ETAPA 01RESENHA CRITICAOs talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa. Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e no aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de RH, passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao.Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas sobre a conceituao do que so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes, escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais.A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo.O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos.PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o progresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz no trabalho.O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas.Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc.No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao.A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal alicerce das organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos, aspiraes. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competncias. As novas relaes de capital e trabalho e tambm a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integrao entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter potencial preciso coloca-lo em ao.

Dados da Empresa

OrienteLogsticafoi fundada em 1998, iniciando suas operaes no Estado de So Paulo, no transporte de carga geral para destinos em todo territrio nacional.Em 2001, iniciou seus trabalhos de logstica, com servios em todas as etapas da cadeia produtiva, desde o processo de embalagem, expedio, armazenagem, at o transporte e a entrega dos materiais.Desde 2003, foi certificada com o sistema de Gesto da Qualidade conforme a ISO 9001 pela Det Norske Veritas (DNV). A partir dessa base de conhecimento, a Oriente Logstica conduz seus servios a um processo de melhoria contnua, demonstrando seu comprometimento em atender aos requisitos de seus clientes e da prpria empresa.No ano de 2006, iniciou suas operaes no segmento de autopeas, atuando com veculos especiais e dedicados.Desde 2010, mantm rotas de Milk Run com a Fiat Automveis e FPT em Betim, grande parte saindo do estado de So Paulo, mas tambm com rotas em Minas Gerais, Rio de Janeiro e Paran.Em 2011 iniciou as operao com a GM, sendo responsvel por todo o cross docking do estado do Rio Grande do Sul para So Paulo, alm de diversas rotas de Milk Run interestaduais e intermunicipais nos estados de RS e SP.Em 2013, iniciou atendimento a Toyota tambm na modalide de Milk Run, com rotas nos estados de SP, RS e PR.ServiosSomos especializados em atendimento com veculos dedicados em sistema Milk-Run, Just-in-Time e Cross Docking.Alm disso a Oriente oferece a seguinte gama de servios de Logstica Nacional e Internacional: Armazenagem, Embalagem e Distribuio. Elaborao de estudos tcnicos e projetos para a movimentao, transporte e manuseio de materiais e cargas diversas. Organizao de planos integrados de transportes especiais. Transporte rodovirio de carga geral nacional ou internacional.

ETAPA 02Descrio de cargos

Diretor Geral: Dirigir, organizar e controlar as atividades de Gesto dos Recursos Administrativos, estruturao, racionalizao, e adequao dos servios de apoio administrativos, tendo em vista os objetivos da organizao.Gerente Operacional: Gerenciar equipe tcnica para garantir a produtividade, qualidade e responsabilidade na execuo dos trabalhos, mantendo a performance.Diretora de Recursos Humanos: Gesto dos Processos de Recursos HumanosGestor da Qualidade: Realizar o controle dos processos internos da empresa, afim de manter assegurada os processos de revises do Sistema de Gesto da Qualidade.Analista Financeiro Jr.: Analise de Sistemas de Controle Financeiro GeralAssistente Financeiro: Assistente de Analises do Sistema FinanceiroEncarregado de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos e Material, Liberao de Veculos.Lder de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos e Material, Liberao de Veculos.Auxiliar de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos e Material, Liberao de Veculos.Ajudante de Carga e Descarga: Acompanhamento de Carga e Descarga dos Caminhes, e Conferncia de Nota Fiscal.Auxiliar Administrativo: Responsvel pelo andamento e organizao das rotinas administrativas e faturamento.Motorista: Responsvel por conduzir os veculos automotores da empresa nas coletas e descargas nos clientes, zelando por sua integridade e respeitando as leis competentes.Controller: Responsvel pela solicitao e verificao de todo controle da empresa.Encarregado de Carga e Descarga: Responsvel por carregar e descarregar os veculos da empresa, fazendo o controle operacional do ptio da empresa.

A avaliao de desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionrios da empresa. Seus objetivos so melhorar os resultados do RH na organizao, identificar os pontos fortes e fracos dos seus colaboradores, melhorar o relacionamento do lder com a equipe, estabelecer metas, incentivar salrio para aqueles que tm um bom desempenho.Com a avaliao de desempenho o gerente pode avaliar melhor o comportamento dos seus subordinados, com isso, propor medidas e providncias no sentido de melhorar o seu trabalho, fazendo compreender quais so os objetivos da companhia.O subordinado por sua vez aprende quais so os aspectos de comportamento e desempenho que a empresa mais valoriza como tambm conhece as expectativas do seu lder a seu respeito e as providncias tomadas por ele quanto a sua melhoria.A empresa ter mais condies para avaliar o potencial humano a curto, mdio, e longo prazo podendo identificar os empregados que necessitam de aperfeioamento em determinadas reas de atividade selecionando os que tm condies de promoo ou transferncia.Assim como todo mtodo que utilizamos a avaliao de desempenho tem o suas vantagens e desvantagens.Vantagens:Motivao: Os colaboradores tm oportunidade de crescimento e sente-se valorizados.Metas: aps a avaliao estipulado uma nova meta. Uma diretriz mais focada para os objetivos da empresa.Comunicao: Os colaboradores passam a entender os objetivos da gerncia imediata e a gerncia as necessidades dos colaboradores.Desvantagens:Trabalhoso: Este mtodo exigi organizao e planejamento porque todos os funcionrios da empresa so avaliados.Demorado: A avaliao de desempenho um processo lento e em longo prazo. Talvez a companhia no tenha todo esse tempo para fazer mudanas.Influncias pessoais: Talvez a pessoa que est avaliando se deixa levar pelo relacionamento intimo que tem com o avaliado. Seja um amigo, marido, irmo ou outro familiar e no faz a avaliao racionalmente.Contudo, nas organizaes a Avaliao de Desempenho emerge conscincia em seus colaboradores para com os objetivos organizacionais. Desse modo, representa um diferencial competitivo, incrementa seus resultados e cria condies essenciais para o sucesso da organizao.

ETAPA 03

COMO IMPLEMENTAR A GESTO DE DESEMPENHO

1. Definir o que a empresa almeja e at onde quer chegarO principal exerccio norteador das aes de uma organizao o seu Planejamento Estratgico. Atravs dele, a empresa declara sua misso, a razo de sua existncia, seus objetivos estratgicos, seus valores, competncias essenciais e todos os demais elementos que devem fundamentar todas as suas aes estratgicas, seus projetos e seu modelo e ferramentas de Gesto de Pessoas. Um sistema de gesto de desempenho eficaz deve estar baseado no planejamento estratgico, a fim de garantir que o desempenho da equipe e os resultados almejados faam a organizao caminhar rumo ao norte que determinou para si. Caso o processo de avaliao no esteja embasado no planejamento da empresa, corre-se o risco de valorizar resultados e comportamentos que no necessariamente a faam alcanar seus objetivos.2. Deixar claro o que precisa ser feito para que os resultados apareamO segundo passo comunicar este plano. A organizao precisa se certificar de que seus objetivos, bem como as aes e comportamentos desejveis, alcancem com clareza todos e cada um de seus colaboradores. Sem saber o que a organizao quer para si, os colaboradores no conseguem alinhar suas aes a este objetivo.3. Incorporar a filosofia rotina no ambiente de trabalhoUm bom modelo de gesto do desempenho no agride o colaborador e aceito como parte da rotina de trabalho. importante tratar as rotinas de avaliao e feedback como um processo inerente ao dia-a-dia das pessoas. igualmente importante que todos entendam que tanto a instituio quanto seus lderes tambm devem ser avaliados e que, neste movimento de gesto da performance, o colaborador no o nico foco dos holofotes. Ele tambm um importante avaliador dos demais.4. Convencer colaboradores que se trata, tambm, de uma oportunidade de crescimento profissionalUm sistema de gesto de desempenho bem implantado e administrado tem como principal objetivo indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitao de cada colaborador. Assim, a cada perodo avaliativo, ficar claro para o profissional o que ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Somente ao tornar isto claro e agir sobre as necessidades de melhoria que o colaborador pode, efetivamente, obter um crescimento profissional. Sem saber como est se saindo, ele acabar repetindo os mesmos comportamentos e resultados, e caso eles no estejam adequados, isto pode bloquear seu desenvolvimento. Aps cada rodada de feedback, o colaborador desenvolve, junto com seu lder, um plano de melhoria do desempenho, tambm conhecido como plano de desenvolvimento individual. Cumprir este plano acordado (caso ele tenha sido bem desenhado) certamente um grande passo no sentido de desenvolver-se profissionalmente.5. Capacitar a equipe em relao ao processo de avaliar e ser avaliadoPara que um sistema de gesto de desempenho seja eficaz fundamental preparar a organizao para sua implantao. necessrio que seja um processo transparente, e que tenha como objetivo principal o desenvolvimento das pessoas. Para isto preciso inserir a cultura do avaliar na empresa. Os avaliadores (que dependendo do modelo podem ser todos os colaboradores) precisam entender a importncia de seu papel. Eles estaro participando deste processo para auxiliar os demais a encontrar os pontos nos quais precisam se desenvolver. J os avaliados (que ao se adotar um modelo completo, tambm podem ser todos os colaboradores) precisam ser capacitados em relao a receber feedback. Em organizaes nas quais no se tem esta prtica, receber feedback pode ser visto como algo negativo. preciso, antes de mais nada, quebrar este conceito e mostrar que o feedback (quando bem estruturado) um presente, pois atravs dele possvel encontrar oportunidades de melhoria em seu desempenho, tornando-o melhor profissional. E mais importante que tudo capacitar os lderes, pois eles que sero os responsveis pela etapa vital do processo de gesto de desempenho: dar feedback.

ETAPA 04Um dos principais desafios para o setor de Recursos Humanos das empresas desenvolver e implantar um sistema de gesto de desempenho eficaz que possa mensurar a entrega dos profissionais e seu perfil comportamental. E que, alm disso, este sistema se torne um importante instrumento para trazer informaes que orientem a organizao rumo a suas metas.A implantao de um bom sistema de gesto de desempenho pode trazer informaes indispensveis para a tomada de decises relacionadas gesto de pessoas, como tambm auxiliar na disseminao da cultura e das estratgias da empresa para os indivduos, lderes e grupos que formam a organizao.A Oriente Logstica precisa desenvolver um sistema consistente onde valores, procedimentos e princpios desenvolvidos pela companhia, possam promover a excelncia da gesto e o crescimento do negcio. 1. Preocupar em engajar seus gestores: o mais importante, no seu projeto, obter o aval e o comprometimento dos gestores. Com a alta gerncia engajada, muito mais fcil obter o apoio dos funcionrios;2. Chamar TI mesa: impreterivelmente voc passar pela equipe de TI para poder utilizar uma nova ferramenta. mais produtivo se um representante de TI participar do projeto, ele poder auxiliar na anlise das ferramentas e na sua implantao. Embora a maior parte das ferramentas j esteja na nuvem, ou seja, no dependem de qualquer implementao no ambiente interno da empresa, ainda h esforo de TI para sua integrao com sistemas legados:3. Estabeleer claramente seus objetivos: o que voc espera da ferramenta? Otimizao do processo de avaliao dos funcionrios? Quais informaes e anlises so necessrias para suportar as suas estratgias? A ferramenta deve possuir flexibilidade para se adaptar a novos cenrios futuros? Verifique quais so seus objetivos estratgicos para escolher a melhor soluo existem vrias disponveis no mercado. Opte por empresas que podem oferecer um atendimento personalizado e que esteja de acordo com o seu negcio.4. Envolver os colaboradores desde o incio, mostrando que trata-se de uma oportunidade de crescimento profissional: ferramentas de gesto de desempenho servem tambm para indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitao de cada colaborador. Assim, a cada perodo avaliativo, ficar claro para o profissional o que ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Sem saber como a sua performance est sendo vista, o profissional termina por repetir os mesmos comportamentos e resultados, bloqueando seu desenvolvimento na empresa. Aps cada rodada de avaliao, profissional e gestor elaboram um plano de desenvolvimento individual, estabelecendo metas tcnicas e comportamentais.5. Capacitar gestores e colaboradores: para que a implementao tenha sucesso, fundamental que o processo seja transparente. Por isso, importante que cada um (avaliador e avaliado) entenda seu papel no processo de avaliao como um todo, e no somente na hora de preencher o sistema em si. E aqui vai um ponto importante: preciso capacitar os gestores a dar feedback, e explicar aos subordinados a importncia desse item no relacionamento empregado-gestor, principalmente em empresas que no tm esse processo maduro.

CONSIDERAES FINAIS

Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma,mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa.Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao.No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la mostrar os ganhos por meio de resultados.

REFERNCIAS

BISPO, Patrcia. Gesto por Competncias na prtica. Disponvel em:.Acessado em 15 de Setembro 2014.

GRAMIGNA, Maria R. M. Modelo de Competncias e gesto de talentos. 2. ed. SoPaulo: Pearson, 2007. Livro-Texto da disciplina. Captulo 1 Gesto de Pessoas.

______. ______. Livro-Texto da disciplina. Captulo 2 Apresentando um Modelo.

Gesto de Desempenho com Base em Competncias. Disponvel em:.Acessado em 15 de Setembro 2014.

FARO, Eduardo Soares da Costa. A construo do novo modelo de Gesto doDesempenho por Competncia no Governo do Estado de Minas Gerais: Etapa,Metodologias e Fatores Crticos para o sucesso da implementao. Disponvel em:.Acessado em 15 de Setembro 2014.

LEBOYER, C. L.Gestin de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestin 2000,1997

PRAHALAD, C. K; HAMEL, G.Competindo para o futuro Estratgias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.