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Atps - Gestão da Qualidade
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ADMINISTRAÇÃO
Nomes: RA:
Ana Carolina Barros Altafini 5212964195
Bruna Andrade de Gois 5670146225
Bruna Gonçalves 5664140456
Daiane Ferreira de Andrade 5666128494
Jennifer de Carvalho 5209955627
Renata Mariano 3772749803
Talita Neres dos Santos 5670148263
Tayna Ferreira Nascimento 5631982578
Santo André 2015
INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta um breve conhecimento sobre a gestão da qualidade, ela pode
ser definida como qualquer atividade coordenada para dirigir organizações e que possibilita a
melhoria em processos.
A qualidade geralmente é medida e avaliada de acordo com as certificações que as
empresas possuem (certificado de ISO 9000,9001, 14001 etc.)
Abordagem sistêmica: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando
as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Focalização no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém
que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente.
Melhoria continua: a melhoria contínua do desempenho global da organização seja o
seu objetivo permanente.
ETAPA 1
PASSO 2
TABELA 1
Evolução da Qualidade
Era
Principais
Características Ênfase Métodos
Responsável pela
Qualidade
Inspeção Verificação
Uniformidade do
produto
Inspeção de
Medição
O Departamento
da Inspeção
Controle
Estatístico
do Processo Controle
Uniformidade do
produto com
menos inspeção
Ferramentas e
Técnicas
Estatísticas
Os departamentos
de fabricação e
engenharia (o
controle da
qualidade)
Garantia da
Qualidade Coordenação
Toda cadeia de
fabricação, desde
o projeto até o
mercado,
e a contribuição
de todos os
grupos funcionais
para impedir
falhas de
qualidade
Programas e
Sistemas
Todos os
departamentos,
com a alta
administração se
envolvendo
superficialmente
no planejamento e
na execução das
diretrizes da
qualidade
Gestão
Total da
Qualidade
Impacto
Estratégico
As necessidades
de mercado e do
cliente
Planejamento
estratégico,
estabelecimento de
objetivos
e a mobilização da
organização
Todos na empresa,
com a alta
administração
exercendo forte
liderança
TABELA 2
Abordagem da Qualidade e suas CaracterísticasAbordagem Características da Abordagem
Transcendental
Qualidade é sinônimo da excelência inata.É absoluta e universalmentereconhecível.Dificuldade: pouca orientaçãoprática.
Baseada no produto
Qualidade é uma variável precisae mensurável, oriunda dos atributos do produto.Corolários: melhor qualidade só com maior custo.Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade.
Baseada no usuário
Qualidade é uma variável subjetiva.Produtos de melhor qualidadeatendem melhor aos desejos do consumidor.Dificuldade: Agregar preferências e distinguir atributos quemaximizam a satisfação.
Baseada na produção
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriundado grau de conformidade do planejado com o executado.Esta abordagem dá ênfasea ferramentas estatísticas(Controle do Processo)
Ponto fraco: Foco na eficiência, não na eficácia.
Baseada no valor
Abordagem de difícil aplicação,pois mistura dois conceitos distintos: Excelência e valor,destacando os trade-off qualidadex preço.Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/ Análise de Valor - EAV.
PASSO 3 – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
O conceito da qualidade tem evoluído, com transformações fundamentais para a história
moderna, sendo o Séc. XX a idade da Qualidade.
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam.
Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações
governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção
das vantagens competitivas junto às empresas. As mudanças tiveram suas etapas, no ano de
1900 Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço, surgiu também com a
finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações. No ano de 1937 surgiu a finalidade de verificar se os materiais, peças,
componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo
seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.
Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc.
A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas
que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido
de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade
na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama
de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa
permaneceu restrita às áreas de produção e ao nível de chão de fábrica, se desenvolveu de
forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. A qualidade passou de um
método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo
principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da
estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade,
engenharia da confiabilidade e zero defeito. Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para
outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e
competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm
ocorrendo no mercado.
ETAPA 2
PASSO 2
ALGUMAS DAS CARACTERÍSTICAS MAIS RELEVANTES DA GESTÃO
PARA A QUALIDADE TOTAL SÃO AS SEGUINTES:
Focalização no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento
da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem
sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.
Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os
gráficos de acompanhamento e de controlo desenvolvidos por W. Eduards
Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.
Participação de Todos: É um processo que envolve um elevado grau de
participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível
hierárquico.
PASSO 3 - SEIS SIGMA
Definição de Seis Sigma
De uma forma bem simples pode-se dizer que, Seis Sigmas é o conjunto de
práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da
empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as
especificações de fábrica.
O processo dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela
utilização exaustiva de ferramentas estatísticas, mas também pelo gerenciamento
por processos e diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e
nos resultados da empresa.
A gestão de qualidade Seis Sigma é caracterizada por uma abordagem sistêmica e
intenso pensamento estatístico, que tem como objetivo reduzir a variabilidade além
de aumentar a lucratividade das organizações, por meio da otimização de produtos
e processos, buscando sempre a satisfação dos consumidores.
Quais as perspectiva estratégicas dos Seis Sigmas?
Promover alinhamento da área da qualidade com as estratégias de negócio da
organização. Esse desdobramento é feito através do alinhamento estratégico dos
projetos Seis Sigma que é composto como base da pirâmide o projeto, seguido do
portfolio e por fim a estratégia como o topo da pirâmide.
Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
Com o intuito de diferenciar as características críticas para qualidade oriundas das
demandas do mercado, são utilizadas as seguintes convenções, características
críticas para qualidade externa (CTQex) e interna (CTQin). Assim, devem-se
estabelecer alguns crivos para seleção dos projetos, seguindo algumas etapas:
Identificar as CTQ internas e externas
Identificar lacunas de desempenho
Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis
Determinar a viabilidade do projeto
O projeto Seis Sigma só é formalmente iniciado depois da conclusão de um estudo
de viabilidade, embora nem sempre seja obrigatório. Em outros casos, uma
avaliação especializada pode ser requerida, utilizando outras unidades dentro da
organização.
A equipe Seis Sigma e seus papéis.
O Executivo líder: É o responsável pela implantação do Seis Sigmas, cabe ao
líder analisar os resultados, verificando os benefícios financeiros alcançados pelo
projeto.
O campeão: Deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis
Sigma, sendo capaz de pavimentar o caminho para mudanças organizacionais
necessários.
Master Black Belts: Ajuda o campeão na escolha e no treinamento de novos
projetos de melhoria, oferecendo liderança técnica no preparo dos profissionais
Black Belts: Respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na condução
do projeto Seis Sigma máster, a eles são necessárias habilidades como iniciativa,
liderança, motivação conhecimentos técnicos entre outros.
Green Belts: São profissionais parcialmente envolvidos com as atividades,
auxiliam aos Black Belts na coleta de dados e desenvolvimento de experimentos,
bem como lideram pequenos projetos de melhoria nas suas áreas de atuação.
O Modelo DMAIC
O programa visa aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta de
processos que possam melhorados e das pessoas serem treinadas para obter
resultados. O aperfeiçoamento do processo, denominado DMAIC passa por cinco
fases.
D- (DEFINE) Definir as prioridades
Consistem em definir quais são os requisitos dos clientes e traduzir essas
necessidades em características críticas para qualidade
M- (MEASURE) Medir o processo e sua execução
O sistema de medição utilizado para realizar as medições deve ser adequado para
atender as necessidades do processo. Em seguida a equipe coleta dados do
processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias
A-(ANALYZE) Analisar as principais causas
A equipe Seis Sigma uma fase muito importante, a análise dos dados coletados. A
utilização de software estatístico é quase imprescindível nessa fase, pois facilita a
equipe nos cálculos e desenha os gráficos necessários.
I-(IMPROVE) Melhorar a eliminação de causas e defeitos
Essa é a etapa onde a equipe deve fazer as melhorias no processo existente. É nesta
fase que as melhorias se materializam no processo, quando a equipe interage com
as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto uma fase crítica.
C-(CONTROL) Manutenção de melhorias
Nesta etapa a equipe pode perguntar: por que ir além da fase de melhoria, já que os
objetivos do projeto foram atingidos? Essa é a hora de estabelecer e ser validado
um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo de modo a
garantir que a capacidade do processo seja mantida.
ETAPA 3
Passo 2
Tabela 3 - Comparativo entre ISO 9000 e 14001
Características ISO 9000 ISO 14001
Objetivos Quando uma empresa utiliza as normas
ISO 9000 ela apresenta uma
certificação, isso garante solidez,
responsabilidade, credibilidade e
facilidade nas relações comerciais.
Além disso, os usuários dos produtos ou
serviços dessa empresa podem ter maior
segurança ao consumirem ou utilizarem.
A empresa se torna também sustentável,
pois ela toma medidas que não agridem
o meio ambiente.
Os principais objetivos de um
Sistema de Gestão Ambiental são:
Respeitar o direito ambiental;
Controlar os riscos para a área;
Controlar os custos dos dejetos;
Melhorar o desempenho do
sistema de gestão com a
introdução de um novo ângulo
crítico;
Se diferenciar em relação à
concorrência;
Valorizar a imagem da empresa.
Aplicação A aplicação acontece em procedimentos
escritos para as atividades tais como: 1)
análise de contrato, 2) controle de
documentos, 3) controle de produto não
conforme, 4) ação corretiva, 5) registro
de qualidade, 6) treinamento.
A aplicação da norma depende de
fatores como a política ambiental
da organização, da natureza das
atividades por ela desenvolvidas,
dos seus produtos e serviços, dos
locais e das condições nas quais o
sistema funciona.
Os princípios de gestão da norma
ISO 14000 são comuns aos
princípios da ISO 9000.
Princípios Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Uma organização deve focalizar
aquilo que precisa ser feito – deve
assegurar comprometimento ao
Abordagem por processos
Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria contínua
Abordagem factual para tomada de
decisão
Relações mutuamente benéficas com
fornecedores
SGA e definir sua política.
Uma organização deve formular
um plano para cumprir com sua
política ambiental.
Para uma efetiva implantação,
uma organização deve
desenvolver as capacidades e
apoiar os mecanismos necessários
para o alcance de suas políticas,
objetivos e metas.
Uma organização deve medir
monitorar e avaliar seu
desempenho ambiental.
Uma organização deve rever e
continuamente aperfeiçoar seu
sistema de gestão ambiental, com
o objetivo de aprimorar seu
desempenho ambiental geral.
Estrutura Escopo
Referencias normativas
Termos e Definições
Contexto da organização
Liderança
Planejamento
Suporte
Operação
Avaliação de desempenho
Melhoria
Requisitos gerais;
Política ambiental;
Planejamento;
Implementação e operação;
Verificação;
Análise pela administração.
Passo 3
Mapeamento dos Processos
O mapeamento do processo é uma tarefa muito importante dentro da Gestão por
Processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as
operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ela
permite descobrir a "fábrica oculta".
No dia a dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo, sejam devidas a
matéria-prima, mão de obra ou manutenção das máquinas, provocam ajustes no processo, que,
com o tempo, vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez,
modificam o processo original.
Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é fundamental que o levantamento das
atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas se
possível no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritório pode levar a erros muito
sérios que o comprometerá todo o trabalho.
As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de:
Entender os conceitos do processo e sistema.
Entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar
aptas a aplicá-las a seu próprio processo.
Entender o que é valor para a empresa e o cliente.
Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde
uma melhoria deve ter maior impacto.
Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a qualidade do
processo determina a qualidade do resultado (saída). O FEPSC aplica-se a todo tipo de
trabalho, seja ele repetitivo por natureza ou "único de sua espécie".
Fluxograma
Passo 4
1. Possível variável critica do processo;
X – Variáveis de entrada Y=f (x1,x2,x3,--Xn)(processos)
Y- Variável de saída(Efeito)
Independente Entrada do processo Causa problema Controla
Depende Saída Defeito Sintoma Monitorar
Para identificar as variáveis vamos transformar os elementos do processo em dados numéricos. O processo pode ser interpretado como um conjunto de fatores que geram um ou mais respostas, que também podem ser afetadas por fatores não controláveis.
O “y” representa a saída do processo.
O “x” representa as variáveis, como pessoal, tempo, maquina, tecnologia, etc.
Onde devemos agir, no “x” ou no “y”?
O cliente percebe quando “y” varia, seja nos prazos de entrega, nas especificações dimensionais ou de características físicas, fica insatisfeito e muda de fornecedor.
Devemos atacar as causas dos problemas ou os efeitos?
A metodologia de gestão dos processos procura definir as causas obvias e não obvias que afetam o processo, de modo elimina-las ou melhora-las e controla-las.
O cliente percebe quando “y” varia, seja nos prazos de entrega, nas especificações dimensionais ou de características físicas, fica insatisfeito e muda de fornecedor.
2. Análise das principais causas de melhoria;
Algumas das principais variáveis (x) que influenciam no processo.
Ferramentas Peças Sistemas
Disponibilidade Conferencia incorreta do equipamento
Telefone
Processos de calibração da ferramenta Peças disponíveis Controle de contratos
Viagem Habilidade do Técnico Aprovação deProposta
Distancia do cliente Sobrecarga do técnico Problemas financeiros
Meio Ambiente Engenheiro Cliente
Após análise a sobrecarga do técnico e controle de contatos é as variáveis mais importantes para melhoria do processo e também os tempos de fazes do contrato para saber qual a fase que leva mais tempo no processo.
Gráfico dos tempos de cada fase do processo.
ExecuçaoInicio da PropostaCondiçoes da Proposta Criaçao da PropostaDocumentaçao final
3. Resultado da analise das variáveis;
Primeiro acertar a situação de cada pedido, além de uma melhora do sistema de informação que controla os pedidos, evitando-se sobreposições de técnicos em férias.
4. Propostas para ações de melhoria no processo:
Estabelecer uma teleconferência semanal para que os técnicos entrem em contato entre si discutam a situação dos pedidos
Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos pedidos e auxiliar os técnicos nas soluções dos problemas
Estudo da programação de férias/treinamento para evitar sobreposição.
O controle sobre a eficiência das propostas foi acompanhado pela variação dos tempos de reparo dos equipamentos (y).
ETAPA 4
Passo 2
Tabela 4 - Dados da ProduçãoLote Montagem
TraveTempo (min)
MontagemPésTempo (min)
MontagemTotalTempo (min)
Quantidade Produzida
0 12 12 12 801 6 6 12 802 5,3 4,3 9,6 963 4,5 4,8 9,3 365 7,5 8,5 16 606 9,5 9,5 19 767 12,5 12 24,5 1008 12,5 6,5 19 1009 2,5 3,5 6 2010 13 2,3 15,3 10411 15 15 30 120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 110
20
40
60
80
100
120
140
Tabela 4 - Dados da Produção Lote
Tabela 4 - Dados da Produção MontagemTraveTempo (min)
Tabela 4 - Dados da Produção MontagemPésTempo (min)
Tabela 4 - Dados da Produção MontagemTotalTempo (min)
Tabela 4 - Dados da Produção Quantidade Produzida
As ferramentas para a Gestão da Qualidade.
O desenvolvimento das ferramentas da gestão de qualidade tem sido vigoroso ao longo do tempo, pode-se dizer que essas técnicas evoluíram bastante nos últimos anos. Algumas delas passaram de modelos estatísticos elementares para estruturas cujo funcionamento está respaldado em desenvolvimentos teóricos bastante complexos. Outras deixaram de usar elementos de matemática básica para empregar lógica difusa. De fato por um lado, a complexidade ampliou a abrangência, a diversidade e o raio de alcance das ferramentas. Mas ao mesmo tempo, foi preservada a facilidade de uso e a simplicidade de operação; não houve sofisticação nas informações requeridas para seu funcionamento e conservou-se a compreensão de suas características específica. As ferramentas da gestão de qualidade, assim respondem pela sua plena viabilidade de utilização, em função desse aspecto, as ferramentas, ainda que diversas em seu desenvolvimento de sustentação teórica ou mesmo utilidade prática,, possuem algumas características comuns, próprias da finalidade primeira a que todas elas se destinam.
Características gerais das ferramentas da Gestão de Qualidade
Podemos dizer que ferramentas da gestão de qualidade são mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias.
Facilidade de uso: Leituras de longos manuais, conhecimento de regras específicas, domínio de técnicas avançadas costumam ser dispensáveis
Lógica de operação: As ferramentas apresentam um desenvolvimento lógico que não agride o bom-senso do usuário, levando-o a concluir que as etapas de aplicação estão em uma ordem natural, óbvia, sem alternativas que não essa mesma.
Sequência coerente de ações: Normalmente a implantação de uma ferramenta segue etapas em sequência. Se a implantação das primeiras etapas for coerentemente, as etapas subsequentes surgem naturalmente, ou seja, dificilmente o usuário implanta todas as etapas, uma por uma. O mais normal é que implantadas as primeiras, as seguintes se auto implantem-se.
Alcance visual: As ferramentas costumam investir no alcance visual do mecanismo escolhido para apresentá-las, sempre visando à maior facilidade de compreensão do que se passa no método em si e no processo sob análise.
Etapas de implantação: Costuma ser pequeno o número de etapas de implantação de uma ferramenta e também tende ser o tempo gasto para desenvolver tais etapas.
Delimitação: As ferramentas não costumam alcançar grandes áreas do processo produtivo, priorizando, ao invés disso, a análise de partes bem definidas dele.
Implicações no atendimento ao cliente final: Dificilmente uma ferramenta tem implicações estritamente internas a organização, ou seja, não gera nenhuma melhoria que impacte sobre o produto acabado. O mais normal é que as ferramentas sejam aplicadas para determinar melhorias no processo produtivo, que impactam no produto acabado, determinando, por exemplo, a diferenciação do produto em relação aos concorrentes.
Foco na solução: O foco das ferramentas é buscar soluções para os problemas e não apenas identificá-los.
Existem sete ferramentas utilizadas como ferramenta para gestão de qualidade.
1 – Fluxograma
Representa processos ou fluxos de materiais e informações (Diagrama de lógica ou fluxo), ou seja O fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento
2- Diagrama Ishikawa ( Espinha de peixe)
Tem o objetivo de identificar problemas no processo de produção do produto. É interessante utilizar desta ferramenta para entender os fatores que determinam os resultados que se deseja obter para verificar efetivamente as causas de problemas a serem evitados.
3- Folhas de verificação
É um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a
ocorrência ou não. São analisadas através de formulários planejados nos quais os dados
coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.
Registram os dados, permitindo uma rápida verificação da realidade, ajudando a diminui os
erros e confusões.
4- Diagrama de Pareto
É uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisões, permitindo selecionar prioridades quando existe um número grande de problemas. O Diagrama tem o objetivo de compreender a relação ação benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado.
5 - Histograma
É a ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados.
6- Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados.
7- Controle Estatístico de Processo (CEP)
É uma ferramenta que tem por finalidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte de nossa estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos.
REFERÊNCIA:
SOBRE ADMINISTRAÇÃO. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/seis-six-
sigma-o-que-e-como-funciona/>. Acesso em 13 de set 2015
CARVALHO, Marly Monteiro de; ALT .,PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade.
2° ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012
ADMINISTRADORES. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/evolucao-da-qualidade/11538/
>. Acesso em: 30 de set 2015
Livro Gestão de Qualidade
http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/diagrama-de-ishikawa-espinha-de-peixe-ajudando-sua-startup/87146/