associação do polo logístico de uberlândia

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Plano de negócios.

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AdministraçãoBruna Constantino Borges

Comunicação SocialHalina Mendes Soares AmadoLeandro Khnychala da CunhaMichelle César Rodrigues Ferreira

Relações InternacionaisCarollina Mamede NalessoGuilherme Germano Silva AndradeThais Marques de Morais

Projeto de Graduação EsamcPlano de Negócios Flow Group

Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para obtenção de título de bacharel em Administração, Comunicação Social e Relações Internacionais, da Esamc.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Projeto de Graduação Esamc

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Uberlândia/2012

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AdministraçãoBruna Constantino Borges

Comunicação SocialHalina Mendes Soares AmadoLeandro Khnychala da CunhaMichelle César Rodrigues Ferreira

Relações InternacionaisCarollina Mamede NalessoGuilherme Germano Silva AndradeThais Marques de Morais

Projeto de Graduação EsamcPlano de Negócios Flow Group

Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para obtenção de título de bacharel em Administração, Comunicação Social e Relações Internacionais, da Esamc.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Data da aprovação:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Uberlândia/2012

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Esp. Marcelo Humberto de Paiva CunhaProfessor Orientador

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Adriana Senhorinha da SilvaConvidada do Mercado

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Roberta Pennisi Professora convidada pelo Orientador

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Arnaldo Galhardo JuniorProfessor Avaliador

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Adriano Gargalhone NovaesDiretor Acadêmico

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Banca examinadora.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Projeto de Graduação Esamc.

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Agradecimentos

Agradecemos a Deus pelo presente da vida e por sempre estar conosco. Aos nossos pais pelo amor, paciên-cia e aprendizado infinito. Aos familiares e amigos que acreditaram na realização deste sonho. Aos professores, pelo ensino e dedicação, e também ao nosso querido pro-fessor orientador Marcelo Cunha, pelo apoio ao longo do desenvolvimento do projeto. Também somos gratos ao Núcleo de Transporte e Logística Integrada, representado por Leonardo Antônio e empresários do setor, por toda atenção e disposição. E agradecemos enfim, a todos que estão nos prestigiando com a leitura do nosso Plano de Negócios. O nosso muito obrigado!

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Resumo

O plano de negócios do Flow Group foi desenvolvi-do com objetivo de apresentar a melhor e mais viável es-trutura para a construção da Associação do Polo Logístico de Uberlândia. A cidade possui fácil ligação aos principais mercados do país, um dos fatores que estão consolidan-do-na como a Capital Nacional da Logística. Para fortalecer esta imagem de Polo de Excelência em Logística, o Flow Group desenvolveu este projeto para a cidade com o in-tuito de atrair novos investimentos e ajudar na diminuição do tráfego de caminhões dentro de Uberlândia. Para a car-acterização do negócio foram realizadas pesquisas, estu-dos sobre o setor e análises das ferramentas de Recursos Humanos, Marketing, Comunicação e Finanças, concluindo assim, que a entrada do Polo Logístico em Uberlândia é viável e de grande potencial de expansão.

Palavras-chave: Flow Group, Logística, Uberlândia, Polo, Capital Nacional da Logística.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Abstract

This Business Plan was developed by the Flow Group to present the best and most affordable structure to build the Associação do Polo Logístico de Uberlândia (Uberlândia’s Logis-tics Pole Association).The city is easily connected to the most important markets of Brazil, which is helping Uberlândia to be elected as the national capital of Logistics. To help build this title of excellence in logistics, Flow Group has developed this business plan to attract new investments and help to shorten the traf-fic of trucks inside Uberlândia. Researches, studies and analysis were made to build the business plan, using Human Resources, marketing, Communication and financial tools that allowed us to certify that building this logistics pole is affordable and it has a great potential to grow.

Key words: Flow Group, Logistics, Uberlândia, Pole, National Cap-ital of Logistics.

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Sumário

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1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.1 Origem da equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212.2 Nome do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.3 Apresentação da equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3. Escolha do tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4. Expectativas de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5. Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335.1 Serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345.2 O ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345.3 O mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355.4 Mercado: diagnóstico .e prognóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355.5 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345.6 Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345.7 Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355.8 Finalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

6. Work Breakdown Structure(WBS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

7. Possíveis riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

8. Cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

9. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

10. Análise setorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

11. Mercado organizacional, níveis de canais e diretrizes Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

12. Dimensionamento de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

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13. Forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6113.1 Rivalidade entre os concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6113.2 Barreiras de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6213.3 Ameaça de produtos substitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6213.4 Barreiras de saída . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6313.5 Poder de barganha dos fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6313.6 Poder de barganha dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6313.7 Conclusão das cinco forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

14. Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

15. Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

16. Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7116.1 Transportadora Brasil Central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7116.2 LOGTEXT Logística Inteligente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7116.3 Global Logística Personalizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7116.4 Granero Transportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7216.5 MVA Transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7216.6 MM Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7216.7 RD Logística Integrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7216.8 Rápido Transpaulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7316.9 Transportes Progresso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7316.10 Transpontual Encomendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7316.11 TGW Transportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7316.12 Mudanças Casa Nova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7416.13 Panservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7416.14 Campo Belo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

17. Tendências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

18. Cenários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7818.1 Cenário pessimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7818.2 Cenário realista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7818.3 Cenário otimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

13

19. Ambiente de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8119.1 Macroambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8119.1.1 Ambiente Sóciocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8219.1.2 Ambiente Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8719.1.3 Ambiente Demográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8919.1.4 Ambiente Econômico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9619.1.5 Ambiente Político-Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

20. Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

21. Fatores Chave de Sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

22. Processo jurídico-legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11322.1 Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11422.2 Legislação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11422.3 Remuneração de dirigentes e resultados financeiros . . . . 11422.4 Tributação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11422.5 Impostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11522.6 Contribuições para a União . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11522.7 Caracterização de Associação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11622.8 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

23. O Condomínio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11823.1 Objetivos empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12023.2 Diretrizes empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12022.3 Estratégia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12123.4 Stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

23.4.1 Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12123.4.2 Público em geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12123.4.3 Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12123.4.4 Funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.4.5 Credores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.4.6 Administradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.4.7 Sócio-fundadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12223.4.8 Possíveis pontos de conflito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

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24. Plano de operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12424.1 Das empresas sócio-fundadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12524.2 O Polo de Logística de Uberlândia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12524.3 A área comum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12524.4 O estacionamento rotativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12524.5 A Central de Serviços Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

25. Plano de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13125.1 Gestão de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13125.2 Objetivo da Gestão de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . 13125.3 Organograma do Polo Logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13225.4 Descrição de cargos e salários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13225.5 Recrutamento e Seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13325.6 Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.7 Treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.8 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.9 Criação e implementação da formação e da gestão . . . . . . 13725.10 Avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13725.11 Benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13925.12 Carga horária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13925.13 Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14025.14 Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14025.15 Políticas de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14125.16 Logística de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14125.17 Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

26. Plano de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14326.1 Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14326.2 Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

26.2.1 Declarações institucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14426.2.2 Manual de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

26.3 Análise de serviços na visão do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 15626.4 Mix de marketing - 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

26.4.1 Serviço Polo Logístico de Uberlândia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15826.4.2 Preço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16026.4.3 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16026.4.4 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16026.4.5 Provas (evidências) físicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16126.4.6 Promoção (Comunicação) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

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27. Plano de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16327.1 Público-alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16427.2 Verba de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16427.3 Desenvolvimento das peças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16427.4 Orientação estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16427.5 Conceito de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16527.6 Estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16527.7 Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19327.8 Cronograma das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19327.9 Orçamento detalhado das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19327.10 Controle de ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

28. Plano financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19628.1 Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19628.2 Projeção de faturamento anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20228.3 DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício . . . . . . . . . 20428.4 Fluxo de caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20628.5 Ponto de equilíbrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20728.6 Demais indicadores de viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20828.7 Análise de cenários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20828.8 Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

29.Plano de ação e cronograma de implantação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

30. Assessoria de serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

31. Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

32. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

33. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22133.1 Estatuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22133.2 Projeto de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

33.2.1 Questionário 1 - Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23333.2.2 Questionário 2 - Presencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23333.2.3 Questionário 3 - Quantitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Figuras.· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Descrição Página· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·1. Marca Flow Group principal 222. Marca Flow Group chapada 233. Marca Flow Group com fundo escuro 234. Marca Flow Group redução mínima 235. Marca Flow Group respiro 236. Marca Flow Group restrições 247. Carollina Mamede 258. Guilherme Germano 259. Thais Morais 2610. Halina Soares 2611. Leandro Khnychala 2712. Bruna Constantino 2713. Work Breakdown Structure (WBS) 3814. Cronograma 5115. Fluxograma 5316. Barreiras de Entrada x Barreiras de Saída 6417. Transportadora Brasil Central 7118. LOGTEX Logística Inteligente 7119. Global Logística Personalizada 7120. Granero Transportes 7221. MVA Transporte 7222. MM Logística 7223. RD Logística Integrada 7224. Rápido Transpaulo 7325. Transportes Progresso 7326. Transpontual Encomendas 7327. TGW Transportes 7328. Mudanças Casa Nova 7429. Campo Belo 7430. Panservice 7431. Número de habitantes do Brasil 9132. Censo 2010 9533. Evolução do PIB 9734. Inflação 9835. Câmbio 10136. Matriz Swot 10537. Associações 11338. Fluxograma Polo Logístico 11639. Localização Polo Logístico 11940. Planta Polo Logístico 12441. Planta Escrítório Polo Logístico 12742. Organograma Polo Logístico 13243. Processo de Recrutamento e Seleção 13544. Processo de Avaliação e Desempenho 13745. Tipos de Cultura 14146. Referência carimbo 14447. Marca monocromática 14548. Marca colorida 14549. Marca versão linear monocromática 14650. Marca versão linear colorida 14651. Marca com aplicações em positivo 14652. Marca com aplicações em negativo 14653. Marca versão linear com aplicações em positivo 14654. Marca versão linear com aplicações em negativo 14655. Redução mínima 14756. Versão linear redução mínima 14757. Área de respiro 14758. Estampa padrão 14859. Cartão de visitas 14960. Pasta (A4). 15061. Papel timbrado (A4). 15162. Lacre para correspondência. 15163. Envelope 15364. Envelope saco 15465. Uniforme 15466. Planta Escrítório Polo Logístico 3D 16167. Site Polo Logístico 16868. Convite do evento 16969. Cartão de Agradecimento 17070. Folder Institucional 17171. Banner 17272. Chaveiro e caneta 17373. Newsletters 17574. E-mail Marketing 17675. E-mail Marketing Profissional de Logística 17776. Folder Institucional 18177. Revista Mercado - Página inteira 18378. Revista Mercado - Rodapé 18479. Revista LogWeb - Página inteira 18680. Revista LogWeb - Página inteira Profissional de Logística 18781. Cartão 18982. Lixeira automotiva 19083. Boné 19084. Jornal Correio - Rodapé 19185. Banner Square Carga Pesada 19286. Cronograma das ações 19387. Orçamento detalhado das ações 19388. Investimento 19689. Despesas do complexo 19790. Despesas do escritório da associação 19891. Dados de entrada - Tabela SAC 19892. Empréstimo BNDES 19993. Empréstimo BNDES cont. 20094. Empréstimo BNDES cont. 20195. Faturamento condomínio 20296. Estacionamento 20297. Evolução do faturamento 20398. DRE 20499. Resultado líquido anual 205100. Fluxo de caixa 206101. Fluxo de caixa cont. 207102. Ponto de equilíbrio financeiro 207103. Cronograma de implantação 211104. Diagrama de processos 211105. Global Logística Personalizada 228106. Granero Transportes 228107. Transpontual Encomendas 229108. Campo Belo 229109. LOGTEX Logística Inteligente 229110. Transcontinetal Transportes 229111. Sua empresa está em um espaço próprio ou alugado 231112. Custo mensal com material para escrítório 232113. Custo mensal com limpeza 231114. Custo mensal com alimentação 232115. Custo mensal com peças e acessórios para caminhões 231116. Custo mensal com jurídico 232117. Custo mensal com contabilidade 231118. Custo mensal com segurança 232119. Custo mensal com energia 231120. Custo mensal com água 232121. Custo mensal com internet 233122. Custo mensal com sistema 231123. Custo mensal com telefonia 232124. Custo mensal com consultoria na empresa 233



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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Tabelas.· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Descrição Página· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·1. Dados da Equipe Flow Group 252. Riscos: Riscos relativos aos empresários 383. Riscos relativos à Equipe Flow Group 404. Riscos relativos à Equipe Flow Group 415. Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto 426. Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto 437. Riscos relativos a conflitos pessoais 448. Riscos relativos a conflitos pessoais 459. Riscos relativos à apresentação do projeto 4710. Riscos relativos à apresentação do projeto 4811. Classificação da atividade econômica 5712. Segmentação do mercado 5713. Os 15 municípios mais populosos do Brasil 2010 9014. Os 15 municípios mais populosos do Brasil 2011 90

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1. Introdução O projeto de graduação desenvolvido pelo Flow Group, composto por sete integrantes, sendo três graduados em Relações Internacionais, três em Co-municação Social e um em Administração, tem como objetivo apresentar a melhor e mais viável estrutura para a construção da Associação do Polo Logístico de Uberlândia. O setor logístico foi escolhido pelo grupo de-vido à atratividade oferecida por Uberlândia para em-presas que nele atuam, visto que a cidade está es-trategicamente localizada, possuindo fácil ligação aos principais mercados do país – um dos fatores que está consolidando-na como Capital Nacional da Logística. Apesar do cenário oportuno, este setor ainda é carente de assessorias especializadas que atendam a seus empreendedores. Dessa forma, o Flow Group vem oferecer para as empresas aqui instaladas um serviço de qualidade com know-how especializado em logís-tica. Para isso, serão realizadas pesquisas referentes ao setor de logística e análises dos aspectos que in-fluenciam diretamente no objetivo principal do projeto, sendo estes fatores demográficos, tecnológicos, geo-gráficos, socioculturais, socioambientais e culturais. Também serão apresentados a análise seto-rial, canais de distribuição, possíveis fornecedores e concorrentes, forças competitivas, e a construção dos cenários realista, otimista e pessimista, sintetizando previsões de como poderão ser os próximos anos do setor escolhido, limitando circunstâncias que podem ocorrer e viabilizando uma visão global dos potenciais e carências do mercado. Após as análises, apresentaremos uma pro-posta de reformulação da estrutura física da Associa-ção do Polo Logístico de Uberlândia, juntamente com seu logotipo e suas declarações institucionais, seus ob-jetivos e diretrizes estratégicas, e de como deverá ser a política de relacionamento com seus stakeholders. Para viabilizar o negócio e favorecer a realiza-ção do projeto, serão desenvolvidos planejamentos se-parados, porém interligados, sendo eles:

• Plano de recursos humanos, contendo os fundadores, organogramas, cargos e salários, políticas de contratação e treinamentos, serviços terceirizados, entre outros. •Plano de operações, explicando como será feita a produção dos serviços, os responsáveis e as for-mas de controle e avaliação. •Plano de suprimentos, explicando a política e a logística de compras e o estoque. • Plano de marketing, desenvolvendo um completo projeto de segmentação de mercado e posi-cionamento da empresa, com a análise dos 7P’s – pro-dutos, preço, praça, promoção, pessoas, processos e percepção. • Plano de comunicação, descrevendo quais e como serão utilizadas as ferramentas de divulgação para a associação. •Planos financeiros, analisando todas as fer-ramentas para se obter um bom resultado nos próxi-mos anos de implementação do projeto.

Desta maneira, o resultado do projeto deve-rá oferecer ao setor de logística um polo com serviços concentrados, possibilitando aos empresários que rea-lizem seus trabalhos com foco em resultado e desen-volvimento de novos negócios, sem que as áreas que devem dar suporte obrigatório às suas empresas des-pendam tempo e atenção dos tomadores de decisão. Consequentemente, isto trará retorno e visibilidade para a cidade de Uberlândia.

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2. A equipe Iniciaremos este capítulo com o processo de consolidação da equipe e a apresentação dos integrantes e suas funções.

2.1 Origem da equipe

O Flow Group teve início quando os alunos Thais, Guilherme e Carollina notaram como os trabalhos fluíam, assim como suas relações extra-acadêmi-cas. Os colegas decidiram então, ainda no 7° período, que estariam juntos no último ano letivo para a realização do Projeto final de Graduação Esamc. Após a formação inicial do grupo, começaram a busca por alunos de ou-tros cursos que pudessem complementar suas competências específicas, pois era exatamente o que faltava para montarem uma equipe interdisciplinar, como a fa-culdade ensinou durante os anos letivos. Assim sendo, incorporaram ao grupo as alunas Halina e Michelle, pois sabiam que as mesmas tinham muito a contribuir para o sucesso do projeto. Até este momento, o Flow Group era constituído por alunos de Relações Internacionais e Comunicação Social. Na sequência dos fatos, o grupo sentiu a necessidade de acrescentar alguém que pudesse contribuir com a área de finanças e administração do projeto, e com isso, encontraram na Bruna esta peça que faltava. Finalmente, para fechar a equipe, recebemos o Leandro, que veio contribuir com seus co-nhecimentos de Design.

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2.2 Nome do grupo

A marca é formada por uma tipologia de-senvolvida exclusivamente para o Flow Group. Essa tipologia contêm traços arredondados que representam fluidez e conexão.

Declarações Institucionais

Missão: Nossa missão é promover as melhores soluções em consultoria empresarial, desenvol-vendo competências e prestando serviços com alto profissionalismo e qualidade aos nossos clien-tes e parceiros.

Visão: Ser referência em consultoria empresarial através da prestação de serviços com qualidade e excelência no atendimento.

Valores: Dar credibilidade ao empresário, com acompanhamento constante do seu negócio, hones-tidade, integridade e transparência nas soluções oferecidas aos nossos clientes.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Versão chapada.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Redução mínima.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Respiro.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Versão ccom fundo escuro.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Não distorcer horizontal ou verticalmente a marca.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Não alterar a proporção ou a posição dos elementos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Não mudar a tipografia da marca.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Não utilizar cores diferentes das previstas.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Não aplicar sombras ou outros recursos gráficos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Não utilizar linha de contorno na marca.

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Carollina Mamede Líder de Projetos Responsável pela gestão, controle e organi-zação da equipe e do projeto, determinando, cobrandoe delegando funções, assim como estabelecer e zelarpela manutenção de um código de conduta do grupo durante todo o projeto.

Suas principais atividades:

• Representar a equipe diante da estrutura acadêmicada Esamc, investidores e orientadores; • Organizar as reuniões da equipe e nelas garantirprodução, eficácia e busca pelas melhores decisões; • Conduzir questões de dissentimento interno para amelhor solução possível; • Acompanhar as tarefas individuais de cada integran-te do grupo, oferecendo suporte acadêmico, cobrando econferindo os conteúdos, garantindo qualidade e precisão nas entregas; • Demitir um integrante do grupo quando este não estiver cumprindo suas atividades ou colaborando parao bom desempenho do projeto, desde que se tenha oconsenso de todos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Guilherme Germano Analista de Projetos Responsável por prestar suporte à liderança, acompanhando prazos e instruções, garantindo a orga-nização e o controle da parte operacional do projeto.


• Atualizar e monitorar a agenda da equipe; • Controle de absenteísmo e produtividade; • Acompanhar e garantir as entregas conforme o cronograma do projeto; • Ler e revisar o material enviado pela redação, corri-gindo possíveis erros gramaticais e garantindo a coerência entre as partes.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

2.3 Apresentação da equipe

A estrutura organizacional do Flow Group foi montada com o propósito de permitir que o trabalho aconteça de forma fluente, apresentando a seguinte disposição:

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Thais Morais Analista de Recursos Responsável por garantir recursos, equipa-mentos, informações para a execução das atividadesdo projeto e confiabilidade nas fontes utilizadas.


• Salvar backup das informações; • Cotações e compras; • Realizar análise interna/externa de mercado; • Apresentação de recursos acadêmicos para elabo-ração do projeto.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Halina Soares Analista Estratégica Responsável pela parte estratégica do projeto,colaborando com o desenvolvimento da comunicação e garantindo a presença de dados necessários para o seuembasamento.


• Criar gráficos e planilhas padrão; • Realizar pesquisas de mercado; • Acompanhar o desenvolvimento das peças para a comunicação interna e externa; • Elaborar métodos analíticos, estratégias e planos de marketing para atingir metas de comunicação.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Michelle César Analista de Comunicação Responsável pelo planejamento de comuni-cação interna e externa do projeto, e pela colaboraçãocom o desenvolvimento de análises, estratégias eplanos de marketing.


• Estabelecer estratégias de mídia para a divulgação; • Apresentar recursos necessários para a qualidade dacomunicação; • Aprovar as peças para a comunicação interna e externa.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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Leandro Khnychala Analista de Criação Responsável pela criação e visual do projeto,aprovação de peças a serem utilizadas e entrega criati-va do projeto.


• Criar as defesas dos layouts utilizados pelo grupo; • Enviar o material para produção e acompanhar o processo de impressão; • Acompanhar o trabalho de design, garantindo harmonia com a identidade da equipe; • Elaborar e executar a criação de peças para a comuni-cação interna e externa.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Bruna Constantino Analista de Controladoria Responsável por toda a parte financeira do projeto, quanto à alocação de recursos e registrosinternos.


• Estruturação de atas de reuniões; • Análise, planejamento e controle financeiro do projeto; • Captação de recursos para as despesas do trabalho; • Recolher e arquivar todo o material fornecido para oprojeto; • Tesouraria: Controlar as despesas da equipe, bemcomo verificar o cumprimento dos depósitos das men-salidades estipuladas pelo grupo.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Nome Curso Telefone E-mail

Bruna Borges Administração (34) 9238-8250 [email protected]

Carollina Mamede Relações Internacionais (34) 9181-2455 [email protected]

Guilherme Germano Relações Internacionais (34) 9146-5475 [email protected]

Halina Soares Comunicação Social (34) 9682-3160 [email protected]

Leandro Khnychala Comunicação Social (34) 9673-9888 [email protected]

Michelle César Comunicação Social (34) 9201-7344 [email protected]

Thais Morais Relações Internacionais (34) 9202-5432 [email protected]

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3. Escolha do tema O Flow Group observou que nos últimos dez anos, Uberlândia vem deixando de ser apenas a Capital do Atacado, e se consolidando como Capital Nacional da Logística. Estrategicamente localizada, a cidade é ponto de ligação entre São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Goiânia e Brasília, que são grandes cen-tros econômicos do Brasil, e oferece aos comerciantes e empresários locais os acessos através de estradas, ferrovias, aeroporto e hidrovias, o que coloca a cidade em vantagem competitiva em relação a qualquer ou-tra que queira receber um dos negócios que estão hoje sendo direcionados para Uberlândia. E é com o objetivo de promover a consolida-ção da cidade como Capital Nacional da Logística, que o Flow Group optou por realizar um plano de negócios para o Núcleo de Transporte e Logística Integrada, a fim de apresentar a melhor e mais viável estrutura para a construção do Polo de Logística de Uberlândia, o que acarretará em uma movimentação ainda maior do comércio e das indústrias locais, forçando-os a se prepararem para atender, de forma organizada, a de-

manda de negócios e serviços que esse título gerará. Desta maneira, o resultado do projeto de-verá oferecer ao setor de logística opções para que o trabalho seja desenvolvido com foco em resultado e desenvolvimento de novos negócios, que consequen-temente trarão retorno e visibilidade para a cidade de Uberlândia, sem que as áreas que devem dar suporte obrigatório às empresas despendam tempo e atenção dos tomadores de decisão. Estudamos que competências específicas de-vem ser aproveitadas e a interdisciplinaridade agrega pontos de vista diferentes, fazendo com que projetos e serviços sejam desenvolvidos com um diferencial em qualidade e resultados muito mais assertivos. O desenvolvimento do plano de negócios para o Polo Logístico é uma consequência desse aprendiza-do, fazendo fluir ideias que há tempos vêm sendo dis-cutidas, e viabilizando um negócio que, de forma orga-nizada, trará benefícios sociais e rentáveis para o setor, a cidade e o estado.

Logistica

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4. Expectativas de sucesso Desenvolver um plano de negócios que apre-sente a melhor e mais viável estrutura para a construção do Polo Logístico de Uberlândia, e que sirva como ferra-menta assertiva para a imediata execução do projeto.

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5. Metodologia Um Plano de Negócios é uma forma de plane-jamento estratégico que possibilita uma análise pre-ventiva e uma descrição das diferentes áreas de uma empresa juntamente com as estratégias atuais e futu-ras e os respectivos planos de intervenção. Para o plano de negócios desenvolvido pelo Flow Group, definimos como metodologia o Plano de Negócios da EBN - European Business & Innovation Centres (BIC-EBN), que são organizações promovidas pela Comissão Europeia em colaboração com institui-ções e agentes econômicos locais, com o objetivo princi-pal de ajudar com a criação de pequenas e médias em-presas inovadoras, e a modernização das já existentes. De acordo com EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN, a criação de um Plano de Negócios torna-se uma meto-dologia aplicada a um projeto mais amplo denominado “Programa do Empreendedor”. O programa inclui uma série de ações estruturadas em quatro fases, que vão desde a ideia básica até a viabilização do negócio:

Após o estudo da metodologia, algumas adap-tações foram feitas com o objetivo de atender melhor o projeto do Flow Group.

01 Seleção das ideias;

02 Definição das ideias e da formulação do Plano de Negócios;

03 Criação da empresa;

04 Desenvolvimento da empresa.

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5.1 Serviço

Nessa etapa definimos a situação atual e perspectivas de evolução tecnológica no domínio do serviço especificado.

•SituaçãodeUberlândiacomoaCapitalNacionalda Logística; •ComoestásendofeitaacriaçãodoPoloLogísti-co em Uberlândia; •Pesquisaexploratóriaalinhadacomumestudocomparativo entre os serviços a serem lançados, os atuais serviços do mercado concorrente (apli-cabilidade), e as premissas para a iniciação da em-presa; •Vantagensedesvantagensqualitativas;•Asnecessidadesdospotenciaisclientes.

Ao final dessa etapa apresentamos, em for-mato de texto, uma visão geral do Polo de Logística, para um melhor entendimento do futuro negócio.

5.2 O ambiente

Nessa etapa é feita a Análise Macroambiental através de uma pesquisa descritiva, utilizando dados secundários para definir os fatores ambientais que po-dem influenciar oportunidades e progressos da empre-sa (regulamentos, conformidade da legislação do setor, o tratamento preferencial, entre outros). O ambiente geral: considera os fatores Demo-gráfico, Econômico, Político-Legal, Sociocultural, Tec-nológico e Global que influenciam o setor e o grau de vulnerabilidade em relação a fatores ambientais. Ao final dessa etapa apresentamos um qua-dro comparativo com as variáveis ambientais críticas, assim como seus históricos, tendências e projeções.

5.5 Marketing

•Políticacomercialeestratégica/estratégiasdoPolo de Logística; •PolíticadePreço;•Objetivosqualitativosequantitativosaseremalcançados em três anos: •Quotademercadoemvolumeevalor;•Previsãodoganhoparacadatipodecliente;•Estratégiaepromoçãocomplanosdecomu-nicação; •Técnicasdevendaevendaorganizacional,ati-vos próprios (quantidade e qualidade); •RiscodeavaliaçãoparaoPoloLogísticoemrela-ção às políticas adotadas, as estratégias comerciais e os orçamentos disponíveis, considerando os re-cursos e as reações previsíveis dos concorrentes.

Para a realização desta etapa são utilizadas diferentes formas de pesquisas – Aplicada (ao discutir as hipóteses do plano), Experimental (principalmente na criação das ações), Bibliográfica, Exploratória, Des-critivaeQualitativa–,sendoestasobtidaspormeiodedados primários e secundários. Ao final dessa etapa apresentamos, de forma escrita, os planos de marketing, as tabelas e as artes aplicadas à empresa.

5.6 Gestão

Criamos aqui a parte estrutural do Polo de Lo-gística de Uberlândia.

•CorporaçãodoEstatutoSocial;• Organização da Gestão de Pessoal (formaçãocontínua incluída); •AjudaLegal;•Secretariadoeprincipaisdepartamentos;•Seguro;•Organograma/funcionáriosdecadadepartamento;• Definição de tarefas e responsabilidades dossócio-fundadores.

As informações dessa etapa são baseadas em pesquisas descritivas, quantitativas e qualitativas rea-lizadas através de dados secundários. Após essa etapa, temos a estrutura ideal ne-cessária para que todas as áreas do Polo de Logística de Uberlândia possam trabalhar com excelência e foco em resultado.

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5.3 O mercado

Identificação do mercado considerando o alvo geográfico, em volume e em valor. Na Análise Micro-ambiental, definimos o ambiente onde a empresa está inserida (ambiente de tarefa), englobando clientes, concorrentes, fornecedores e entidades reguladoras. Para a composição dessa etapa faz-se uma pesquisa exploratória primária, contendo entrevistas com concorrentes, clientes, empresários e pesquisado-res do setor. Ao final apresentamos, em formato de texto, uma visão detalhada do mercado interno, no qual nos-sa empresa estará inserida.

5.4 Mercado: diagnóstico e prognóstico

•DefiniçãodoMercado;• Após as análises macro e microambientais éfeita a Matriz SWOT; • Representado por um quadro mostrando asoportunidades, ameaças, forças e fraquezas.

Nesta etapa também são estabelecidos três cenários (pessimista, realista e otimista), combinando fatos e tendências do micro e do macroambiente, e as-sociando-os às oportunidades e ameaças.

5.7 Financeiro

Após todas as pesquisas feitas para a criação e movimentação da empresa, esta é a etapa de viabi-lização, desenvolvida através de pesquisas descritivas, qualitativas e quantitativas baseadas em dados pri-mários e secundários obtidos do mercado atual. Gestão financeira e controle de gestão:

•Técnicasdeorganizaçãoerealização (deconta-bilidade, dos custos da contabilidade e contas do preço de custo; de gestão da tesouraria; de planeja-mento e controle do orçamento; e de gestão fiscal); •Orçamentos;•Recursosedesempenhofinanceiro;•Metasdedesempenhofinanceiroem3anos;•Fundosprópriosecapitalnecessário;•Empréstimosde investimentoeempréstimosoperacionais (curto e longo prazo); •Planejamentodelucroemtrêsanoscomaná-lise detalhada das receitas e despesas, estabele-cimento do ponto de equilíbrio, payback e outros índices financeiros; •OrçamentodaTesouraria;•RiscosFinanceiros.

Ao final dessa etapa, através de tabelas, grá-ficos e textos, teremos uma avaliação do investimento necessário para a criação e manutenção do Polo Logís-tico, assim como projeções futuras.

5.8 Finalização

Após analisar todas as etapas do projeto, te-mos então:

•Achaveparaosucesso.•Conclusãoeviabilidade.

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6. Work Breakdown Structure (WBS) Work Breakdown Structure é uma ferramen-ta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis.

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PGE: Flow Group

Uberlândia comocapital da logística

Criação do PoloLogístico

Análise demográfica

Análise natural

Análise econômica

Clientes

Concorrentes

Matriz SWOT

Cenários

Entidades

Análise sóciocultural

Análise tecnológica

Análisepolítico-legal

Introdução Ambiente Mercado Produto

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Gestão

Corporação doestatuto

Estrutura daempresa

Financeiro Finalização

Gestão financeira

Controle de gestão

Marketing

Plano demarketing

Plano decomunicação

Política de preço

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7. Possíveis riscos No desenvolvimento de todo projeto é normal que apareçam imprevistos tanto pessoais como profissionais. Para que estes imprevistos não atrapalhem o andamento do trabalho, é necessário que as pessoas envolvidas estejam prepara-das para resolver a situação de modo que não cause nenhum impacto negativo ou minimize qualquer atribulação relativa. Para isso, os possíveis riscos foram anali-sados conforme as tabelas abaixo:

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RiscoEmpresário desmarcarem a reunião

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Probabilidade

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Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaEmpresário ocupado/falta de comprometimento

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaMarcar todas as reuniões com antecedência

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaMarcar outra reunião e reunir o grupo no horário desmarcado

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ResponsávelLíder de projeto

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RiscoEmpresários não fornecem mais as informações

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Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de comprometimento do empresário

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaFazer um acordo com os empresários

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaProcurar informações por outras fontes

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ResponsávelAnalista Estratégica

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoInformações insuficientes para tomada de decisão

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de informações passadas para o grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaExtrair o máximo de informação sobre o setor

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaTomar as decisões baseadas nas informações já obtidas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


Riscos relativos aos empresários.

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Riscos relativos à Equipe Flow Group.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoReunião sem produtividade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de comprometimento do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaElaborar o tema discutido antes das reuniões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaDividir partes do trabalho para cada integrante

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ResponsávelEquipe Flow Group

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoAções que não resultem em melhorias perceptíveis

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de análises e pesquisas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaAnalisar o mercado e propor ações viáveis

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaMostrar que pequenas mu-danças podem fazer grande diferença· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ResponsávelAnalista de Comunicação

43

Riscos relativos à Equipe Flow Group.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoAtrasos das atividades do cronograma

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de comprometimento por parte do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaEntregar as atividades propos-tas com antecedência

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaO grupo buscará formas de minimizar o impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ResponsávelAnalista de Controladoria

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoIntegrante faltar às reuniões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de comprometimento por parte do integrante

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaAdvertir o integrante

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaPassar as informações ao integrante em uma outra opor-tunidade· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


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Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoExtravio de documentos

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaProblemas com o material de armazenamento

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaSalvar os documentos sempre em mais de uma mídia

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaProcurar refazer o mais rápido possível

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoPerda da formatação do trabalho na hora de imprimir

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaDiferença de software entre computadores

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaSalvar o arquivo em PDF

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaArrumar a formatação e reim-primir

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoIntegrante não entregar as partes do trabalho

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de comprometimento por parte do integrante

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaAdvertir o integrante

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaOutro integrante fazer a parte não entregue

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ResponsávelLíder de Projeto

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Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoAtraso na entrega do trabalho pela copiadora

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

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Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaProblemas da copiadora

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaEntregar sempre com antece- dência para copiadora

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaNegociar a entrega final do trabalho

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoTempo insuficiente para enca- dernação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

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Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de controle do tempo por parte do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaFinalizar o trabalho com ante-cedência

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaNão encadernar

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoAtraso na entrega do trabalho pelo grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de organização por parte do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaFinalizar o trabalho com ante-cedência

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaEntregar o trabalho incompleto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


46

Riscos relativos a conflitos pessoais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoProblemas de locomoção até a reunião

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaIntegrantes com problemas ou não possuem veículos

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaTer sempre mais de um inte-grante com veículo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaChamar um táxi para ir à reunião

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoEventos pessoais (casamento, formatura, viagem)

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de planejamento de datas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaAtualizar a agenda e entregar as atividades antecipadamente

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoAfastamento por questões pessoais

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


47

Riscos relativos a conflitos pessoais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoConflito entre os integrantes do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaPersonalidade forte e falta de flexibilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaMarcar reuniões para resolver os problemas internos

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaPedir para o integrante tentar estagiar em outra equipe

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoViagens a trabalho dos inte-grantes do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


48

Riscos relativos à apresentação do projeto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoAtraso do grupo anterior

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaProblemas do grupo anterior

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaEstar pronto para apresentar assim que o outro grupo fina-lizar· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaPedir um tempo aos profes-sores para arrumar a sala

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoIntegrante esquecer fala na hora da apresentação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaNervosismo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaAprender o conteúdo e ensaiar as falas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaOutro integrante apresentar a parte esquecida

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoArquivo não abrir na hora da apresentação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaIncompatibilidade da máquina com a mídia

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaTer o arquivo salvo em mais de uma mídia

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaUtilizar uma das outras mídias para apresentação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


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Riscos relativos à apresentação do projeto.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoSala de apresentação estar suja na hora da apresentação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de asseio do grupo ante-rior

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaIr com antecedência para o local de apresentação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaPedir um tempo aos profes-sores para arrumar a sala

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

RiscoViagens a trabalho dos inte-grantes do grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Probabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Impacto

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

CausaFalta de estrutura da organi-zação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Ação preventivaVariedade de materiais para serem utilizados

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Plano de contingênciaUtilizar um dos equipamentos levados pelo grupo

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


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8. Cronograma O cronograma é a ferramenta que mais facilita a visualização das ações que serão realizadas em um período determinado. E para nos ajudar neste acom-panhamento, utilizamos um cronograma conforme o modelo abaixo:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Cronograma Jan Fer Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

1a etapa 2a etapa

Concepção e proposta do projeto

Análise da organização

Escolha do nome para o grupo

Entrega do Termo de compromisso

Consultoria para o pré-projeto

Desenvolvimento do pré-projeto

Entrega do pré-projeto

Ajuste do pré-projeto

Ensaio para apresentação do pré-projeto

Apresentação do pré-projeto· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

01. Análise interna

02. Análise externa

03. Instrumentos de análise

Ajuste do PGE I

Ensaio para apresentação do PGE I

1a apresentação PGE I· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Início PGE II

04. Proposições

05. Planejamento e implementação

06. Análise de sustentabilidade

Ajuste do PGE II

Ensaio para apresentação do PGE II

Entrega dos produtos finais do projeto

2a apresentação

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9. Fluxograma O fluxograma é uma descrição clara e precisa do fluxo a ser seguido, permitindo uma visão sequen-cial de todas as etapas a serem realizadas durante o projeto.

Fluxograma: Resumo PGE

Formação do grupo

Definição: nome e tema

Entrega do termo de compromisso

Desenvolvimento do pré-projeto

Etapa I Etapa II

Apresentação do pré-projeto

Pesquisas e análises

Apresentação PGE I

Planejamento de ações

Análise e estratégias

Análise e viabilidades

Entrega dos produtos finais

Correção do projeto

Apresentação PGE II

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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10. Análise setorial Há milhares de anos, desde que povos de regi-ões diferentes descobriram as vantagens das trocas de mercadorias entre as nações, se instituíram o comércio exterior e o desenvolvimento da logística. No entanto, apenas durante a Segunda Guerra Mundial, foi feito um estudo de aprimoramento, para que militares viabilizas-sem o transporte de alimentos, medicamentos, com-bustíveis e munições até o local em que se desenvolvia a guerra. Logo a indústria americana adotou a logística para armazenamento e transportes de produtos. Por algum tempo, a logística foi considerada uma despesa que não agregava valor ao produto. Mas não demorou muito para que ela fosse percebida como um processo de planejar, implementar e controlar – de maneira eficiente – o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e as informações associadas, co-brindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Por isso, hoje os empresários reconhecem que, apesar do que já foi desenvolvido nas áreas de finanças e marketing, por exemplo, a logística necessita de um espaço dentro das organizações, sendo atualmente desenvolvida como uma área de negócios. Associado à logística está o transporte, e a ci-dade de Uberlândia é interceptada por cinco rodovias que são pontos de ligação aos maiores centros eco-nômicos do Brasil, como Belo Horizonte, Brasília, Goi-ânia, São Paulo e Rio de Janeiro. A cidade conta com uma excelente infraestrutura logística que engloba os transportes rodoviário, aéreo, hidroviário e ferroviário, facilitando o escoamento de produção, e permitindo a instalação e o desenvolvimento de várias empresas atacadistas e distribuidoras. A cidade abriga o Porto Seco do Cerrado, situa-do no Distrito Industrial, com área de aproximadamente 60.000 m², e equipado com máquinas de última geração, atraindo motoristas e caminhoneiros de diversas regi-ões do país. De acordo com o portal da prefeitura, além do Porto Seco do Cerrado são mais de 31 empresas com centros de distribuição instalados em Uberlândia. Segundo o Censo de 2011, a população de Uberlândia é de mais de 611 mil habitantes, o que a coloca como a 2ª cidade mais populosa de Minas Ge-rais e a 31ª do Brasil. Ocupando uma área de 4.115,82 km², dos quais 135,492 km² estão em perímetro urba-no, a cidade possui o 2º maior mercado consumidor de Minas Gerais e é a 5ª do interior do Brasil em geração de empregos, de acordo com os dados do Ministério do Trabalho e Emprego. O atual presidente da ACIUB, Sr. Rogério Nery de Siqueira Silva, em entrevista na ocasião do Lança-mento Oficial da Feira Movimenta de 2012, disse que “O

setor de logística é um dos mais importantes da eco-nomia de Uberlândia, assim como de todo o país. A ci-dade é hoje reconhecida em todo o Brasil e até mesmo no exterior como uma verdadeira referência em eficá-cia logística, isso graças às intervenções da adminis-tração pública nas áreas de infraestrutura, pesquisa e tecnologia, e qualificação profissional, além dos inves-timentos do setor privado.” Na mesma ocasião, o Sr. Francisco Pelucio, presidente do Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (SETCESP), reforça que o setor de logística é um dos mais importantes para a economia brasileira, ao dizer que “Não existe ativida-de econômica sem uma boa gestão de logística, pois é ela que garante que a produção chegue ao consumidor final. E num país continental como o nosso, torna-se imprescindível que haja políticas públicas e privadas que permitam o escoamento da safra agrícola, a dis-tribuição dos produtos produzidos e ações na área de infraestrutura que evitem o apagão logístico. O setor de logística no Brasil tem vários desafios pela frente. Podemos destacar a precária infraestrutura dos portos e aeroportos, bem como das rodovias brasileiras, que há muito não se investe na ampliação da malha rodo-viária; o problema do roubo de cargas e alta carga tri-butária.” O presidente do SETCESP completa afirmando que a solução para estes problemas está nas políticas de planejamento de curto, médio e longo prazo, pre-vendo o crescimento da demanda e adotando medidas para dar vazão a este crescimento. Já o Sr. Ari de Sousa, presidente do Settrim - Sindicato das Empresas de Transporte e Cargas do Tri-ângulo Mineiro, afirma que “O setor de logística é muito importante neste cenário, justamente pela geração de emprego e renda para o município. O transporte rodo-viário de cargas é um dos grandes responsáveis pela forte movimentação da nossa economia.” De acordo com o Ministério do Trabalho e Em-prego, do ano de 2008 para 2011, Uberlândia apresentou um crescimento de 22% em quantidade de empresas que têm atividades relacionadas ao comércio atacadista e transportes de carga em geral. O Diagnóstico Empre-sarial, apresentado pela Plataforma de Valores do Brasil Central em abril de 2012, corrobora com a descrição se-torial aqui apresentada, descrevendo o quão promissor é o setor de logística e transporte no país e na região. Os principais fatores que hoje impactam o de-senvolvimento das empresas locais estão relacionados à falta de capacitação ou conhecimento específico do setor de transportes. Podemos destacar os processos judiciais trabalhistas, a falta de mão de obra qualificada e a infraestrutura local. E é em cima dessas informa-ções que foi desenvolvido este plano de negócios, com o objetivo de apresentar a melhor e mais viável estru-tura para a criação do Polo de Logística de Uberlândia.

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11. Mercado organizacional, níveis de canais e diretrizes gerais De acordo com Kotler, o mercado organizacio-nal é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produção de outros serviços ou produtos que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. E é neste mercado que se encontra o Polo de Logística de Uberlândia. Os principais setores que compõem o mercado organizacional são: agricultura, manufatura, constru-ção, transporte, comunicação, serviços públicos, setor financeiro, distribuidor e serviços. É comum que as empresas que lidam com os mercados empresariais tenham menos compradores que as que lidam com empresas voltadas para produ-tos de consumo. Associações como o Polo Logístico, que pos-suem um mercado restrito ao empresarial, ainda mais especializado em um setor, restringem seu universo de atuação. Porém, cada processo de compra está ligado a valores muito grandes, quando comparados com com-pras de bens de consumo. A associação foi criada para atender às empre-sas pertencentes ao Núcleo de Transporte e Logística Integrada de Uberlândia – NTLI. No entanto, a expec-tativa é que, após os 18 primeiros meses de atuação, o Polo Logístico possa estender a oferta de serviços através da Central de Serviços Administrativos – CSA, prestando assessoria às demais empresas do setor que não são associadas ao Polo.

Em consequência do menor número de clien-tes e da importância do poder dos clientes de grande porte, os fornecedores frequentemente customizam suas ofertas com o intuito de atender a necessidades especificas. No caso do Polo, é na Central de Serviços Ad-ministrativos (CSA) que se encontra o diferencial da es-trutura oferecida pelo Polo de Logística de Uberlândia aos seus associados. São cinco departamentos respon-sáveis pela gestão do Polo e pela exclusiva assessoria especializada em transportes às empresas associadas, sendo eles: Secretaria Geral, Jurídico e Comércio Exte-rior, Recursos Humanos, Marketing e Contabilidade. Em se tratando do setor de serviços em ge-ral, a demanda total é inelástica, ou seja, não é mui-to afetada pelas mudanças de preços. Como a oferta é de serviços intelectuais, as mudanças de preços nos produtos ou outras taxas não interferem de fato nas atividades da CSA. A concentração geográfica dos compradores ajuda a reduzir os custos de venda. O Polo tem como clientes iniciais somente empresas sócio-fundadoras da associação que têm sua matriz em Uberlândia, jus-tamente pela importância de estar perto dos tomado-res de decisão das empresas.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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sas classificadas como atividade específica de Correios, Malote ou Entrega, pois as mesmas funcionam como franquias com padrão estabelecido, e o escopo de en-tregas é, quase que estritamente, a área interna da cidade, abrangendo veículos como motos, bicicletas e veículos de carga de pequeno porte. Desta forma, atualmente, somente 3 segmen-tos fazem parte do mercado de interesse do Polo Lo-gístico. São eles:

Assim sendo, 1.285 empresas estariam quali-ficadas para constituir o mercado de interesse do Polo Logístico. Porém, ainda de acordo com a pesquisa rea-lizada pela PVBC, 29% destas empresas não são matri-zes. A partir desta situação, então, escolhemos concen-trar esforços apenas nas restantes, que representam 71%, totalizando um mercado alvo de 912 empresas. Ao concluirmos o dimensionamento de merca-do do Polo Logístico, temos em seu mercado alvo 912 empresas que possuem as qualificações necessárias para se juntarem à associação. Uma vez que 7 destas empresas já são constituintes do mercado penetrado, as mesmas serão as fundadoras da Associação que criará o Polo Logístico.

12. Dimensionamento de mercado Dimensionar o mercado consiste em estabe-lecer a dimensão (ou o tamanho) do mercado em que a empresa pretende atuar. Em outras palavras, é es-timar uma faixa de demanda para o mercado, formar uma ideia – embasada em dados e com procedimentos lógicos – do potencial de consumo dos produtos e ser-viços que a empresa irá oferecer ao setor. Ao pensar em possíveis empresas que se ca-racterizariam como Mercado de Interesse do Polo Lo-gístico, levamos em consideração, em um primeiro mo-mento, as empresas do setor de transporte localizadas em Uberlândia. Após uma pesquisa realizada pela Plataforma de Valores do Brasil Central, contamos atualmente, em Uberlândia, com um total de 2.672 empresas do seg-mento de transportes em geral, sendo eles terrestres, aéreos e aquaviários.

O diferencial dos serviços oferecidos pelo polo, além da estrutura física, será o know-how da CSA em todos os aspectos logísticos. Por isso, algumas empre-sas do setor de transporte não se qualificam como em-presas-alvo do conhecimento específico da CSA, ainda que estejam no setor em questão. Sendo assim, neste mercado qualificado não iremos considerar as empre-sas que possuem a classificação específica de Serviços Auxiliares aos transportes terrestre, aquaviário e aéreo, uma vez que se trata de um escopo diferente do abor-dado no estudo, assim como os chamados autônomos. Também não foram consideradas as empre-

Segmento

Comércio atacadistaTransporte rodoviário de cargasTransporte ferroviário e dutoviárioTransporte aquaviárioArmazenamentoCarga e descargaAtividades auxiliares dostransportes terrestresAtividades auxiliares dostransportes aquaviáriosAtividades auxiliares dostransportes aéreosAtividades relacionadas à orga-nização do transporte de cargaAtividades de correioAtividades de malote e de entregaTotal geral

20081.0719381031722

37

7

9

1022432.189

20091.1551.076632330

46

6

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Fonte: Ministério do Trabalho e do Emprego

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13. Forças de Porter A análise das cinco forças de Porter tem como principal objetivo avaliar a atratividade de uma determi-nada indústria no que se refere à rentabilidade, auxilian-do em decisões estratégicas como, por exemplo, a entra-da em novos mercados. Estas forças competitivas são:

13.1 Rivalidade entre os concorrentes

A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições estratégicas que envolvem a melhor sinergia entre preço, propaganda e novos pro-dutos ou serviços, além da logística e do market share. A intensidade da rivalidade entre produtos e serviços similares é influenciada por diversos fato-res que podem ocasionar o aumento potencial de um mercado específico como um todo. A exemplo disso, é possível que uma empresa aumente, com o uso da pro-paganda, a consciência dos consumidores por aquela categoria de produto ou serviço, o que acaba benefician-do todas as empresas deste mercado. Por outro lado, a concorrência acirrada por preços entre as empresas pode ser manifestada por meio de cortes de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos e serviços no mercado ou reformulação dos já existentes, além de melhorias no atendimento aos clientes – o que pode deixar o mercado menos atrativo. A rivalidade en-tre concorrentes pode se intensificar quando:

• A força dos concorrentes é baixa: não há umconcorrente direto que ofereça os mesmos tipos de serviços especializados em logística – e que estejam consolidados em uma única empresa. O que existem são diversas empresas que prestam isoladamente o serviço de marketing, finanças ou jurídico, por exemplo. •Adiversidadedosconcorrenteséalta:osconcor-rentes possuem um vasto mix de serviços, pois a especificidade do serviço oferecido (apenas comér-cio exterior, por exemplo) os capacitam a se tor-narem especialistas no serviço, condição esta que implica no oferecimento de uma grande variedade ao consumidor. •Asbarreirasdesaídasãoelevadas:aosetorna-rem associados do Polo de Logística de Uberlândia, os empresários fazem a aquisição de um terreno e concentram toda a sua atividade de garagem e armazenamento na estrutura do Polo, criando um vínculo difícil de ser quebrado entre as partes.

Portanto, podemos concluir que as empresas fornecedoras de serviços esboçam uma baixa rivalida-de entre seus concorrentes, pois oferecem a prestação de serviços de forma diferente das demais. Diferenciais como treinamento dos funcionários da empresa, para que seja oferecida uma maior qualidade de serviços, garantindo a confiança, credibilidade e satisfação do cliente, garantirão um impacto menor da rivalidade en-tre os possíveis concorrentes do Polo de Logística de Uberlândia.

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13.2 Barreiras de entrada

A entrada de novos concorrentes em um mer-cado afeta diretamente a oferta para o consumidor, uma vez que o desejo de ganhar o market share frente ao mercado gera novas condições de preços, custos e serviços ofertados, diminuindo a lucratividade do mer-cado como um todo. A menos que o mercado esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorren-tes em um setor intensifica a disputa por fatias de mer-cado, reduzindo os preços e diminuindo a lucratividade.

• Formato do mercado: na região, atualmente,não há hoje nenhuma estrutura de armazém e garagem com central de serviços administrativos focada em logística que esteja oferecendo os ser-viços de recursos humanos, marketing, finanças, comércio exterior e jurídico em um único lugar. Por isso, embora o Polo se torne competitivo pela diversificação na oferta de serviços e acessibili-dade, ele tem que fazer sua defesa em cima do diferencial da estrutura oferecida, e convencer os associados de que o novo é essencial para o su-cesso do negócio. •Apercepçãodadiferenciaçãodoserviçoépe-quena: como não há hoje na região uma única empresa que ofereça os serviços consolidados, é difícil para o empresário local associar a dife-renciação do serviço consolidado, oferecido pela CSA do Polo, às desvantagens da contratação dos mesmos serviços com duas ou três empresas di-ferentes. Assim, a concorrência não consegue se destacar em serviços e imagem agregada.•Aindicaçãocomoforteinfluêncianosetor:acul-tura uberlandense da indicação é forte e influen-cia diretamente nas escolhas dos empresários da região. Portanto, para uma nova empresa entrar e se estabelecer no mercado, ela precisa investir em networking, na confiança dos clientes e em estratégias que beneficiem o marketing viral.

Concluímos que as barreiras de entrada para o setor de serviços focados em transporte são pequenas, pois não há na região prestadoras de serviços espe-cializadas em atendimento unificado no ramo logístico, com os departamentos de recursos humanos, marke-ting, finanças, comércio exterior e jurídico. No entanto, para se manter no mercado é necessário trabalhar com diversas estratégias que re-forcem a vantagem competitiva, uma vez que embora ainda não haja um Polo de Logística na região, existem diversas microempresas prestadoras dos mesmos serviços que serão oferecidos pela CSA, o que pode le-var o empresário a considerar a possibilidade de con-

tratar mais de uma empresa que atenda a essas ne-cessidades, ao invés de consolidar tudo em um único prestador de serviços. Assim, sendo um mercado altamente com-petitivo, novas empresas necessitam não apenas de estratégias inovadoras, mas também de um capital de investimento à sua altura, pois a oferta de serviços di-versos consolidada em um único fornecedor apresenta alta lucratividade para seus empresários e investidores.

13.3 Ameaça de produtos substitutos

Além da concorrência convencional exercida por empresas prestadoras de serviços, devemos con-siderar também o peso que as empresas que detêm o potencial de introduzir produtos substitutos exercem no mercado. Elas são consideradas como ameaças, uma vez que a principal consequência de suas existên-cias é a redução (ou limite) do potencial de retorno e da margem de atuação no mercado. Embora suas carac-terísticas específicas se diferenciem daquelas existen-tes nos serviços aos quais substitui, eles representam uma alternativa satisfatória às necessidades seme-lhantes de clientes comuns.

•Softwares:hojeemdiaéoferecidaumagamaimensa de produtos de softwares e aplicativos que atendem praticamente a todas as necessi-dades pessoais e mercadológicas. No que tange à prestação de serviços, diversos são os produtos acessíveis aos empresários, que podem passar a eles a sensação de que a eficácia do negócio está garantida quanto à gestão de rotinas de RH ou sistemas integrados de marketing, por exemplo, em substituição à contratação de serviços espe-cializados externos. •UEN:oempresáriopodetambémacreditarquea gestão interna dos serviços de finanças e co-mércio exterior, por exemplo, é a melhor solução. A maioria das empresas prefere a economia de fazer a gestão interna à comodidade de utilizar a expertise de uma outra empresa que seja espe-cializada na prestação de serviços.

Com isso, concluímos que há uma alta e pre-sente ameaça de produtos substitutos que, por mais que possam ser igualmente apresentados aos clientes, não oferecem concorrência direta devido aos inúmeros diferenciais de nossos produtos.

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Há um alto poder dos fornecedores primários, uma vez que eles detêm força total sobre os produtos a serem entregues e sem eles não conseguimos pro-duzir os serviços fornecidos. Os secundários não repre-sentam poder de barganha significante, uma vez que a empresa não é dependente deles e pode a qualquer momento optar pela troca sem prejudicar o serviço.

13.6 Poder de barganha dos clientes

Os compradores exercem grande influência no mercado, com comportamentos que definem o preço, a demanda, a qualidade e os serviços agregados de de-terminado produto ou setor. São assim considerados um dos principais responsáveis por acirrar a concor-rência, já que o seu poder de compra também determi-na fatores como característica e imagem do produto. Dos fatores que influenciam o poder de barga-nha dos consumidores, podemos ressaltar a baixa pre-ocupação com a qualidade e a alta porcentagem de gas-tos dos compradores em produtos dos fornecedores. As empresas cada vez mais utilizam novas es-tratégias para fidelização e reconhecimento do cliente. Ao passo que a maioria dos clientes deste setor tem buscado serviços de maior qualidade, as empresas vêm se inovando para atender a essa demanda. Concluímos que o poder de barganha dos con-sumidores neste setor é alto, pois a oferta também é grande. As empresas então se diferenciam umas das outras através da comunicação, da imagem da empre-sa e a prestação de serviços agregados. Os clientes são as empresas sócio-fundadoras da associação, pertencentes ao setor logístico de Uber-lândia, que reconheceram a importância de dedicar suas expertises naquilo que realmente sabem fazer: a logís-tica, a conquista de novos clientes e a manutenção dos antigos. Reconhecem também a importância de deixar a manutenção de serviços mandatórios, para o bem do negócio, sob a assessoria e orientação dos profissionais especializados em logística da Central de Serviços Ad-ministrativos do Polo de Logística de Uberlândia. O poder de barganha dos clientes pode ser di-minuído através de ações como:

•Diferenciaçãodeimagem:ondeaempresabus-ca estar à frente de sua concorrência com servi-ços que apresentam qualidade e inovação tecno-lógica.•Valorizaçãodoatendimento:umavezqueosser-viços oferecidos no setor são similares, um atendi-mento com qualidade e excelência amplia as mar-

13.4 Barreiras de saída

Representam fatores de ordem econômica, estratégica e emocional que resultam na permanência de uma entidade, empresa ou indústria no mercado, mesmo com uma rentabilidade baixa ou negativa. Isto ocorre uma vez que os seguintes fatores são levados em consideração:

• Ativos especializados: com um baixo valor deliquidação e altos custos de conversão e transfe-rência, os ativos da empresa são altamente es-pecializados e muito dificilmente conseguirão ser transmitidos para outras empresas por um valor compensatório. • Barreiras emocionais: muitas vezes gestoresacabam se identificando com o negócio e desen-volvem certo apego e lealdade a ele. Consequen-temente, acabam se recusando a tomar decisões de saída por razões sentimentais.

As barreiras de saída se tornam relativamente baixas, uma vez que, caso necessário, será feita ape-nas a venda dos ativos. Já as barreiras emocionais são altas, visto que os empresários envolvidos na consti-tuição da associação trabalharam por muito tempo no desenvolvimento do projeto e acreditam no potencial de negócio que eles têm no mercado.

13.5 Poder de barganha dos fornecedores

Fornecedores exercem um poder de barganha à medida que ameaçam os participantes do mercado com a elevação de preços ou a alteração na qualidade dos serviços e produtos oferecidos, influenciando dire-tamente no preço de seus serviços e na lucratividade da empresa. O poder de barganha de um fornecedor é con-siderado alto quando: sua concentração em relação ao número de compradores no mercado é alta, a disponi-bilidade de substitutos é baixa, não há importância do comprador para o fornecedor ou há a ameaça de forne-cedores comprarem as empresas clientes. Na prestação de serviços, são fornecedores primários aqueles ligados ao desenvolvimento das ta-refas diárias que resultam no serviço entregue ao clien-te. São eles a Algar Telecom, a Castro Naves e CEMIG. Os fornecedores secundários são representa-dos pela Algar Segurança e pela Rezende Sistemas, li-gados à maioria dos serviços externos à empresa, como segurança, sistemas e manutenção.

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gens de satisfação dos clientes. •Fidelização:atitudesqueaempresapodetomarcomo descontos para membros, promoções em datas comemorativas, e lançamento de linhas de serviços exclusivas, dão ao cliente a sensação de exclusividade e importância frente à empresa, o que colabora para a sua satisfação.

Concluímos que há um baixo poder de barganha dos clientes, pois embora seja alta a oferta de serviços no mercado, competindo em preço e qualidade, o cliente é sócio-fundador da associação, fazendo parte das to-madas de decisão para constituição da associação.

13.7 Conclusão das cinco forças de Porter

Ao analisar as cinco forças de Porter, concluí-mos que: As empresas fornecedoras de serviços pos-suem uma baixa rivalidade entre seus concorrentes, pois oferecem uma prestação de serviços diferente da CSA.

As barreiras de entrada para o setor de servi-ços são pequenas, pois não há na região prestadoras de serviços especializadas em atendimento unificado no ramo logístico, com os departamentos de recursos hu-manos, marketing, finanças, comércio exterior e jurídico. Há uma alta e presente ameaça de produtos substitutos que, por mais que possam ser igualmente apresentados aos clientes, não oferecem concorrência direta, devido aos inúmeros diferenciais e à especializa-ção em transportes dos serviços oferecidos pelo Polo. As barreiras de saída se tornam relativamente baixas, uma vez que, caso necessário, será feita apenas a venda dos ativos, mas altas quando analisadas as barreiras emocionais. Há um alto poder de barganha dos fornecedo-res primários, uma vez que eles são mandatórios para que os produtos e serviços fornecidos sejam entregues. O poder de barganha dos clientes é baixo, pois eles são é sócio-fundadores da associação, fazendo parte das tomadas de decisão para constituição da associação. Por fim, analisando todo o cenário junto às barreiras de entrada e saída, conclui-se que nossa Central de Serviços tem muitas chances de obter altos retornos, mesmo atuando em um setor arriscado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Barreiras de saída

Baixas Altas· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Barreiras de entrada

Altas Retornos altos e estáveis Retornos altos e arriscados

Baixas Retornos baixos e estáveis Retornos baixos e arriscados

Barreiras de Entrada x Barreiras de Saída.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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14. Fornecedores“Fornecedores são todas as empresas ou indivíduos que provêm a outra empresa os recursos de que ela neces-sita para prosseguir sua atividade.” (KOTLER, 2006) O mercado fornecedor na região é vasto, porém os fornecedores de qualidade se destacam na pres-tação de serviços e na entrega de seus produtos. Não há parceria ou exclusividade, e sim um relacionamento construído com base no volume e na periodicidade de vendas. Com base nas necessidades primárias e secun-dárias para a prestação de serviços, elegemos os seguin-tes fornecedores para o Polo de Logística de Uberlândia:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Telefonia fixa, móvel e internet banda larga

Fornecedor: Algar Telecom Site: www.algartelecom.com.brProcesso de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas.Sobre o produto: pacote com tarifas reduzidas para ligações locais e DDD, móvel e fixo, e internet.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Módulo Emsys Corporation Gestão Empresarial

Fornecedor: Rezende Sistemas Site: www.rezendesistemas.com.brProcesso de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas.Sobre o produto: software para gestão e controle in-terno, como estoque e banco de dados. E CRM (Cus-tomer Relationship Management) para a gestão de processos, clientes e tecnologias.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Conservação e paisagismo

Fornecedor: DN Prática Site: www.dnpratica.com.brProcesso de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas.Sobre o produto: limpeza geral e cuidado com os jar-dins.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Material de consumo em geral

Fornecedor: Castro NavesSite: www.castronaves.comProcesso de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas.Sobre o produto: materiais de limpeza, descartáveis, materiais de escritório e informática, mídias e orga-nizadores gerais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Um dos principais objetivos

da criação do Polo Logístico é a diminuição de despesas por

meio da compra conjunta.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Gêneros Alimentícios

Fornecedor: Padaria e Confeitaria SaboritaSite: não possuiProcesso de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas.Sobre o produto: pão, leite, café, açúcar e adoçante.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Segurança Patrimonial

Fornecedor: Algar SegurançaSite: www.algarseguranca.com.brProcesso de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas.Sobre o produto: vigilância com monitoramento 24 horas.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Água

Fornecedor: DMAESite: www.dmae.mg.gov.brPraça: UberlândiaProcesso de compra: tarifação para pessoa jurídica.Sobre o produto: fornecimento de água.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Energia elétrica

Fornecedor: CEMIGSite: www.cemig.com.brProcesso de compra: tarifação para pessoa jurídica.Sobre o produto: fornecimento de energia.

No que tange ao fornecimento de serviços ou produtos, vale destacar aqui o sistema de compra con-junta que será oferecido como diferencial essencial aos associados do Polo. As pesquisas realizadas pelo Flow Group com os empresários do setor de transportes e integrantes do NTLI mostrou que todos têm um comportamento de compra muito parecido, porém com quantidades e fornecedores diferentes. Apesar disso, o volume des-tas compras é relativamente baixo, pois a maioria das empresas tem sua frota praticamente toda terceiriza-da, reduzindo quase a zero as despesas com reparação e compras.

Oferecendo melhorias, um dos principais ob-jetivos da criação do Polo é a diminuição de despesas através da compra conjunta. Para isso, serão utilizados os mesmos fornecedores acima citados, e alguns espe-cíficos do setor de transportes, como fornecedores de pneus, por exemplo. Não há contrato de compra e ven-da, e sim um acordo com desconto progressivo sobre o volume mensal de vendas. A gestão desse proces-so, que resultará na oferta do melhor produto, preço e relação custo x benefício, será repassada ao associado pelo departamento de contabilidade.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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15. Concorrentes Conhecer, analisar e acompanhar passo a pas-so a concorrência é importante para que as empresas estejam em linha com as tendências e se mantenham competitivas no mercado. É necessário então que ações como a comparação de seus produtos e preços com os mesmos itens dos concorrentes sejam feitas para identificar as áreas onde se possam ter vanta-gens ou desvantagens competitivas. Segundo KOTLER e GARY (1998): “Para plane-jar estratégias competitivas de marketing que sejam realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes.” Os concorrentes podem ser divididos em con-correntes diretos e concorrentes indiretos, sendo eles classificados das seguintes formas: Os concorrentes indiretos são aqueles que produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor. Há na região o Centro Empresarial Leste, uma empresa que oferece a estrutura de armazém e garagem para empresas do setor logístico, mas que tem em sua estrutura empre-sas comerciais, de serviços e industriais não poluentes, caracterizando um distrito industrial e não um Polo de Logística. O Centro Empresarial Leste oferece a área a ser construída pelo cliente apenas com infraestrutura garantida, não oferecendo nenhuma customização ou serviço agregado, o que o torna apenas um concorrente indireto do Polo de Logística de Uberlândia. Outros concorrentes indiretos são uma série de áreas especiais distribuídas ao longo de algumas estradas brasileiras, que oferecem ao caminhoneiro la-

zer e descanso. Algumas entidades como o Sest - Ser-viço Social do Transporte e o Senat - Serviço Nacional de Aprendizado do Transporte, oferecem, em mais de 142 unidades, os atendimentos de esporte, lazer, cul-tura e recreação. No entanto, estas estruturas não são completas como a do Polo de Serviços Logísticos de Uberlândia, mas podem se apresentar como uma op-ção para o motorista. Existem também inúmeras empresas que ofe-recem separadamente a prestação dos serviços de RH, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico. Estas empresas serão consideradas concorrentes indiretas, pois elas, em algum aspecto ou área, competem com o Polo e a Central de Serviços Administrativos. No entan-to, esses prestadores não conseguem oferecer em um só espaço todos os serviços consolidados como propõe a CSA, formando assim uma concorrência indireta. Já os concorrentes diretos ou de marca, são outras empresas que oferecem produtos e serviços se-melhantes aos mesmos clientes por preços similares. Ao pesquisarmos a existência de empresas que pos-sam concorrer com os serviços propostos, concluímos que não há uma única prestadora especializada em to-dos esses setores e serviços. Os concorrentes regionais são especialistas em cada um desses setores, oferecendo, por exemplo, o que há de melhor em marketing para aqueles que os contratam com esta finalidade. No entanto, estes prestadores não conseguem oferecer em uma só em-presa todos os serviços consolidados como propõe a CSA do Polo de Logística de Uberlândia. Por isso, não há nenhum concorrente direto com a CSA.

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16. Clientes Os clientes potenciais do Polo de Logística de Uberlândia são as empresas associadas ao Núcleo de Transporte e Logística Integrada – NTLI que é um nú-cleo do Programa Empreender da ACIUB, onde empre-sários do mesmo segmento se reúnem, com o objetivo de trocar experiências e se auxiliarem na conquista por novos mercados, atuando como agentes estratégicos no processo de desenvolvimento da cidade de Uberlân-dia e região. A proposta de criação do NTLI surgiu em decorrência da cidade estar se consolidando cada vez mais como Capital Nacional da Logística. Em 2012 o núcleo conta com 14 empresas as-sociadas. São elas:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.1 Transportadora Brasil Central

Empresa: Há mais de trinta anos atuando no merca-do do agronegócio, a Transportadora Brasil Central vem atuando na prestação de serviços no transpor-te e na distribuição dos mais variados produtos por todo o território Brasileiro.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lona de freio, servi-ços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada, transporte de grãos e produtos de agronegócios. Contato: Luiz Cláudio Luz ResendeTelefone: +55(34)3224-4001/9198-0700E-mail: [email protected]: www.brasilcentral.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.2 LOGTEX Logística Inteligente

Empresa: A Logtex é uma empresa de logística inteli-gente que há 10 anos oferece soluções em transporte de encomendas e mercadorias, diariamente, para mais de 250 cidades do estado de Minas Gerais. Setores atendidos: autopeças, telecomunicações, medicamentos, bancos, transportadoras e grandes operadores do e-commerce.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada, cargas fraciona-das e encomendas rápidas, em diversos segmentos.Contato: Marcos Vinícius FrancoTelefone:+55(34)3257-9200/9977-7708E-mail: [email protected]: www.conexlog.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.3 Global Logística Personalizada

Empresa: A empresa foi fundada em 1998 e locali-za-se em uma área de 50.000 m², sendo 16.000 m² de área construída. Atuante na área de transporte rodoviário e armazenagem, com 116 colaboradores diretos e 390 colaboradores indiretos, possui várias filiais em todo o território nacional, levando divisas para todo o Brasil.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto-mecânica. Ofertas: Transportes de carga fechada, baús, grãos, produtos de agroindústria.Contato: Adib Cecílio DominguesTelefone: +55 (34) 3257-9200E-mail: [email protected] Site: www.globallogistica.com.br

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.4 Granero Transportes

Empresa: Com mais de 40 anos de experiência no segmento de mudanças e transportes, a Granero está habilitada nas áreas de: mudanças residenciais, comerciais, internacionais, guarda-móveis, trans-portes especiais, transportes de obras de arte e transportes de cargas.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e co-merciais e transporte de cargas especiais.Contato: Adriana SenhorinhaTelefone: +55(34)3212-3555/(34)3222-7225E-mail: [email protected]: www.granero.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.5 MVA Transporte

Empresa: A MVA Log foi fundada no ano 2000 com o objetivo de ser uma empresa moderna, ágil, pontual e confiável. Atua hoje nos segmentos de baú, GLP, gases de ar e prancha, tendo como principal foco a segurança e a superação das expectativas dos clien-tes.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto mecânica e EPI.Ofertas: Transporte, baús, carga líquida, transporte de gás, produtos químicos, carga fechada, transpor-te de produtos perigosos e produtos químicos.Contato: Fabiano Batista de Souza AraújoTelefone: +55 (34) 3211-6096E-mail: [email protected]: www.mvatransportes.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.6 MM Logística

Empresa: A empresa especializada em Gestão & In-formação em logística, é originária do grupo Rodovi-ário Caçula, uma das 10 maiores empresas de Logís-tica e Transporte do Brasil nos anos 90.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto mecânica e EPI.Ofertas: Logística Promocional, Logística de Agrone-gócio,GestãodeInformação(WMS/TMS/OMSpró-prio), Gestão de Inventários, Gestão de Distribuição e Transporte, Gestão Patrimonial, Gestão de Armaze-nagem e Gestão de Portaria.Contato: Michel V. CuryTelefone: +55 (34) 3227-2567E-mail: [email protected]: www.mmlogistica.com

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.7 RD Logística Integrada

Empresa: A RD Transportes e Logística Ltda. foi fun-dada em 2001 na cidade de Uberlândia. Priorizando o bom atendimento com a qualidade de seus ser-viços, a RD Transportes vem desenvolvendo suas atividades de forma direcionada e focada em solu-ções totalmente voltadas às necessidades de cada cliente.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto-mecânica.Ofertas: Transporte de carga fechada e fracionada.Contato: Gilson RodriguesTelefone: +55 (34) 3211-8030E-mail: [email protected] Site: www.rdlogistica.com.br

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.8 Rápido Transpaulo

Empresa: Empresa sediada em Canoas - RS, com mais de 70 filiais, atua em mais de 14 estados e no Mercosul, contando com uma frota com mais de 1.800 veículos para atender de forma rápida e pre-cisa.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto-mecânica.Ofertas: Transporte de matéria-prima, produtos acabados, produtos diversos, produtos químicos, produtos perecíveis, carga fechada e fracionada.Contato: Edemar GrandoTelefone: +55 (34) 3216-3084E-mail: [email protected]: www.transpaulo.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.9 Transportes Progresso

Empresa: Uma empresa do grupo Passarela, com sede em Brasília - DF. Foi constituída em setembro de 2002 e atualmente conta com uma frota de 240 conjuntos e nove filiais pelo Brasil.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, ser-viços de auto-mecânica e EPI.Ofertas: Transporte de matéria prima, produtos aca-bados, produtos diversos, produtos químicos, pro-dutos perecíveis, carga fechada e fracionada.Contato: Luís Carlos NunesTelefone: +55 (34) 3211-913E-mail: [email protected]: www.transportesprogresso.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.10 Transpontual Encomendas

Empresa: A empresa Transpontual está presente no mercado desde 1987, prestando serviços de mudan-ças, encomendas e cargas para todo o Brasil, com filial em Belo Horizonte.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens e serviços de auto-mecânica.Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e co-merciais e transporte de encomendas.Contato: Edison Campelo da RochaTelefone: +55 (34) 3227-4158E-mail: [email protected]: www.transpontual.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.11 TGW Transportes

Empresa: A TGW Transportes é uma empresa que nasceu em Uberlândia para atender o crescimento da cidade, oferecendo serviços de transportes em geral, mudanças residenciais e comerciais.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, uniformes, caixas, peças, sistema de gestão de frota.Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e co-merciais e transporte de cargas especiais.Contato: Joelma CartaxoTelefone: +55 (34) 3211-0849E-mail: [email protected]: www.tgwtransportes.com.br

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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16.12 Mudanças Casa Nova

Empresa: Especializada em transportes e mudanças comerciais e residenciais, com objetivo principal de atender a todos os clientes com segurança, qualidade, pontualidade e honestidade.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, uniformes, caixas, peças.Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e co-merciais.Contato: Deusdedit Zacarias de OliveiraTelefone:+55(34)3219-9995/3231-5043E-mail: [email protected]: [email protected]

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

16.13 Panservice

Empresa: A Panservice foi construída com dedica-ção, seriedade, respeito, compromisso com o clien-te e muita vontade de crescer. Fundada em 1995, a empresa nasceu como W & W Encomendas Urgen-tes, pelo espírito visionário do empreendedor Weiber PonteseQueiroz.Demandas: Pneus, baterias, material para es-critório, uniformes, embalagens, combustível e serviços auto-mecânica.Ofertas: transporte de carga fracionada, armazena-mento, estocagem de mercadoria, controle de esto-que e paletização.Contato: Marcos Antônio PultzTelefone:+55(34)3226-8480/8859-2250/9117-2450E-mail: [email protected] Site: www.panservice.com.br

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16.14 Campo Belo

Empresa: A empresa Campo Belo Transportes foi fun-dadaem01/06/2001e temcomoobjetivoserumaempresa prestadora de serviços em transportes de mercadorias em geral, sendo cargas de lotação, para todo o território nacional. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens e serviços de auto-mecânica, combus-tíveis, veículos, entre outras. Ofertas: Transporte de produtos segmentados ao agronegócio (grãos, adubo, sementes, etc.).Contato: Luiz Cláudio Luz Resende Telefone: +55 (34) 3224-4001 E-mail: [email protected]: www.campobelotransportes.com.br

Contudo, apenas as empresas Brasil Central, Campo Belo, Logtex, Global, Granero, MVA, Transpontual, TGW e Transcontinental demonstraram interesse e capi-tal individual para investimento imediato no Polo de Lo-gística de Uberlândia. Todas as empresas são do segmento de trans-porte, mas atuam em linhas de negócio diferentes. No entanto, em linhas gerais, o público-alvo das empresas tem pouca ou nenhuma influência nas suas decisões, por se tratarem todas de prestadoras de serviço. Não obs-tante, a maioria das empresas tem como objetivo a bus-ca por novos mercados e a expansão de seus negócios após a migração para o Polo de Logística de Uberlândia. Hoje, a maioria das empresas faz pouca pros-pecção de novos clientes, mas todos os clientes têm suas necessidades atendidas, ficando satisfeitos com os serviços prestados e recomendando a amigos, criando assim um ciclo necessário para a manutenção das empresas, pois nestas, em sua maioria, não há fre-quência de compra na prestação desses serviços.

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17. Tendências A Prestação de Serviços, em toda a sua extensão, vem sendo adotada pelas organizações como estratégia de transformação, devido à sua crescente importância e abrangência. Este fator ocorre em função de três aspectos correlacionados: custos, foco em competência e receitas. Além disso, podemos destacar que a maioria dos benefícios que ocorre entre esta parceria é de cunho econômico, pois permite ao empresário:

•Concentrar todos os seus esforçosna sua atividade fim, comacerteza de que cada departamento de sua empresa estará receben-do a assessoria necessária para realizarem corretamente as tarefas diárias, visando o lucro e bom andamento do negócio. •Simplificaraestruturadaempresa,ganhandoespaçosfísicosmaisprodutivos em seus departamentos administrativos e aproximando seus departamentos de venda de seus clientes reais e potenciais.

Após analisar esses benefícios destacados, é possível afirmar que a estrutura do Polo de Logística de Uberlândia é completa, acessível e assertiva, oferecendo a melhor opção para os empresários do setor de transportes da região, não só para estacionamento e galpão, mas princi-palmente pela Central de Serviços Administrativos. Hoje, estima-se que no Brasil, mais de 31 mil empresas de ser-viços terceirizáveis estejam em operação, o que mostra que boa parte do mercado de trabalho já assimilou a terceirização ou a assessoria externa como uma excelente parceria. De acordo com pesquisa do IPEMA - Insti-tuto de Pesquisa Manager, feita entre abril de 2009 e abril de 2010, esse fenômeno ajuda a movimentar a economia brasileira com mais de oito milhões de trabalhadores terceirizados, representando quase 9% da po-pulação economicamente ativa. Estes números revelam o que algumas empresas já descobriram: o apoio externo através de terceirização ou assessoria é um fator diferen-cial na busca de resultados, capaz de torná-las mais competitivas diante de seus concorrentes.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·A prestação de serviços é uma

estratégia de transformação emfunção de três aspectos: custos, foco

em competências e receitas.

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18. Cenários “Os cenários são visões parciais e internamen-te consistentes de como o mundo será no futuro. Es-tas podem também ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir a ocorrer.” (PORTER, 1986, p. 223) Essa etapa do plano de negócios é considera-da de alta relevância, pois sintetiza previsões de como poderá ser o ano de implementação de um planeja-mento, dando assim, um direcionamento nas decisões presentes e permitindo que sejam bem embasadas e consistentes, deixando a empresa preparada para adaptações e mudanças internas e externas.

18.1 Cenário pessimista

O cenário pessimista nos mostra variáveis que podem afetar negativamente um planejamento. Inicial-mente, podemos destacar o período eleitoral de 2012 como um fator agravante para o plano de negócio, pois os ambientes econômico e político-legal passarão por um ano difícil, com os políticos voltados e preocupados com as eleições. Importantes medidas, leis e sanções paraosetordaprestaçãodeserviços/logísticadevemficar atrasadas e prejudicarão o bom andamento e de-senvolvimento dos trabalhos voltados para a terceiri-zação. O governo atual tentará fazer alianças para a re-eleição, tirando o foco da política econômica. Com isso, possíveis investimentos no setor de prestação de servi-ços/logísticanãoacontecerão,umavezqueogovernonão dará segurança, condições e nem apoio necessários para tal fato ocorrer. Outro quadro pessimista é a dependência da mãodeobradosetordeprestaçãodeserviços/logísticae o crescimento esperado da demanda, pois com o au-mento do nível de escolaridade da população a empresa será obrigada a criar estratégias para atração de funcio-nários e clientes, que serão mais exigentes em relação aos preços, o que afetará a qualidade dos serviços ofe-recidos e irá refletir diretamente no valor final do serviço oferecido.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·As empresas que investirem no setor logístico apresentarão

grande probabilidade de fazer um bom negócio.

O aumento da concorrência deve ser bem ana-lisado, visto que o mercado de terceirização tem de-monstrado um crescimento gradual de acordo com os anos. A chegada de concorrentes de outras localidades, facilitada pela globalização e a criação de novas em-presas, devido ao crescimento da economia brasileira, poderá causar um saturamento neste setor, e com isso diminuirá a participação de mercado da empresa (market share) e consequentemente o seu share of voice, devido ao aumento da oferta e ao investimento em marcas destes novos entrantes. Para isso, a em-presa precisa destacar a diferença e a qualidade do seu know-how, o que também interfere diretamente no valor final do serviço oferecido.

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18.2 Cenário realista

No cenário realista, o ambiente econômico terá um ano conturbado, devido às eleições, porém favorável na economia. O país deve ter um aumento considera-velmente bom no PIB, inclusive com o setor da tercei-rização contribuindo para isso. A prestação de serviços será favorecida com o crescimento do país e atrairá novos investimentos, além de sua enorme importância para a balança comercial brasileira, pois a terceirização cresceu 28% em apenas um ano, onde o faturamento do setor no Brasil foi de R$ 47,3 bilhões em 2011. O setor da terceirização, gradativamente, está aumentando a sua participação e importância na so-ciedade, e as empresas estão se conscientizando da necessidade de focar nas suas atividades-fim e tercei-rizar a gestão das suas organizações. Em contraparti-da, a competição empresarial será grande, com novas empresas buscando espaço e outras tentando se con-solidar no mercado. O ambiente político-legal sofrerá pequenas, mas importantes, alterações nos anos de 2012 e 2013. Deverá haver discussões sobre as leis que regem o setor e estas devem ser alteradas de acordo com as neces-sidades. Sempre haverá tendência de surgirem novas leis para melhorar a qualidade da terceirização, o que é extremamente favorável para as prestadoras de servi-ço, pois as empresas devem manter-se atualizadas em relação às leis que regem o setor trabalhista, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos de forma justa, prezando sempre pela saúde dos trabalhadores. A análise do macro ambiente político-legal consiste na regulamentação da terceirização, onde a empresa deve se atentar e atender de acordo com a le-gislação para que possa atuar em seu setor, o que é de suma importância não só para a atuação regulamenta-da, mas também para conquistar maior confiabilidade dos seus clientes e funcionários. O crescimento e desenvolvimento atual da ci-dade de Uberlândia é perceptível, devido à ampliação e à criação de novos shoppings e à implantação do entre-posto da Zona Franca de Manaus, ocasionando, conse-quentemente, um aumento populacional devido a uma migração contínua para a cidade, o que pode afetar di-retamente o setor de prestação de serviços, pois estes migrantes já chegam na cidade em idade de trabalho. O ambiente tecnológico passará por mais um ano em que novos equipamentos surgirão e melhora-rão o trabalho das prestadoras de serviço, devido à glo-balização, garantindo maior qualidade e agilidade nas entregas.

18.3 Cenário otimista

Podemos iniciar o cenário otimista identi-ficando as variáveis macroambientais que afetarão positivamente a empresa e trarão oportunidades es-tratégicas. Analisando o crescimento populacional em Uberlândia, um fator importante para a empresa, po-demos concluir que em 2013 a empresa poderá contar com a possibilidade de aumentar o número de clien-tes e funcionários capacitados, período em que, con-sequentemente, o seu market share aumentará. Com isso, as empresas que investirem nesse setor apresen-tarão grande probabilidade de fazer um bom negócio. O ambiente demográfico mostrará um ano em que o país diminuirá as desigualdades sociais, onde as classes terão melhoramento nas suas condições finan-ceiras, com políticas voltadas para o aumento da ren-da e diminuição do desemprego. Com o crescimento do PIB e da terceirização, setor em que a empresa que será constituída se encaixa, novas oportunidades de empre-go devem surgir. No ambiente político-legal podemos obser-var que importantes e fundamentais mudanças estão para acontecer, pois as leis sobre regulamentação da prestação de serviços estão em destaque, visto que este setor está em constante crescimento e movimen-tando cada vez mais a economia brasileira. O setor da terceirização será presenteado com novas máquinas, portadas de tecnologias avançadas e funcionalidades facilitadas. Isso aumentará a agilidade da prestação de serviços, diminuindo o tempo de rea-lização de cada serviço e os custos, além de oferecer maior qualidade. As forças do macroambiente possibilitarão a inserção de novas empresas no setor, aumentando a concorrência. Esta deve estimular as empresas já existentes a inovarem e tentarem melhorar suas qua-lidades para não perderem o mercado conquistado. As empresas mais antigas devem apostar em políticas de fidelização dos clientes e as mais novas em políticas de atração de novos clientes.

otimo!

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Uma empresa é constituída por atores e forças

que estão fora do controle de marketing.

19. Ambiente de marketing A ideia de ambiente de marketing por KOTLER [1] (1998, p.47-51), defende que a administração de marketing está inserida no macro-ambiente e no microambiente. Ou seja, uma empresa é constituída por atores e forças que estão fora do controle de marketing e afetam a capa-cidade da administração da empresa em desenvolver e manter transa-ções bem sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma empresa deve adaptar as suas ações de marketing às tendências e aos desenvolvimentos desse ambiente. Visando um melhor entendimento do fato, a Flow Group anali-sou os dois ambientes tratados aqui, a fim de ter uma percepção ampla do macro e do microambiente, nos quais o Polo Logístico de Uberlândia estará inserido e assim conseguir fatos e informações reais do mercado.

19.1 Macroambiente

No macroambiente é fundamental estudar o ambiente demo-gráfico, o ambiente econômico, o ambiente natural, o ambiente tecnológi-co, o ambiente político-legal e o ambiente cultural. Estas análises dos ambientes auxiliam a organização a desen-volver suas estratégias de trabalho, garantindo o retorno de seus inves-timentos, gerando lucro para a empresa e respeitando os princípios da responsabilidade social, junto às comunidades e ao meio ambiente. Para a constituição da Análise Macroambiental o Flow Group analisou os seguintes ambientes:

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19.1.1 Ambiente sóciocultural

Conforme Kotler, os aspectos socioculturais são constituídos de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferên-cias e os comportamentos da sociedade. A sociedade molda nossos valores e crenças, absorvendo uma visão de mundo que define nossos relacionamentos com os outros. Algumas características como mudanças dos valores culturais, a visão das pessoas sobre si mesmas e sobre os outros, as organizações, a sociedade, a na-tureza e o universo podem afetar as decisões que elas tomam em relação à compra de um produto ou utiliza-ção de um serviço. (KOTLER KELLER, 2006 p.76-92) Com base nisto, destacamos algumas variá-veis ambientais críticas (VAC) que devem ser acompa-nhadas pelo setor logístico, a fim de que se entenda melhor o seu consumidor e com isso se possam traçar ações para diminuir os impactos dessas variáveis nas tendências que aqui se mostram:

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Possíveis consequências para o setor.

Aquela empresa que não estiver atenta às tendências e à forma como o consumidor hoje vem aplicando as suas crenças e valores às suas decisões de compra, eventualmente terá que traçar ações corretivas de adaptação ao comportamento do mercado. Em dias atuais, com a tecno-logia e as mídias sociais fortalecendo a classe consumidora, as empresas dos mais diversos segmentos devem acompanhar as opiniões públicas e se prevenir para se manterem competitivas no mercado.

Tendências e projeções.

Com a ênfase em empresas verdes e ecologicamente corretas, a tendência é que a busca por serviços e produtos sustentáveis aumente com o passar dos anos. Hoje em dia as crianças aprendem, desde a pré-escola, a cultivar valores e princípios corretos, de acordo com a sociedade em que vivem. No entanto, o consultor de mercado Kerry Given reforça que empre-

Histórico da variável.

Os consumidores têm preferido produtos e serviços oferecidos por empresas éticas, que demonstrem real preocupação com as questões so-cioambientais. Em abril de 2011, a empresa de calçados Arezzo se sentiu coagida pela população a retirar de suas lojas os sapatos de peles exóticas de animais. Internautas nervosos polemizaram o assunto nas redes sociais e sugeriram boicotes à marca.

Por que esta variável é crítica?

O estilo de vida das pessoas, ou seja, a forma como elas vivem, gas-tam e distribuem seu dinheiro, interferem diariamente nas opiniões que elas formam e consequentemente na formação de seus valores e princípios. A tendência é que essas pessoas passem a acompanhar mais as questões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Valores e Princípios.

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Quando escolhem produtos e serviços, osconsumidores são frequentemente influenciados pelo conselho de outras pessoas, determinando o consumo e a produção de novos produtos e novas soluções, fa-zendo-se necessárias adaptações dos integrantes da cadeia de consumo e produção.


A expectativa é que, com o aumento da inte-ração das pessoas através da internet, os movimentos sociais fiquem maiores e ainda mais fortes. Movimen-tos com objetivos diversos são frequentemente cria-dos, e a disseminação das ideias acontece de forma mais rápida.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Qualidade de mão de obra, taxa de analfabetismo e nível educacional.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Valores e Princípios.


De acordo com o IBGE, nas últimas décadas o Brasil acompanhou uma queda significativa da taxa de analfabetismo e um aumento da escolaridade média e da frequência escolar. Concomitante, aumentou o nú-mero de jovens capacitados para o mercado de traba-lho.


O aumento dos níveis de educação resulta em profissionais melhor qualificados e remunerados, e com isso eles mudam seus comportamentos de con-sumo de bens e serviços. Os fatores permitem tam-bém que as pessoas busquem por melhores coloca-ções no mercado de trabalho, alterando o perfil da mão de obra disponível.

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A polêmica em torno da construção da usina de Belo Monte fez com que brasileiros de todas as re-giões do país, inclusive aqueles que sequer sabiam do projeto da usina, começassem a questionar o gover-no sobre as dimensões dos impactos socioambientais da construção da usina, e as possíveis consequências para o Brasil.


Para minimizar os impactos das ações dos movimentos sociais, os setores de transporte e em-presas dos mais diversos segmentos devem acompa-nhar esses movimentos e traçar ações de incentivos, prevenção ou correção, para que se mantenham com-petitivos no mercado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


O setor deve se adaptar a esse novo perfil de empregado e de consumidor mais exigente. O empre-gado passa a ser mais conhecedor de seus direitos e, pela facilidade de acesso a informação, se capacita de forma a se tornar mais competitivo no mercado de tra-balho, deixando de ser refém de grandes corporações. Do outro lado da balança está o consumidor exigente, que busca pela melhor relação custo x benefício e co-nhece o valor do dinheiro no tempo.


A cada dia que passa mais ONGs e programas do governo são criados com a finalidade de coibir a exploração da mão de obra infantil e direcionar estas crianças para a escola, oferecendo educação, ensino e capacitação para que elas possam ter um futuro me-lhor. A perspectiva é de melhoria na qualidade da mão de obra, continua diminuição da taxa de analfabetismo e melhoria no nível educacional da população.

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Dados do IBGE divulgados em março de 2012 mostram que o segmento de serviços de informação avançou 4,9% em 2011, acima da alta do PIB do país, que ficou em 2,7%, e à frente de atividades de maior destaque nos últimos anos, como construção civil (3,6%), indústria da transformação (0,1%) e comércio (3,4%). Em 2010 o setor avançou ainda cerca de qua-se 4%, sendo que em 2009, mesmo tendo o PIB sofrido uma variação decrescente, a tecnologia da informação registrou um aumento de 4%. Os serviços de informação conglomeram as atividades de serviços audiovisuais, internet, teleco-municações e tecnologia da informação – que corres-ponde a grande parte das empresas do setor e quase 50% da mão de obra empregada.


As empresas tendem a terceirizar em vez de investir internamente. A terceirização é estimulada pela crescente competitividade do mercado, o que exi-ge que as empresas tenham um foco de negócio muito bem definido.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Terceirização de serviços de tecnologia de informação.

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Dentre os principais resultados previstos es-tão a redução de custos, a melhor abordagem de ne-gócio e a melhoria da qualidade de serviço prestado. Porém, pode-se gerar uma dependência de serviços externos.


O mercado vai movimentar 3,3 bilhões de dó-lares em 2012, crescendo 200% em relação a 2006, esti-ma a Frost & Sullivan.

19.1.2 Ambiente tecnológico

O ambiente tecnológico é, talvez, a força mais significativa que atualmente molda nosso des-tino. Novas tecnologias são sinôni-mos de novos mercados e oportu-nidades, portanto os profissionais de marketing devem observar as seguintes tendências tecnológicas: rapidez das mudanças tecnoló-gicas, orçamentos elevados para planejamento e desenvolvimento, concentração em pequenos apri-moramentos e regulamentação crescente.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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O aumento da procura por softwares para que as empresas acompanhem o mercado, faz com que as empresas de TI invistam ainda mais nas capacitações e na atuação em diferentes áreas e novos projetos.


Segundo os dados extraídos do relatório da IDC intitulado “Western European Systems and Network Management Software Forecast, 2010-2014”, a cri-se econômica serviu para reforçar o mercado do sof-tware de gestão de redes e sistemas que, de acordo com a consultora, terá uma taxa de crescimento anual de 7% até 2014, alcançando um valor de mercado de 5,7 milhões de dólares.


Dados da IDC apontam aumento de 11,6% nas receitas de comercialização de softwares em 2011, comparado ao ano de 2010.


Na era da informação, as empresas necessi-tam cada vez mais da utilização de programas de ges-tão interna e externa para melhor controle dos proces-sos e melhor aproveitamento do potencial interno.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Utilização de softwares nas empresas.

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19.1.3 Ambiente demográfico

Demografia é o estudo da população humana em termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. O ambiente demográfico é de grande interesse para a re-alização de um plano de negócio, porque envolve pes-soas – e são as pessoas que constituem os mercados.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Grau de escolaridade.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Crescimento populacional.


Em 2009, 43,1% da população ocupada tinha pelo menos o Ensino Médio Completo, contra 33,6% em 2004, e os trabalhadores com nível Superior Completo representavam 11,1% do total, frente a 8,1% em 2004. Nesse intervalo de tempo, os percentuais de trabalha-dores ocupados nos níveis de instrução mais baixos caíram, e os com níveis mais altos cresceram.


O crescimento ou a retração da população in-fluenciará pontualmente no aumento ou na diminuição do mercado total, consequentemente na demanda e na quantidade de pessoas interessadas em produtos e serviços. A análise específica da cidade de Uberlândia foi selecionada por se tratar da cidade a ser analisada no primeiro momento.


Estima-se que o Brasil tenha 192.376.496 ha-bitantes – 1.620.697 a mais que em 2010, quando a po-pulação chegou a 190.755.799. Uberlândia ganhou 7.890 novos habitantes no ano de 2010. A estimativa, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Esta-tística (IBGE), aponta que o município cresceu 1,3%, em relação aos dados divulgados pelo Censo de 2010, e no mesmo ano contava com 604.013 habitantes.


O crescimento estimado é maior que o de Mi-nas Gerais (0,66%) e do Brasil (0,85%), no mesmo pe-ríodo. A população apontada, com base no dia 1º de julho, mantém a cidade entre os 15 municípios mais populosos do Brasil, exceto as capitais, ocupando a 12ª posição, atrás de Ribeirão Preto (SP), com 612.339 ha-bitantes, e à frente de Contagem (MG), com 608.714 moradores.


Com o crescimento da população, crescerá também o consumo, pois teremos uma maior quanti-dade de pessoas na mesma localização, resultando em uma boa perspectiva de mercado.


Com o maior o grau de escolaridade das pes-soas, consequentemente, maior será o conhecimento de diversos produtos e serviços, e assim implicará em maior visibilidade e interesse dos mesmos no mercado.

91

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


Segundo opinião do professor da Universida-de Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e pesquisador da educação, Roberto Leher, a tendência é que continue a aumentar o nível de escolaridade da população, mes-mo sendo um crescimento não muito grande se com-parado à média latino-americana.


As pessoas com maior grau de escolaridade buscam conhecer e consumir mais sobre novos e me-lhores serviços. Aumentando o grau de escolaridade ocorre também um crescimento no valor dos salários dos empregados.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·50 milhões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·100 milhões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·150 milhões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·200 milhões

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Número de habitantes do Brasil (mi)

10,1

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·1870 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

14,3 17,3

30,641,1

51,9

70

93,1

119

146,8

169,7

190,7

Fonte: IBGE

92

Os 15 municípios maispopulosos do Brasil01. Guarulhos (SP)02. Campinas (SP)03. São Gonçalo (RJ)04. Duque de Caxias (RJ)05. Nova Iguaçu (RJ)06. São Bernardo do Campo (SP)07. Osasco (SP)08. Santo André (SP)09. Jaboatão dos Guararapes (PE)10. São José dos Campos (SP)11. Contagem (MG)12. Ribeirão Preto (SP)13. Uberlândia (MG)14. Sorocaba (SP)15. Feira de Santana (BA) Total Total Brasil % total do Brasil

População 20001.072.717969.396891.119775.456754.778703.177652.593649.331581.556539.313538.017504.923501.214493.468480.94910.108.007169.799.1706%

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·O crescimento estimado é

maior que o de Minas Gerais (0,66%) e do Brasil (0,85).

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Os 15 municípios maispopulosos do Brasil01. Guarulhos (SP)02. Campinas (SP)03. São Gonçalo (RJ)04. Duque de Caxias (RJ)05. Nova Iguaçu (RJ)06. São Bernardo do Campo (SP)07. Santo André (SP)08. Osasco (SP)09. Jaboatão dos Guararapes (PE)10. São José dos Campos (SP)11. Ribeirão Preto (SP)12. Uberlândia (MG)13. Contagem (MG)14. Sorocaba (SP)15. Feira de Santana (BA) Total Total Brasil % total do Brasil

População 20111.233.4361.088.6111.008.064861.157799.047770.253678.485667.826649.787636.876612.339611.903608.714593.775562.46611.382.739192.376.4965.9%

Os 15 municípios maispopulosos do Brasil01. Guarulhos (SP)02. Campinas (SP)03. São Gonçalo (RJ)04. Duque de Caxias (RJ)05. Nova Iguaçu (RJ)06. São Bernardo do Campo (SP)07. Santo André (SP)08. Osasco (SP)09. Jaboatão dos Guararapes (PE)10. São José dos Campos (SP)11. Ribeirão Preto (SP)12. Uberlândia (MG)13. Contagem (MG)14. Sorocaba (SP)15. Feira de Santana (BA) Total Total Brasil % total do Brasil

População 20101.221.9791.080.113999.728855.048796.257765.463676.407666.740644.620629.921604.682604.013603.442586.625556.64211.291.680190.755.7995,9%

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas - DPE, Coordenação de População e Indicadores Sociais - COPIS

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Devido à urbanização brasileira, as cidades têm se tornado grandes centros. Dessa forma, é notá-vel a aparição de novas empresas no mercado.


Em um levantamento apresentado pelo IBGE, comparando-se as décadas de 50, 70 e os anos 2000, temos um avanço de 44,5% de urbanização do território, chegando a 90,5% deste mesmo território já urbanizado.


A projeção para tal variável é que, ao chegar-mos em 2050, teremos uma população rural reduzida de 29,462 milhões para 16,335 milhões. Ou seja, uma visível diminuição da população rural e um aumento da população urbana.


De acordo com a urbanização, há o surgimento de novas empresas e novos públicos a serem atendidos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Urbanização no Brasil.

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O censo demográfico caracteriza-se pela bus-ca e levantamento (ou coleta de dados) que acontece periodicamente em um país. Em variados censos, po-dem ser apresentados dados como: nascimentos por região, migrações, tamanho da população de alguma região, cidade ou país.


No Brasil, o censo é realizado com intervalos de 10 e 10 anos. E entre esse recenseamento, há tam-bém a inclusão de dados econômicos entre as décadas para se acompanhar a situação do país.


A projeção é que essas análises continuem sendo feitas da mesma forma e com a mesma frequ-ência, atualizando os dados apresentados pelo país.


Esse levantamento é de demasiada impor-tância, pois permite ao investidor conhecer melhor os aspectos apresentados pelo país e como os mesmos estão evoluindo.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·População residente (%)

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·1960 2000 2010

54,9

45,1

18,8

81,2

área urbana

área rural

84,4

15,6

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Censo demográfico.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Fonte:IBGE.Censo2010(FolhadeS.Paulo,30/04/11)

96

19.1.4 Ambiente econômico

Segundo Kotler e Keller (2006), para que existam mercados, é preciso que haja pessoas e poder de compra. Tal poder de compra depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento, da disponibilidade de crédito e da confiança do consumidor na economia.

97


O Produto Interno Bruto (PIB), a taxa de cresci-mento, fornece uma medida agregada de mudanças no valor dos bens e serviços produzidos por uma economia. Consumo da população, renda, taxa de ju-ros, exportações, investimentos de empresas privadas e do governo, são fatores que influem diretamente na variação do PIB. Portanto, o crescimento desta variável será resultado do crescimento da economia como um todo e influenciará de maneira positiva.


A Economia vem crescendo em média 3,5% nos últimos 5 anos. Porém, no ano de 2010 o PIB na-cional teve um crescimento significativo de 7,5%. Não bastassem as variações drásticas, em 2011 a variável cresceu apenas 2,7% em relação ao ano de 2010, sendo que a média mundial é de 3,8%.


A projeção para o PIB de 2012 foi de um cres-cimento de 3,20%, porém este número caiu para 1,54% até o mês de agosto. Apesar da queda significativa do PIB deste ano, para o próximo ano de 2013 a expectati-va ainda é de que cresça mais 4% em relação ao ano de 2012.


Com o PIB aumentando, há uma economia em crescimento como previsto, o que significa maiores investimentos em grande parte dos setores, gerando consequentemente aquecimento da economia e au-mento de consumo e investimentos. Evolução do PIB do Brasil nos últimos anos: 2,7% (2002); 1,1% (2003); 5,7% (2004); 3,2% (2005); 4% (2006); 6,1% (2007); 5,2% (2008); - 0,3% (2009); 7,5% (2010); 2,7% (2011).

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

0

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

2

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

4

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

6

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

8

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

2,7%

1,1%

5,7%

3,2%

4%

6,1%

5,2%

7,5%

2,7%

1,5%

4%

-0,3%

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Economia em crescimento (PIB).

Fonte: IBGE

98


O aumento da inflação gera uma pressão mui-to grande por reajustes tanto no produto final como em toda cadeia produtiva, o que pode levar a uma re-dução da demanda.


De acordo com o IPCA (índices de preços ao consumidor), ao contrário da diminuição do PIB, a pro-jeção para a inflação subiu mais uma vez neste ano, passando do 9° aumento, fechando em torno de 5,25%, sendo que a previsão de fechamento do ano será de 5,54%. Devido à grande variação dessa taxa, há uma


A inflação medida pelo IPCA vem sofrendo um aumento significativo, provocado principalmente pelo crescimento da demanda nos últimos anos, saindo de 4,3% em 2007 para 6,5% em 2011, ou seja, um constante aumento.


O crescimento da pressão inflacionária traz preocupações tanto com o aumento dos custos, quan-to com a possível redução da demanda devido ao au-mento de preços, já que os brasileiros se mostram sen-síveis a reajustes.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Inflação.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

8,9

6,07,7

12,5

9,3

7,6

5,74,5

5,9

4,3

5,9 5,65,4

3,1

Dados em % anual. Fonte: IBGE e Banco Central. Elaboração: Ministério da Fazenda

99


A taxa funciona como um piso para a forma-ção dos demais juros cobrados no mercado para finan-ciamentos e empréstimos, ou seja, é a taxa básica. É a partir da taxa Selic que as instituições fi-nanceiras definem também quanto vão pagar de juros nas aplicações dos seus clientes.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Taxa de juros (Selic).


Ao longo dos anos, a melhoria da situação ma-croeconômica permitiu significativa queda da taxa Se-lic, que caiu de um máximo de 46% a.a., em outubro de 1997, para 9% a.a., em maio de 2012.


Diferente ainda do PIB e da Inflação, as taxas de juros para o ano de 2012 se manteve em 7,25%. Caso este patamar se confirme, será o me-nor da história. Até o momento, a menor taxa de juros já registrada foi de 8,75% ao ano. Para 2013, porém, o mercado financeiro continuou prevendo aumentos na taxa de juros, visto que a estimativa, para o fim do ano que vem, foi mantida em 8,25% para o próximo ano.


A redução da taxa de juros traz consequências boas, pois fomenta a economia e há maior crescimen-to e investimento. O aumento da taxa de juros ocorre para que não haja remarcações de preços. Sendo as-sim, tudo indica que o país fechará o ano em uma boa condição com uma taxa baixa, porém isso não irá se manter em 2013.

100

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Taxa de câmbio.


A Taxa de Câmbio é o preço de uma moeda estrangeira medido em unidades da moeda nacional. No caso do Brasil é o dólar. Esta variável impacta nas transações das empresas geridas, que importam ou exportam mercadorias.


A moeda norte-americana vem se apresen-tando instável ao longo do tempo, após a crise nos Estados Unidos em 2008. Mesmo depois de quase re-cuperada, agora é a hora da Europa apresentar proble-mas em sua economia. A moeda americana avançou 3,20% sobre o real em maio e marcou seu retorno à fai-xa de R$ 2,00 – algo que não se verificava desde 8 de julho de 2009.


Para o fim de 2013, a expectativa subiu e tam-bém passou de R$ 1,80 para R$ 2,00. Porém, como as economias europeias tem es-tado muito instáveis nos últimos anos, isso reflete de forma pontual nas bolsas de todo o mundo. Todas as intervenções dos países parecem não estar surtindo efeito como antes e a insegurança dos investidores se mantém.


As consequências para o aumento do dólar têm vários pontos de vista. Para o importador esse aumento não é inte-ressante, pois o mesmo estará pagando mais caro em reais para os produtos importados. Já para o exporta-dor, ele estará recebendo mais para a venda dos mes-mos produtos. Outro ponto de vista é o do turismo no Bra-sil. Com o dólar alto e o real baixo, há um aumento da vinda de turistas para o país e assim uma injeção de dinheiro na economia do país. O Ministro da Fazenda, Guido Mantega, não se mostrou preocupado com a desvalorização, alegando que o câmbio é flutuante e que nunca irá se estabe-lecer. Esta situação é normal e o governo continuará focado na ótica das exportações.

101

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 2 , 4

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 2 , 2

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 2 , 0

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1 , 8

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1 , 6

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 1 , 4 jan/2008 jan/2009 jan/2010 jan/2011 jan/2012 jan/2012

Fonte: Oanda

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Em 12/09/2012 foi aprovada pelo ConselhoNacionaldeTrânsito(Contran)aLei12.619/2012,quediz respeito à jornada de trabalho do motorista profis-sional. O objetivo é regulamentar e disciplinar o tempo de direção dos caminhoneiros. A lei exige que os moto-ristas cumpram:

•Acada24horasumrepousode11horas;•Refeiçãode1hora;•Jornadadetrabalhode8horas;•Limitedeaté2horasextraspordia;•35horasderepousosemanal;•Emviagensdelongadistância,ouseja,aquelascom duração superior a 24 horas, é necessário um intervalo de 30 minutos a cada 4 horas de direção, e repouso semanal de 36 horas para as viagens com duração de mais de 1 semana.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Lei 12.619/2012.

Os motoristas empregados que não cumpri-rem a lei estarão sujeitos a pagar uma multa de R$ 127,69 e perda de cinco pontos na carteira de habilita-ção. O controle do tempo de direção do motorista será feito através de um equipamento que é obrigatório para veículos de carga, chamado tacógrafo. Porém, segundo o Ministério dos Transpor-tes, poucas rodovias estão adaptadas para receber os caminhoneiros em seus períodos de descanso. Os mi-nistérios do transporte e trabalho possuem um prazo que se estende até o final de 2012 para levantar uma lista das rodovias que possuem áreas adequadas para descanso, onde haverá fiscalização e será cobrado se-veramente o cumprimento da lei.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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19.1.5 Ambiente político-legal

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·


A profissão de caminhoneiro é uma das mais antigas que existe. De acordo com estudos feitos, o Brasil ficou dependente do transporte em 1957, no go-verno de Juscelino Kubitschek, onde teve início a cons-trução das estradas pelo Brasil. Em 1970, a frota de ca-minhões já era de aproximadamente 640 mil veículos, quase 100 mil a mais do que em 1960, que registrava 540 mil. Desde a sua necessidade, esta profissão é ca-rente de cuidado e proteção. Entre os problemas gra-ves, podemos citar a falta de áreas de apoio com uma boa infraestrutura, fiscalização de excesso de horas ao volante, valores justos para os fretes e manutenção nas estradas brasileiras. Apesar das carências com o setor de transpor-te, é inegável o progresso dos caminhoneiros no Brasil. Segundo a Agência Nacional dos Transportes Terres-tres (ANTT), no país existe cerca de meio milhão de em-presas de transporte de cargas e uma frota de quase dois milhões de caminhoneiros. Porém, estes motoris-tas estão cada vez mais expostos aos acidentes nas ro-

dovias, normalmente causados por falta de descanso. A cada ano, estima-se que morrem no Brasil aproximadamente 12 mil pessoas em acidentes ro-doviários que envolvem caminhões. No ano de 2010, segundo a Polícia Rodoviária Federal, de 1.344 pesso-as que morreram nas estradas federais, 346 estavam em veículos de carga. Com prazos apertados para cumprir, muitos caminhoneiros abusam da velocidade e ignoram o cansaço, dirigindo mais de doze horas por dia. Entre 2008 e 2010 foi realizada uma pesquisa com 216 entrevistados, em que 51,3% admitiram fazer uso de anfetaminas (droga sintética de efeito estimu-lante) para dirigir. Dos entrevistados que consomem a droga, 86,9% afirmam dirigir por mais de 13 horas seguidas, sendo que 75,8% dormem menos de cinco horas diárias. Para conseguir cumprir os prazos, 57,1% afirmaram usar anfetamina pelo menos três vezes por semana. O perigo está quando o efeito da droga passa, pois o risco de causar um acidente é 95% maior do que seria se o caminhoneiro estivesse apenas cansado.

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20. Matriz SWOT Através da análise SWOT, se torna possível identificar as potencialidades e as fraquezas de uma empresa, além de se tornar possível, também, avaliar as oportunidades e ameaças que não podem ser controla-das no mercado. Para o plano de negócios, a SWOT foi desenvol-vida apresentando apenas as oportunidades e ameaças, uma vez que, a empresa ainda não fora devidamente cria-da. Portanto, no setor estudado, logística e transportes e prestação de serviços, foram levantadas as variáveis que não podem ser controladas e que podem impactar no ne-gócio, seja positiva ou negativamente. Levando em consideração o que fora exposto, foram selecionadas as seguintes variáveis, conforme dispostas na matriz abaixo, seguidas das devidas expla-nações sobre os cruzamentos:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Oportunidades

Crescimento populacional

Lei 12.619/2012

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ameaças

Inflação

Movimentos sociais

Grau de escolaridade

Valores e princípios

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento A

Oportunidade:Lei12.619/2012 Ameaça: Movimentos Sociais

Esse primeiro cruzamento nos remete à lei que regulamenta a profissão de caminhoneiros, obrigando-os a agir corretamente no exercício da função, fazendo com que os mesmos tenham um período determinado de trabalho, refeição e descanso, de forma que não se prejudiquem e por consequência, não prejudiquem os que estejam ligados direta ou indiretamente com o seu desempenho. E conforme exposto, os movimentos sociais fazem com que as pessoas sejam cada vez mais crí-ticas com o que acontece com as empresas, as quais representam ou oferecem algum produto de seu con-sumo diário. Por isso, faz com que o consumidor se atente se as normas e regulamentos estão sendo se-guidos corretamente.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento B

Oportunidade:Lei12.619/2012 Ameaça: Grau de escolaridade

O brasileiro, com o passar do tempo, tem se tornado cada vez mais instruído. Dessa forma, quan-to mais instruído um profissional é, mais próximo dos seus direitos e deveres ele caminha. Portanto, a lei que normatiza essa profissão, ao ser seguida corretamen-te, pode apresentar profissionais motivados, ou então, quando não seguida corretamente, pode apresentar profissionais revoltados e cada vez mais antenados aos seus direitos.

A B

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento C

Oportunidade:Lei12.619/2012 Ameaça: Valores e princípios

Tal como o pensamento dos movimentos so-ciais, a população está cada vez mais preocupada com a forma dos produtos chegarem à sua mesa. E ao esta-rem inseridas em movimentos que se atentem a isso, devido a princípios recentemente incutidos na popu-lação brasileira, podem se desencadear transtornos quando a forma de se trabalhar não estiver completa-mente alinhada com a normatização.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento D

Oportunidade: Crescimento populacional Ameaça: Inflação

Com o aumento da inflação além das pro-jeções esperadas, teremos um aumento dos preços dos produtos oferecidos ao consumidor. E apesar de termos um significativo crescimento populacional, o consumidor pode vir a se direcionar para as compras essenciais, não mais as supérfluas.

C D

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Tendências e projeções

Estima-se que em 2000 a frota brasileira de ca-minhões e carretas era de 2.180.000. Em maio de 2012, foram registrados 4.048.194 veículos de carga no país, representando um aumento de 85,6%. Devido a este aumento, especialistas e policiais rodoviários estimam um crescimento de acidentes envolvendo caminhões. Podendo usar como exemplo o estado de Minas, onde a frota de veículos de carga cresceu 8%, sendo de 405.430 em dezembro de 2009 para 441.284 em dezembro de 2010. Consequentemente, houve um aumento de aci-dentes, sendo a variação de 12.506 para 14.066, ou seja, um aumento de 11,6% no mesmo período. Em Belo Horizonte, no Anel Rodoviário da Ca-pital, de janeiro a junho deste ano foram registrados 1.597 acidentes com quinze mortes, tendo uma média de nove batidas por dia e três vítimas por mês. Nas projeções, se o ritmo dos acidentes não diminuir em quatro anos, serão somados mais de treze mil aciden-tes e cento e vinte mortes.


Esta nova regulamentação visa melhorar a qualidade de vida dos profissionais deste setor, além de precaver acidentes que ocorrem em grande quan-tidade nas estradas brasileiras devido ao cansaço dos motoristas. Porém, é notável que o setor precisa se adaptar para cumprir essa nova lei, visto que a maio-ria das rodovias é carente por locais com infraestrutu-ra apropriada para receber os caminhoneiros em seus horários de repouso.

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21. Fatores chave de sucesso São fatores que uma empresa necessita obter para alavancar e se manter no seu negócio, ou ainda para obter sucesso, sendo eles os seguintes:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Assessoria de Serviços

A qualificação e capacitação profissional são apontadas como um diferencial na estrutura do Polo de Logística de Uberlândia para atender às necessida-des das empresas associadas. E com este propósito, a Central de Serviços Administrativos contará com es-pecialistas em logística nos departamentos de Recur-sos Humanos, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico, trabalhando diariamente com o objetivo de repassar informações que possam contribuir para as tomadas de decisão das empresas associadas.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Área de Suprimentos/Compras

A área de compras contribuirá de forma im-portante para a estrutura do Polo Logístico de Uber-lândia, tendo como objetivo a minimização de custos e o aumento na quantidade de produtos adquiridos. A centralização de compras permitirá um ganho na ne-gociação e parcerias com fornecedores, o que pode ser considerado como um fator competitivo para as em-presas, porque além de ter uma considerável redução nos custos, a empresa terá uma garantia de bons per-centuais de lucro.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Estacionamento Rotativo

Para fortalecer a sua estrutura, o Polo Logístico de Uberlândia irá oferecer um Estacionamento Rotativo para atender aos motoristas que estiverem passando pela região com o objetivo de seguir a legislação, que obriga os caminhoneiros a pararem para descanso e obedecerem às horas de sono e transporte. E para isso, o Polo Logístico também abrigará um local de serviços comuns, como de hotel, restaurante, posto e mecânica.

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22. Processo jurídico-legal As associações aderem às ideias de associativismo, que expressa a crença de que em conjunto se podem encontrar resultados melhores para os conflitos. Esses princípios são reconhecidos no mundo todo. Associação, de uma forma geral, é qualquer iniciativa que reúna pessoas físicas ou jurídicas com objeti-vos comuns, visando gerar benefícios para os seus associados. Ou seja, é uma forma jurídica de legalizar a união de pessoas em torno de seus interesses. Sua constituição permite a construção de melhores condições do que aquelas que os indivíduos teriam isoladamente para a realização dos seus objetivos. A associação é então, a forma mais básica para se organizar juridicamente um grupo de pessoas – físicas ou jurídicas – para a realização de objetivos comuns. Esquematicamente, pode-se representar as associações como sendo:

Associações

Sociedade/mercado

Pessoas/empresas

Benefícios Objetivos e necessidades comuns

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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22.1 Gestão

Devido aos seus princípios doutrinários, as as-sociações se embasam na autogestão. Através da as-sembleia geral, os sócios definem as políticas e linhas de ação, assim como elegem seus conselhos e os dire-tores que serão responsáveis pela a administração da mesma.

22.2 Legislação

As associações estão regulamentadas no Novo Código Civil e na Constituição Federal. Nelas, es-tão escritas as leis que regem o modelo do país e que embasam suas organizações. Em alguns Estados en-contram-se legislações específicas para atender uma ou outra especificidade estadual, mas qualquer legisla-ção estadual deverá estar subordinada às leis federais. Seguem abaixo os locais na Constituição e no Novo Có-digo Civil onde estão os artigos relacionados ao tema:

•ConstituiçãoFederal(artigo5°,XVIIaXXI,ear-tigo 174, § 2°).•AsAssociaçõesestãodisciplinadasnoNovoCódigoCivil,Lein°10.406/2002,artigos51a63.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·O associativismo diz que

“juntos somos melhores”.

22.3 Remuneração de dirigentes e resultados financeiros

• Não remuneram seus dirigentes nem distri-buem sobras entre seus associados, conforme o princípio das instituições sem fins lucrativos.•Émantidapormeiodacontribuiçãodossóciosou de cobrança pelos serviços prestados; contra-tos e acordos firmados com empresas e agências nacionais e internacionais; doações, legados e he-ranças; rendimentos de aplicações de seus ativos financeiros e outros, pertinentes ao patrimônio sob a sua administração; recebimento de direitos autorais; entre outros.

22.4 Tributação

A tributação das associações é um dos gran-des problemas para esse tipo de instituição, por não haver indicações claras sobre todos os tributos (ou seja, impostos, taxas e contribuições), pelas várias pos-sibilidades de atuação das associações e porque mui-tos tributos têm legislações distintas nos diferentes níveis de governo (municipal, estadual e federal). Existem três tipos de categorias de relações com a obrigação de pagar tributos. O Polo Logístico de Uberlândia se encaixa na incidência, que é quando, ge-nericamente, deve ser recolhido o tributo.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Associações não têm na atividade econômica

o seu objetivo principal, mas na defesa dosinteresses de um determinado grupo de pessoas.

A legislação tributária brasileira é muito con-fusa: em alguns casos há a isenção em um estado e não há em outro, os Estados e Municípios têm autono-mia para decidir se em seus tributos se efetua ou não a cobrança. Vamos destacar aqui os mais importantes e que afetam as associações diretamente:

22.5 Impostos

A cobrança de impostos das associações pode ser descartada sob algumas exigências, como por exem-plo, imposto de renda e outros proveitos. Nas associa-ções ocorre a imunidade, desde que alguns requisitos sejam cumpridos, quando estamos nos referindo a:

•Nãoremunerarosdirigentes.• Não distribuir os ganhos financeiros para osseus associados.•Aplicarsuarendaepatrimônionaconsecuçãodos objetivos, em território nacional.• Cabem também as retenções do imposto nafonte nos pagamentos de salários (de empre-gados cuja remuneração ultrapasse a tabela de IRPF), recolhidas mensalmente, bem como os recolhimentos correspondentes sobre eventuais ganhos obtidos em aplicações financeiras.•É obrigatória aDeclaração de ajuste anual doImposto de Renda de Pessoa Jurídica.

• Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI):ocorre quando a associação compra algum pro-duto industrializado. No caso da associação, a industrialização ou venda de algum dos seus produtos dependerá do tipo de produto para ter a incidência do imposto. Só terá isenção caso a associação consiga a equiparação com o atual re-gime jurídico da microempresa.• Imposto sobre Operações Financeiras (IOF):pago nas operações de crédito, câmbio, seguros e outras aplicações bancárias.•ImpostoTerritorialRural(ITR):pagosobreeven-tuais propriedades que a associação tenha em área rural.

22.6 Contribuições para a União

• Encargos trabalhistas e previdenciários (INSS,FGTS e outros): em relação à folha de pessoal, a associação recolhe aproximadamente 52% de en-cargos (contribuição patronal, FGTS, férias, 13° salário e outros). •ContribuiçãoparaoFinanciamentodaSeguri-dade Social (Cofins): Antigamente, associações e cooperativas eram isentas desta contribuição, porém, uma Medida Provisória recente retirou to-das as sociedades civis da isenção do Cofins. Hoje, é obrigatório o pagamento de 3% sobre a Recei-ta Bruta proveniente da venda de mercadorias e serviços, sendo que ainda podem ser aplicadas algumas deduções.

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Outras taxas:

•Taxaderegistrodasassociaçõesnoscartórios.•ImpostoPredialeTerritorialUrbano(IPTU):pagosobre as propriedades da associação na cidade.• ImpostosobreServiçosdeQualquerNatureza(ISSQN):O ISSQNéumrecolhimentoemquehádiferentes regras a serem aplicadas, pois caso os profissionais que estão juntos à associação já paguem esse imposto, a associação não pre-cisa fazê-lo. Outra diferença é que, como esse é um imposto municipal, há formas de conseguir a isenção através das prefeituras, pois os municí-pios podem isentar as associações deste impos-to. As associações que prestam serviços devem se inscrever nas prefeituras do local de suas se-des, requerendo a isenção de ISS se for o caso.•Impostosobretransmissãodebensimóveisin-ter vivos por atos onerosos ou acessão física. •TaxasparaoMunicípio.•TaxadeLimpezaPública.•TaxadeIluminaçãoPública.

Outras inúmeras taxas e contribuições depen-dem do serviço prestado pelo órgão público.

22.7 Caracterização de associação

O termo associação agrega uma série de mo-delos de organização que possuem finalidades e obje-tivos diferentes, mas que se unem por possuírem ca-racterísticas básicas em comum:

•Reuniãodeduasoumaispessoasparaareali-zação de objetivos comuns.• Seu patrimônio é constituído pela contribuiçãodos associados, por doações, subvenções e outros.•Seusfinspodemseralteradospelosassociados.•Seusassociadosdeliberamlivremente.• São entidades do direito privado e não públi-co. De modo geral, essas organizações não têm na atividade econômica o seu objetivo principal, mas na defesa dos interesses de um determina-do grupo de pessoas que encontrou, na união de esforços, uma melhor solução para determinados problemas.

Dentre vários tipos de associações, o Polo Lo-gístico se encaixa em uma associação de classe na qual

representam os interesses de uma determinada clas-se, seja profissional ou, como no nosso caso, empresa-rial e comercial. Para a constituição da associação, este deverá seguir algumas etapas deste processo. Resumidamente, o processo para a formação e constituição de uma associação contem as seguintes etapas:

1. Reunião de fundação e aprovação de Estatutos; 2. Obtenção de Certificado de Admissibilidade e Cartão Provisório; 3. Escritura pública; 4. Publicações e registos definitivos; 5. Eleição de corpos dirigentes; 6. Outros atos e obrigações legais.

Enquanto uma associação de empresários, o primeiro passo – a criação do estatuto – já foi realizado junto ao Flow Group. O mesmo segue anexado ao tra-balho. As próximas etapas serão realizadas ao longo do tempo e aprovação do projeto.

22.8 Fluxograma

Diretoria

Assembleia

CSA

Gerência

Área comum

Lanchonete

Hotel

Posto

Oficina

Estacionamento

Empresas

Assessorias

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23

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23. O condomínio Localizado no Anel Viário Ayrton Senna, km 125 s/n, oPoloLogísticodeUberlândia surgepara reunir,em uma grande área, galpões de diferentes empresas com infraestrutura de alimentação, segurança, conser-vação e oferta de serviços com assessoria especializa-da em logística para seus associados, consolidando de uma vez por todas a cidade de Uberlândia como Capital Nacional da Logística. Isso se dará através da promoção do associativismo e cooperativismo, aproveitando as potencialidades das empresas associadas em uma área comum, reduzindo os custos administrativos e opera-cionais, e fortalecendo a cadeia produtiva logística local.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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23.1 Objetivos empresariais

Embora localizado em uma área com possibi-lidade de expansão, o condomínio surge com a inten-ção de abrigar as empresas que hoje fazem parte do Núcleo de Transporte e Logística Integrada de Uber-lândia, sem expectativa de crescimento em tamanho ao longo do tempo. Uma vez constituída a associação, as empresas fundadoras passam a contar com a ope-ração com custos reduzidos, através da otimização da logística e principalmente das compras coletivas. Com esta redução de custos operacionais, se abre uma van-tagem competitiva a partir do momento em que cada empresário, ciente da melhoria em seus serviços, pas-sa a trabalhar com foco na sua atividade-fim, fortale-cendo e capacitando a comunidade logística na região. Os armazéns melhor localizados se tornam centros de distribuição, assim como pontos de conso-lidação de mercadoria para suas empresas, ofertando ao empresário a possibilidade de abertura para a di-versificação dos serviços oferecidos com foco em qua-lidade, rapidez e segurança, que são assegurados pela estrutura especializada em que cada empresa passa a se encontrar. Com essa moderna e completa estrutura es-tabelecida, o Polo passa a oferecer também um esta-cionamento rotativo e os serviços comuns de hotel, restaurante, posto e mecânica aos motoristas que estiverem passando pela região. Esses motoristas de-vem atender à legislação, descansando a carga e obe-decendo as horas de sono e de transporte, assim como às regras específicas de entrada e saída de mercadoria e horário de entrega nas mais diversas regiões do país por onde se pode chegar através de Uberlândia. É o Polo oferecendo a logística a favor do motorista. Trabalhando com esse objetivo, o Polo Logísti-co de Uberlândia tende a se tornar referência nacional

para o setor de transportes e armazenagem. Com um condomínio desse porte aqui instalado, Uberlândia dá aos empresários do setor mais força política, possibili-tando a eles uma participação mais ativa em questões de cunho sindical e municipal, dentre tantos outros re-lacionados ao setor, assim contribuindo com o desen-volvimento da nossa cidade e região.

23.2 Diretrizes empresariais

O estatuto descreve as linhas gerais do pro-jeto do Polo de Logística de Uberlândia, citando suas finalidades e orientações, assim como as instruções e normativas de regimento e conduta no Polo. O diretor, secretário e tesoureiro devem, obri-gatoriamente, fazer parte do quadro de associados-fundadores, e por consequência, é claro que tendem a dedicar a maior parte produtiva de seus dias às neces-sidades especificas de seus negócios. Por isso, o Polo deve contar sempre com um Gerente Administrativo Geral, que deve acompanhar precisamente as ativida-des do Polo e da Central de Serviços Administrativos, que são o diferencial da estrutura oferecida. Esse profissional se responsabiliza pela gestão da Secretaria Geral, do De-partamento Jurídico e de Comércio Exterior, de Recursos Humanos, Marketing e Contabilidade. Os departamentos da Central de Serviços Ad-ministrativos têm a finalidade de prestar aos asso-ciados uma assessoria especializada em transportes e logística. Para isso, os funcionários são qualificados passando por constantes treinamentos e capacita-ções, a fim de se adiantarem às tendências de mer-cado, oferecendo diretrizes aos empresários para que esses possam se posicionar aumentando a competi-tividade de suas empresas e diminuindo os riscos de seus negócios.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Além de moderna e completa estrutura, o Polo oferece também estacionamento

rotativo, hotel, restaurante, posto eoficina mecânica.

121

As diretrizes da empresa são traçadas confor-me sua visão, missão e valores, a fim de garantir que os objetivos propostos sejam atingidos, que seus prin-cípios sejam respeitados e que todos os seus funcioná-rios e associados trabalhem com o objetivo comum de cumprir com a missão do Polo. São elas:

1. Promover o desenvolvimento da associação e o fortalecimento do associativismo.2. Aumentar a competitividade, produtividade, capacidade de atendimento e lucratividade das empresas associadas. 3. Integrar a gestão de processos, os serviços e os projetos das empresas com foco em resultado. 4. Ampliar a atuação de mercado das empresas participantes do projeto, promovendo o aumento de postos de trabalho.5. Melhorar a gestão das operações de logística e reduzir os custos operacionais.6. Fortalecer o setor de logística e armazenagem em Uberlândia.7. Tomar decisões com base em indicadores de desempenho.8. Ter foco em resultado com sustentabilidade, reconhecendo a importância de uma política de desenvolvimento humano.

23.3 Estratégia empresarial

A estratégia genérica de competição do Polo de Logística de Uberlândia é a diferenciação, caracte-rizada por ter como alvo estratégico o âmbito de toda a indústria, e como a vantagem estratégica a exclusivi-dade percebida pelo consumidor, neste caso, os sócio-fundadores do Polo. Considerando o setor logístico, o Polo ofe-recerá aos associados um desempenho superior na prestação dos serviços de assessoria em marketing, contabilidade, jurídico, comércio exterior e RH, obtendo rentabilidade com preço premium, com custos inferio-res ou similares aos dos prestadores de serviços nes-sas áreas da região, considerando que concentramos essas características significativas devido à falta de concorrentes diretos oferecendo todos esses serviços em uma só empresa.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Se bem localizados,

armazéns se tornamcentros de distribuição.

23.4. Stakeholders São considerados stakeholders todos os seg-mentos que influenciam ou são influenciados pelas ações de uma organização, partindo do princípio de que o público alvo de uma organização não é apenas o con-sumidor. Eles são considerados elementos fundamen-tais ao planejamento estratégico de uma empresa. Cada um dos stakeholders representa um elo da formação do Polo. E como dizem os sábios: “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”. É por isso que o Polo trabalha de forma a garantir que suas ações sejam percebidas, compartilhadas e aprovadas por cada um de seus stakeholders. Com o objetivo de certificar que os stakeholders se sentem parte da estrutura do Polo e estão de acordo com as decisões ali tomadas, a satisfação destes públicos de interesse será monitorada através das seguintes ações:

23.4.1 Clientes

Os clientes são os divididos em sócio-funda-dores e motoristas do estacionamento rotativo: Aos sócio-fundadores garantiremos a entrega do serviço de qualidade na melhor e mais viável estru-tura de Polo da região, com preço justo e benefícios agregados. Aos motoristas será entregue a melhor rela-ção de custo x benefício, atendendo à sua necessidade imediata com a mais completa, econômica e acessível estrutura de serviços.

23.4.2 Público em geral

Ao público em geral será entrega uma grande oferta de postos de trabalho diretos e indiretos, assim como o Polo buscará se envolver em projetos sociais que promovam o respeito ao meio ambiente e inclusão social na região. A consolidação de Uberlândia como capital nacional da Logística como consequência da construção do Polo Logístico na cidade também con-tribui com a satisfação do público em geral.

23.4.3 Fornecedores

Uma estrutura desse porte garantirá aos for-necedores uma parceria em longo prazo, desde que estes entreguem ao Polo os produtos e serviços con-forme foram contratados. É uma garantia de lucro e relacionamento que satisfará aos fornecedores e par-ceiros do Polo.

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23.4.4 Funcionários

O bem humano é o mais precioso e mais va-lorizado na estrutura do Polo Logístico. Garantir a sa-tisfação dos funcionários através de adequadas con-dições de trabalho, reconhecimento, oportunidades de crescimento, benefícios e uma justa remuneração é o mínimo que o Polo fará para garantir a satisfação de seus funcionários.

23.4.5 Credores

Respeito aos credores é fundamental e se dá através de pagamentos pontuais e um bom relaciona-mento. Será com base nessas ações que o Polo busca-rá manter a satisfação de seus credores.

23.4.6 Administradores

Assim como com seus funcionários, o Polo oferecerá aos administradores benefícios, oportunida-des de crescimento e remuneração compatível com o mercado, promovendo ações regulares que reforcem sua importância na associação. Trabalhará também para garantir um baixo nível de turnover e baixos riscos de processos entre seus funcionários, o que reflete na boa gestão dos administradores do Polo.

23.4.7 Sócio-fundadores

Os sócio-fundadores investiram na associação com a expectativa de reunir em um só espaço a melhor estrutura para abrigar suas empresas de transporte, aumentando seus lucros e contribuindo para a con-solidação de Uberlândia como Capital Nacional da Lo-gística. E é através da obtenção desses resultados que consequentemente o Polo conquistará a satisfação de seus sócio-fundadores.

23.5 Possíveis pontos de conflito Em cada relação existente entre a empresa e um determinado público, podem surgir alguns pontos de conflito, e se torna interesse da empresa minimi-zá-los para criar algum tipo de vantagem perante sua concorrência e o setor. Dentro dos pontos de conflitos que podem surgir com os stakeholders do Polo, desta-camos:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Funcionários

Pontos de conflito.

•InsatisfaçãoSalarial;•Faltadereconhecimento;•Faltadebenefíciosextra-salariais;•Comunicaçãofalha.

Ações.

•Sistemadebonificaçãoparavendedores;•Feedbacks;•Programasdeincentivo;•Melhoriadossalários;•Comunicaçãointernaeficaz.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Clientes

Pontos de conflito.

•Poucafidelidade;•Comunicaçãofalha.

Ações.

•Aumentarcampanhasdefidelidade;•Promoções;•Melhoriadascampanhasdemarketing.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Fornecedores

Pontos de conflito.

•Comunicaçãofalha;•Tempodeentrega;•Suporte;•Relacionamentofraco.

Ações.

•Melhoriadecomunicação;•Melhoriadentrodossistemasdelogística;•Feedbacksdasfranquiasparafranqueador;•Treinamentoseavaliaçõesconstantes;•Sistemasdebonificação.

123

24

124

24. Plano de Operações Em todas as atividades do Polo de Logística de Uberlândia, uma diretriz geral é a abordagem Kaizen, como uma forma de melhoramento contínuo direcionado para a redução de custos. O objetivo é a melhor utilização dos processos cotidianos do Polo, atendendo às expectativas dos associados e reduzindo custos diretos, o que se dá através da conscientização dos colaboradores nas ações que diariamente podem resultar em economia para o Polo, resultando também, assim, em uma transformação do ambiente de trabalho e um ganho de produção. O Polo opera, com as empresas sócio-fundadoras, a área comum com as empresas terceiras de hotelaria, restaurante, posto de gasolina e oficina mecânica, o estacionamento rotativo e a Central de Serviços Administrativos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Kaizen: •Reduçãodecustos •Ganhodeprodução •Envolvimentodostrabalhadores

combustível

125

24.1 Das empresas sócio-fundadoras

As empresas fundadoras do Polo de Logística de Uberlândia estão instaladas em espaços próprios ou alugadas nos bairros: Distrito Industrial, Tibery, Nossa Senhora das Graças e Guarani. Os empresários já têm, em cada uma de suas empresas, as estruturas neces-sárias para a realização diária do seu trabalho, bus-cando concentrar, no Polo de Logística de Uberlândia, o armazém de seus produtos e o estacionamento de seus carros, podendo então manter o departamento administrativo em um escritório localizado na região central, de fácil acesso aos seus clientes. A expectativa é que, com essa estrutura, os empresários possam passar a focar em resultado e no desenvolvimento de novos negócios, contando com a assessoria que a Central de Serviços Administrativos do Polo oferecerá nas áreas de Recursos Humanos, Marke-ting, Contabilidade, Jurídico e de Comércio Exterior. Então, na essência de cada negócio, não ha-verá alteração significativa na forma de como os ser-viços serão produzidos em cada empresa, e sim uma inovação na forma de gestão dos negócios do setor de transporte na região.

24.2 O Polo de Logística de Uberlândia

Já o Polo atuará em duas unidades de negócio, trabalhando em prol das empresas fundadoras e do estacionamento rotativo com sua área comum.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Polo Logístico de Uberlândia

•Centraldeserviçosadministrativos•Estacionamentorotativo•Áreacomum

24.3 A área comum

A área comum comporta um espaço dedicado à implantação de uma empresa do ramo alimentício, um hotel, um posto de gasolina e uma oficina mecâni-ca. A gestão dessas empresas é de total responsabili-dade de seus proprietários, que devem seguir o estatu-to da associação, se adequando às suas normativas e regras de boa conduta. O objetivo da existência dessas empresas dentro do Polo é oferecer aos associados e aos motoristas a estrutura completa e necessária para que possam estar em conformidade com a lei, com praticidade e segurança. O gerente geral é responsável por acompanhar o departamento jurídico e a contabilidade na redação do contrato de aluguel e na execução das tarefas acorda-das entre as partes, que vão desde o aluguel do espaço e a implantação da empresa até o religioso pagamento mensal via boleto ou transferência bancária. Uma vez instalada, a empresa passa a ser também acompa-nhada pelo assistente de recursos humanos, a fim de garantir que as ações diárias das empresas estão de acordo com os valores que o Polo quer passar aos seus clientes, funcionários e associados. Ambas as ações se-rão realizadas, em sua maioria, pessoalmente, quantifi-cadas através de pesquisas e relatórios mensais. Por mais que os serviços sejam terceirizados, o Polo busca com essas ações garantir que as empre-sas que estão ali instaladas contribuam com o objetivo do Polo de ser prático, econômico, seguro e referência para o setor.

24.4 O estacionamento rotativo

O estacionamento rotativo é de gestão do Polo de Logística. São 500 vagas de estacionamento para caminhões do tipo carreta, dedicados aos motoris-tas que estejam passando pela região e precisam res-peitar as horas de descanso regulamentadas pela Lei 12.619/2012, em vigor desde julho de 2012, que obri-ga os caminhoneiros a pararem para descanso de pelo

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menos 11 horas no intervalo entre as suas jornadas de trabalho. De acordo com a Lei, o motorista empregado deverá ter um repouso de 11 horas a cada 24 horas tra-balhadas, o mínimo de 1 hora para refeições, com jorna-da de trabalho máxima de 8 horas, e possibilidade de até 2 horas extras por dia, sendo que é necessário cumprir um repouso semanal de 35 horas. O Brasil é um país muito extenso e estrate-gicamente localizado, sendo Uberlândia o ponto de li-gação entre São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Goiânia e Brasília, que são grandes centros econômicos do Brasil. Por isso, nas viagens de longa distância que são de acordo com a lei, aquelas com duração superior a 24 horas, deve-se respeitar também um intervalo de 30 minutos de descanso a cada 4 horas dirigidas e um repouso semanal de 36 horas quando as viagens pro-gramadas tiverem duração superior a 7 dias. Para atender a essas necessidades, o Polo oferecerá, de forma terceirizada, estacionamento ro-tativo para a parada dos caminhões, restaurante para a alimentação, hotel para o descanso dos motoristas, oficina mecânica para a manutenção dos caminhões e posto de gasolina para abastecimento. A expectativa é que mais serviços diversos sejam agregados à estrutu-ra original do Polo, tornando esse condomínio logístico uma referência para todos que passam pela região. Essa estrutura estará disponível 24 horas por dia, para atender aos associados e aos motoristas que estiverem passando pelo Polo. Uma vez terceirizados, os recursos humanos necessários e os materiais in-corporados serão determinados pelas empresas con-tratadas, que pagarão um aluguel de espaço mensal ao Polo, com exceção do estacionamento rotativo, que não exige pagamento de aluguel e tem apenas os ser-viços de guarita e segurança terceirizados.

Nessa guarita de recepção serão necessários um computador e vigilância com monitoramento 24 horas, realizando o controle, a validação e o anúncio da entrada e saída de veículos autorizados e não au-torizados no estacionamento do Polo, assim como o pagamento do estacionamento rotativo. Para isso, é utilizada a expertise dos profissionais da Algar Segu-rança que são capacitados para trabalhar na segurança patrimonial e atendem integralmente às normas e es-pecificações da lei. Ainda assim, os resultados serão quantifica-dos através da extração de relatórios gerenciais que permitam ao Polo identificar a quantidade de cami-nhões cadastrados, caminhões não cadastrados, car-ros de funcionários e outros veículos que entraram nas dependências do condomínio logístico em determina-do período de tempo. Esse controle será feito sema-nalmente pelo departamento de contabilidade do Polo, com assistência da Secretaria Geral, com o objetivo de determinar a sazonalidade, medir a satisfação com os serviços entregues e trabalhar os pontos de melhoria para que essa estrutura venha sempre de encontro com as necessidades de nossos clientes.

24.5 A Central de Serviços Administrativos

É na Central de Serviços Administrativos (CSA) que se encontra o diferencial da estrutura oferecida pelo Polo de Logística de Uberlândia aos seus associa-dos. São cinco departamentos responsáveis pela ges-tão do Polo e pela exclusiva assessoria especializada em transportes às empresas associadas, sendo eles: Secretaria Geral, Jurídico e Comércio Exterior, Recursos Humanos, Marketing e Contabilidade.

127

Os empresários estão cientes que devem dedicar seus esforços na atividade-fim de suas empresas e têm dificuldade para encontrar profissionais que sejam capacitados nos detalhes do setor de seu nicho de mercado. Em sua maioria, encontram, por exemplo, contadores que são muito bons em contabilidade, mas desconhecem as especificidades da contabilidade para o setor de transportes, fazendo então com que esses empresários amarguem consequências decorrentes da má aplicação da legislação a favor do empresário. As pesquisas realizadas com os empresários do setor que elegeram esses como os ser-viços que mais agregariam em suas atividades primárias possibilitaram, ao Polo de Logística de Uberlândia, oferecer em sua estrutura para o associado os serviços de assessoria específica vol-tada para o setor de transportes, nos departamentos de Comércio Exterior, Contabilidade, Jurídi-co, Marketing e Recursos Humanos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Comércio Exterior

Assessoria sobre o estudo alfandegário, pla-nejamento de exportação e modais, desembaraço de carga, negociações internacionais e documentação adequada.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Contabilidade

Assessoria Contábil para as empresas asso-ciadas, com foco em administração financeira, planeja-mento tributário, planejamento contábil e orçamentá-rio, redução de custos, investimentos, gestão de frota e tendências de mercado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Jurídico

Assessoria Jurídica para as empresas associa-das com foco em direito empresarial, tributário, comer-cial e internacional, e tendências do setor.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Marketing

Assessoria de Marketing para as empresas associadas. Segmentação e posicionamento de mer-cado, mix de produtos, comunicação interna e externa e mídias sociais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Recursos Humanos

Assessoria de RH, Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Workshops, Gestão de Clima Organizacional, Avaliação de Desempenho, Cargos e Salários, Benefícios e Desligamento.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Departamentos.

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Cada departamento conta com um especialis-ta e um assistente, que são responsáveis por atender às demandas do Polo e acompanhar as tendências de mercado, a fim de oferecer aos empresários as infor-mações necessárias para que eles possam tomar as devidas decisões em suas empresas, com base em fa-tos reais do mercado. O especialista é um profissional formado e com desejável experiência de mercado. Já os assisten-tes são estagiários assistidos diariamente pelo profis-sional. Ambos são treinados e participam regularmen-te de cursos e qualificações em suas áreas de atuação e no setor de transporte, tendo como material de tra-balho apenas os itens básicos de escritório. Seguindo o exemplo do profissional de conta-bilidade, na prática ele identificará antecipadamente, por exemplo, uma mudança em tramitação referente a empresas de transporte, e que isso impactará direta-mente na atividade de alguns dos associados do Polo. Ou atentará antecipadamente para uma nova forma de redução de carga tributária que trará benefícios ren-táveis aos associados. De posse dessas informações, o contador e o assistente buscarão todos os detalhes necessários para, devidamente, assessorar o contador do empresário a tomar as devidas ações, preservan-do assim, as informações detalhadas de cada uma das empresas, na estrutura fixa que elas hoje já têm. Os assistentes visitarão as empresas associa-das a cada quinzena, a fim de acompanhar de perto os processos internos de cada uma, e garantir que estarão cientes dos acontecimentos e aptos a assessorá-los em suas atividades diárias. Essa etapa do processo de

assessoria é essencial e pode ser adaptada conforme as tendências do mercado e as necessidades dos em-presários. Os custos são os mesmos previstos na CSA, pois independente da sazonalidade, se mantêm dois funcionários por departamento com ferramentas para exercerem suas funções dentro do horário de trabalho, sem custo de pagamento de horas extras, subcontra-tação de funcionário e sem perda de produção devido ao número de encarregados por setor. Todos os departamentos estão sob gestão do Gerente Geral, que tem como principal função garan-tir que os processos ocorram efetivamente, conforme aqui descritos, a fim de garantir que o Polo se mante-nha como a melhor e mais viável estrutura para os em-presários associados ao setor de transporte da região. Os primeiros oito meses são dedicados prin-cipalmente à capacitação dos analistas e assistentes encarregados de cada departamento. A expectativa é que após os primeiros 18 meses, a CSA possa oferecer o serviço de assessoria às demais empresas do setor, que não são associadas ao Polo, e aos motoristas que passam pela região, tendo essa como uma opção de expansão e diversificação de seus negócios.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Área comum

•Restaurante•Hotel•Postodegasolina•Oficinamecânica

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Estacionamento rotativo

•Motoristas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Central de serviços administrativos

•Comércioexterior•Contabilidade•Jurídico•Marketing•Recursoshumanos

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Emcadadepartamento,

um especialista e umassistente atendem

às demandas do Polo.

130

25

131

25. Plano de RH A Psicologia Organizacional reza que as organizações de sucesso não devem esta consideração vantajosa apenas à realidade do mercado e suas vantagens competitivas sustentáveis. As empresas de sucesso são aque-las que consideram o seus capitais humanos como bens mais importantes. Fatos e números são os elementos quantitativos de gestão bem-sucedida, mas a qualitativa é aquela que realmente faz uma organização crescer ou quebrar. Devido a isso, o Polo Logístico de Uberlândia, tem a preocupação de criar um Plano de Recursos Huma-nos que possa otimizar ainda mais o desenvolvimento de seus funcionários, visando à manutenção, capacitação e qualificação dos mesmos.

25.1 Gestão de recursos humanos

A Gestão de Recursos Humanos (GRH) aplicada pelo Polo é a gestão estratégica dos empregados que, individualmente e coletivamente, contribuem para o al-cance dos objetivos estratégicos da própria associação. Pressupondo que os funcionários do Polo são pessoas com percepções, metas e personalidades pró-prias, constatamos que eles não podem ser percebidos como um todo, e sim devem ser tratados individualmen-te e bem treinados, para assim pensarem em equipe. Com o objetivo de permitir que o Polo Logístico alcance seus objetivos estratégicos de atração, reten-ção e desenvolvimento dos funcionários, a Gestão de Recursos Humanos funciona como o elo entre a orga-nização e os funcionários. A associação se preocupará primeiro em ter conhecimento das necessidades de seus funcionários, para, numa fase posterior, compreendê-las e avali-á-las, a fim de que seus funcionários percebam seus trabalhos como parte de suas vidas, e não como uma obrigação rotineira. Sendo este o seu fim, a Gestão de Recursos Humanos exerce um papel muito importante para toda função da associação, pois a auxilia a criar empregados leais, prontos para oferecer o seu melhor.

25.2 Objetivo da gestão de recursos humanos

As atividades de Gestão de Recursos Huma-nos do Polo serão geralmente realizadas em comuni-cação com a diretoria, em operação coletiva, para que forneçam uma variedade de pontos de vista quando alguma decisão estiver a ponto de ser tomada. Dessa forma, a tomada de decisão não estará sujeita às per-cepções individuais do profissional de Recursos Huma-nos ou do Gerente Geral, mas se tornará o resultado de um consenso estratégico. Os principais objetivos e responsabilidades determinados para o Polo na Gestão de Recursos Hu-manos são:

•Manterataxaderotatividadedeempregados,inspirando as pessoas a trabalhar e continuar na empresa;•Atrairnovoscolaboradores;•Contribuirparaodesenvolvimentodoempregado.

Para atingir essas metas, a Gestão de Recur-sos Humanos irá treinar e motivar os funcionários, comunicando políticas éticas e comportamentos so-cialmente responsáveis, pois, ao fazer isso, ela desem-penha um papel importante no esclarecimento de pro-blemas da organização e no fornecimento de soluções diversas, à medida que os empregados vão apresen-tando maior eficiência no trabalho.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

132

25.3 Organograma do Polo Logístico

Diretor

Secretário

Gerente geral

Tesoureiro

Secretárias

Zelador

Copeira

Terceirizados

Secretaria geral

Advogado

Assistente

Jurídico e Comex

Psicóloga

Assistente

RH

Especialista

Assistente

Marketing

Contador

Assistente

Contabilidade

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

25.4 Descrição de cargos e salários

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Diretor

Função: Representar a associação ativamente, coordenar e supervisionar a Administração da associa-ção, dando cumprimento às suas finalidades, convocar e presidir as reuniões da Diretoria e as Assembleias Ge-rais, elaborar relatórios anuais, participar ativamente de todas as atividades que competem à associação e estar ciente de todos os processos referentes à mesma. Requisito: Fazer parte do quadro de associa-dos fundadores da associação. Salário: Esse cargo não será assalariado

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Secretário

Função: Organizar e dirigir os serviços da se-cretaria da associação, secretariar o Diretor, elaborar as respectivas atas das reuniões da Diretoria e das Assem-bleias Gerais, assim como guardar toda a documenta-ção legal, contábil, tributária e fiscal da associação. Requisito: Fazer parte do quadro de associa-dos fundadores da organização. Salário: Esse cargo não será assalariado

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Tesoureiro

Função: Deverá dirigir os serviços financeiros, cuidando dos valores e fundos da associação.Promover a arrecadação de todas as receitas da as-sociação, desde contribuições a multas devidas pelos associados, e elaborar relatórios mensais e anuais das movimentações financeiras da associação, responden-do, também, a todos os assuntos de caráter financeiro da associação. Requisito: Fazer parte do quadro de associa-dos fundadores da organização. Salário: Esse cargo não será assalariado

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Gerente geral

Função Polo: O Gerente Geral é responsável por acompanhar de perto todos os departamentos e garantir que sejam repassados à Diretoria da associa-ção todos os assuntos internos e externos. Função CSA: Acompanhar o desenvolvimento das empresas e garantir que as mesmas estejam de acordo com as atividades desenvolvidas na CSA. Ser o elo entre funcionários, fornecedores, terceiros, empre-sas e diretoria. Requisito: Fazer parte do quadro de associa-dos fundadores da organização. Salário: R$ 3.500,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Advogado

Função Polo: Responsável por toda a área ju-rídica da associação, por participar das assembleias e representar a associação nos assuntos jurídicos. Função CSA: Assessorar as empresas associa-das e seus respectivos advogados, com as leis, tendên-cias de mercado e todos os assuntos necessitados por elas, no que se refere ao jurídico e ao comércio exterior. Requisito: Ter formação superior completa, com especialização em Logística ou Transportes e Co-mércio Exterior. Salário: R$ 5.000,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Assessor de marketing

Função Polo: Responsável por toda a comuni-cação interna e externa da associação. Função CSA: Atuar na assessoria às empresas associadas por meio de estratégias de comunicação, ideias, referências e possíveis ações. Requisito: Ter formação superior completa es-pecializada em Planejamento de Comunicação. Salário: R$ 3.500,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Contador

Função Polo: Responsável por toda a parte contábil e financeira do Polo. Função CSA: Assessorar as empresas asso-ciadas e seus respectivos contadores sobre toda do-cumentação necessária para contratações, financeiro e trâmites empresariais. Requisito: Ter formação superior completa em Economia e Contabilidade, com experiência na admi-nistração de associações e empresas. Salário: R$ 4.000,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Psicóloga

Função Polo: Responsável pela seleção e con-tratação dos funcionários, assim como os treinamentos, workshops e análises de desempenho da associação. Função CSA: Assessoria de RH, recrutamento, seleção, treinamento e organização de workshops, e realização de pesquisas para cada empresa. Requisito: Ter formação superior completa com experiência em relacionamentos empresariais. Salário: R$ 1.900,00 mensais.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Assistente jurídico

Função Polo: Participar de todas as assem-bleias e fazer relatórios relacionados ao condomínio. Função CSA: Assistir ao advogado com as ati-vidades de assessoramento às empresas, confirmar reuniões, fazer relatórios, planilhas, arquivos e pesqui-sas e se manter atualizado nos assuntos pertinentes à associação. Requisito: Ter formação superior completa, com especialização em Logística ou Transportes e Co-mércio Exterior. Salário: R$900,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Assistente de marketing

Função Polo: Prestar assistência ao Assessor de Marketing nas assessorias, confirmar reuniões e fa-zer pesquisas, relatórios e orçamentos para as ações necessárias. Função CSA: Prestar assistência ao Assessor de Marketing nas assessorias, confirmar reuniões e fa-zer pesquisas, relatórios e orçamentos para as ações necessárias. Requisito: Formação superior incompleta em Publicidade e Propaganda, na condição de estagiário, es-tando o mesmo no último período letivo. Salário: R$ 900,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Assistente contábil

Função Polo: Atuar na assistência ao contador, organizando planilhas, tabelas, documentos, reuniões, entre outros, e também ser responsável por fazer as co-tações e direcionar as compras conjuntas feitas pelas empresas associadas, assim como as compras dos su-primentos para o Condomínio Logístico. Requisito: Ter formação superior incompleta em Contabilidade, na condição de estagiário, estando o mesmo no último período letivo. Salário: R$ 900,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Assistente de recursos humanos

Função Polo e CSA: Assistir à psicóloga, dar suporte e apoio, fazer pesquisas e relatórios em todos os assuntos relacionados a Recursos Humanos. Ajudar nas pesquisas e realizações dos treinamentos, assim como outras atividades da área. Requisito: Ter formação superior incompleta em Psicologia, na condição de estagiário, estando o mesmo no último período letivo. Salário: R$ 900,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Secretária

Função Polo: Atuar no atendimento a telefo-nemas e visitas ao Condomínio Logístico, assim como encaminhar as ligações para as empresas ou setores e organizar as agendas das assembleias. Requisito: Ter curso técnico de secretariado, com experiência de trabalho em empresas. Salário: R$ 800,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Copeira

Função Polo e CSA: Ser responsável pela cozi-nha da CSA, organizando a parte alimentícia, os cafés da manhã, coffee breaks, e eventuais ocasiões. Requisito: Ter ensino fundamental completo e experiência anterior de trabalho em empresas. Salário: R$ 700,00 mensais.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Zelador

Função Polo e CSA: Ser responsável pela fisca-lização e manutenção física da estrutura do Condomínio e fazer todos os serviços que não envolvam mão de obra especializada, como por exemplo, troca de lâmpadas. Requisito: Ter ensino fundamental completo. Não é necessário ter trabalhado em empresas ante-riormente, porém será exigida certa experiência na função. Salário: R$ 700,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Porteiro

Função Polo e CSA: Ser responsável pelo con-trole de entrada e saída de funcionários, motoristas e terceiros e anunciar a entrada de pessoal à secretaria. Requisito: Ter ensino fundamental completo. Não é necessário ter trabalhado em empresas ante-riormente, porém será exigida certa experiência na função. Salário: R$ 800,00 mensais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

25.5 Recrutamento e seleção

De acordo com Edwin B. Flippo, o recrutamen-to “é o processo de busca dos candidatos a emprego, estimulando-os a se candidatarem a empregos na or-ganização”. Sabemos também que recrutamento é a ati-vidade que liga os empregadores e os candidatos ao emprego, ou seja, o processo de descobrir fontes de mão de obra para atender à exigência do cronograma e empregar pessoas. O processo de recrutamento e seleção começa quando os novos recrutados são procurados e termina quando as suas candidaturas são apresentadas. O re-sultado é um conjunto de aplicativos a partir do qual os novos funcionários são selecionados. O recrutamento e seleção são as prin-cipais funções do departamento de Recursos Huma-nos. O processo de recrutamento é o primeiro passo para a criação da força competitiva e da vantagem es-tratégica para as organizações. Ele envolve um proce-dimento sistemático de sourcing, por meio do qual são exigidos, em demasia, recursos e tempo dos candida-tos, da organização e das entrevistas. No processo de recrutamento e seleção do Polo Logístico de Uberlândia, foi determinado que o mesmo passaria por um processo que otimizaria o tra-balho e o tempo do profissional e diminuiria o problema de uma contratação equivocada, evitando assim, futu-ras demissões e descontentamentos tanto da empre-sa como do funcionário. Esse processo terá as seguintes etapas:

Identificara vaga

Filtrar oscandidatos

Especificaro trabalho

Divulgara vaga

Organizarentrevistas

Tomadade decisão

136

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Identificar a vaga

O processo de recrutamento começa com o departamento de Recursos Humanos, ao receber re-quisições para o recrutamento de qualquer departa-mento da empresa. Este contém:

•Formuláriosaserempreenchidos•Númerodeparticipantes•Deveresaseremrealizados•Qualificaçõesrequeridas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Descrição do trabalho e especificação de pessoas

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Fazer a divulgação da vaga

A divulgação das vagas necessitadas pelo Polo será feita internamente, em um primeiro momento, e depois externamente em jornais, redes sociais, internet especializada (como LinkedIn) e balcões de empregos.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Filtrar os candidatos e identificar o potencial do trabalhador com as características necessárias. Devido à grande necessidade do Polo em ter profissionais especializados, é de extrema importância que se faça um minucioso estudo para filtrar os candi-datos à vaga, ficando assim mais claras as potenciali-dades do futuro empregado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Organizar as entrevistas com os candidatos se-lecionados.

Todas as entrevistas serão realizadas pes-soalmente na CSA do Polo Logístico, onde a psicóloga responsável poderá ter uma maior aproximação e co-nhecimento do candidato. Salvo esta condição, quando houver a coincidência de a vaga ser muito específica e o interesse da empresa em um determinado candidato ser de alta consideração, poderá haver uma exceção e as partes resolverão pela melhor decisão.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Conduzir a entrevista e a tomada de decisão

Todas as decisões feitas pelo Polo, como dito anteriormente, passará por um processo que envol-verá mais de uma pessoa. No caso das contratações, todos os funcionários passarão pela Psicóloga no pri-meiro momento da entrevista, seguindo o modelo tradicional de seleção. Porém, a contratação somente será feita com a aprovação do Diretor, da Secretária ou do Gerente Geral.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Recrutamento e seleção.

137

Monitoramento

Gratificação

ExecuçãoRevisão

Planejamentodo desempenho

25.6 Fontes de recrutamento

Cada organização tem a opção de escolher os candidatos para seus processos de recrutamento a partir de dois tipos de fontes: fontes internas e exter-nas. As fontes obtidas dentro da própria organi-zação (como transferência de funcionários de um de-partamento para outro - promoções), para preencher uma posição, são conhecidas como fontes internas de recrutamento. Candidatos de recrutamento de todas as outras fontes (como a terceirização, as agências, e afins) são classificados como fontes externas de recru-tamento. Devido às especificações de cada área para as vagas relacionadas ao Polo Logístico, o processo mais utilizado será o de recrutamento externo, visto que as especificações para contratação são limitadas e dentro da própria organização haverá pouca abertura para que o processo seja interno. O processo de recrutamento é imediatamente seguido pelo processo de seleção, ou seja, o das entre-vistas finais e da tomada de decisão, transmitindo o resultado da seleção e as formalidades de nomeação. Após selecionado, o candidato passará para a fase de treinamento.

25.7 Treinamento

De uma forma simples, treinamento e de-senvolvimento se referem à transmissão de tarefas, habilidades e conhecimentos específicos para o em-pregado. Em definição mais formal, treinamento e desenvolvimento são qualquer tentativa de melhoria atual e futura na performance do empregado, através do melhoramento de suas habilidades pela forma de aprendizado – normalmente muda as atitudes do em-pregado ou valoriza suas qualidades.

25.8 Objetivo

O objetivo dos programas de treinamento e desenvolvimento de gestão é aumentar as capacida-des funcionais – dos empregados, – e organizacionais –daempresa.Quandoaorganização investename-lhoria do conhecimento e nas habilidades de seus fun-cionários, o gasto é recompensado com a formação de funcionários mais produtivos e eficazes. Programas de treinamento e desenvolvimento podem ser focados no desempenho individual ou no desempenho da equipe.

25.9 A criação e implementação da formação e da gestão

Processo de treinamento

Em se tratando das atividades de treinamento do Polo Logístico, encontramos três vertentes que não se relacionam entre si. São elas:

•TreinamentoIntrodutório–treinamentoespe-cífico para o novo funcionário, antes de começar suas atividades na empresa.•TreinamentoparafuncionáriosdoPolo–treina-mentos feitos pela Psicóloga, sobre informações de interesse geral dos funcionários da CSA.• Assessoria de treinamento para as empresasassociadas – A Psicóloga dará um assessora-mento para as empresas associadas que tenham interesse em fazer treinamentos para seus fun-cionários, porém essa responsabilidade será inte-gralmente de cada empresa interessada.

25.10 Avaliação de desempenho

Para realizar a avaliação de desempenho dos funcionários da CSA do Polo, a Gestão de Recursos Hu-manos optou por um processo que envolve cinco eta-pas, a fim de melhorar a comunicação entre o que a empresa espera do funcionário e o que o mesmo está cumprindo em suas atividades funcionais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

138

Fase 1: Planejamento

•Metasdetrabalho•Competências•Aprendizagem

O planejamento de desempenho será realiza-do no início do ano e, periodicamente, será o centro do processo de gestão de desempenho. O plano de de-sempenho deve ser um documento escrito.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Fase 2: Monitoramento

•Acompanharedesenvolveroplanejamento•Comentárioseavaliação

O monitoramento inclui medir o desempenho e dar feedback aos funcionários. Uma comunicação de duas vias entre o gerente e o empregado, durante todo o período de desempenho, é fundamental para o pro-cesso de gestão de desempenho.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Fase 3: Execução

•Treinamento•Ajustedemetas

Execução das tarefas conforme o planejamen-to inicial e realização das devidas melhorias em conso-nância com o resultado do monitoramento.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Fase 4: Revisão

•Limitemínimoanual•Discussões•Documentar

O processo formal de documentar os resulta-dos que o empregado alcançou, os comportamentos e as competências por ele evidenciadas, deve ocorrer pelo menos uma vez por ano. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Fase 5: Recompensa

•Monetária•Não-monetária•Reconhecimento

Bom desempenho deve ser recompensado. Recompensas de reconhecimento e não-monetárias são uma parte importante da estrutura da recompensa.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Avaliação e desempenho.

139

25.11 Benefícios

Os benefícios são formas de valor, além de pagamento, que são fornecidos ao empregado em troca de sua contribuição para a organização, ou seja, em troca do seu trabalho. Alguns benefícios, como o desemprego e a compensação do trabalhador, são exigidos pelo Governo Federal. Os tipos de benefícios, determinados pelo Polo Logístico de Uber-lândia para os seus empregados, consistem em: Vale Alimentação, Vale Transporte Convênio Médico e Seguro de Vida. Todos os benefícios são pagos integralmente pelo Polo, com exceção Convênio Médico, devido aos altos custos. Assim sendo, para este caso o Polo oferece aos seus colabo-radores um auxílio-saúde.

25.12 Carga horária Ao definirmos a carga horária de trabalho dos funcionários do Polo, devemos levar em consideração o fato de que a sua localização inviabiliza a ausência da maioria dos funcionários durante os intervalos. Sendo assim, a Gerência de RH disponibilizará duas ofertas de carga horária. Esta opção, depois de decidida, apenas poderá ser alterada perante a autorização da Diretoria.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Opção 1

8-11h 12h-13h20 13h20-18h

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Opção 2

8-11h 12h-13h 13h20-17h40

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Trabalho

Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Dom

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25.13 Plano de ação

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação 1

Objetivo: Motivação no início das atividadesEstratégia: Festa de aberturaO que: O Condomínio fará uma festa para os futuros colaboradores antes de começar suas atividadesOrçamento: R$ 3.600

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação 2

Objetivo: Comunicação internaEstratégia: Criação de uma intranetO que: Lançamento de um site no qual o colaborador entra para saber as novidades da empresa e se comu-nicar com os outrosOrçamento: R$ 0 (incluso no plano de comunicação)

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação 3

Objetivo: Comunicação internaEstratégia: Mural com novidades do setor e notícias in-ternas de relevânciaO que: Reforço à comunicação internaOrçamento: R$ 20

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação 4

Objetivo: Capacitação dos funcionáriosEstratégia: TreinamentoO que: Antes da inauguração do Polo Logístico, todos os funcionários passarão por um treinamento para apresentação da empresa e atividades funcionaisOrçamento: R$ 200

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação 5

Objetivo: Satisfação e motivação dos funcionáriosEstratégia: Cartão de aniversárioO que: No mês do aniversariante, ele receberá da em-presa um cartão de aniversário com uma lembrançaOrçamento: R$ 40

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação 6

Objetivo: Satisfação e motivação dos funcionáriosEstratégia: Cesta de natalO que: A empresa irá prover uma cesta natalina para todos seus funcionáriosOrçamento: R$ 480

25.14 Cultura organizacional

Cultura Organizacional é “um sistema de sig-nificado compartilhado por membros, que distingue a organização de outras organizações”. Uma cultura or-ganizacional é o padrão básico de suposições compar-tilhadas, valores e crenças consideradas. É a maneira correta de pensar e agir sobre os problemas e opor-tunidades que a organização enfrenta. Ao lidar com diferentes empresários em uma mesma associação, é muito importante para o Polo Logístico que haja uma cultura organizacional enraizada e bem marcada, para que todo o conceito da criação deste projeto funcione de fato. Devido a isso, foi feito um estudo aprofundado de como será realizada essa atividade, a fim de permitir que o Polo Logístico já inicie suas atividades sinergica-mente.

Uma Cultura organizacional ideal.

Ao se pensar em uma cultura organizacional com os valores do Polo, foram determinadas as se-guintes atitudes a ser tomadas:

•Criaroportunidadesiguaisparafuncionários.•Mostrarigualdadederecompensasoupuniçõespara trabalhos realizados de forma semelhante. •Recompensarourepreenderumempregadoemconformidade com as boas práticas estipuladas. •Enxergaroempregadoserhumanoemanter-se informado sobre o seu comportamento nos aspectos pessoal e social. •Estarao ladodos funcionáriosemtemposdecrise. •Nãodobrarregrasdaorganização,masabrires-paço para flexibilidade. •Permitirdelegaçõesderesponsabilidade.• Mudar papéis e responsabilidades de formaadequada.

141

Tipos de Culturas.

•ACulturaClã-umlugarmuitoamigávelparasetrabalhar, onde as pessoas compartilham muito de si mesmas. É como uma grande família.•CulturaBurocrática -é caracterizadapelapri-mazia de procedimentos e normas, hierarquias e relacionamentos distantes e impessoais.• Cultura Empresarial - circunda sobre a preo-cupação com a obtenção de resultados e com a prestação de serviços de excelência para os clien-tes. Aqui as pessoas estão prontas para se des-tacar e assumir riscos.•CulturadeMercado–aorganizaçãoéorientadapara resultados e tem como principal preocupa-ção a realização do próprio trabalho. Neste mo-delo, as pessoas são competitivas.

Culturaburocrática

Culturade mercado

Culturaempresarial

Culturaclã

A Cultura Organizacional do Polo de Logística de Uberlândia se apresenta mais próxima da Cultura Empresarial, pois todo o conceito da criação do condo-mínio foi desenvolvido com base na preocupação em se obter melhores resultados operacionais, com um serviço diferenciado e de qualidade. Assim, o Polo, em conjunto com as empresas nele inseridas, se destaca-ria perante as demais e obteria um resultado financei-ro satisfatório. É obrigação do Polo garantir que seus associa-dos e funcionários tenham em mãos as ferramentas necessárias para realizar suas tarefas diárias. Por isso, um simples plano de suprimentos é organizado para garantir uma completa manutenção das atividades de trabalho aos associados e à Central de Serviços Admi-nistrativos.

25.15 Política de compras

O assistente da contabilidade entra em conta-to com os fornecedores, oferecendo uma parceria com base em descontos a partir do aumento de volume e frequência de compras. Essas compras são feitas mensalmente pelo próprio assistente do Polo - quando a compra é desti-nada ao Polo - ou pelo departamento de compras das empresas associadas - quando a compra é destinada às empresas. Não há contrato ou acordo de exclusividade, apenas uma parceria baseada em relacionamento. O objetivo é permitir que Polo ganhe sempre em preço, não ficando preso a um único fornecedor por meio de contrato ou qualquer tipo de fidelização – o que au-menta o poder de barganha da associação.

25.16 Logística de compras

As compras são feitas, em sua grande maioria, por telefone e entregues ao Polo, direto na Central de Serviços Administrativos ou no galpão das empresas associadas, que podem também optar pela entrega no departamento administrativo de suas empresas – es-tando grande parte destas em um escritório na região central de Uberlândia, fora do Polo. O controle de data, hora e periodicidade de en-trega será feito pelo mesmo assistente de contabilida-de responsável pelos pedidos.

25.17 Estoque

Serão mantidos na CSA apenas os estoques de material de escritório e itens que precisam de repo-sição imediata, como pó de café e açúcar, por exemplo, para evitar que o trabalho seja interrompido por falta de suprimentos. Os demais itens serão fornecidos à pronta entrega, otimizando o uso do espaço de esto-que da CSA.

142

26

143

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

26. Plano de marketing

26.1 Posicionamento

Para que uma empresa saiba planejar ações de impacto e direcionar esforços para o devido mercado-alvo, há uma necessidade de que esta se posicione,permitindo que o público enxergue os serviços por ela prestados da maneira correta. Assim sendo, se fazem necessárias, também, as respostas de algumas perguntas básicas, sendo elas:

•Quemvende?•Vendeoquê?•Paraquemvende?•Comqualdiferenciação?

Ao posicionar um produto, uma marca ou uma empresa, deve-se observar um conjunto de fatoresquevãodesdeapercepçãoatéareaçãodopúblico-alvocomoseuproduto/marca/empre-sa, para que o consumidor final compreenda a diferença entre o que a empresa oferece e o que o mercado dispõe a todos. Para o negócio desenvolvido, temos como diferenciação a especialização em empresas de logística. Desta forma, poderíamos responder as perguntas anteriores da seguinte maneira:

•Quem vende?

•Vende o quê?

•Para quem vende?

•Com qual diferenciação?

O Polo Logístico de Uberlândia (Assessoria de Serviços).

Espaços destinados a diferentes empresas, com uma in-fraestrutura para alimentação, segurança e conservação, e a oferta de serviços com assessoria especializada em logística para seus associados.

As vendas são direcionadas às empresas de transporte localizadas em Uberlândia, e que tenham interesse nos serviçosoferecidospeloPolo/Assessoria,excetuando-seatacadistas que já possuam estrutura diferenciada para a distribuição de seus produtos. Portanto, temos como alvo: as empresas sócio-fundadoras da associação e em-presas do segmento de Transporte Rodoviário de Cargas, Armazenamento, e Carga e Descarga.

Especialização em logística e personalização de serviços para cada empresa.

144

26.2 Marca

A marca é um dos fatores responsáveis por fortalecer o nome de uma empresa na mente dos consumidores. É através dela que o negócio fica conhecido no mercado. Ela diferenciaosserviçose/ouprodutosdosconcorrentes O nome escolhido pelo Flow Group para a associação que está sendo constituída, com foco em empresas de logística, remete-se ao conceito estabelecido nos últimos anos de que Uberlândia é um Polo de Excelência em Logística.Portanto, o nome escolhido para a associação foi: Associação do Polo Logístico de Uberlândia. Foram utilizadas no logotipo as cores branco, amarelo e cinza. Elas fazem referên-cia ao asfalto e à sinalização horizontal de trânsito.

A referência escolhida para a construção do logotipo foi o carimbo. Utilizado por au-toridades para autenticar e validar documentos oficiais, o carimbo pessoal é visto com bons olhos pela sociedade. Não obstante, se relaciona diretamente com a logística, uma vez que é sistematicamente utilizado pelos correios em suas remessas. Além dos valores subjetivos, o aspecto formal do carimbo, geralmente circular, é bastante adequado ao extenso nome da associação. Abaixo, seguem as declarações institucionais e o manual completo da marca da Associação do Polo Logístico de Uberlândia:

26. 2. 1 Declarações institucionais

Declarações institucionais são valores que revelam como a empresa pre-tende se relacionar com seus clientes, for-necedores, colaboradores, parceiros e de-mais públicos de interesse, e como deseja guiar seus negócios. A proposta do Polo Logístico de Uberlândia, a partir do modelo de negócio criado é:

Missão: Contribuir com o desen-volvimento das empresas do setor de logística, viabilizando soluções práticas e in-ovadoras através da prestação de serviços com qualidade e profissionalismo.

Visão: Ser o maior e mais comple-to polo em logística nacional, reconhecido pela constante inovação, excelência e valo-rização da prestação de serviços logísticos que zelam pela evolução da classe empre-sarial.

Valores: Compromisso e respons-abilidade na prestação de serviços, e acom-panhamento constante com qualidade e excelência do seu negócio.

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26. 2. 2 Manual de marca

Aplicações monocromática e colorida da versão circular.

146

Aplicações monocromática e colorida da versão linear.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Aplicações em positivo e em negativo.

147

Áreaderespiro. Tipografia.

Redução mínima.

4 cm 8 cm

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

TitilliumText25L 1 wt TitilliumText25L 250 wt TitilliumText25L 400 wtTitilliumText25L 600 wt

Atenção!

Apesar da marca contar com duas versões distintas, não há nenhum critério para a escolha de uma ou outra.

148

Padrão.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

149

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cartão de visitas (8,5 cm x 5 cm).

+ + + + +Carlos Motta Diretor financeiro

+ 34 9208 7813+ [email protected]

+ + + + +Rodovia Anel Viário Ayrton Sennakm 125 · s/n · Uberlândia-MG

150

Pasta (A4).

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

151

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Papel timbrado (A4).

152

Lacre para correspondência.2,5 cm x 2,5 cm

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

153

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Envelope.23 cm x 11 cm

+ + + + +Rodovia Anel Viário Ayrton Sennakm 125 · s/n · CEP 38.411-362Uberlândia-MG

154

Envelope saco.32 cm x 23 cm

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

+ + + + +rodovia anel viário ayrton sennakm 125 · s/n · cep 38.411-362uberlândia-mg

155

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Uniforme.P, M e G.

156

26. 3 Análise de serviços na visão do marketing

Quandotratamosarespeitodeserviços,temosnecessidadesquepodemservistas de forma diferente, no que se refere a produtos. Logo, é necessário que saiba-mos as definições e classificações de serviços, como estes se diferenciam de produtos, como interpretar melhoria de produtividade e qualidade, e como prestar um correto suporte aos consumidores. Um serviço é qualquer ato ou desempenho realizado por uma empresa. É in-tangível e não pode ser resultado em algo físico. Para definição dos serviços, podemos fazer uso de categorizações que nos facilitam a identificar onde o nosso negócio está inserido, sendo elas:

•Produtos apenas tangíveis, que são aqueles desprovidos de qualquer serviçoagregado.•Produtostangíveiscomserviçosagregados,quesãoosprodutosque,alémdatangibilização da compra, trazem também a associação com algum serviço para fim de consumo.•Híbridos,queconsistemnaofertadeiguaispartesdeumprodutoeumserviço.Para facilitar o entendimento, temos como exemplo um restaurante que é procurado tanto pela comida (produto), quanto pelo serviço (atendimento).• Serviços principais com produtos agregados, que são caracterizados pelaprestação de um serviço com o acréscimo (opcional) deum ou mais produtos. As companhias aéreas, por exemplo, têm como foco o transporte aéreo, mas ofere-cem também produtos alimentícios em seus voos. • Serviços puros, que ocorrema partir da oferta de um serviço semqualqueracompanhamento de produto, como acontece,por exemplo, com uma babá. É a prestação pura de um serviço.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

157

Um serviço, para que seja bem percebido e possa ser trabalhado, deve ultra-passar algumas barreiras, conforme as providências citadas a seguir:

•Intangibilidade:necessidadedeusaracriatividadeepensaremformasdetornaro serviço visível e perceptível ao consumidor final.• Inseparabilidade: capacidade de aperfeiçoamentoda produtividade dos queoferecem os serviços, desfazendo vínculos e interdependências.•Variabilidade:garantiadaentregadoserviçocomomesmopadrão,semsignif-icantes variações.•Perecibilidade:localizaçãoeatendimentodedemandas,demodoqueasopor-tunidades não sejam desperdiçadas ou perdidas.

Para atender às demandas do Polo Logístico e da Assessoria de Serviços, será necessário trabalhar os três tipos de Marketing em Serviços possíveis, que serão:

•Marketing Interno: para garantir a interação entre funcionários da assessoria,a-través de ações motivacionais e treinamentos (executados pelo RH da assesso-ria)para melhorado atendimento dos associados.•Marketing Externo: para assegurar que a assessoria passaráao associado a sensação de ter feito a escolha certa, ao possibilitá-lo a observar que os preços adotados correspondem à prestação de um trabalho diferenciado.•Marketing Interativo: para que,após o treinamento,os funcionários sejam ca-pazes de servir os clientes, conforme as diretrizes da assessoria.

No ramo dos serviços, para que possamos garantir e atingir a excelência, al-guns fatores se tornam essenciais, e o envolvimento de todos que estejam ligados a eles, direta ou indiretamente, é fundamental. Afinal, é com engajamento que chega-mos a elevados padrões. Além disso, é necessário que todos os serviços prestados se-jam monitorados, que as reclamações, quando feitas, sejam devidamente atendidas e solucionadas, que a produtividade dos funcionários seja gerenciada, e que a satisfação dos empregados e consumidores seja assistida.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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26.4.1 Serviço Polo Logístico de Uberlândia

LocalizadonoAnelViárioAyrtonSenna,km125s/n,oPoloLogísticodeUber-lândia tem como intuito reunir em uma grande área galpões de diferentes empresas, com infraestrutura para alimentação, segurança, conservação e a oferta de serviços com assessoria especializada em logística para seus associados, consolidando, de-finitivamente,a cidade de Uberlândia como Capital Nacional da Logística. Isso se dará através da promoção do associativismo e cooperativismo – aproveitando as potencial-idades das empresas associadas – em uma área comum, reduzindo desta forma os custos administrativos e operacionais e fortalecendo a cadeia produtiva da logística local.

Assessoria de serviços

A assessoria de serviços é o grande diferencial na estrutura do Polo de Logísti-ca de Uberlândia. Com base nas pesquisas realizadas com os empresários do setor, o Polo optou por oferecer, na estrutura da Central de Serviços Administrativos, a as-sessoria aos departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico das empresas associadas. As assessorias de serviços serão oferecidas nos seguintes moldes:

26.4 Mix de marketing – 7 Ps

Após entendermos o que são os serviços, com base na visão do marketing, somos levados ao mix de marketing, para garantirmos a correta entrega do serviço ao consumidor final (empresa ligadaa logística), que busca por um local para a alocação de suas empresas, comoarmazéns e garagens. O mix de marketing garante uma correta análise dos 7P’s ligados ao serviço oferecido, que são:

•Serviçooferecido;•Preço;•Praça(Distribuição);•Promoção(Comunicação);•Processos;•Pessoas;•Provas(evidências)Físicas.

OprimeiroPaseranalisadoseráoqueserefereaoproduto/serviçooferecido:

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Comércio Exterior

Assessoria sobre o estudo alfandegário, planejamento de exportação e modais, desembaraço de carga, negociações internacionais e documentação adequada.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Contabilidade

Assessoria Contábil com foco em adminis-tração financeira, planejamento tributário, planeja-mento contábil e orçamentário, redução de custos, in-vestimentos, gestão de frota e tendências de mercado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Jurídico

Assessoria Jurídica com foco em direito em-presarial, tributário, comercial, internacional e tendên-cias do setor.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Marketing

Assessoria de Marketing com segmentação e posicionamento de mercado, mix de produtos, comuni-cação interna e externa e mídias sociais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Recursos Humanos

Assessoria de RH, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, workshops, gestão de clima organizacional, avaliação de desempenho, cargos e salários, benefícios e desligamento.

Cada um dos departamentos de assessoria é composto por um especialista e um assistente, que são responsáveis por atender as demandas do Polo e acompanhar as tendências de mercado, a fim de ofere-cer aos empresários as informações necessárias para que eles possam tomar as devidas decisões em suas empresas, com base em informações reais do mer-cado. Todos os departamentos estão sob a gestão do Gerente Geral, que buscará garantir que os processos ocorram em conformidade com a expectativa do resul-tado esperado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · A assessoria de serviçosé o grande diferencial na

estrutura do Polo deLogística de Uberlândia.

O especialista é um profissional formado e com desejável experiência de mercado. Já os assis-tentes são estagiários assistidos diariamente pelo especialista. Ambos são treinados e participam regu-larmente de cursos e qualificações em sua área de atu-ação e no setor de transporte, para garantir a expertise em logística como diferencial da estrutura oferecida. Essa etapa do processo de assessoria é essen-cial e flexível, sujeita a adaptação conforme as tendên-cias do mercado e as necessidades dos empresários.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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26.4.2 Preço

Para definirmos as estratégias de preço a serem adotas, alguns determinantes devem ser le-vados em consideração, sendo estes:

•Valordaimagem;•Valordosfuncionários;•Valordoserviço•Customonetário(preço);•Custodetempo;•Custodeenergiafísica;•Custodaenergiamental.

Para a definição do preço, por se tratar de uma associação sem fins lucrativos, teremos como objetivo a sobrevivência, pois conforme dito anteriormente, não será visado o lucro. Os clientes, que são empresas do ramo logístico, possuem baixa sensibilidade ao preço, pois estão dispostos a pagar pela utilização da estru-

tura. Os custos para a manutenção do Polo e da As-sessoria são elevados e se dão, em despesas totais, no valor de R$159.079,40 ao mês. Além disso, praticamos um preço diferenciado por atendermos a um segmento único de clientes com serviço diferenciado, pois não há nada equivalente ao Polo no estado de Minas Gerais. Logo, após passarmos por essas informações, podemos verificar que, devido à qualidade do serviço ofertado, o preço a ser cobrado pelo condomínio dos associados é de R$11.000,00 para as dez empresas instaladas no Polo e R$4.000,00 para os outros estabelecimentos que alugarão o espaço para se instalarem. Será adotada a estratégia de Preço Premium, que consiste no oferecimento de uma quali-dade de alto padrão e um preço alto de mercado. O condomínio será pago mensalmente e haverá alterações mensais deste valor, para sobre-vivência da estrutura.

26.4.3 Processos

Como já visto, a assessoria será formada por profissionais com competências técnicas ligadas às maiores necessidades dos associados. Estes profis-sionais, especializados no mercado logístico, serão responsáveis por buscar as informações no mercado, atualizadas e devidamente estudadas, para que, ao observarem alguma oportunidade nas empresas asso-ciadas, comuniquem aos departamentos responsáveis sobre quais as necessidades devem ser atendidas. Este processo minimiza o envolvimento da assessoria nos negócios das empresas, garantindo o sigilo das in-formações relativas, e para o associado, garante que o seu próprio Analista de Marketing saiba quais medidas tomar ou não, para divulgar ou fortalecer a sua marca, por exemplo. Na compra conjunta, que também pode ser citada, haverá um estagiário responsável por captar preços e elaborar orçamentos, para que as empresas possam comprar de forma mais rentável e garantam um valor final do produto ou serviço mais baixo.

26.4.4 Pessoas

Todos os envolvidos no processo e suas respectivas funções estão descritos no Plano de RH apresentado ao longo do projeto. Contudo, pode-se destacar a formação da Associação no que se refere à sua administração e apoio, sendo ela composta por:um Diretor, um Secretário e um Tesoureiro não remuner-ados, conforme estatuto; três secretárias, um Gerente Geral, um Assessor Jurídico, um Estagiário Jurídico, um Assessor Contábil, um Estagiário Contábil, um Asses-sor de RH, um Estagiário de RH, um Assessor de MKT, um Estagiário de MKT, um Zelador, uma Copeira e qua-tro funcionários no estacionamento, cada um com sua devida remuneração pré-estabelecida.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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26.4.5 Provas (evidências) físicas

As evidências físicas estão ligadas ao ambiente em que o serviço é prestado, como os materiais impres-sos utilizados ea padronização de documentos para garantir organização no escritório, além de outros itens que possam garantir a tangibilidade do processo oferecido. O escritório será elaborado com base na planta apresentada abaixo:

26.4.6 Promoção (Comunicação) A comunicação é analisada com os objetivos de conhecer o processo a ser seguido, saber como desenvolver comunicações efetivas, e tomar corretas decisões ao gerenciar e controlar as ações de marketing. Este processo, ao ser analisado, apresenta um ciclo que funciona basicamente da seguinte maneira:

• Há um emissor, que apresenta sua mensagem, um receptor, que recebe a mensagem. Após a emissão da mensagem há um ruído, e posterior-mente acontece o retorno (um feedback positivo ou negativo em resposta ao que foi dito e ao cum-primento ou não do objetivo inicial).

Podem existir problemas com essa mensagem, uma vez que os seres humanos podem ter atenção seletiva, que consiste na capacidade do cérebro de se atentar apenas para as informações relevantes para elee ignorar aquelas que ele julgue desinteressantes.

A distorção seletiva, que é a capacidade cere-bral de interpretar as informações de acordo com os próprios desejos, trazendo os conceitos recebidos para seu entendimento de forma que signifique aquilo que o indivíduo quer que signifique, também pode ocorrer. Em terceira opção há também a retenção seletiva, caracterizada pela habilidade do cérebro em captar e armazenar apenas o que julgar interessante e conveniente para o indivíduo. Devido à ocorrência destes variados e ex-tremos fatores, notamos a necessidade de se seg-mentar e posicionar corretamente a área de atuação da empresa estudada, para que possamos confirmar a efetividade do plano elaborado. Isto se faz possível ao respondermos as cinco perguntas básicas a seguir:

•Quemcomunica? •Dizendooque? •Emqualcanal? •Paraquem? •Qualoefeito?

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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27

163

27. Plano de comunicação O plano de comunicação é interligado ao plane-jamento de marketing, sendo um dos fatores decisivos para a formação da imagem de qualquer empresa no mercado. Com a análise destes planos é possível alinhar de maneira correta os objetivos, as estratégias e todas as ações que serão desenvolvidas, fazendo assim, com que a marca se fortaleça na mente dos consumidores e a associação esteja mais próxima do alcance de seu posicionamento desejado, ou seja, do reconhecimento do mercado como uma associação do Polo Logístico de Uberlândia que possui espaços para diferentes empre-sas, com infraestrutura para alimentação, segurança, conservação e oferta de serviços com assessoria espe-cializada em logística para seus associados. De acordo com o conceito acima, será propos-to para o Polo Logístico de Uberlândia um planejamen-to de comunicação que visa trabalhar com um público segmentado, utilizando as ferramentas de Marketing Direto, Bellow the Line e comunicação de massa. Es-tas ferramentas escolhidas, normalmente são utiliza-das pelo público-alvo da associação para buscar infor-mações referentes ao setor de logística.

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27.1 Público-alvo

O público-alvo da associação do Polo Logístico de Uberlândia foi identificado levando em consideração as empresas do setor de transporte localizadas em Uberlândia. Os seg-mentos que atualmente se identificam com a infraestrutura da associação são: Transporte Rodoviário de Cargas, Armazenamento, e Carga e Descarga.

27.2 Verba de comunicação

Definir a verba de comunicação faz parte do processo de planejamento e depende do perfil da empresa à qual será aplicado. Para a Associação do Polo Logístico de Uberlândia, a verba de comunicação será determinada de acordo com o saldo de caixa. Este modelo define a verba independente do quanto o valor representa em relação do faturamento da empresa ou dos seus objetivos de marketing. A verba anual que a Associação possui no caixa para co-municação é de R$60.000,00.

27.3 Desenvolvimento das peças

Como a verba da associação é definida através do saldo de caixa, é aconselhável que seja contratada uma Agência de Publicidade. A forma de contrato estudada que mais se encaixa na realidade da associação é chamada de Fee Mensal Fixo. Trata-se de um pacote completo que a empresa contrata após definir um calendário de ações e campanhas por um período determinado. Deste modo, a agência contratada não cobrará um valor unitário por peças, conceitos e planejamentos criados, mas sim um numerário fixo mensal. Estão inclusos no pacote: criação e design para mídia impressa ou eletrônica, diagramação, mídias sociais e acompanhamento de site, e planejamentos de marketing, comunicação e mídia. O Flow Group escolheu a agência Hip! Comunicação para fazer orçamento da campanha e, após a apresen-tação do briefing à agência, com o que será proposto para a associação, o valor ficou acordado em R$1.500,00 mensais.

27.4 Orientação estratégica

A orientação estratégica serve para definir os objetivos que serão atingidos com o plano de comunicação, ou seja, o que se deseja alcançar. O objetivo inicial do Flow Group é apresentar o Polo Logístico para os segmentos de Transporte Rodoviário de Cargas, Arma-zenamento e Carga e Descarga do setor de transportes de Uberlândia e região, afim de que ele seja reconhecido como o maior e mais completo polo em logística nacional. Portanto, a primeira etapa da comunicação será informativa. Após a apresentação da associação para o mercado, a comunicação será estruturada a partir do objetivo de atrair novos associados com interesse em usufruir dos serviços ofere-cidos pelo Polo Logístico, ou seja, faremos o uso de uma comunicação persuasiva. E por último,a comunicação será utilizada como lembrança de marca, sendo emitida com frequência constante, para que o mercado não se esqueça da existência, do perfil insti-tucional e dos serviços oferecidos pelo Polo Logístico. Este plano será estruturado para ser aplicado durante o período de um ano, com início na inauguração do Polo Logístico, em janeiro de 2015, e término em janeiro de 2016.

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27.5 Conceito de comunicação

O conceito a ser trabalhado na comunicação da Associação surgiu a partir da ideia principal de mostrar que Uberlândia é a cidade escolhida para abrigar a casa da logística, por ser estrategicamente localizada e possuir fácil ligação aos principais mercados. Embora a ci-dade seja carente de assessorias especializadas em logística, a estrutura do Polo irá suprir esta necessidade, oferecendo aos empresários do setor a melhor e mais completa estrutura de serviços especializados. Inicialmente, é necessário gerar consciência de marca, tornando-a conhecida e preferida pelo público-alvo. Para isso, todas as peças de comunicação conterão informações sobre os diferenciais oferecidos pelo Polo. Portanto, o conceito principal a ser trabalhado será: “A logística está em casa.”

27.6 Estratégia de comunicação

Para que a comunicação seja coerente e contínua, a estratégia precisa ser bem elaborada. Com o intuito de atrair atenção, reduzir dispersão, anular ruídos e despertar in-teresse, uma mensagem eficaz depende tanto do seu conteúdo e formato quanto da sua estrutura. Para o desenvolvimento deste plano de comunicação, levamos em consideração o conceito que será trabalhado na campanha institucional da associação. As ferramentas es-colhidas têm foco na divulgação e conceituação da associação, na fixação da sua imagem na mente dos consumidores e na informação sobre o seu segmento de atuação. São elas:

•Marketing Direto: é o marketing de relacionamento contínuo com pessoas já conquis-tadas e tem como objetivo fortalecer a relação entre seus clientes e compradores. Ex-emplos: Mala Direta e Eventos.•Below the Line (‘Abaixo da Linha’): com foco na estratégia promocional, no marketing direto e no merchandising, o Below the Line é uma ferramenta que usa a comunicação fora da mídia. Exemplos: Newsletter e Internet.•Comunicação de Massa: com o propósito de atingir um grande número de indivíduos ao mesmo tempo e partindo de um mesmo emissor, a comunicação de massa pode ser usada para repassar de informações, educação, entretenimento e interação coletiva. Exemplos: Televisão, Jornais e Revistas.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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27.7 Plano de ação

O Plano de Ação é uma ferramenta que esboça, com alto nível de detalhamento, todas as ações que serão realizadas durante o período determinado para atingir o resultado esperado.No caso do Polo Logístico, o plano visa alcançar o posicionamento desejado.

“Em alguns anos vão existir dois tipos de empresas: as que fazem negócios pela internet e as que estão fora dos negócios.” (Bill Gates) Normalmente, as pessoas procuram por nomes, serviços, produtos e informações através da internet. É necessário acompanhar o desenvolvimen-to do mercado e estar sempre em contato com o seu público-alvo. Um site é uma ferramenta imprescindível para qualquer negócio. Contudo, ele precisa estar constantemente atualizado, pois é através dele que o consumidor avalia a qualidade e a estrutura do que está sendo vendido. Devido à seriedade com a qual se deve tratar um seu negócio na internet, é aconselhável a contratação de uma empresa especializada, composta por um time de profissionais que possuem conhecimentos necessários para a execução deste projeto. Após pesquisas em empresas especializadas na construção de sites, podemos concluir que o tempo médio para criação desta ferramenta é de 60dias. Portanto, a primeira ação que a associação deve realizar para a divul-gação do Polo é a contratação da empresa de websites, juntamente com uma reunião de briefing para determinar qual modelo será aplicado ao negócio.

Início

nov/14

Término

jan/15

Qtde.

1

Valorunitário

R$ 2.500

Valortotal

R$ 2.500

Descrição

Site institucional

Fornecedor

Fly Away

Total R$ 2.500

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação A: Construção do site do Polo Logístico

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação A: Construção do site do Polo Logístico

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

168

•Local: Polo Logístico de Uberlândia•Período:janeiro/2015•Horário: das 15:00 às 18:00• Público-alvo: associados e potenciais empresários do mercado de logística•Número de convidados: 45•Número de funcionários: 15

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação B: Evento de inauguração.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Um evento de sucesso, quando bem planeja-do e organizado, pode fortalecer a imagem da empresa, gerando um laço afetivo maior, e consolidando vínculos e relações de caráter profissional. Para promover o Polo de Logística de Uberlân-dia,asuainauguraçãoseránoiníciodejaneiro/2015,com o objetivo de apresentar sua estrutura interna, associados e funcionários para todos os convidados e potenciais empresários do setor de logística. Atualmente, sete empresas estão associadas ao Polo Logístico de Uberlândia, as quais intermediarão a escolha pelos convidados do evento. Para a ocasião, cada empresa terá direito a convidar cinco empresários do setor de logística. Iniciaremos o evento com a palavra do Diretor do Polo Logístico de Uberlândia, que apresentará sua estrutura, as declarações institucionais e suas propos-

tas. Na sequência, os assessores e assistentes con-tratados pelo Polo estarão à disposição para troca de ideias e dúvidas durante toda à tarde. Será realizado um coffee break durante o período da tarde, sendo que a mesa do café será re-posta durante todo o evento pela equipe de Buffet contratada. As comidas e bebidas definidas para o even-to são: Patê de Frango, Torradas Temperadas, 3 tipos de Salgados, Torta de Pão de Forma, Carne Louca Des-fiada, Mini Pão Francês, Casadinho (goiabada e coco); refrigerante e suco. Também teremos 1 Samovar(para chá) e 24 xícaras de café.

Roteiro.

•15:00: Abertura•15:30: Fala do Diretor: Boas vindas•16:00: Fala do Gerente Geral: Apresentação do Polo Logístico de Uberlândia•16:30: Troca de Ideias e Dúvidas: Distribuição dos brindes para os associados e seus convidados, folder institucional e cartão de agradecimento•17:00: Coffee Break•18:00: Encerramento com fala do Diretor

Peças.

Convite impresso, banner institucional.

Descrição

Convite do eventoCartão de agradecimentoBanner (0,5 x 0,75 m)Folder institucionalChaveiroCanetaBuffet

Início

jan/15jan/15jan/15jan/15jan/15jan/15jan/15

Qtde.

606055.00050050060

Valorunitário

R$ 1,66R$ 1,66R$ 18,75R$ 1,28R4 2,90R$ 1,50R$ 15,40

Valortotal

R$ 100R$ 100R$ 93,75R$ 644R$ 1.450R$ 750R$ 924

Fornecedor

Gráfica CôrtesGráfica CôrtesCriação (Comunicação Total)Gráfica CôrtesBR BrindesBR BrindesDelici’e Buffet Festas e Eventos

Total R$ 4.061,75

169

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Convite.

170

Cartão de agradecimento.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

171

Folder institucional10,5 cm x 29,7 cm (fechado).

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

172

Banner.60 cm x 1,20 cm.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

173

Chaveiro e caneta.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

174

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação C: Newsletters.

A distribuição dos boletins informativos acontecerá por meio de men-sagem eletrônica e tem como objetivo fornecer novidades e informações. O news-letter cria um canal direto com as empresas associadas e cadastradas ao Polo Logístico de Uberlândia. A veiculação quinzenal desta peça tem como finalidade levar ao conhec-imento dos associados e cadastrados novidades sobre o Polo Logístico de Uber-lândia e conteúdos relacionados a logística. O valor de criação destes e-mails marketing já está incluso no Fee Mensal Fixo que será pago para a Hip! Comunicação e o disparo para o mailing será feito através da ferramenta Uol Host. Essa ferramenta entrega relatórios mensais que são capazes de mostrar a eficiência do conteúdo de cada informativo, ou seja, os e-mail que foram abertos, os melhores dias para envio e os links mais clicados, possibilitando a empresa a trabalhar os conteúdos com maior visualização.

Mês

fev/15 a jan/16fev/15 a jan/15

Qtde.

2424

Valorunitário

Fee mensalR$ 49/mês

Valortotal

R$ 0R$ 588

Descrição

NewslettersDisparo deNewsletters

Fornecedor

Hip! ComunicaçãoUol Host

Total R$ 588

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

175

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Newsletter.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação D: E-mail marketing.

O Polo Logístico de Uberlândia irá disparar e-mails marketing em datas comemorativas para todos cadastra-dos em seu mailing (banco de e-mails), com o intuito de manter um relacionamento constante com todos, pois esta é a ferramenta mais ágil tanto no envio quanto na resposta. No dia 06 de junho, por exemplo, em que é comemorado do Dia Nacional da Logística ou Dia Nacional do Profissional de Logística,todos os profissionais que estão envolvidos neste setor serão parabenizados através do e-mail marketing. O valor de criação já está incluso no Fee Mensal Fixo, que será pago para a Hip! Comunicação e o disparo para o mailing será feito através da ferramenta Uol Host, onde o orçamento já está incluso dentro do valor mensal pago para o envio das newsletters..

E-mail marketing.

177

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Mês

fev/15 a jan/16

Qtde.

-

Valorunitário

Fee mensal

Valortotal

R$ 0

Descrição

E-mail marketing

Fornecedor

Hip! ComunicaçãoTotal R$ 0

E-mail marketing.

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação E: Veiculação de um VT Institucional de 30’’ no programa deLogística do NTLI (Núcleo de Transporte e Logística Integrada).

Atualmente, as empresas fundadoras da Associação do Polo Logístico de Uberlândia são membros do NTLI – Núcleo de Transporte e Logística Integrada da Aciub. Todas as empresas que fazem parte deste núcleo foram convidadas para iniciar um programa no Canal da Gente, com o intuito de debater sobre o tema “logística”. O início do programa está previsto para o início de 2013. O programa será apresentado pelos empresários e nele serão abordados temas do cotidiano destas empresas. Por ser um programa voltado para o público-alvo, a ideia é veicular um VT Institucional de 30’’ do Polo Logístico dentro do programa, ou seja, fazer um merchandising do Polo Logístico com o período inicial de 3 meses.

Mês

mar/15 a mai/15

Qtde.

1

Valor daprodução

R$ 9.200

Valor deveiculação

R$ 0

Descrição

VT 30” institucional

Fornecedor

Cinefilmes

Fornecedor

Canal da Gente

Total R$ 9.200

179

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Roteiro do VT Institucional de 30’’.

Em plano fechado, apresentador caminhando sem pressa em direção à câmera, que se distancia na mesma velocidade. Sorridente, gesticula suavemente com as mãos enquanto fala. Ao fundo, em segundo plano, aparecem um caminhão manobrando e pessoas uniformizadas andando de um lado para o outro. Antes de o apresentador dizer “Polo Logísti-co”, a câmera se abre rapidamente. Em primeiro pla-no estará o apresentador e, ao fundo, a marca do Polo Logístico. Em segundo plano, estará o Polo Logístico em pleno funcionamento.

APRESENTADOR: Por sua localização geográ-fica privilegiada, no coração do Brasil, Uberlândia é considerada a Capital Nacional da Logística. E a partir de agora, conta com um empreendimen-to à altura de sua vocação: a Associação do Polo Logístico de Uberlândia.

Em off, o apresentador conversa sobre a es-trutura e sobre a assessoria especializada, em meio a cenas de cada departamento em funcionamen-to. No posto de combustível, um caminhão abastece enquanto outro segue viagem; na oficina mecânica, um mecânico analisa com paciência o motor de um caminhão; surge uma cena externa do restaurante e, em seguida, do hotel; depois há uma sequência de ce-

nas dos galpões de armazenamento; uniformizados e concentrados, profissionais trabalham em escritório. Para contextualizar, sempre que possível, devem-se mostrar placas de sinalização interna.

APRESENTADOR (OFF): Criado por sólidas em-presas do segmento, oferece estrutura completa: posto de combustível, oficina mecânica, restau-rante, hotel e até galpão para armazenamento. Além disso, dispõe de assessoria especializada.

Em plano médio, de frente para a fachada, o apresentador finaliza o filme com entusiasmo.

APRESENTADOR: Para saber mais, entre em contato conosco. Aqui a logística está em casa.

Neste momento o apresentador sai de cena. Em plano aberto, aparecem a fachada e a marca do Polo Logístico,ao fundo, um caminhão manobra. O VT fecha em cartela com a marca do Polo Logístico, en-dereço e site.

OFF: Associação do Polo Logístico de Uberlân-dia. Rodovia Anel Viário Ayrton Senna, km 125.

180

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação F: Mala-direta.

A Mala Direta é um tipo de correspondên-cia bastante eficaz usada para a divulgação de serviços ou empresas. O envio da mala direta do Polo Logístico de Uberlândia será para o seu pú-blico-alvo, com o intuito de repassar uma grande quantidade de informações sobre seus diferen-ciais, deixando sempre a presença da marca na

Mês

mar/15

Qtde.

912

Valor daprodução

R$ 0

Valor unitáriode envio

R$ 0,55

Descrição

Folder institucional

Fornecedor

Gráfica Côrtes

Fornecedorde veiculação

Correios

Total R$ 501,60

mente destes consumidores e possivelmente ganhar novos associados. A quantidade de malas diretas foi medida de acordo com a segmentação de mercado citada anteriormente, sendo exata-mente 912 empresas. A entrega será feita através da agência Correios de Uberlândia.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

181

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Folder institucional10,5 cm x 29,7 cm (fechado).

182

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação G: Anúncio Revista Mercado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

A veiculação da peça direcionada para a mídia revista correrá na revista Mercado. Esta é uma revista regional de publicação periódica men-sal, tiragem de 5.000 exemplares, que possui como público-alvo pessoas das classes A, B e C, de ambos os sexos, e faixa etária predominante entre 20 e 60 anos. Aborda uma diversidade de assuntos de acordo com a atualidade dos acontecimentos. Esta veiculação tem como objetivo principal apresentar ao merca-do a chegada do Polo Logístico em Uberlândia, portanto, o layout seguirá o padrão institucional. Por se tratar de uma peça de design para mídia im-pressa, o valor de criação já está incluso no Fee Mensal Fixo que será pago para a Hip! Comunicação.

Mês

jul/15dez/15

Qtde.

11

Valor daunitário

R$ 2.000R$ 990

Descrição

Página inteiraRodapé

Fornecedor

Revista MercadoRevista Mercado

Valortotal

R$ 2.000R$ 990

Total R$ 2.990

Pãgina inteira.

184

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Rodapé.

185

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação H: Anúncio Revista Logweb.

Serão realizadas duas publicações no ano de 2015. A primeira publicação terá um lay-out com padrão institucional e a segunda será parabenizando os profissionais de logística pelo Dia NacionaldaLogística(06/06).

Mês

fev/15jul/15

Qtde.

11

Valor daunitário

R$ 5.500R$ 5.500

Descrição

Institucional 1 páginaDia da logística 1 página

Fornecedor

Revista LogwebRevista Logweb

Valortotal

R$ 5.300R$ 5.300

Total R$ 10.600

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

186

Pãgina inteira.

187

Pãgina inteira.

188

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação I: Dia Nacional do Caminhoneiro.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

A chave para o sucesso de uma empresa baseia-se na motivação dos funcionários, na confiança e no investimento para melhores resultados. Com este objetivo, no dia 30 de junho, o Polo Logístico de Uberlândia irá home-nagear os caminhoneiros, a fim de demonstrar gratidão e reconheci-

mento pelos profissionais que fizeram o setor de logística obter conquistas e bons resultados. Tanto os profissionais do Estacionamento dos Associados quanto do Estacionamento Rotativo serão pre-senteados com um Kit Caminhoneiro: Boné, Lixeira Automotiva e Cartão do Dia do Caminhoneiro.

Mês

jun/15jun/15jun/15

Qtde.

500500500

Valorunitário

R$ 3,80R$ 1R$ 0,88

Descrição

BonéLixeiraCartão do diado caminhoneiro

Fornecedor

Casa da HomenagemBR BrindesGráfica Côrtes

Valortotal

R$ 1.900R$ 500R$ 438

Total R$ 2.838

189

Cartão.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

190

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Lixeira automotiva.

Boné.

191

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação J: Patrocínio Jornal Correio.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

O Jornal Correio de Uberlândia é um meio que atinge públicos da classe A, B e C, tendo uma cober-tura local e regional e também conteúdos do Brasil e do mundo, e contando atualmente com mais de 50.000 leitores diários. Este meio pode ser selecionado através de rotas. Pode ser feito encarte ou anúncio no próprio jornal. Para ter lembrança de marca, será proposto o patrocínio do jornal no caderno “Cidade e Região”. O formato do patrocínio é de rodapé e a veiculação é de 30 dias diretos.

Mês

ago/15

Qtde.

1

Valor daveiculação

R$ 1.400

Descrição

Rodapé

Fornecedor deveiculação

Jornal CorreioTotal R$ 1.400

Rodapé.

192

O site Carga Pesada possui um conteúdo aberto, interativo e exclusivo, dirigido para empresários do setor de logística, transportadores e caminhoneiros. Atualmente, conta com 35.000 visitas por mês, sendo 1.166 por dia, e um banco de dados com 31.552 e-mails que recebem atualizações do site. A ideia é veicular no Banner Square, localiza-do ao lado direito das notícias.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Ação K: Square Carga Pesada.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Mês

set/15 a nov/15

Qtde.

1

Valor unitáriode veiculação

R$ 2.500

Valortotal

R$ 7.300

Descrição

Banner square

Fornecedor deveiculação

Site Carga PesadaTotal R$ 7.300

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

193

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

27.8 Cronograma das ações

O cronograma é a ferramenta que mais facilita a visualização das ações que serão realizadas durante o período selecionado. Serve para controlar e monito-rar o tempo conjunto das atividades do projeto, garan-

27.9 Orçamento detalhado das ações

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·NewsletterE-mail MarketingSiteEventoMala DiretaCanal da GenteRevista MercadoRevista LogwebDia do CaminhoneiroPatrocínio Jornal CorreioBanner site Carga Pesada

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Ações JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN

FEEação Aação Bação Cação Dação Eação Fação Gação Hação Iação J

ação K

R$ 18.000,00

R$ 2.500,00

R$ 4.061,75

R$ 588,00

R$ 0,00

R$ 9.200,00

R$ 501,60

R$ 2.990,00

R$ 10.600,00

R$ 2.838,00

R$ 1.400,00

R$ 7.300,00

Orçamento total

Total R$ 59.979,35

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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FEEação Aação Bação Cação Dação Eação Fação Gação Hação Iação J

ação K

R$ 18.000,00

R$ 2.500,00

R$ 4.061,75

R$ 588,00

R$ 0,00

R$ 9.200,00

R$ 501,60

R$ 2.990,00

R$ 10.600,00

R$ 2.838,00

R$ 1.400,00

R$ 7.300,00

Orçamento total

Total R$ 59.979,35

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tindo que ele seja finalizado e cumprido em uma data planejada. Segue abaixo o cronograma das ações es-tipuladas para o Polo Logístico de Uberlândia:

194

27.10 Controle de ações

Para analisar de uma maneira mais eficaz se a associação atingiu o objetivo de aumentar o número de associados, através da propaganda direcionada e da re-alização dos eventos, o método utilizado será a análise donúmerodeassociadosnofinaldejaneiro/16. A análise dos serviços terceirizados ofereci-dos pelo Polo Logístico ocorrerá da seguinte forma:

Hotel: Análise do check in e check out semanal, com o intuito de ter conhecimento sobre os dias com maior fluxo de consumidores, os melhores dias para realizar promoções, qual a refeição é mais consumida pelos hóspedes, entre outras informações necessárias.

Restaurante: Análise dos dias de maior movi-mentação, os pratos mais consumidos, análise das bebi-das mais pedidas, entre outras informações que podem ser colhidas através de pesquisas.

Para um melhor controle e avaliação do site, será utilizado o monitoramento através de ferramen-tas online que armazenam a quantidade de visitas feit-as ao website diariamente. Esse serviço já é fornecido pela empresa contratada para a criação do website, onde o relatório é entregue mensalmente e não possui custo adicional. A análise e controle dos e-mails marketing e newsletter será feito através de relatórios mensais entregues pela Uol Host. Esses relatórios serão úteis para se ter conhecimento de qual assunto é mais aces-sado, quantas pessoas clicaram no link do site da Polo Logístico, qual dia é mais acessado, entre outras infor-mações que ajudam na hora da construção do conteú-do dessas ferramentas e na escolha do dia para envio. Com isso, podemos concluir que o posiciona-mento do Polo Logístico será solidificado a longo prazo, porém todas as ações realizadas contribuirão para o fortalecimento da imagem da associação.

Oficina mecânica e Posto de combustível: Análise dos serviços mais procurados, como revisão, troca de óleo, pneu furado, entre outros, para se ter conhecimento de qual serviço deve ser mais divulgado e qual precisa de promoção para consegui mais con-sumidores, entre outras informações necessárias.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · O método utilizado para

análise será o número deassociados no final de

janeiro de 2016.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · As ações propostas são deextrema importância paraa consolidação da imagem

do Polo Logístico.

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28

196

28. Plano financeiro O plano financeiro desenvolvido para o Polo tem em sua composição uma análise do projeto e análise de viabilidade. Feito com base em projeções fi-nanceiras e contábeis, assim como indicadores e técni-cas de investimentos, ele busca apresentar a melhor e mais viável estrutura para a constituição da Associação do Polo de Logística de Uberlândia. O objetivo da análise do plano financeiro é minimizar ao máximo os riscos do investimento no negócio, apresentando dois possíveis cenários atuais ao distrito local e aos empresários do Núcleo de Trans-porte e Logística Integrada, para que eles possam ter em mãos dados reais de mercado que os possibilitem a tomar uma decisão.

28.1 Investimento

Identificamos o investimento inicial com capital de giro, móveis, utensílios, equipamentos e construção civil, para iniciarmos a análise de investimentos. Na tabela abaixo, temos a discrimi-nação do investimento total, para a construção e posterior início das atividades do Polo Logístico.

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Segurança (Algar)ERP (Resende)Capital de GiroMóveis e UtensíliosRecrutamento, Seleção e TreinoDespesas Abertura de EmpresaCompra do TerrenoConstrução Civil (Associação)2x Servidores de Internet2x Switches de RedeRecursos Humanos

TOTAL R$872.425,00 100%

3,44%0,80%27,51%13,06%0,63%0,34%-14,61%64,83%2,29%1,15%0,56%

R$ 30.000,00R$ 7.000,00R$ 240.000,00R$ 113.950,00R$ 5.5000,00R$ 3.000,00- R$ 127.500,00R$ 565.575,00R$ 20.000,00R$ 10.000,00R$ 4.900,00

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Investimento A.V. (%)· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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Conforme a tabela apresentada anteriormente, 64,83% do investimento total está alocado na obra de construção do escritório do Polo Logístico, enquanto o capital de giro representa 27,51% do investimento total. Para calcularmos o valor do capital de giro necessário, elencamos todas as despesas referentes a funcionamento e manutenção, tanto do escritório da associação quanto do complexo como um todo. É importante mencionarmos que na tabela anterior o saldo da compra do terreno está negativo. Isto ocorreu porque compraremos toda a área do complexo e lotearemos alguns terrenos. Nesta transação, ganharemos cerca de R$127.500,00, valor este que será utilizado no investimen-to. As tabelas abaixo demonstram detalhadamente a composição deste capital de giro.

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Segurança (Algar)Limpeza e paisagismos (DN Prática)Energia ElétricaÁguaInternet Link CTBCSegurança Predial (Anual)

TOTAL R$107.221,20

111111

R$ 5.000,00R$ 12.000,00R$ 80.000,00R$ 5.000,00R$ 2.5000,00R$ 2.721,20

Descrição Qtd Valor Unit.

DESPESAS DO COMPLEXO

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Destacamos que algumas das despesas descritas acima são de cunho anual e não mensal. Estas despesas anuais foram inseridas no capital de giro, mas o valor cheio não será contemplado nas projeções mensais. Um exemplo destas des-pesas é o IPTU, assim como a taxa de incêndio.

Vale citar que recorreremos a um empréstimo junto ao BNDES para levantar o montante necessário para investirmos no Polo Logístico. Este empréstimo terá uma taxa efetiva de 5,5% a.a., com carência de 24 meses, e seu prazo total será de 120 meses (10 anos). Utilizaremos a tabela SAC (Sistema de Amortização Contínua) para projetarmos o valor das parcelas, como podemos ver na tabela abaixo.

Valor Financiado R$ 872.425,00

DADOS DE ENTRADA / TABELA SAC

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Juros (BNDES) 5,5% ao ano· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Juros (BNDES) 0,447169% ao mês· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

Períodos 96 meses· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

ERPÁguaEnergiaTelefone + InternetFolha de pagamentoEncargos Trabalhistas (52%)Material de escritórioTaxa de Incêndio (Anual)IPTUAlimentaçãoConvênio Médico + Seguro de VidaAuxílio AlimentaçãoVale transporte

TOTAL R$159.079,40

1111111201111414

R$ 300,00R$ 150,00R$ 1.000,00R$ 500,00R$ 28.5000,00R$ 14.820,00R$ 250,00R$ 9.400,00R$ 94.500,00R$ 365,00R$ 3.000,00R$ 2.800,00R$ 3.494,40

Descrição Qtd Valor Unit.

DESPESAS DO ESCRITÓRIO DA ASSOCIAÇÃO

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· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · O objetivo da análise do plano

financeiro é minimizar aomáximo os riscos do

investimento

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010203040506070809101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120

R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 872.425,00R$ 863.337,24R$ 854.249,48R$ 845.161,72R$ 836.073,96R$ 826.986,20R$ 817.898,44R$ 808.810,68R$ 799.722,92R$ 790.635,16R$ 781.547,40R$ 772.459,64R$ 763.371,88R$ 754.284,11R$ 745.196,35R$ 736.108,59R$ 727.020,83R$ 717.933,07R$ 708.845,31R$ 699.757,55R$ 690.669,79R$ 681.582,03R$ 672.494,27R$ 663.406,51R$ 654.318,75R$ 645.230,99R$ 636.143,23R$ 627.055,47R$ 617.967,71R$ 608.879,95R$ 599.792,19R$ 590.704,43R$ 581.616,67R$ 572.528,91R$ 563.441,15R$ 554.353,39R$ 545.265,63R$ 536.177,86R$ 527.090,10R$ 518.002,34R$ 508.914,58R$ 499.826,82R$ 490.739,06R$ 481.651,30R$ 472.563,54R$ 463.475,78R$ 454.388,02R$ 445.300,26R$ 436.212,50R$ 427.124,74R$ 418.036,98R$ 408.949,22R$ 399.861,46R$ 390.773,70R$ 381.685,94R$ 372.598,18R$ 363.510,42R$ 354.422,66R$ 345.334,90R$ 336.247,14R$ 327.159,38R$ 318.071,61R$ 308.983,85R$ 299.896,09R$ 290.808,33R$ 281.720,57R$ 272.632,81R$ 263.545,05R$ 254.457,29R$ 245.369,53R$ 236.281,77R$ 227.194,01R$ 218.106,25R$ 209.018,49R$ 199.930,73R$ 190.842,97R$ 181.755,21R$ 172.667,45R$ 163.579,69R$ 154.491,93R$ 145.404,17R$ 136.316,41R$ 127.228,65R$ 118.140,89R$ 109.053,13R$ 99.965,36R$ 90.877,60R$ 81.789,84R$ 72.702,08R$ 63.614,32R$ 54.526,56R$ 45.438,80R$ 36.351,04R$ 27.263,28R$ 18.175,52R$ 9.087,76R$ 0,00

MÊS S. DEVEDOR

-R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 12.988,97R$ 12.948,34R$ 12.907,70R$ 12.867,06R$ 12.826,42R$ 12.785,79R$ 12.745,15R$ 12.704,51R$ 12.663,87R$ 12.623,24R$ 12.582,60R$ 12.541,96R$ 12.501,32R$ 12.460,69R$ 12.420,05R$ 12.379,41R$ 12.338,77R$ 12.298,13R$ 12.257,50R$ 12.216,86R$ 12.176,22R$ 12.135,58R$ 12.094,95R$ 12.054,31R$ 12.013,67R$ 11.973,03R$ 11.932,40R$ 11.891,76R$ 11.851,12R$ 11.810,48R$ 11.769,85R$ 11.729,21R$ 11.688,57R$ 11.647,93R$ 11.607,29R$ 11.566,66R$ 11.526,02R$ 11.485,38R$ 11.444,74R$ 11.404,11R$ 11.363,47R$ 11.322,83R$ 11.282,19R$ 11.241,56R$ 11.200,92R$ 11.160,28R$ 11.119,64R$ 11.079,01R$ 11.038,37R$ 10.997,73R$ 10.957,09R$ 10.916,45R$ 10.875,82R$ 10.835,18R$ 10.794,54R$ 10.753,90R$ 10.713,27R$ 10.672,63R$ 10.631,99R$ 10.591,35R$ 10.550,72R$ 10.510,08R$ 10.469,44R$ 10.428,80R$ 10.388,17R$ 10.347,53R$ 10.306,89R$ 10.266,25R$ 10.225,61R$ 10.184,98R$ 10.144,34R$ 10.103,70R$ 10.063,06R$ 10.022,43R$ 9.981,79R$ 9.941,15R$ 9.900,51R$ 9.859,88R$ 9.819,24R$ 9.778,60R$ 9.737,96R$ 9.697,33R$ 9.656,69R$ 9.616,05R$ 9.575,41R$ 9.534,77R$ 9.494,14R$ 9.453,50R$ 9.412,86R$ 9.372,22R$ 9.331,59R$ 9.290,95R$ 9.250,31R$ 9.209,67R$ 9.169,04R$ 9.128,40

PRESTAÇÃO

-R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 0,00R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76R$ 9.087,76

AMORTIZAÇÃO

-R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.901,21R$ 3.860,58R$ 3.819,94R$ 3.779,30R$ 3.738,66R$ 3.698,03R$ 3.657,39R$ 3.616,75R$ 3.576,11R$ 3.535,48R$ 3.494,84R$ 3.454,20R$ 3.413,56R$ 3.372,92R$ 3.332,29R$ 3.291,65R$ 3.251,01R$ 3.210,37R$ 3.169,74R$ 3.129,10R$ 3.088,46R$ 3.047,82R$ 3.007,19R$ 2.966,55R$ 2.925,91R$ 2.885,27R$ 2.844,64R$ 2.804,00R$ 2.763,36R$ 2.722,72R$ 2.682,08R$ 2.641,45R$ 2.600,81R$ 2.560,17R$ 2.519,53R$ 2.478,90R$ 2.438,26R$ 2.397,62R$ 2.356,98R$ 2.316,35R$ 2.275,71R$ 2.235,07R$ 2.194,43R$ 2.153,80R$ 2.113,16R$ 2.072,52R$ 2.031,88R$ 1.991,24R$ 1.950,61R$ 1.909,97R$ 1.869,33R$ 1.828,69R$ 1.788,06R$ 1.747,42R$ 1.706,78R$ 1.666,14R$ 1.625,51R$ 1.584,87R$ 1.544,23R$ 1.503,59R$ 1.462,96R$ 1.422,32R$ 1.381,68R$ 1.341,04R$ 1.300,40R$ 1.259,77R$ 1.219,13R$ 1.178,49R$ 1.137,85R$ 1.097,22R$ 1.056,58R$ 1.015,94R$ 975,30R$ 934,67R$ 894,03R$ 853,39R$ 812,75R$ 772,12R$ 731,48R$ 690,84R$ 650,20R$ 609,56R$ 568,93R$ 528,29R$ 487,65R$ 447,01R$ 406,38R$ 365,74R$ 325,10R$ 284,46R$ 243,83R$ 203,19R$ 162,55R$ 121,91R$ 81,28R$ 40,64

JUROS· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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200

010203040506070809101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120


MÊS S. DEVEDOR


PRESTAÇÃO


AMORTIZAÇÃO


JUROS· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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201

010203040506070809101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081828384858687888990919293949596979899100101102103104105106107108109110111112113114115116117118119120


MÊS S. DEVEDOR


PRESTAÇÃO


AMORTIZAÇÃO


JUROS· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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202

PostoOficinaHotelRestauranteLote 01Lote 02Lote 03Lote 04Lote 05Lote 06Lote 07Lote 08Lote 09Lote 10Associação

TOTAL R$105.000,00 R$112.000,00 R$112.000,00 R$119.000,00 R$122.500,00

Local

R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00R$ 7.500,00

2015


2016


2017


2018


2019

CONDOMÍNIO

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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28.2 Projeção de faturamento anual

O Polo logístico terá seu faturamento compos-to por três fontes: o estacionamento rotativo, o con-domínio do complexo e o aluguel de alguns terrenos. Ao passo que o Polo será uma associação sem fins lucrativos, a projeção de reajuste dos aluguéis ocorrerão de acordo com o índice IGPM, enquanto que

Vagas TotalVagas RotativoDiasTx. OcupaçãoValor

TOTAL R$90.000,00 R$93.750,00 R$107.250,00 R$111.375,00 R$126.000,00

Estacion.

6005003050%R$ 12,00

2015

6005003050%R$ 12,50

6005003055%R$ 13,00

6005003055%R$ 13,50

6005003060%R$ 14,00

2016 2017 2018 2019

ESTACIONAMENTO

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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o valor dos condomínios e do estacionamento rotativo aumentarão a fim de conseguirmos pagar as despesas, que também sofrerão reajustes. A tabela abaixo nos mostra o reajuste anual do condomínio.

De modo similar, abaixo temos a projeção do reajuste do valor do Estacionamento Rota-tivo. Lembramos que o valor cobrado do estacionamento é referente à pernoite, e não por hora.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

203

A partir das premissas citadas acima, segue abaixo a projeção da evolução de faturamento ao longo dos próximos anos. Lembramos que demorará cerca de dois anos para que a construção do complexo seja finalizada, ou seja, o Polo obterá faturamento somente a partir de 2015.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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201520142013 2016 2017 2018 2019

2.421.900,00 2.556.633,00 2.724.767,31 2.864.831,02 3.089.354,190,000,00

EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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As despesas possuem uma representatividade muito sig-nificativa ao negócio. Desta maneira, para fins de projeção, é mui-to importante que estas despesas sejam reajustadas ao longo dos anos. Utilizamos uma taxa de reajuste anual de 7% ao ano para praticamente todas as despesas. Adotamos este percentual por ser um índice equivalente ao da taxa da inflação. Contudo, algumas despesas oscilam menos do que a in-flação, como nos casos de energia, água, telefone e outros. Para es-tes casos, estabelecemos uma taxa de reajuste de 3% a.a..

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

204

Receita de VendasImpostosReceita LíquidaDespesas Admin. Pessoal e encargos

Ocupação

Serviçoes e úteis

Manutenções

Despesas Gerais

Resultado sem DespesasDespesas Financeiras

(+)

(-)

(=)

(-)

(=)

(-)

(-) TOTAL LÍQUIDO (46.814,57) (46.814,57) 6.490,59 27.711,80 84.657,04 108.427,15 206.660,77 433.947,35 3,18%

2013 2014 2015

DRE (REFERÊNCIA: 2015-2019)

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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2.421.900,0096.876,002.325.024,002.165.347,80664.252,80

357.900,00

1.069.800,00

3.600,00

69.795,00

159.676,20153.185,61

2016

2.556.633,00102.256,322.454.367,682.279.322,09720.076,84

378.797,00

1.101.894,00

3.852,00

74.702,25

175.045,59147.333,79

2017

2.724.767,31108.990,692.615.776,622.389.637,61769.601,63

401.032,11

1.134.950,82

4.121,64

79.931,41

226.139,01141.481,97

2018

2.864.831,02114.593,242.750.237,782.506.180,49822.549,13

424.695,26

1.168.999,34

4.410,15

85.526,61

244.057,29135.630,15

2019

3.089.354,19123.574,172.965.780,032.629.340,93879.156,72

446.882,55

1.204.069,32

4.718,87

91.513,47

336.439,10129.778,33

TOTAL

13.657.485,52546.299,4213.111.186,1011.969.828,913.855.637,11

2.012.306,92

5.679.713,49

20.702,66

401.468,73

1.141.357,19707.409.84

A.V. (%)

100%4%96%87,64%28,23%14,73%41,59%0,15%2,94%8,36%5,18%

----------46.814,57

----------46.814,57

28.3 DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício

O Demonstrativo do Resultado do Exer-cício (DRE)éumrelatóriocontábile/ougerencialque descreve as operações realizadas pela em-presa em um determinado período, comumente mensal e anual. De modo geral, o DRE elenca todas as en-tradas e saídas financeiras da empresa. No fim do período, ele apresenta o resultado líquido, que nada mais é do que a quantia de dinheiro ganhada ou perdida no período analisado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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Como podemos enxergar no DRE, nos anos de 2013 e 2014 o Polo estará em fase de construção, ou seja, não teremos nenhum tipo de recebimento, assim também como não teremos despesas de cunho ad-ministrativo. Porém, neste período, teremos que pagar os juros referentes ao empréstimo junto ao BNDES. Lembramos que durante os anos de 2013 e 2014 es-taremos dentro do período de carência, ou seja, pa-garemos somente os juros, conforme apresentado na tabela SAC anteriormente. A partir de 2015 o Polo Logístico estará efe-tivamente em funcionamento. Podemos notar que durante o período de funcionamento projetado (en-tre 2015 e 2019) o negócio consegue se sustentar no decorrer dos anos, ou seja, de acordo com o DRE, ve-

mos que em nenhum ano o Resultado Líquido é negati-vo. Por estarmos tratando de uma associação sem fins lucrativos, essa informação é de vital importância. Abaixo, podemos analisar graficamente a pro-jeção do Resultado Líquido no decorrer dos anos. É notável que o Resultado Líquido anual tende a ser crescente. Isso é justificado por dois motivos básicos: primeiramente, os reajustes de despesas em detrimento aos reajustes de receitas estão menores, ou seja, ao longo do tempo, o faturamento cresce mais do que as despesas. O outro motivo é que utilizamos a tabela SAC para pagarmos o financiamento feito junto ao BNDES. Nesta modalidade, o valor da parcela diminui gradativamente, até que a dívida seja integral-mente quitada.

205

Receita de VendasImpostosReceita LíquidaDespesas Admin. Pessoal e encargos

Ocupação

Serviçoes e úteis

Manutenções

Despesas Gerais

Resultado sem DespesasDespesas Financeiras

(+)

(-)

(=)

(-)

(=)

(-)

(-) TOTAL LÍQUIDO (46.814,57) (46.814,57) 6.490,59 27.711,80 84.657,04 108.427,15 206.660,77 433.947,35 3,18%

2013 2014 2015

DRE (REFERÊNCIA: 2015-2019)

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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2.421.900,0096.876,002.325.024,002.165.347,80664.252,80

357.900,00

1.069.800,00

3.600,00

69.795,00

159.676,20153.185,61

2016

2.556.633,00102.256,322.454.367,682.279.322,09720.076,84

378.797,00

1.101.894,00

3.852,00

74.702,25

175.045,59147.333,79

2017

2.724.767,31108.990,692.615.776,622.389.637,61769.601,63

401.032,11

1.134.950,82

4.121,64

79.931,41

226.139,01141.481,97

2018

2.864.831,02114.593,242.750.237,782.506.180,49822.549,13

424.695,26

1.168.999,34

4.410,15

85.526,61

244.057,29135.630,15

2019

3.089.354,19123.574,172.965.780,032.629.340,93879.156,72

446.882,55

1.204.069,32

4.718,87

91.513,47

336.439,10129.778,33

TOTAL

13.657.485,52546.299,4213.111.186,1011.969.828,913.855.637,11

2.012.306,92

5.679.713,49

20.702,66

401.468,73

1.141.357,19707.409.84

A.V. (%)

100%4%96%87,64%28,23%14,73%41,59%0,15%2,94%8,36%5,18%

----------46.814,57

----------46.814,57

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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201520142013

200

150

100

50

0

(50)

2016 2017 2018 2019

6.490,59 27.711,80 84.657,04 108.427,15 206.660,77(46.814,57)(46.814,57)

RESULTADO LÍQUIDO ANUAL

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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206

Entradas OperacionaisSaídas Operacionais Deduções sobre Receita

Pessoal

Ocupação

Utilidades e Serviçoes

Manutenções

Pagamentos

Despesas Financeiras

Saldo de CaixaSaldo de Caixa Anterior

(+)

(-)

(=)

(+)

(=) SALDO FINAL 193.185,43 146.370,86 152.861,45 180.573,25 265.206,53 373.582,12 580.158,98 673.788,12 4,93%

2013 2014 2015

DESCRIÇÃO

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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2.421.900,002.415.409,4196.876,00

664.252,80

357.900,00

1.069.800,00

3.600,00

69.075,00

153.905,61

6.490,59146.370,86

2016

2.556.633,002.528.921,00102.265,32

720.076,84

378.797,00

1.101.894,00

3.852,00

73.910,25

148.125,79

27.711,80152.861,45

2017

2.724.767,312.640.134,03108.990,69

769.601,63

401.032,11

1.134.950,82

4.121,64

79.083,97

142.353,17

84.633,28180.573,25

2018

2.864.831,022.756.455,44114.593,24

822.549,13

424.695,26

1.168.999,34

4.410,15

84.619,85

136.588,47

108.375,59265.206,53

2019

3.089.354,192.882.777,34123.574,17

879.156,72

44+.882,55

1.204.069,32

4.718,87

90.543,23

130.832,48

206.576,86373.582,12

TOTAL

13.657.485,5213.223.697,41546.299,42

3.855.637,11

2.012.306,92

5.679.713,49

20.702,66

397.232,30

711.805,51

433.788,12240.000,00

A.V. (%)

100%96,82%4%

28,23%

14,73%

41,59%

0,15%

2,91%

5,21%

3,18%1,76%

-46.814,57------46.814,57

(46.814,57)240.000,00

-46.814,57------46.814,57

(46.814,57)193.185,43

28.4 Fluxo de caixa

O Fluxo de Caixa é uma demonstração financeira que evidencia quanto dinheiro sobra ou falta em determinado período de investi-mento ou exercício, uma vez feitas as contas de entrada e saída de dinheiro. Desta maneira, a demonstração do fluxo de caixa representa um balanço contabilístico que apresenta infor-mações sobre os investimentos de caixa e afins.

De acordo com o fluxo de caixa, percebemos que o negócio se sustenta no decorrer do período pro-jetado, ou seja, o saldo de caixa tanto acumulado quan-to não acumulado é positivo e crescente. Relembramos que nos dois primeiros anos não teremos entrada nem saída de caixa operacional, pois neste período o Polo Logístico estará em fase de construção. Porém, em 2013 temos uma entrada de caixa para podermos dar início ao negócio, uma vez que tanto em 2013 quanto em 2014 (período de carência) teremos que pagar juros referentes ao empréstimo feito junto ao BNDES. É importante notar que no período de 2013 a 2019 temos um saldo líquido de caixa acumulado de apenas 4,93%. Embora este índice percentual seja

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

pequeno, por tratarmos de uma associação sem fins lucrativos, ele é aceitável, pois indica que o negócio se sustenta, gerando caixa suficiente para saldar todas suas obrigações e ainda mantendo dinheiro em caixa para eventuais necessidades. Também notamos que, ao final de 2019, tere-mos um caixa projetado de R$580.158,98. Por estar-mos tratando de uma associação sem fins lucrativos, a gestão da associação deve utilizar estes recursos fi-nanceiros em benefício comum do próprio Polo Logísti-co, pelo fato de que, futuramente, este recurso poderá ser utilizado para uma possível ampliação ou eventuais despesas de reformas e outros.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

207

Entradas OperacionaisSaídas Operacionais Deduções sobre Receita

Pessoal

Ocupação

Utilidades e Serviçoes

Manutenções

Pagamentos

Despesas Financeiras

Saldo de CaixaSaldo de Caixa Anterior

(+)

(-)

(=)

(+)

(=) SALDO FINAL 193.185,43 146.370,86 152.861,45 180.573,25 265.206,53 373.582,12 580.158,98 673.788,12 4,93%

2013 2014 2015

DESCRIÇÃO

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

2.421.900,002.415.409,4196.876,00

664.252,80

357.900,00

1.069.800,00

3.600,00

69.075,00

153.905,61

6.490,59146.370,86

2016

2.556.633,002.528.921,00102.265,32

720.076,84

378.797,00

1.101.894,00

3.852,00

73.910,25

148.125,79

27.711,80152.861,45

2017

2.724.767,312.640.134,03108.990,69

769.601,63

401.032,11

1.134.950,82

4.121,64

79.083,97

142.353,17

84.633,28180.573,25

2018

2.864.831,022.756.455,44114.593,24

822.549,13

424.695,26

1.168.999,34

4.410,15

84.619,85

136.588,47

108.375,59265.206,53

2019

3.089.354,192.882.777,34123.574,17

879.156,72

44+.882,55

1.204.069,32

4.718,87

90.543,23

130.832,48

206.576,86373.582,12

TOTAL

13.657.485,5213.223.697,41546.299,42

3.855.637,11

2.012.306,92

5.679.713,49

20.702,66

397.232,30

711.805,51

433.788,12240.000,00

A.V. (%)

100%96,82%4%

28,23%

14,73%

41,59%

0,15%

2,91%

5,21%

3,18%1,76%

-46.814,57------46.814,57

(46.814,57)240.000,00

-46.814,57------46.814,57

(46.814,57)193.185,43

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

20152016201720182019

Ano

R$ 2.415.409,41R$ 2.528.921,20R$ 2.640.134,03R$ 2.756.455,44R$ 2.882.777,34

Custos e Despesas

R$ 2.415.409,41R$ 2.528.921,20R$ 2.640.134,03R$ 2.756.455,44R$ 2.882.777,34

PE Fin.

PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

28.5 Ponto de equilíbrio O Ponto de Equilíbrio financeiro é o valor de faturamento mínimo que o negócio deve ter para que a empresa atinja seu equilíbrio relativo a entradas e saí-das de dinheiro, ou seja, para ter um resultado que não implique em lucro ou prejuízo, mas sim um resultado zero. Em outras palavras, o ponto de equilíbrio iguala as entradas às saídas de caixa. Deste modo, a tabela abaixo nos mostra o Ponto de Equilíbrio do Polo Logístico. Os valores apre-sentados anualmente retratam o mínimo que a asso-ciação deve faturar para que não termine suas ativi-dades com prejuízo.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

208

28.6 Demais indicadores de viabilidade

Em condições normais de análise de viabili-dade de investimentos, deveríamos avaliar uma série de indicadores que nos auxiliariam a concluir o poten-cial de sucesso (viabilidade) do projeto. Dentre estes indicadores podemos destacar:

•ROI:RetornosobreoInvestimento•LucratividadeLíquida•TIR:TaxaInternadeRetorno•VPL:ValorPresenteLíquido•CMPC:CustoMédioePonderadodeCapital•TaxaMínimadeAtratividade•Payback(SimpleseDescontado).

Contudo, o Polo é uma associação sem fins lucrativos, logo, não há necessidade de avaliarmos os indicadores mencionados anteriormente, uma vez que o foco do mesmo não é angariar lucros, mas sim contribuir para o desenvolvimento social do setor na região. Em outras palavras, o Polo Logístico não pode dar prejuízo, mas também não existe um retorno fi-nanceiro esperado. O que existe de fato é apenas um montante de caixa, que deve ser gerado ao longo do tempo para eventuais necessidades.

28.7 Análise de cenários

Todas as análises e números apresentados até aqui representam o cenário realista do negócio. O cenário realista nada mais é do que o cenário mais provável de acontecer em circunstâncias reais. Porém, nem sempre os fatos acontecem de acordo com a pro-jeção, e é por esse motivo que elaboramos a análise de três cenários: o pessimista, o realista e o otimista. No caso do Polo de Logística de Uberlândia, no cenário pessimista enfrentaremos inadimplência, ou seja, não receberíamos aluguel e condomínio de todas as empresas que fazem parte do Polo. Com isso, fecharíamos o ano com prejuízo, não sendo possível saldar todas as obrigações do período, desenvolvendo assim um passivo de caixa. Caso isso ocorra, as suas operações podem ser obrigadas a serem interrompidas. Em um cenário otimista, consideramos um in-centivo estatal em relação ao terreno. Neste cenário, a Prefeitura Municipal de Uberlândia nos faria uma do-ação da área total. Nele não faríamos a revenda de ter-renos, mas sim, alugaríamos o terreno para todas as empresas. Com isso, teríamos um aumento expressivo na receita de aluguéis, o que possibilitaria uma redução de cerca de 50% no valor dos condomínios, aumentaria a relação custo x benefício aos olhos dos associados e, consequentemente, viabilizaria ainda mais tanto a construção do Polo quanto a sua eventual expansão.

28.8 Conclusão

Conforme apresentado, o mais importante é que o negócio não dê prejuízo e, de fato, certamente não dará. Esta é a única premissa a ser avaliada, uma vez que os demais indicadores de viabilidade indicam fatores como rentabilidade, retorno e nível de evolução de lucros. Aliando todas as premissas e a análise finan-ceira deste projeto, e levando-se em consideração a questão de estarmos avaliando a viabilidade da cons-trução de um Polo logístico sem fins lucrativos, con-cluímos como sendo viável o atual projeto.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Chegamos à conclusão de

que o projeto do PoloLogístico é viável.

209

29

210

29. Plano de ação e cronograma de implantação As ações para a construção e implantação do Polo começaram com reuniões no NTLI, das empresas participantes, para definição do projeto, em busca de orientação com empresas construtoras e avaliação do potencial de investimento do grupo. Em seguida foram definidas as empresas participantes, o levantamento da necessidade de área de cada empresa, e do poten-cial coletivo de investimento do grupo, para que pudés-semos então buscar apoio institucional para a implan-tação do projeto.

O cronograma abaixo apresenta a data de início da 1º Etapa, com a Concepção Institucional no dia01/08/2011,da2ºEtapa,comaConsolidaçãoeVi-abilidadeTécnicanodia06/03/2012econclusãopre-vista para janeiro de 2013. E por fim a da 3º Etapa, com a Execução e Desenvolvimento Estrutural se iniciando nodia03/02/2013.

O diagrama de processos abaixo descreve a 2ª e a 3ª Etapa do cronograma apresentado, citando as ações executadas após a concepção inicial do projeto. A avaliação dos objetivos comuns foi realizada com o propósito de identificar se todas as empresas do Núcleo de Transporte e Logística Integrada, além de fazerem parte do setor de transportes, tinham tam-bém objetivos comuns que pudessem ser aproveita-dos e trabalhados na estrutura do Polo. Ao concluirmos que sim, foi com base no di-agnóstico coletivo do setor, realizado pela Plataforma de Valores do Brasil Central, que os empresários do Núcleo se animaram ainda mais com a possibilidade de investir no Polo de Logística de Uberlândia, abrin-

do precedentes para que o Flow Group realizasse uma pesquisa individual para conhecer a realidade de cada uma das empresas. Com base nessa pesquisa, foi possível avaliar os processos similares nas empresas, separando por departamentos e projetando uma redução de custos a partir da compra conjunta e uma possível gestão com-partilhada. E com base nesse trabalho, o Flow Group apresenta ao NTLI a melhor e mais viável estrutura para a construção do Polo de Logística de Uberlândia, que após realizar um pleito territorial, parte em busca de apoio regional e estadual para implantar a estrutura aqui apresentada.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

211

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

2011 2012 2013

01 - Concepção Institucional

02 - Consolidação e Viabilidade

03 - Execução e Desenvolvimento

..................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................................................

CRONOGRAMA

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

REUNIR EMPRESAS

FUNDAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO

Avaliar objetivos comuns

Implantaçãode estrutura

diagnosticocoletivo setor

diagnosticoindividualdas empresas

avaliação deprocessossimilares

avaliação deprocessossimilares (rh, mkt, etc )

projetos deredução decusto e gestãocompartilhada

apresentaçãode projetos deredução de custode gestão

pleitoterritorial

avaliaçãode custosterritoriais

desenvolvi-mento deprojetoestrutural

contrataçãode executivo

gestão de serviçose produtos

reunião dadiretoria

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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30. Assessoria de serviços A assessoria de serviços é o grande diferencial na estrutura do Polo de Logística de Uberlândia. Com base nas pesquisas realizadas com os empresários do setor, o Polo optou por oferecer na estrutura da Central de Serviços Administrativos a assessoria aos departa-mentos de Recursos Humanos, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico das empresas associadas.

Os empresários estão ainda mais atentos à im-portância de dedicar seus esforços em suas atividades fins, buscando a captação de novos clientes e relacio-namento com suas carteiras. Por isso, vêm cada vez mais buscando para suas empresas colaboradores completos, que exerçam mais de uma função e sejam de fato essenciais para o sucesso e rentabilidade de seus negócios. No entanto, o mercado é extenso e oferece hoje os mais diversos tipos de serviços terceirizados. Praticamente todas as empresas associadas bus-caram na terceirização dos serviços de contabilidade e jurídico, por exemplo, uma alternativa para a oferta de prestação de serviço especifica, com a expectati-va de objetividade e assertividade em seus negócios. Mas na prática, isso não foi entregue. As empresas de contabilidade, por exemplo, oferecem em sua maioria, diversos contadores que atendem a vários nichos de mercado, e por isso dominam o essencial da atividade e não as especificidades do setor de transportes, que fazem tanta diferença na hora de cumprir com as ex-igências do fisco, por exemplo. A Central de Serviços Administrativos nasce justamente com o propósito de suprir essa necessi-dade. São cinco especialistas e cinco assistentes que trabalham diariamente com o objetivo de conhecer das leis, as necessidades e tendências do mercado, se ca-pacitando para apresentar, em primeira mão, o cenário atual aos empresários, ofertando a eles todas as infor-mações necessárias para que possam tomar as devi-das decisões em suas empresas. A maior vantagem dessa estrutura vem tam-bém para atender a uma necessidade apresentada pelos empresários, que é manter o sigilo de suas in-formações. Por mais que o objetivo de todos seja pro-mover o cooperativismo, os negócios não devem ser compartilhados. Recebendo a assessoria, o associado tem a segurança de que seu próprio advogado e con-tador, por exemplo, estarão cientes de todas as infor-mações pertinentes ao setor e não compartilharão das rotinas de suas empresas com contadores e advoga-dos de outros empresários. Em um exemplo prático, o departamento de contabilidade do Polo capta as informações e repassa para o contador do associado, não se envolvendo nas movimentações financeiras da empresa, mantendo então a idoneidade do negócio e podendo assessorar a todos os contadores ao mesmo tempo.

214

Os departamentos farão a assessoria de serviços nos seguintes moldes:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Comércio Exterior

Assessoria sobre o estudo alfandegário, planejamento de exportação e modais, o desembaraço de carga, negociações internacionais e documentação adequada.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Contabilidade

Assessoria Contábil com foco em administração financeira, planejamento tributário, planejamento contábil e orçamentário, redução de custos, investimentos, gestão de frota e tendências de mercado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Jurídico

Assessoria Jurídica com foco em direito empresarial, tributário, comercial, inter-nacional e tendências do setor.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Marketing

Assessoria de Marketing com segmentação e posicionamento de mercado, mix de produtos, comunicação interna e externa e mídias sociais.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Recursos Humanos

Assessoria de RH, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, workshops, gestão de clima organizacional, avaliação de desempenho, cargos e salários, benefícios e desligamento.

Cada um dos departamentos de assessoria é composto por um especialista e um assistente que são responsáveis por atender as demandas do Polo e acom-panhar as tendências de mercado, a fim de oferecer aos empresários as informações necessárias para que eles possam tomar as devidas decisões em suas empresas com base em informações reais do mercado. Todos os departamentos estão sob a gestão do Gerente Geral, que buscará garantir que os processos ocorram con-forme a expectativa do resultado esperado. O especialista é um profissional formado e com desejável experiência de mercado. Já os assis-tentes são estagiários assistidos diariamente pelo

especialista. Ambos são treinados e participam regu-larmente de cursos e qualificações em sua área de atu-ação e no setor de transporte, para garantir a expertise em logística como diferencial da estrutura oferecida. Os assistentes buscarão quinzenalmente as empresas associadas, a fim de acompanhar de per-to os processos internos de cada uma, e garantir que estarão cientes dos acontecimentos e aptos a asses-sorá-los em suas atividades diárias. Essa etapa do processo de assessoria é essencial e flexível, sujeita a adaptação conforme as tendências do mercado e ne-cessidades dos empresários.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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31. Conclusão Todos os fatores aqui citados mostram o desenvolvimento que o Polo Logístico de Uberlândia trará para a cidade e região. Para o Flow Group, o PGE começou muito antes do primeiro dia do ano letivo de 2012. Desde a busca pelos integrantes para o grupo, de forma a extrair o máximo da interdisciplinaridade, usando o melhor de cada um, até a observação do mercado local, resultan-do na escolha do tema, o Flow Group trabalhou com o objetivo de desenvolver um trabalho que não só atendesse às premissas acadêmicas para o Projeto de Graduação Esamc, mas que pudesse também servir de ferramenta idônea e completa para imediata aplicação do projeto no mercado. Com base nas pesquisas realizadas, nos estudos aqui desenvolvidos, nas reuniões com os empresários do Núcleo de Transporte de Logística Integrada, nas consultorias com a Plataforma de Valores do Brasil Central, nas diversas reuniões com empresários do setor e na assessoria dos professores e do orientador da Esamc, concluímos que a abertura da Associação do Polo de Logística de Uberlândia é receita de sucesso. Trata-se de um empreendimento que poderá acolher todas as empresas do ramo confortavelmente e com excelente infraestrutura, além de oferecer respaldo teórico e prático às empresas que ali se fixarem através dos serviços de assessoria, que auxiliarão na manutenção e desenvolvimento de cada um dos associados. É importante ressaltar o fato de que a consti-tuição da Associação do Polo Logístico de Uberlândia é financeiramente viável, uma vez que os indicadores de viabilidade revelam fatores como rentabilidade, retorno e nível de evolução de lucros. Este é um projeto que vem a beneficiar as em-presas do setor de logística e economia de Uberlândia, melhorando a operação das empresas e tornando o mercado mais competitivo. É uma inovação, pois não há na cidade e na região nenhum condomínio logístico com a prestação dos serviços que o Polo oferecerá. As tendências de mercado apontam uma de-manda crescente para polos com as características aqui apresentadas. Por isso, os empresários do NTLI, assim como a cidade de Uberlândia, devem aproveitar esse momento e executar o projeto. Este plano de negócios foi um diamante bruto lapidado com o que há de melhor na teoria acadêmica e com ações e serviços que refletem exatamente as atu-ais necessidades do mercado, se tornando mais um na lista dos tantos cases de sucesso da Esamc.

217

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32. Bibliografia

http://www.innovacreawork.com/businessplanAcessode26/02/2012a01/03/2012.

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http://www.em.com.br/app/noticia/economia/2012/05/14/in-ternas_economia,294210/dolar-bate-r-2-maior-valor-desde-julho-de-2009-e-mantega-diz-que-nao-vai-intervir-no-cambio.shtml

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Materiais de apoio

•Release-Movimenta2012•ProjetoCondomínio-Empresarial•CatálogodeLogística•DiagnósticoEmpresarial

Livros

•KOTLER,Philip.AdministraçãodeMarketing.12a ed., São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2006.

•PORTER,MichaelE.Estratégia competitiva: técnicasparaanálise de indústria e da concorrência /Michael E. Porter;tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga; revisão técnica Jorge A. Garcia Gomez – 7ª Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 1986 – 29 ª Reimpressão.

• Uberlândia, National Capital ofLogistics – Economicand-TourismDevelopmentSecretary

•CASTRO,deRubensFerreira.AterceirizaçãonoDireitodoTrabalho. São Paulo, Malheiros, 2000, p.75.

•MARTINS,SérgioPinto.AterceirizaçãoeoDireitodoTra-balho. 7a ed., São Paulo, Atlas, 2005, p.19.

•CASTRO,RubensFerreira.AterceirizaçãonoDireitodoTra-balho. São Paulo, Malheiros, 2000, p.78.

•RODRIGUEZ,AméricoPlá.PrincípiosdeDireitodoTrabalho.3 ed. São Paulo, Ltr, 1996, p. 259.

220

33

221

33. Anexos33.1 Estatuto

Estatuto social do Polo Logístico de Uberlândia · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo I Da origem, denominação, sede, abrangência e duração.

Art. 1º. A Associação dos proprietários do Polo de Logística de Uberlândia é uma associação de âmbito municipal, comsedee forona cidadedeUberlândia/MG, sem fins lucrativos, políticos ou religiosos, com personalidade jurídica própria e distinta de seus asso-ciados, cujo prazo de duração é indeterminado, que se regerá conforme este estatuto e pelas disposições le-gais aplicáveis à espécie, e passa a denominar-se POLO DE LOGISTICA DE UBERLANDIA.

Parágrafo 1º. A Associação passa a existir de fato, a partir desta data, pelos seus sócios fundadores denominada “POLO LOGISTICO DE UBERLANDIA”, to-dos abaixo mencionados na condição de fundadores do Polo Logístico de Uberlândia, aprovado pela Prefeitu-ra Municipal de Uberlândia(MG) em 10 de JANEIRO de 2013, através do Alvará de Parcelamento de Solo n.º, com área de 180.000,00 m², e pertencente a matrícula imobiliária do 1º;. Cartório de Registro de Imóveis, bem como todas as matrículas que se sucederem desta, e as unidades imobiliárias respectivas.

1. BRASIL CENTRAL Sócio-fundador: Luiz Claudio Luz RezendeCNPJ:02.726.560/0006-68

2. TRANSCONTINENTALSócio-fundador: José Carlos De Oliveira SilvaCNPJ:01.767.692/OOO1-60

3. LOGTEX LOGISTICA INTEGRADA Sócio-fundador: Marcos Vinicius FrancoCNPJ:04.776.505/0001-01

4. GLOBAL TRANSPORTE Sócio-fundador: Abud Cecilio DomingosCNPJ:02.631.552/0001-23

5. GRANERO TRANSPORTE LTDASócia-fundadora: Adriana Senhorinha CNPJ:05.996.969/0001-88

6. TRANSPONTUAL CARGASSócio-fundador: Edison Campelo Da RochaCNPJ:23.763.790/0001-62

7. MVA LOGISTICA Sócio-fundador: Fabiano Batista S.CNPJ:03.666.817/0001-91

Parágrafo 2º. Localizado no Anel Viário Ayrton Senna,Km125s/n.

Parágrafo 3º. São parte integrante desta Asso-ciação, os futuros adquirentes das unidadesimobiliárias resultantes do “POLO LOGISTICO DE UBERLANDIA”, descritos no Parágrafo 1º, e ainda os adquirentes dos futuros empreendimentos a serem implantados sobre os terrenos pertencentes ao Loteamento.

Parágrafo 4º. O vínculo é formalizado nesta data como de fundação, servindo como Ata de Con-stituição lavrada pelos sócios fundadores, os repre-sentantes das empresas associadas, citados anterior-mente.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo II Dos objetivos sociais.

Art. 2º. A Associação tem por objetivos:

a) Promoção do bem comum, através da co-laboração com o poder público municipal notrabalho de proteção física da área compreendida pelo Loteamento já citado; b) A manutenção, conservação e melhoria de toda infraestrutura do Polo, existente ou que venha a ser implantada; c) Realizar nas áreas institucionais acima descri-tas, por determinação de assembléias, sua destinação de uso, afora aquelas antecipadamente já determinadas, sendo distribuída a sua ocupação em área e outras finali-dades decididas nas assembléias; d) Manter e conservar as faixas de áreas verdes, com a proibição de usos urbanos e a obrigação permanente do seu reflorestamento; e) A manutenção, limpeza, conservação e melhoria das áreas de vias públicas, áreasocupadas pelos passeios, praças entre outras áreas comum. f) Zelar pela efetiva segurança das empresas associadas, promovendo, se necessário, ações jun-to aos órgãos públicos que se fizerem necessários ao cumprimento deste objetivo; g) Realizar convênios com empresas comer-ciais da cidade e região com obtenção devantagens e

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descontos aos associados; h) Firmar convênios com entidades ambien-tais, culturais e órgãos públicos visando o bem estar e desenvolvimento da comunidade.

Art. 3º. Para realização dos objetivos sociais, a Associação poderá manter quadro defuncionários próprios e/ou contratar terceiros, pessoas físicas oujurídicas, para que executem os trabalhos necessários, mediante remuneração a ser ajustado.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo III Do quadro social.

Art. 4º. Poderão ser admitidos como associa-dos pessoas jurídicas pertencentes ao setor de trans-portes desde que devidamente legalizadas, junto aos órgãos competentes e exercendo atividades.

Parágrafo 1º. Os associados se dividem em fundadores, efetivos e honorários, sendo que todos de-verão ter sua empresa ligada a associação.

a) São associados fundadores os que com-pareceram à Assembléia de Fundação da Associação, realizada nesta data. b) São associados efetivos os que exercem profissionalmente a atividade de transporte e os negócios ligados à esta atividade, bem como qualquer pessoa ou entidade interessado no desenvolvimento da associação, que paguem jóia de admissão e as con-tribuições anuais ou mensais. c) São associados honorários os que hajam prestados relevantes serviços ao setor de transporte, regional, estadual e brasileiro.

Art. 5º. O número de associados da Asso-ciação é ilimitado, caso o espaço físico esteja limitado através de uma Assembleia será definida a expansão do espaço.

Art. 6º. A admissão de sócios contribuintes far-se-á por proposta dirigida à Diretoria, assinada pelo interessado e rubricada pelo Presidente e um diretor.

Parágrafo 1º. A Diretoria poderá rejeitar qualquer proposta de admissão de associado, cuja proposta não atenda aos interesses e finalidades da associação, devendo fazê-lo por escrito e fundamen-tado, no prazo de 30 (trinta) dias contados do protocolo da proposta na Associação.

Parágrafo 2º. O interessado poderá recorrer

dessa decisão, no prazo de 30 (trinta) dias contados da data de sua notificação, ao Conselho Deliberativo, o qual decidirá em última instância a questão. Referido recur-so deverá ser protocolado na secretaria da Associação.

Art. 7º. A Diretoria fixará a mensalidade dos associados, bem como a jóia a ser paga pelos associa-dos a serem admitidos.

Parágrafoúnico.QuandojulgardeinteressedaAssociação em aumentar o quadro associativo, a Dire-toria poderá realizar campanhas.

Art. 8º. A qualidade de associado é intrans-ferível, em qualquer hipótese. Parágrafo único – Os as-sociados não poderão ser impedidos de exercer seus direitos ou suas funções, as quais lhe tenham sido con-ferida, exceto nos casos previstos neste Estatuto.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo IV Dos direitos, deveres e impedimentos dos sócios.

Art. 5º. Os sócios possuem os seguintes direitos entre outros constantes deste Estatuto:

a) usar, gozar e dispor de todos os serviços oferecidos pela Associação, bem como usufruir das vias públicas ou de usos comuns, acessos e áreas mantidas por ela, e ou ainda todos os bens imóveis ou móveis e utensílios de propriedade da Associação, desde que nãoinfrinjam as normas legais e as contidas neste Es-tatuto e no Regimento Interno; b) usar, gozar e dispor livremente do respecti-vo terreno, de acordo com a sua destinação legal e con-vencional, desdeque não infrinjam as normas legais e as contidas neste Estatuto e no Regimento Interno; c) colaborar com a Diretoria, sugerindo, sempre por escrito, providências úteis aos interesses sociais; d) participar das assembléias gerais podendo votar e ser votado, desde que em dia com os compro-missos financeiros assumidos perante a Associação, respeitado os casos de inelegibilidade; e) apresentar assuntos a serem discutidos nas Assembléias gerais; f) convocar Assembléias Gerais nas hipóteses previstas dos Artigos nº.s 31 ao 44, deste Estatuto; g) examinar, a qualquer tempo, os livros e ar-quivos da Administração, desde que requeridos formal-mente, a qual terá 5 dias para apresentação, por protocolo; h) levar à consideração e apreciação da As-sembléia Geral os fatos, atos ou omissões que impor-tem em penalidades aos associados, segundo dispuser

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esta convenção e a lei; i) os sócios poderão participar e votar nas as-sembléias gerais, desde que a unidade imobiliária es-teja em dia com os compromissos financeiros e taxas assumidos perante Associação, estabelecidos nos Arti-gos nº.s 45 ao 51;

Art. 6º. Dos deveres dos sócios:

Os Sócios têm os seguintes deveres entre outros constantes deste Estatuto:

a) cumprir e fazer cumprir as disposições deste estatuto, o regulamento interno e as portarias norma-tivas e dos Órgãos diretivos da Associação; b) acatar e cumprir as deliberações das As-sembléias Gerais e da Diretoria; c) pagar nas datas aprazadas pela Diretoria as taxas de manutenção ordinárias ou extraordinárias, ou eventuais multas que lhes couberem; d) dar integral desempenho às obrigações que forem atribuídas pela Diretoria, quando indicado para participar de comissões de trabalhos para a associação; e) participar, gratuitamente, de qualquer cargo da Associação para o qual for eleito, salvo motivo justificado; f) zelar, manter e preservar as vias públicas, acessos e áreas verdes, de lazer e equipamentos pú-blicos mantidas pela Associação a qualquer título, bem como a fauna e a flora; g) respeitar todas as restrições de usos e de-terminações contidas neste estatuto; h) zelar pelo bom nome da Associação; i) registrar perante a Associação, endereço di-verso do terreno ou da unidade autônoma resultante de incorporação nele, para receber as comunicações; j) permitir o acesso ao terreno privado e às unidades autônomas resultante de incorporação nele, dos empregados ou contratados pela Associação para realização de serviços de vistorias e outras atividades de interesse comum da Associação, inclusive conser-tos e ou manutenções, caso exista a necessidade, des-de que aprovadas pelo Órgão Colegiado, e que a As-sociação comunique ao associado com no mínimo 12 horas de antecedência; k) respeitar as servidões de passagem im-plantadas pelo loteamento, restrições e as proibições impostas pelo Regimento Interno quanto à edificação e uso das áreas comuns e das unidades autônomas, especialmente no que pertine às cláusulas pétreas como: área mínima de construção a ser edificada, taxa de ocupação, índice construtivo e todas as demais condições previstas. l) fica proibido qualquer uso do tipo industrial ou de transformação, bem como qualquer outra ativi-

dade, não importa qual seja, com exceção das previstas neste Estatuto ou as que venham a serem autorizadas pelas Assembléia Geral em caráter especial. m) submeter, antes da aprovação dos órgãos públicos, à prévia aprovação do Conselho Consultivo Urbanístico, as plantas e memoriais descritivos das fu-turas edificações nas áreas de uso privativo, para observância das normas de ordem estatutárias e regimentais, sendo proibido iniciar qualquer obra sem as respectivas aprovações, sob pena de responder administrativa ou judicialmente; n) desfazer por sua conta e risco as edificações realizadas em desacordo com as normas impostas pela Lei, por esta Associação ou pelo Regi-mento Interno; o) zelar pelo cumprimento e respeito às nor-mas restritivas quanto ao uso e aproveitamento das diversas unidades autônomas e áreas comuns; p) comunicar antecipadamente a Diretoria, por escrito, a transferência ou transmissão a qualquer título, da posse para terceiro, estranho à Associação, sob pena de ser barrado o ingresso do mesmo.

Art. 7º. Dos impedimentos dos sócios:

Os Sócios são impedidos dos seguintes atos, além dos demais constantes deste Estatuto:

a) praticar atividades contrárias aos objetivos da Associação; b) utilizar o nome da Associação sem poderes para tale sem autorização expressa da mesma, para a prática de atos em benefício próprio, ou em atividades políticas, religiosas ou para fins lucrativos.

Parágrafo 1º: Respeitar todas as restrições impostas neste estatuto, bem como as obrigações so-bre as unidades imobiliárias.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo V Dos órgãos administrativos e representativos.

Art. 8º. A Associação terá os seguintes órgãos:

a) Diretoria; b) Conselho Fiscal;

Parágrafo Único: Algumas decisões da ad-ministração da Associação deverão serem ho-mologadas pelo Órgão Colegiado, que é composto pela Diretoria, que possuirá livro próprio de Atas, e quando convocado será Presidido pelo Diretor Presi-dente e secretariado pelo Secretário.

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Art. 9º. A Associação será dirigida por uma Di-retoria composta de 03 (três) membros, eleita por As-sembléia Geral, assim designados:

a) Diretor Presidente; b) Diretor Tesoureiro; c) Diretor Secretário;

Art. 10º. O Mandato da Diretoria é de 4 (qua-tro) anos, a contar da data da Assembléia Geral que a elegeu, podendo seus membros, que exercerão as funções sem qualquer remuneração, serem reeleitos por mais 1 (um) mandado.

ParágrafoÚnico:QuandooDiretorPresidenteacumular a função de administrador caberá remu-neração, ou ainda será permitido a terceirização da administração desde que aprovados pela Assem-bléia Geral.

Art. 11º. A primeira Diretoria da Associação foi eleita pela Assembléia Geral realizada neste dia 10 de janeiro do ano de 2013, onde dentre os Sócios Proprietários, foram eleitos no cargo de Dire-tor Presidente o sócio Sr. A Abud Cecílio Domingos , no cargo de Diretor Tesoureiro o Sr. José Carlos De Oliveira Silva, e no cargo de Diretor Secretário o sócio Sr Edson Campelo da Rocha.

Art. 12º. À Diretoria incumbe todos os atos de gerência administrativa e executiva da atividade social e deverá sempre ser exercido no sentido de dar desen-volvimento à Associação e permitir-lhe a consecução de seus objetivos sociais.

Art. 13º. Compete à Diretoria:

a) cumprir e fazer cumprir as disposições dos Estatutos da Associação e do Regulamento Interno e das deliberações das Assembléias Gerais; b) efetuar as despesas necessárias à Adminis-tração da Associação; c) promover a arrecadação de todas as re-ceitas que cabem à Associação; d) tomar todas as providências referentes à Ad-ministração da Associação, baixar Portarias Normativas; e) zelar para manter limpas e preservadas as vias públicas, acessos e áreas mantidas pela Associação; f) zelar pela segurança das áreas da Asso-ciação e dos seus moradores; g) aplicar aos sócios as penalidades previstas nos Estatutos da Associação, a qualquer associado que não cumprir as restrições deste estatuto;

h) fazer, anualmente, o relatório das atividades da Associação, no período, com a prestação de contas, balanço do exercício e com proposta orçamentária para o ano se-guinte, submetendo a apreciação do Conselho Fiscal.

Art. 14º. As resoluções da Diretoria, quando tomadas em reuniões desta, serão estabelecidas por maioria absoluta de seus membros presentes, caben-do um voto a cada Diretor.

Parágrafo Único. A Diretoria reunir-se-á, ordi-nariamente, uma vez a cada 60(sessenta) dias, e ex-traordinariamente, sempre queconvocada por qualquer um de seus membros.

Art. 15º. Ao Diretor Presidente compete:

a) representar a Associação, ativa e passiva-mente, em Juízo ou fora dele, investindo de todos os poderes necessários para tanto, inclusive os de transi-gir, acordar, receber, dar quitação e receber citação, dos interesses comuns, nos limites da lei, deste estatuto da Associação e do regimento Interno; b) coordenar e supervisionar a Administração da Associação, dando cumprimento as suas finalidades; c) convocar e presidir as reuniões da Diretoria e as Assembléias Gerais; d) assinar, juntamente com o Tesoureiro, cheques, ordens de pagamento, títulos cambiários em geral e quaisquer outros contratos ou documentos que importem emresponsabilidade da Associação; e) autorizar, por escrito, juntamente com outro representante, a contratação de qualquer despesaem nome da Associação, rubricando as respectivas contas e notas; f) assinar, juntamente com o Secretário, a cor-respondência da Associação; g) elaborar, juntamente com os demais mem-bros da Diretoria, o Relatório Anual a ser apresentado à Assembléia Geral; h) assinar, juntamente com o Tesoureiro, o balanço social, devidamente elaboradoe assinado por técnico em contabilidade; i) assinar escrituras de compra, venda ou per-muta de bens móveis ou imóveis, sempre juntamente com o Tesoureiro e Secretário, desde que por ato espe-cífico aprovado em Assembléia Geral; j) admitir, nomear e demitir funcionários, bem como responder ou transigir os processosrelativos a direitos trabalhistas, juntamente com outro Diretor da Associação; k) poderá ainda adquirir bens móveis, utensílios e afins, desde que em conjunto com o Tesoureiro, com exceção da alienação que dependerá de ato específico

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aprovado em Assembléia Geral. l) a obrigação de manter sob a posse e uso, sob forma legalmente constituída, todas as áreas e vias públi-cas dentro do loteamento, bem como buscar e viabilizar a renovação destasconcessões, a que título que for, junto ao município de Uberlândia e a Câmara Legislativa. m) exercer os atos de gestão, no que con-cerne à segurança e moralidade da Associação e a boa execução dos serviços de utilidade comum; n) ordenar a realização de obras e serviços necessários ao bom funcionamento daAssociação; o) cumprir e fazer cumprir este Estatuto, o Regimento Interno, e as Portarias dos demais Conselhos, executando e fazendo executar as de-liberações da Assembléia Geral; p) levar ao imediato conhecimento da assem-bléia ou convocá-la, se necessário for, da existência de processos administrativos ou judiciais de interesse da Associação; q) fazer vistorias periódicas nas áreas comuns e privativas, procurando identificar eventuais anor-malidades, como falta de providências em relação ao esgoto cloacal, resíduos sólidos, danificações de algu-mas das redes comuns e instalações e averiguar a pre-sença de matos indesejáveis em jardins, entre outros; r) emitir Edital de Convocação de instalação de Assembléias Gerais Extraordinárias quando for solicitado pelos Conselhos Fiscal; s) fazer seguro contra danos materiais que poderão ser causados às edificações comuns, como incêndios, irregularidades ou intempéries que possam condenar as edificações; t) comunicar aos associados, por escrito, as deliberações das assembléias, em um prazo máximo de 10 (dez) dias; u) comunicar antecipadamente a Associação uma eventual ausência, para que possa ser substituído por outro Diretor conforme Art. 19º. v) estabelecer e aplicar o valor da multa e dos juros conforme preveem os Artigos nº. 45 ao 51, se-gundo o grau de gravidade da infração, facultada a in-terposição de recurso pelo Associado ao Colegiado no prazo de 10 (dez) dias, contados da respectiva notifi-cação, para apreciação pelo pleno do Colegiado;

Art. 16º. Ao Diretor Tesoureiro compete:

a) dirigir os serviços financeiros, cuidando dos valores e fundos da Associação; b) promover a arrecadação de todas as receitas da Associação, desde contribuições, multas devidas pe-los associados e dar-lhes aplicação necessária ao bom funcionamento da associação;

c) manter em seu poder o livro caixa da asso-ciação e lavrar todos os lançamentos que ocorrerem, devidamente acompanhados das notas e documentos fiscais necessários a tal fim; d) assinar, juntamente com o Diretor Presiden-te, cheques, ordens de pagamento, títulos cambiários em geral e quaisquer outros contratos ou documentos que importam em responsabilidade da Associação; e) manter em depósito bancário ou em aplicação em papéis do mercado financeiro que tenham pronta liquidez, os fundos disponíveis da Associação, mantendo em caixa estritamente o suficiente para o atendimento do movimento financeiro normal da Associação; f) pagar os encargos da Associação; g) ter sob a guarda os livros contábeis e finan-ceiros, bem como os valores pertencentes ao patrimô-nio da Associação; h) proceder à escrituração contábil e financei-ra da Associação, por si, ou por funcionários da Asso-ciação, sob sua supervisão; i) apresentar à Diretoria, mensalmente, balan-cete do movimento financeiro da Associação, assim como relação das responsabilidades ativas e passivas da Asso-ciação, inclusive as vencidas e não pagas e as que esti-verem por vencer; j) elaborar o Balanço e a prestação de contas a serem submetidos à Assembléia Geral; k) praticar os atos que venham a ser determi-nados pelo Diretor-Presidente. l) prestar contas de sua gestão à Assembléia Geral e apresentar orçamento para o exercício seguinte;

Art. 17º. Ao Diretor Secretário compete:

a) organizar e dirigir os serviços da secretaria da Associação; b) secretariar, elaborando as respectivas atas, as reuniões da Diretoria e as Assembléias Gerais; c) assinar a correspondência da Associação juntamente com o Diretor; d) manter sob sua responsabilidade e guarda, todo o arquivo de documento e livros sociais; e) praticar todos os atos que lhe venham a ser determinados pelo Diretor Presidente; f) guardar toda a documentação legal, contábil, tributária, fiscal, como recibos de pagamentos de ma-teriais, serviços, mão de obra e encargos; g) manter atualizado o cadastro do “quadro social” com nomes, endereços e telefones de todos os condôminos do residencial;

Art. 18º. Em caso de dúvida sobre eventual atribuição de algum membro da Diretoria, caberá ao Diretorpraticar determinado ato de exercer alguma

226

especial função, independentemente da autorização da Assembléia Geral ou de alteração deste Estatuto Sociais.

Art. 19º. Em suas faltas e impedimentos tem-porários, os membros da Diretoria substituir-se-ão da seguinte maneira:

a) o Diretor Presidente e Secretário substitu-ir-se-ão reciprocamente; b) o Diretor Tesoureiro e Secretário substitu-ir-se-ão reciprocamente.

Art. 20º. No caso de vaga de um dos cargos da Diretoria, será convocada Assembléia Geral para deliberar sobre a substituição.

Parágrafo Único. Durante o período que ante-ceder a escolha do Diretor substituto, as funções deste serão exercidas pelo outro conforme estabelecido no artigo anterior.

Art. 21º. Os Diretores permanecerão em seus cargos até a escolha e posse dos seus sucessores.

Art. 22º. A Associação poderá nomear procura-dores, com poderes específicos e com prazo de vali-dade determinado, devendo o mandato ser outorgado por dois dentre osDiretores, agindo tal procurador em conjunto com qualquer dos Diretores.

Parágrafo Único. Para representar a Asso-ciação em juízo, ou fora deste, para quaisquer atos na compra ou alienação de qualquer bem imóvel ou móvel, ou para efetuar qualquer outro ato de maior importân-cia para todos os associados, deverá a Diretoria possuir autorização específica aprovada em Assembléia Geral, inclusive para poder outorgar a terceiros estes poderes.

Art. 23º. Para exercer os cargos na Diretoria, na hipótese de serem eleitos sócios pessoas jurídicas, deverão as mesmas indicar por escrito seu represen-tante legal.

Art. 24º. Não poderá ser eleito para exercer os cargos na Diretoria, Conselho Fiscalou no Conselho Consultivo Urbanístico, o Associado que não estiver com suas contribuiçõesou multas em dia ou o que es-tiver sendo cobrado juridicamente por contribuições ou multas não pagas nas épocas devidas.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo VI Do conselho fiscal.

Art. 25º. A Associação terá um Conselho Fiscal, constituído por 03 (tres) membros, eleitos bienalmente pela Assembléia Geral Ordinária, dentre os Sócios Pro-prietários.

Parágrafo Único. O primeiro Conselho Fiscal da Associação foi eleito pela Assembléia Geral realiza-da no dia 10 do mês de janeiro do ano de 2013, onde dentre os SóciosProprietários, eleitos para o primeiro mandato os Senhores,

Logtex – Logística Inteligente LTDAMarcos Vinicius Franco

Granero TransportesAge Mudanças E Transportes LTDAWilliam Dias Ferreira

MVAFabiano Batista S.

. Art. 26º. Ao Conselho Fiscal compete:

a) examinar, anualmente, os livros, documen-tos, balancetes da Associação, emitindoparecer em livro próprio; b) exigir em qualquer tempo, por deliberação de maioria deste conselho, a requisição ou apresen-tação de documentos relativos a qualquer ato ad-ministrativo ou não praticado pelaDiretoria, relacio-nado à Associação; c) emitir parecer sobre o Balanço Geral e propos-ta orçamentária elaborada pela Diretoria,bem como so-bre as contas que devam ser prestadas por aquela; d) fiscalizar todos os atos da diretoria e no to-cante ao seu desempenho frente a providências sobre todas as questões de interesse dos associados, e ou na omissão a providências sobre qualquer assunto de interesse ao zelo e guarda dos bens, utensílios, bem como dos relativos a melhorias junto aos órgãos pú-blicos; e) Possuir livro próprio e manter sob sua guarda, para lavrar todas as decisões e atos praticados pelo Conselho Fiscal;

Art. 27º. Os membros do Conselho Fis-cal desempenharão suas funções e atribuições sem qualquer remuneração, sendo eleito entre os membros um Presidente para presidir ostrabalhos e tomar as providências cabíveis, um como Secretário.

227

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo VII Das assembléias gerais.

Art. 28º. A Assembléia Geral é o órgão máxi-mo deliberativo da Associação constituída pelos Sócios Proprietários e Interinos, que reúnem condições es-tatutárias, para a participação das mesmas.

Parágrafo Único. Os Sócios Fundadores têm direito a voto.

Art. 29º. As Assembléias Gerais serão Or-dinárias ou Extraordinárias.

Art. 30º. A Assembléia Geral Ordinária será instalada, anualmente, até os 3 (três) meses que se-guirem o término do exercício social, tendo por objetivo, entre outros constantes deste Estatuto:

a) apreciar e deliberar sobre o relatório anual e as contas da Diretoria, quanto ao exercício anterior; b) eleger os membros da Diretoria e do Con-selho Fiscal, quando for o caso.

Art. 31º. A Assembléia Geral Extraordinária será instalada quando os interesses da Associação a exigirem.

Art. 32º. As deliberações das Assembléias Gerais obrigam a todos os Sócios, bem como aos Sócios ausentes às mesmas.

Art. 33º. As deliberações das Assembléias Gerais somente poderão ser anuladas ou modificadas através de nova Assembléia Geral.

Art. 34º. As Assembléias Gerais serão convo-cadas pela Diretoria, mediante edital, quemencionará dia, hora e local dentro do loteamento de sua realização, com antecedência mínima de 10 (dez) dias e deverá constar, expressamente, os assuntos a serem debati-dos, na ordem do dia, e que será enviado a todos os Sócios.

Art. 35º. Dos editais de convocação deverão constar, além das matérias a serem discutidas e vota-das na Assembléia Geral, também aindicação da data e hora da segunda convocação.

Art. 36º. A Assembléia Geral será instalada em primeira convocação, com a presença de, no mínimo 50% (cinquenta por cento) dos Sócios, com direito a voto

e, em segunda convocação, com o comparecimento de qualquer número de Sócios, sendo que, em primeira ou segunda convocações, as deliberações serão tomadas por maioria simples de voto.

Art. 37º. As Assembléias serão realizadas em local pré-determinado e constante do edital de convo-cação, e dos trabalhos serão lavradas Atas no respecti-vo livro.

Art. 38º. As Assembléias serão instaladas e presididas pelo Diretor, ou, nasua falta, conforme Art. 19º.

Art. 39º. A cada Sócio corresponde um voto nas deliberações da Assembléia Geral. O Sócio que possuir mais de uma unidade imobiliária terá direito a tantos votos quantas unidades imobiliárias for propri-etário, conforme estabelece o Artigo 4º.

Parágrafo Único. Nas Assembléias Gerais será permitida a representação de Sócio por procura-dor constituído legalmente, sendo que, cada procura-dor poderá representar, nas Assembléias Gerais, no máximo 3 (três) mandantes.

Art. 40º. No caso de uma unidade ser adquirida por duas ou mais pessoas, deverão os respectivos ad-quirentes designar entre si, um procurador constituído legalmente, que os represente nas Assembléias Gerais, correspondendo, sua participação, a um único voto.

Parágrafo Único. Na hipótese prevista no “ca-put” deste artigo, designado o representante dos ad-quirentes, para participar dasAssembléias Gerais, tal fato deverá ser comunicado expressamente à Diretoria da Associação, até quando da realização de qualquer Assembléia.

Art. 41º. Caso a Assembléia Geral Ordinária não seja convocada pela Diretoria no prazo estabeleci-do, os Sócios Proprietários que representem no mínimo 1/3doquadrosocial,comdireitoavoto,poderãocon-vocá-la.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo VIII Das taxas de manutenção e penalidades.

Art. 42º. A fim de proporcionar meios para o cumprimento de seus objetivos sociais, os Sócios contribuirão para a Associação com as “Taxas de Ma-nutenção”, que podem ser Ordinárias e Extraordinárias, a partir desta data.

228

Parágrafo 1º. As “Taxas de Manutenção Or-dinárias” serão aquelasanualmente aprovadas pela Assembléia Geral e deverão ser pagas mensalmente, destinando-se a atender às necessidades sociais pre-vistas no respectivo orçamento das despesas mensais da administração regular da Associação.

Parágrafo 2º. As “Taxas de Manutenção Ex-traordinárias” são aquelas destinadas a programas es-peciais da Associação como investimento em melhorias, reformas ou consertos ou para atender à complemen-tação das “Taxas de Manutenção Ordinárias”, em caráter emergencial ou não e serão igualmente aprovadas pela competente Assembléia Geral, poderão ser cobradas de uma única vez ou em parcelas conforme decisão da Assembléia;

Parágrafo 3º. O Sócio terá a obrigação do pa-gamento de 100% (cem por cento) das Taxas de Ma-nutenção Ordinárias, enquanto o pagamento das Taxas de Manutenção Extraordinárias permanece de responsabilidade do Sócio, ou conforme transigência entre as partes.

Parágrafo 4º. O dia do pagamento dos valores das Taxas de Manutenção e a forma de cobrança serão estipulados pela Diretoria, desde que não estipuladas em Assembléias Gerais.

Parágrafo 5º. As Taxas de Manutenção Or-dinárias e Extraordinárias serão rateadas para efeitos de cobrança, proporcionalmente a área em metros quadrados (m²) do terreno do loteamento ou da fração ideal do terreno.

Art. 43º. Fica estabelecido como penalidade pelo não cumprimento de qualquer um dos artigos es-tatutários ou obrigações do Regimento Interno, por qualquer um dos Sócios, na categoria que for, o seguinte:

Parágrafo 1º. Pelo não pagamento de qualquer uma das Taxas de Manutenção, querOrdinárias ou Extraordinárias, ou o não cumprimento de qualquer obrigação estatutária, o pagamento da multa de 02% (dois), por cento sobre o débito, mais juros moratórios 0,33% zero vírgula trinta e três) por cento ao dia, até o pagamento do principal e acessórios, além das despe-sas de comunicação através de correios ou cartórios, bem como as custas judiciais, se for o caso e indepen-dente de qualquer interpelação judicial ou extra judi-cial, mais as despesas dos honorários advocatícios na base de 10% (dez) por cento sobre o total do débito, se a solução for amigável, e de 20% (vinte) por cento so-

bre o montante do débito, se judicial, e mais a atual-ização monetária, sem prejuízo da aplicação do Artigo nº. 1.337 do Código Civil Brasileiro em qualquer um dos casos, além de arcarcom os ônus decorrentes da co-brança judicial. Parágrafo 2º. Fica estipulado uma multa penal para qualquer um dos Sócios pelo não cumprimento de qualquer uma das obrigações estatutárias ou das constantes do regimento interno em vigor, por ato ou omissão, culpa ou dolo, ou por causar danos patrimo-niais ou provocar prejuízo ou despesas a Associação ou aos sócios, a multa estabelecida, em primeira instância, de 01 (uma) Taxa Ordinária mensal, para cada ato ou omissão, e se continuamente infringida em 02 (duas) Taxas Ordinárias, assim sucessivamente, sem prejuízo das demais conseqüências civis e criminais do ato.

Parágrafo 3º. A Assembléia Geral poderá atribuir bonificação para pagamento antecipado das taxas ordinárias e extraordinárias.

Art. 44º. As execuções extrajudiciais ou judi-ciais promovidas pela Associação, para cobranças de taxas de manutenção ordinárias e extraordinárias, bem como as multas, e demais punições ou penalidades devidas, poderão ser processadas sobre os titulares ou ocupantes a qualquer titulo dos terrenos e das uni-dades imobiliárias, ficando as mesmas propriedades em garantia do debito na forma prevista nas legis-lações pertinentes e ainda as contidas na Lei Federal nº. 4.591 de 16 de Dezembro de 1.964 e suas alterações posteriores, além daquelas contidas no Código Civil Bra-sileiro acima estabelecidas.

Art. 45º. Para o atendimento de despesas ex-traordinárias, a Assembléia Geral poderáincluir na previsão orçamentária uma importância equivalentea1/12(umdozeavos)dototaldadespesaprevista para o exercício, bem como será instituído um Fundo de Reserva para a Associação, correspondente a 5 % (cinco por cento) do orçamento.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo IX Do exercício fiscal.

Art. 46º. O exercício fiscal terá a duração de um ano, terminando em 31 de Dezembro de cada ano.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Capítulo X Das disposições gerais e transitórias.

Art. 47º. Associação somente se dissolverá,

229

mediante a deliberação de Assembléia Geral, tomada pelo voto da unanimidade dos sócios proprietários, e a assembléia decidirá também sobre a eleição do liquidante, bem como sobre a destinação do patrimônio líquido social integral, preferencialmente o patrimônio será doado ou negociado com a Prefeitura Municipal de Uberlândia (MG), salvo decisão contrária a destinação do patrimô-nio efetuada pela unanimidade dos sócios.

Art. 48º. Os presentes estatutos poderão ser modificados, emendados ou reformados, ou ainda ad-otados Regulamentos Internos, impor Normas de Se-gurança e Restrições ao Uso, bem como estabelecer penalidades, criar incentivos, em relação a utilização das coisas e bens comuns desta Associação, sempre mediante deliberação da competente Assembléia Geral, especialmente convocada para este fim, por de-cisão tomada pela maioria simples conforme previsto noCapítuloVIII, comexceçãonosCapítulosVII, IX,XeXI,quesomentepoderãosermodificados,emendadosoureformados com a presença mínima de pelo menos 80% (oitenta por cento) da totalidade dos sócios proprietários, com direito a voto, presentes em tal Assembléia.

Art. 54º. As dúvidas decorrentes de interpre-tação dos dispositivos deste Estatuto serão soluciona-das primeiro pela Diretoria, segundo pelo Conselho Fis-cal, e o terceiro pela Assembléia Geral, sempre visando favorecer os componentes do quadro social.

Art. 55º. Fica eleito o Foro da Comarca de Uberlândia (MG) para dirimir qualquer ação ou dúvida decorrentes da presente Associação e estatuto não solucionados pela Diretoria ou Assembléias.

O presente estatuto, abaixo assinado por to-dos os sócios, é lavrado em 05 (cinco) vias, de igual teor e forma, para que produza os seus efeitos legais necessários.

Uberlândia, 10 de janeiro de 2013.

33.2. Projeto de pesquisa Com o único objetivo de conhecer melhor o setor e a realidade das empresas do Núcleo de Transporte e Logística Integrada, foram realizadas três pesquisas, sendo duas qualita-tivas e uma quantitativa, com os empresários e uma qualitativa com o responsável por acompanhar as atividades no núcleo. O objetivo especifico das pesquisas foi conhecer a estrutura de cada empresa (organograma, numero de fun-cionários, departamentos, etc.) e a percepção do empresário em relação ao investimento no Polo de Logística de Uberlândia.

A pesquisa foi necessária para que pudéssemos avaliar os processos similares entre as empresas, com uma visão global e outra separada por departamentos e buscar resultados que possibilitassem a criação de um plano de negócios e eventual tomada de decisão com base nas real-idades das empresas e do mercado. O universo são os sete empresários do setor de transporte, pertencentes ao NTLI que demonstraram inter-esse e potencial individual financeiro para investir na criação do Polo. Nesse caso especifico a amostra para a pesquisa quantitativa tem baixa relevância pois reflete o conjunto de pessoas que responderam ao questionário que é o mesmo número do universo pesquisado. A segmentação segue o mesmo critério pois a pesquisa foi realizada com entrevista-dos selecionados. A metodologia utilizada foi a documentação direta através de entrevista. Os entrevistadores são os integrantes do FlowGroup, utilizando traje casual, visto que a aparência não se tratava de item influenciador nas respostas dos en-trevistados. A abordagem foi pessoal nas reuniões regulares do NTLI todas as terças-feiras as 08h30 na ACIUB, ou por e-mail no que tange os itens de apresentação da empresa, e foi realizada nos meses de abril, julho e setembro de 2012 com os proprietários das sete empresas, sendo elas:

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Global Logística Personalizada

Empresa: A empresa foi fundada em 1998 e localiza-se em uma área de 50.000 m², sendo 16.000 m² de área construí-da. Atuante na área de transporte rodoviário e armazena-gem, com 116 colaboradores diretos e 390 colaboradores indiretos, possui várias filiais em todo o território nacional, levando divisas para todo o Brasil.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transportes de carga fechada, baús, grãos, produ-tos de agroindústria.Contato: Adib Cecílio DominguesTelefone: +55 (34) 3257-9200E-mail: [email protected] Site: www.globallogistica.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Granero Transportes

Empresa: Com mais de 40 anos de experiência no segmen-to de mudanças e transportes, a Granero está habilitada nas áreas de: mudanças residenciais, comerciais, interna-cionais, guarda-móveis, transportes especiais, transpor-tes de obras de arte e transportes de cargas.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e comer-ciais e transporte de cargas especiais.Contato: Adriana SenhorinhaTelefone: +55(34)3212-3555/(34)3222-7225E-mail: [email protected]: www.granero.com.br

230

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·MVA Transporte

Empresa: A MVA Log foi fundada no ano 2000 com o ob-jetivo de ser uma empresa moderna, ágil, pontual e confi-ável. Atua hoje nos segmentos de baú, GLP, gases de ar e prancha, tendo como principal foco a segurança e a supe-ração das expectativas dos clientes.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto mecânica e EPI.Ofertas: Transporte, baús, carga líquida, transporte de gás, produtos químicos, carga fechada, transporte de produtos perigosos e produtos químicos.Contato: Fabiano Batista de Souza AraújoTelefone: +55 (34) 3211-6096E-mail: [email protected]: www.mvatransportes.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Transpontual Encomendas

Empresa: A empresa Transpontual está presente no mer-cado desde 1987, prestando serviços de mudanças, enco-mendas e cargas para todo o Brasil, com filial em Belo Horizonte.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens e serviços de auto-mecânica.Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e comer-ciais e transporte de encomendas.Contato: Edison Campelo da RochaTelefone: +55 (34) 3227-4158E-mail: [email protected]: www.transpontual.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Campo Belo

Empresa: A empresa Campo Belo Transportes foi funda-daem01/06/2001etemcomoobjetivoserumaempresaprestadora de serviços em transportes de mercadorias em geral, sendo cargas de lotação, para todo o território nacio-nal. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens e serviços de auto-mecânica, combustíveis, veí-culos, entre outras. Ofertas: Transporte de produtos segmentados ao agrone-gócio (grãos, adubo, sementes, etc.).Contato: Luiz Cláudio Luz Resende Telefone: +55 (34) 3224-4001 E-mail: [email protected]: www.campobelotransportes.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Campo Belo

Empresa: A empresa Campo Belo Transportes foi funda-daem01/06/2001etemcomoobjetivoserumaempresaprestadora de serviços em transportes de mercadorias em geral, sendo cargas de lotação, para todo o território nacio-nal. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens e serviços de auto-mecânica, combustíveis, veí-culos, entre outras. Ofertas: Transporte de produtos segmentados ao agrone-gócio (grãos, adubo, sementes, etc.).Contato: Luiz Cláudio Luz Resende Telefone: +55 (34) 3224-4001 E-mail: [email protected]: www.campobelotransportes.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·LOGTEX Logística Inteligente

Empresa: A Logtex é uma empresa de logística inteligente que há 10 anos oferece soluções em transporte de enco-mendas e mercadorias, diariamente, para mais de 250 cida-des do estado de Minas Gerais. Setores atendidos: autopeças, telecomunicações, medica-mentos, bancos, transportadoras e grandes operadores do e-commerce.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada, cargas fracionadas e encomendas rápidas, em diversos segmentos.Contato: Marcos Vinícius FrancoTelefone:+55(34)3257-9200/9977-7708E-mail: [email protected]: www.conexlog.com.br

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Transpontual Encomendas

Empresa: A empresa Transpontual está presente no mer-cado desde 1987, prestando serviços de mudanças, enco-mendas e cargas para todo o Brasil, com filial em Belo Horizonte.Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, em-balagens e serviços de auto-mecânica.Ofertas: Transporte e mudanças residenciais, comerciais e transporte de encomendas.Contato: José Carlos Oliveira SilvaTelefone: +55 (34) 3211-5577E-mail: [email protected]: www.transpontual.com.br

231

17%

83%

Sua empresa está em um espaço Próprio ou Alugado

Próprio

Alugado

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos deR$ 300

Entre R$ 300e R$ 500

Entre R$ 500e R$ 1.000

Acima de R$1.000

Não tem

Custo mensal com limpeza

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos deR$ 1.000

Entre R$1.000 e R$

2.000

Entre R$2.000 e R$

3.000

Acima de R$3.000

FrotaTerceirizada

Custo mensal com peças e acessórios para caminhões

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Menos de R$500

Entre R$ 500 eR$ 1.000

Entre R$ 1.000e R$ 1.500

Acima de R$1.500

Custo mensal com contabilidade

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos de R$300

Entre R$ 300 eR$ 500

Entre R$ 500 eR$ 1.000

Acima de R$1.000

Custo mensal com energia

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos deR$ 500

Entre R$ 500e R$ 1.000

Entre R$1.000 e R$

1.500

Acima de R$1.500

Não tem

Custo mensal com sistema

232

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos deR$ 500

Entre R$ 500e R$ 1.000

Entre 1.000e R$ 2.000

Acima de R$2.000

Não tem

Custo mensal com jurídico

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

2

Menos deR$ 500

Entre R$500 e R$

1.000

Entre R$1.000 e R$

1.500

Acima deR$ 1.500

Junto como aluguel

Não tem

Custo mensal com segurança

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

2

Menos deR$ 50

Entre R$ 50e R$ 100

ntre R$ 100e R$ 300

Acima de R$300

Junto com oaluguel

Custo mensal com água

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

2

Menos deR$ 500

Entre R$ 500e R$ 1.000

Entre R$1.000 e R$

1.500

Acima de R$1.500

Não tem

Custo mensal com alimentação

Menos que R$100



Acima de R$500

Custo mensal com material para escrítório

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos deR$ 500

Entre R$ 500e R$ 1.000

Entre R$1.000 e R$

1.500

Acima de R$1.500

Junto com ainternet

Custo mensal com telefonia

233

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Menos de R$200


Entre R$ 500 eR$ 1.000

Acima de R$1.000

Custo mensal com internet

00,20,40,60,8

11,21,41,61,8

2

Menos deR$ 500

Entre R$ 500e R$ 1.000

Entre R$1.000 e R$

1.500

Acima de R$1.500

Não tem

Custo mensal com consultoria na empresa

33.2.1. Questionário 1 – Geral

1. Seu nome completo sem abreviação e cargo que ocupa na empresa2. Nome fantasia e razão social da empresa3. Endereço, telefone, website e e-mail da empresa4. Dias e horário de funcionamento da empresa5.Possuioutrasempresas (Filiais)?Quantaseaondeestãolocalizadas?6.Vocêéresponsávelpelagestãodessasfiliais?7.Suaempresaéumafranqueada?8.Quantidadedesócios.9.Quetipodeserviçoéterceirizadonasuaempresa?10.Quantosequaissãoossetoresdasuaempresa?11.Quantidadedefuncionáriosfixos.12.Quantidadedefuncionáriostemporários.13.Quantidadedefuncionáriosfree-lance.14.Queméresponsávelpelacontrataçãodefuncionários?15.Comosãoministradosostreinamentosdeseusfuncionários?16. A empresa realiza treinamentos de reciclagem e ma-nutenção?Emquesituaçõesecomqualfrequência?17.Quemsãoseusclientes?18.Ondeelesestãolocalizados?19.Paraquaissetoressuaempresaprestaserviços?20.Aempresatemalgumplanejamentodemarketing?21.Comoéfeitaadivulgaçãodasuaempresa?22.Comoéfeitaacomunicaçãointernaentreosfuncionários?23.Aempresatemmissão,visãoevalores?Quais?24.Qualéoprincipalserviçooferecidopelasuaempresa?

25.Qualasuaáreadeatuação?26. O preço de seus serviços é competitivo ou está acima do valordemercado?27.Aempresafazprojeçãodegastosanuais?28. Os departamentos da sua empresa respondem financei-ramentepelolucrooudespesaquegeram?29. Você é abastecido com relatórios gerenciais? Com qualperiodicidade?30.Qualamédiadefaturamentoanualdasuaempresa?31.Possuidatafixaparacomprasmensais?32.Oquecompracomfrequênciadepapelariaparaaempresa?33.Quaisoutrositenssãocompradosmensalmente?34.Suaempresaexportaouimportaalgumprodutoouserviço?35.Templanosdeexportaçãoouimportação?36.Vocêestásatisfeitocomaatualsituaçãodasuaempresa?Explique.37.Sentecarênciadealgumprodutoouserviçonasuaempresa?38. Na sua opinião, o que falta para que a sua empresa esteja melhor?

33.2.2. Questionário 2 – Presencial

1.PorquevocêfazpartedoNTLI?2.ComovocêparticipaativamentedoNTLI?3.QuaiseramassuasexpectativasemrelaçãoaoNTLI?4.QuaisbenefíciosoNTLItrouxeparaasuaempresa?5.Oquevocêesperaquesejaocondomínio?6. Como você acha que o condomínio pode trazer benefícios paraasuaempresa?7.Quãoenvolvidovocêestácomoprojetodocondomínio?8.Comovocêachaqueeledeveriaser?

33.2.3. Questionário 3 – Quantitativo

1. Nome da empresa2.Asuaempresaestáemumespaçoprópriooualugado?3.Quantositensdepapelariavocêcomprapormês?4.Qualseugastomensalemlimpeza?5.Qualseugastomensalcomalimentação?6. Gasto com peças e acessórios para caminhões7. Gasto mensal jurídico8. Gasto mensal de contabilidade9.Qualogastomensalqueasuaempresatemcomsegurança?10.Qualgastomensalcomenergia?11.Qualgastomensalcomágua?12.Qualgastomensalcominternet?13. Gasto com sistema14. Gasto com telefonia15.Temalgumgastocomconsultorianaempresa?

Conclusão

O objetivo do Flow Group de conhecer melhor o setor e as empresas foi alcançado, pois o acesso a essas respostas nos permitiu elaborar o plano de negócios aqui apresenta-do, com base em realidades de mercado, sem juízo de valor, essencial para que os empresários e demais envolvidos com a execução desse projeto possam tomar suas decisões com foco em resultado e desenvolvimento de novos negócios, o que consequentemente contribuirá com o desenvolvimento e consolidação da cidade de Uberlândia como capital nacional da Logística.

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associação do polo logístico de uberlândia