Aula 03 Prof. Claudio Benossi 1. Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho A partir das...
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Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho Aula 03 Prof. Claudio Benossi 1
Aula 03 Prof. Claudio Benossi 1. Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho A partir das primeiras constatações sobre características individuais “básicas”
Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho A partir das
primeiras constataes sobre caractersticas individuais bsicas
(biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado),
vamos prosseguir considerando caractersticas pessoais mais
complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com
nfase na questo a satisfao com o trabalho (que uma atitude). 2
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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho De forma muito
geral, poderamos afirmar que os valores de um indivduo decorrem de
sua personalidade em interao com as suas experincias. As atitudes
seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com
o ambiente organizacional (no nosso caso). Finalmente, o
comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas
s circunstncias. Por exemplo: 3
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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Finalmente, o
comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas
s circunstncias. Por exemplo: 4
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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Preciso fazer algo
resolver mais problemas do que Algo precisa ser feito(Glenn Van
Ekeren) indica uma diferena de atitudes (ativa x passiva) que
levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ao de
algum). 5
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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Na verdade, a relao
entre valores, atitudes e comportamentos mais complexa (estamos
tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na
aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforo de compreender como
as aes das pessoas inuem nas organizaes... e como podem ser
inuenciadas! 6
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Valores Valores representam convices bsicas de que um modo
especco de conduta pessoal ou socialmente prefervel a um modo de
conduta contrrio. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se
manifestam a partir das crenas (o que verdadeiro para algum).
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Valores Os valores contm um elemento julgador que conduz as
ideias de um indivduo ao que certo, bom ou desejvel. So
caracterizados por dois atributos bsicos: seu contedo classica algo
como importante; sua intensidade classica o quanto aquilo
importante. Ao classicarmos os valores de uma pessoa em relao sua
intensidade, teremos o seu sistema de valores. 8
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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho O sistema de
valores de uma pessoa normalmente formado durante sua infncia e
juventude. Uma poro signicativa determinada geneticamente, porm as
inuncias da cultura nacional, imposies familiares, inuncias
ambientais, professores e amigos so muito importantes. 9
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Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho Os valores de um
indivduo tendem a ser estveis e duradouros; pouco provvel que
esforos gerenciais obtenham alteraes signicativas. Pesquisas
recentes (Rokeach, 1976) tm mostrado que existem dois grandes tipos
de valores: valores terminais representam as metas 10
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Valores ltimas do indivduo; valores instrumentais so as
atitudes que o indivduo adota para atingir estas metas. Por
exemplo, dar importncia a uma vida confortvel e estabilidade
material um valor terminal; a ambio e a dedicao ao trabalho seriam
valores instrumentais correspondentes. 11
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Valores Os valores tm importncia para o Comportamento
Organizacional porque inuenciam a percepo dos indivduos, suas
atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organizao
com noes preconcebidas de certo e errado, do que devem ou no devem
ser. 12
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Valores A partir da concepo individual de que determinados
resultados so mais importantes do que outros, os valores podem
eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade. 13
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Atitudes Atitudes so constataes avaliadoras - favorveis ou
desfavorveis - em relao a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes
possuem trs componentes: 14
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Atitudes componente cognitivo: constatao de valor que diz o que
certo e errado. componente afetivo: o segmento emocional ou
sentimental de uma atitude. componente comportamental: refere-se a
uma inteno de comportar-se de uma certa maneira com algum ou alguma
coisa. 15
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Atitudes Por exemplo: uma pessoa cr na igualdade entre as
pessoas (cognitivo); naturalmente, poder no gostar de algum que
demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitar
relacionar-se com esta pessoa (comportamental). 16
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Atitudes As atitudes esto relacionadas aos valores, porm so
menos estveis. Atitudes podem ser ecientemente inuenciadas e
alteradas. 17
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Atitudes As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porm o
Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:
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Atitudes Satisfao no trabalho: atitude geral do indivduo em
relao a seu emprego. 19
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Atitudes Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma
pessoa se identica psicologicamente com seu trabalho. 20
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Atitudes Compromisso organizacional: um estado em que um
empregado identica-se com uma organizao e deseja manter-se ligado a
esta organizao. 21
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Atitudes muito comum que as pessoas apresentem atitudes
contraditrias, ou inconsistentes com seus comportamentos; a chamada
dissonncia cognitiva, que cria um estado de tenso, impelindo o
indivduo a buscar reduo ou compensao/justicativa para a dissonncia.
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Atitudes Os administradores devem procurar monitorar as
atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previso dos seus
comportamentos. As enquetes constituem uma tcnica simples e ecaz
para obter informaes sobre as atitudes. 23
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Satisfao Satisfao a atitude geral de um indivduo em relao ao
seu trabalho. A estimativa de um empregado de quo satisfeito ou
insatisfeito ele est com seu trabalho um somatrio complexo de vrios
de elementos do seu trabalho. 24
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Satisfao H duas abordagens para se medir a satisfao no
trabalho: classicao global nica: consiste em simplesmente perguntar
ao funcionrio quanto V. est satisfeito com o seu trabalho?, numa
escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito
insatisfeito). 25
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Insatisfao A maior ou menor satisfao com o trabalho tem efeitos
importantes sobre as variveis dependentes: Produtividade: a crena
de que o trabalhador feliz mais produtivo falsa. Estudos mostram
que na verdade a alta produtividade parece levar satisfao. 26
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Insatisfao Absentesmo: h evidncias de que trabalhadores
insatisfeitos tendem a faltar mais, porm outros fatores podem ter
inuncia. Rotatividade: como esperado, h correlao entre a satisfao
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Insatisfao Diante da insatisfao no trabalho, os funcionrios
podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: Atitude
ativa-destrutiva / Sada: buscar sair da organizao; procurar uma
nova posio ou pedir demisso. Atitude ativa-construtiva / Comunicao:
Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas
formas sindicais. 28
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Insatisfao Atitude passiva/construtiva / Lealdade: Ser
otimista, esperar que as coisas melhorem, conar na organizao e em
sua administrao. Atitude passiva/destrutiva / Negligncia: Permitir
que as coisas piorem, incluindo absentesmo ou atrasos crnicos,
esforo reduzido e erros no trabalho. 29
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Insatisfao A questo de quanto os executivos influem na satisfao
com o trabalho dos colaboradores polmica. Alguns estudos tm
mostrado que h fatores (ver o item Satisfao) controlveis pelos
administradores e que mostram relaes positivas com os ndices de
satisfao. 30
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Insatisfao H tambm pesquisas que indicam que a nica forma de
obter funcionrios satisfeitos seria aperfeioar o processo de seleo,
identificando e evitando indivduos potencialmente desajustados.
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Influenciando o comportamento O individualismo um trao marcante
em nossa formao cultural, onde a escola estimula e a empresa
explora a competio, valorizando o mito vencedor / perdedor. 32
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Influenciando o comportamento Na escola, a classicao por notas;
na empresa, as campanhas por metas de produo. Em ambas, as vitrias
e as glrias individualistas. Ao invs da competio cooperativa,
pratica-se competio predatria. Esta concepo tende a gerar o
egocentrismo nas organizaes. 33
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Influenciando o comportamento Pessoas se posicionam como ilhas
de poder e interesses e fecham-se em suas ambies. Assim, surgem as
lideranas do tipo carismtico, impondo ao grupo seus atributos e
estabelecendo padres de conduta frutos da manipulao. Uma
caracterstica deste tipo de liderana o paternalismo. O estilo
caracterstico de uma liderana paternalista a sua ndole
manipuladora, onde a preocupao do gerente apresentar-se como grande
benfeitor. 34
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Influenciando o comportamento Outra marca forte a centralizao,
onde pessoas ou grupos apresentam-se como donos da verdade, ditam
regras e cobram resultados com um comportamento gerencial
autocrtico. 35
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Influenciando o comportamento A experincia recente tem mostrado
que as organizaes que cultivam estas caractersticas apresentam
desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores tero que
buscar formas novas de inuenciar o comportamento de seus
colaboradores, evitando os atalhos da manipulao e do autoritarismo.
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Influenciando o comportamento As organizaes clssicas se
apresentavam como exrcitos; o comando baseado na hierarquia e nos
privilgios. As novas organizaes devero parecer-se mais com
orquestras: os administradores agiro como maestros, coordenando o
trabalho de especialistas em vrias reas. 37
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Influenciando o comportamento O comando precisar ser baseado no
absoluto respeito s caractersticas e competncias individuais. Os
colaboradores no podero ser mandados; tero que ser motivados a
dirigir seus esforos para os objetivos da organizao, que eles
devero inclusive ajudar a estabelecer. 38