AULA 02

CURSO ON-LINE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - MPU

ANALISTA E TÉCNICO - CARGOS 1 E 46 TEORIA E EXERCÍCIOS – AULA 2

PROFESSOR: ERICK MOURA

Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PARA O MPU - AULA 2


Olá pessoal, bom encontrá-los aqui em mais um encontro.

Nessa aula vamos abordar os seguintes tópicos para a disciplina de

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PARA O MPU:

=> Características básicas das organizações formais modernas:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de

departamentalização.

Todos prontos? Então vamos nessa !

AULA 2

ROTEIRO DA AULA – TÓPICOS

1 – Características básicas das organizações formais modernas:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e

critérios de departamentalização.

2 - Revisão por tópicos e palavras-chave.

3 – Questões desta Aula.

1 – Características básicas das organizações formais modernas: tipos

de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de

departamentalização.

1.1 – ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS

1.1.1 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A ADMINISTRAÇÃO

Pessoal, nosso primeiro passo é definirmos o que é a

ADMINISTRAÇÃO no âmbito de nossa disciplina.

Conforme ensinamentos do Doutor em Administração de Empresas,

Antônio Cesar Amaru MAXIMIANO, podemos entender administração com o

quadro a seguir colocado.





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ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES SOBRE:

OBJETIVOS

E

UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

Vamos ampliar nossos conhecimentos trazendo outros conceitos e

abordagens sobre o tema.

Idalberto CHIAVENATO nos ensina que ADMINISTRAÇÃO é uma

relevante atividade que se baseia no esforço de cooperação entre as pessoas,

por meio das ORGANIZAÇÕES.

Sua tarefa fundamental é realizar as coisas por intermédio das

pessoas e dos recursos disponíveis, na busca dos melhores resultados.

Destaca-se que em qualquer tipo de organização humana, busca-

se atingir determinados objetivos estabelecidos com EFICIÊNCIA e EFICÁCIA.

Podemos afirmar que a ADMINISTRAÇÃO conduz o esforço dos

grupos organizados.

Os conceitos de ADMINISTRAÇÃO variam de acordo com cada

teoria, conforme colocamos no quadro a seguir.

CONCEPÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA

CORRESPONDE AOS MÉTODOS E

PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA

OPERÁRIO

TEORIA CLÁSSICA

CORRESPONDE À(AO):

PREVISÃO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

COORDENAÇÃO

CONTROLE

DE TODO OTRABALHO

EFETUADO NA

ORGANIZAÇÃO





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TEORIA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

CORRESPONDE À BUSCA PELOS

MELHORES RESULTADOS POR

INTERMÉDIO DE CONDIÇÕES AS QUAIS

POSSIBILITAM:

A INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS DENTRO

DOS GRUPOS SOCIAIS

A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

INDIVIDUAIS

CHIAVENATO consigna que o objeto da ADMINISTRAÇÃO é a

ATIVIDADE ORGANIZACIONAL, que envolve também o intercâmbio entre

os ambientes organizacionais e as organizações.

Vamos a mais outros 2 conceitos de ADMINISTRAÇÃO sob as óticas

de HAROLD KOONTZ e WILLIAM H. NEWMAN, colocados na sequência do

quadro seguinte.

OUTROS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

HAROLD

KOONTZ

ARTE DE REALIZAR COISAS COM E POR MEIO DE

PESSOAS EM GRUPOS FORMALMENTE

ORGANIZADOS

WILLIAM H.

NEWMAN

ORIENTAR, DIRIGIR E CONTROLAR OS ESFORÇOS

DE UM GRUPO DE INDIVÍDUOS PARA UM OBJETIVO

COMUM

1.1.2 – CONSIDERAÇÕES SOBRE ORGANIZAÇÃO

Passaremos e estabelecer algumas informações sobre o conceito

de ORGANIZAÇÃO.

Segundo Maximiano, podemos colocar o conceito no seguinte

mantra. .





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MANTRA !

ORGANIZAÇÃO

(MAXIMIANO)

CONJUNTO DE RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS),

QUE BUSCA REALIZAR UM MESMO OBJETIVO.

ENTENDE-SE COMO ORGANIZAÇÃO, PARA NOSSA DISCIPLINA:

UMA EMPRESA PRIVADA COM FINS LUCRATIVOS

UMA ORGANIZAÇÃO NÃO-GOVERNAMENTAL

UM ÓRGÃO DO GOVERNO

QUALQUER OUTRO CONJUNTO DE RECURSOS

Conforme Adelphino Teixeira da também podemos conceituar

organização como sendo o que colocamos no quadro a seguir.

ORGANIZAÇÃO

(ADELPHINO TEIXEIRA DA SILVA)

PROCESSO ADMINISTRATIVO

VISA À ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA

REUNE PESSOAS E EQUIPAMENTOS

CONFORME PLANEJAMENTO REALIZADO

Já CHIAVENATO utiliza-se da Escola Neoclássica da Administração

para estabelecer que a ORGANIZAÇÃO possui 2 óticas de concepção, as quais

colocamos no quadro a seguir.

EM QUE TODOSPOSSUEM UM

OBJETIVO EM

COMUM





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OUTRAS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO

(CHIAVENATO)

ÓTICA 1

ENTIDADE SOCIAL DIRIGIDA PARA OBJETIVOS ESPECÍFICOS E

DEVIDAMENTE ESTRUTURADA

É uma entidade social, porque é constituída de pessoas

É dirigida por objetivos, porque são montadas para:

gerar lucros

alcançar resultados

proporcionar satisfação pess-

oal

É devidamente estruturada, porque:

divide-se o trabalho

atribui-se o desempenho da organização a seus mem-

bros

Corresponde a toda realização empreendida pelo homem

modelada com a intenção de alcançar certos objetivos

Divide-se em:

ORGANIZAÇÃO FORMAL

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

ÓTICA 2

Função administrativa e parte integrante do processo

administrativo

Corresponde ao ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos e os órgãos incumbidos de sua administração

Entende-se também como o ato de estabelecer relações entre os

órgãos e cada uma de suas atribuições

Em nosso curso, iremos tratar apenas das ORGANIZAÇÕES

FORMAIS, mas antes vamos conceituá-las em mais um de nossos quadros.





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IMPORTANTE

ORGANIZAÇÃO

FORMAL

É A BASEADA EM UMA DIVISÃO RACIONAL DE

TRABALHO QUE POSSUI ÓRGÃOS

ESPECIALIZADOS E PESSOAS PARA ATUAREM EM

ATIVIDADES DEVIDAMENTE DEFINIDAS

É AQUELA PLANEJADA OU DEFINIDA NO

ORGANOGRAMA, FORMALIZADA OFICIALMENTE

PELOS DIRIGENTES E COMUNICADA A TODOS OS

SEUS COMPONENTESE PELOS MANUAIS DE

ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

INFORMAL

É A QUE EMERGE NATURAL E ESPONTÂNEAMENTE

ENTRE PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA

ORGANIZAÇÃO FORMAL, A PARTIR DOS

RELACIONAMENTOS ENTRE OS QUE OCUPAM

CARGOS NA ORGANIZAÇÃO FORMAL

FORMA-SE BASEADA NAS RELAÇÕES DE AMIZADE

(OU DE ANTAGONISMOS) E DO SURGIMENTO DE

GRUPOS INFORMAIS QUE NÃO COMPÕEM O

ORGANOGRAMA OU QUALQUER OUTRO

DOCUMENTO OFICIAL OU FORMAL

Erick, não tem algum mantra para vermos melhor essas

diferenças ?

Claro, bem lembrado, afinal vocês gostam deles....

MANTRA !

ORGANIZAÇÃO

FORMAL

DELIBERADA PELOS ADMINISTRADORES, DE

ACORDO COM O PLANEJANENTO REALIZADO

ORGANIZAÇÃO

INFORMAL

INICIATIVA DAS PESSOAS, CONFORME SUAS

CONVENIÊNCIAS E INTERESSES





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1.1.3 – CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

Segundo Alfred Chandler, “a estrutura segue a estratégia”,

conceito este muito popularizado no meio acadêmico.

E isso faz muito sentido para conduzirmos nossa base de raciocínio

em termos de ADMINISTRAÇÃO.

Desta forma, consignou-se a importância de se possuir uma

estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida, a

fim de se possibilitar um adequado processo de implementação da

estratégia.

Assim, podemos afirmar que a ferramenta designada

ORGANOGRAMA representa visualmente a estrutura permanente de

uma ORGANIZAÇÃO, com o intuito de se demonstrar as unidades de negócio

da empresa, bem como de suas áreas funcionais.

Após definido e visualizado, o ORGANOGRAMA de qualquer

organização, pode-se obter:

uma série de informações sobre as áreas de negócio em que a empresa

atua

sua forma de lidar com os mercados e os clientes

Segundo Fayol, “a estrutura organizacional caracteriza-se por uma

cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as

posições da organização e especifica quem se subordina a quem”.

Já Fabrício Teixeira Mariano conceitua o que é uma Estrutura

Organizacional, conforme a idéia-chave a seguir colocada....

MANTRA !

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONJUNTO DE FUNÇÕES, CARGOS, RELAÇÕES E RESPONSABILIDADES

QUE CONFIGURAM O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO





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Voltamos ao início desse tópico para reforçar que é a ESTRATÉGIA

de uma organização que define a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

Por fim, registramos o pensamento de Djalma de Pinho Rebouças

de Oliveira que consigna que Estrutura Organizacional é o:

“O instrumento administrativo resultante da identificação,

análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das

empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos

processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos

pelos planejamentos das empresas.”

1.2 – TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Geralmente, a organização possui suas áreas funcionais

estabelecidas conforme um padrão e compreendem, por exemplo, as áreas de:

Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

As organizações podem se classificar conforme o tipo de arranjo

estrutural.

Desta forma, poderão adotar estruturas burocrático-mecanicistas,

orgânicas, matriciais, ou departamentalizadas, de acordo com os fundamentos

de autoridade, tamanho e resultados desejados pela organização.

Antes de falarmos sobre a DEPARTAMENTALIZAÇÃO, cabe

tecermos alguns comentários sobre a ESTRUTURA de uma ORGANIZAÇÃO

FORMAL.

Na Organização Formal, a estrutura organizacional corresponde ao

estabelecimento da linha de autoridade e a linha de responsabilidade.

Erick, como assim ?

A linha de autoridade se relaciona à quem possui autoridade

sobre os subordinados, enquanto que a linha de responsabilidade à quem

tem de prestar obediência a determinada autoridade.





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1.3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO

1.3.1 – INTRODUÇÃO E CONCEITOS

No período pré-Revolução Industrial predominavam as

manufaturas, “empresas” compostas na maioria das vezes por famílias

inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento

das atividades, bem como participava diretamente do processo produtivo.

Os novos modelos de organização advindos da Revolução

Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a

especialização das atividades como forma de garantir a eficiência.

Nesse sentido, podemos entender a Departamentalização como

uma especialização no nível dos departamentos.

A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de

mesma natureza eram ocupadas e alocadas juntas.

Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização,

você precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser

coordenadas.

O entendimento dominante é no sentido de que a

DEPARTAMENTALIZAÇÃO CORRESPONDE A UMA ESPECIALIZAÇÃO

HORIZONTAL, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se

situam em um mesmo nível hierárquico.

Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos

com intuito de incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de

Processo Escalar.

Entretanto, já foi adotada, em uma das provas antigas da UnB, a

posição minoritária de que tanto a especialização horizontal quanto a vertical

correspondem à Departamentalização.

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO possui algumas considerações

relevantes e princípios que facilitam o entendimento sobre seu principal

objetivo, conforme colocamos a seguir.





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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

CONSIDERAÇÕES

CORRESPONDE À UMA IMPOSIÇÃO DO

CRESCIMENTO DAS ESTRUTURAS

OCORRE EM RAZÃO DA NECESSIDADE DE SE

DESCENTRALIZAR, POR MEIO DA CRIAÇÃO DE

ÓRGÃOS ESPECIALIZADOS, SINCRONIZADOS E

INTERDEPENDENTES DO CONJUNTO

VISA À REDUÇÃO DO CONFINAMENTO

FUNCIONAL E À PRESERVAÇÃO DAS

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DAS PARTES

QUE COMPÕEM A ORGANIZAÇÃO

OBJETIVO

PRINCIPAL

PROPORCIONAR INSTRUMENTOS, A FIM DE SE

ESTABELECER O CRESCIMENTO DOS

ORGANISMOS E A REDUÇÃO NA TENDÊNCIA DE

SE TORNAREM COMPLEXOS E DESORDENADOS

PRINCÍPIOS

MAIOR USO

MAIOR INTERESSE

SEPARAÇÃO DO CONTROLE

DIFERENCIAÇÃO OU SUPRESSÃO DA

CONCORRÊNCIA

Em relação aos princípios considerados na departamentalização,

podemos consignar que unidades com maior uso de uma atividade devem

possuir tal atividade sob sua jurisdição.

Além disso, o departamento que tiver maior interesse por uma

atividade deve supervisioná-la, especialmente se essa atividade possui certa

representatividade dentro da organização.

Destaca-se que terá que existir uma separação entre as

diferentes atividades de execução e as de controle.





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No entanto, deve-se manter a concorrência entre as unidades, de

modo que exista uma competição natural, leal e motivacional que não gere

conflito dentro da organização.

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO não é um fim, mas um meio de

organizar a empresa para a consecução de seus objetivos.

Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo adotado, cria

problemas de coordenação de difícil solução.

Por fim, ainda em relação aos princípios utilizados que tendem a

reduzir esse problema, temos mais algumas informações.

PRINCÍPIOS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

PRINCIPIO DE

MAIOR USO

O departamento que mais uso fizer de uma

atividade deve tê-la sob sua jurisdição

PRINCÍPIO DE

MAIOR INTERESSE

O departamento que mais interesse tenha por

uma atividade deve supervisioná-la, porque se

torna proficiente nela

PRINCÍPIO DE

SEPARAÇÃO DO

CONTROLE

As atividades de controle devem ser autônomas,

independentes e separadas das atividades que

estão sendo controladas

PRINCÍPIO DA

SUPRESSÃO DA

CONCORRÊNCIA

Deve-se eliminar a concorrência entre

departamentos, agrupando atividades diversas

em um só departamento, para evitar a rivalidade

interdepartamental

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO deve buscar a produtividade e a

eficácia, com o intuito de atingir o melhor uso dos recursos da organização

com intuito de fortalecê-la e vencer os desafios que surgirem.

Erick, pode me fazer um mantra sobre um conceito de

DEPARTAMENTALIZAÇÃO ?

e





12

MANTRA !


PROCESSO QUE CONSISTE EM AGRUPAR EM DEPARTAMENTOS,

FUNÇÕES, SERVIÇOS OU ATIVIDADES SIMILARES, HOMOGÊNEAS

E LOGICAMENTE RELACIONADAS

INCLUEM OS AGRUPAMENTOS POR DIVISÕES, SEÇÕES,

DIRETORIAS, COORDENAÇÕES, ETC

Podemos afirmar que a Divisão do Trabalho e a

Departamentalização de uma Organização dependem:

Da sua Estratégia

Do Ambiente em que opera

Do Ambiente Externo

Da Tecnologia que dis-

põe

Das Características dos participantes

Da Dimensão da Organização

Da existência ou não de unidades afastadas geograficamente

Também definimos a DEPARTAMENTALIZAÇÃO como a divisão

do trabalho por especialidades dentro da estrutura organizacional da

organização.

Além disso, a DEPARTAMENTALIZAÇÃO corresponde ao

agrupamento, conforme critério específico de homogeneidade, das atividades e

recursos correspondentes em unidades organizacionais.

Quando se falam em recursos, devemos entendê-los como sendo

os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos.





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1.3.2 – NATUREZA E FINALIDADES

Depois de muitos conceitos que trouxemos até aqui, vamos

esquematizar esse tópico para facilitarmos nossos estudos.

NATUREZA E FINALIDADES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

NATUREZA

DIVIDIR EM UNIDADES AS GRANDES ÁREAS DA

EMPRESA, CRIANDO ÓRGÃOS E FUNÇÕES

ESPECIALIZADAS

CRIAR ÓRGÃO NÃO SIGNIFICA DIZER APENAS

CRIAR DEPARTAMENTOS, MAS TAMBÉM

SUPERINTENDÊNCIAS, DIRETORIAS, SERVIÇOS,

DIVISÕES, DEPARTAMENTOS, SETORES, SEÇÕES,

ETC

FINALIDADES

PROPORCIONAR MEIOS PARA O CRESCIMENTO E O

DESENVOLVIMENTO RACIONAL DOS ÓRGÃOS,

DIMINUINDO A TENDÊNCIA DE SE TORNAREM

COMPLEXOS, MUITO EMBORA EM ALGUMAS

GRANDES EMPRESAS, ISTO NÃO SEJA PLENAMENTE

CONSEGUIDO

PERMITIR QUE A ORGANIZAÇÃO ALCANCE OS

OBJETIVOS E RESULTADOS ESTABELECIDOS;

AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA

ORGANIZAÇÃO

AGRUPAR AS ATIVIDADES HOMOGÊNEAS QUE

POSSUEM UMA MESMA LINHA DE AÇÃO, SEGUNDO

CARACTERÍSTICAS DE COMPLEMENTARIDADE E

SIMILARIDADE

Para finalizarmos esse tópico, vamos colocar as principais

vantagens e desvantagens da DEPARTAMENTALIZAÇÃO.





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PRINCIPAIS VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Reunião de pessoas do mesmo processo de trabalho em um mesmo

local, sem duplicidade organizacional, com melhor qualidade no controle

e na supervisão

Possibilidade de Especialização do Trabalho, o que reflete na Economia

de Escala, que representa a produção em quantidade de determinado

bem a custo menor, na medida em que o número de produtos

produzidos aumenta

O tempo de produção também pode ser reduzido de acordo com o

planejamento e controle da produção

PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

limitação imposta pela sua não utilização em níveis elevados de

organização e as diferenciações e preferências entre unidades, com

processos considerados mais nobres ou mais modernos.

competição desleal entre os departamentos

perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento

resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal

especializado

1.3.3 – CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Há diversos modos básicos pelos quais as organizações decidem

sobre a configuração organizacional que será usada, a fim de se agruparem as

várias atividades.

Como vimos em tópicos anteriores, o processo organizacional de

determinar como as atividades devem-se agrupar chama-se

Departamentalização.

Os principais critérios de departamentalização são os que estão no

quadro a seguir.





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MANTRA !

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CLIENTE

PROCESSO

PROJETO

MATRICIAL

MISTA

A partir desse momento destrincharemos cada um desses

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO com algumas considerações e suas

principais vantagens e desvantagens.

Antes, destaco que compilamos as informações a seguir dos

principais autores sobre o tema, incluindo o eminente Professor Cezar A.

Oliveira.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

CONSIDERAÇÕES

agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar

uma unidade organizacional

todas as pessoas que executam funções semelhantes ficam

reunidas como, por exemplo:

vendas

contabilidade

secretaria





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A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer

nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula da

organização

Corresponde à reunião de todos os especialistas em um único

órgão

Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o

compõe

É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras,

onde se exige pouca flexibilidade

Separa o planejamento e controle da execução

VANTAGENS

Quando há uma tarefa especializada ou uma seqüência de tarefas

especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que

permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum

Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade

superior, a departamentalização funcional “garante o máximo de

utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas”. Isto

porque se baseia no princípio da especialização ocupacional

Permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e

produção em massa

Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando

sua competência de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do

pessoal

A departamentalização funcional é mais indicada para

circunstâncias estáveis e de poucas mudanças e que requeiram

desempenho continuado de tarefas rotineiras

Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos

ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo

A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis

de auto-orientação de uma organização, de introversão

administrativa





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DESVANTAGENS

Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que

exige forte concentração interdepartamental e cria barreira entre

os departamentos em face da ênfase nas especialidades

Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias

externas são mutáveis ou imprevisíveis

Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a

abordagem introvertida da departamentalização funcional quase

não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização

Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre

suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da

empresa

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

CONSIDERAÇÕES

Divide a empresa em unidades de produção

Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida

feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos

produtos ou serviços da organização

VANTAGENS

Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou

linha de produto ou serviço

O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço

O executivo maior de cada departamento é orientado para todos os

aspectos básicos do seu produto, como comercialização,

desenvolvimento do produto, custo, lucratividade, desempenho,

etc

Facilita enormemente a coordenação interdepartamental, uma vez

que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades





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departamentais tornam-se secundárias e precisam sujeitar-se ao

objetivo principal que é o produto

Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e

comunicação de vários grupos contribuintes para o produto

Muitas empresas buscaram uma estratégia de crescimento,

abandonando a estrutura de departamentalização funcional, para

adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre

produtos ou grupos de produtos

Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à

cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços

para um melhor desempenho do produto

Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser

maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir

na estrutura organizacional como um todo

O enfoque da organização é predominante sobre os produtos e não

sobre a sua estrutura organizacional interna

DESVANTAGENS

Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas

em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por

produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes

produtos

Como a competência de um especialista é continuamente

melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros

especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência

técnica dos especialistas orientados para o produto

A departamentalização por produtos é contra-indicada para

circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para

empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de

produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades,

quando em situação de instabilidade externa: os empregados

tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade





19

de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional

Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CONSIDERAÇÕES

Indicada para empresas que cobrem grandes áreas

(multinacionais, por exemplo)

Tem a matriz e as divisões localizadas em outros países, estados

ou cidades

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial

Ênfase na cobertura geográfica

Orientação para o mercado

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial

são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto

Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades

singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da

administração de cúpula em cada região

VANTAGENS

Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da

organização depende particularmente do seu ajustamento às

condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia

territorial torna-se imprescindível

A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro

e desempenho, da mesma forma que a organização por produtos,

apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento

regional ou local

Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do

território, melhor que em termos de sucesso de um departamento

especializado em uma departamentalização funcional ou em





20

termos de sucesso de um produto em uma departamentalização

por produtos

É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas

funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam

centralizadas

Variando as condições e características locais, o delineamento da

organização na base de departamentalização territorial pode

acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes

problemas

Como cada divisão opera em um território como se fosse uma

companhia independente, cada gerente divisional pode tomar

decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais

A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para

o seu mercado do que para seus aspectos internos

DESVANTAGENS

O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano

a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou

controle da organização como um todo, em face do grau de

liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais

A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos

aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer

especialização

As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e

desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

CONSIDERAÇÕES

Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador

Ênfase no cliente

Orientação extroversa, mais voltada para o cliente do que para si





21

mesma

Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem

um determinado uso do produto ou serviço

Utilizada principalmente no agrupamento de atividade de vendas

ou serviços

VANTAGENS

Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da

organização

A departamentalização por cliente é a abordagem mais

extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que

consigo mesma

Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou

características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo

ou o tamanho do cliente

O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que

devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes

podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo

Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para

a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes

Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as

distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos

DESVANTAGENS

As demais atividades da organização (como produção, finanças

etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da

preocupação compulsiva pelo cliente

Os demais objetivos da organização (como lucratividade,

produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou

sacrificados em função da satisfação do cliente





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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

CONSIDERAÇÕES

A Departamentalização corresponde à seqüência do processo

produtivo

Cada departamento é um centro de produção

Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam

grandes investimentos

Divide a empresa de acordo com o ciclo produtivo, como, por

exemplo:

fase 1 – enrolamento

fase 2 – pré-montagem

fase 3 – montagem

Ênfase na tecnologia utilizada

Enfoque introvertido

VANTAGENS

A vantagem da departamentalização por processo é extrair

vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do

equipamento ou da tecnologia

A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o

agrupamento de unidades e posições

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento

revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este

tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de

flexibilidade e de adaptação

No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos

tecnológicos no processamento de dados têm provocado mudanças

seja no equipamento (hardware) seja no processo (software)





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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

CONSIDERAÇÕES

Indicado para empresas que produzem por “encomendas”

(estaleiros, construtoras etc.)

Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado,

voltado para atender a necessidade do requisitante

Geralmente exige grande concentração de recursos

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou

mais projetos

Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto

Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto

VANTAGENS

A departamentalização por projeto é, no fundo, uma

departamentalização temporária por produto, quando este assume

proporções enormes, requerendo investimentos e recursos

elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo

para seu planejamento e execução

Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes

recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos

de início e término, com datas e prazos determinados

Cada projeto tem seu ciclo de vida específico

É o tipo de departamentalização orientado para resultados

DESVANTAGENS

Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas

habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais

pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida.

Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a





24

dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não

tiver outro projeto em vista

Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por

projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade

e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

CONSIDERAÇÕES

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com

uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz,

o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os

membros da equipe. Em lugar disso, a organização do

administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos

funcionais, dando a impressão de uma matriz

A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde

rapidamente às mudanças em tecnologia

É tipicamente encontrada em organização de orientação técnica,

como a Boeing e GE onde os cientistas, engenheiros, ou

especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas

sofisticados

Também é usada por empresas com projetos de construção

complexos

VANTAGENS

Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre

os especialistas funcionais relevantes

Capacita a organização a responder rapidamente à mudança

São abordagens orientadas para a tecnologia

DESVANTAGENS

Possibilidade de haver choques resultantes das prioridades





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Por fim, teceremos breves comentários sobre a

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA.

Este critério de departamentalização é o mais freqüente, onde cada

parte da organização deve possuir a estrutura que mais se adapte à sua real-

idade organizacional.

Destaca-se que a maior parte das empresas adota um

critério misto, a fim de que não exista uma estrutura rígida.

Desta forma, o critério misto possibilita atividades que sejam

agrupadas, a fim de contribuir para a realização dos objetivos da organização.

Conclui-se, portanto, que nenhum CRITÉRIO DE DEPARTAMENTAL-

IZAÇÃO é melhor que outro, pois todos apresentam vantagens e desvantagens

que devem se adequar às características da organização.

CAIU NA PROVA !

Acerca de estrutura, departamentalização e descentralização, julgue

os seguintes itens.

11 - (CESPE/EMBASA/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos

e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de

uma organização.

Comentários:

O gabarito da questão é CERTO.

A assertiva tem lógica em relação a um de nossos mantras. Revejam...

MANTRA !








26

12 - (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente

em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia.

Comentários:

O gabarito da questão é ERRADO.

A departamentalização de matriz ou matricial é típica em organizações

com projetos de construção complexos, assim como é encontrada em

organizações de orientação técnica, como a Boeing e GE onde os

cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou

programas sofisticados.

13 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) A Couros Brasil S.A. é uma empresa que

fabrica e comercializa bolsas e acessórios de couro para um grupo seleto de

clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz está situada em uma

grande capital brasileira e é subsidiária de uma holding, com sede na Europa, a

Couros S.A. - Corporation.

A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais

brasileiras e é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável

pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente, a Couros S.A.

- Corporation tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente,

pelas operações na Europa, Ásia e América.

Em face dos problemas quanto à produção e à venda da Couros Brasil, foi

nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estágio

na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América

Latina.

Se o novo gerente-geral determinar que o gestor do departamento de

programação e controle da produção passe a ser responsável pela implantação

da primeira fase de um programa de excelência em qualidade dos produtos, tal

determinação caracterizará uma

(A) descentralização permanente.

(B) centralização da estrutura organizacional.

(C) delegação.

(D) departamentalização.

(E) diminuição da amplitude de controle.





27

Comentários:

O gabarito da questão é C.

Sobre o tema DELEGAÇÃO, cabem-nos algumas considerações

relevantes.

DELEGAÇÃO

CORRESPONDE À TRANSFERÊNCIA DE AUTORIDADE E

RESPONSABILIDADE PARA A EXECUÇÃO DE UMA ATIVIDADE

DE UM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO PARA OUTRO,

NORMALMENTE, HIERARQUICAMENTE ABAIXO DESTE

Além disso, a delegação é de suma importância dentro da administração

de uma organização e que deve ser sempre fruto de uma análise bem acurada

e pensada pelo delegante.

A delegação é sempre recomendável para se dar maior agilidade aos

níveis gerenciais.

No entanto, é muito importante em qualquer organização,

independentemente de seu porte, que os gerentes transfiram as atividades

para seus subordinados para que possam efetivamente “administrar” e

“alavancar” a organização.

A delegação é sempre parcial, porque perante à organização, o delegante

será sempre o responsável final.

Assim, temos a seguinte máxima:

MANTRA !

DELEGA-SE A “RESPONSABILIDADE DE”, MAS NUNCA A

“RESPONSABILIDADE PERANTE”





28

14 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) Ainda com relação à estrutura

organizacional da Couros Brasil S.A., registra-se que ela é composta pela

gerência geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção, a

ela subordinadas. Devido à criação de novas linhas de produção, à aquisição de

equipamentos e à contratação de mão de obra especializada, a

departamentalização utilizada pela atual estrutura organizacional não mais

contempla as peculiaridades de cada família de produtos. Assim, sugeriu-se

que a Couros Brasil S.A. seja redepartamentalizada, usando-se critério

diferente do atual, de modo a facilitar a coordenação dos resultados esperados

de cada grupo de produtos, tanto subordinado ao departamento de produção

quanto ao de vendas. Na situação acima descrita, o novo modelo será

caracteristicamente, o de uma departamentalização

(A) produto / serviço.

(B) função.

(C) área geográfica.

(D) matricial.

(E) cliente.

Comentários:

O gabarito da questão é D.

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma

exceção principal.

No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto

não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.

Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta

aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.

15 - (CESPE/TCE-AC/2008) O modelo de departamentalização que consiste

em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma

função organizacional, como departamento de marketing, departamento de

finanças, departamento de recursos humanos etc., é denominado de modelo

de organização





29

(A) funcional.

(B) territorial ou geográfica.

(C) por produto.

(D) por cliente.

(E) por área de conhecimento.

Comentários:

O gabarito da questão é “A”.


CONSIDERAÇÕES





vendas

contabilidade

secretaria



organização


órgão


compõe








30

Julgue os itens subseqüentes, com relação às estruturas

organizacionais e sua representação gráfica.

16 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A estrutura formal de uma

organização é a rede de relações sociais e pessoais desenvolvida espon-

taneamente a partir da interação entre seus membros.

Comentários:


As características apresentadas na assertiva revelam características

da ESTRUTURA INFORMAL.

Vamos rever....

IMPORTANTE

ORGANIZAÇÃO

FORMAL









ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

INFORMAL















31

17 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A departamentalização por

clientes cria uma estrutura organizacional em que as atividades são agrupadas

de acordo com as necessidades dos clientes da organização.

Comentários:

O gabarito da questão é CERTO.

Em relação ao CRITÉRIO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES,

temos as seguintes características relevantes:


CONSIDERAÇÕES


Ênfase no cliente


mesma




ou serviços

18 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) Caso as atividades da Prefeitura

de Vila Velha sejam agrupadas em função dos produtos ou serviços oferecidos

à população, a departamentalização adotada para a estrutura é a funcional.

Comentários:


Vamos colocar lado a lado as características da

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL e da

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS E SERVIÇOS, esta sim é a

resposta da questão.





32


CONSIDERAÇÕES





vendas

contabilidade

secretaria



organização


órgão


compõe





CONSIDERAÇÕES









33

Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após

isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma departament-

alização que buscava assegurar o poder e o prestígio das principais

atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da especialização

ocupacional.

Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a

inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e

comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível,

a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica,

gerência da divisão química.

Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima,

julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das

escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.

19 - (CESPE/TCU/2008) O primeiro nível descrito exemplifica

uma departamentalização territorial.

Comentários:


O primeiro nível corresponde a uma das vantagens da

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL.

Vamos rever essas vantagens....

VANTAGENS - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL







porque se baseia no PRINCÍPIO DA ESPECIALIZAÇÃO

OCUPACIONAL


produção em massa





34



pessoal








administrativa

20 - (CESPE/TCU/2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza

uma departamentalização funcional.

Comentários:


A assertiva se refere a uma das vantagens da

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS, conforme a

seguir trazemos.

VANTAGENS - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS







etc









35

Facilita a inovação, já que a inovação requer COOPERAÇÃO e

COMUNICAÇÃO de vários grupos contribuintes para o produto













Pessoal, ao final de cada aula, colocaremos as questões

abordadas sem os comentários para aqueles que gostam de se arriscar

em fazer as questões sem o gabarito.

Minha dica é que se façam sempre exercícios resolvidos para

otimizar o aprendizado.

2 - Revisão por tópicos e palavras-chave.

ADMINISTRAÇÃO

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES SOBRE:

OBJETIVOS

E

UTILIZAÇÃO DE RECURSOS





36

CONCEPÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA

CORRESPONDE AOS MÉTODOS E

PROCESSOS DE TRABALHO DE CADA

OPERÁRIO

TEORIA CLÁSSICA

CORRESPONDE À(AO):

PREVISÃO

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

COORDENAÇÃO

CONTROLE

TEORIA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

CORRESPONDE À BUSCA PELOS

MELHORES RESULTADOS POR

INTERMÉDIO DE CONDIÇÕES AS QUAIS

POSSIBILITAM:

A INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS DENTRO

DOS GRUPOS SOCIAIS

A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

INDIVIDUAIS

OUTROS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

HAROLD

KOONTZ

ARTE DE REALIZAR COISAS COM E POR MEIO DE

PESSOAS EM GRUPOS FORMALMENTE

ORGANIZADOS

WILLIAM H.

NEWMAN

ORIENTAR, DIRIGIR E CONTROLAR OS ESFORÇOS

DE UM GRUPO DE INDIVÍDUOS PARA UM OBJETIVO

COMUM

DE TODO O

TRABALHO

EFETUADO NA

ORGANIZAÇÃO





37

MANTRA !

ORGANIZAÇÃO

(MAXIMIANO)

CONJUNTO DE RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS),

QUE BUSCA REALIZAR UM MESMO OBJETIVO.

ENTENDE-SE COMO ORGANIZAÇÃO, PARA NOSSA DISCIPLINA:

UMA EMPRESA PRIVADA COM FINS LUCRATIVOS

UMA ORGANIZAÇÃO NÃO-GOVERNAMENTAL

UM ÓRGÃO DO GOVERNO

QUALQUER OUTRO CONJUNTO DE RECURSOS

ORGANIZAÇÃO

(ADELPHINO TEIXEIRA DA SILVA)

PROCESSO ADMINISTRATIVO

VISA À ESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA

REUNE PESSOAS E EQUIPAMENTOS

CONFORME PLANEJAMENTO REALIZADO

EM QUE TODOS

POSSUEM UM

OBJETIVO EM

COMUM





38

OUTRAS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO

(CHIAVENATO)

ÓTICA 1

ENTIDADE SOCIAL DIRIGIDA PARA OBJETIVOS ESPECÍFICOS E

DEVIDAMENTE ESTRUTURADA

É uma entidade social, porque é constituída de pessoas

É dirigida por objetivos, porque são montadas para:

gerar lucros

alcançar resultados

proporcionar satisfação pess-

oal

É devidamente estruturada, porque:

divide-se o trabalho

atribui-se o desempenho da organização a seus mem-

bros

Corresponde a toda realização empreendida pelo homem

modelada com a intenção de alcançar certos objetivos

Divide-se em:

ORGANIZAÇÃO FORMAL

ORGANIZAÇÃO

INFORMAL

ÓTICA 2

Função administrativa e parte integrante do processo

administrativo

Corresponde ao ato de organizar, estruturar e integrar os

recursos e os órgãos incumbidos de sua administração

Entende-se também como o ato de estabelecer relações entre os

órgãos e cada uma de suas atribuições





39

IMPORTANTE

ORGANIZAÇÃO

FORMAL









ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

INFORMAL











MANTRA !

ORGANIZAÇÃO

FORMAL

DELIBERADA PELOS ADMINISTRADORES, DE

ACORDO COM O PLANEJANENTO REALIZADO

ORGANIZAÇÃO

INFORMAL

INICIATIVA DAS PESSOAS, CONFORME SUAS

CONVENIÊNCIAS E INTERESSES





40

MANTRA !





CONSIDERAÇÕES

CORRESPONDE À UMA IMPOSIÇÃO DO

CRESCIMENTO DAS ESTRUTURAS

OCORRE EM RAZÃO DA NECESSIDADE DE SE

DESCENTRALIZAR, POR MEIO DA CRIAÇÃO DE

ÓRGÃOS ESPECIALIZADOS, SINCRONIZADOS E

INTERDEPENDENTES DO CONJUNTO

VISA À REDUÇÃO DO CONFINAMENTO

FUNCIONAL E À PRESERVAÇÃO DAS

CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DAS PARTES

QUE COMPÕEM A ORGANIZAÇÃO

OBJETIVO

PRINCIPAL

PROPORCIONAR INSTRUMENTOS, A FIM DE SE

ESTABELECER O CRESCIMENTO DOS

ORGANISMOS E A REDUÇÃO NA TENDÊNCIA DE

SE TORNAREM COMPLEXOS E DESORDENADOS

PRINCÍPIOS

MAIOR USO

MAIOR INTERESSE

SEPARAÇÃO DO CONTROLE

DIFERENCIAÇÃO OU SUPRESSÃO DA

CONCORRÊNCIA





41

PRINCÍPIOS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

PRINCIPIO DE

MAIOR USO

O departamento que mais uso fizer de uma

atividade deve tê-la sob sua jurisdição

PRINCÍPIO DE

MAIOR INTERESSE

O departamento que mais interesse tenha por

uma atividade deve supervisioná-la, porque se

torna proficiente nela

PRINCÍPIO DE

SEPARAÇÃO DO

CONTROLE

As atividades de controle devem ser autônomas,

independentes e separadas das atividades que

estão sendo controladas

PRINCÍPIO DA

SUPRESSÃO DA

CONCORRÊNCIA

Deve-se eliminar a concorrência entre

departamentos, agrupando atividades diversas

em um só departamento, para evitar a rivalidade

interdepartamental

MANTRA !


PROCESSO QUE CONSISTE EM AGRUPAR EM DEPARTAMENTOS,

FUNÇÕES, SERVIÇOS OU ATIVIDADES SIMILARES, HOMOGÊNEAS

E LOGICAMENTE RELACIONADAS

INCLUEM OS AGRUPAMENTOS POR DIVISÕES, SEÇÕES,

DIRETORIAS, COORDENAÇÕES, ETC





42

NATUREZA E FINALIDADES DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

NATUREZA

DIVIDIR EM UNIDADES AS GRANDES ÁREAS DA

EMPRESA, CRIANDO ÓRGÃOS E FUNÇÕES

ESPECIALIZADAS

CRIAR ÓRGÃO NÃO SIGNIFICA DIZER APENAS

CRIAR DEPARTAMENTOS, MAS TAMBÉM

SUPERINTENDÊNCIAS, DIRETORIAS, SERVIÇOS,

DIVISÕES, DEPARTAMENTOS, SETORES, SEÇÕES,

ETC

FINALIDADES

PROPORCIONAR MEIOS PARA O CRESCIMENTO E O

DESENVOLVIMENTO RACIONAL DOS ÓRGÃOS,

DIMINUINDO A TENDÊNCIA DE SE TORNAREM

COMPLEXOS, MUITO EMBORA EM ALGUMAS

GRANDES EMPRESAS, ISTO NÃO SEJA PLENAMENTE

CONSEGUIDO

PERMITIR QUE A ORGANIZAÇÃO ALCANCE OS

OBJETIVOS E RESULTADOS ESTABELECIDOS;

AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA

ORGANIZAÇÃO

AGRUPAR AS ATIVIDADES HOMOGÊNEAS QUE

POSSUEM UMA MESMA LINHA DE AÇÃO, SEGUNDO

CARACTERÍSTICAS DE COMPLEMENTARIDADE E

SIMILARIDADE





43

MANTRA !

CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CLIENTE

PROCESSO

PROJETO

MATRICIAL

MISTA


CONSIDERAÇÕES





vendas

contabilidade

secretaria



organização





44


órgão


compõe




VANTAGENS







porque se baseia no princípio da especialização ocupacional


produção em massa



pessoal








administrativa

DESVANTAGENS

Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que

exige forte concentração interdepartamental e cria barreira entre





45

os departamentos em face da ênfase nas especialidades

Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias

externas são mutáveis ou imprevisíveis

Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a

abordagem introvertida da departamentalização funcional quase

não percebe e não visualiza o que acontece fora a organização

Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre

suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da

empresa


CONSIDERAÇÕES





VANTAGENS







etc





Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e

comunicação de vários grupos contribuintes para o produto





46













DESVANTAGENS

Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas

em um grupo sob uma só chefia, a departamentalização por

produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes

produtos

Como a competência de um especialista é continuamente

melhorada e desenvolvida por meio da interação com outros

especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelência

técnica dos especialistas orientados para o produto

A departamentalização por produtos é contra-indicada para

circunstâncias externas estáveis (estabilidade ambiental), para

empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de

produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades,

quando em situação de instabilidade externa: os empregados

tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade

de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional

Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização





47

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CONSIDERAÇÕES

Indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais,

por exemplo)

Tem a matriz e as divisões localizadas em outros países, estados ou

cidades

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial

Ênfase na cobertura geográfica

Orientação para o mercado

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são

semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto

Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades

singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da

administração de cúpula em cada região

VANTAGENS

Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da

organização depende particularmente do seu ajustamento às

condições e necessidades locais ou regionais, a estratégia territorial

torna-se imprescindível

A organização territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e

desempenho, da mesma forma que a organização por produtos,

apenas que, no caso, a ênfase é colocada no comportamento regional

ou local

Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do

território, melhor que em termos de sucesso de um departamento

especializado em uma departamentalização funcional ou em termos

de sucesso de um produto em uma departamentalização por produtos

É especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas

funções (como, por exemplo, compras ou finanças) sejam

centralizadas





48

Variando as condições e características locais, o delineamento da

organização na base de departamentalização territorial pode

acompanhar adequadamente essas variações, sem grandes problemas

Como cada divisão opera em um território como se fosse uma

companhia independente, cada gerente divisional pode tomar

decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais

A organização está mais voltada para seu ambiente territorial, para o

seu mercado do que para seus aspectos internos

DESVANTAGENS

O enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a

coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou

controle da organização como um todo, em face do grau de liberdade

e autonomia colocado nas regiões ou filiais

A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos

aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer

especialização

As outras áreas da empresa, como finanças, pesquisa e

desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundários


CONSIDERAÇÕES


Ênfase no cliente


mesma




ou serviços





49

VANTAGENS

Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da

organização

A departamentalização por cliente é a abordagem mais

extrovertida da organização, mais preocupada com o cliente do que

consigo mesma

Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou

características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo

ou o tamanho do cliente

O cliente é mais importante do que os produtos ou serviços, que

devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes

podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo

Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para

a tarefa de satisfazer às necessidades e aos requisitos dos clientes

Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as

distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos

DESVANTAGENS

As demais atividades da organização (como produção, finanças

etc.) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em face da

preocupação compulsiva pelo cliente

Os demais objetivos da organização (como lucratividade,

produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou

sacrificados em função da satisfação do cliente

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

CONSIDERAÇÕES

A Departamentalização corresponde à seqüência do processo

produtivo

Cada departamento é um centro de produção

Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam





50

grandes investimentos

Divide a empresa de acordo com o ciclo produtivo, como, por

exemplo:

fase 1 – enrolamento

fase 2 – pré-montagem

fase 3 – montagem

Ênfase na tecnologia utilizada

Enfoque introvertido

VANTAGENS

A vantagem da departamentalização por processo é extrair

vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do

equipamento ou da tecnologia

A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o

agrupamento de unidades e posições

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento

revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este

tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de

flexibilidade e de adaptação

No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos

tecnológicos no processamento de dados têm provocado mudanças

seja no equipamento (hardware) seja no processo (software)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

CONSIDERAÇÕES

Indicado para empresas que produzem por “encomendas”

(estaleiros, construtoras etc.)

Nessas empresas, cada produto é um projeto especializado,

voltado para atender a necessidade do requisitante





51

Geralmente exige grande concentração de recursos

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou

mais projetos

Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto

Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto

VANTAGENS

A departamentalização por projeto é, no fundo, uma

departamentalização temporária por produto, quando este assume

proporções enormes, requerendo investimentos e recursos

elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo

para seu planejamento e execução

Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes

recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos

de início e término, com datas e prazos determinados

Cada projeto tem seu ciclo de vida específico

É o tipo de departamentalização orientado para resultados

DESVANTAGENS

Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas

habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais

pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida.

Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a

dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não

tiver outro projeto em vista

Além dessa possível descontinuidade, a departamentalização por

projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade

e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego





52

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

CONSIDERAÇÕES

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com

uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz,

o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os

membros da equipe. Em lugar disso, a organização do

administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos

funcionais, dando a impressão de uma matriz

A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde

rapidamente às mudanças em tecnologia

É tipicamente encontrada em organização de orientação técnica,

como a Boeing e GE onde os cientistas, engenheiros, ou

especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas

sofisticados

Também é usada por empresas com projetos de construção

complexos

VANTAGENS

Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre

os especialistas funcionais relevantes

Capacita a organização a responder rapidamente à mudança

São abordagens orientadas para a tecnologia

DESVANTAGENS

Possibilidade de haver choques resultantes das prioridades

DELEGAÇÃO

CORRESPONDE À TRANSFERÊNCIA DE AUTORIDADE E

RESPONSABILIDADE PARA A EXECUÇÃO DE UMA ATIVIDADE

DE UM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO PARA OUTRO,

NORMALMENTE, HIERARQUICAMENTE ABAIXO DESTE





53

MANTRA !

DELEGA-SE A “RESPONSABILIDADE DE”, MAS NUNCA A

“RESPONSABILIDADE PERANTE”

3 – Questões deste Capítulo

Acerca de estrutura, departamentalização e descentralização, julgue

os seguintes itens.

11 - (CESPE/EMBASA/2010) O agrupamento de pessoas em departamentos

e de departamentos na composição da organização identifica a estrutura de

uma organização.

12 - (CESPE/EMBASA/2010) A estrutura matricial deve ser usada somente

em empresas que tenham um número elevado de projetos de engenharia.

13 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) A Couros Brasil S.A. é uma empresa que

fabrica e comercializa bolsas e acessórios de couro para um grupo seleto de

clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz está situada em uma

grande capital brasileira e é subsidiária de uma holding, com sede na Europa, a

Couros S.A. - Corporation.

A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais

brasileiras e é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável

pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente, a Couros S.A.

- Corporation tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente,

pelas operações na Europa, Ásia e América.

Em face dos problemas quanto à produção e à venda da Couros Brasil, foi

nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estágio

na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América

Latina.





54

Se o novo gerente-geral determinar que o gestor do departamento de

programação e controle da produção passe a ser responsável pela implantação

da primeira fase de um programa de excelência em qualidade dos produtos, tal

determinação caracterizará uma

(A) descentralização permanente.

(B) centralização da estrutura organizacional.

(C) delegação.

(D) departamentalização.

(E) diminuição da amplitude de controle.

14 - (CESPE/MCT-FINEP/2009) Ainda com relação à estrutura

organizacional da Couros Brasil S.A., registra-se que ela é composta pela

gerência geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção, a

ela subordinadas. Devido à criação de novas linhas de produção, à aquisição de

equipamentos e à contratação de mão de obra especializada, a

departamentalização utilizada pela atual estrutura organizacional não mais

contempla as peculiaridades de cada família de produtos. Assim, sugeriu-se

que a Couros Brasil S.A. seja redepartamentalizada, usando-se critério

diferente do atual, de modo a facilitar a coordenação dos resultados esperados

de cada grupo de produtos, tanto subordinado ao departamento de produção

quanto ao de vendas. Na situação acima descrita, o novo modelo será

caracteristicamente, o de uma departamentalização

(A) produto / serviço.

(B) função.

(C) área geográfica.

(D) matricial.

(E) cliente.

15 - (CESPE/TCE-AC/2008) O modelo de departamentalização que consiste

em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma

função organizacional, como departamento de marketing, departamento de

finanças, departamento de recursos humanos etc., é denominado de modelo

de organização





55

(A) funcional.

(B) territorial ou geográfica.

(C) por produto.

(D) por cliente.

(E) por área de conhecimento.

Julgue os itens subseqüentes, com relação às estruturas

organizacionais e sua representação gráfica.

16 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A estrutura formal de uma

organização é a rede de relações sociais e pessoais desenvolvida

espontaneamente a partir da interação entre seus membros.

17 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A departamentalização por

clientes cria uma estrutura organizacional em que as atividades são agrupadas

de acordo com as necessidades dos clientes da organização.

18 - (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) Caso as atividades da Prefeitura

de Vila Velha sejam agrupadas em função dos produtos ou serviços oferecidos

à população, a departamentalização adotada para a estrutura é a funcional.

Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após

isso, ficou patente que, em um primeiro nível, havia uma

departamentalização que buscava assegurar o poder e o prestígio das

principais atividades básicas, buscando obedecer ao princípio da

especialização ocupacional.

Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a

inovação e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e

comunicação dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse

nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da divisão

farmacêutica, gerência da divisão química.

Acerca do modelo de departamentalização descrito na situação acima,

julgue os itens a seguir, à luz dos conceitos, dos fundamentos, das

escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.

19 - (CESPE/TCU/2008) O primeiro nível descrito exemplifica uma

departamentalização territorial.

20 - (CESPE/TCU/2008) Na situação descrita, o segundo nível caracteriza

uma departamentalização funcional.





56

GABARITO

11 – C 12 – E 13 – C 14 – D 15 – A

16 – E 17 – C 18 – E 19 – E 20 - E

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAÇÃO BÁSICA

Antonio Cesar Amaru Maximiano - INTRODUÇÃO À

ADMINISTRAÇÃO

Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS: UMA

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO

E MÉTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL

Fabrício Teixeira Mariano – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – UM

ROTEIRO PARA CONCURSOS

Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso

encontro.

Gostaram ?

Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilíbrio, o

sucesso chegará em breve!

Coloco-me à disposição para eventuais dúvidas e sugestões, pois

elas serão de muita valia para nosso trabalho em conjunto.

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Mãos à obra e saudações a todos.

Bons estudos !

Erick Moura

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AULA 02