medios de comunicación (con seguimiento, más allá de la noticia).

El gerente de proyecto debe cerrar las válvulas de escape

Identificar dónde puede haber válvulas de escape:

• En los mecanismos de contratación (con los contratistas y proveedores del proyecto)

• En el manejo de los fondos del proyecto

• En la provisión de cargos y nombramientos

• En las prácticas internas, trámites y procedimientos

• En la supervisión de los contratos (recepción de obra)

• En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto:

– Su tiempo

– Su entorno

– Su actividad económica

– Los trámites que debe surtir ante la entidad.

La restricción triple

Calidad

Alcance

Definición de alcance

Subdivisión de proyecto en entregables mas pequeños y manejables tal que: • Permita asegurar costo, tiempo y recursos estimados. • Definir una línea de base para medir y controlar performance. • Facilitar una clara asignación de responsabilidades.

Gestión del Alcance

• El alcance del proyecto es una de las decisiones más trascendentales de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operación y el costo del proyecto.

Participación de los involucrados

Unidad

Ejecutora

Cámara

del libro

Entidades

financieras

Organismos

reguladores

Ministerio

de educación

Proveedores

Administradores

docentes

Facultades

de Educación

Estudiantes

Profesores Padres de

familia

Municipio

TALLER DE ARRANQUE

Una aclaración de qué es el proyecto

Una base de información común Mejor comprensión de roles y responsa-

Mejores relaciones y trabajo conjunto Inclusión de todos los participantes

Acuerdo escrito respecto a los temas clave

Acuerdo escrito sobre la forma de gestión

Acuerdo escrito de primeros 6 o 12 meses

bilidades

TALLER DE ARRANQUE

El alcance de un Proyecto

• Todo proyecto debe contar con un alcance definido y comunicado a todos antes de su ejecución.

• Es la descripción de todo aquello que el proyecto debe incluir, y lo que NO se espera que incluya.

• Tiene como beneficio reducir los niveles de incertidumbre.

• El mejor camino para definir de la manera más precisa posible un alcance inicial desde el inicio del proyecto con la información que se tiene y reconocer que el mismo es pasible de ser modificado es un buen camino para manejar la ejecución del Proyecto.

A MAYOR INCERTIDUMBRE MAYOR FLEXIBILIDAD

El Plan de Gestión

• Desarrollo de un plan escrito del alcance que sirva de base para futuras decisiones a tomar.

• Identificar las entregas del proyecto y del producto que configuran el proyecto.

• Confirmar que el alcance del proyecto es exacto, completo y sigue el proyecto.

• Asegurar que se dispone de los controles que permiten gestionar los cambios del alcance una vez que se ha fijado el alcance del proyecto.

LOS LÍMITES DEL PROYECTO

Programación

• Planificar es establecer las actividades que se van a realizar, darles prioridades, analizar sus interrelaciones y ordenarlas secuencialmente en el tiempo.

• O más genéricamente: • Planificar es buscar la mejor combinación posible

y compaginar con la máxima armonía los objetivos del proyecto con los recursos de que se dispone o a los que se puede recurrir, con sus correspondientes limitaciones, costos y rigideces

La restricción triple

Calidad

Alcance

Fases del Proceso de Programación

• Primera Fase: – Especificar Objetivos y

Alcance

• Segunda Fase: – Elaborar el Plan Maestro

(Fases y Actividades Principales)

– Tareas, duraciones, – Secuencias, prioridades y

dependencias

• Tercera Fase: – Recursos – Presupuestos

Programación del Alcance

PLAN MAESTRO DEL PROYECTO

Programación de Actividades Pasos

1. Definir las actividades

2. Definir interdependencias

3. Elaborar la red de actividades

4. Determinar tiempos de las actividades (función de recursos asignados)

5. Calcular tiempos en la red

6. Determinar Ruta Crítica

7. Optimizar programación

Verificación Supuesto Indicador

Fin

Propósito

Componente

Actividad

Pasos para la programación de actividades ML = Punto de partida para la programación

Concepto

REFERENCIA BASICA PARA PROGRAMACION

La programación se centra en las Actividades:

Verificación Supuesto Indicador

Fin

Propósito

Componente

Actividades

Concepto

PROGRAMACION

Definición de Actividades

• Identificación y documentación de las acciones necesarias para cumplir con el alcance del proyecto

• Recomendaciones para el establecimiento de la lista de tareas

– Comienzo y final claros

– Duración manejable

– Pocos recursos por tarea

Definición de Actividades

• Datos previos

– Informe de alcance

– Información histórica

• Técnicas

– Descomposición

– Modelos

Estimación de la duración de las tareas

• Estimar el número de jornadas de trabajo que, probablemente, serán necesarias para cada actividad.

– Será necesario realizar hipótesis de recursos y documentar

– Métodos de estimación

• Datos históricos

• Juicio experto

• Analogías

• Simulación

Ordenamiento de actividades

• Identificar y documentar las dependencias entre las actividades. Establecer el Diagrama de Red. – Hay que analizar las dependencias obligatorias,

discrecionales y externas.

– Se pueden utilizar técnicas manuales o por ordenador.

• Métodos – Diagrama de precedencias

– Diagrama de flechas (PERT)

– Diagramas condicionales

– Redes patrón

Técnicas de programación de proyectos

• Gráfico de barras

Diagramas y Análisis de red – Pert – CPM, Método del Camino Crítico – Método ROY, Redes de precedencias

Gráfico de Barras • La técnica más conocida de programación de tiempos es el

diagrama de Gantt o diagrama de barras. Es un método intuitivo, simple y fácil de utilizar e interpretar, pero tiene una serie de inconvenientes: – Es estático y no se puede prever el impacto entre actividades – No permite conocer la lógica de las relaciones entre actividades – No resulta adecuado cuando el proyecto tiene muchas

actividades – Solo considera tiempos y no tiene en cuenta costes ni recursos.

• Una de las aplicaciones típicas del Diagrama de Gant es la realización de las planificaciones básicas o planes maestros que marcan globalmente las fases de un proyecto.

Diagramas y Análisis de Red

• El concepto de grafo se refiere a un conjunto de elementos entre los que existen ligaduras orientadas. Tendremos por tanto una serie de nodos o vértices unidos por trazos orientados o flechas y su representación constituye una auténtica malla o red, por lo que habitualmente se habla de ellos como diagramas de red.

• Pert – En la década de los 50 se empieza a trabajar con las técnicas

gráficas, apoyadas en sistemas informáticos, aplicadas a la gestión de proyectos. En 1958 la marina norteamericana desarrolla el PERT (Program Evaluation and Review technique), técnica de evaluación y revisión de proyectos, para la gestión del proyecto POLARIS.

Diagramas y Análisis de Red

• CPM, Método del Camino Crítico – El método CPM (Critical Path method) comenzó a desarrollarse en

1956 cuando la empresa norteamericana DuPont inició un estudio sobre la aplicación de los ordenadores a la planificación y programación de proyectos. Con ellos colaboraron los ingenieros de la consultora Remington Rand Univac y desarrollaron conjuntamente un método que reflejaba las interrelaciones entre las tareas del proyecto.

– El método CPM fue aplicado con éxito a grandes proyectos de construcción, a partir de 1958, y también a trabajos de mantenimiento y conservación de las fábricas de la compañía.

• Método ROY, Redes de precedencias – En Europa se desarrolla posteriormente el Método ROY, cuya principal

diferencia con CPM/PERT es que las actividades se sitúan en los nudos del gráfico y las flechas indican las prelaciones existentes.

– Este método ha dado lugar al desarrollo de las Redes de Precedencias.

Definir PRECEDENCIAS Y SECUENCIAS

PRECEDENTE ACTIVIDAD SIGUIENTE

Elaborar plan Realizar promoción

Adquirir dotación

Adquirir equipo

Adquirir materiales

Contratar Mano de Obra

Conseguir plantas

Elaborar plan Adquirir equipo Hacer drenaje

Hacer hoyos y canteros

Elaborar plan Adquirir materiales Hacer drenaje


Elaborar plan Contratar Mano de Obra Hacer drenaje


Elaborar plan Adquirir dotación Instalar juegos

Elaborar plan Conseguir plantas Plantar

PRECEDENCIAS Y SECUENCIAS

PRECEDENTE ACTIVIDAD SIGUIENTE

Adquirir equipo

Adquirir materiales

Contratar M.de Obra

Hacer drenaje Realizar obras

Adquirir equipo

Adquirir materiales

Contratar M.de Obra

Hacer hoyos y canteros Plantar

Hacer drenaje Realizar obras Instalar

Adquirir dotación

Realizar construcción

Instalar juegos Realizar acabado

Adquirir plantas


Plantar Realizar acabado

Elaborar plan Realizar promoción Capacitar

Realizar promoción Capacitar

Instalar

Plantar

Realizar acabado

Tipos de precedencias más comunes

A B A = Realizar licitación B = Firmar contrato

Fin - Inicio

A

B

A = Instalar videobeam B = Realizar taller

Inicio - Inicio

A

B td

A = Difusión B = Reclutamiento y selección

Inicio - Inicio con desfase

A

B

A = Hacer huecos B = Traer plantas Fin - Fin

Discutir otros tipos de precedencias y de desfases

Red de actividades

Realiz. acabado

Elaborar plan Adquirir dotación

Adquirir equipo

Contratar M.Obra

Adquirir materiales

Conseguir plantas

Hacer drenajes

Hacer hoyos-eras

Construcción

Plantar

INSTALACION Instalar

INSTALACION INSTALACION EQUIPO Realizar promoción Capacitar

T

I

Red de actividades

Realiz. acabado


Adquirir equipo

Contratar M.Obra

Adquirir materiales

Conseguir plantas

Hacer drenajes

Hacer hoyos-eras

Construcción

Plantar

INSTALACION Instalar

INSTALACION INSTALACION EQUIPO Realizar promoción Capacitar

T

I

Gestión de recursos

Componente 1

Componente 3

Componente 2

ACTIVIDAD

• PLAN

• DOTACION

• EQUIPO

• MATERIALES

• MANO DE OBRA

• PLANTAS

• DRENAJE

• CONSTRUCCION

• HOYOS-ERAS

• INSTALACION

• PLANTACION

• PROMOCION

• CAPACITACION

• ACABADO

TIEMPO (Días)

• 10

• 15

• 6

• 4

• 3

• 3

• 5

• 20

• 8

• 3

• 5

• 8

• 24

• 4

Determinar duraciones de las actividades

Calcular tiempos en la red

a) Fechas más tempranas (primeras fechas)

INSTALACION

Realiz. acabado


Adquirir equipo

Contratar M.Obra

Adquirir materiales

Conseguir plantas

Hacer drenajes

Hacer hoyos-eras

Construcción

Plantar

Instalar

DOTACION DOTACION INSTALACION INSTALACION DOTACION EQUIPO Realizar promoción

DOTACION DOTACION INSTALACION INSTALACION DOTACION

Capacitar

10 15

6

3

4

3

8 24

5

8

20

5

3

4

0 10

10 18 18 42

10 25

10 13

10 14

10 13

16 24

21 41

24 29

41 44

44 48

48

10 16

I

T

Actividad

PFI PFT

D PFI = Primera Fecha de Iniciación; PFT = Primera Fecha de Terminación; D = Duración

16 21

b) Fechas tardías (últimas fechas)

INSTALACION

Acabado


Adquirir equipo

Contratar M.Obra

Adquirir materiales

Conseguir plantas

Hacer drenajes

Hacer hoyos-eras

Construcción

Plantar

Instalar



Capacitar

10 15

6

3

4

3

8 24

5

8

20

5

3

4

0 10

10 18 18 42

10 25

10 13

10 14

10 13

16 24

21 41

24 29

41 44

44 48

48

10 16

I

T

44 48

41 44

24 48

41 21

24 16

41 26

44 39 39 31

21 16

21 16 16 10

16 13

12

36

16

39

0 10

UFI = Ultima Fecha de Iniciación; UFT = Ultima Fecha de Terminación

UFI UFT

Actividad

Conceptos básicos de Redes

• Fechas tempranas y tardías – Fecha de inicio temprano (Early Start) y Fecha de final temprano (Early

Finish) – Fecha de inicio tardío (Late Start) y Fecha de final tardía (Late Finish).

• Holguras – Holgura total: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una

actividad sin afectar al plazo total del proyecto. – Holgura Libre: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una

actividad sin que afecte a las actividades siguientes, planificadas en sus tiempos tempranos.

• Camino crítico – Es la secuencia formada por las actividades con holgura total nula,

actividades críticas. Cualquier retraso en una de ellas supone un retraso en la duración total del proyecto.

Determinar RUTA CRITICA

INSTALACION

Acabado


Adquirir equipob

Contratar M.Obra

Adquirir materiales

Conseguir plantas

Hacer drenajes

Hacer hoyos-eras

Construcción

Plantar

Instalar



Capacitar

10 15

6

3

4

3

8 24

5

8

20

5

3

4

0 10

10 18 18 42

10 25

10 13

10 14

10 13

16 24

21 41

24 29

41 44

44 48

48

10 16

I

T

44 48

41 44

24 48

41 21

24 16

41 26

44 39 39 31

21 16

21 16 16 10

16 13

12

36

16

39

0 10

Conseguir plantas

3

10 13

36 39

Construcción

20

21 41

41 21

Actividad crítica

Actividad con holgura

LA RUTA CRITICA: • Determina la duración

del proyecto

• Es la cadena de mayor duración

• Las actividades críticas no tienen holgura

• Cualquier retraso o demora de una actividad crítica ocasiona ese mismo retraso en el proyecto

Resultado del Análisis de Redes

Diagrama Gantt con interdependencias (ABC) Proyecto: Construcción del Parque Comunal

CERTIFICADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO

2012


Gestión de proyectos orientada a resultados

• Enfatiza en “los cambios que se esperan obtener” y por lo tanto se preocupa por definir efectos e impactos.

• apunta a lograr que las asociaciones mundiales sean más eficaces y estén más orientadas a los resultados.



• La gestión orientada a los resultados en materia de desarrollo promueve el uso de herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión del riesgo, el seguimiento de los progresos y la evaluación de los resultados.

Principios

• Apropiación

• Compromiso de las partes interesadas

• Focalización de los resultados

• Focalización en la eficacia del desarrollo

Principios

• Concentrar el diálogo en los resultados durante todas las etapas del proceso de desarrollo

• Alinear la programación, el monitoreo y la evaluación con los resultados esperados

• Simplificar los procesos de medición e información;

Principios

• Orientar la gestión hacia la obtención de resultados en lugar de adaptarla a los resultados ya obtenidos; y

• Utilizar la información sobre resultados para propósitos de aprendizaje y de toma de decisiones, así como de información y rendición de cuentas.

Eficacia del desarrollo

• Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo

– Alineación: Los donantes basan todo su apoyo en las estrategias, instituciones y procedimientos nacionales de desarrollo de los países socios

– Armonización: Las acciones son más armonizadas, transparentes y colectivamente eficaces

Eficacia del desarrollo

• Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo

– Gestión por resultados: Administrar los resultados y mejorar la toma de decisiones orientadas a resultados

– Mútua responsabilidad : Donantes y socios son responsables de los resultados del desarrollo

De la eficacia de la ayuda a la eficacia del desarrollo

• Promueve un cambio sostenible que dé respuesta a las causas principales y a las manifestaciones de la pobreza, desigualdad, marginalización e injusticia.

• Otorga un papel central a las poblaciones pobres y marginadas, y las convierte en propietarias del desarrollo.

• Promover condiciones bajo las cuales las personas puedan apropiarse de su propio desarrollo.

La gestión para resultados en el desarrollo

• Facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de los resultados, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos del gobierno y la mejora continua de sus instituciones.

• Requiere transformar la cultura institucional imperante, basada en el cumplimiento de procedimientos y crear una nueva orientación hacia los resultados.


• El gran cambio que propone es:

– Poner en primer lugar los resultados que se propone alcanzar y en función a estos;

• Definir la mejor combinación de insumos, actividades y productos para lograrlo.

– Los directivos asumen la responsabilidad de lograrlos y no solo cumplen funciones.

– Rendición de cuentas más sólida más sustantiva y fundamentada en evidencias.


• Se centra en la causalidad

• Diversos insumos y actividades conducen lógicamente a órdenes de mayores de resultados.

• Los cambios se muestran en una cadena de resultados, que ilustra la relación causa-efecto.


• Vincula la gerencia del proyecto con el usuario; el responsable de las decisiones con el afectado por esas decisiones.

• El qué y el con qué son indivisibles.

• El monitoreo y la evaluación se nutren de tanto del proceso de planificación como de la producción de bienes y servicios.

• La definición de indicadores de desempeño es parte importante de la planificación.

• Diagnóstico de capacidades institucionales para determinar fortalezas y debilidades.


• Se retoma la planificación como instrumento para el desarrollo tras haberla abandonado tras las décadas del 80’s y 90’s.

• La planificación actual pone mayor énfasis en la descentralización, en los aspectos operativos y otorga mayor reconocimiento a la participación social.

• Un país debe responder a:

– Dónde estamos?

– A dónde queremos llegar?

– Cómo podemos llegar?

Pilares del Ciclo de Gestión

La combinación de enfoques de planificación

Instrumentos de planificación empleados

• Permitan ordenar adecuadamente la

– Marco Lógico

– Cadena de Resultados (Marco de Resultados)

– Asignación de indicadores

– Asignación de responsabilidades

– Información relevante, pertinente, clave

Instrumentos de planificación empleados

• Visiones a largo plazo

• Planes nacionales de mediano plazo

• Agendas presidenciales

• Estrategias de lucha contra la pobreza

• Las Metas del Milenio

Gestión de Programas y Proyectos desde la gestión para resultados del desarrollo

• Poseer un plan sectorial a mediano plazo alineado con los objetivos y estrategias del plan nacional.

• Planes con metas plurianuales y anuales.

• Análisis de pertinencia y beneficios potenciales.

• Sistemas sectoriales de información

Monitoreo y Evaluación

• Función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas indicaciones sobre el avance y logro de los objetivos, resultados y utilización de fondos asignados.


• Está estrechamente ligada con planificación y presupuesto

• Es un instrumento para gestionar el sector público mediante un conjunto de indicadores.

• Verificar cumplimientos.

• La diferencia entre un sistema tradicional y el de gestión por resultados está en el tipo de indicadores.


• Debe dar cuenta del desempeño de las instituciones, los programas o los proyectos.

• Los indicadores deben dar cuenta de:

– Los resultados establecidos en la planificación (los productos, los efectos y los impactos)

– Los criterios, las normas y las directrices que guían la intervención de las entidades.

Dimensiones del desempeño

Sistema de Monitoreo y Evaluación

Reflexiones finales

• Fortalecer la planificación para resultados articulando la visión de largo plazo, con el plan de mediano plazo y éste último con el presupuesto.

• Implementar gradualmente un plan por resultados.

• Fortalecer la gestión financiera y la de riesgos y orientarla al logro de resultados

Reflexiones finales

• Promover la capacidad transaccional de los sistemas electrónicos de compras públicas.

• Desarrollar un control interno a priori.

• Garantizar la independencia del control externo y orientarlo al examen de resultados.

Reflexiones finales

• Consolidación de la cobertura y mejoramiento de la calidad de bienes y servicios.

• Institucionalizar el monitoreo y evaluación como funciones articuladoras de Gprd

• Mejorar la rendición de cuentas a la ciudadanía.

• Orientar la gestión de los recursos humanos hacia el logro de resultados.

CERTIFICADO EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EL DESARROLLO

2012


LINEA BASE

Línea Base

• Antecedentes – Nació como un método de evaluación de

proyectos para conocer la situación inicial de un proyecto.

– El avance teórico ofreció una visión de esta herramienta, comprendiendo su potencialidad para llevar a cabo evaluaciones intermedias a todo el proceso de ejecución.

Línea Base

– Esta herramienta permitía hacer una evaluación ex ante de la situación que se pretendía modificar, para luego ser comparada con los resultados del proyecto (evaluación expost) .

– Organismos internacionales como la CEPAL, Naciones Unidas y el Banco Mundial han reconocido las bondades de la línea base de indicadores.

Qué es una Línea Base?

Objetivos…

Resuelve problemas recurrentes de improvisación en la planeación y brinda elementos para una evaluación sistemática.

Conceptualización de la Línea Base

Conceptualización de la Línea Base

Papel de la Línea Base en los sistemas de seguimiento y evaluación

• Parte de definir el estado actual en un tema o situación específica; de esta forma, se pueden comparar las transformaciones(medidas en indicadores) que se buscan mediante políticas y programas

• Este proceso se puede llevar a cabo por medio de:

– (a) comparación de los cambios frente a una referencia temporal y:

– (b) comparación de los cambios frente a estándares

Comparación de los cambios frente a una referencia

Etapas de la Línea Base

Contribuye a:

• Identificar indicadores claves de uso obligado para la planeación, el seguimiento, la evaluación, el control y la rendición de cuentas de la gestión pública, dependiendo de la naturaleza de las funciones de las entidades.

• Organizar bases de datos conforme a necesidades de información identificadas.

Contribuye a:

• Definir técnicas y procedimientos estandarizados que garanticen la obtención de la información requerida.

• Establecer funciones y compromisos frente a los requerimientos de la información.

Alcance de la Línea Base

• Identificar indicadores claves, de uso obligado para seguimiento y evaluación de la gestión, y de las tendencias y cambios que las políticas producen en el bienestar de la población.


• Organizar bases de datos conforme a necesidades de información identificada en los indicadores.

• Definir técnicas y procedimientos estandarizados que garanticen la obtención de la información requerida.

• Establecer funciones y compromisos institucionales frente a requerimientos de información, generación y comunicación de datos.

Alcance de la Linea Base

• Realizar ejercicios analíticos bajo el enfoque de eficiencia comparativa, mediante el uso de:

– i) estándares (situaciones promedio, situaciones óptimas, umbrales…), como referentes a través de los cuales ha de compararse la situación de una entidad, un municipio, un departamento;

Alcance de la Linea Base

ii) referencias temporales (datos del año base establecido), con las cuales han de compararse las metas y los logros temporales de políticas y programas establecidos en los planes de desarrollo.


• Democratizar el acceso a la información.

• Acortar la distancia entre el proceso de producción de información -generación de datos, disponibilidad en bases de datos organizadas, indicadores- y el proceso de toma de decisiones.

• Facilitar la coordinación interinstitucional de políticas y programas gubernamentales.

• Articular sistemas de información.

Estructura de la Línea Base

Los Indicadores

Definiciones de Indicador

• “Una observación empírica que sintetiza aspectos de un fenómeno que resultan importantes para uno o más propósitos analíticos o prácticos. Si bien el término indicador puede aludir a cualquier característica observable de un fenómeno, suele aplicarse a aquellas que son susceptibles de expresión numérica” (CEPAL 2004b).

Definiciones de Indicador

• “Medida usada para demostrar el cambio que resulta de una actividad proyecto o programa”; “Variables utilizadas para medir el progreso logrado con respecto a las metas”; “Medidas que ayudan a cuantificar o describir el logro de resultados y monitorear el progreso alcanzado”; “Variable o medida que puede transmitir un mensaje directo o indirecto” (CELADE 2002).

• “Los indicadores reflejan o representan condiciones o conceptos complejos. Son estadísticas u otras formas de prueba con que se trata de interpretar el carácter incierto de lo desconocido, extrayendo ideas simples a partir de ideas complejas” (Innes 1990, citado por McCraken y Scott 1998).

Definicion(es) de Indicador

Características de un Indicador

• Simplificación: La realidad en la que actúa es multidimensional. Puede considerar una pero no todas.

• Medición: permite comparar la situación actual de una dimensión en el tiempo o respecto a patrones establecidos.

• Comunicación: todo indicador debe transmitir información para la toma de decisiones.

• Permite comparar los logros o avances que se hayan hecho respecto a un año de referencia.

• Proporciona la información necesaria para que los encargados del proceso decisorio puedan medir el desempeño posterior de las políticas, programas y proyectos, comparando reiterativamente el transcurso y desarrollo del proyecto, respecto l inicio de dicha política.

Características de un Indicador

Características de los indicadores

Son útiles para…

• Generar información útil para mejorar el proceso de toma de decisiones, el proceso de diseño, implementación o evaluación de un plan, programa, etc.

• Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.

Son útiles para…

• Cuantificar los cambios en una situación que se considera problemática.

• Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos, que permita tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en general.

Información que aporta un indicador

• Línea base

• Comportamiento (dirección y ritmo)

• Comparación de avances vs metas programadas

• Desviaciones que implican toma de decisiones

• Necesidad de implementar planes de contingencia

Trayectoria del Indicador

• Muestra el comportamiento del indicador a lo largo de un ciclo (rumbo y ritmo)

• Permite comparar los avances reales vs el comportamiento programado.

• Nos muestra las desviaciones y su magnitud

Selección de Indicadores

• Disponibilidad: permite a los usuarios identificar y determinar qué información existe sobre los indicadores seleccionados en la línea base.

• Uso: información necesaria para determinar si el conjunto de datos se ajusta a un requerimiento específico.

Selección de Indicadores

• Acceso: datos acerca de la ubicación, tamaño, formato, medio, y restricciones de uso con el fin de identificar y adquirir un grupo de datos.

• Transferencia: información necesaria para utilizar, procesar e intercambiar un conjunto de datos.

Tipología de los Indicadores

• Hechos

• de Percepciones

• Cuantitativos

• Cualitativos

• Absolutos

• Relativos

Simples

Compuestos

Intermedios

Finales

Eficacia

Eficiencia

Impacto

Ejemplo:

Tipo de Indicadores por Nivel

• De impacto final. Miden las transformaciones estructurales en las condiciones de vida de las personas, en la actividad económica o en el medio ambiente (que generalmente se producen en el mediano y largo plazo) que pueden tener uno o más programas en el universo de atención y que repercuten en la sociedad en su conjunto.

– Ejemplo:

– - Indice de sustentabilidad ambiental

– - PIB Agropecuario

– - Indice de Desarrollo Humano


• Indicadores de Impacto intermedio. Se refieren a los efectos directos de un programa sobre su universo de atención.

– Ejemplo: Proporción de superficie cubierta por bosques y

selvas respecto a la superficie terrestre nacional.


• Indicadores de producto. Se refieren a la cantidad y calidad de los bienes y servicios que se generan mediante las actividades de un programa.

– Ejemplos:

– Superficie forestal afectada por incendios según tipo de vegetación.

– Superficie total de bosques

– Número de convenios de servicios ambientales suscritos.


• Indicadores de proceso. Se refieren al seguimiento de las actividades, respecto a su avance, a los recursos materiales, al personal y/o al presupuesto. Este tipo de indicadores describe el esfuerzo administrativo aplicado a los insumos para obtener los bienes y servicios programados. – Ejemplos:

– Porcentaje de presupuesto ejercido

– Porcentaje de cumplimiento de actividades

– Personal ocupado por Unidad Administrativa o programa.

Tipo de Indicadores por Dimensión

• De eficacia. Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos.

• De eficiencia. Relacionan productos con costos o insumos

• De economía. Reflejan capacidad para generar y/o movilizar recursos financieros.

• De calidad. Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción de los beneficiarios (usuarios).

Tipo de Indicadores según su forma de construcción

• Simples:

– Valores absolutos

– Proporciones

– Razones

– Tasas

– Distancias

– Medidas de tendencia central (medias y medianas)

– Medidas de dispersión (asimetría, etc.)

Tipo de Indicadores según su forma de construcción

• Compuestos. Se obtienen a partir de los indicadores simples.

– Ejemplo: Esperanza de vida.

• Sintéticos. Se obtienen a partir de indicadores compuestos

– Ejemplo: Indice de desarrollo Humano.

Redacción del nombre del Indicador

• El nombre expresa la denominación precisa con la que se distingue al indicador, no repite al objetivo.

• El nombre debe ser corto y claro como un telegrama.

• El nombre del indicador es único, por lo que no se debe repetir si tiene diferente método de cálculo.

Redacción del nombre del Indicador

• No contiene el método de cálculo, pero debe ser consistente con el mismo.

• Un indicador no realiza ninguna acción, es decir, o lleva verbos.

• Debe expresar una medida o relación entre variables.

Para definir el Indicador

• La definición debe expresar lo que pretende medir el indicador

• Puede servir para explicar el método de cálculo

• No debe repetir el nombre del indicador o el método de cálculo.

• En caso de no ser necesario, puede dejarse sin una definición.

DETERMINACIÓN DE LA UNIDAD DE MEDIDA Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL

INDICADOR.

• La unidad de medida es la magnitud de referencia que permite cuantificar y comparar elementos de la misma especie.

• - Expresa los términos de medida en los que el método de cálculo del indicador proporciona como resultado.

DETERMINACIÓN DE LA UNIDAD DE MEDIDA Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR.

Las características se refieren a:

-Claridad

-Relevancia

-Economía

-Monitoreable

-Adecuado

-Aporte marginal

Problemas comunes

• Cobertura de zonas geográficas y subgrupos demográficos.

• Pertinencia de conceptos y métodos.

• Oportunidad de los datos.

• Accesibilidad de los datos.

• Proliferación de indicadores.

• Comparabilidad de los indicadores.

Indicadores de Desempeño en el Desarrollo

Indicadores en el Desempeño en el Desarrollo

• Son parte de un proceso largo de planificación

Indicadores de desempeño en el Desarrollo

Porqué los necesitamos?

Dimensiones del Desempeño

Ciclo básico del proceso de construcción de indicadores de gestión

Criterios de validación para la construcción de indicadores

Documents

Asignatura entorno de proyectos Contexto institucional 1.pdf