Att byggatillväxtföretag genom

människorNågra råd på vägen

Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA) är en fristå-

ende akademi med uppgift att främja tekniska och eko-

nomiska vetenskaper samt näringslivets utveckling. I sam-

arbete med näringsliv och högskola initierar och före-

slår IVA åtgärder som stärker Sveriges industriella kom-

petens och konkurrenskraft. För ytterligare information,

se IVA:s hemsida: www.iva.se.

•Industrifonden verkar för lönsam tillväxt och förnyelse

av det svenska näringslivet. Detta sker genom finansie-

ring via olika typer av lån eller ägarkapital till främst små

och medelstora företag. En finansiering från Industri-

fonden är skräddarsydd för varje enskilt företags eller

projekts behov och kombineras alltid med kompetent

rådgivning. För ytterligare information, se Industrifond-

ens hemsida: www.industrifonden.se.

•Alumni AB är ett konsultföretag som arbetar som stra-

tegisk rådgivare med utgångspunkt i humankapitalet.

Genom åren har Alumni byggt en unik kunskap om

talangmarknaden. Med hjälp av denna kunskap och för-

ståelse rådger Alumni företag och organisationer som

söker framgång genom människor. Alumni arbetar som

humankapitalist och delar därför risk och framgång med

sina partners. För mer information, se Alumnis hemsida:

www.alumni.se

IVA-R 436 • ISSN 0348-7393 • ISBN 91-7082-666-8

I CONNECT-serien ingår hittills:

Så skriver Du en vinnande affärsplan

En praktisk handledning.

Sthlm 1999. 23 s. IVA-R 428.

Att starta och driva tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 1999. 42 s. IVA-R 429.

Finansieringsmöjligheter för tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 1999. 31 s. IVA-R 430.

Att belöna och motivera medarbetare i tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 1999. 30 s. IVA-R 431.

Styrelsearbete i tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 2000. 54 s. IVA-R 435.

Att bygga tillväxtföretag genom människor

Några råd på vägen.

Sthlm 2000. 34 s. IVA-R 436.

Priset för en CONNECT-skrift är 100 kr (inkl moms).

Beställ via e-post: connect@iva.se eller fax 08-611 56 23.

Skrifterna finns även i Acrobat Reader-format för fri nedladdning

från CONNECT:s hemsida: www.iva.se/connect.

CONNECT i Sverige

CONNECT har till uppgift att genom frivilliga insatser sammanföra entre-prenörer med de finansiella, tekniska och företagsutvecklande resurser de be-höver för att skapa och utveckla tillväxtföretag i Sverige. Detta sker genomaktiviteter som de regionala CONNECT-nätverken utför samt genom störreaktiviteter som nätverken genomför tillsammans med CONNECT Sverige.

CONNECT-verksamheten i Sverige består i dag av de regionala nätverkenCONNECT Stockholm, CONNECT Väst, CONNECT Skåne, CONNECTUppsala och CONNECT Norr samt av CONNECT Sverige, en projektgruppinom Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA).

CONNECT Sverige fungerar som ett stöd och en resurs för de regionalanätverken. Dessutom organiserar projektgruppen aktiviteter på riksplanet isamarbete med nätverken när det krävs fler aktörer än vad dessa vanligtvis kanmobilisera. Vidare producerar CONNECT Sverige en skriftserie på aktuellateman för tillväxtföretag.

De aktiviteter CONNECT regelbundet genomför inkluderar:• Möt en forskare• Möt en entreprenör• Möten kring CONNECT-skrifterna• Språngbrädor• Finansieringsfora• Partnerskapsfora• Kurser och konferenser.

De regionala nätverken finansieras genom medlemsavgifter från professionellatjänsteföretag, industriföretag, riskkapitalbolag och enskilda medlemmar samtgenom avgifter på olika servicepaket som medlemmarna erbjuds att köpa.Entreprenörer och nya tillväxtföretag behöver inte vara medlemmar för att fåhjälp i nätverken. CONNECT Sverige finansieras av Stiftelsen för Kunskaps-och Kompetensutveckling samt Industrifonden.

För ytterligare information, se CONNECT:s hemsida: www.iva.se/connect.

1

Att bygga tillväxtföretaggenom människor

Några råd på vägen

2

© 2000, Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademienoch CONNECT SverigeBox 5073, 102 42 StockholmTelefon: 08-791 29 00

IVA-R 436ISSN 0348-7393ISBN 91-7082-666-8Tryckning: OH-Tryck AB, Stockholm

Beställningar tas emot avKungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, IVABox 5073, 102 42 StockholmTelefon: 08-791 29 00Telefax: 08-611 56 23E-post: connect@iva.se

3

Förord

En organisation byggs av och med människor. Utmaningen i att skapaett tillväxtföretag blir mycket snabbt en utmaning i att attrahera,rekrytera, utveckla, motivera och behålla rätt människor. Just i dagär tillgången på kapital för bra idéer mycket god. Bristvaran är hu-mankapitalet som ska förverkliga idéerna. De företag som har enklar och tydlig strategi för hur tillväxten genom människor ska skekommer därför att lyckas bättre än andra. Det handlar till och medom att integrera talangmarknaden som en av företagets viktigastemarknader i allt det som företaget gör.

Syftet med denna skrift är att ge Dig som arbetar inom eller medtillväxtföretag en kortfattad guide kring hur man kan arbeta medatt bygga företaget med utgångspunkt från humankapitalet. Det finnstyvärr ingen patentlösning för hur ett företag ska agera för att lyckasmed den stora utmaningen att bygga sin organisation. Människor ärlite för komplicerade och marknaden rör sig alldeles för fort. I skrif-ten kommer vi dock att peka på ett antal övergripande vägval ochpraktiska ställningstaganden som företaget ställs inför. Vårt mål harockså varit att ge ett antal konkreta råd och tips.

Skriften är sammanställd av Niclas Kjellström-Matseke, MårtenAdolfsson, Lena Ahrle och Veronica Dominguez, samtliga konsulterpå Alumni AB. Alumni är ett konsultföretag med fokus på human-kapital.

Stockholm i maj 2000

CHRISTER ZETTERBERG

Ordförande, CONNECT Sverige

4

5

Innehållsförteckning

1. SAMMANFATTNING 7

2. INLEDNING 9

3. ATT ATTRAHERA RÄTT MEDARBETARE

– VAD LOCKAR DUKTIGA PERSONER? 10

Identifiera vilka personer företaget vill attrahera

– definiera målgruppen 10

Vad värderas hos personerna i målgruppen? 10

Vad är ett talangerbjudande och hur ska det utformas? 11

Kommunicera talangerbjudandet till målgruppen 12

4. FRAMGÅNGSRIK REKRYTERING

– HUR GÖR MAN? 13

Varför är rekrytering en av ledningens viktigaste

arbetsuppgifter? 13

Rekrytera själv eller anlita extern hjälp

– vilka är aktörerna på rekryteringsmarknaden? 13

Rekryteringsprocessen – syfte, framgångsfaktorer

och viktigt att tänka på 15

Rekrytering av rätt kompetenser över tiden 20

5. ATT UTVECKLA MEDARBETARE 21

Tre skäl att utveckla personalen 21

Vägar mot individuellt anpassad karriärutveckling 21

6. MOTIVERA OCH BELÖNA MEDARBETARE 23

Hårda faktorer 23

Mjuka faktorer 23

Incitamentspaket 23

Olika typer av optioner 24

Optionsprogram – en jämförelse 25

Vilket program väljer man och när? 25

7. HUR BEHÅLLER FÖRETAGET RÄTT

MEDARBETARE UNDER OLIKA

UTVECKLINGSFASER? 27

Att behålla medarbetarna 27

Vad gäller vid avveckling av medarbetare? 28

8. INTERNATIONALISERING – INTERNATIONELL

TILLVÄXT GENOM HUMANKAPITALET 32

Förberedelser inför rekryteringar till

utlandsverksamhet 32

6

7

Målet med denna rapport är att ge ett antal kon-kreta råd och tips för tillväxtföretagets kanskeallra största utmaning över tiden – att nå affärs-framgång genom människor.

Det är endast genom människor som affärs-idéer blir till framgångsrika företag. Alla som har

varit med om att driva företag i tillväxt kan vitt-na om vikten av att lyckas attrahera och behållarätt människor. Det finns alltför många exempelpå företag som inte tagit dessa frågor på allvaroch därför avstannat i sin tillväxt eller till ochmed gått under. Företag som redan från början

1. Sammanfattning

Rekrytera Utveckla BehållaMotivera &belöna

Tillväxt

Attrahera

• Locka de bästaindividerna.

• Bygga ”employerimage”.

• Skapa ochkommunicera ettattraktivttalangerbjudande.

• Alla i företaget börvara delaktiga i attkommuniceratalangerbjudandet.

• Använd företagetsnyckelpersoner föratt attrahera nyamedarbetare.

• Rekrytera rättpersonerför att byggatillväxt iföretaget.

• Ha en tydlig bild avsyftet medrekryteringen.Välj samarbetspart-ners som passarföretagetsrekryteringsbehov.

• Engagemang frånledningen vidrekrytering.

• Öka produktivitetenbland medarbetarna.

• Skapa högrekompetensoch träffsäkerhet.

• Ge medarbetarnaständiga utmaningar.

• Uppmuntra med-arbetarna till konti-nuerligt lärande.

• Låt företaget fungerasom coach samtidigtsom individen taransvar för sinutveckling.

• Få medarbetarnaatt ”springa i rättriktning”.

• Skapa engagemangför företaget ochaffärsmålen.

• Utvärdera ochbelöna prestation/resultat.

• Designa incita-mentsstruktursom leder tillönskat beteendeoch lojalitet

• Använd professio-nell hjälp för attdesigna incita-mentspaket.

• Bygg in rätt driv-krafter och skapajuridiskt korrektoch skatteeffektivstruktur.

• Behålla nyckel-medarbetarna iföretaget.

• Vårda medarbetarnasstolthet och hjälpdem att öka sittvärde på arbetsmark-naden.

• Sätt rätt lönenivå ochlåt medarbetarna delaföretagets framgångar.

• Behåll de bästamedarbetarna – attförlora nyckelmedar-betare skadarföretaget.

Mål

Framgångs-faktorer

Att tänka på

8

betraktar humankapitalet som sin viktigaste till-gång och talangmarknaden som en av sina vikti-gaste marknader kommer utan tvekan att bli merframgångsrika än andra.

I dag lever vi i en värld där humankapitalethar blivit en bristvara – efterfrågan ökar mer änutbudet. Man kan till och med tala om ett ”krigom talangerna”. Alla företag söker samma typ avkompetens, erfarenheter och personligheter. Sam-tidigt förändras de preferenser och värderingarsom styr talangernas val. Ett företag som har föravsikt att vinna slaget på talangmarknaden måstedärför ha en väl genomtänkt strategi för hur manska attrahera, rekrytera, utveckla, motivera, belö-na och behålla rätt människor. Figuren på sidan 7visar ett exempel på en sådan strategi.

Att attrahera de bästa individerna bygger igrunden på att företaget kan skapa och kommu-nicera ett attraktivt talangerbjudande utifrån mål-gruppens värderingar och preferenser. Talang att-raherar talang – använd framgångsexempel (per-soner) som ambassadörer.

Rekrytering måste finnas högt på ledningensagenda; engagemanget visar att varje individ ärviktig. En professionell och väl genomtänkt re-kryteringsprocess skapar goodwill på marknaden,kapar ledtider och utvärderar rätt egenskaper och

kompetenser. Arbeta med många olika kanaleroch verktyg parallellt. Gör inte allting själv, menvälj externa partners med omsorg.

Att satsa på utveckling av medarbetarna är engod investering. Genom kompetensutveckling,uppmuntran och ständigt nya utmaningar stimu-leras individen, vilket ökar produktiviteten i före-taget.

Ett av de mest kraftfulla instrumenten för attfå företaget att utvecklas i rätt riktning är en ef-fektiv incitamentsstruktur (belöningssystem). Rättstruktur skapar fokus och leder till önskat beteen-de, motivation och lojalitet.

Pengar är viktigt. Sätt lönerna på en konkur-renskraftig nivå, och låt belöningar vara knutnatill resultat där medarbetarna är med och delarföretagets framgångar.

Gör talangmarknaden till företagets viktigastemarknad. Utnyttja all extern kommunikation föratt profilera och skicka budskap till befintliga ochpotentiella medarbetare. Se talangerbjudandetsom ett partnerskap där företaget ställer upp medutmanande arbetsuppgifter, nätverk, miljö/kultur,karriärutveckling, handledning, belöning, utbild-ning och exponering som gör individen attraktivpå arbetsmarknaden. I utbyte får företaget tillgångtill personens kompetens, engagemang och tid.

9

2. Inledning

Denna skrift handlar om att bygga tillväxt och af-färsframgångar i företag med hjälp av humanka-pital. I de olika avsnitten presenteras konkretaråd och riktlinjer när det gäller att attrahera, re-krytera, utveckla, belöna/motivera och behållamedarbetare. Här nedan finns några exempel påämnen som behandlas:

• Hur attraherar man talanger till sitt företag?• Vad ska man tänka på vid val av rekryterings-

partner?

• Hur bör en rekryteringsprocess se ut?• Hur hjälper man medarbetare till ständig ut-

veckling?• Vilket optionsupplägg passar bäst för företa-

get?• Vad får nyckelpersoner att stanna i företaget?• Vad gäller vid avveckling av medarbetare?• Vad är viktigt att tänka på vid rekrytering i

andra länder?

10

Skillnaden mellan framgångsrika och mindreframgångsrika företag är kvaliteten på de per-soner som finns i organisationen. Det är där-för viktigt att lyckas attrahera bra medarbeta-re till företaget, dvs. att vinna slaget på ta-langmarknaden. Det bästa är att betrakta po-tentiella medarbetare som en strategisk mark-nad. En naturlig följd av ett sådant tankesättblir att skapa en lika väl genomtänkt mark-nadsstrategi gentemot denna marknad somgentemot kundmarknaden och kapitalmark-naden. Att attrahera talanger bygger på etttrovärdigt, engagerat och seriöst sätt att säljain företaget. Ytterligare förutsättningar föratt lyckas attrahera talanger är engagemangfrån högsta nivå i företaget och utformningav ett talangerbjudande som kommunicerastill målgruppen enligt nedanstående process. Idetta kapitel belyser vi utmaningar och en dellösningar på området ”attrahera de rättamedarbetarna”.

erfarenheter och personliga egenskaper som påbästa sätt stöder företagets affärsmål. Passar ny-utexaminerade med hög potential som kanske ärmer flexibla bättre än erfarna personer med kor-tare startsträcka, eller vice versa? Inom vilkabranscher, i vilka roller, på vilka universitet finnspersoner som stämmer överens med den definie-rade målgruppen?

Genom att definiera målgruppen kan företa-gets aktiviteter på talangmarknaden koncentrerastill det som ger störst effekt och bäst resultat.

VAD VÄRDERAS HOS PERSONERNA IMÅLGRUPPEN?En förutsättning för att kunna attrahera duktigapersoner är att man vet vad som är viktigt för ochprioriterat av dem. Talangerna är ofta väl med-vetna om sitt värde och därför kräsna. De väljernoggrant arbetsgivare och har den största lojalite-ten mot sig själva. Från ett traditionellt förhållan-de mellan arbetsgivare och arbetstagare som byg-ger på befordran i utbyte mot lång och trogentjänst, är trenden nu att varje individ tar ansvarför sin egen professionella situation och agerarsom ”fri agent”. Detta förhållningssätt är en an-passning till marknadens ökade krav på självgå-ende personer med hög kompetens och flexibili-tet. En förändring av värderingar på talangmark-naden är tydlig. Fokus har förflyttats från anställ-ningstrygghet och ”guldklocka” till tankegångar itermer av:

• Anställningsbarhet och ”portföljtänkande”,vilket innebär att personer fokuserar på attbygga en portfölj av olika kompetenser för att

3. Att attrahera rätt medarbetare– vad lockar duktiga personer?

Definieramålgrupp

Identifieravärde-ringar

Kommuni-cera talang-erbjudande

Utformatalang-erbjud-

ande

IDENTIFIERA VILKA PERSONER FÖRETAGETVILL ATTRAHERA – DEFINIERAMÅLGRUPPENFör att definiera rätt målgrupp för företaget ärdet viktigt att tänka igenom vilka kompetenser,

11

kontinuerligt säkerställa sitt värde på arbets-marknaden. Möjligheten till egen utvecklingvärderas mycket högt. Se därför till att erbju-da talangerna detta i företaget och kommuni-cera det.

• Påverkan och inflytande över såväl den egnasituationen som över företaget. Ge nyckel-medarbetarna möjlighet att styra och skapautan detaljstyrning.

• Möjlighet att utveckla nätverk, bygga nya re-lationer och utveckla sina ledaregenskaper.Peka på hur en anställning i företaget kan be-rika individens nätverk.

• En flexibel arbetssituation som underlättarbalansen mellan det privata och det professio-nella livet. Skapa och kommunicera möjlighe-ter att anpassa arbetstider och arbetssätt tillpersonens önskemål och behov. Fokus bör lig-ga på personens resultat – inte på metoder.

VAD ÄR ETT TALANGERBJUDANDE OCHHUR SKA DET UTFORMAS?Ett talangerbjudande är de värden ett företag er-bjuder såväl befintliga som potentiella medarbe-tare. Talangerbjudandet ska tala om för begåvadeoch eftertraktade personer varför de ska välja attkomma till företaget. Fundera över vad företagetkan erbjuda som är attraktivt för den utvaldamålgruppen genom att gå igenom och lyfta framstyrkorna inom följande områden:

• Företagets strategi och marknadsposition. Vadär företagets vision och mål? Hur positionerarsig företaget på marknaden gentemot kunder,konkurrenter och kapitalmarknaden? Vilka ärföretagets kunder? Vilket är företagets unikaerbjudande, s.k. Unique Selling Points, gente-mot kunderna? Vilken är positionen på mark-naden jämfört med konkurrenternas?

• Företagets organisation. Hur är företagetuppbyggt, antal nivåer och rapporteringsvä-gar? Hur ser ansvarsfördelningen ut i företa-get? Vilka utvecklingsmöjligheter och karriär-vägar finns? Hur fungerar företagets proces-ser? Vilken typ av IT-stöd finns?

• Humankapital. Vilken kompetens finns inomföretaget? Hur säkerställs kompetensutveck-ling? Hur utvärderas medarbetare? Hur är be-löningssystem och kompensationspaket upp-byggda?

• Ledarskap. Vilken typ av ledarskap används/premieras i företaget?

• Företagskultur. Vilka värderingar genomsyrarföretaget? Vilken stil och image har medarbe-tarna? Tänk på att skapa en god ”employerimage” dvs. att positionera företaget på ettpositivt sätt gentemot talangmarknaden.

De olika byggstenarna i talangerbjudandet börvara integrerade och ligga i linje med affärsmålen.Att vara tydlig när det gäller vad företaget har atterbjuda och vart det är på väg är en förutsättningför att locka personer som delar företagets visio-ner och ambitioner.

För att ett företag ska vara attraktivt på ta-langmarknaden är det viktigt att skapa goda för-utsättningar inom nedan angivna områden:

• Ett tydligt syfte. Talanger söker organisatio-ner med vilka de kan definiera gemensammamål och som tydligt kan kommunicera vad detillför medarbetare, kunder, partners, ägare,leverantörer och omvärlden.

• Öppen kommunikation. Lättillgänglig infor-mation om strategier, nyckeltal, konkurrenter,framtidsplaner och strategier.

• Påverkan. Talanger söker miljöer där de får

12

befogenheter och beslutskraft i viktiga frågorför att kunna åstadkomma märkbara resultat.

• Kompensation kopplad till prestation. Ett be-löningssystem bör premiera kompetens ochresultat och utgöras av lön i kombinationmed optionsprogram, bonus eller vinstdel-ning. (Mer om detta finns i kapitlet ”Motive-ra och belöna medarbetare”.)

• Tillväxt. Trenden på talangmarknaden är attsöka sig till företag med hög tillväxt och po-tential. Mindre företag i tillväxt tenderar attvara flexibla och platta och premierar ambi-tion, kreativitet och drivkraft.

• Utvecklingsmöjligheter. Talanger attraherasav företag som erbjuder möjlighet till ständigutveckling genom nya utmaningar.

Utveckla ett talangerbjudande som baseras påpartnerskap mellan företaget och medarbetarna.En vinn-vinn-situation uppnås när företaget er-bjuder utmanande arbetsuppgifter, nätverk, miljö,utveckling, handledning och exponering som görindividen attraktiv på arbetsmarknaden (ökar an-ställningsbarheten). I utbyte mot detta får företa-get tillgång till personens kompetens, engage-mang och tid.

KOMMUNICERA TALANGERBJUDANDETTILL MÅLGRUPPENKommunikationen av ett tydligt talangerbjudandeär viktig för att kunna attrahera duktiga personer,men också för att säkerställa att de personer somsöker sig till företaget passar in i kulturen. Någrapunkter att tänka på kan vara följande:

• Betrakta marknadsföring mot talangmarkna-den som en del av företagets övriga mark-nadsföringsstrategi. Kommunikationen av ta-langerbjudandet bör ske av samtliga i företa-get och i varje kontakt med målgruppen.

• Marknadskanalerna är desamma som gente-mot övriga marknader. Säkerställ att det finnsett budskap som riktar sig mot talangmarkna-den på hemsidan, i pressmaterial, i broschyreretc.

• Ta chansen att trycka på företagets attraktivi-tet som arbetsgivare vid kontakter med me-dia, i annonser och i föredrag.

• Tänk på att använda de anställda som ambas-sadörer för att sprida goodwill hos potentiellamedarbetare.

• Talang attraherar talang, vilket innebär att ettav de viktigaste sätten att attrahera talang äratt se till att behålla sina bästa medarbetare.Använd framgångsrika personer i företaget, istyrelsen eller bland finansiärerna för att stär-ka positionen på talangmarknaden.

• Var ärlig i det budskap som riktar sig gente-mot talangmarknaden. Varken företaget ellermedarbetaren gagnas av att ge sig in i ettpartnerskap som baseras på felaktiga förvänt-ningar.

• Var uppmärksam på hur andra aktörer påmarknaden kommunicerar gentemot talang-marknaden. Försök fånga upp goda idéer somkan anpassas till det egna företaget.

En blick på ett företags hemsida säger mycket omhur prioriterat och väl genomarbetat talangerbju-dandet är. Sträva efter att alla i företaget ständigtska vara engagerade i att identifiera och attraheraduktiga personer, i stället för att koncentrera in-satserna till att fylla obemannade tjänster. På det-ta sätt säkerställs en nära relation till och förstå-else för talangmarknaden, vilket är grunden föratt vara en attraktiv arbetsgivare som lyckas medrekryteringar.

13

Ett företags framgång är helt beroende avvilka personer som kan rekryteras. För enframgångsrik rekrytering krävs ledningensaktiva engagemang. Att göra rekryteringentill en ledningsfråga med högsta prioritet ärden mest avgörande framgångsfaktorn föratt säkerställa inflödet av rätt nyckelmedar-betare till organisationen. Utifrån dennagrundprincip kommer rekryteringsarbetetatt bli en naturlig del av ledningens arbete. Idetta kapitel ges konkreta råd för hur före-taget ska lyckas med rekrytering. Kapitletgår även igenom vilka externa aktörer somfinns inom rekryteringsområdet och vad eneffektiv rekryteringsprocess bör innehålla.Ett antal upphandlingstips vid anlitandet avexterna aktörer ges också.

VARFÖR ÄR REKRYTERING EN AVLEDNINGENS VIKTIGASTEARBETSUPPGIFTER?Här nedan följer några argument för varför re-krytering bör ses som en av ledningens absolutviktigaste uppgifter:

• Investerare baserar värderingen av bolaget påvilka medarbetare som finns samt på tillväxt-takten i rekryteringen.

• Nyckelmedarbetarna bygger tillväxt och vär-de i bolaget.

• Försörjningen av nyckelmedarbetare är enöverlevnadsfråga för företaget – såväl under

perioder av kraftig tillväxt som under lugnarefaser.

• Företagets övergripande mål och visioneruppnås genom att man får in medarbetare avhög kvalitet som rekryteras med ledningensengagemang.

• Konkurrensen om talangerna hårdnar. Delak-tighet från ledningen ökar sannolikheten attlyckas rekrytera de bästa.

• De duktigaste medarbetarna är företagets vik-tigaste rekryteringsambassadörer.

• Rekryteringsprocessen är inte bara en försörj-ning av arbetskraft utan också en effektiv ka-nal för marknadskommunikation.

• Företagskulturen påverkas av vilka individersom rekryteras. Här kan ledningen säkerställaatt företagskulturen förblir i linje med denönskade.

REKRYTERA SJÄLV ELLER ANLITA EXTERNHJÄLP – VILKA ÄR AKTÖRERNA PÅREKRYTERINGSMARKNADEN?När en rekrytering ska göras bör ett beslut tas omhuruvida den ska skötas av företaget självt ellerom en extern partner ska anlitas för delar av ellerhela rekryteringsarbetet. På rekryteringsmarkna-den finns i dag ett stort antal aktörer med storavariationer i tjänsteutbud, förädlingsgrad ochprisnivå.

Att rekrytera själv kan vara en bra lösning om:

• personerna i företaget har ett välutvecklatkontaktnät som gör det möjligt att finna per-soner med den kompetens som söks.

4. Framgångsrik rekrytering– hur gör man?

14

• företaget har väl fungerande rekryteringspro-cesser som gör att resurser kan användas tillrekrytering utan att minska fokus på kärn-verksamheten.

Tänk på att alltid använda det interna kontaktnä-tet oavsett om rekryteringen görs internt eller aven extern part.

Aktörerna på rekryteringsmarknadenNedan följer några av de aktörer som finns på re-kryteringsmarknaden i dag.

InternetrekryteringI dag finns en mängd Internetrekryterare, både in-ternationella och nationella. Deras verksamhetbygger på en stor databas med CV som företagkan ta del av och söka i genom att abonnera pådessa tjänster. Detta är ett relativt billigt och tids-effektivt alternativ för att få tillgång till CV förpersoner utanför det egna nätverket. Förädlings-värdet av dessa tjänster är dock begränsat efter-som urval endast kan göras på sökbara faktorersom kandidaten valt att ange i sin CV.

HeadhuntersHeadhunters och search-företag är aktörer somanalyserar och kartlägger kandidatmarknaden föratt aktivt söka upp de personer som är bäst lämpa-de för befattningen i fråga. Även inom detta seg-ment är antalet aktörer mycket stort, och det finnsaktörer med branschspecialisering, som t.ex. fi-nansbranschen, och nivåspecialisering, som t.ex.Executive Search. Vissa aktörer väljer dock att haen bredare inriktning på såväl bransch som seg-ment.

Förädlingsvärdet är högt, då en analys oftagörs av företaget och befattningen innan kandi-datmarknaden kartläggs och kandidater kontak-tas. De kandidater som presenteras för företagethar i regel redan genomgått urval, analyser ochintervjuer. Prisnivån jämfört med Internetrekryte-ring är betydligt högre och tidscyklerna längre.

UthyrningsföretagEtt alternativ till att anställa personer är att hyradem för en begränsad tidsperiod av något av deuthyrningsföretag som finns på marknaden. Härfinns aktörer som ofta specialiserar sig på vissatyper av befattningar och ibland även på vissabranscher. Traditionellt har personal för uthyr-ning ofta anlitats för administrativa uppgiftersom redovisning, sekreterartjänster etc. I dagfinns dock aktörer som kan erbjuda specialisteroch personer på managementnivå som kan gå inoch göra konsultinsatser under begränsade tids-perioder.

Inhyrning av personal är ett bra alternativ närtidsfaktorn är kritisk. Att hyra personer på mana-gementnivå innebär såväl kort startsträcka somtillgång till stor samlad erfarenhet. Tänk dock påatt det kan vara svårt att få inhyrd personal attkänna samma engagemang och delaktighet i före-taget som den ordinarie personalen.

Konsulter inom Human Resource (HR)Konsulter inom Human Resource kan erbjudatjänster som att bygga organisationer, skapa incita-mentsstrukturer, göra benchmarks mot konkur-renter, presentera analyser av talangmarknadenetc. HR-konsulter finns hos de stora management-konsultbolagen såväl som hos headhunters. Dessatyper av tjänster kan vara värdefulla för att byggarätt strukturer och incitament i ett tidigt skede.

UpphandlingstipsVid utvärdering av externa aktörer är det viktigt att tareda på:• hur väl utbyggt företagets kandidatnätverk är inom

det område som är av intresse för rekryteringen.• vilka referenskunder som finns – om de är

relevanta vad gäller bransch, kultur etc.• vilka branscher och positioner som företaget har

erfarenhet av.• hur företagets processer ser ut (leveranser,

garantier etc.).• om företaget kan agera på internationell nivå.

15

Vad kostar rekrytering?De vanligaste rekryteringsvägarna är genomsearch-företag/headhunting respektive annonsre-krytering. En allmänt vedertagen nivå när det gäl-ler priset för en search till en seniorbefattning hartraditionellt legat på en tredjedel av årslönen.Detta är dock inte alltid fallet i den ”nya ekono-min” där det förekommer stora variationer bådebeträffande löner och sättet att ta betalt för re-krytering.

För en nyckelperson i ett uppstartningsskedeutgörs ofta kompensationen utöver lön till en be-tydande del av optioner i bolaget, vilket gör attden fasta kompensationen inte kan ligga tillgrund för rekryteringskostnaden. Här gäller detatt från fall till fall hitta den bästa lösningen, därett sätt kan vara att använda sig av en rekryte-ringsaktör som tar betalt i delägarskap. Detta un-derlättar inte bara för entreprenören ur ett kassa-flödesperspektiv, utan skapar också ett nära part-nerskap för framtida tillväxt.

Annonsrekrytering är ett betydligt billigare al-ternativ om man bortser från annonskostnaden,men annonsen i sig utgör en kostnad som bör sessom en del av marknadskommunikationen.Nackdelen med annonsering är att urvalet blir be-gränsat, då man är hänvisad till att välja bland dekandidater som aktivt söker nytt arbete.

REKRYTERINGSPROCESSEN – SYFTE,FRAMGÅNGSFAKTORER OCH VIKTIGT ATTTÄNKA PÅMed en tydlig struktur vinner man tid i rekryte-ringen. Kvaliteten i alla processens steg blir hög-re, vilket ökar kraften att nå affärsmålen. Varnoga med att utse en person som äger rekryte-

ringsprocesserna internt eller håller i kontaktenmed en eventuell extern rekryteringspartner. Den-na person ska befinna sig på ledningsnivå ellerrapportera direkt till ledningen.

Processen ska uppnå tre syften:

• skapa värde och tillväxt i organisationen ge-nom att skapa resurser i form av duktigamedarbetare för att kunna exekvera

• på ett professionellt sätt utvärdera kunskaper,färdigheter och personlighet, och därigenomsäkerställa att rätt personer kommer in i före-taget

• skapa en positiv bild av företaget på markna-den.

En strukturerad process ger både hög kvalitet,goodwill och tidsbesparing. Processen ska upple-vas som snabb, rättvis, informativ och tydlig, så-väl för dem som inte fick jobbet som för den somslutligen anställs. En bra rekryteringsprocess vas-kar inte bara fram de bästa kandidaterna utanskapar också en positiv bild av företaget oavsettutfall.

RekryteringsprocessenNedan följer de grundläggande stegen för hur eneffektiv rekryteringsprocess kan se ut. Listan inne-fattar även framgångsfaktorer respektive ”att tän-ka på” under några av stegen. Listan är en bra basatt utgå ifrån, och den kan anpassas utifrån detegna företagets förutsättningar, mål och ambitio-ner. Under punkten ”Metod” diskuteras olika me-toder för rekrytering; avsnitten som följer efterdenna punkt diskuteras utifrån de olika metoder-na.

Analys &kravprofil Metod

Förstaintervju

Urval tillintervju

Andraintervju

Anställningoch

avslut

Slutligturval

16

1. Analys & kravprofilInnan en rekrytering initieras är det viktigt atttänka igenom mål och syfte med att anställa enny medarbetare. Basen för en lyckad rekryteringär en väl genomförd analys som bör innefatta deområden som beskrivs nedan.

FramgångsfaktorerKlargör:• Syfte med rekryteringen• Organisation/problem/möjligheter• Beskrivning av befattningen – arbetsuppgifter,

ansvar och befogenheter, mål, framtida ut-vecklingsmöjligheter

• Kravprofil – kunskaper samt personliga egen-skaper

• Lön och incitamentspaket• Konkurrenter, företags- och branschfakta

Upprätta en skriftlig befattningsbeskrivning ochkravprofil där miljön i vilken personen ska passain identifieras. Beskriv företagskulturen: Hurfungerar medarbetarna i allmänhet och de somkommer att arbeta närmast personen i synnerhet?Vad karaktäriserar dem, såväl kompetens- sompersonlighetsmässigt? Vad krävs av den nya per-sonen för att teambilden ska bli komplett, såvälpå personlighetsplanet som i sammansättningenav olika kompetenser?

Konkretisera också mer exakt vad arbetsupp-gifterna kommer att bestå av. Specificera dessa påen lista. Definiera under varje punkt de kompe-tenser och personlighetsdrag som är av avgörandebetydelse för respektive uppgift. Redogör för rol-lens kontaktytor.

Nu ska profilen på den eller dem som sökskännas tydlig. Om så inte är fallet finns det an-ledning att åter arbeta igenom dessa steg. Att de-finiera organisationens behov med stor tydlighetkommer i avgörande grad att styra vilka personersom kommer att omfattas av och gå vidare i pro-cessen. Således kan inte nog understrykas vikten

av tydlighet vad gäller kravprofilens kompetens-och personlighetsvariabler.

Att tänka påEn otydlig bild av vem man söker och exakt vilkaarbetsuppgifter denne ska utföra ger större sanno-likhet för att sökfältet blir för brett eller till ochmed helt fel. Därmed blir sannolikheten att fel per-son anställs självfallet avsevärt större. Att sättakraven i orimlig proportion till det egna talanger-bjudandet kan vara förödande, dvs. att man siktarefter en ”Messias” och därigenom inte attraherarnågon alls. Det är även viktigt att i största möjli-gaste mån klargöra befattningar och ansvarsför-delning inom organisationen. Skapa därför gärnaen arbetsbeskrivning för att tydliggöra uppgifter,ansvarsområden och förväntningar.

2. MetodEtt antal olika metoder kan väljas vid rekrytering.Dessa kan användas separat eller kombinerasmed varandra. Utgå alltid från syfte och mål medrekryteringen för att välja den metod som på bäs-ta sätt stöder dessa.

Egna kontakterTa vara på information, resurser och kontaktnätsom finns internt. Se även till att arbeta proaktivtmed rekryteringar, dvs. att alltid hålla ögonenöppna för duktiga personer.

Gör en lista över egna kontakter som bedömsvara intressanta för anställning och låt en externkonsult göra urvalet. Detta är ett bra sätt att fåutväxling på egna nätverk, korta tiden och ökakvaliteten på urval och bedömning.

Annonsering via media – selektionEn annons för att rekrytera medarbetare är oftaen bra metod när företagets varumärke är starktpositionerat på talangmarknaden. Annonsen i sigär även en god kanal för marknadskommunika-tion och visar företagets tillväxt. För att lyckas

17

med en rekrytering via annonsering krävs dockett väldefinierat budskap i annonsen och en utar-betad process för att hantera flödet av ansökning-ar och personer. Delmomenten i annonserad re-krytering anges nedan.

• Ta fram en annons – tänk på att skapa ett säl-jande budskap.

• Välj medieplan utifrån målgruppen för an-nonsen.

• För in annonsen i valda media – välj antal re-petitioner och tidpunkter.

• Ta emot ansökningar och skicka bekräftelse-brev.

• Prioritera ansökningarna och gör ett förstaurval, dvs. bestäm vilka personer som ska in-tervjuas (se ”Framgångsfaktorer” i avsnittet”Urval till intervju”).

• Genomför intervju hos företaget alternativtförsta intervju hos anlitad rekryteringspartner.

Spontana ansökningarI takt med att varumärket byggs upp kommer fö-retaget att få ta emot spontana ansökningar viatelefon, e-post, brev etc. Det är av stor tids- ocheffektivitetsvinst att dessa ansökningar alltid ka-naliseras till en och samma person. Denna personkan vara en HR-, rekryterings-, eller administra-tivt ansvarig som tar hand om alla ansökningaroch sedan slussar dem vidare. Exempelvis kan enansökan från en programmerare lämnas vidaretill berörd teknisk chef.

SearchSearch eller headhunting är ett aktivt uppsökandeav kandidater som matchar befattningen och fö-retaget enligt en analys som tidigare genomförts.Processen ser ofta ut enligt följande:

• Systematisk sökning efter kandidater sommotsvarar kravprofilen.

• Första kontakt per telefon.• Första intervju hos företaget alternativt hos

rekryteringskonsult om sådan har anlitats (se”Framgångsfaktorer” och ”Att tänka på” iavsnittet ”Första intervju”).

3. Urval till intervjuI denna fas går man igenom och utvärderar CVför att välja ut vilka kandidater som företaget villträffa för en intervju. Processen ser olika ut bero-ende på om den görs enbart med egna resurser el-ler om en extern rekryteringspartner anlitas.

FramgångsfaktorerJämför personens kompetens och erfarenhetermed kraven på befattningen. I nästa steg bedömspotential och personlighet hos de mest kompeten-ta kandidaterna.

4. Första intervjuMålet med den första intervjun är att sälja in fö-retaget, affärsidén och tjänsten. Detta är specielltviktigt vid search, eftersom kandidaten då kon-taktas och inte själv har sökt jobbet. Se gärna tillatt kandidaten vid samma tillfälle träffar flera avföretagets nyckelpersoner för rekryteringen ifråga. På detta sätt sparas tid och det går snabbtatt fatta beslut om huruvida man vill gå vidaremed kandidaten eller inte.

Förslag på upplägg vid första intervjun• Ange syfte, agenda och tidsram.• Presentera dig själv och företaget, dels ur ett

historiskt perspektiv men också hur situatio-nen ser ut i dag, organisationens styrkor ochstoltheter och kanske några ord om vad nisträvar efter att bli bättre på. Presentera deandra medarbetarna generellt, deras gemen-samma nämnare och kulturen i företaget.

• Be kandidaten berätta om sig själv.• Berätta om företaget och befattningen. För-

klara vad som är viktigt för att en person skabli framgångsrik i rollen. Låt kandidaten stäl-la frågor parallellt.

• Diskutera personens intressen och ställ dessa

18

mot kravprofilen. Ställ frågor för att få enkänsla av personens motivation och kompe-tens med avseende på rollen. Genom att t.ex.ställa följande frågor kan man få en personatt beskriva sig själv: ”Hur skulle din nuva-rande chef beskriva dina styrkor och svag-heter?”, ”Hur skulle dina nuvarande medar-betare beskriva dig i din yrkesroll?”

• Avsluta med att fråga om kandidaten känneratt det är någonting viktigt som blivit osagtunder intervjun, något som kandidaten vill attni ska känna till för att bilden av honom ellerhenne ska vara så rättvisande och heltäckandesom möjligt.

• Ge återkoppling och berätta om urvalsproces-sens nästa steg, tidsplan, kontaktpersonersamt när besked ges.

FramgångsfaktorerHa alltid i åtanke att personen du möter kankomma att få betydelse för företaget i framtiden,oavsett utgången av den aktuella rekryteringspro-cessen. Alla möten av den här typen är en del avmarknadskommunikationen. Se till att kandida-ten känner sig väl mottagen och kommer att bäramed sig en positiv bild av företaget.

Var ordentligt påläst om kandidaten. Utgåifrån personens CV, som före intervjun är nogagenomläst och analyserad. Förbered intervjufrå-gor och känn att du har kunskap om vem det ärdu kommer att träffa.

Intervjun är ett säljande samtal i positiv anda– inte ett förhör. Visa därför intresse och lyssnaaktivt, var ödmjuk och professionell, rak ochneutral. Tänk på att styra intervjun efter företa-gets syften, överlåt inte detta till kandidaten.

Att tänka påDiskutera aldrig lön vid första mötet. Syftet är attbåda parter ska lära känna varandra. Detta ärsjälvklart ett lika viktigt möte för båda parter.Sammanfatta inte intryck om kandidaten underpågående intervju.

5. Andra intervjuVid den andra intervjun flyttas fokus från inför-säljning till utvärdering av kandidatens kompe-tens och personlighet i förhållande till företag ochbefattning.

FramgångsfaktorerFokusera på en ingående diskussion kring rollen.Vinnlägg dig om att personen känner vad somförväntas. Lyft fram utmaningar och koppla rol-len till företagets övergripande vision och långsik-tiga mål. Ställ extra frågor där det känns att per-sonen är svag, för att du själv ska få en uppfatt-ning om personen. Det är viktigt att räta ut fråge-tecken för att varken du eller den intervjuade skasväva i osäkerhet efter avslutat möte. Klargör frå-gan om anställningsvillkor, bilden av personensnuvarande löne- och kompensationspaket samtäven personens önskemål vid eventuellt byte avanställning.

Att tänka påOtydlighet och ett oinspirerat intryck får mångaatt tappa intresset. Det är viktigt att sälja in tjäns-ten, företaget och affärsidén, då målet är att fåkandidaten intresserad av rollen och arbetsplat-sen.

6. Slutligt urvalVid det slutliga urvalet kan man t.ex. göra följan-de för att få fram den bäst lämpade kandidatenför befattningen och rollen:

• ta referenser på aktuella kandidater.• genomföra kompletterande intervjuer och per-

sonlighets- eller kompetenstester.• genomföra djupintervju och test hos legitime-

rad psykolog.

FramgångsfaktorerHandla snabbt och konsekvent. När ni funnit rättperson ska ett väl anpassat bud komma snabbt.Följ också upp budet utan större omsvep och se

19

Intervjuteknik – några tips

Teknik och upplägg· Styr samtalet mot det du vill veta.· Ställ en fråga i taget.· Formulera konkreta frågor som kandidaten förstår.· Börja med öppna frågor som inte är styrande.· Ställ uppföljnings- och kontrollfrågor som ’’Vad/hur menar du

mer specifikt?’’, ’’Kan du utveckla det?’’, ’’Vad får dig att tycka/tänka/känna så?’’, ’’Kan du berätta mer utförligt om…?’’ etc.Vänta in kandidaten tills du fått svar. Pauser är viktiga.

· Undvik direkt ledande frågor som kan besvaras med ja ellernej.

· Spara känsliga frågor till lämpliga tillfällen senare i intervjun.· Anteckna utan att störa samtalet. Särskilt vid negativ infor-

mation är det viktigt att vänta med att skriva ner denna.· Avsätt 10 minuter direkt efter intervjun för att sammanfatta

dina intryck.· Bortse från charm och yttre faktorer och leta efter tidigare

beteende och resultat i liknande situationer, kompetens ochvägval.

Den bästa grunden för att bedöma kandidatens framtida bete-ende och resultat är tidigare beteende och resultat i situationeroch arbetsuppgifter som liknar dem som kandidaten kommeratt utsättas för i den nya befattningen. Det är därför viktigt attställa frågor som letar efter beteende och resultat i verkligasituationer som liknar dem som kandidaten kommer att möta iden aktuella befattningen.

Innehåll· Kandidatens bakgrund, uppväxt, utbildning.· Karriärhistorik, befattning, ansvar/roll, uppgift, resultat och lär-

domar/kompetens i varje steg.· Vad personen tillfört i sina tidigare arbeten och hur.· Vägval i karriären och bakomliggande motiv till byte av jobb.· Nuvarande jobb och situation.· Framtidsplaner, mål och vägen dit.· Kompetens i dag, vad kandidaten vill utveckla.· Personlighet, styrkor och svagheter.· Varför finns intresse för denna roll?· Vad kan kandidaten tillföra i denna roll? +/- mot kravprofilen.· Vad motiverar personen?

Efter intervjun· Totalintryck av kandidaten.· Kompetens jämfört med kravprofilen.

Frågetecken att undersöka i kommande faser· Prognos över beteende och resultat i rollen. Vad kan perso-

nen tillföra och vilka begränsningar/luckor, risker och farhå-gor finns?

· Beslut om huruvida man ska gå vidare med kandidaten ellerinte.

till att processen blir snabb och koncis. Fokuserapå att möta eller jämka personens olika krav föratt ta den nya anställningen. Mycket goodwillskapas om personens (rimliga) krav kan uppfyl-las, kanske till och med överträffas – inte mycketutan mer symboliskt.

Att tänka påOm denna fas tar onödigt lång tid kan en motive-rad kandidat snabbt förändras till en omotiverad.Tidsåtgången kan ses som ett dåligt tecken på hurföretaget fungerar, och därmed gör ni det lättareför personen att ”hoppa på ett annat tåg” i stäl-let. Att knyta ihop anställningen när man kommitså här långt i en process med en person är av hög-sta prioritet, inget annat får komma emellan. Bratalanger väljer oftast mellan många erbjudanden,och även om så inte är fallet är deras självförtro-ende med rätta gott och de är kräsna.

7. Anställning och avslutMålet med hela rekryteringen är att anställa denperson som företaget ser som bäst lämpad attuppfylla krav och förväntningar på befattnings-havaren. En annan viktig del av den sista fasen iprocessen är att informera de personer som före-taget väljer att inte anställa, och göra detta på ettsätt som ändå skapar goodwill för företaget.

FramgångsfaktorerSe till att personen upplever även det sista skedetav processen som snabbt och rättvist – detta gäl-ler självfallet både den individ ni vill anställa ochdem som inte fick jobbet. Låt den som ska anstäl-las känna att företaget värdesätter personen ochkänner ett stort ansvar för att individen i frågaska trivas och utvecklas i organisationen.

Att tänka påDra inte ut på tiden i besluten. Håll inte kandida-ter ”varma” för länge. De kan svalna överraskan-de snabbt och då har företaget inte längre sammaval mellan alternativa kandidater.

20

När de nya talangerna väl är på plats börjar detviktiga arbetet med att få dem att trivas och verk-ligen ge dem möjligheter att visa sig från sin allrabästa sida. De söker och vill ha utvecklingsmöj-ligheter och motivationsfaktorer.

REKRYTERING AV RÄTT KOMPETENSERÖVER TIDENEftersom ett företag i stark tillväxt genomgårkontinuerliga förändringar under sin livscykelkommer även rekryterings- och kompetensbehovatt variera över tiden. Tänk på att kraven på före-tagsledningen kommer att förändras i takt medföretagets tillväxt och expansion. I företagets för-sta faser kan ett så kallat Core Start Team (CST)behövas. Detta kan exempelvis bestå av CEO(Chief Executive Officer), CFO (Chief FinancialOfficer), CTO (Chief Technology Officer), CXO(Chief Expansion Officer) och Marketing Mana-ger. Dessa personer bör vara duktiga på att byggaupp en organisation, etablera initial verksamhetoch snabbt expandera affärskoncept.

Längre fram i företagets utveckling ligger fo-kus ofta på andra områden som t.ex. globalise-ring, marknadsnotering av företaget, förvärv, läg-re tillväxthastighet och förvaltning. Ledningenbör då bestå av Professional Management Team

(PMT) som ibland kan utgöras av samma perso-ner som CST, men i många fall behöver det kom-pletteras med personer som uppfyller de nya kra-ven på företagsledning (se figuren nedan). Ompersonerna i ett CST karakteriseras av entrepre-nörskap, snabbhet, flexibilitet, ungdomlighet ochmycket högt driv, bör medlemmarna i ett PMTofta beskrivas i termer av erfarenhet, rutin, senio-ritet och internationell kulturkompetens.

Vad gäller rekrytering till företagets styrelsebör denna komponeras som ett komplement tillden operativa ledningsgruppen. Läs gärna medom detta i CONNECT-skriften Styrelsearbete itillväxtföretag (IVA-R 435).

Rätt ledning för rätt fas

Sälj

Teknik FinansMarknad

Ledarskap

Core Start Team Professional Management Team

▲ ▲

▲

▲

▲

▲

▲

Startskede

21

En av företagets svåraste och viktigaste upp-gifter är att få ut full effekt av medarbetar-nas kompetens. Samtidigt blir individernaallt mer medvetna om vikten av att bygga enportfölj av erfarenheter, utbildning och arbe-te inom olika organisationer, snarare än atttraditionsenligt klättra i hierarkin. För attuppfylla individernas önskemål måste därförvarje organisation med en strävan att tillhö-ra de attraktivaste arbetsgivarna ständigt ar-beta med att utveckla sina medarbetare.Detta blir i de framgångsrika fallen en vinn-vinn-situation där nöjda medarbetare tillförföretaget mer genom nyförvärvade kunska-per. Detta kapitel behandlar hur man ut-vecklar företagets medarbetare.

TRE SKÄL ATT UTVECKLA PERSONALENDet finns tre huvudsakliga skäl till olika formerav personalutveckling:

• Ökad produktivitet. Engagemang leder till attpersonalen arbetar hårdare. Detta engage-mang uppnås genom att medarbetarna fårmer inflytande och kontroll över sitt arbete.

• Minskade kostnader. Om medarbetare längrener i organisationen får mer ansvar sparas så-väl administrativa kostnader som kostnaderför att ha personal som känner ett stort av-stånd till och oförståelse inför ledningen.

5. Att utveckla medarbetare

• Högre kompetens och träffsäkerhet. Kulturenoch ledarskapet ska i ett framgångsrikt bolaguppmuntra medarbetarna att förbättra sinafärdigheter och kunskaper genom vidareut-bildning. Även detta ger på sikt ett effektivarearbete. Ytterligare en effekt är att värdet påmedarbetarna ökar.

VÄGAR MOT INDIVIDUELLT ANPASSADKARRIÄRUTVECKLINGLedarskapet är avgörande för en framgångsrik ut-veckling av medarbetarna. Nedan presenteras ettantal åtgärder för att underlätta denna utveck-ling. Dessa åtgärder är mer avsedda för bolagsom kommit en bit på väg i fråga om antal an-ställda, alternativt ”start ups” som från börjanhar ett större antal medarbetare, än för bolagmed endast ett fåtal anställda.

Åtgärderna handlar om att aktivt understödjaaktiviteter som länkar samman personal med ar-betsuppgifter som utvecklar individen. Exempelpå sådana aktiviteter är mentorskap, utvecklings-grupper och ”time-outs” för reflektion.

Det är viktigt att tänka i dessa banor redanfrån dag ett för att skapa förutsättningar för ettframgångsrikt ledarskap. Detta gäller i hög gradbolag där ledningen siktar på snabb tillväxt; åt-gärderna är sedan tillämpbara i olika grad bero-ende på vilken fas företaget befinner sig i.

• Erkänn individens ägande av karriären. Ut-veckling sker nära medarbetaren i form avhandledning, återkoppling, mentorskap och

22

liknande aktiviteter. Värdet av dessa aktivite-ter skapas bäst av den enskilde genom person-lig reflektion och planering, snarare än av fö-retaget. Företaget ska således finnas med somstöd, men det är den enskilde individen somhar ansvaret för sin utveckling.

• Skapa informationsstöd för individuell ut-veckling. Informationstekniken, exempelvisett intranät, gör det möjligt för medarbetarnaatt hålla sig à jour med företagets strategi,konkurrenter, marknad, utveckling, utbild-ning, nya interna projektmöjligheter etc. Den-na information bör struktureras så att medar-betarna kan använda den för självutvärde-ring. Här är det viktigt att sätta upp tydligaoch mätbara mål.

• Integrera karriärinformation. Ofta är infor-mation och kompetens i karriärfrågor spriddai organisationen. Uppgradera den personalan-svariges kompetens och uppgifter till att ska-pa erfarenhetsbaserad karriärutveckling till-sammans med ledningen.

• Kommunicera. Alla åtgärder är värdelösa omde inte kommuniceras till medarbetarna. Per-sonalchefer blir redaktörer där nyhetsbrev,webbsidor och extern reklam blir verktyg föratt göra alla medvetna om resurserna för de-ras personliga utveckling.

• Uppmuntra arbetsplanering, undvik karriär-planering. Nyckeln till utveckling ligger i att

finna rätt arbetsuppgifter. Medarbetarna böruppmuntras till att tänka i termer av projektoch arbetsområden som de skulle vilja enga-gera sig i, snarare än i termer av avancemangi hierarkin.

• Fokusera på lärande i relationer och arbete.Det finns fördelar med formell träning menden största nyttan kommer av kunskap för-värvad i relationerna till medarbetare, pro-jektgrupper, kunder och chefer.

• Ge utmaningar. Chefer och arbetsledare kanaktivt påverka den personliga utvecklingengenom att ställa personalen inför utmananderelationer och arbetsuppgifter. Nya männi-skor och nya sätt att tänka är de bästa utma-ningarna.

• Uppmuntra inlärningsidentiteten. Ett mått påindividuell framgång är mobilitet. Det är vik-tigt att från företagets sida poängtera att detär minst lika värdefullt att vara en lärande in-divid som en presterande. Det är lärande indi-vider som ger företag det yttersta av konkur-rensmedel, dvs. flexibilitet.

Utveckling av individen ger effekter som direktgynnar såväl företaget som individen. En medar-betare som hela tiden utvecklas bli mer motiveradoch engagerad i uppgiften. Det räcker dock intemed möjligheter till utveckling för att motiveraoch behålla medarbetare. Fler faktorer måste till,vilka behandlas i nästa kapitel.

23

Det behöver knappast nämnas att företagetför att nå framgång behöver engagerade ochmotiverade medarbetare som strävar åt sam-ma håll. I ett mindre företag är detta av storvikt för att säkerställa snabb och hållbar till-växt. I detta kapitel presenteras hårda ochmjuka faktorer som har direkt inverkan påmedarbetarnas engagemang och effektivitet,samt också incitamentspaket och olika typerav optionsprogram.

HÅRDA FAKTOREREn viktig faktor för att motivera medarbetare ärnaturligtvis ersättning i form av lön, eventuell bo-nus och optioner. Här är det mycket viktigt atttänka på att det är en paradox i sig att annonseraefter de bästa personerna och samtidigt erbjudaen ”marknadsmässig lön”. Är de anställda företa-gets största tillgång behöver de också få bekräf-telse på det i lönekuvertet.

Rätt belöningssystem underlättar rekrytering-en och ökar sannolikheten att kompetenta medar-betare också stannar i företaget. Dock är det vik-tigt att inte enbart förlita sig på att ekonomisk er-sättning får medarbetarna att arbeta effektivt. Ennödvändig faktor för att åstadkomma produktivi-tet är att medarbetarna får inflytande, känner sigdelaktiga i beslutsprocessen och därigenom tän-ker mer som ägare. Således måste du som företa-gare dela med dig av inflytandet när det gäller bo-laget och dess utveckling.

För att medarbetare ska tänka som ägare ärdet viktigt att dessa blir engagerade i företagetsresultatutveckling. Optionsprogram är ett sätt att

uppnå denna effekt. En nyckelfråga är huruvidaalla medarbetare ska erbjudas delägarskap, vilketinte är en självklarhet. Det kan vara väl så effek-tivt att endast erbjuda delägarskap till personersom värdesätter detta högt. För att inte förloraengagemanget hos övriga medarbetare bör docken resultatorienterad bonus införas.

MJUKA FAKTORERFör att motivera medarbetare blir det allt vanliga-re att företag utöver hårda faktorer också använ-der sig av mjukare faktorer som långledighet, hu-mana arbetstider, träningskort, städning i hem-met, barnomsorg, kvällsmat m.m.

Detta är, i likhet med vissa tidigare nämndapersonalutvecklande åtgärder, mer aktuellt i bo-lag som kanske redan i dag har 20 medarbetareeller fler, och det gäller även när organisationenär dimensionerad för ett större antal medarbeta-re. När ledningen bygger kultur och värderingarfrån början är det viktigt att inte försumma mju-ka faktorer utan införa dessa efter hand i taktmed att företaget får utväxling för dem.

INCITAMENTSPAKETNär det gäller incitamentspaket ställs arbetsgiva-ren inför två utmaningar:

• För det första hur man får människor att”springa i rätt riktning” med hjälp av ett inci-tamentspaket, dvs. hur paketet ska vara desig-nat.

• För det andra hur incitamentspaketet ska sät-tas ihop rent juridiskt för att bli skattemässigtförmånligt.

6. Motivera och belöna medarbetare

24

Frågor som måste besvaras är exempelvis hur stordel som ska vara fast respektive rörlig, hur fördel-ningen ska vara mellan bonus och optioner, vilkamedarbetare som ska ha bonus och optioner, ochvilka förväntningar de potentiella medarbetarnahar. Det räcker därför inte bara med att ta hänsyntill skattejuridiska aspekter. Ett felaktigt designatpaket kan få förödande effekter. I denna fas ärdet därför lämpligt att ta professionell hjälp av enperson med denna kompetens och erfarenhet.

Såväl mjuka som hårda faktorer ger i detframgångsrika fallet mer motiverade medarbeta-re. En följd av att ha engagerade medarbetare är,förutom ett effektivare arbete, att personalenstannar inom företaget, och en av de största ut-maningarna för ett företag där målet är att byggavärde och tillväxt är just att behålla medarbetar-na.

OLIKA TYPER AV OPTIONERNär företaget väl bestämt sig för att använda op-tioner som ett led i att motivera medarbetarnafinns det ett antal olika slags optioner att väljabland. Det vanligaste är teckningsoptioner, vilketär ett skattemässigt förmånligt alternativ. Nedanbeskrivs kortfattat denna och ytterligare någraoptionstyper. Mer finns att läsa i CONNECT-skriften Att belöna och motivera medarbetare itillväxtföretag (IVA-R 431).

TeckningsoptionerTeckningsoptioner är det vanligaste optionspro-grammet och består av ett skuldebrev som bevispå ett lån från medarbetaren till företaget som gerut skuldebrevet. Till skillnad från konvertiblaskuldebrev är skuldebrevet förenat med en op-tionsrätt till framtida nyteckning av aktier i före-taget (ibland kallad ”warrant”). Denna rätt ärockså i regel avskiljbar från skuldebrevet genomett optionsbevis som tillfogas optionsrätten. Op-tionsbeviset kan skiljas från skuldebrevet anting-en omedelbart efter att skuldebrevet utgivits ellerefter angiven tid.

PersonaloptionerMed personaloptioner menas en ofta vederlagsfrirätt för medarbetarna att i framtiden förvärva ak-tier i företaget. Personaloptioner är rena löneför-måner och det minst skatteeffektiva optionspro-grammet. Denna typ kan dock vara lämplig föratt belöna medarbetarna utan att de behöver ris-kera en ekonomisk insats och ett sätt att knytamedarbetarna hårdare till företaget. Eftersom op-tionen inte är förenad med någon som helst riskför medarbetarna kan dessa komma att betraktaoptionerna enbart som en löneförmån, vilket göratt ägar- och ansvarsaspekterna riskerar att ham-na i bakgrunden.

KöpoptionerMed en köpoption menar vi här en rätt för med-arbetarna att i framtiden förvärva redan utgivnaaktier i företaget. Medarbetaren måste emellertidbetala ett marknadsmässigt pris för optionen föratt undvika förmånsbeskattning. Eftersom det rörsig om redan utgivna aktier och inte en rätt attdelta i en framtida aktieemission krävs medver-kan av en utomstående part (optionsutfärdare). Iregel är detta huvudaktieägaren i arbetsgivarföre-taget eller i ett företag som tillhör samma kon-cern.

Optionserbjudandet sker normalt i samarbetemed arbetsgivarföretaget. Med köpoptioner avsesalltså inte sådana standardiserade köpoptionersom omsätts på aktiemarknaden.

Syntetiska optionerMed syntetisk option menas i allmänhet att op-tionens värde inte motsvarar något existerande fi-nansiellt instrument som t.ex. en aktie, utan attoptionens värde baseras på ett konstruerat synte-tiskt värde. Syntetiska optioner är en relativt nyföreteelse i Sverige. Som belöningssystem påmin-ner de om köpoptionerna, men de är enklare ef-tersom de inte avser riktiga aktier. Den stora reel-la skillnaden mellan syntetiska optioner och köp-optioner är att medarbetaren har rätt att erhålla

25

ett kontantbelopp vid utgången av optionens löp-tid i stället för en aktie. Detta belopp motsvararskillnaden mellan det underliggande marknads-värdet på det optionsutställande företagets aktievid ”lösentidpunkten” och det ”lösenpris” sombestämdes vid utställandet av optionen.

Syntetiska optioner kan även förenas med enrätt för medarbetaren att påkalla kvittning underoptionens löptid. Slutlikviden baseras då på akti-ens marknadsvärde vid tidpunkten för kvittning-en.

VILKET PROGRAM VÄLJER MAN OCH NÄR?En övergripande fråga som många tillväxtföreta-gare sannolikt ställer sig återstår att besvara: Närunder företagets livscykel passar de olika pro-grammen bäst? Denna fråga har inget givet ochenkelt svar. Behovet av ytterligare kapital, av attrekrytera, motivera och behålla personal samt avatt skapa tillväxt i företaget och mervärde för ak-tieägarna finns inte bara under företagets etable-rings- och tillväxtfas, utan även när företaget harnått mogen ålder och kanske också blivit ett stor-

Konvertibler Personal- Köp- Tecknings- Syntetiskaoptioner optioner optioner optioner

Kan utfärdas av arbetsgivaren Ja Ja Nej Ja Ja

Marknadspris Ja Nej Ja Ja Ja

Kan överlåtas Ja Nej Ja Ja Ja

Knuten till anställningen Nej Ja Nej Nej Nej

Lösningsrätt m.m. Ja Ja Ja Ja Ja

Skyldighet att köpa aktie Nej Nej Nej Nej Nej

Insatsrisk Ja Ej krav Ja Ja Ja

Utspädning av aktie Ja Optionstypen avgör Nej Ja Nej

Anstränger likviditeten Nej Ja Nej Nej Ja

Omfattande reglering i lag Ja Optionstypen avgör Nej Ja Nej

Enkelt Nej Optionstypen avgör Ja Nej Ja

Utdelning under löptid Nej Nej Nej Nej Nej

Ränta under löptid Ja Nej Nej Nej Nej

Rösträtt m.m. under löptid Nej Nej Nej Nej Nej

Kapitaltillskott Ja Optionstypen avgör Nej Ja Nej

Emissionslikvid aktier Nej Optionstypen avgör Nej Ja Nej

Kapitalskatt Ja Nej Ja Ja Ja

Inkomstskatt Nej Ja Nej Nej Nej

Lösen belastar Börsvärdet Vinsten är värdestegring på Utställare av Börsvärdet Resultat-

stiftelsens innehav av aktier köpoptionerna räkningen

Källa: Att belöna och motivera medarbetare i tillväxtföretag (IVA-R 431) i CONNECT-serien. Jämförelsen har bearbetats.

OPTIONSPROGRAM – EN JÄMFÖRELSE

26

företag. Det är snarare så att styrkan av de olikabehoven varierar, beroende på omständigheterna.

Utifrån denna mer behovsrelaterade utgångs-punkt är det dock möjligt att lämna några gene-rella råd.

Behov av rörelsekapitalOm man bedömer de olika programmen med ut-gångspunkt från behovet av att skaffa rörelseka-pital framstår teckningsoptioner och konvertiblersom mest lämpliga, i synnerhet under ett tidigtskede av företagets verksamhet.

Rekrytera och behålla medarbetareSamtliga program fyller detta behov som troligenalltid kommer att finnas. I framtiden kommersannolikt optionsprogram att bli en nödvändighetför att rekrytera och behålla medarbetare i till-växtföretag.

BelöningsaspekterPersonaloptioner borde totalt sett vara det minstattraktiva programmet på grund av beskattnings-reglerna.

Tillväxt och aktieägarvärdeKöp- och teckningsoptioner erbjuder medarbetar-na ett reellt delägarskap baserat på ett risktagandeoch framstår därför som de effektivaste program-men för att motivera medarbetarna och få dessaatt tänka som ägare. Motiverade medarbetare på-verkar också marknadens värdering av företaget ipositiv riktning. Även syntetiska optioner bör hadenna effekt, men dessa leder inte till ett reellt del-ägarskap och har, i varje fall kortsiktigt, en negativinverkan på likviditeten och företagets värde.

Attrahera riskkapitalDelägarskap för medarbetarna kan vara en viktigbeslutsfaktor för riskkapitalbolagen, där det kange en högre värdering.

KontrollaspekterEftersom syntetiska optioner inte medför någonrätt att förvärva aktier, kan sådana vara lämpligaom ägarna av olika skäl vill behålla kontrollenöver samtliga aktier.

SkatteaspekterPersonaloptioner är det skattemässigt sett mestofördelaktiga programmet, eftersom det ger upp-hov till inkomstbeskattning hos medarbetarnaoch skyldighet att betala sociala avgifter för ar-betsgivaren.

ExitEn exit för ägarna innebär ofta en försäljning avföretaget eller dess rörelse eller en marknadsintro-duktion av företagets aktie. Val av belöningssys-tem bör ses mot bakgrund av vilken exit ägarnaplanerar. En marknadsintroduktion bör inte inne-bära något större problem när det gäller delägar-skap för medarbetare, eftersom en sådan alltidinnebär en ägarspridning. En försäljning av före-taget eller dess rörelse kan emellertid komplicerasav ett delägarskap. Är inte kretsen av aktieägareoch medarbetare alltför stor skulle detta eventuel-la problem kunna lösas genom ett aktieägaravtal.Mer om detta finns att läsa i CONNECT-skriftenAtt belöna och motivera medarbetare i tillväxt-företag (IVA-R 431).

27

”Ta mina tillgångar men lämna min organi-sation och mina medarbetare så kommer jagtillbaka inom fem år.”

Detta citat som kommer från Alfred PSloane, grundare av General Motors, belyserhur otroligt viktigt det är att behålla nyckel-medarbetare. Kompetenta och drivkraftigamänniskor är ledningens främsta verktyg föratt nå affärsmålen. Få händelser kan skadaett företag så mycket som att förlora nyckel-medarbetare. Utöver kostnader för hög per-sonalomsättning innebär förlusten av med-arbetare även att kunskap försvinner frånföretaget. Nyckeln till framgång vad gälleratt behålla nyckelmedarbetare är att tänkaoch agera i form av partnerskap mellan fö-retaget och medarbetarna. I detta kapitel be-lyser vi utmaningarna i att behålla de rättamedarbetarna i företag.

ATT BEHÅLLA MEDARBETARNAHur behåller företaget sina medarbetare under fö-retagets olika utvecklingsfaser? Här nedan följernågra punkter som kan vara viktiga att tänka på.

Vårda stoltheten hos medarbetarnaDet är viktigt att kulturen i företaget är positivoch att medarbetarna känner stolthet inför kon-

kurrenterna men även i privatlivet. Var uppmärk-sam på negativa signaler hos medarbetarna. Lyss-na och agera på kritik, för att i ett tidigt skedekunna bryta negativa spiraler. Ledningen börkontinuerligt ta reda på hur medarbetarna upp-fattar företaget och vad som kan göras för att åt-gärda eventuella brister. Förlusten av nyckelmed-arbetare kan annars lätt få en ”snöbollseffekt”som medför att flera personer slutar samtidigt.

Investera i dina medarbetares anställningsbarhetIdentifiera vad medarbetarna anser sig behöva iform av utveckling och utbildning för att säker-ställa sin anställningsbarhet och attraktivitet påarbetsmarknaden. Paradoxalt nog är chansen attbehålla duktiga medarbetare störst om de inomföretaget får möjlighet att kontinuerligt öka sittvärde på den externa arbetsmarknaden. Partner-skapstänkandet är grunden för goda relationermellan företaget och medarbetaren, där medarbe-taren ställer upp med kompetens i utbyte mot sti-mulerande arbetsuppgifter och möjlighet till ut-veckling.

Låt nyckelmedarbetarna dela företagetsframgångarSkapa optionsavtal, delägarskap och vinstdel-ningssystem som genererar engagemang i företa-gets framgångar. (Se tidigare kapitel ”Motiveraoch belöna medarbetare”.) Processer för kompen-sation såväl som utbildning måste kopplas till af-färsmålen.

7. Hur behåller företaget rättmedarbetare under olika

utvecklingsfaser?

28

Sätt rätt lönenivåTrots värderingsförskjutningar på talangmarkna-den är lönenivån fortfarande viktig. Säkerställ attframför allt nyckelmedarbetarna har en konkur-renskraftig lön. Lönenivån är inte endast en eko-nomisk ersättning utan också ett mått på i vilkengrad företaget värderar sina medarbetare.

Skapa en väl genomtänkt strategi för hantering avmedarbetareEn genomarbetad strategi är en god bas för attkunna arbeta strukturerat med att behålla nyckel-medarbetarna. En strategisk plan definierar vartett företag är på väg och därmed indirekt ävenvilken kompetens som behövs. Denna plan börberöra frågor som:

• Har företaget balans mellan behov och till-gång på kompetent arbetskraft?

• Ligger företagets nuvarande kompetenser ilinje med företagsstrategin?

• Ger företaget utrymme för att utveckla bra le-dare?

• Belönas högpresterande medarbetare, sjunkerandelen lågpresterande?

• Är företagets belöningsmodeller effektiva,dvs. skapar de ett beteende som stöder affärs-målen?

Genom att analysera dessa frågor kartläggs vilkaroller och befattningar i företaget som är kritiska,samt vilken typ av kärnkompetens som krävs irespektive roll. Några viktiga fokusområden föratt behålla nyckelmedarbetare är följande:

• Skapa tydliga utvärderingsprocesser för attstyra medarbetarna till att göra ”rätt saker”som ligger i linje med företagets övergripandemål och strategi.

• För en rak dialog med tydlig återkoppling tillmedarbetare som är ineffektiva, så att de ges

möjlighet till förbättring på ett tidigt stadium.Se även till att fånga upp om en persons karri-ärmål inte är förenliga med företagets strate-gi. Detta ger möjlighet att säkerställa en braövergång till en annan roll eller organisation.

• Bygg relationer med universitet och högskolorför att positionera och marknadsföra företa-get som arbetsgivare.

VAD GÄLLER VID AVVECKLING AVMEDARBETARE?Under ett företags livscykler kommer en viss na-turlig personalomsättning att uppstå. Den omfat-tar både personer som väljer att säga upp sig ochpersoner som avvecklas på initiativ av företaget –antingen för att de inte lever upp till prestations-kraven eller på grund av arbetsbrist. Det är myck-et viktigt att hantera de personer som lämnar fö-retaget på ett professionellt sätt. Annars skapaslätt ”badwill” som kan skada företagets positionpå talangmarknaden.

Exit-hanteringDet finns olika sätt att agera när en person avslu-tar sin tjänst, så kallad exit-hantering. I storaamerikanska bolag finns ofta mycket välstruktu-rerade processer där en avgångsintervju genom-förs för att diskutera positiva och negativa in-tryck av företaget och även motiven till att perso-nen slutar på tjänsten. Denna återkoppling identi-fierar förbättringsmöjligheter som kan vara avhögsta vikt för att behålla nyckelpersonerna i fö-retaget. I de fall företaget väljer att säga upp per-sonen erbjuds ofta hjälp att finna ett nytt arbete.

Om en eller flera nyckelpersoner väljer attlämna företaget för att driva en egen affärsidé,kan det vara en god idé att låta dessa personerbilda en avknoppning från företaget. En god kon-takt med personerna kan då upprätthållas och fö-retaget kan fungera som partner, och kanske till

29

och med finansiär, för de nya idéerna. På dettasätt ges personerna utrymme att utveckla de nyaidéerna och företaget finns med i utvecklingen iform av partner och kan även välja att gå in somägare om den nya verksamheten blir framgångs-rik.

Vanliga frågor om avveckling av medarbetareI svensk arbetsrätt kan man skilja mellan å ena si-dan arbetstagare som omfattas av skyddsreglernai lagen om anställningsskydd (1982:80), vanligt-vis kallad LAS, och å andra sidan de som inteomfattas av LAS. De senare är i de flesta fallverkställande direktörer eller andra personer medföretagsledande befattningar (”frikretsen”, senedan).

I detta avsnitt finns svar på ett antal viktigafrågor som kan ställas när medarbetare ska av-vecklas eller säger upp sig. Svaren grundar sig pålagar och regler inom området. I de fall reglernaskiljer sig åt för VD respektive andra medarbetareanges detta. Då benämns medarbetare som om-fattas av LAS för ”LAS-fallet” och de andra som”VD-fallet”.

Som huvudregel kan man utgå från att proce-dur och regler för avveckling av LAS-fall långtgå-ende regleras genom tvingande lagstiftning, dvs.att man inte i förväg kan avtala om annat än vadsom sägs i lagen. Motsatsen gäller för avvecklingi VD-fallet där huvudregeln i stället är att avtals-frihet råder. Arbetsgivaren och VD kan alltsåkomma överens om de avtalsvillkor som mantycker är lämpliga. En domstol kan dock alltidanse ett avtal vara oskäligt. Det kan då jämkasoch få en annan tillämpning än vad parterna ur-sprungligen har utgått från.

Hur lång provanställning kan anges i anställningsavtalet?Provanställning är en juridisk term som återfinnsi 6 § LAS. Provanställningen får uppgå till högstsex månader. Kollektivavtalen har i vissa fall när-mare regler om provanställning. I VD-avtal gällervad parterna kommit överens om.

I vilka fall får en anställd sägas upp enligt lag?I LAS-fallet får en anställd sägas upp om det finnssaklig grund för uppsägning (7 § LAS). Sakliggrund för uppsägning kan föreligga på grund avarbetsbrist eller omständigheter som rör den an-ställdes person. I VD-fallet får en VD sägas uppom denne brutit mot anställningsavtalet. Dettabehandlas då som ett kontraktsbrott, vilket göratt avtalet kan hävas. I VD-fallet kan uppsägningske även utan att personen brutit mot anställ-ningsavtalet. I dessa fall gäller dock den uppsäg-ningstid som angivits i anställningsavtalet. Det ärvanligt att parterna har avtalat om att VD harrätt till avgångsvederlag när han sägs upp av före-taget.

Vad gäller vid avveckling av medarbetare vid arbetsbristkontra missnöjdhet med medarbetare som inteuppfyller kraven?I LAS-fallet måste arbetsgivaren bevisa att detfinns saklig grund för uppsägning. Som nämntsovan är arbetsbrist ett skäl för uppsägning. Enperson som blir uppsagd på grund av arbetsbristhar företrädesrätt till återanställning nio månaderefter anställningens slut (25 § LAS).

Kollektivavtalen har i vissa fall närmare regle-ring om hur avveckling av medarbetare ska gåtill. Missnöjdhet med medarbetares prestationerkan vara saklig grund för uppsägning, men detgår inte att ge en exakt definition av hur dåligaprestationerna ska vara för att uppsägning skakunna ske. Bedömningen måste alltid ske i det en-skilda fallet med hjälp av arbetsrättslig expertis.

Uppsägningstider regleras alltid i kollektivav-tal eller i 11 § LAS om kollektivavtal saknas.Formkraven för uppsägningar är rigorösa och detfinns ofta bestämmelser i kollektivavtal som be-handlar hur de ska gå till. Vidare måste man be-akta att MBL-förhandlingar kan bli nödvändigaom man överväger att säga upp någon, oavsettom det beror på arbetsbrist eller annan anled-ning. I VD-fallet gäller vad som har avtalats mel-lan parterna.

30

Vilka regler finns om uppsägningstid?Uppsägningstider regleras genom det personligaavtalet, kollektivavtal eller genom 11 § LAS. Somnämnts är LAS tvingande, vilket innebär att detpersonliga avtalet inte får innebära sämre reglerför uppsägningstid än vad LAS innebär. LAS’ reg-ler bygger numera helt på anställningstid i företa-get, men vissa kollektivavtal bygger fortfarandepå medarbetarens ålder. I LAS har den anställderätt till minst en månads uppsägningstid om an-ställningen har pågått i mindre än två år. I VD-fallet reglerar man uppsägningstiden genom avta-let. Uppsägningstiden för en VD bör inte under-stiga sex månader.

Vilka regler gäller vid uppsägning av fackligt anslutnarespektive icke fackligt anslutna?Det enda tillfället när MBL-förhandlingar inte ärnödvändiga är när företaget inte är bundet avkollektivavtal och arbetstagaren inte är fackligtansluten. I alla andra fall måste MBL-förhand-lingar ske. Det är viktigt att tänka på att arbetsgi-varen måste förvissa sig om huruvida arbetstaga-ren är fackligt ansluten. Om företaget är bundetav kollektivavtal träder ofta speciella regler ikraft som finns i kollektivavtalet. I annat fall gäl-ler de vanliga uppsägningsreglerna enligt LAS.

Hur fungerar en konkurrensklausul?Som framgår av namnet tar en konkurrensklausulsikte på att förhindra att medarbetaren efter an-ställningen arbetar med konkurrerande verksam-het. Tiden som en konkurrensklausul omfattarbör inte överstiga två år. I utbyte mot att medar-betaren respekterar konkurrensklausulen, betalarföretaget skillnaden i lön mellan den konkurre-rande verksamheten och medarbetarens nya(icke-konkurrerande) arbete.

Det är viktigt att poängtera att en traditionellkonkurrensklausul endast tar sikte på att skyddaknow-how och inte får hindra medarbetaren attanvända sina personliga kunskaper och färdighe-ter. Den senaste rättsutvecklingen har dock gjort

det mycket osäkert om traditionella konkurrens-klausuler kan användas i andra företag än indu-striföretag.

Konkurrensklausuler används även vid för-värv av företag där förvärvaren vill vara säker påatt nyckelpersonerna stannar kvar i företaget.Som nämnts är det dock osäkert i vilken utsträck-ning konkurrensklausuler gäller utanför tillver-kande företag.

Ska avgångsvederlag erbjudas vid uppsägning och vilkanivåer är då tillämpbara?I VD-avtal stadgas ofta om avgångsvederlag, vil-ket självklart måste betalas. Det finns dock ingenskyldighet för företaget att erbjuda en VD av-gångsvederlag om det inte är så att företaget harbegått avtalsbrott eller liknande. I alla andra fallgäller den vanliga arbetsrätten enligt LAS, där detalltid måste finnas saklig grund för uppsägning. ILAS-situationerna händer det dock att ett företagoch en anställd som vill avsluta sitt samarbeteträffar en överenskommelse om avgångsvederlag,vilket alltså är tillåtet.

Vad händer med optioner och delägarskap viduppsägning respektive avslutad tjänst på egen begäran?I ett optionsprogram är det vanligt att en hem-budsklausul finns med i programmet, vilket inne-bär att den anställde måste hembjuda sina optio-ner när denne avslutar sin anställning. Det ärvanligt att man i delägaravtal tar in en motsva-rande klausul. Detta är emellertid upp till utfär-darna av optionerna respektive parterna i del-ägaravtalet.

Vad gäller för icke svenska medborgare som anställs iett svenskt bolag eller i ett internationellt bolag mensom ska arbeta i Sverige?Svensk arbetsrätt gäller för personer som arbetari Sverige. Det finns ett stort utrymme för att ta inmedborgare från andra länder än EU-ländernasom verkställande direktörer, styrelseledamöterm.m. i företag.

31

Vilka belopp brukar gälla om man bryter ettanställningsavtal?Om arbetsgivaren i LAS-fallet säger upp anställ-ningsavtalet utan saklig grund kan skadestånds-beloppet uppgå till betydande summor (80 000kronor och mer). Om arbetsgivaren inte rättar sigefter en dom och inte återanställer medarbetarenbetalas dessutom ett särskilt skadestånd. För ar-betstagare som inte har fyllt 60 år och som hararbetat i mindre än fem år på företaget uppgårdetta skadestånd till 16 månadslöner.

Även i VD-fallet kan skadestånd bli aktuellt.Även om det inte finns någon lagreglering omdetta, kan man utgå från att det kan röra sig ommycket höga skadeståndsbelopp. I LAS-fallet ärdet ovanligt att ta in avtalsvite i anställningsavta-len om medarbetaren bryter mot någon klausul.Ett undantag är dock de traditionella konkurrens-klausulerna i tillverkande företag, där högst sexmånadslöner kan utgå som avtalsvite.

Även sekretessklausuler kan förenas med ettavtalat skadestånd. I VD-fallet kan antalet må-nadslöner i skadestånd öka något. I både VD-fal-let och LAS-fallet är riskerna dock stora för attstora belopp anses oskäliga och kan jämkas.

Vilka regler gäller för icke utbetalda bonusar?Generellt kan sägas att om man har rätt till enbonus enligt avtal och därefter avslutar sin an-ställning, så ska inarbetad bonus betalas ut, an-tingen vid anställningens avslutande eller vid or-dinarie bonusutbetalningstillfälle.

Vad har en person för rättighet att ha kvar samma ellerliknande arbetsuppgifter som finns reglerade i ettanställningsavtal?En medarbetare som är anställd enligt ett vanligt

kollektivavtal för arbetare har, med vissa in-skränkningar, skyldighet att utföra alla sysslorsom faller in under kollektivavtalet om han harkvalifikationer för dem. För tjänstemän inom detprivata näringslivet är det viss skillnad, då tjäns-temannen är anställd i viss befattning som intekan ändras om inte anställningsavtalet sägs upp,och som framgått ovan måste man ha sakliggrund för att säga upp avtalet. Man kan i och försig avtala om att arbetsgivaren har en ensidig rättatt förändra arbetsuppgifterna, men lönen får intesänkas.

I VD-fallet är det här, liksom i övrigt, vad par-terna har avtalat som gäller. Inte heller VD kanomplaceras om det inte finns inskrivet i avtalet.

Både i VD-fallet och LAS-fallet bör dock be-aktas att alltför omfattande omplaceringar kaninnebära att avtalet anses uppsagt av arbetsgiva-ren. Uppsägningen kan då leda till skadestånds-skyldighet.

Vad innebär ”frikretsen”?Frikretsen är de personer som inte omfattas avskyddsreglerna i LAS, dvs. företagsledare, med-lemmar av arbetsgivarens familj, hemhjälp ochpersoner med beredskapsarbete eller skyddat ar-bete enligt 1 § LAS. Denna klausul ska dock till-lämpas restriktivt, och det är viktigt att ha klartför sig att det i princip endast är en person somanses ha företagsledande ställning i mindre före-tag. Som exempel kan nämnas ett konsultföretagmed 40 anställda och 8 delägare där en delägaresom inte utövar företagsledande uppgifter i dendagliga driften inte anses vara företagsledare i la-gens mening. Ofta gäller alltså LAS för alla i före-taget utom VD.

32

I arbetet med att etablera ett företag interna-tionellt är det mycket viktigt att redan i ex-pansionsstrategin fastslå en plan för hurman ska attrahera och rekrytera nya medar-betare. Genomförandekraften är beroendeav att företaget lyckas få de bästa medarbe-tarna att arbeta för/med just det egna företa-get – vid en given tidpunkt, på en givenmarknad, i en given bransch. I kapitlet somföljer beskriver vi hur man kan arbeta medatt attrahera, rekrytera, utveckla, motiveraoch behålla medarbetare i ett företag somexpanderar internationellt.

FÖRBEREDELSER INFÖR REKRYTERINGARTILL UTLANDSVERKSAMHETOfta väljer nystartade företag som snabbt skaetablera sig på en utländsk marknad att i de tidi-ga faserna sända ut nyckelpersoner från densvenska verksamheten. Detta sker för att föraöver kompetens om hur verksamheten ska bedri-vas till den lokala personalen som rekryteras inästa fas. Numera engageras även internationellarekryteringsföretag och globala managementkon-sultföretag mycket tidigt för att via sin infrastruk-tur underlätta tillväxtbolagets utlandsetablering.

Följande är viktigt att tänka på:

• För utsänd svensk personal är det viktigt attman reglerar frågor som uppstår i samband

med tillfällig placering utomlands. Detta kangälla arbetstillstånd, skattskyldighet, pensi-onsfrågor, medföljandefrågor etc.

• Det är viktigt att avtal för anställning upprät-tas efter lokala arbetsmarknadslagar.

• Det kan vara lönsamt att undersöka nya möj-ligheter till optionsprogram för utlandsbolag,då andra regler kan ge personal och företagskilda skatteeffekter jämfört med i Sverige.

För att få mer information kring de ovan nämndaområdena bör man ta hjälp av internationelltverksamma företag inom t.ex. rekrytering, HRM,revision eller juridik. Det finns även bra litteraturatt läsa på egen hand för den intresserade.

AttraheraNär ett företag ska etablera sig på en ny marknadföregås detta i regel av en grundlig planering avmarknadsföringsåtgärder på den lokala markna-den. I detta arbete bör man som entreprenör tyd-ligt precisera marknadsaktiviteter som skapar en”employer image”. Detta överensstämmer medarbetet på hemmamarknaden, men skillnadenkan vara att man för den lokala marknaden mås-te göra riktade insatser för att ta reda på vad somde facto lockar de lokala talangerna att söka sigtill ett nytt företag. När denna kunskap är inhäm-tad bör man kontrollera att den lokala/internatio-nella PR-konsulten och reklambyrån känner tilldetta och har förmågan att förmedla den rättaimagen till de eftersökta talangerna.

8. Internationalisering – internationelltillväxt genom humankapitalet

33

RekryteraSvenska nystartade företag som expanderar inter-nationellt kan välja flera olika metoder för rekry-tering till de lokala kontoren i utlandet. Nedanföljer några av dessa metoder, när de är fördelak-tiga samt vad man bör tänka på.

Svensk rekryteringsfirma – via globalt nätverkDenna metod är fördelaktig:• vid behov av search- och headhunting-aktivi-

teter samt annonsrekrytering• vid rekrytering av medarbetare med lokal för-

ankring• då kontakter ofta kan skötas via det svenska

rekryteringsföretaget• då prispress genom volymrabatt möjliggörs –

om tjänster tidigare har upphandlats av detsvenska rekryteringsföretaget

• då flera lokala rekryteringsföretag har valts utav det svenska rekryteringsföretaget för attt.ex. täcka in olika branschkompetenser

Att tänka på:• Kontrollera inriktning/styrkor/nätverk för re-

kryteringsföretagets partners på den aktuellamarknaden. Det svenska rekryteringsföretagetbör redan ha gjort en kvalitetssäkring avlämplig/a aktör/er på den lokala marknaden.

• Vem projektleder/koordinerar rekryteringsar-betet? Det svenska eller det utländska rekryte-ringsföretaget?

Svensk rekryteringsfirma – rekrytering från SverigeDenna metod är fördelaktig:• vid behov av search- och headhunting-aktivi-

teter• vid rekrytering av svenskt management (ev.

svenskar i utlandet) till den lokala marknaden

Att tänka på:• Kontrollera det svenska rekryteringsföretagets

kännedom om anställningsförfarande, lagar,uppsägningstider, karantän etc. på den lokalamarknaden.

Internationell rekryteringsfirmaDenna metod är fördelaktig:• vid behov av search- och headhunting-aktivi-

teter samt annonsrekrytering• vid rekrytering av medarbetare med lokal för-

ankring• då kontakter ofta kan skötas via det svenska

rekryteringsföretaget• då prispress genom volymrabatt möjliggörs –

om tjänster tidigare har upphandlats av detsvenska rekryteringsföretaget

Att tänka på:• Samarbetet mellan den svenska och den ut-

ländska rekryteringsfirman kan gå smidigtnär rekryteringsservicen hålls inom samma fö-retag.

• Finns samma kompetens hos det lokala rekry-teringskontoret? Samma företag borgar inteför enhetlig kvalitet.

Enskilt lokalt rekryteringsföretag i utlandetDenna metod är fördelaktig:• vid behov av search- och headhunting-aktivi-

teter samt annonsrekrytering• vid rekrytering av medarbetare med lokal för-

ankring• då frihet ges att välja den mest lämpade aktö-

ren på den lokala marknaden

Att tänka på:• Upphandlingen av rekryteringsservice kan

vara svår då kännedomen om kvaliteten hosolika lokala aktörer kan vara låg hos densvenska entreprenören. Här kan man med för-del ta hjälp av sin svenska rekryteringspart-ner.

34

Utveckla, motivera och behållaFör att utveckla, motivera och behålla de rättamedarbetarna även utomlands krävs särskild in-sikt i de lokala lagarna för respektive land.

Vill man förenkla och generalisera kan mansäga att arbetet med att utveckla medarbetare påde utländska marknaderna i stort sett ser ut som iSverige. Däremot är möjligheterna att arbeta medatt motivera och belöna, och därigenom behållade rätta talangerna, generellt sett större utom-lands. Detta kan ofta bero på mer fördelaktigabeskattningssystem för löner, bonus samt options-program.

Som entreprenör och företagsledare i ett bo-lag som etablerar sig utanför Sverige bör man ta

juridisk hjälp för att se vilka möjligheter man haratt skapa t.ex. kraftfulla optionsprogram. I fleraländer utanför Sverige ges möjlighet att designaoptionsprogram som knyter den anställde närma-re företaget, bl.a. genom att optionsrätten kopp-las till anställning i bolaget.

För att behålla rätt medarbetare på lång siktkan företaget försöka skapa olika typer av karri-ärvägar. Ett exempel är när företag erbjudernyckelpersoner som tagit en utlandstjänst möjlig-het till en tjänst i Sverige när de återvänder. Allt-för många organisationer missar möjligheten attbehålla duktiga medarbetare när dessa återvänderhem till Sverige.

35

36

I CONNECT-serien ingår hittills:

Så skriver Du en vinnande affärsplan

En praktisk handledning.

Sthlm 1999. 23 s. IVA-R 428.

Att starta och driva tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 1999. 42 s. IVA-R 429.

Finansieringsmöjligheter för tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 1999. 31 s. IVA-R 430.

Att belöna och motivera medarbetare i tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 1999. 30 s. IVA-R 431.

Styrelsearbete i tillväxtföretag

Några råd på vägen.

Sthlm 2000. 54 s. IVA-R 435.

Att bygga tillväxtföretag genom människor

Några råd på vägen.

Sthlm 2000. 34 s. IVA-R 436.

Priset för en CONNECT-skrift är 100 kr (inkl moms).

Beställ via e-post: connect@iva.se eller fax 08-611 56 23.

Skrifterna finns även i Acrobat Reader-format för fri nedladdning

från CONNECT:s hemsida: www.iva.se/connect.

CONNECT i Sverige

CONNECT har till uppgift att genom frivilliga insatser sammanföra entre-prenörer med de finansiella, tekniska och företagsutvecklande resurser de be-höver för att skapa och utveckla tillväxtföretag i Sverige. Detta sker genomaktiviteter som de regionala CONNECT-nätverken utför samt genom störreaktiviteter som nätverken genomför tillsammans med CONNECT Sverige.

CONNECT-verksamheten i Sverige består i dag av de regionala nätverkenCONNECT Stockholm, CONNECT Väst, CONNECT Skåne, CONNECTUppsala och CONNECT Norr samt av CONNECT Sverige, en projektgruppinom Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA).

CONNECT Sverige fungerar som ett stöd och en resurs för de regionalanätverken. Dessutom organiserar projektgruppen aktiviteter på riksplanet isamarbete med nätverken när det krävs fler aktörer än vad dessa vanligtvis kanmobilisera. Vidare producerar CONNECT Sverige en skriftserie på aktuellateman för tillväxtföretag.

De aktiviteter CONNECT regelbundet genomför inkluderar:• Möt en forskare• Möt en entreprenör• Möten kring CONNECT-skrifterna• Språngbrädor• Finansieringsfora• Partnerskapsfora• Kurser och konferenser.

De regionala nätverken finansieras genom medlemsavgifter från professionellatjänsteföretag, industriföretag, riskkapitalbolag och enskilda medlemmar samtgenom avgifter på olika servicepaket som medlemmarna erbjuds att köpa.Entreprenörer och nya tillväxtföretag behöver inte vara medlemmar för att fåhjälp i nätverken. CONNECT Sverige finansieras av Stiftelsen för Kunskaps-och Kompetensutveckling samt Industrifonden.

För ytterligare information, se CONNECT:s hemsida: www.iva.se/connect.

Att byggatillväxtföretag genom

människorNågra råd på vägen

Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA) är en fristå-

ende akademi med uppgift att främja tekniska och eko-

nomiska vetenskaper samt näringslivets utveckling. I sam-

arbete med näringsliv och högskola initierar och före-

slår IVA åtgärder som stärker Sveriges industriella kom-

petens och konkurrenskraft. För ytterligare information,

se IVA:s hemsida: www.iva.se.

•Industrifonden verkar för lönsam tillväxt och förnyelse

av det svenska näringslivet. Detta sker genom finansie-

ring via olika typer av lån eller ägarkapital till främst små

och medelstora företag. En finansiering från Industri-

fonden är skräddarsydd för varje enskilt företags eller

projekts behov och kombineras alltid med kompetent

rådgivning. För ytterligare information, se Industrifond-

ens hemsida: www.industrifonden.se.

•Alumni AB är ett konsultföretag som arbetar som stra-

tegisk rådgivare med utgångspunkt i humankapitalet.

Genom åren har Alumni byggt en unik kunskap om

talangmarknaden. Med hjälp av denna kunskap och för-

ståelse rådger Alumni företag och organisationer som

söker framgång genom människor. Alumni arbetar som

humankapitalist och delar därför risk och framgång med

sina partners. För mer information, se Alumnis hemsida:

www.alumni.se

IVA-R 436 • ISSN 0348-7393 • ISBN 91-7082-666-8