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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA CNJ TÉCNICO JUDICIÁRIO E ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 1
Olá, pessoal!
Agradeço a confiança ao realizarem a opção de se preparem para o concurso
do CNJ com o material que estou produzindo.
Nesta aula 1 trataremos dos seguinte tópicos.
AULA 1 ( 03/12/2012) 1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. 1.1 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 1.2 Excelência nos serviços públicos. 1.3 Excelência na gestão dos serviços públicos.
Sumário
1. As reformas administrativas ...................................................................................................................... 2
1.1. Reforma Burocrática (1936) .................................................................................................................. 7
1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas .................................................................................... 17
1.3 O período pré-militar (1961-1964) ....................................................................................................... 20
1.4. O Decreto-Lei 200 ................................................................................................................................ 22
1.5. O Programa Nacional de Desburocratização ........................................................................................ 27
1.6. O Retrocesso de 1988 ........................................................................................................................... 31
1.7. A Nova Gestão Pública ........................................................................................................................ 34
1.8. Plano Diretor da Reforma do Estado .................................................................................................... 41
2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada .................................................... 51
3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos e Excelência nos Serviços Públicos ................. 59
3.1. Relação entre os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade ....................................................... 71
3.2. Gestão da Qualidade no Serviço Público (GESPÚBLICA) ................................................................ 73
3.2.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública .................................................................................... 76
3.2.1.1. Representação Gráfica do MEGP................................................................................................... 88
3.2.2. Meta Modelo de Avaliação do Gespública ....................................................................................... 92
4. Lista de Questões .................................................................................................................................... 95
5. Gabarito ................................................................................................................................................. 109
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1. As reformas administrativas
Para falarmos das reformas administrativas no Brasil é importante
realizarmos uma breve recapitulação dos modelos de Administração Pública.
Faço aqui uma breve conceituação dos modelos para entendermos o espírito
da reforma pretendida com a instituição do DASP.
Segundo Bresser Pereira a administração pública em nosso país passou por
três modelos diferentes: a administração patrimonialista, a administração
burocrática e a administração gerencial.
Registre-se que o argumento de Bresser Pereira está fortemente
influenciado pela teoria weberiana (Max Weber), que também influenciou
outro autor brasileiro, Raimundo Faoro, que escreveu o livro “Os donos do
poder”. Neste livro, Faoro, na mesma perspectiva weberiana, demonstra as
etapas de administração patrimonialista e burocrática.
Essas modalidades surgiram sucessivamente ao longo do tempo, não
significando, porém, que alguma delas tenha sido definitivamente
abandonada.
Na administração pública patrimonialista, própria dos Estados absolutistas
europeus do século XVIII, o aparelho do Estado é a extensão do próprio
poder do governante e os seus funcionários são considerados como
membros da nobreza. O patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio
do soberano e os cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e
de pouco trabalho). A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração.
A administração pública burocrática surge para combater a corrupção e o
nepotismo do modelo anterior. São princípios inerentes a este tipo de
administração a impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a
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idéia de carreira pública e a profissionalização do servidor, consubstanciando
a idéia de poder racional-legal.
Os controles administrativos funcionam previamente, para evitar a
corrupção. Existe uma desconfiança prévia dos administradores públicos e
dos cidadãos que procuram o Estado com seus pleitos. São sempre
necessários, por esta razão, controles rígidos em todos os processos, como
na admissão de pessoal, nas contratações do Poder Público e no
atendimento às necessidades da população.
A administração burocrática, embora possua o grande mérito de ser efetiva
no controle dos abusos, corre o risco de transformar o controle a ela
inerente em um verdadeiro fim do Estado, e não um simples meio para
atingir seus objetivos. Com isso, a máquina administrativa volta-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. O
seu grande problema, portanto, é a possibilidade de se tornar ineficiente,
auto-referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos
cidadãos.
A administração pública gerencial, contudo, apresenta-se como solução para
estes problemas da burocracia. Prioriza-se a eficiência da Administração, o
aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos. Busca-se
desenvolver uma cultura gerencial nas organizações, com ênfase nos
resultados, e aumentar a governança do Estado, isto é, a sua capacidade de
gerenciar com efetividade e eficiência. O cidadão passa a ser visto com
outros olhos, tornando-se peça essencial para o correto desempenho da
atividade pública, por ser considerado seu principal beneficiário, o cliente
dos serviços prestados pelo Estado.
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A administração gerencial constitui um avanço, mas sem romper em
definitivo com a administração burocrática, pois não nega todos os seus
métodos e princípios. Na verdade, o gerencialismo apóia-se na burocracia,
conservando seus preceitos básicos, como a admissão de pessoal segundo
critérios rígidos, a meritocracia na carreira pública, as avaliações de
desempenho,o aperfeiçoamento profissional e um sistema de remuneração
estruturado. A diferença reside na maneira como é feito o controle, que
passa a concentrar-se nos resultados, não mais nos processos em si,
procurando-se, ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
resultados, que serão verificados posteriormente.
Veremos mais à frente como este modelo influenciou a Reforma do Aparelho
de Estado proposta por Bresser Pereira.
Voltemos ao modelo brasileiro. Até 1930, tanto Bresser Pereira quanto
Faoro, argumentam que o Brasil tinha um modelo de administração pública
patrimonialista, baseado em oligarquias que ocupavam os principais postos
do Estado. Com exceção do Itamaraty, do Exército e do Banco do Brasil, não
existiam burocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por
conveniências políticas das oligarquias.
Vejamos algumas questões da CESPE.
ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrático, prevalece a especialização das funções, e a escolha dos candidatos aos cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal.
Pessoal, de fato no modelo burocrático, prevalece a especialização das
funções, mas a escolha para os cargos é feita com base profissional, pelo
mérito. É no Estado Patrimonial, que prevalece a escolha pautada pela
confiança pessoal! A afirmativa está ERRADA!
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ITEM 2. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente até o surgimento da burocracia, sendo a corrupção e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da prestação de serviços, e a relação entre o governo e a sociedade não é de cidadania, e sim de paternalismo e subserviência.
Perfeito pessoal! Foi o que vimos na aula. No Estado Patrimonial O
patrimônio do Estado confunde-se com o patrimônio do soberano e os
cargos são tidos como prebendas (ocupações rendosas e de pouco trabalho).
A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
Portanto, a afirmativa está CERTA!
ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se fortemente na descentralização e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão.
Perfeito pessoal! Como vimos, na administração pública gerencial prioriza-se
a eficiência da administração, o aumento da qualidade dos serviços e a
redução dos custos. Busca-se desenvolver uma cultura gerencial nas
organizações, com ênfase nos resultados, e aumentar a governança do
Estado. Neste modelo, a descentralização dos serviços efetuados pelo Estado
é incentivada, passando-se algumas atividades não-exclusivas do Estado
para setores da sociedade civil, com o devido monitoramento do Estado. A
Afirmativa está CERTA!
Vamos agora à uma questão da FCC
ITEM 4. (FCC/ 2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial. b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano. c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade
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Pessoal, tranquila esta questão! Se o enunciado falar sobre reforma
administrativa burocrática, refere-se à passagem do modelo patrimonialista
para o modelo burocrático weberiano. Sendo assim, o gabarito é a
alternativa B.
ITEM 5. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão centrados em resultados e não em procedimentos. Nada disso, minha gente! A administração pública burocrática volta-se para
o controle dos procedimentos, como forma de combater o patrimonialismo.
Portanto, a afirmativa está ERRADA!
ITEM 6. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática substituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado era entendido como propriedade do rei e em que não havia clara distinção entre o patrimônio público e o privado. Perfeito, pessoal! A administração pública burocrática foi desenvolvida para
substituir a administração patrimonialista em que os bens públicos se
confundiam com os bens privados dos soberanos. Portanto, a afirmativa
está CERTA!
Vejamos agora as reformas administrativas implantadas no Brasil após
1930, imediatamente ao fim da República Velha, com a instituição do DASP.
Na aula 1 trataremos das demais reformas administrativas operadas na
administração pública brasileira e, em especial, da reforma do aparelho de
Estado realizada a partir de 1995.
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1.1. Reforma Burocrática (1936)
No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos
30. A reforma da administração pública é empreendida no Governos Vargas
por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes. O objetivo era racionalizar a
administração pública, com a criação de carreiras burocráticas na
administração pública e a adoção do concurso como forma de acesso ao
serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma
conseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.
Segundo Bresser Pereira:
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1936. Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, neste período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.
O DASP foi um esforço sistemático de superação do Patrimonialismo. Foi
uma ação deliberada e ambiciosa no sentido da burocratização do Estado
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a
centralização, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a
separação entre o público e o privado. Visava constituir uma administração
pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na
condução do processo de desenvolvimento, cujo modelo de crescimento,
baseado na industrialização via substituição de importações, supunha um
forte intervencionismo estatal e controle sobre as relações entre os grupos
sociais ascendentes — a nova burguesia industrial e o operariado urbano.
O DASP intencionou implantar um modelo burocrático, de inspiração
weberiana, fortemente influenciado pela administração científica de Taylor.
Um dos pressupostos das ideias de Weber e Taylor era o formalismo nos
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processos de trabalho, e não o informalismo. Gullick e Urwick são cientistas
sociais, teóricos das organizações, que também contribuíram com as ideias
de racionalização das organizações.
O DASP marca o início da criação de estatutos e normas para as áreas
fundamentais da administração pública, nas três áreas abaixo:
• Administração de materiais
• Administração de Pessoal
• Administração Financeira:
A normatização da administração de material foi realizada com a criação da
Comissão Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente
de Compras em 1931.
Vejamos algumas questões
ITEM 7. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTÃO PÚBLICA) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), teve como característica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas à administração em geral.
Pessoal, questão simples! O DASP, como vimos, atuou na administração de
materiais, de pessoal e financeira, ou seja, nas atividades administrativas do
Estado, em suas funções meio. As atividades fim do Estado são as políticas
públicas de educação, saúde, desenvolvimento (principal preocupação
naquele momento).
Portanto, a afirmativa está ERRADA!
Segundo Bresser, a reforma burocrática brasileira inicia-se de fato em 1936
quando é criado o criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil, que
teria responsabilidade sobre a administração de Pessoal. Já em 1938 tal
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Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Serviço
Público (DASP).
A CESPE gosta de cobrar a data em que o DASP foi instituído. Observem que
embora, de fato, o DASP, tenha sido criado com esta nomenclatura em
1938, as suas funções foram determinadas em 1936 com a criação do
Conselho Federal do Serviço Público. Bresser confunde isto ao afirmar que o
DASP foi criado em 1936. E qual a data considerada pela CESPE? Vejamos
isto em duas questões de épocas distintas:
(CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Serviço Público para ser o principal agente modernizador do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos à ação do DASP na era Vargas.
Este é o enunciado de cinco itens da prova para o Senado em 2002. A
CESPE aqui afirma que o DASP foi criado em 1938. Mas reparem na questão
abaixo que a CESPE adotou outra data em questão recente:
ITEM 8. (CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão.
A afirmativa acima foi considerada CERTA pela CESPE! Notamos então que a
CESPE adotou o ano de 1936 como a data de criação do CESPE, em
conformidade com a afirmação de Bresser Pereira no texto da “Reforma do
Aparelho de Estado” de 1995.
Então fica combinado que para a CESPE a data de criação do DASP é 1936!
Quanto ao objetivo da criação do DASP irei voltar à esta questão mais à
frente!
Vejam estas outras questões
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ITEM 9. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país. Perfeito, minha gente! A criação do DASP marcou a reformulação dos
movimentos de reforma administrativa no Brasil. Foi o primeiro movimento
de tentativa de implantação de uma administração profissional no Brasil.
Portanto, a afirmativa está CERTA!
O DASP teve vida longa na administração pública brasileira, vindo a ser
extinto apenas em 1986. Ele passou a ser o órgão executor e, também,
formulador da nova forma de pensar e organizar a administração pública. O
DASP foi criado no início do Estado Novo, um momento em que o
autoritarismo brasileiro ganhava força, com o objetivo de realizar a
revolução modernizadora do país, industrializá-lo, e valorizar a competência
técnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmação dos
princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.
Entre as principais realizações do DASP, podemos citar:
• Ingresso no serviço público por concurso;
• Critérios gerais e uniformes de classificação de cargos;
• Organização dos serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento
sistemático;
• Administração orçamentária;
• Padronização das compras do Estado;
• Racionalização geral de métodos.
No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP tentou
formar uma burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do
mérito profissional. Surgiram as primeiras carreiras burocráticas e tentou-se
adotar o concurso como forma de acesso ao serviço público.
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Embora já existissem algumas carreiras profissionalizadas na administração
pública brasileira antes de 1930, a generalização das propostas weberianas
como modelo de organização do serviço civil federal ocorreu somente a
partir da Constituição de 1934, que determinou:
Art. 170 - O Poder Legislativo votará o Estatuto dos Funcionários Públicos,
obedecendo às seguintes normas, desde já em vigor:
2º) a primeira investidura nos postos de carreira das repartições administrativas, e nos demais que a lei determinar, efetuar-se-á depois de exame de sanidade e concurso de provas ou títulos;
Em 1939 entrou em vigor o “Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da
União”, por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em
classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para
o provimento dos cargos. Este estatuto perdurou até 1951 quando foi
substituído pela Lei 1711/52, que por sua vez perdurou até 1990, com a
instituição do novo estatuto do servidor público federal, a lei 8.122, vigente
até hoje. A despeito da intenção e da previsão legal de concursos o DASP
não obteve êxito, conforme afirmam Luciano Martins e Bresser Pereira:
Segundo Luciano Martins a implementação da Burocracia Profissional no
Brasil, teve êxito apenas parcial, persistindo resquícios do Patrimonialismo:
Na verdade, um padrão duplo foi estabelecido. Os altos escalões da administração pública seguiram essas normas e tornaram-se a melhor burocracia estatal da América Latina; os escalões inferiores (incluindo os órgãos encarregados dos serviços de saúde e de assistência social então criados) foram deixados ao critério clientelista de recrutamento de pessoal por indicação e à manipulação populista dos recursos
públicos. Bresser Pereira também ressalta isto:
No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que
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respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instalara), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
Vamos à uma questão ITEM 10. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático.
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A implantação do DASP representou a
tentativa de implantação de um modelo burocrático, com inspiração
weberiana, no Brasil. O modelo pós-burocrático é a administração gerencial
que estudaremos na aula 1.
Vejam esta outra questão ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM REGULAÇÃO) No que diz respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional.
Exatamente, pessoal! O DASP foi uma ação voltada para a profissionalização
da administração pública brasileira, com inspiração weberiana. Portanto, a
afirmativa está CERTA!
Por fim, uma terceira frente do DASP foi a implementação de um modelo de
administração financeira. O DASP também teve entre as suas atribuições a
elaboração da proposta do orçamento federal e a fiscalização orçamentária.
Antes da reforma burocrática da década de 1930, o orçamento era visto
como uma mera enumeração de receitas e despesas. Foi a implantação do
modelo racional-legal que permitiu que o orçamento fosse visto como um
instrumento de planejamento. Até a criação do DASP, a proposta das
despesas da União era realizada da seguinte maneira:
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• Estabelecimento de normas/prazos orçamentários através de lei ou
Decreto-lei;
• Designação de funcionários do Ministério da Fazenda para
acompanharem a organização de propostas parciais das despesas dos
Ministérios;
• Apresentação, pelos ministérios, de propostas parciais de suas
despesas, com justificativas minuciosas quanto às alterações
realizadas;
• Designação de comissão, sob a presidência do chefe de Gabinete do
Ministro da Fazenda, para organizar a proposta geral;
• Encaminhamento ao Presidente da República pelo Ministro da Fazenda,
acompanhado de minuciosas exposições;
• Encaminhamento à Câmara dos Deputados, após aprovação definitiva
do Presidente da República.
O orçamento nesta perspectiva era uma mera enumeração de receitas e
despesas, baseadas no histórico dos anos anteriores.
Até 1940, a política orçamentária era responsabilidade do Ministério da
Fazenda. Nesse ano, foi criada a Comissão de Orçamento, subordinada ao
Ministério da Fazenda, cuja presidência passava a ser acumulada pelo
presidente do DASP. Em 1945 o DASP assumiu plenamente a
responsabilidade pela elaboração da proposta do orçamento federal, com a
conseqüente extinção da comissão do Ministério da Fazenda.
Após o final da Ditadura Vargas, no entanto, o ímpeto de profissionalização
burocrática arrefeceu, com retorno de práticas clientelistas, conforme
ressalta Luciano Martins:
A queda da ditadura Vargas e a democratização do Brasil em 1945 não ajudaram muito a modernizar a administração pública como um todo. Se, de um lado, foram estabelecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administração
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pública responsável perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento foi usado pelos partidos políticos para ampliar suas práticas clientelistas profundamente enraizadas. Ser indicado para um cargo na administração pública — em um país onde a economia não criava empregos na mesma velocidade do crescimento demográfico — tornou-se a aspiração da classe média baixa e dos estratos socialmente menos privilegiados. Prover (e indicar para) esses cargos, por sua vez, era evidência de influência política e quase uma condição para o sucesso eleitoral. A prática do uso dessa moeda de troca implicou manter frouxas as regras para ingresso no serviço público e, ao mesmo tempo, em tornar inevitável a erosão da remuneração de seus quadros, graças ao inchamento e à baixa qualificação dos servidores da administração pública. As características típicas das administrações públicas dos países mais subdesenvolvidos tornaram- se características do grosso da burocracia do Brasil: excesso ou má distribuição de pessoal, absenteísmo, a ocupação simultânea de dois ou mais cargos públicos pela mesma pessoa, atividades paralelas e baixa produtividade.
Vejamos algumas questões da CESPE ITEM 12. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA)
A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão.
Perfeito, pessoal! Já havíamos visto anteriormente que, de acordo com
Bresser Pereira, o DASP foi criado em 1936. Embora a instituição do DASP
não tenha eliminado os resquícios da administração patrimonialista, o
objetivo era eliminar este modelo e implantar a administração burocrática.
Portanto, a afirmativa está CERTA!
ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/GESTÃO PÚBLICA) O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública e o estabelecimento do concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de modelo burocrático do Estado.
A afirmativa também está CERTA! O DASP representou a instituição de um
modelo burocrático de gestão. Implantou modelos de administração de
materiais e de pessoal baseadas no modelo Weberiano. A normatização da
administração de material foi realizada com a criação da Comissão
Permanente de Padronização em 1930 e da Comissão Permanente de
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Compras em 1931. Na administração de pessoal institui-se o concurso
público para acesso aos cargos da administração pública.
ITEM 14. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do país.
A afirmativa também está ERRADA!
Temos dois problemas: A Reforma administrativa foi realizada em 1936
(criação do DASP) e em segundo lugar, esta reforma serviu para instaurar
uma administração pública burocrática no Brasil, indo contra a administração
vigente na época que era a patrimonialista, baseada no nepotismo e na
corrupção. Vejam que a banca enfatizou na assertiva acima a conotação
pejorativa empregada ao termo burocracia, associando-a à lentidão,
ineficiência, que são disfunções do modelo burocrático. A assertiva está
errada, pois essa reforma não pretendia diminuir a burocracia no país e sim
implantá-la!
Agora vamos analisar questões da ESAF, FCC e FUNIVERSA
ITEM 15. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) A análise da evolução da administração pública brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente que: a) com o Estado Novo e a criação do DASP, a admissão ao serviço público passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso público, sendo descontinuadas as práticas do clientelismo e da indicação por apadrinhamento.
Pessoal, esta assertiva está ERRADA! Vimos isto em aula: embora a
intenção tenha sido a implantação de uma burocracia profissional no Brasil,
como ressaltaram Bresser Pereira e Luciano Martins, o clientelismo e o
fisiologismo conviveram junto com a burocracia profissional. Muitos cargos
do baixo escalão eram preenchidos sem concurso público, obedecendo à
critérios clientelistas.
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ITEM 16. (FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) adaptado O modelo de administração gerencial no Brasil foi implementado com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funções gerenciais nas autarquias federais.
Esta assertiva também está ERRADA! Como vimos o DASP representou a
implantação do modelo burocrático no Brasil. A administração gerencial foi
implementada mais tarde. Trataremos da implantação do modelo gerencial
no Brasil na aula 3.
ITEM 17. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) Acerca da evolução da administração pública no Brasil, assinale a alternativa incorreta a) No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 30 do século passado. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. b) Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1936. Nos primórdios, a Administração Pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos.
Pessoal, excelentes afirmativas estas acima! Ambas estão CORRETAS!
A implantação da Administração Burocrática no Brasil, a necessidade de
carreiras profissionais emerge com o Governo Getúlio Vargas, que assumiu o
poder para mudar a face agrária da sociedade brasileira e implementar o
desenvolvimento econômico através da industrialização. A reforma
administrativa burocrática visa dar suporte a esta ação do Estado.
É preciso também ressaltar que a administração burocrática está ligada de
certa forma aos princípios da administração científica de Taylor. Tanto a
Burocracia quanto a Administração Científica preconizam a racionalização do
trabalho, por isto a associação entre as duas abordagens.
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1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas
Uma segunda onda se baseou na modernização administrativa, que se
diferencia da anterior porque prescreve a adequação do aparato estatal aos
projetos específicos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios
- os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -,
devendo-se buscar arranjos diferenciados - flexibilidade e descentralização -
para finalidades igualmente diferentes.
Os casos exemplares desta modalidade de transformação da gestão pública
são:
• a “administração paralela” da era JK - grupos ou comitês
executivos para implementar o Plano de Metas;
• a “administração para o desenvolvimento” do regime militar -
crescimento e diferenciação da administração indireta como recursos
flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento.
Ambos os casos se basearam em diagnósticos que apontavam como
problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia
governamental; o primeiro a partir da Comissão de Simplificação Burocrática
- COSB, de 1956; o segundo a partir da Comissão Amaral Peixoto, de 1962.
A implementação da administração paralela se deu de cima para baixo,
mediante forte liderança presidencial.
No caso do governo JK, a fim de dar conta das demandas
desenvolvimentistas duas realidades distintas foram incentivadas, segundo
Luciano Martins:
O Estado desenvolvimentista dos anos Kubitschek (1955-60) foi a verdadeira imagem dessas disparidades: ele proveu o governo de uma equipe altamente competente de servidores públicos capazes de projetar e implementar metas
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ambiciosas de desenvolvimento; e, ao mesmo tempo, os serviços públicos a cargo da burocracia do dia-a-dia continuaram a apresentar padrões extremamente baixos. A bizarra decisão de Juscelino Kubitschek de construir Brasília apenas
agravou essa ambigüidade.
Surge, então, o início das análises do sistema gerencial no governo JK com a
criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos
Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos
processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de
Simplificação Burocrática, que visa à elaboração de projetos direcionados
para reformas globais e descentralização de serviços
Com o golpe de 1964, voltamos a um período ditatorial. Tem-se início então
a administração para o desenvolvimento, que aconteceu de forma
tecnocrática, em regime ditatorial.
Ressalte-se que, em ambos os casos, a adesão aos respectivos planos: o
Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento
- PND, no segundo, como vetores orientadores da ação governamental.
Embora pragmática, esta estratégia gerou dois principais núcleos de
disfunção, só aparentemente contraditórios: o engolfamento das estruturas
paralelas - ágeis e flexíveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a
exorbitância das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da política
e da burocracia.
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Quadro para Memorização
Vamos à algumas questões ITEM 18. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo princípio do mérito profissional, não constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
Perfeita a afirmação! Embora fossem instituídos diversos esforços na
administração pública brasileira para criação de uma burocracia profissional,
não se pode afirmar que tenha sido implantada um burocracia nos moldes
weberianos. A convivência, lado a lado, de núcleos profissionais com núcleos
patrimonialistas, onde imperava os critérios políticos, dão indicação disto.
Portanto, a afirmativa está CERTA!
ITEM 19. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA) Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país.
A década de 1950, no segundo governo Vargas e especialmente no governo
JK, marcou o inicio do nacional-desenvolvimentismo. No governo JK foi
elaborado O plano de Metas, que tinha como intenção o desenvolvimento
acelerado do Brasil. O pressuposto era a intervenção do Estado, como
propulsor do desenvolvimento da nação. Portanto, a afirmativa está CERTA!
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ITEM 20. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em desenvolvimento.
Negativo minha gente! Houve descentralização de atividades no governo JK,
que pautava-se por princípios democráticos, e não autoritários. Eis aí,
inclusive sua dificuldade em implementar mudanças, o que o fez recorrer à
criação de comissões especiais para tocar os projetos de desenvolvimento do
País. A afirmativa, assim, está ERRADA!
ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.
Negativo pessoal! Embora o DASP continuasse existindo como órgão da
administração direta, sua função foi esvaziada. Já no governo Dutra há um
arrefecimento do aspecto moralizador do concurso público, com retorno à
antigas práticas clientelistas. No governo JK, com a criação das comissões
especiais o DASP perde ainda mais prestígio, pois são estas comissões que
ficam responsáveis pelo acompanhamento do plano de metas. Portanto, a
afirmativa está ERRADA.
1.3 O período pré-militar (1961-1964)
O governo seguinte ao de Kubitscheck, embora caracterizado por grande
agitação política, não produziu transformações de largas conseqüências no
aparelho de Estado. Pode parecer até um contrasenso afirmar que a
mudança do sistema de governo seja de pouca relevância. Na verdade, a
introdução do parlamentarismo depois da renúncia do presidente Jânio
Quadros, apenas sete meses depois da sua investidura no cargo, foi uma
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solução política, de curta duração, para o enfrentamento das resistências
militares à posse do vice-presidente João Goulart.
De fato, o ministério extraordinário para a reforma administrativa elaborou
quatro projetos que nunca conseguiram aprovação no Congresso, mas
alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se
concebeu o Decreto-Lei N° 200, de 1967.
Seu estatuto básico prescreve cinco princípios fundamentais:
1. O planejamento (princípio dominante);
2. A expansão das empresas estatais (sociedades de economia mista e
empresas públicas), bem como de órgãos independentes (fundações
públicas) e semi-independentes (autarquias);
3. A necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito,
sobre o qual se estabeleciam diversas regras;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos;
5. O reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios: Justiça, Interior, Relações Exteriores, Agricultura,
Indústria e Comércio, Fazenda, Planejamento, Transportes, Minas e
Energia, Educação e Cultura, Trabalho, Previdência e Assistência
Social, Saúde, Comunicações, Exército, Marinha e Aeronáutica.
Vamos à um quadro para memorização
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1.4. O Decreto-Lei 200
De certa forma, o governo militar realizou, à sua maneira, com sinais
trocados, o programa de reformas de base — elaborou o Estatuto da Terra,
promoveu uma reforma tributária, reorganizou o sistema bancário,
reestruturou o ensino universitário e realizou uma ampla reforma
administrativa. Em 1965 teve início a reforma tributária que se consolidou
com a Constituição de 1967, uniformizando a legislação, simplificando o
sistema e reduzindo o número de impostos. Ela trouxe uma brutal
concentração de recursos nas mãos da União, esvaziando financeiramente
estados e municípios que ficaram dependentes de transferências voluntárias.
Vejam o seguinte quadro síntese
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O Decreto-Lei 200, em 1967, para alguns, foi considerado como um primeiro
momento da administração gerencial brasileira, constituindo um marco na
tentativa de superação da rigidez burocrática. Segundo o Plano Diretor da
Reforma do Estado:
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei nº 200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se, como princípios de racionalidade administrativa, o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do regime
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militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da administração através das empresas estatais.
O Decreto-lei determinava em seus princípios fundamentais:
Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes
princípios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenação.
III - Descentralização.
IV - Delegação de Competência.
V - Contrôle.
No bojo das transformações advindas pelo Decreto 200, foi instituído o
Orçamento Plurianual de Investimentos. O OPI é trienal e instituído pelo Ato
Complementar nº 43, de 29 de janeiro de 1969.
É constituído pela programação de dispêndios da responsabilidade do
Governo Federal, excluídas, apenas, as entidades da Administração Indireta
e das Fundações que não recebam transferências do Orçamento da União.
§ 1º O Orçamento Plurianual de Investimentos racionará as despesas de capital e indicará os recursos (orçamentários e extraorçamentários) anualmente destinados à sua execução, inclusive os financiamentos contratados ou previstos, de origem interna ou externa. § 2º O Orçamento Plurianual de Investimentos compreenderá as despesas de capital de todos os Poderes, Órgãos e Fundos, tanto da administração direta quanto da indireta, excluídas apenas as entidades que não recebam subvenções ou transferências à conta do orçamento. § 3º A inclusão, no Orçamento Plurianual de Investimentos, das despesas de capital de entidades da Administração Indireta, será feita sob a forma de dotações globais.
Segundo o Plano Diretor da Reforma do Estado, ainda no período ditatorial
do governo militar, houve uma nova onda modernizadora da administração
Pública:
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Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal. No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização -PrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
Vejamos algumas questões da CESPE. ITEM 22. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência de núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central.
Pessoal afirmativa está CERTA! É cópia do texto do Plano Diretor da
Reforma do Estado, onde se afirma que “as reformas operadas pelo Decreto-
Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração
burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e
competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no
plano da administração direta ou central”.
ITEM 23. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano, transferiu vários tipos de atividades para as entidades da administração indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, promoveu a descentralização de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada.
Está Certo, pessoal! Uma das premissas da descentralização contidas no
Decreto-Lei 200 era a possibilidade de se firmar contrato com entidades
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privadas para execução de atividades do governo. Isto está contido no art.
10, parágrafo 7, vejam:
§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação,
supervisão e contrôle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da
máquina administrativa, a Administração procurará desobrigar-se da realização
material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução indireta,
mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada suficientemente
desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execução.
Desta forma, a afirmativa está CERTA!
ITEM 24. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituída pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administração direta e a administração indireta no que se refere às áreas de compras e execução orçamentária, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princípio fundamental da descentralização.
Negativo! O Título XII que tratou das compras e o Título III que tratou do
orçamento no Decreto-Lei 200, não distinguiu as regras de compras e
orçamento para a administração direta e indireta. Desta forma a afirmativa
está ERRADA!
ITEM 25. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das medidas que aos processos de internalização das ações administrativas.
Como vimos pessoal, as principais reformas administrativas brasileiras foram
realizadas em períodos ditatoriais. As mudanças foram impostas, e não
internalizadas. A prova disto é que a cada final de período ditatorial, voltava
o ímpeto patrimonialista. Sendo assim, a afirmativa está CERTA!
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1.5. O Programa Nacional de Desburocratização
A emergência do processo de abertura política no final da década de 70 foi
acompanhada da mobilização de segmentos fortes do setor privado
contrários à centralização burocrática que, apesar da ênfase na
administração indireta e na descentralização enfatizados no Decreto-Lei
200/67, se acentuou na seqüência dos governos autoritários. Por força
dessas pressões, em 1979, durante o governo do Presidente Figueiredo,
tenta-se dar uma resposta para a sociedade.
Segundo Bresser:
Apesar de todos os avanços em termos de flexibilização, o núcleo estratégico do
Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através da estratégia
oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escalões superiores da
administração através das empresas estatais. Desta maneira, a reforma
administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu
pragmatismo.
Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado
em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distinção entre as
atividades exclusivas de estado e as não-exclusivas, o uso sistemático do
planejamento estratégico ao nível de cada organização e seu controle através de
contratos de gestão e de competição administrada. Faltava-lhe também uma
clara definição da importância de fortalecer o núcleo estratégico do Estado.
De 1979 a 1982 a administração pública federal, embora enfrentando
problemas crônicos, abre duas novas frentes de atuação: a
desburocratização e a desestatização.
No início dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a
criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de
Desburocratização (PrND), cujos objetivos eram a revitalização e agilização
das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e
simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência.
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Hélio Beltrão, que havia participado ativamente da Reforma
Desenvolvimentista de 1967, volta à cena, agora na chefia do Ministério da
Desburocratização. Beltrão critica, mais uma vez, a centralização do poder,
o formalismo do processo administrativo e a desconfiança que estava por
trás do excesso de regulamentação burocrática. Segundo Beltrão:
“Na porta do cemitério, o atestado de óbito tem mais valor que o defunto”.
Beltrão propõe uma administração pública voltada para o cidadão. Seu
Programa Nacional de Desburocratização foi por ele definido como uma
proposta política visando, pela administração pública, a “retirar o usuário da
condição colonial de súdito para investi-lo na de cidadão, destinatário de
toda a atividade do Estado”. Portanto, a importância da criação do Ministério
é grande, na medida em que busca ressaltar que o contribuinte não é um
súdito do Estado, mas um cliente com direito a uma boa prestação de
serviços públicos.
Chegamos, assim, em 1979, à criação do Programa Nacional de
Desburocratização, na época em que se iniciou o processo programado de
extinção do regime militar. Tornou-se, então, possível retomar a reforma
administrativa, dentro de uma perspectiva de descentralização e – esta a
grande novidade – com ênfase especial no interesse do cidadão como
usuário dos serviços públicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio
do Programa de Desburocratização, passou a tratar a questão da reforma,
não mais como uma proposição voluntarista do próprio Estado, mas como
condição essencial do processo de redemocratização
Tânia Keinert afirma que a Administração Pública no Brasil passou por dois
paradigmas. De 1937 a 1979 o paradigma era o do “Público como estatal”.
Era uma visão centrada no aparelho do Estado de maneira unilateral, numa
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situação de inexistência ou negação da sociedade civil. A partir de 1979,
com a crise do Estado, é que as atenções se voltam para a sociedade e o
público passa a ser entendido como “interesse público”.
As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização
dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento
do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os
excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo DL
200. A criação do Ministério da Desburocratização pode ser considerada
como um dos raros movimentos de modernização do regime militar
direcionados para a administração direta.
O PrND, juntamente com mudanças promovidas pela área econômica do
governo, fez parte dos esforços de reforma para recuperação da
credibilidade do regime autoritário.
Havia muitas críticas à autonomia excessiva da administração indireta e
possíveis práticas de corrupção. Neste contexto, ressalta-se como relevante
a criação, em maio de 1979, da Secretaria de Controle das Empresas
Estatais (SEST), que efetivou o rompimento com a natureza
empreendedora, autônoma e descentralizadora das estatais promovida pela
reforma de 1967.
Portanto, podemos afirmar que esta nova reforma de 1979 apresentava três
principais linhas:
• Desburocratização da administração direta;
• Desestatização: papel suplementar do Estado no campo da iniciativa
privada;
• Maior controle das empresas estatais.
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Vejam esta questão:
ITEM 26. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS) A criação do DASP em 1979, em conjunto com a criação do Ministério da Desburocratização, possibilitou um avanço em direção a um repensar do modelo burocrático, modificando vários pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a máquina administrativa assumisse uma gestão mais moderna, mais de acordo com técnicas utilizadas por empresas privadas.
Pessoal esta questão traz inúmero equívocos com relação às reformas
administrativas no Brasil. A primeira é a data de criação do DASP. Como
vimos o DASP foi criado em 1936. Isto já tornaria a questão errada. De fato
o Ministério da Desburocratização foi criado em 1979, mas não resultou em
uma máquina administrativa mais moderna, com base nas técnicas da
gestão privada, embora o sentido das reformas implantadas apontasse para
o atendimento das demandas dos cidadãos. Veremos que esta
transformação, teoricamente, é alcançada com a administração gerencial, a
partir de 1995 no Brasil.
Portanto, a afirmativa está ERRADA!
Vejamos esta outra questão:
ITEM 27. (FCC/2007/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ AUDITOR FISCAL)
O Programa Nacional de Desburocratização, implantado no início dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hélio Beltrão, caracterizou-se a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim, a atuação administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimensão política do governo. b) pela diminuição do peso das instituições burocráticas no serviço público, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, não necessariamente alinhados com a eficiência. c) pela implementação por meio de uma sólida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condições inéditas de sustentabilidade. d) por focalizar o usuário do serviço público e divulgar amplamente seus princípios norteadores, concentrando-se na produção de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública. e) pela introdução, no setor público, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adesão de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do País.
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Analisemos as alternativas.
A) ERRADO. De fato havia forte centralização burocrática, a despeito da
descentralização para a administração indireta operada pelo Decreto-Lei
200/67. Era justamente esta centralização o motivo da crítica de Hélio
Beltrão.
B) ERRADO. De fato o programa previa a desburocratização da
administração direta, mas sobretudo gerando efici~encia no atendimento ao
usuário do serviço público, o cidadão.
C) ERRADO. Não se pode dizer que a base de apoio do governo militar nos
anos de 1979 e 1980 fosse pequena, embora estivesse se diluindo ainda era
forte. No entanto, afirmar que a base de apoio era inédita é desconsiderar o
que a Ditadura Militar fez , especialmente, a partir de 1968, controlando
totalmente o Congresso.
D) CERTO. Perfeito! O PrND foi criado para combater a burocratização dos
procedimentos e focalizar o cidadão, o usuário do serviço público.
E)ERRADO. Negativo minha gente! Não se propagou a idéia de modelos
privados na administração pública no Programa Nacional de
Desburocratização.
Portanto, o Gabarito é a alternativa D.
1.6. O Retrocesso de 1988
A maioria dos autores, inclusive Bresser Pereira, considera que as ações
implementadas no Governos JK, com a criação das Comissões, e no governo
militar com a edição do Decreto 200 e a descentralização das ações
governamentais para a administração indireta, forma um início da
administração gerencial no Brasil. Todas estas ações, relembre-se estavam
inseridas em um contexto de administração para o desenvolvimento.
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Bresser Pereira, no entanto, aponta que com a redemocratização do Brasil e
a promulgação da Constituição de 1988, houve um retrocesso burocrático.
Sinaliza o autor que, embora a redemocratização em 1985 representasse
uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais
surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta
e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra
parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças
conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que
favorecera seu crescimento excessivo.
A combinação destes dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um
retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate
público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e
para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova
Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados
membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua
flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas
normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.
Estas ações moralizadoras da administração pública, que Bresser chama de
retrocesso burocrático, foi em parte uma reação ao clientelismo que
dominou o país naqueles anos.
Segundo Bresser Pereira, as regras moralizadoras da Constituição de 1988
produziram dois resultados: o abandono do caminho rumo a uma
administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração
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pública burocrática clássica; e de outro lado, dada a ingerência
patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que
não se estavam de acordo com os princípios da própria administração
pública burocrática. Manteve-se na constituição de 1988 a estabilidade rígida
para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do
regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de
serviço ou com a contribuição do servidor.
Estes fatores contribuíram para o desprestígio da administração pública
brasileira, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros
são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público.
A competência da burocracia brasileira (especialmente a alta
tecnoburocracia) foi demonstrada desde os anos 30, quando a administração
pública profissional foi implantada no Brasil. A implantação da indústria de
base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o desenvolvimento da infra-
estrutura e a instalação da indústria de bens de capital, nos anos 70, de
novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização
comercial nos anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a competência e
o espírito público da burocracia brasileira.
O governo Collor, de maneira equivocada, tentou produzir respostas ao
pretenso engessamento da administração pública, mas apenas agravou os
problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao
invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente
recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente
reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume
uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial
introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da
administração pública no sentido de uma administração gerencial.
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1.7. A Nova Gestão Pública
Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a
partir dos anos 90 como uma resposta à crise do Estado. Este debate se
expressa em duas visões: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas
econômicas segundo as quais o Estado é, em princípio, um problema, a ação
estatal é estruturalmente ineficiente e inconfiável na geração de bem estar,
relativamente à idealização da eficiência do mercado pela economia
neoclássica. Uma outra parte acentua a insuficiência do Estado na promoção
de bem estar.
As duas visões preconizam profundas transformações no estado e na gestão
pública. Na qualidade de movimento e discussão acadêmica e profissional, a
proposta da “nova gestão pública”, nas décadas de 80 e 90, mostra-se
fortemente imbuída da visão neoinstitucionalista e propõe processos de
ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e
aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado.
Na seqüência, a “nova gestão pública” seguiria caminhos diversos.
Concepções radicais que previam a drástica redução do estado e a aplicação
maciça de tecnologia gerencial privada no setor público. Exemplos são a
Nova Zelândia, a Austrália, a Grã Bretanha e os Estados Unidos.
No outro caminho aparecem concepções mais conciliadoras que visavam a
construção de uma burocracia governamental não tão rígida, procedimental
e insulada, isto é, mais flexível, orientada para resultados, focada no
cidadão e sujeita a crescente controle social. São os casos da Suécia, da Grã
Bretanha e dos Estados Unidos, os dois últimos num revisionismo da fase
anterior.
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No Brasil, os exemplos mais próximos de implementação de transformações
na gestão pública na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial
preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo
de gestão por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementação do
aparato regulatório a partir das privatizações e alguns elementos do
processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal .
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição
precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à
disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se
a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a
possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano
da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis
hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração
pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou
das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).
Vejam uma questão da CESPE
ITEM 28. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gestão pública, ou gerencialismo, é o fato de ela facilitar a mensuração da eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento e controle da execução dos orçamentos e da consecução dos objetivos do planejamento governamental.
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A administração gerencial troca o
enfoque dado na administração burocrática, que era o controle a priori, para
a ênfase o controle a posteriore, ou seja, dos resultados. Mas isto não
significa abrir mão do controle dos orçamentos ou dos objetivos traçados.
Até porque se isto acontecer, pode-se não alcançar os resultados esperados.
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A administração pública gerencial inspirou-se na administração de empresas,
mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das
empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de
políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a
administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública
gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da
administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma
noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no
entendimento do significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública
burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a
afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os
administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das
atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das
políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública
gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o
interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.
ITEM 29. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado.
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Perfeito! É esta a mudança fundamental da administração gerencial em
relação à administração burocrática. O cidadão passa a ser o protagonista da
ação do Estado, e não o próprio Estado. A afirmativa está CERTA!
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado
são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob
controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas
porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas. O
paradigma gerencial contemporâneo ou paradigma pós-burocrático,
fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão,
exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,
descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à
ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À
avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação
permanente, que já eram características da boa administração burocrática,
acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do
controle por resultados, e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do
Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de
equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos
patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos
formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é
fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou
burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de
considerar os aspectos em que está superada, e as características que ainda
se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração
pública.
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O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando,
através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração,
da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção
de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou
mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços
sociais oferecidos pelo setor público. A reforma do aparelho do Estado no
Brasil significará, fundamentalmente, a introdução na administração pública
da cultura e das técnicas gerenciais modernas. O gerencialismo é visto como
um conjunto de idéias e crenças que tomam como valores máximos a
própria gerência, o objetivo de aumento constante da produtividade, e a
orientação para o consumidor. Fernando Abrucio (1996), em um panorama
da administração pública gerencial, compara este “gerencialismo puro”, pelo
qual designa a “nova administração pública”, com a abordagem adotada por
Pollitt “orientada para o serviço público” e que visa a ser uma alternativa
gerencial ao modelo britânico.
Na verdade, esta abordagem é apenas uma tentativa de modernizar o velho
modelo burocrático, não é uma alternativa gerencial. A idéia de opor a
orientação para o consumidor (gerencialismo puro), à orientação para o
cidadão (gerencialismo reformado), não faz sentido algum. Um dos
programas cruciais de reforma que está sendo implementado pelo Governo
britânico é o Citizens Chart. O cidadão também é um consumidor. Qualquer
administração pública gerencial tem de considerar o indivíduo, em termos
econômicos, como consumidor (ou usuário) e, em termos políticos, como
cidadão.
Vamos à algumas questões
ITEM 30. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus seguidores, na ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens públicos.
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Perfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira versão da administração
pública gerencial, encarava o cidadão como cliente, era orientado para o
cidadão-cliente, com forte influência da administração privada. Assim, a
afirmativa está CERTA!
ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Há diferenças fundamentais entre a administração de empresas e a administração pública gerencial. Uma delas diz respeito à receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços; a do Estado resulta principalmente de contribuições obrigatórias, os impostos, sem contrapartida direta.
Perfeita a afirmação! Como vimos em aula, a administração tem suas
receitas vinda dos clientes que fazem pagamentos e a administração pública
é mantida pelos impostos dos contribuintes. Esta diferença fundamental faz
com que as premissas gerenciais adotadas na área pública necessariamente
precisam ser diferentes das adotadas na área privada. Assim, a afirmativa
está CERTA!
ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administração privada só é permitido fazer o que a lei autoriza, na administração pública é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.
Pessoal, é o contrário! Na administração privada é lícito fazer tudo o que a
lei não proíbe, na administração pública só se pode fazer aquilo que é
explicitado em lei. Portanto, a afirmativa está ERRADA!
ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO) Na administração pública moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresário, de modo a dotar a administração pública de maior eficiência, eficácia e justiça social.
Nada disso pessoal! Na administração gerencial nega-se o papel do Estado
como empresário, inclusive o modelo preconiza a privatização das empresas
de atividades econômicas para o mercado. Portanto a afirmativa está
ERRADA!
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ITEM 34. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governança constitui importante ação governamental, visto que propõe a ampliação do papel da sociedade civil organizada e a diminuição do tamanho do Estado.
Perfeito pessoal! No modelo de administração gerencial preconiza-se a
diminuição do tamanho do Estado e maior participação da sociedade civil no
controle dos serviços públicos. É o princípio do controle social. É o cidadão
que deve indicar suas necessidades. Portanto a afirmativa está CERTA!
ITEM 35. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos cidadãos.
Negativo minha gente! A administração Pública Burocrática está voltada para
o processo, para a execução plena das regras e regulamentos. Embora o fim
seja o atendimento da sociedade excessivo apego às normas faz com que
ela seja auto-referida, volte-se para a primeiramente para o cumprimento
da norma. Portanto, a afirmativa está ERRADA!
ITEM 36. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a corrupção, o modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.
É isto mesmo, pessoal! Enquanto o modelo burocrático preocupava-se com o
controle a priori, a administração gerencial concentra-se nos resultados, não
mais nos processos em si, procurando-se, ainda, garantir a autonomia do
servidor para atingir tais resultados, que serão verificados posteriormente.
Portanto a afirmativa está CERTA!
ITEM 37. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços.
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Pessoal, o paradigma do cliente na administração pública é a administração
gerencial. Nesta a preocupação fundamental é a satisfação das necessidades
dos cidadãos. É preciso eficiência e eficácia. A preocupação quase exclusiva
com a eficácia, a execução correta das funções, era do modelo burocrático.
Desta forma a afirmativa está ERRADA!
1.8. Plano Diretor da Reforma do Estado
O Plano Diretor procura criar condições para a reconstrução da
Administração Pública em bases modernas e racionais, ou seja,
diferenciando-se dos princípios racional-burocráticos, ou ainda, dos
conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda então persistem e precisam
ser extirpados.
O Plano Diretor da Reforma do Estado é elaborado pelo Ministério da
Administração Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla
discussão, aprovado pela Câmara da Reforma do Estado em sua reunião de
21 de setembro de 1995. Em seguida é submetido ao Presidente da
República, Fernando Henrique Cardoso, que o aprova. Seu lema era o de
ajudar o Governo a funcionar melhor, ao menor custo possível, promovendo
a administração gerencial, transparente e profissional, em benefício do
cidadão.
A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do Estado
apresentada a seguir decorre do diagnóstico e dos pressupostos teóricos que
presidiram a análise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mínimo, é necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não
apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel
complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das
desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do
Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma
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a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade
civil.
A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais
corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, que funcionam
diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estarão apenas
indiretamente subordinados na medida que se transformem em organizações
públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do
Estado significa garantir a esse aparelho maior governança, ou seja, maior
capacidade de governar, maior condição de implementar as leis e políticas públicas.
Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, através da
transformação das autarquias em "agências autônomas", e tornar também muito
mais eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações
públicas não-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais". Na reforma do
aparelho do Estado podemos distinguir alguns objetivos globais e objetivos
específicos para seus quatro setores.
O Plano Diretor diz que a administração gerencial é a solução do problema
da administração burocrática. Isto porque a flexibilização da estabilidade dos
servidores, do sistema de licitações e dos orçamentos que deixariam de ser
tão detalhados, representaria a superação dos obstáculos por meio de
mudança das leis e das instituições seguida de evolução para o sentido de
uma administração pública gerencial.
Objetivou-se organizar as estruturas da administração com ênfase na
qualidade e na efetividade do serviço público, além de verdadeira
profissionalização do servidor público, que passaria a receber ganhos mais
justos para todas as funções.
As propostas então apresentadas que se converteram nas Emendas
Constitucionais nº 19 e 20, de 1998, tinham como objetivos respectivos
tornar efetivas conquistas da Constituição de 1988, ainda não concretizados,
definir tetos precisos de remuneração para servidores ativos e inativos,
flexibilizar a estabilidade e permitir regimes jurídicos diferenciados para os
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servidores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razoável
e fossem proporcionais ao tempo de contribuição do servidor.
A motivação negativa para os seus servidores também é essencial. Ou seja,
a demissão por insuficiência de desempenho seria capaz de fazer o servidor
comum valorizar o seu trabalho.
Com o fim de modernizar o aparelho do Estado, também devem ser criados
mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos, no processo de
definição, implementação e avaliação da ação pública. Isto porque, por meio
de controle social crescente, será possível garantir a qualidade dos serviços
públicos.
Entre tantos objetivos, o mais importante, no texto de apresentação do
Plano Diretor, diz respeito ao servidor público. É o de sua valorização
mediante sua maior motivação profissional, remuneração condizente com o
mercado de trabalho nacional e razoável segurança no seu vínculo
profissional com o Estado.
Se quisermos avançar na adoção de formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os servidores passem a ter uma nova visão de seu papel, pois é no dia a dia do exercício das funções públicas que a mais profunda e verdadeira reforma vai realizar-se.
O PDRAE adota muitos dos princípios das reformas gerenciais, entre eles o
de que o Estado deve transferir serviços para a iniciativa privada. Segundo o
documento:
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel
do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e
social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de
promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é
essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário
dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocação de recursos do mercado.
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O PDRAE identificou então quatro segmentos de organização do Estado,
formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne à distribuição
de responsabilidades.
Núcleo Estratégico: Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor
que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É,
portanto, o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde
aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder
executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e
assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das
políticas públicas. Aqui, as decisões devem ser as melhores, atender ao
interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser
necessariamente estatal.
Atividades Exclusivas: É o setor em que são prestados serviços que só o
Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do
Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos
temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social
básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado,
o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de
emissão de passaportes, etc. A propriedade só pode ser também estatal.
Atividades Não-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua
simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas.
As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este,
entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem
“economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que
não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da
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sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A
situação ideal de propriedade é, nesse caso, a pública não-estatal.
Produção de Bens e Serviços para o Mercado: Corresponde à área de
atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas
para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por
exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não
é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a
regulamentação rígida. Aqui a propriedade privada é a regra.
O quadro abaixo traz uma síntese dos quatro segmentos de organização do
Estado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade,
segundo o modelo concebido por Bresser Pereira:
Vejamos algumas questões da CESPE.
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ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuação, os assim chamados serviços não exclusivos, compreendem instituições como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos serviços devem ser disponibilizados à sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a título não oneroso.
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! No setor dos serviços não-exclusivos,
citados corretamente na questão, as atividades são desempenhadas
simultaneamente pelo Estado e pela iniciativa privada. As atividades da
iniciativa privada podem ser desempenhadas de forma onerosa para a
sociedade (saúde e educação). Os mesmos serviços podem ser ofertados
pela administração pública, através de oferecimento direto pelos órgãos
públicos ou através de publicização para entidades do terceiro setor, de
forma não-onerosa para a sociedade. O que o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho de Estado preconizava é que todas as atividades desempenhadas
pelo governo neste setor deveriam ser publicizadas.
ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficiência na prestação de seus serviços, o Estado adotou práticas de privatização em sentido amplo e de associação e cooperação com particulares, como a terceirização, para o desempenho tanto de atividades-meio como das atividades-fim da administração pública.
Esta afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, o PDRAE previa a divisão
das atividades organizadas pelo Estado em quatro setores. No núcleo
estratégico e nas atividades exclusivas do Estado as atividades deveriam ser
desempenhadas diretamente pelo Estado, com propriedade estatal. No
núcleo de serviços não-exclusivos as atividades deveriam ser publicizadas e
no núcleo de atividades de produção para o mercado a propriedade, aí sim,
deveria ser privatizada, deixada com o mercado. Portanto, o plano não
previa a privatização em sentido amplo.
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ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança.
Nada disso, pessoal! A administração pública gerencial previa a concessão
de patrimônio público através de publicização para entidades privadas sem
fins lucrativos para que exercessem em nome do estado serviços não-
exclusivos, mas essenciais. Também previa a privatização das empresas que
desempenhassem atividades econômicas no mercado. Outro equívoco da
afirmativa: os funcionários públicos são merecedores de confiança limitada.
Assim, a assertiva está ERRADA!
ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administração pública gerencial, divide-se em três setores: núcleo estratégico, que é o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos serviços que só o governo pode realizar; e o setor de serviços não exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas.
Pessoal, a descrição dos três setores citados na afirmativa está correta. O
problema é que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado diz que
são quatro os setores do Aparelho de Estado: núcleo estratégico, setor das
atividades exclusivas, setor das atividades não-exclusivas e produção para o
mercado. Vejam a sutileza! Pela ausência do quarto setor, a afirmativa está
ERRADA!
ITEM 42. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a década passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu não ser possível promover de imediato a mudança da cultura administrativa e a reforma da dimensão-gestão do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudança do sistema legal.
Está ERRADA a afirmação! O PDRAE previa a atuação simultânea em duas
frentes: a mudança institucional-legal, a mudança do arcabouço jurídico
através de emendas à constituição e proposição de legislação infra-
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constitucional e a mudança na cultura e paradigmas de gestão da
administração pública brasileira.
ITEM 43. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.
Pelo contrário pessoal! A administração Pública gerencial prevê a
descentralização e o controle a posteriore, com redução das atividades
exercidas pelo estado, conforme demonstrado pela versão brasileira do
gerencialismo, O Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, de 1995.
Desta forma, a afirmativa está ERRADA!
ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das atividades exclusivas do Estado.
Negativo, pessoal! Após a reforma do estado, descentralizou-se as
atividades não-exclusivas do estado, o que implicou em liberação de energia
das equipes envolvidas as atividades exclusivas, uma vez que não iriam
mais controlar as atividades descentralizadas. Portanto, a afirmativa está
ERRADA!
ITEM 45. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.
Atenção minha gente com estas sutilezas! O desafio é transformar um
paradigma burocrático para o gerencial. As estruturas são rígidas e precisam
ser mais flexíveis para atender adequadamente ao cidadão. O governo
precisa ser empreendedor, no sentido das ações próprias do governo, suas
estruturas precisam ser mais flexíveis. É isto o que preconiza a
administração gerencial. Portanto, a afirmativa está ERRADA!
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ITEM 46. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial.
Negativo, pessoal! O modelo gerencial não foi implantado como previa o
PDRAE. Muitas propostas não conseguiram sair do papel, como a
publicização dos setores não-exclusivos, pois há forte resistência de setores
organizados da sociedade. Portanto, a afirmativa está ERRADA!
ITEM 47. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim.
Boa questão esta! Devemos lembrar que as propostas da administração
gerencial iniciaram-se nos EUA e Inglaterra no início dos anos 80, mas
tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos 90,
ou seja, após a queda do muro de Berlim que se deu em 1989. Vale a pena
lembrar que as propostas da administração gerencial são oriundas do
modelo da administração privada. Assim, a afirmativa está CERTA!
ITEM 48. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os serviços não-exclusivos constituem um dos setores correspondentes às atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos.
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! Como vimos Serviços não-exclusivos
corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizações públicas não estatais e privadas. Sâo exemplos desse setor: as
universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Ora estas
não são atividades-meio do estado, mas sim atividades-fim. Portanto, sobre
a questão, os serviços não-exclusivos constituem um dos setores
correspondentes às atividades-fim, podendo também haver o direito à
dotação orçamentária.
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ITEM 49. (CESPE/2011/EBC/TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na década de 90 do século passado, reúne as principais propostas de reforma para a melhoria da gestão pública defendidas pelo então Ministro da Administração e Reforma do Estado.
Perfeito Pessoal! A afirmativa está Certa! Como vimos em aula, o PDRAE
fo a base das reformas administrativas do Governo Fernando Henrique. Essa
reforma se deu em 1995, durante o governo FHC. Recomendo a leitura do
texto para o estudo da disciplina da administração pública, pois além de ser
uma leitura interessante, apresenta as principais ações que foram feitas
para modernizar a Administração pública (implantação do moderno modelo
da administração gerencial, accountability) e que pavimentou o caminho
para a EC 19/98, emenda constitucional chamada de Reforma Administrativa
ITEM 50. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos com a participação de entidades da sociedade civil.
Questão apenas aparentemente controversa, pessoal! De fato a proposta do
PDRAE é pautar a relação da administração pública com o usuário dos
serviços, o cidadão, pela excelência. Lembrem-se que O PDRAE sofre forte
influência da administração gerencial. Portanto, a afirmativa está CERTA!
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2. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada
A grande diferença entre a gestão pública e privada é que as organizações
da Administração Pública se regem por regulamentos e normas dispostos de
forma exaustiva, uma vez que “só podem fazer o que a regra permite”. Já as
organizações do setor privado podem “fazer tudo, exceto o que as regras
coíbem”.
Hely Lopes Meirelles lança luz sobre a fundamentação para essa questão no
seguinte trecho: " [...] Na Administração Pública, não há espaço para
liberdades e vontades particulares, deve, o agente público, sempre agir com
a finalidade de atingir o bem comum, os interesses públicos, e sempre
segundo àquilo que a lei lhe impõe, só podendo agir secundum legem.
Enquanto no campo das relações entre particulares é lícito fazer tudo o que
a lei não proíbe (princípio da autonomia da vontade), na Administração
Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza. A lei, define até onde o
administrador público poderá atuar de forma lícita, sem cometer
ilegalidades, define como ele deve agir [...]".
É o chamado Princípio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5º da
Carta Magna, aplicada ao setor público, que significa que o agente público
deverá agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que esta
determina. É o que alguns autores chamam de legalidade estrita.
Diferentemente do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a Lei não
proíbe (por exclusão, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente
conforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A título de exemplo,
pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinado
estabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não
contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico,
pobre, amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração.
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Gestão Pública Gestão Privada Só pode fazer o que a lei permite
Pode fazer tudo o que a lei não proíbe
Vejam esta questão da FCC ITEM 51. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)
As organizações do setor público (A) agem segundo normas genéricas e flexíveis, uma vez que são reguladas pelos princípios da impessoalidade e do interesse público; as do setor privado seguem regulamentos exaustivos, exigidos pelos princípios da economicidade e efetividade que seus gestores são obrigados a seguir. (B) são regidas pelos princípios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado só precisam seguir as regras informais do mercado acionário. (C) são regidas pelos princípios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor privado agem segundo os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência. (D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem. (E) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam.
Pessoal, é fácil ver nas alternativas a resposta. Vamos analisar as
alternativas.
Alternativa A: Inverteram as características: as organizações do setor
público é que são regidas por normas rígidas e as do setor privado por
normas flexíveis. ERRADO!
Alternativa B: Característica do setor privado: competitividade. ERRADO!
Alternativa C: Até poderíamos admitir que o setor público seja regido pelo
princípio da responsabilidade social, embora esta seja uma categoria
imprecisa e típica do setor privado. No entanto as organizações privadas não
são regidas pelos princípios citados. São princípios da administração pública.
ERRADO!
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Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as
organizações do setor público agem segundo regulamentos e normas
exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do
setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem. CERTO!
Alternativa E: Inverteram a assertiva da alternativa D. ERRADO!
O gabarito é a alternativa D
Vejamos as principais divergências entre a gestão pública e a gestão privada: Quanto ao interesse: a gestão pública procurará satisfazer o interesse e
bem-estar geral (voltada para o bem público), enquanto a gestão privada
procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos
(voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade
suprema, espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares,
garantindo, assim, o bem estar comum.
A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os que regem a
administração pública. A direção das empresas privadas tem liberdade e
flexibilidade para criar sua própria filosofia e seguí-la.
Quanto aos recursos: A gestão privada lida com recursos próprios ou de
investidores, e a pública com recursos gerados pelos contribuintes.
Quanto ao controle: A teoria das proteções especiais; segundo Weber,
como os servidores públicos agem em nome do poder público, dispõem, em
virtude disso, de um certo poder de coação, independentemente de seu nível
hierárquico; essa autoridade, para que não se torne abusiva, necessita de
controles, não só de seu chefe, mas também dos colegas, dos subordinados,
do povo e do próprio servidor. A esse controle, Weber denominou Teoria de
proteções especiais.
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Quanto aos objetivos: A gestão pública visa a consecução de seus
objetivos em prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em
suas atividades.
A gestão privada visa o lucro. Vale ressaltar que as organizações públicas
que oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas
públicas, por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são
motivados pela busca do lucro, as autoridades governamentais se orientam
pelo desejo de serem reeleitas.
As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os
governos usam habitualmente o sistema de monopólio. No governo, todos
os incentivos apontam no sentido de não se cometerem erros. O governo é
democrático e aberto; por isso seus movimentos são mais lentos
comparados aos das empresas, cujos administradores podem tomar
decisões rapidamente, a portas fechadas.
Vejamos outra questão da FCC
ITEM 52. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) O objetivo da Administração Pública é (A) o bem comum da coletividade administrada. (B) a obtenção de lucro nas suas atividades. (C) a obtenção de superávit primário. (D) a satisfação pessoal do Administrador Público. (E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.
Pessoal, vimos isto acima na aula: O objetivo da administração pública é o
bem comum da coletividade. Portanto, a alternativa A está CERTA. A
alternativa B apresenta o objetivo da administração privada. As alternativas
C, D e E apresentam objetivos que podem ser perseguidos pelo gestor
pública, mas o alcance destes visa um objetivo maior , que é o apresentado
na alternativa A.
O gabarito é a alternativa A.
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Continuemos com outras diferenças entre a administração pública e a
privada:
Quanto à privacidade: As empresas privadas podem desejar não fornecer
determinadas informações que julgar necessário, por questões de
competição, por exemplo. Na gestão pública, salvo em áreas de segurança
do Estado, não pode haver segredos.
Quanto às carreiras e promoções: As carreiras e promoções são mais
flexíveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquer
momento de acordo com as necessidades da gestão visando maior
satisfação e consequentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na
gestão pública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidas
estritamente.
Quanto à contratação: A gestão privada pode contratar pessoal conforme
seu interesse, sendo por escolaridade, por experiência, por capacidade
profissional, até pelo famoso “QI” (quem indicou!). A gestão pública deve
contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos de
confiança).
Quanto à estrutura: A administração pública tem sua estrutura mais
verticalizada e burocratizada, enquanto a gestão privada tende a ser mais
horizontalizada e flexível.
Adaptações: enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefício
orienta o processo produtivo, na gestão pública tal conceito não pode ser
utilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções sociais do Estado
(alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o
melhor para o ente público. Há de se considerar o papel social do Estado.
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Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumas
convergências podem ser percebidas, tais como a necessidade de
planejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade
total, dentre outras.
Segundo Abrucio, a atividade governamental é entendida como algo com
uma natureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação
do setor privado. Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos
comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm
como fim último a busca do lucro; os recursos do governo provêm do
contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na
iniciativa privada os recursos são originados das compras efetuadas pelos
clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o
empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a
portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o
governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinheiro” .
Vejam esta questão da FCC ITEM 53.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar: (A) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão. (B) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada. (C) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão. (D) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por forças externas. (E) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.
Fácil, também não é pessoal? Vejamos as alternativas
Alternativa A: Limitaram-se a inverter as característica citadas: Elas são
típicas da administração privada e não da pública. ERRADO!
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Alternativa B: Pelo contrário, o mau funcionamento tem grande impacto na
administração pública. Também tem na administração privada, mas com
consequências diferentes. Na administração pública tem impactos políticos,
na administração privada traz prejuízos aos acionistas. ERRADO!
Alternativa C: Pessoal, é o contrário. A administração pública visa o bem
estar do cidadão e a privada o lucro. ERRADO!
Alternativa D: Perfeito, foi exatamente o que vimos na aula acima: as
organizações do setor público s Assim um governante ao decidir cortar
custos pode sofrer a pressão de grupos organizados da sociedade que
pressionam por maiores benefícios para a população ou parte dela. Por
exemplo, o aumento do salário mínimo. CERTO!
Alternativa E: Inverteram as características. ERRADO!
O gabarito é a alternativa D
ITEM 54. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)
Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos. Estão corretas SOMENTE
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(A) I, II, III e IV. (B) II, III e V. (C) I e III. (D) III e IV. (E) I, III e V.
Analisemos as alternativas:
I. CERTO. Perfeito o dinheiro público também deve ser cuidado com
respeito, primando pelo menor custo e o melhor resultado para o cidadão
II. ERRADO. A gestão pública funciona também em modelo gerencial,
buscando atender às necessidades do cidadão.
III. CERTO. Todos os cidadãos têm direito igualmente aos serviços do
Estado.
IV. ERRADO. A administração pública também deve buscar a
economicidade e a eficiência.
V. ERRADO. Os servidores públicos podem e devem ser responsabilizados
por falhas no atendimento aos cidadãos.
Portanto, o gabarito é a alternativa C.
Vejamos uma questão da CESPE para finalizar esta seção ITEM 55. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei.
Nada disso, pessoal! As organizações públicas, conforme ensinou Hely Lopes
Meirelles, somente podem fazer aquilo que está especificado em Lei,
enquanto as organizações privadas podem fazer tudo aquilo que a Lei não
proíbe. Portanto, a afirmativa está ERRADA!
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3. Gestão de resultados na produção de serviços públicos e Excelência nos Serviços Públicos Pessoal, percebi que com relação ao item excelência nos serviços públicos, a
CESPE tem focado questões no modelo do Gespública. Abordarei este tema,
mas antes falaremos sobre questões conceituais na produção de serviços
públicos.
Para iniciarmos este tópico é importante conceituarmos serviço público.
Segundo Diógenes Gasparini, Serviços Públicos é toda atividade de
oferecimento de utilidade ou comodidade fruível preponderamente pelos
administrados, prestada pela Administração Púbica ou por quem lhe faça as
vezes, sob um regime de Direito Público, instituído em favor de interesses
definidos como próprios pelo ordenamento jurídico.
E por que deveríamos nos preocupar com os resultados na prestação de
serviços públicos?
As mudanças recentes no papel do Estado alteraram o sistema de controle
da ação do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos
procedimentos para a exigência de resultados – inerente a um Estado que se
apresenta como provedor de serviços, capacitador de desenvolvimento e
fornecedor de bem-estar. Desta troca de missão se deriva uma variação na
posição do cidadão perante o Estado. O cidadão comum se preocupa em
assegurar-se uma correta e burocrática (homogênea, idêntica e não
discricionária) aplicação da lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa
por conseguir o melhor retorno em bens coletivos. Vemos assim, que a
Administração Pública deve deslocar sua atenção para a geração de serviços
e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas que melhor
representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de
fazer as coisas, mas que importa, acima de tudo , que agora é muito mais
relevante o quê se faz pelo bem da comunidade.
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Neste sentido a Administração Pública tem se apropriado da lógica gerencial,
isto é, pela racionalidade econômica que procura conseguir eficácia e
eficiência. Esta lógica compartilha, mais ou menos explicitamente, três
propósitos fundamentais:
• Assegurar a constante otimização do uso dos recursos
públicos na produção e distribuição de bens públicos como resposta às
exigências de mais serviços e menos impostos, mais eficácia e mais
eficiência, mais equidade e mais qualidade.
• Assegurar que o processo de produção de bens e serviços
públicos (incluindo a concessão, a distribuição e a melhoria da
produtividade) seja transparente, equitativo e controlável.
• Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o
desempenho dos dirigentes e servidores públicos, e, com isso,
fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a
concretização dos objetivos anteriores.
Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidadãs e pelas quais se
orienta a Gestão por Resultados, são, conjuntamente com a democracia, o
principal pilar de legitimidade do Estado atual.
Esta nova concepção do papel do Estado, a de promover resultados
satisfatórios ao cidadão, vem acompanhada de uma nova noção sobre a
geração de resultados: accountability (que vimos no tópico anterior).
Vamos desenvolver mais o conceito de Accountability:
O termo accountability designa a prática de prestar contas de forma
transparente e permeável da consecução de determinadas finalidades
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preestabelecidas, segundo determinadas regras de conduta. Há a
denominada accountability vertical, que corresponde ao processo de
responsabilização dos governantes através do processo eleitoral, e a
denominada accountability horizontal, processos através dos quais o
legislativo, o judiciário e outras instâncias públicas e privadas fiscalizam os
atos ou omissões dos governantes de forma continuada. Enfim,
accountability é responsabilização dos gestores acerca dos resultados
esperados pela sociedade acerca das políticas conduzidas pela Administração
Pública.
Vejamos estas questões ITEM 56. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se refere à excelência na prestação de serviços e à gestão estratégica e de resultados no âmbito da administração pública, julgue os itens subsequentes. A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos com a participação de entidades da sociedade
civil. Perfeito, pessoal! A implantação do modelo gerencial alterou a relação com
os cidadãos. Passou-se a priorizar os resultados oferecidos aos cidadãos na
prestação de serviços. Desta forma, a afirmativa está CERTA!
ITEM 57. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) O conceito de accountability liga-se a (A) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade. (B) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas. (C) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal. (D) sistema gerencial de controle dos gastos públicos. (E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).
Pessoal, como vimos acima accountability é prestar contas de forma
transparente à sociedade dos resultados alcançados pelo gestor público ou
agente público. Desta forma o gabarito é a alternativa A
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Vejam outra questão sobre esse assunto
ITEM 58. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)
Accountability é (A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade. (B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas, e seus princípios são justificações do direito de mandar. (C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas públicas. (D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições. (E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos princípios de governança corporativa do setor privado.
Ficou Fácil, não é mesmo? Accountability é, como vimos, é prestação de
contas dos resultados à sociedade. Portanto o gabarito é a alternativa C.
O estado passa então a se orientar pela ênfase nos resultados. Ênfase em
resultados é colocar os fins acima dos meios; é superar obstáculos
processuais para garantir o alcance dos objetivos. Um sistema de gestão
pública orientado para resultados e focado no cliente é conformado em
função das necessidades dos agentes públicos que aplicam os necessários
recursos na consecução das atividades governamentais finalísticas. Uma
forma de se subordinar os meios aos fins é se estabelecer uma relação
contratual entre gestores de recursos públicos e gestores de atividades que
os empregam na produção de bens e serviços públicos.
Uma forma de se orientar a gestão de recursos públicos para resultados é o
estabelecimento de arranjos contratuais. A contratualização pressupõe que o
estabelecimento de resultados desejados é necessário e seu alcance pode
ser, em alguma extensão, programado, induzido e controlado.
Contratos de gestão e instrumentos contratuais congêneres visam, nesse
sentido, a estabelecer uma amarração entre metas finalísticas (de entrega
dos recursos públicos necessários), meios (dos quais os agentes gestores
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dos recursos públicos devem dispor para disponibilizar os recursos
necessários), controles (meios de verificação e avaliação se os agentes estão
alcançando os resultados propostos) e incentivos (prêmios e punições em
caso de alcance e não alcance, respectivamente, dos resultados
estabelecidos).
Vejamos uma questão da FCC ITEM 59. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Dentre os meios utilizados pela Administração Pública para garantir a excelência nos serviços públicos está a elaboração de compromissos periódicos entre o Estado e órgãos públicos para a realização de metas por meio de (A) contratos de serviço. (B) auditorias contratuais. (C) termos de ajustamento de conduta. (D) pactos gerenciais. (E) contratos de gestão.
Atenção pessoal, a forma de se estabelecer compromissos entre a
Administração Pública central e seus órgãos para pactuação de resultados é
o contrato de gestão, conforme vimos em aula. Portanto o gabarito é a
alternativa E.
Vejam esta outra questão da FCC
ITEM 60. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) No Brasil, os sistemas de avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de (A) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. (B) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do serviço prestado. (C) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou redução salarial. (D) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de opinião pública.
Pessoal, julguei esta questão como de média dificuldade. Vejamos por que.
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Conforme vimos na aula, a gestão por resultados está baseada no
atendimento das necessidades dos cidadãos e é levada a termo através do
estabelecimento de contratos de gestão, com metas finalísticas. Desta forma
o gabarito é a alternativa A.
As alternativas B, C e E trazem perspectivas equivocadas sobre gestão por
resultados e poderíamos facilmente descartá-las.
A alternativa D, no entanto, traz uma assertiva que se encaixa na gestão por
resultados, no entanto é acessório para se controlar o alcance das metas
desejadas.
O que seria então Gestão por Resultados?
Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às
organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de
criação de valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia,
eficiência e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos
de governo e a melhora contínua de suas instituições.
A gestão por resultados é caracterizada por:
• Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por
um organismo público no que se refere à mudança social e à produção
de bens e serviços;
• Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado
à melhoria da eficácia, da eficiência, da produtividade e da efetividade
no uso dos recursos do Estado para uma melhora dos resultados no
desempenho das organizações públicas e de seus funcionários;
• Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública,
informar à sociedade e identificar o serviço realizado, avaliando-o;
• Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos,
mediante um processo de melhoramento contínuo;
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• Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública,
visando aprofundar a responsabilidade, o compromisso e a capacidade
de ação dos mesmos;
• Sistemas de informação que favoreçam a tomada de decisões
dos que participam destes processos.
Para atingir seus objetivos a Gestão por Resultados se articula ao redor de
três eixos principais:
1) aprimorar o desempenho do governo em seu processo de criação de
valor e de produção de resultados;
2) otimizar o sistema de prestação de contas perante a sociedade e a
transparência de sua atuação;
3) implantar sistemas de condução e gestão (com assunção de
responsabilidade e discricionariedade por parte dos gerentes) que
promovam a otimização contínua do desempenho dos servidores
públicos como ferramenta-chave ao serviço da consecução dos eixos
antes mencionados.
A prestação de serviços públicos, no entanto, é regida por requisitos
jurídicos. Estes requisitos são explicitados por Diógenes Gasparini:
regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade,
cortesia e modicidade.
Vejamos cada um destes requisitos:
REGULARIDADE
A regularidade exige que os serviços sejam prestados segundo padrões de
qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública tendo em vista
o número e as exigências dos usuários, observando-se, ainda, as condições
técnicas exigidas pela própria natureza do serviço pública e as condições de
sua prestação.
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CONTINUIDADE
A continuidade impõe ao serviço público o caráter de ser contínuo sucessivo.
O serviço público não pode sofrer solução de continuidade. Vale dizer: uma
vez instituído há de ser prestado normalmente, salvo por motivo de greve,
nos termos da lei regulamentadora. Não caracteriza descontinuidade da
prestação do serviço público quando interrompido em face de uma situação
de emergência ou quando sua paralisação se der, após competente aviso,
por motivo de ordem técnica ou de segurança das instalações.
EFICIÊNCIA
A eficiência exige que o responsável pelo serviço público se preocupe
sobremaneira com o bom resultado prático da prestação que cabe oferecer
aos usuários. Ademais, os serviços, por força dessa exigência, devem ser
prestados sem desperdício de qualquer natureza, evitando-se, assim, onerar
os usuários por falta de métodos ou racionalização no seu desempenho.
Deve-se, ainda, buscar o máximo de resultado com um mínimo de
investimento, barateando a sua prestação e, por conseguinte, o custo para
os usuários.
SEGURANÇA
O serviço público deve ser prestado aos usuários com segurança, tendo em
vista a natureza do serviço. Nada deve ser menosprezado se puder, por
qualquer modo, colocar em risco os usuários do serviço público ou terceiros,
ou, ainda, bens públicos e particulares. Não deve haver qualquer descuido
ou omissão, por menor que seja na execução dos serviços de manutenção
dos equipamentos utilizados na prestação dos serviços públicos. As falhas
devem ser imediatamente corrigidas, substituindo-se as peças impróprias ou
promovendo a renovação das mesmas.
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ATUALIDADE
A prestação de serviços públicos deve acompanhar as modernas técnicas de
oferecimento aos usuários. Ademais, a atualidade exige a utilização de
equipamentos modernos, cuidando-se bem das instalações e de sua
conservação, visando, sempre, a expansão e melhoria dos serviços públicos.
Esse requisito obriga a uma constante atualização tecnológica dos serviços
públicos.
GENERALIDADE
O oferecimento do serviço público deve ser igual para todos. Satisfeitas as
condições para sua obtenção, deve ser prestado sem qualquer discriminação
a quem o solicita. Essa generalidade é decorrente do princípio da igualdade,
tracejado no art. 5 da Constituição Federal.
CORTESIA
Por este requisito, obriga-se a Administração Pública a oferecer aos usuários
de seus serviços um bom tratamento. Exige-se de quem presta serviço
público um tratamento urbano, sem o desdém daquele que o oferece. A
prestação, em tais condições, não é favor do agente ou da Administração
Pública, mas dever de um e de outro e, sobretudo, um direito do cidadão.
MODICIDADE
Este requisito impõe que os serviços públicos sejam prestados mediante
taxas ou tarifas justas, pagas pelos usuários para remunerar os benefícios
recebidos e permitir o seu melhoramento e expansão. Assim, os serviços
públicos não devem ser prestados com lucros ou prejuízos, mas mediante
retribuição que viabilize esses interesses.
Vejam esta questão da FCC
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ITEM 61. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
Vejamos as alternativas:
Alternativa A: As taxas não devem ser calculadas em função da renda, mas
sim do serviço prestado. ERRADO!
Alternativa B: todos devem ser tratados de forma igual, independente da
renda. ERRADO!
Alternativa C: Os serviços podem admitir variações, em função do
interesse público e para amparar aqueles que mais necessitam dos serviços
públicos.
Alternativa D: Não, os cidadãos não são gestores. Podem participar,
através do controle social, do monitoramento dos resultados, mas a gestão
cabe aos eleitos para isto e aos agentes públicos que receberam este
encargo oficialmente.
Alternativa E: É o princípio da cortesia. O cidadão é um cliente do estado e
precisa ser respeitado. A alternativa E é o gabarito.
Vamos à outra questão da FCC
ITEM 62. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre gestão de resultados na produção de serviços públicos, é correto afirmar: (A) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser prestados segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do usuário. (B) O serviço público pode sofrer solução de continuidade, exceptuando-se os casos que é interrompido em face de uma situação de emergência ou por motivo de ordem técnica.
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(C) O administrador público não é responsável pelo resultado prático da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho. (D) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos prestados não precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos. (E) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando, sempre, a melhoria e a expansão dos serviços públicos.
Vejamos as alternativas
Alternativa A: Perfeito, é exatamente a definição do Professor Diógenes
Gasparini, vista em aula. CERTO!
Alternativa B: Pelo contrário, o serviço público não pode sofrer solução de
continuidade, ou seja, precisa ser contínuo. ERRADO!
Alternativa C: Pelo princípio da eficiência, o administrador é responsável
pelo resultado prático da prestação de serviços. ERRADO!
Alternativa D: Não, os serviços públicos precisam ser remunerados, com
tarifas justas, que permitam sua manutenção e expansão. ERRADO!
Alternativa E: Pelo princípio da atualidade a administração deve prover
equipamentos modernos, segundo as mais atualizadas técnicas na prestação
de serviços.
O gabarito é a alternativa A.
Para finalizar este tópico vejamos outra questão da FCC
ITEM 63. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que (A) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um contrato formal com os órgãos públicos. (B) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços exclusivamente fornecidos pela Administração Pública. (D) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto. (E) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.
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Alternativa A: Não, ele é portador de direitos e os serviços devem ser
idealizados para atender suas necessidades. ERRADO!
Alternativa B: Não, vimos que existem diferenças entre a gestão pública e
a gestão privada. Também existe diferenças na relação entre o cidadão e a
administração pública e o consumidor privado. ERRADO!
Alternativa C: Não, ele é cidadão por participar da sociedade e cumprir
deveres, por isto também tem direitos. ERRADO!
Alternativa D: O cidadão cliente também pode reclamar dos serviços
prestados. ERRADO!
Alternativa E: Sim, é portador de direitos e deveres e pode participar da
elaboração de políticas públicas, através da sociedade civil organizada..
O gabarito é a alternativa E
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3.1. Relação entre os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade
Para fins de avaliação de resultados na administração pública é bom
sabermos a relação entre os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é a relação entre custos e resultados. Maximiano corrobora isto:
“O princípio geral da eficiência é o da relação entre esforço e resultado.
Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais
eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício”. Sendo
assim, indicadores de eficiência são aqueles que retratam a relação entre os
custos de uma atividade e os resultados alcançados.
Vejam a definição para Eficiência dada pela ESAF: “ Eficiência é a medida
da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a realização de
uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padrões
estabelecidos”.
Eficácia : “é a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um
determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto.”
Ora um programa de vacinação terá sido eficaz se atingir as metas traçadas
de vacinação. Por exemplo, em um programa de vacinação estabeleceu-se a
meta de vacinação de 90% das crianças brasileiras até 5 anos. O programa
será eficaz se atingir esta meta.
Efetividade: “é a medida do grau de atingimento dos objetivos que
orientaram a constituição de um determinado programa, expressa pela sua
contribuição à variação alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano”.
Efetividade se refere então ao grau de mudança realizada pelo programa ou
política púbica.Por exemplo, um programa de vacinação terá sido efetivo se
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o número de infectados por aquela doença que se quer prevenir for reduzido
em função deste programa de vacinação.
O documento do TCU “Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos
Operacionais” exemplifica a utilização destes conceitos na análise de
políticas públicas.
Vejamos mais uma questão da FCC ITEM 64. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)
Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise: I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização. II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução. III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização. IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.
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É correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV.
Analisemos as afirmativas
Afirmativa I está ERRADA. Eficácia é atingir metas!
Afirmativa II está CERTA! Perfeito, fazendo algo de maneira correta
evitamos o desperdício.
Afirmativa III está CERTA! Sim, efetividade é atingirmos os resultados que
desejamos.
Afirmativa IV está CERTA! Boa esta definição também. Lembram do
programa de vacinação? Se evitarmos o adoecimento das crianças a
utilidade social terá sido alcançada.
Afirmativa V está ERRADA. Esta seria uma definição para eficiência.
Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.
3.2. Gestão da Qualidade no Serviço Público (GESPÚBLICA)
O Governo Federal, mediante o Decreto Nº 5.378, de fevereiro de 2005,
instituiu o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GESPÚBLICA, nomenclatura que substituiu a anterior: Programa da
Qualidade no Serviço Público – PQSP. Uma das razões que motivaram a
substituição foi o entendimento de que a Desburocratização é uma vertente
das quais não se pode prescindir quando o propósito institucional é o de
pautar suas práticas nos critérios de excelência em gestão pública.
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de
organização que ancora o GESPÚBLICA, editou o Manual "Avaliação
Continuada da Gestão Pública", e, ao conceituar Qualidade no Serviço
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Público – PQSP e a Desburocratização, afirmou que são em essência duas
grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover
a qualidade dos serviços públicos e das ações do estado, tendo em vista a
satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País .
Continuando, argumenta que se tratam de estratégias que atuam
diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de
melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão;
sensibilizando-o diretamente para o exercício do controle social, da
participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços
prestados pelo poder público.
Portanto, a busca pela qualidade na prestação do serviço ao público tornou-
se um imperativo em face da nova postura adotada pela Administração
pública, de focar sempre o cidadão , seu fim e razão de existir, a ele
dispensando um atendimento de excelência, que coloque os serviços,
rotinas, normas e condutas a seu serviço, de forma transparente,
participativa e indutora do controle social.
O Modelo de Excelência do Gespública preconiza a publicação da Carta de
Serviços pelas organizações públicas. A Carta de Serviços é um documento
que visa informar aos cidadãos quais os serviços prestados por aquela
organização pública, como acessar e obter esses serviços e quais são os
compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento
estabelecidos.
Segundo o Ministério do planejamento, a sua prática implica para a
organização um processo de transformação sustentada em princípios
fundamentais – participação e comprometimento, informação e
transparência, aprendizagem e participação do cidadão. Esses princípios têm
como premissas o foco no cidadão e a indução do controle social.
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A Carta de Serviços tem por finalidade:
• Divulgar os serviços prestados pelas organizações públicas com os
seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente conhecidos
pela sociedade.
• Fortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade na administração
pública quando esta percebe uma melhora contínua em sua eficiência e
eficácia.
• Garantir o direito do cidadão para receber serviços em conformidade
com as suas necessidades.
A elaboração da Carta de Serviços deve ser realizada em duas etapas: a
primeira é a constituição da equipe de trabalho e a segunda é a elaboração
do plano de ação.
A premissa para constituição da equipe de trabalho é que os integrantes
tenham conhecimento pleno dos processos da organização pública. O perfil
desta equipe, segundo o guia de elaboração de carta de serviços do
gespública, deve ser o seguinte:
• Ter acesso à alta administração da organização.
• Ter disponibilidade de tempo para participar das atividades
relacionadas ao planejamento, elaboração e divulgação da Carta de
Serviços.
• Ter acesso aos fluxos dos serviços de atendimento prestados pela
organização.
• Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que executam as
atividades de atendimento do órgão ou unidade que vai divulgar os
serviços - facilitador da implementação da Carta na organização.
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• Prover os insumos e condições necessárias ao cumprimento dos
compromissos publicados na Carta de Serviços visando a melhoria
contínua dos serviços.
• Monitorar o cumprimento dos compromissos com o atendimento
firmados na Carta de Serviços.
Vejam esta questão da CESPE
ITEM 65.(CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de serviços ao cidadão deve ter acesso à alta administração da organização.
Perfeito! É uma dos requisitos para se integrar a equipe de elaboração da
carta de serviços. Desta forma, a afirmativa está CERTA!
3.2.1. O Modelo de Excelência em Gestão Pública
A principal referência do Programa GesPública é o Modelo de Excelência em
Gestão Pública (MEGP), que é baseado no atendimento aos princípios
constitucionais da administração pública (impessoalidade, legalidade,
moralidade, publicidade e eficiência) e em fundamentos contemporâneos de
boa gestão listados abaixo. Antes de passarmos aos fundamentos um
esclarecimento é necessário. O MPEG tem como fundamento a melhoria
contínua, neste sentido três instrumentos de avaliação foram concebidos: 1)
O de 1000 pontos, o de 500 pontos e o de 250 pontos. Estes têm a
finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três
instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de
autoavaliação, conforme sugere o quadro a seguir.
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Segundo o Instrumento de Avaliação 250 e 500 pontos:
Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios, fundamentos e conceitos de excelência em gestão pública. Os Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública de 250 e 500 Pontos utilizam uma escala de pontuação de 0 a 250 pontos e de 0 a 500 pontos respectivamente. A finalidade desses instrumentos é facilitar o início do processo de avaliação da gestão pelas organizações públicas. Na constituição do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, cada parte do MEGP foi desdobrada em critérios de avaliação. As alíneas de cada critério de avaliação não são prescritivas em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir em seu Plano de Melhoria da Gestão (PMG) o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação. No entanto, os critérios de avaliação estabelecem o que se espera de uma gestão pública de qualidade. Os princípios e características de uma gestão de qualidade constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.
Os três instrumentos compõem assim uma única metodologia e os
fundamentos de gestão são os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou
reproduzindo na íntegra pois são importantes para a prova. Abaixo
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reproduzo o texto sobre os fundamentos de gestão. Importante frisar
novamente: são os mesmos para os três instrumentos!
1 – Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de
uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco
na sociedade.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos
humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou
negativamente, a organização em seu conjunto.
As organizações públicas são vistas como sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar.
Assim, é importante que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de
contemplar a organização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e
suas estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus
componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos, planos, processos,
ações e as respectivas mensurações.
Como sistemas vivos, as organizações precisam aprender a valorizar as redes
formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como as redes que
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas
de outras organizações e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização
entendam o seu papel no todo (as interrelações entre os elementos que compõem a
organização – a dimensão interna e a dimensão externa).
2 – Aprendizado organizacional
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e
coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
informações e experiências.
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Como este conceito é colocado em prática
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e
proativa, o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro
como instrumento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve
soluções e implementa refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em
prática o aprendizado organizacional.
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de
seus processos é fator básico para a sua evolução.
3 – Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à
implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial para a atuação da
organização.
Como este conceito é colocado em prática
Buscar e desenvolver continuamente idéias originais e incorporá-las a seus
processos, produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das
barreiras do serviço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos
recursos públicos e produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas
para tornar possível a cultura da inovação.
4 – Liderança e constância de propósitos
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação,
estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a
promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida
pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da
organização.
Como este conceito é colocado em prática
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental
para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um
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ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do
conhecimento, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade
da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às mudanças no seu
ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e
abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto
prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo
exemplo. A sua ação da liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e
alcance da visão de futuro da organização.
5 – Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Como este conceito é colocado em prática
Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas)
com alto valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente à organização, se transformam em informações que subsidiam a
tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.
Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder
para inovar.
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição
e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis,
além de incluir os riscos identificados.
As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem,
portanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a
implementação de melhorias.
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e
informações de qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de
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informações estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de
informações comparativas.
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela
definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente,
realização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades
redundantes, aumentando a produtividade.
A orientação por processos e informações implica postura pró-ativa relacionada à
noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente – percepção dos
sinais do ambiente e antecipação – com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar
oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e
aos resultados do exercício do poder de Estado.
6 – Visão de futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém
nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à
organização antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da
sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a
organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Como este conceito é colocado na prática
É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em
prática sua Visão de Futuro.
O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias
sistematicamente monitoradas, levando em consideração as tendências do
ambiente externo, as necessidades e expectativas das partes interessadas, os
desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos
concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequá-las e
redirecioná-las, quando for o caso.
Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende
estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.
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7 – Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e
intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade
e assegurar o desenvolvimento da organização.
Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em
relação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente
representam a maior parte do valor das organizações públicas.
Isto implica visão estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a
percepção da utilidade e da credibilidade da própria organização.
8 – Comprometimento com as pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da
qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de
oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e
reconhecimento.
Como este conceito é colocado em prática
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos,
criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e
reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para
atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando
os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo
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de informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com
autonomia.
9 – Foco no cidadão e na sociedade
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e continuamente, as
necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos,
beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas.
Como este conceito é colocado em prática
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e
as organizações públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às
suas necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.
Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às
necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas
necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade
no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional
considerando o interesse público.
A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso
dos serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço
Público), com o objetivo de não prejudicar o atendimento à população,
particularmente no que se refere aos serviços essenciais.
10 – Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com
objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências
complementares para desenvolver sinergias.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje – de mudanças
constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que
elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e
atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega
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de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas
competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho
social, ou mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos
claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e
nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua,
respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou
entrega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período
e envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem
como dos benefícios decorrentes.
11 – Responsabilidade social
Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia
de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como
um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas
próprias necessidades.
Como este conceito é colocado em prática
Pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema
da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e
cívica da organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no
desenvolvimento da sociedade.
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação,
assim como a adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias
são regras básicas nas relações da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos
na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e
serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos
em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e serviços.
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Adicionalmente, deve preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos
não-renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis.
Além do atendimento e superação dos requisitos legais e regulamentares
associados aos seus bens, serviços, processos e instalações.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode
incluir: a educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte
e do lazer; e a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
12 – Controle social
Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento,
acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na
execução das políticas e dos programas públicos.
Como este conceito é colocado em prática
A alta administração das organizações públicas tem que estimular a sociedade a
exercer ativamente o seu papel de guardiã de seus direitos e de seus bens comuns.
A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais para a
efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe
viabilizar as condições necessárias para que o controle social possa ser exercido
pela sociedade. Nesse sentido, a administração pública deve garantir visibilidade de
seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social.
Propiciar transparência significa democratizar o acesso às informações sobre o
funcionamento da organização, o que implica:
• disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de serem
entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social
(informações claras, detalhadas, completas e com dados desagregados);
• tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o funcionamento da
administração pública.
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que
definem os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e
interagir com as mobilizações e movimentos sociais.
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13 – Gestão participativa
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que
busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o
potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Como este conceito é colocado em prática
Uma gestão participativa é implementada dando-se às pessoas autonomia para o
alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a
confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e
dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e
geram um clima organizacional saudável.
Vejam estas outras questões da CESPE ITEM 66. (CESPE/2012/TC-DF/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO)
A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações privadas, está alinhada com os pressupostos da excelência nos serviços públicos.
Nada disso, pessoal! Na administração pública os objetivos são distintos das
organizações privadas, mesmo que se adaptem algumas técnicas de gestão.
O que determina a excelência nos serviços públicos é o grau de ótimo dos
serviços prestados, e isto em grande parte pode ser alcançado com
programas de qualidade, como o Gespública e o Modelo de Excelência.
Portanto, a afirmativa está ERRADA!
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ITEM 67. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR) O GESPÚBLICA é um modelo de gestão pública que orienta as organizações em relação a uma transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organizações do setor privado.
Perfeito! O gespública pretende uma transformação gerencial que
proporcione melhoria contínua da administração pública brasileira. O modelo
de pontuação permite a comparação da melhoria para dentro da organização
e entre as organizações públicas e privadas. Desta forma a afirmativa está
CERTA!
ITEM 68. (CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A implantação do modelo GESPÚBLICA fomenta a realização de autoavaliações pela organização pública e cria referenciais comparativos entre as congêneres.
Exatamente pessoal! A avaliação é inicialmente realizada pela própria
organização. Os instrumentos do Gespública possibilitam a comparação
entre as organizações, uma vez que as pontuações obtidas indicam o nível
de alcance de excelência em serviços. Desta forma a alternativa está
CERTA!
Agora vejam como a FCC cobrou conhecimentos deste assunto: ITEM 69. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social.
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Vejam que é a literalidade da definição apresentada no texto acima.
Corresponde ao fundamento da Responsabilidade Social. Portanto o Gabarito
é a alternativa E.
Segundo o guia Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública “o Modelo de
Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da
transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações
comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e
estrangeiras e com organizações do setor privado”.
Diz ainda o Guia:
A estratégia utilizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização foi a de adaptação da linguagem, de forma a respeitar a natureza pública de nossas organizações e, ao mesmo tempo, preservar as características que definem todos os modelos analisados como de
excelência em gestão.
3.2.1.1. Representação Gráfica do MEGP
Vejamos a seguir como o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública
estrutura o MEGP. O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a
representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas,
oito critérios de excelência (assim como o modelo da Fundação Nacional da
Qualidade, mas há diferenças) que orientam a adoção de práticas de
excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas
brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.
A Figura abaixo representa graficamente o Modelo, destacando a relação
entre suas partes.
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e
Sociedade - pode ser denominado de planejamento.
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Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as
necessidades dos cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os
processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para melhor
atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do
planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam
objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas,
que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os
resultados esperados.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para
acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da
ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão
de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a
inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os
dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do
ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma
forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a
capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e,
conseqüentemente, seu desempenho. A figura também apresenta o
relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes
do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de
gestão.
Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de
Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para
Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados
referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização
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pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua
gestão.
Agora vejam esta questão da FCC ITEM 70. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.
Observem que o comando da questão é cópia do texto do instrumento citado
acima. O conceito refere-se ao quarto bloco Informação e Conhecimento.
Desta forma o gabarito da questão é a alternativa D.
Vejamos outra questão da FCC
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ITEM 71. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
Pessoal, qualidade é adequação ao uso e foco no cliente. Em organizações
públicas o cliente é o cidadão. De acordo com o fundamento 9 de gestão do
Gespública (Foco no cidadão e na sociedade) as ações públicas tem de estar
direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos
cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários
dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizações públicas.
Desta forma o gabarito é a alternativa E.
Agora, uma questão da CESPE
ITEM 72.(CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) O foco em resultados, um dos critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma que a excelência nos serviços públicos se pauta em critérios similares aos preconizados pela iniciativa privada.
Negativo, minha gente! O foco em resultado do Gespública diz respeito à
satisfação das necessidades do cidadão. Na iniciativa provada os resultados,
em geral, diz respeito à performance financeira, lucro. Não é este o motor
da área pública. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!
ITEM 73. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) Na organização que adota o modelo do GESPÚBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critérios de excelência a serem analisados.
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Perfeito, pessoal! Resultados é um dos oito critérios de excelência do
Gespública! Portanto, a afirmativa está CERTA!
3.2.2. Meta Modelo de Avaliação do Gespública
O Gespública, o modelo de gestão da administração pública, sugere um
modelo de avaliação de resultados e desempenho. Este modelo está
publicado no guia referencial para medição de desempenho e manual de
construção de indicadores do Gespública. Trata-se do metamodelo de
avaliação de desempenho através da cadeia de valor inserido nas
ferramentas do Gespública. Três destas dimensões nós já analisamos nesta
aula (eficiência, eficácia e efetividade), mas veremos sob uma perspectiva
diferente.
Segundo o artigo de Bruno Palvarini sobre o guia referencial de avaliação do
gespública:
“o desafio do Guia é proporcionar a construção de modelos específicos de mensuração
do desempenho. Logo, isto implica a definição de variáveis (aspectos ou dimensões)
do desempenho que devem ser consideradas (incluídas no modelo). Trata-se,
portando, de um modelo lógico-dedutivo, que inclui variáveis sugeridas pela literatura
e estabelece uma ordem de causalidade entre elas: desempenho = aspectos relativos
aos esforços + aspectos relativos aos resultados; ou seja, um conjunto de esforços
que (presumivelmente) causam um conjunto de resultados”
O guia referencial do Gespública traz a seguinte definição:
“O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constitui‐se das dimensões de esforço
e de resultado desdobradas em outras dimensões do desempenho. As dimensões de esforço
são economicidade, execução e excelência; e as dimensões de resultado são eficiência,
eficácia e efetividade.”
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Palvarini, traz a definição em seu artigo das seis categorias básicas de
indicadores, a saber:
• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de
satisfação ou ainda ao valor agregado.
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da
organização).
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados
(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a forma de
custos ou produtividade.
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos;
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal.
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos.
Abaixo segue a esquematização da cadeia de valor e dos 6E´s do
Desempenho:
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Agora vejamos uma questão recente da CESPE ITEM 74. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T) Além da dimensão de resultado composta por eficiência, eficácia e efetividade, o desempenho
governamental é medido pela dimensão de esforço, que engloba economicidade, excelência e
execução. A união de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.
Pessoal, a afirmativa está CERTA! A figura que apresentei acima na aula
demonstra exatamente a divisão dos 6 E´s nas duas dimensões: resultado e
esforço.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula!
Lembro a todos que estou disponível no fórum! Não deixem de passar por
lá!
Até a próxima!
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4. Lista de Questões
ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No Estado patrimonial, a gestão política se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo burocrático, prevalece a especialização das funções, e a escolha dos candidatos aos cargos e às funções públicas é pautada pela confiança pessoal. ITEM 2. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente até o surgimento da burocracia, sendo a corrupção e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidadãos se concedem benesses, em vez da prestação de serviços, e a relação entre o governo e a sociedade não é de cidadania, e sim de paternalismo e subserviência. ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administração pública gerencial está voltada para o atendimento às demandas dos usuários dos serviços e a obtenção de resultados. Apóia-se fortemente na descentralização e na delegação de competência e define indicadores de desempenho, o que está associado à adoção de contratos de gestão. ITEM 4. (FCC/ 2010/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Na administração do Estado moderno, reforma administrativa burocrática trata-se a) da orientação da transição do Estado burocrático para o Estado gerencial. b) do processo de transição do Estado patrimonial para o Estado burocrático weberiano. c) da gestão do processo de transição da Administração Pública tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial. d) do processo de transição do Estado burocrático weberiano para o Estado patrimonial. e) da reforma da gestão pública orientando o conjunto de atividades destinadas à execução de obras e serviços, comissionados ao governo para o interesse da sociedade ITEM 5. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão centrados em resultados e não em procedimentos. ITEM 6. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática substituiu a administração patrimonialista, na qual o Estado era entendido como propriedade do rei e em que não havia clara distinção entre o patrimônio público e o privado. ITEM 7. (CESPE/INMETRO/2009/ANALISTA GESTÃO PÚBLICA) A reforma administrativa realizada na Era Vargas, a partir da criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), teve como característica marcante o fortalecimento das atividades fim do Estado em detrimento das atividades meio, ou seja, aquelas relacionadas à administração em geral.
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ITEM 8. (CESPE/TRE-ES/2010/ ANALISTA JUDICIARIO- ADMINISTRATIVA) A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. ITEM 9. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi o primeiro movimento de reforma administrativa do país.
ITEM 10. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) A implantação do Departamento Administrativo de Serviço Público (DASP) foi uma ação típica da administração pública voltada para o paradigma pós-burocrático.
ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM REGULAÇÃO) No que diz respeito à administração dos recursos humanos, a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) representou uma tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. ITEM 12. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) A instituição, em 1936, do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gestão. ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/ GESTÃO PÚBLICA) O modelo burocrático caracteriza-se pela legitimidade oriunda do direito positivado, seja no uso de meios coercitivos previstos em lei, seja na definição da extensão dos poderes e deveres. Nesse contexto, o estabelecimento pelo DASP da padronização da compra pública e o estabelecimento do concurso para ingresso no serviço público são exemplos de ações de modelo burocrático do Estado. ITEM 14. (CESPE/2010/TRE-BA/ANALISTA JUDICIÁRIO/CONTABILIDADE) A reforma administrativa de 1937 conseguiu organizar a estrutura administrativa do Estado brasileiro, de forma diminuir a burocracia do país ITEM 15. (ESAF/2010/MPOG/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) A análise da evolução da administração pública brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente que: a) com o Estado Novo e a criação do DASP, a admissão ao serviço público passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso público, sendo descontinuadas as práticas do clientelismo e da indicação por apadrinhamento.
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ITEM 16.(FCC/2011/TRT-23 (MT) - ANALISTA JUDICIÁRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO) O modelo de administração gerencial no Brasil b) foi implementado com a criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1936, tendo por meta flexibilizar as funções gerenciais nas autarquias federais. ITEM 17. (FUNIVERSA/2009/SEPLAG-DF/ ANALISTA PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO) Acerca da evolução da administração pública no Brasil, assinale a alternativa incorreta a) No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir dos anos 30 do século passado. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. b) Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1936. Nos primórdios, a Administração Pública sofre a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. ITEM 18. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática e regida pelo princípio do mérito profissional, não constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
ITEM 19. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gestão administrativa proposto estava voltado para o desenvolvimento, especialmente para a expansão do poder de intervenção do Estado na vida econômica e social do país.
ITEM 20. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA)
As tentativas de reformas ocorridas na década de 50 do século passado guiavam-se estrategicamente pelos princípios autoritários e centralizados, típicos de uma nação em desenvolvimento. ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram — Dutra e JK —, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.
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ITEM 22. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) As reformas realizadas por meio do Decreto-lei n.o 200/1967 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência de núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. ITEM 23. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967, materializada no Decreto-lei n.º 200 do mesmo ano, transferiu vários tipos de atividades para as entidades da administração indireta, mas, visando impedir o crescimento desmesurado da máquina administrativa, promoveu a descentralização de tarefas executivas, mediante contratos com a iniciativa privada. ITEM 24. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A reforma administrativa instituída pelo Decreto-lei n.o 200/1967 distinguiu claramente a administração direta e a administração indireta no que se refere às áreas de compras e execução orçamentária, padronizando-as e normatizando-as de acordo com o princípio fundamental da descentralização. ITEM 25. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA) Em relação às reformas administrativas empreendidas no Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue o item a seguir. Nesse período, a preocupação governamental direcionava-se mais ao caráter impositivo das medidas que aos processos de internalização das ações administrativas. ITEM 26. (CESPE/TERRACAP/2004/ TECNICO EM RECURSOS HUMANOS) A criação do DASP em 1979, em conjunto com a criação do Ministério da Desburocratização, possibilitou um avanço em direção a um repensar do modelo burocrático, modificando vários pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a máquina administrativa assumisse uma gestão mais moderna, mais de acordo com técnicas utilizadas por empresas privadas. ITEM 27. (FCC/2007/PREFEITURA DE SÃO PAULO/ AUDITOR FISCAL)
O Programa Nacional de Desburocratização, implantado no início dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hélio Beltrão, caracterizou-se a) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto- Lei no 200, de 1967, buscando, assim, a atuação administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimensão política do governo. b) pela diminuição do peso das instituições burocráticas no serviço público, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, não necessariamente alinhados com a eficiência. c) pela implementação por meio de uma sólida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condições inéditas de sustentabilidade. d) por focalizar o usuário do serviço público e divulgar amplamente seus princípios norteadores, concentrando-se na produção de mudanças no comportamento e na atuação da burocracia pública.
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e) pela introdução, no setor público, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adesão de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do País.
ITEM 28. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Uma das principais vantagens apontadas na nova gestão pública, ou gerencialismo, é o fato de ela facilitar a mensuração da eficiência e a avaliação dos resultados dos serviços públicos em geral, razão pela qual reduz as exigências de acompanhamento e controle da execução dos orçamentos e da consecução dos objetivos do planejamento governamental.
ITEM 29. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não do Estado. ITEM 30. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do século passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade. Freqüentemente, seus seguidores, na ânsia de atenderem o público usuário, passaram a considerá-lo cliente, o que está mais associado à realidade do mercado que à do aprovisionamento de bens públicos. ITEM 31. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Há diferenças fundamentais entre a administração de empresas e a administração pública gerencial. Uma delas diz respeito à receita: a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços; a do Estado resulta principalmente de contribuições obrigatórias, os impostos, sem contrapartida direta.
ITEM 32. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto na administração privada só é permitido fazer o que a lei autoriza, na administração pública é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.
ITEM 33. (CESPE/UAB/2010/SELEÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO) Na administração pública moderna (new public management), o Estado retoma seu papel de empresário, de modo a dotar a administração pública de maior eficiência, eficácia e justiça social.
ITEM 34. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
No modelo gerencial, a governança constitui importante ação governamental, visto que propõe a ampliação do papel da sociedade civil organizada e a diminuição do tamanho do Estado.
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ITEM 35. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) A administração pública burocrática sustenta, entre seus objetivos globais, a necessidade de aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, direcionando a ação dos serviços de Estado para o atendimento dos cidadãos.
ITEM 36. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Enquanto o modelo burocrático utiliza o controle rígido para combater a corrupção, o modelo pós-burocrático adota meios como indicadores de desempenho e controle de resultados.
ITEM 37. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) O paradigma do cliente na gestão pública se fundamenta na visão do cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos serviços da administração pública. Porém, não importa se as suas necessidades estão sendo atendidas e sim, se há eficácia dos serviços. ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos objetivos da reforma do Estado expressos no Plano Diretor aprovado em 1995, distinguiu-se a reforma do Estado da reforma do seu aparelho. Os setores de sua atuação, os assim chamados serviços não exclusivos, compreendem instituições como universidades e centros de pesquisa, sob controle estrito do Estado, cujos serviços devem ser disponibilizados à sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor privado a título não oneroso. ITEM 39. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na busca de novos modelos capazes de aumentar a eficiência na prestação de seus serviços, o Estado adotou práticas de privatização em sentido amplo e de associação e cooperação com particulares, como a terceirização, para o desempenho tanto de atividades-meio como das atividades-fim da administração pública. ITEM 40. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Bresser Pereira, ao caracterizar a administração pública gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteção do patrimônio público contra os interesses de privatização do Estado. Por outro lado, considera que os funcionários públicos têm de ser merecedores de grau ilimitado de confiança.
ITEM 41. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) O aparelho do Estado, segundo a administração pública gerencial, divide-se em três setores: núcleo estratégico, que é o governo em sentido lato; o setor das atividades exclusivas, composto dos serviços que só o governo pode realizar; e o setor de serviços não exclusivos, no qual o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não estatais e privadas.
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ITEM 42. (CESPE/AGU/2010/AGENTE ADMINISTRATIVO) Executado ao longo de toda a década passada, o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado previu não ser possível promover de imediato a mudança da cultura administrativa e a reforma da dimensão-gestão do Estado ao mesmo tempo em que se providencia a mudança do sistema legal. ITEM 43. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) As principais tendências do modelo gerencialista de administração pública incluem centralização administrativa e política e manutenção de funções do Estado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade. ITEM 44. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-CONTABILIDADE) Depois da reforma gerencial do Estado, adotou-se o controle por resultados nos serviços públicos, fato que acarretou aumento do grau de centralização das atividades exclusivas do Estado.
ITEM 45. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Atualmente, o setor público enfrenta o desafio de transformar as estruturas burocratizadas e flexíveis da gestão pública em estruturas empreendedoras.
ITEM 46. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
Após a reforma ocorrida na década de 90 do século XX, o Estado brasileiro superou o paradigma burocrático, adotando, com êxito, o modelo gerencial.
ITEM 47. (CESPE/TRE_ES/2010/ANALISTA JUDICIÁRIOS – ÁREA ADMINISTRATIVA
A introdução dos valores do mundo privado na gestão pública está em sintonia com as mudanças ocorridas no mundo após a queda do muro de Berlim. ITEM 48. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os serviços não-exclusivos constituem um dos setores correspondentes às atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizações privadas, sem aporte de recursos orçamentários, exceto pela aquisição de bens e serviços produzidos.
ITEM 49. (CESPE/2011/EBC/TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO) O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), proposto por Luiz Carlos Bresser-Pereira, na década de 90 do século passado, reúne as principais propostas de reforma para a melhoria da gestão pública defendidas pelo então Ministro da Administração e Reforma do Estado.
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ITEM 50. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA) A partir do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, a relação entre a administração e o usuário-cidadão passou a pautar-se notadamente por dimensões de excelência na prestação de serviços públicos com a participação de entidades da sociedade civil. ITEM 51. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)
As organizações do setor público (A) agem segundo normas genéricas e flexíveis, uma vez que são reguladas pelos princípios da impessoalidade e do interesse público; as do setor privado seguem regulamentos exaustivos, exigidos pelos princípios da economicidade e efetividade que seus gestores são obrigados a seguir. (B) são regidas pelos princípios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado só precisam seguir as regras informais do mercado acionário. (C) são regidas pelos princípios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor privado agem segundo os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência. (D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem. (E) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam. ITEM 52. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) O objetivo da Administração Pública é (A) o bem comum da coletividade administrada. (B) a obtenção de lucro nas suas atividades. (C) a obtenção de superávit primário. (D) a satisfação pessoal do Administrador Público. (E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos. ITEM 53.(FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar: (A) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão. (B) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada. (C) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão. (D) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por forças externas. (E) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.
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ITEM 54. (FCC/TRT-RS/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA)
Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos. Estão corretas SOMENTE (A) I, II, III e IV. (B) II, III e V. (C) I e III. (D) III e IV. (E) I, III e V.
ITEM 55. (CESPE/2012/TRE-RJ/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ ÁREA ADMINISTRATIVA) A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que não for proibido em lei. ITEM 56. (CESPE/2011/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se refere à excelência na prestação de serviços e à gestão estratégica e de resultados no âmbito da administração pública, julgue os itens subsequentes. ITEM 57. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) O conceito de accountability liga-se a (A) prestação de contas da Administração e dos funcionários públicos perante a sociedade. (B) mecanismos contemporâneos de elaboração das contas públicas. (C) formas de elaboração do orçamento público pautadas pela responsabilidade fiscal. (D) sistema gerencial de controle dos gastos públicos. (E) metodologia gerencial norteamericana que inspirou a Reforma Administrativa implementada nos anos 90 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE).
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ITEM 58. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)
Accountability é (A) a relação de legitimidade e autoridade do Estado e do seu governo com a sociedade. (B) o reconhecimento que tem uma ordem política, dependente das crenças e das opiniões subjetivas, e seus princípios são justificações do direito de mandar. (C) o conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem contas dos resultados de suas ações, garantindo-se maior transparência e a exposição das políticas públicas. (D) a capacidade do governo de representar os interesses de suas próprias instituições. (E) a aquisição e centralização de poder do setor público na administração das agências, por meio dos princípios de governança corporativa do setor privado.
ITEM 59. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) Dentre os meios utilizados pela Administração Pública para garantir a excelência nos serviços públicos está a elaboração de compromissos periódicos entre o Estado e órgãos públicos para a realização de metas por meio de (A) contratos de serviço. (B) auditorias contratuais. (C) termos de ajustamento de conduta. (D) pactos gerenciais. (E) contratos de gestão.
ITEM 60. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) No Brasil, os sistemas de avaliação de desempenho na gestão pública ainda são incipientes. A gestão por resultados poderia ser priorizada pela iniciativa de (A) adotar princípios, tais como: tratar o cidadão como cliente, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. (B) redirecionar o sistema de avaliação dentro da administração governamental para uma ação centrada no eixo da avaliação de custo do serviço prestado. (C) elaborar e divulgar sistemas de indicadores de produtividade dos servidores públicos, punindo os improdutivos com demissão ou redução salarial. (D) garantir uma ampla divulgação e acompanhamento dos princípios e valores promovidos pelos órgãos públicos, permitindo o controle pela sociedade. (E) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de opinião pública.
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ITEM 61. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
ITEM 62. (FCC/TRT_PI/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Sobre gestão de resultados na produção de serviços públicos, é correto afirmar: (A) Pelo requisito da regularidade, os serviços devem ser prestados segundo padrões de qualidade e quantidade impostas pela Administração Pública, tendo em vista o número e as exigências do usuário. (B) O serviço público pode sofrer solução de continuidade, exceptuando-se os casos que é interrompido em face de uma situação de emergência ou por motivo de ordem técnica. (C) O administrador público não é responsável pelo resultado prático da prestação dos serviços aos cidadãos, mas pela oneração aos usuários por falta de método ou racionalização no seu desempenho. (D) Pelo requisito da modicidade, os serviços públicos prestados não precisam ser remunerados pelos cidadãos por benefícios recebidos. (E) Os serviços prestados utilizam equipamentos e instalações de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidadãos, visando, sempre, a melhoria e a expansão dos serviços públicos. ITEM 63. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública enfatiza o lugar central do cidadão como cliente dos serviços públicos. Em relação à diferença entre o cliente-cidadão e o consumidor de serviços privados é correto afirmar que (A) o cliente-cidadão consome serviços públicos apenas mediante um contrato formal com os órgãos públicos. (B) os dois são equivalentes, pois ambos consomem serviços mediante o pagamento de taxas. (C) o cliente só assume a condição de cidadão quando utiliza serviços exclusivamente fornecidos pela Administração Pública. (D) o consumidor de serviços privados pode reclamar da qualidade do atendimento nos órgãos autorizados, enquanto o cidadão só pode agir por meio do voto. (E) o cliente-cidadão consome serviços públicos na condição de portador de direitos e deveres, por meio dos quais pode avaliar e até mesmo elaborar políticas públicas.
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ITEM 64. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ ADMINISTRAÇÃO)
Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise: I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização. II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução. III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização. IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo. V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção. É correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) III e V. (C) IV e V. (D) I, II e III. (E) II, III e IV. ITEM 65.(CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) No modelo GESPÚBLICA, a equipe de trabalho que elabora a carta de serviços ao cidadão deve ter acesso à alta administração da organização. ITEM 66. (CESPE/2012/TC-DF/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO)
A Alfa, por seguir modelos adotados por organizações privadas, está alinhada com os pressupostos da excelência nos serviços públicos. ITEM 67. (CESPE/SECONT_ES/2009/AUDITOR/ADMINISTRADOR) O GESPÚBLICA é um modelo de gestão pública que orienta as organizações em relação a uma transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organizações do setor privado.
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ITEM 68. (CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) A implantação do modelo GESPÚBLICA fomenta a realização de autoavaliações pela organização pública e cria referenciais comparativos entre as congêneres.
ITEM 69. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
No instrumento para avaliação da Gestão Pública 250 e 500 pontos (MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública), o fundamento que se refere a atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades, denomina-se (A) foco no cidadão e na sociedade. (B) liderança e constância de propósito. (C) visão de futuro. (D) gestão participativa. (E) responsabilidade social. ITEM 70. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
No MEGP − Modelo de Excelência em Gestão Pública, em sua representação gráfica, o módulo onde são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se (A) planos e resultados. (B) estratégias e planos. (C) pessoas e processos. (D) informação e conhecimento. (E) resultados e conhecimento.
ITEM 71. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO) Em organizações públicas, a ênfase no cliente deve ser entendida como (A) a prestação de serviços de qualidade em troca de taxas compatíveis com a renda da clientela. (B) a preocupação com a eficiência na prestação de serviços para aqueles que pagam impostos. (C) o fornecimento de bens e serviços padronizados já que todos pagam impostos. (D) a incorporação dos cidadãos aos processos de gestão como virtuais proprietários dos bens públicos. (E) o reconhecimento de que o cliente é também um cidadão com o direito de ser sempre respeitado e bem atendido.
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ITEM 72. (CESPE/TRE_ES/2010/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) O foco em resultados, um dos critérios adotados pelo modelo GESPÚBLICA, confirma que a excelência nos serviços públicos se pauta em critérios similares aos preconizados pela iniciativa privada.
ITEM 73. (CESPE/AL-CE/2011/ ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) Na organização que adota o modelo do GESPÚBLICA, os resultados obtidos constituem um dos critérios de excelência a serem analisados. ITEM 74. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE C&T) Além da dimensão de resultado composta por eficiência, eficácia e efetividade, o desempenho
governamental é medido pela dimensão de esforço, que engloba economicidade, excelência e
execução. A união de todos esses elementos ficou conhecida como os 6 és (6E) do desempenho.
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5. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERRADA CERTA CERTA B ERRADA CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTAS CERTO CERTO ERRADO
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ERRADA CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO D ERRADO CERTO CERTO
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
D A D C ERRADO CERTO A C E A
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
E A E E CERTO ERRADO CERTO CERTO E D
71 72 73 74
E ERRADO CERTO CERTO