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22/08/2014
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Projeto TAMProf. Dr. Celio Mauro Placer R. Almeida
Gestão de Processos
BIOGRAFIA
•Doutor e Mestre em Administração pela Faculdade de
Economia e Administração - FEA/USP.
•Graduado em Agronomia pela em UNESP - Universidade
Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” em 1982.
•Especializou-se na Escola de Administração de Empresas
de São Paulo –EAESP-FGV em 1985,
•Especializou-se na Universidade Bem Gurion – Israel em 1989.
•Atua no MACKENZIE coordenador didático de cursos in company e Consultorias e Aulas diversas (2003 até agora)
• Foi Consultor e Professor, na ASLOG – Associação Brasileira de Logística – (desde 2000) como Conselheiro e Coordenador do Comitê de Educação
•Professor adjunto na Universidade Presbiteriana Mackenzie
•Professor adjunto na Universidade FIA.
•Prestou consultorias em estratégia empresarial, marketing e logística em empresas como ELUMA SA, AÇOS VILLARES SA, GOL TRANSPORTES AÉREOS SA, E.C.T. EMPRESA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS, HOSPITAL SANTA CATARINA, PETROBRÁS, BR-DISTRIBUIDORA, BECTON & DICKINSON DO BRASIL, DU PONT DE BRASIL entre outras.
•Celular 55 11 99182.8200 [email protected] [email protected] [email protected]
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 2
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
•Capacitar os participantes para a elaboração ou análise da estrutura
organizacional, a partir dos processos essenciais da empresa, visando
mapear e redesenhar os processos a fim de melhorá-los.
•Apresentar os principais conceitos e a evolução dos modelos de
administração através da Gestão por Processos;
•Tornar claro o entendimento sobre os elementos que constituem uma organização de serviços e a integração entre eles num nível gerencial. •Conceituar a Gestão por Processos, com ênfase no seus elementosconstituintes: pessoas, recursos e processos e esclarecer as diversas formasde idealização das organizações, bem como descrever num nível gerencialas atividades de planejar, dirigir e controlar.•Proporcionar uma compreensão integrada dos valores missão, visão e estratégia organizacionais, assim como, uma compreensão integrada sobre os elementos de estrutura, processos, atividades e meios de avaliação e controle.
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GESTÃO DE PROCESSOS
Apresentação dos participantes e da disciplinaA Visão da AdministraçãoA Visão de ProcessosA Visão da Cultura Organizacional e BrasileiraEstrutura OrganizacionalOrganização Vertical e HorizontalO que é um processo Organização por ProcessoProcessos EssenciaisHIERARQUIA DO PROCESSO E TÉCNICAS DE MAPEAMENTO: Visão estratégica. Visão tática. Visão operacional. Indicadores e métricas: Cálculos e resultados. Modelo Celular
AGENDA
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Bibliografia BásicaBATEMAN, Thomas S.; SNELL. SCOTT A. Administração: novo cenário
competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A & PIERCY, Nigel F. Estratégias de Marketing e
Posicionamento Competitivo. São Paulo. 2ª Ed. Ed Prentice Hall. 2001HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica.
2ª. Edição. São Paulo. Cengage Learning, 2008MAXIMINIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo:Atlas,
2000. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
30 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Bibliografia Complementar: DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. Thomson: São Paulo, 2003.HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. Pearson:
São Paulo, 2004. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Atlas: São Paulo, 1996. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das organizações:
estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial. 3. ed. Pioneira: São Paulo, 2000.
BIBLIOGRAFIA
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INTRODUÇÃO
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MUDANÇAS
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MUDANÇAS
Muitas empresas permanecem organizadascom base em necessidades do século passadoe permanecem desenhadas conforme teoriasdo século XVIII:
MODELO DE FAYOL
DIVISÃO DO TRABALHO
HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
RÍGIDOS CONTROLES
DEPARTAMENTOS ISOLADOS
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MUDANÇAS
PESSOAS E ORGANIZAÇÕES TENDEM A SE DIFERENCIAR PELO QUE ELAS SABEM E PELA FORMA COMO CONSEGUEM USAR
ESSE CONHECIMENTO.
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MUDANÇAS
Entender como as organizações aprendem e como acelerar essa aprendizagem é fundamental.
O Topo Pensa e os Outros Atuam
Pensamento e Ação Integradora, em todos
os níveis.
Velho Modelo
Novo Modelo
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Conceitos Centrais da Gestãopor Processos
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AMIL 02 09 2008
O DESIGN DE PROCESSOSNa história da Administração muitos esforços foram feitos para conhecer e
melhorar os processos para se buscar eficiência
• Mencio sistematiza princípios da administração – China – Séc. V a.C.
• Exército romano organiza-se em processos – Séc. III a. C.
• Construtores de Barcos em Veneza – 1574
• A divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores – ADAM Smith - 1776
• James Watt – Fundição SOHO – Inglaterra - 1800
• Taylor, Fayol e o grupo da administração Científica – 1890 a 1910
• Construção de aviões e foguetes – 1908
• Henry Ford 1ª Linha de produção na FORD – 1910
• Max Weber e a Burocracia – Alemanha - 1910
• Qualidade Total – Demi e Juran – Anos 50
• Feigenbaun controle da Qualidade Total - 1961
• Dinâmica Industrial - Jay Forester – 1956
• Reengenharia – Hammer e Champy & Davenport -1970
• Advento da Informática e dos PCS – Análise de sistemas – 1960 a 1990
• Logística e Cadeias de Suprimentos - 1980
• Criação e disseminação da Internet - 1990
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O REDESENHO DE PROCESSOS
CONCEITO:
Processo : é um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto
especificado para um determinado cliente ou
mercado que fornece valor.
É uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com inicio e término, com
inputs e outputs totalmente identificados.
Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, João Batista e SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000. Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviço. Editora Atlas, São Paulo, 2002.
Tarefas
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O DESIGN DE PROCESSOS
CONCEITO:
É um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que realizadas numa
seqüência lógica com o objetivo de fornecer um
bem ou um serviço que tem valor para um cliente.
Obs.: O cliente do processo não é necessariamente um cliente
externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa.
Hammer, Michael & Champy, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994
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O REDESENHO DE PROCESSOS
CONCEITO
AspectoTécnico
AspectoPercebido
Back Office Front Office
Fluxo de Processos
CLIENTE
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O DESIGN DE PROCESSOS -
O Gerenciamento dos Processos
Dificilmente os processos são claramente conhecidos
nas organizações, pois, as pessoas respondem por
departamentos ou unidades de trabalho (cargos,
tarefas etc), mas ninguém é responsável pelo
processo, isto é, por toda a sequencia de um
determinado serviço, de ponta a ponta.
Cada processo tem o seu inicio e seu término, suas entradas
(inputs) e saídas ou resultados (outputs), mas ninguém o
gerencia em toda a sua extensão.
Chiavenato, Idalberto. Manual de Reengenharia. São Paulo. Ed Makron Books. 1995.
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O REDESENHO DE PROCESSOS
CONCEITO
AspectoTécnico
AspectoPercebido
Back Office Front Office
Fluxo de Processos
CLIENTE
DerpartamentosÁreas / Gerências
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A definição dos processos na empresa é
essencialmente dinâmica, mudando com o
tempo.- Novos componentes vão sendo adicionados e outros
são adaptados à medida que o ambiente muda, a
empresa cresce e o conhecimento especializado se
desenvolve.
- O funcionamento do processo precisa, então, ser
adaptado, de modo que possa se adequar à nova
situação.
A DINÂMICA DOS PROCESSOS
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
A função dos processos no sistema de operações de serviços
Back office
Front office
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• Realiza trabalho focado no que realmente é
importante para agregar valor ao negócio;
• Possibilita a implementação da estratégia
organizacional de forma ordenada;
• Confere simplicidade e flexibilidade as atividades;
• Permite uma visão integrada da organização; e
• Facilita a gestão do conhecimento organizacional e das
competências.
AS VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS
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EXERCÍCIO 1Descreva um processo simples em uma área de trabalhoda GH na TAM, aponte o seu objetivo e demonstre o aspectos técnicos relevantes e o aspecto percebido pelocliente.
• Limpeza Aeronave
• Carregamento de bagagem
• Descarregamento de bagagem
• Limpeza das aeronaves
• Procedimento de push back e towing com towbar
• Derramamento de fluidos
• Conexão
• QTA
• QTU Obs.: o cliente pode ser interno ou externo.
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Visão Funcional x Visão porProcessos
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A VISÃO PELA ESTRUTURA FUNCIONAL
• Na visão tradicional ou vertical, a organização apresenta uma
estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma
mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em
uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma
visão distorcida da organização.
• Primeiramente, não são identificados os clientes (para quem
produz). Em segundo lugar, não são considerados os
produtos/serviços fornecidos ao cliente (o que se produz).
Finalmente, não se tem ideia do fluxo de trabalho pelo qual o
produto/serviço é desenvolvido, produzido e entregue (como
se produz). Com esta perspectiva da empresa, os executivos
tendem a gerenciá-la de maneira vertical e funcional.
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UMA VISÃO DISTORCIDA
• Muitos gerentes não compreendem as características operacionais básicas
de suas empresas, ou seja como fazem e distribuem seus produtos em toda
sua amplitude.
• O motivo dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão limitada de
sua organização. A tradicional representação da estrutura organizacional
através de organogramas funcionais inibem uma visão mais ampla e
horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o
fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e
distribuídos produtos e serviços no mercado.
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Criam-se os chamados “silos” em torno dos departamentos.
Estes silos geralmente impedem que assuntosinterdepartamentais sejam resolvidos entrefuncionários de níveis inferiores, exigindo para issoa presença dos responsáveis dos silos.
Assim, o fluxo de trabalho, com freqüência, passade um departamento para outro, cada um comsuas próprias metas e medidas isoladas.
A VISÃO PELA ESTRUTURA FUNCIONAL
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A VISÃO PELA ESTRUTURA FUNCIONAL
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Não permite identificar claramente como asdiversas áreas da empresa participam dageração dos Produtos e Serviçosdisponibilizados para seus clientes internose externos.
Não permite identificar com clareza o que,como e para quem a empresa executa asatividades.
Não contempla as “áreas cinzentas” entre asdiversas Áreas de Negócio, onde ocorremmuitas transferências de informações.
A VISÃO POR FUNÇÕES
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A VISÃO DOS PROCESSOS
• A gestão de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto ou serviço, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim a organização deve buscar reduzir os níveis hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais ‘horizontalizada’, propiciando assim uma maior aproximação entre os participantes da organização.
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005. p.223.
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O DESIGN DE PROCESSOS
O Gerenciamento dos ProcessosVisão Tradicional X Visão por Processos
ATRIBUTOS VISÃO
TRADICIONAL
VISÃO POR
PROCESSOS
1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento
Primário
Cadeia de
Comando
Cliente –
Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma
decisão
Gerência Todos os
participantes
5. Estilo Autoritário Participativo
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Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de enxergar os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos
Clientes
VisãoFuncional
Visãopor
Processo
A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
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PRESIDENTE
MK
T
FINOPESolicitação do Cliente
Cliente Atendido
A VISÃO POR FUNÇÕES
Fluxo de tarefas
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PRESIDENTE
MKT FINOPE
Solicitação do Cliente
Cliente Atendido
A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
Fluxo de tarefas
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Permite que seja feita uma análise dacontribuição de cada atividade na geraçãode valor para o Negócio da Empresa e nosresultados gerados para os Clientes.
Transcende as fronteiras organizacionais,permitindo uma maior integração para aobtenção de resultados que atendam aosObjetivos Estratégicos, Táticos eOperacionais.
Permite delimitar o contexto do negócio eidentificar seus Fornecedores e Clientes(Internos e Externos).
A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
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Solicitação do Cliente
Cliente Atendido
A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
Fluxo de tarefas
Processo
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A gestão de processos apresenta diversos benefícios para a organização, como:• A concentração do foco do trabalho no que
realmente é importante para agregar valor ao negócio;
• Possibilita a implementação da estratégia organizacional de forma ordenada;
• Confere simplicidade e flexibilidade as atividades;• Permite uma visão integrada da organização;• Facilita a gestão do conhecimento organizacional
e das competências.
A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
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DEPARTAMENTO B
DIREÇÃO
TRABALHO
do
FLUXO
ENTREGA do SERVIÇO
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO C
A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
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A VISÃO FUNCIONAL DOS PROCESSOS
EMPRESA
ORGANIZAÇÃOAmbiente
PROCESSO
FEEDBACKFEEDBACK
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VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS
• Proporciona a visão sistêmica, permitindo o melhor para a organização como um todo e não para cada tarefa ou cada área individualmente;
• Promove cultura de melhoria contínua e isso se traduz em aumento de produtividade e em processos eficientes e eficazes;
• Facilita a identificação da causa raiz do problema, permitindo atuação para eliminá-la e para evitar que volte a ocorrer novamente;
• Identifica claramente papéis e responsabilidades de cada processo, reduzindo o desperdício e os retrabalhos;
• Identifica os responsáveis por cada tarefa, assim sabe-se quem deve agir para solucionar o problema;
• Explicita as interfaces entre áreas e integração entre os processos;
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• Explicita os processos, garantindo uniformização de entendimento por parte de todos os envolvidos;
• Identifica a relação de causa e efeito; • Promove a gestão pró-ativa, pois ao atuar nos processos, que é
onde se tem gerência, se consegue reduzir ou eliminar o impacto dos problemas antes que eles se reflitam nos resultados;
• Traz resultados sustentados no longo prazo, fruto do fortalecimento dos processos;
• Facilita o gestor da organização na simplificação do trabalho e proporciona uma gestão melhor das atividades;
• Permite que as pessoas enxerguem a contribuição de suas atividades no resultado da organização;
• Permite a redução do conflito visão por processos x estrutura organizacional, por conta da visão matricial.
VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS
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EXERCÍCIO 2Analise o processo que desenhou no exercício 1 e:
• Descreva quantas gerências ou diretorias da TAM estão envolvidas, considerando desde a tarefainicial até sua entrega ao fim do processo.
• Redesenhe o fluxo dos processo considerando todasas áreas envolvidas e avalie a importância dessasinterfaces.
• Verifique se há retrabalho feito pelas outrasgerências ou diretorias.
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CARACTERÍSTICAS DOS
PROCESSOS I
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· Macroprocesso – é um conjunto de processos que geralmente envolvem mais que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona como um todo;· Processo – é um conjunto de terafas seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;· Tarefa – é a parte que, interrelacionada de forma lógica com outra Tarefa, realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para o objetivodeste; É uma parte específica do trabalho, o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de atividades. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.· Procedimentos ou Atividades – são ações que ocorrem dentro do Processo ou Tarefa. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou equipamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
O DESIGN DE PROCESSOS
Adaptado de Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997
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O DESIGN DE PROCESSOS
• Hierarquia dos processos - Os processos
compõem a estrutura organizacional por meio de
uma hierarquia, em que é representado o nível de
detalhamento com que o trabalho está sendo
abordado. Pode-se estabelecer a hierarquia do
seguinte modo:
• Macro-Processos ou Processos Chave
• Processos de primeiro nível ou Processos
• Micro-Processos ou Tarefas
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O DESIGN DE PROCESSOS
1- Processo Chave ou Macroprocesso – é umprocesso que geralmente envolve mais que umafunção na estrutura organizacional. São macro-conjuntos de atividades. Corresponde a uma visãogeral do ambiente em estudo.• Envolve diversas funcionais áreas da
organização.
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O DESIGN DE PROCESSOS
2- Processo - é um conjunto de atividadesconectadas (tarefas), relacionadas e lógicasque toma uma entrada com um fornecedor,acrescentam valor a esta (transformam) eproduzem uma saída (resultado);
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O DESIGN DE PROCESSOS
3- Tarefa - é o conjunto de atividades que deve serexecutado para produzir determinado resultado,qualquer ação ou trabalho específico.• Geralmente são desempenhadas por uma unidade
(pessoa e/ou equipamento) para produzir umresultado particular. Constitui a maior parte de umfluxograma. É pela realização de uma atividade que oprocesso produz o bem ou serviço desejado;
• Envolve um conjunto de informações que indica parao responsável por uma tarefa, “como”, “quando”, “emquanto tempo” e “com o que” ela deve ser executada.
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• O Gerenciamento dos Processos
MacroProcessos: são os de maior importância para a
organização, geralmente são genéricos e amplos, que
percorrem várias áreas ou departamentos.
MacroProcessos causam grande impacto sobre o cliente,
sobre produtos e serviços que a organização oferece,
sobre os custos, sobre as pessoas da organização, sobre
a tecnologia empregada e sobre a organização como
um todo.
O DESIGN DE MACROPROCESSOS
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MACRO-PROCESSOS PROCESSOS
1. Administrar negócio 1. Dirigir negócios
2. Planejar negócios
2. Administrar pessoal e trabalho 3. Desenvolver processos
4. Gerenciar operação de processos
5. Proporcionar apoio de pessoal
3. Servir ao Cliente 6. Comercializar produtos e serviços
7. Proporcionar serviços ao cliente
8. Gerenciar produtos e serviços
9. Fornecer serviços de consultoria
4. Dirigir a rede 10. Planejar a rede
11. Operar a rede
5. Apoiar o negócio 12. Proporcionar serviços de apoio
13. Gerenciar recursos de informação
14. Gerenciar finanças
15. Realizar pesquisa e desenvolvimento técnico
O DESIGN DE MACROPROCESSOS
BRITISH TELECOM
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• Macro-processos da IBM:1. Captação das informações de mercado
2. Seleção de mercado
3. Exigências
4. Desenvolvimento de hardware
5. Desenvolvimento de software
6. Desenvolvimento de serviços
7. Produção
8. Atendimento ao cliente
9. Relação com o cliente
10. Serviço
11. Feedback do cliente
12. Marketing
13. Integração da solução
14. Análise financeira
15. Integração do plano
16. Contabilidade
17. Recursos humanos
18. Infra-estrutura da tecnologia da informação
O DESIGN DE PROCESSOS
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• O Gerenciamento dos Processos
Processos: são os procedimentos do cotidiano;
detalhados, permitem que se mapeie claramente
todas as atividades e tarefas de uma área
específica.
Tarefas: são subdivisões de um processo; são
partes de um processo que se constituem em
rotinas ou contingências em procedimentos ou
atividades.
O DESIGN DE PROCESSOS
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS + ORGANIZAÇÃO
TAREFAS ou ATIVIDADES
ENTRADAS SAIDAS
TAREFAS ou ATIVIDADES
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Os processos podem ser “horizontais”, quando se desenvolvem ortogonalmente à estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Os times horizontais correspondem às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes.
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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Os processos nas empresas podem ser internos (quandotêm início, são executados e terminam dentro da mesmaempresa) ou externos. Os processos podem, também,ser intra-organizacionais (quando envolvem diversasempresas diferentes para a sua realização). Como já foimencionado, os processos empresariais podem tambémser horizontais e verticais, dependendo da suaorientação básica com relação à estrutura organizacionalda empresa.
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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Uma característica importante dos processos é a Interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais.
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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Denominação dadas a alguns Processos:
Desenvolvimento de Produtos Do conceito ao
protótipo.
Fabricação Do aprovisionamento à expedição.
Vendas Do prospect ao pedido.
Atendimento de Pedidos Do pedido de compra ao
pagamento.
Serviço ao cliente Da consulta à resolução.
O DESIGN DE PROCESSOS
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
Exemplo de um serviço para entrega de um serviço de refeições em um restaurante
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
Outra característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes. O conceito de processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Esse cliente, pode ser interno ou externo à organização. Nesse sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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Exemplo de um processo complexo
Ao avaliar os papéis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que
comporá o processo (ou subprocesso), as atividades / tarefas podem
ser classificadas como:
Principais – são as que têm participação direta na criação do bem ou
serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística,
produção, vendas e serviços; sendo divididas em:
· Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a
integridade do processo, ou seu resultado. Ex.: tempo de início, criticidade
da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e o
tempo de término.
· Atividades não críticas: são as que, embora sejam
imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado
esperado, não têm os predicados que as tornariam críticas, podendo ser
realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam
ser divididas de acordo com as suas características, como: paralelismo,
exclusividade, tempo de início diverso e tempo de término diverso.
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CARACTERÍSTICAS DAS TAREFAS
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Tarefas Secundárias – são aquelas não estão diretamente envolvidas com a produção do bem ou serviço que a organização oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com antecedência.
As tarefas secundárias costumam dividir-se em: infraestrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 61
CARACTERÍSTICAS DAS TAREFAS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 62
CARACTERÍSTICAS DAS TAREFAS
As tarefas, sob o ponto de vista da aplicação conceitual de processos, devem possuir as seguintes características:
· Ser independentes;· Receber produtos parciais mensuráveis;· Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor);· Gerar produtos também mensuráveis;· Ser repetitivas.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 63
CARACTERÍSTICAS DAS TAREFAS
As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou não-rotineiras, sendo compostas por procedimentos. Os procedimentos são a forma específica de executar o trabalho, ou seja, indicam quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta. Desta forma, podem ser classificados como: formais(indicam para o responsável: como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho).
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
Deve-se ter em mente que quando os funcionáriosestiverem realizando as tarefas através dos processos,eles estarão contribuindo para que a organização atinjaos seus objetivos.Deve-se levantar informações que servem para mensurar as situações atual e desejada da organização, de forma a impulsionar a mudança.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 64
Todo o processo, tarefa ou procedimento, possui ainda um tempo de ciclo, que é o tempo necessário para a sua execução, sendo composto por tempos de início, meio e fim de uma parte executável. Estes tempos podem variar em função de uma série de fatores e comprometer a eficiência do processo, além da produtividade e a lucratividade da organização.
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
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CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
Características distintas dos processos de serviços e de manufatura
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FILME IA VISÃO POR PROCESSOS
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EXERCÍCIO 3Reveja o processo desenhado no exercício1, defina o que ocorre no back office e o que ocorre no front office e responda:
• Quem são os clientes do seu processo?
• Quem são os fornecedores do seuprocesso?
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CARACTERÍSTICAS DOS
PROCESSOS II
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PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
empresa
INSTALAÇÕES
EQUIPAMENTOS
PESSOAS
TRIPÉ ORGANIZACIONAL
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 71
Existem três categorias básicas de processos empresariais:
1. Os processos de negócio (ou de cliente), são aqueles que caracterizam a
atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
2. Os processos organizacionais ou de integração organizacional, são
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos
vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;
3. Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações
(Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização.
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 72
22/08/2014
25
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização.
• São típicos da empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra.
• Apresentam o suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.
Ex.: numa seguradora, um importante processo de negócio é o da emissãoda apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro etermina com o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado.
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 73
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio.
Ex.: suprimento de material é um processo organizacional nas empresas fabris e não fabris.
Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 74
Exemplos de processos característicos de algumas firmas
Processo Genérico Indústria
Processamento de pedido Bancos
Atendimento de sinistro Seguros
Alocação de verbas orçamentárias Governo
Retorno de mercadoria Varejo
Preparação de refeições Restaurantes
Manejo de bagagem Empresa aérea
Serviço de telefonista Telecomunicações
Serviço de reservas Hotéis
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS
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Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.
• Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).
• Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais:• voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os
membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), • formais (definidos previamente por meio de documentos formais), • coordenados (que exigem times de organização mais complexa e
formal).
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 76
Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três variáveis de processo:· Objetivos do processo – derivados dos objetivos da organização, das necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis;· Design do processo – deve-se responder a pergunta:
“Esta é melhor forma de realizar este processo?”· Administração do processo – deve-se responder as seguintes perguntas:
“Vocês entendem os seus processos?
Os sub-objetivos dos processos foram determinados corretamente?
O desempenho dos processos é gerenciado?
Existem recursos suficientes alocados em cada processo?
As interfaces entre os processos estão sendo gerenciadas?”
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 77
Planejando um Serviço de Qualidade
• Identificando o processo:
• Elaborar um fluxograma de processo que constitui o serviço.
• Identificar os componentes de cada etapa.
• Identificar as partes do serviço que o consumidor não vê.
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida
F l
u x
o
d o
s
e r
v i
ç o
tarefa a
CLIENTE/ CONSUMIDOR
MOMENTO DA VERDADE
tarefas b
Tarefa c
tarefa d
tarefas e
tarefas f
tarefas g
Back office
Front office
Part
e n
ão v
isív
el
Part
e vis
ível
Frame-work by Almeida, Celio P. (2000)
79
Planejando um Serviço de Qualidade
• Isolando pontos de erro• Identificar os pontos do sistema em que
problemas poderão ocorrer.
• Introduzir um sub-processo capaz de corrigir esse possível erro.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 80
F l
u x
o
d o
s
e r
v i
ç o
tarefa a
CLIENTE/ CONSUMIDOR
MOMENTO DA VERDADE
tarefas b
Tarefa c
tarefa d
tarefas e
tarefas f
tarefas g
Back office
Front office
Part
e n
ão v
isív
el
Part
e vis
ível
Frame-work by Almeida, Celio P. (2000)
Ψ
Ψ
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Planejando um Serviço de Qualidade
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 82
• Plano de Contingências
• Introduza um sub-processo capaz de corrigir os possíveis erros que podem vir a ocorrer.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 83
Exemplo – Lavanderia Profissional
212) Avaliar:
i) danos existentes na roupa ii)
viabilidade do trabalho iii) prazo e
custo do serviço
1) Receber solicitação de serviço
de lavagem e as roupas do cliente
3) Comunicar o cliente:
i) sobre danos ii) se é viável iii)
prazo e custo do serviço
4) Aceite do cliente
Front Office Back Office
5) Registrar o pedido no sistema
6) Inserção de um TAGs eletrônico
para rastrear as roupas recebidas
associado ao pedido do cliente
7) Armazenamento das roupas tipo
de lavagem8) Lavagem das roupas
8) Lavagem das roupas9) Checagem de qualidade da
lavagem
Lavagem não conforme
Lavagem não conforme
reincidente
Lavagem conforme
10) Secagem das roupas e
processo de “passar ferro”
11) Inserção da embalagem de
plástico nas roupas e
rearmazenagem das roupas por
pedido novamente
12) Recebimento das roupas pelo
cliente
13) Averiguação do cliente sobre a
qualidade da lavagem
13) Pagamento do serviço
14) Pós-venda (ligação 5 dias
depois) para avaliar satisfação
quanto a qualidade, atendimento,
prazo e preço
1
= pontos críticos de problemas
1
2
Alguns clientes utilizarão as peças em ocasiões
especiais, como um casamento ou evento
profissional e não podem ocorrer atrasos nesse
caso. Se a a avaliação de prazo falhar nesse
caso, haverá enorme prejuízo de imagem.
A colocação dos TAGs eletrônicos
adequamente é fundamental para rastrear as
roupas em qualquer etapa bem como reagrupá-
las novamente para entrega.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 84
Exemplo – Lavanderia Profissional
Front Office Back Office
9) Checagem de qualidade da
lavagem
Lavagem não conforme
Lavagem não conforme
reincidente
Lavagem conforme
112) Aviso imediato ao cliente sobre
a inviabilidade técnica de lavar
aquela peça com discurso padrão
Prompt: Discurso padrão
Prezado Cliente,
Não foi possível retirar as manchas
da sua roupa conforme solicitação
sua.
Saiba que foram realizados todos
os esforços técnicos possíveis para
solucionar o problema.
Estamos avisando imediatamente
para que você tenha o máximo de tempo possível para procurar outra
solução, caso tenha urgência para
utilizar essa peça.
Pela nossa experiência dificilmente
a mancha será retirada. Assim recomendamos a compra de uma
peça semelhante.
O restante das peças será entregue
no prazo combinado.
Atenciosamente,
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida 85
Exemplo – Lavanderia Profissional
Front Office Back Office
12) Avaliar:
i) danos existentes na roupa ii)
viabilidade do trabalho iii) prazo e
custo do serviço
1) Receber solicitação de serviço
de lavagem e as roupas do cliente
1
Alguns clientes utilizarão as peças em ocasiões
especiais, como um casamento ou evento
profissional e não podem ocorrer atrasos nesse
caso. Se a a avaliação de prazo falhar nesse
caso, haverá enorme prejuízo de imagem.
4) Levantar, junto ao cliente, se o
pedido é “com garantia de
entrega sem atraso”.
5) Se houver atrasos a Lavanderia
envia para um parceiro “back up”
que garanta a entrega
5) Nesse caso há um adicional de
preço de R$ 20 por peça. Multa de
R$ 500 se a lavanderia não
entregar no prazo.
Nesse caso é necessário criar um PCP de serviços de lavandeiras parcerias com as características abaixo. Em casos de necessidade,
para garantir a entrega, a lavanderia consulta o PCP e realoca o pedido:
Lavanderia A
Lavanderia B
Lavanderia C
Lavanderia D
Lavanderia E
Lavanderia N...
Lavagem a seco
Lavagem especial
Lavagem normal
Lavagem a seco
Lavagem especial
Lavagem normal
LAVANDERIA MÁQUINA SEMANA ATUAL PRÓXIMA SEMANA
10% ociosidade
20% ociosidade
10% ociosidade
Sem ociosidade
Sem ociosidade
45% ociosidade
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Exemplo – Lavanderia Profissional
212) Avaliar:
i) danos existentes na roupa ii)
viabilidade do trabalho iii) prazo e
custo do serviço
1) Receber solicitação de serviço
de lavagem e as roupas do cliente
3) Comunicar o cliente:
i) sobre danos ii) se é viável iii)
prazo e custo do serviço
4) Aceite do cliente
Front Office Back Office
5) Registrar o pedido no sistema
6) Inserção de um TAGs eletrônico
para rastrear as roupas recebidas
associado ao pedido do cliente
2
A colocação dos TAGs eletrônicos
adequamente é fundamental para rastrear as
roupas em qualquer etapa bem como reagrupá-
las novamente para entrega.
7) Fotografia automática das peças
associadas ao nome do cliente
8) Se houver problemas de perda
de TAG ou aplicação equivocada
de TAG a lavanderia sempre pode
consultar um banco de fotos das
peças tirada automaticamente
antes da inserção do TAG, para re
inserir os TAGs agora
adequadamente.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida
87
EXERCÍCIO 4Volte ao processo do Exercício 1 e identifique os pontosem que os erros podem ocorrer com mais frequencia eAponte um plano (básico) contingencial para eles.
• Limpeza Aeronave
• Carregamento de bagagem
• Descarregamento de bagagem
• Limpeza das aeronaves
• Procedimento de push back e towing com towbar
• Derramamento de fluidos
• Conexão
• QTA
• QTU
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FILME PDCA EM
PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 88
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 89
TÉCNICAS
PREPARATÓRIAS PARA
ELABORAR PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 90
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida 91
As principais técnicas existentes para a representação das atividades de um processo são:
IDEF (Integrated Computer Aided ManufacturingDefinition). método criado pela força aérea dos EUA paraapoiar seu processo de avaliação e desenvolvimento defornecedores. Este método permite uma análisecompleta e complexa dos processos por meio de suasentradas, saídas, restrições e interações, empregando astécnicas modernas de modelagem.
Técnicas para Mapeamento de Processos
Adaptado de CHEUNG E BAL, 1998.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 92
• IDEF: Modelar as decisões, ações e atividades de uma organização ou sistema. Neste modelo, cada atividade é descrita por uma ação dentro de uma caixa. As entradas são mostradas por setas à esquerda da caixa e as saídas à direita. Os controles do processo são dispostos por setas entrando pelo topo da caixa e os equipamentos de controle entrando por baixo da caixa. Cada atividade é colocada em sequência, mostrando as interações entre elas. • IDEF auxilia na análise e determinação das necessidades e requisitos de gerenciamento das fontes de informações. Sua construção encerra uma caixa para cada atividade que contém dados sobre a entidade de estudo, seus atributos e suas correlações.
Técnicas para Mapeamento de Processos
Técnicas para Análise de Processos do Sistema de Prestação de Serviço
• Tabela de Ciclo de Serviços– Uma tabela circular semelhante a um relógio,
mostrando a série de momentos da verdade, experimentados pelo cliente em qualquer interação completa de prestação de serviços.
– A tabela força a empresa a enxergar os eventos do serviço como o cliente os vê,
– Esta tabela permite entender que a percepção do cliente em relação à qualidade é cumulativa,
– Cada momento da verdade soma ou subtrai algo à percepção de valor, ou seja a percepção total de qualidade é a soma das percepções dos vários momentos da verdade.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 93
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32
Prof Dr Celio M Placer R Almeida
• CICLO DE SERVIÇOS: ABERTURA DE UMA CONTA BANCÁRIA:
CHEGA O ESTACIONAR O CARRO
PRIMEIRO EXTRATO
TALÃO DE CHEQUES
CHEGA PELO CORRÊIO ENTRAR NO BANCO
SAIR DO BANCO
CHAMAR ENCARREGADO
DE NOVAS CONTAS
RECEBER CHEQUES
PROVISÓRIOS
ESPERAR P/ ENCARREGADO
PREENCHER
FORMULÁRIOS DISCUTIR NECESSIDADES
TABELA DO CICLO DE SERVIÇOS
94
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 95
Service blueprint ou Planta de ServiçosApesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais, o Service blueprint foi a primeira técnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente. Shostack (1984) desenvolveu esta técnica por considerar que a causa principal das falhas nos processos de serviços era a falta de um método sistemático para o projeto e o controle desses processos.Service blueprint é uma representação de todas as transações que constituem o processo de entrega do serviço. Essa representação identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades de retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade.
Técnicas para Mapeamento de Processos
• Planta de Serviços• É um fluxograma que descreve a experiência do
cliente no Ciclo de Serviços, lado a lado com as respectivas ações dos vários departamentos envolvidos na sua prestação.
• Mais recomendada para quando se lida com questões de qualidade envolvendo vários áreas,
• Torna todos os processos de bastidores (back-office) focalizados no cliente e mostra exatamente como eles se entrelaçam para fazer com que o ciclo de serviços ocorra com sucesso.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 96
Técnicas para Análise de Processos do Sistema de Prestação de Serviço
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida
Planta de Serviços
• Ex.: Planta de Serviços para um pedido de serviço de quarto em hotel.
Cliente Telefonista Cozinha Mensageiro Contabilidade Recepção
Lê Cardápio do
Serviço de Quarto
Disca Telefone
Pede a Cozinha Atende:Chama
a Cozinha Atende:
Faz seu Pedido Anota o pedido
Aguarda entrega Prepara Prato
e Bandeja Entrega bandeja
Recebe o prato no Quarto
Come sua refeição Envia Conta
Faz check-out, Apresenta contarecebe a conta ao cliente
97
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 98
O gráfico de fluxo de processo, ou fluxograma, é uma técnica parase registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornarpossível sua melhor compreensão e posterior melhoria (BARNES,1977). O gráfico representa os diversos passos ou eventos queocorrem durante a execução de um processo, identificando etapasde ação (realização de uma atividade), inspeção, transporte, esperae fluxo de documentos e registros.Segundo Schmenner (1999), o fluxograma de processo é umadescrição sequencial que destaca quais fases operacionais sãoexecutadas e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos diferentesde operação são tipicamente designadas por diferentes símbolos.
Técnicas para Mapeamento de Processos
Prof Dr Celio M Placer R Almeida
• Fluxograma de Processo: provê uma visão gráfica das
etapas necessárias para o fornecimento do serviço.
• Mapear as etapas executadas em contato ou à vista do cliente, denominadas “acima da linha” (front-office) e as outras “abaixo da linha” (back-office).
• A identificação desses pontos permite visualizar quais são os pontos em que a capacidade é insuficiente, onde a interação humana é insuficiente (difícil controle), exposição visível da execução do serviço ao cliente entre outros.
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Técnicas para Análise de Processos do Sistema de Prestação de Serviço
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34
Prof Dr Celio M Placer R AlmeidaProf. Celio M.P.R.Almeida
. Ex.:
* Pontos críticos p/ o sucesso do serviço
** Pontos em que as falhas mais costumam ocorrer
Chamada
para
marcar
hora
Notifica adisponibilidade
do automóvel
Revisão do
trabalho com o cliente
Receber
pagamento
Cliente vai
embora
Chegada
na
oficina
Diagnós-
tico *
Cliente
vai
embora
Deixa o
Automóvel
Discute
serviço
adicio-
nal
Discute
a dispo-
nibilidade
de peças
Pegar o
Automóvel
Aloca e
programa
os mecânicos
Verificar * *
o diagnóstico
Não
Autorizado
Diagnóstico
incorreto
Serviço
visível
ao cliente
Serviço
não visível
ao cliente
Verificar * *
disponibilidade
de peças
Não disponívelRefazer pedido
de peças
disponível
Realizar o
trabalho * *
Inspeção eteste de
dirigibilidade
Realizar correções
Serviço satisfatório
Serviço satisfatório
Registra o serviço realizado no histórico do cliente
Correções necessárias
Corrigir
registros
de estoque
de peças
Fluxograma de
Processo
BACK OFFICE
FRONT OFFICE
100
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 101
• Para se gerenciar um processo é necessário,
primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo
emprego de técnicas de análise de processo
que permitem detectar falhas e oportunidades
de melhoria, destacando as tarefas críticas e
eliminando tarefas que não agregam valor ou
que são duplicadas.
• O mapeamento é realizado pela utilização de
uma técnica para representar as diversas
tarefas necessárias, na seqüência em que elas
ocorrem, para a realização e entrega de um
serviço.
Técnicas para Mapeamento de Processos
102
Técnicas para Mapeamento de Processos
Um exemplo: Farmácia de manipulaçãoA farmácia de manipulação pesquisada é a líder de mercado da cidade de Itajubá/MG, contando com dois locais de atendimento (a matriz e uma filial). A farmácia conta com 13 funcionários e possui um sistema de gestão da qualidade certificado pela norma NBR ISSO 9001:2000 desde maio de 2004. As pessoas contatadas na farmácia foi o casal de farmacêuticos proprietários da mesma.A farmácia começou o mapeamento de seus processos como o primeiro passo na implementação do sistema de gestão da qualidade da empresa, iniciado em fevereiro de 2003, quando ainda contava com apenas cinco funcionários e a filial ainda não havia sido aberta. Os processos-chaves da empresa, a saber, atendimento, laboratórios, conferência e apoio, foram mapeados através de fluxogramas.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 102
22/08/2014
35
103
Técnicas para Mapeamento de Processos
fluxogramas dos processos de atendimento das duas empresasProf Dr Celio M Placer R Almeida 103
Prof Dr Celio M Placer R Almeida
104
EXERCÍCIO 5
Volte ao seu processo e faça uma tabela deciclo de serviços conforme o seu cliente vê,em seguida identifique todas as áreasinternas envolvidas na operação doprocesso e elabore uma planta de serviçospara esse processo.
ELABORANDO
PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 105
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida 106
Escopo do Processo
• Objetivo do processo: propósito, função e/ou incumbências do
processo
• Onde o processo inicia: qual é o limitador do processo, limites de
sua abrangência
• O que ele contém: quais as atividades principais desenvolvidas
pelo processo
• Onde finaliza o processo: o que determina o final de seu processo,
limites e sua abrangência
• O que ele não contém: atividades fora de seu limite de
abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o
processo.
O DESIGN DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 107
1. Mapeamento
2. Análise
3. Proposta de Melhoria
4. Redesenho
5. Implantação
METODOLOGIA
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 108
• Seqüência das etapas para o Design de Processos:
1. Identificação e Mapeamento dos Macro-processos
2. Entendimento dos Macro-Processos Existentes e seu Papel
nos Resultados ao Cliente
3. Identificação e Mapeamento dos Processos
4. Entendimento dos Processos Existentes e seu Papel nos
Resultados ao Cliente
5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho dos Processos
6. Protótipo do novo processo e Medidas de Avaliação
7. Implementação e Operacionalização dos novos Processos
O DESIGN DE PROCESSOS
22/08/2014
37
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 109
1. Identificação e Mapeamento dos Macro-processos:
Esta etapa estabelece a identificação, o levantamento e o
mapeamento dos macro-processos. Deve ser realizada
com os gestores principais da alta organização e a seguir
com aquelas pessoas que são os seus “braços direitos”.
Aqueles definem as estratégias e objetivos gerais da
organização e dos macro-processos e esses são os que
“fazem acontecer”.
Resultados: Macro-processos mapeados e
documentados com processos identificados.
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 110
2. Entendimento dos Macro-Processos Existentes e seu
Papel nos Resultados ao Cliente
Nesta etapa se aplica uma reflexão e consulta aos clientes de
cada um dos macro-processos a fim de se entender seu papel
e seu objetivo na organização.
• Quais são as entradas?
• Quais as necessidades do cliente?
• De que o cliente realmente precisa?
• Quais são os problemas do cliente?
• Que processos o cliente executa com as saídas?
Resultados: Função e objetivos dos Macro-processos como
inputs aos clientes identificados e as metas estabelecidas
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 111
3. Identificação e Mapeamento dos Processos
Esta etapa estabelece a identificação, o levantamento e
o mapeamento dos Processos. Deve ser realizada
com os gestores principais da organização; a seguir,
com aquelas pessoas que são os seus “braços
direitos” e, por fim, com os executores chaves dos
processos.
Resultados: Processos mapeados e documentados com
as etapas e tarefas identificadas.
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida 112
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
4. Entendimento dos Processos Existentes e seu Papel nos
Resultados ao Cliente
Nesta etapa se aplica uma reflexão e consulta aos clientes de cada um dos
macroprocessos a fim de se entender seu papel e seu objetivo na
organização.
• Quais as necessidades específicas do cliente?
• De que o cliente realmente precisa?
• Quais são os problemas do cliente?
• Que processos o cliente executa com as saídas?
Resultados: Função e objetivo dos processos como inputs aos clientes
identificados e as metas estabelecidas.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 113
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
4. Entendimento dos Processos Existentes e seu Papel nos
Resultados ao Cliente
Formas de se realizar esse “encontro” com os
clientes:
• Entrevistas pessoais (melhor método)
• Observação
• Grupos de Foco
• Questionários (o mais difícil)
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 114
5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho
dos Processos
Nesta etapa se realiza o diagnóstico, faz-se a
avaliação crítica da qualidade do processo. É
necessária a presença de um consultor
maduro e experiente e com profundos
conhecimentos para realizar a análise crítica e
apontar as qualidades e defeitos dos processos
analisados. Deve apontar as mudanças a
serem feitas no processo.
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
22/08/2014
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Prof Dr Celio M Placer R Almeida 115
5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho
dos Processos
Esta etapa deve ocorrer em equipe e os gestores
e responsáveis pelo processo devem participar
da sua melhoria ou substituição .
Resultados: Processos avaliados com um laudo
de diagnóstico recomendando mudanças ou
substituição.
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 116
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
6. Protótipo do novo processo e Medidas de Avaliação
Após identificar as alterações necessárias, redesenha-se
os processos e elabora-se um mapa final que deverá
ser submetido aos clientes para uma última avaliação
de sua funcionalidade e cumprimento dos objetivos.
O protótipo do processo deve ser acompanhado de um
conjunto de medidas de desempenho e avaliação de
sua eficiência.
Resultados: novos processos definidos e documentados e
medidas de avaliação claramente definidas e documentadas.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 117
7.Implementação e Operacionalização
dos Novos Processos
Nesta etapa ocorrem as implantações dos novos
processos e a disseminação de suas medidas de
mensuração de seus resultados.
Resultados: Novos Processos Implantados e
acompanhados em termos de mensuração de sua
qualidade.
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
22/08/2014
40
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 118
• Quais são os objetivos do processo:
• Alvo ou objetivo que se quer atingir com a missão do processo
• Níveis de qualidade do produto ou serviço
• Índices de satisfação dos clientes
• Atendendo as necessidades do negócio
• Competitividade e custos
• Quais fatores críticos de sucesso:
• Áreas onde o negócio não pode falhar
• Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha
• Pontos chaves do processo:
• São os pontos do processo que asseguram o sucesso das FCS.
• Quais são os suportes críticos ao processo:
• Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza outros
processos etc
O DESIGN DE PROCESSOS
EXERCÍCIO 6
Descreva todas as tarefas que compõem oprocesso escolhido, e faça um detalhamentooperacional das suas atividades na sequênciaem que ocorrem, destaque os pontos críticos eaqueles em que os erros mais ocorrem, por fimidentifique os recursos físicos (suprimentos emaquinário) e pessoal necessários para ocorreto funcionamento da tarefa.
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 119
MEDINDO OS
PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 120
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41
• O Gerenciamento dos Processos
Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de
suas dimensões medidas, em termos do tempo e do custo de sua
execução.
Os resultados (outputs) e entradas (inputs) dos processos podem
ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade,
ausência de defeitos e outros aspectos .
Os processos são um meio e não um fim! O que deve ser atingido
são as metas compromissadas.
O DESIGN DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 121
• O Gerenciamento dos Processos
A adoção da abordagem de processo deve corresponder à adoção
do ponto de vista do cliente, seja ele interno ou externo à
organização.
Os processos constituem a estrutura pela qual uma organização faz
seu trabalho para produzir valor para o seu cliente. Assim, a
satisfação do cliente se constitui uma medida importante de um
processo.
Cada processo deve ter um responsável claramente definido; ele
deve ser responsável pelo projeto e execução, buscando atender
as necessidades dos clientes desse processo.
O DESIGN DE PROCESSOS
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 122
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 123
Esquema para uma EngraxatariaEscovarsapatos
Polimentoe brilho
Aplicargraxa
Recebimento do pagamento
Ponto deerro deexecução
Limparsapatos
Materiais(polidor, flanela etc)
Escolher e comprarsuprimentos
Linha de visibilidade
Produtos facilitadores
Serviços e produtos
facilitadores
Visto pelo
consumidor
Não visto pelo
consumidor,
porém necessário
para a performance
30 segundos 30 segundos 45 segundos
45 segundos
15 segundos
Graxa de
cor errada
Tempo padrão
de execução:
2 minutos.
Tempo total
aceitável de
execução:
5 minutos.
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42
Planejando um Serviço de Qualidade
• Analisando a lucratividade• Atrasos e problemas em qualquer parte do
sistema podem gerar queda nos lucros.• Ex:Tempo na Engraxataria e o Lucro.
.
TEMPO DE EXECUÇÃO
2 minutos 3 minutos 5 minutos
PREÇO Us$ 0,50 Us$ 0,50 Us$ 0,50
CUSTOS Tempo @ Us$ 0,10 p/minuto 0,20 0,30 0,50
Graxa 0,03 0,03 0,03
Outras despesas operacionais 0,09 0,09 0,09
Totais Us$ 0,32 Us$ 0,42 Us$ 0,62
Lucro antes do Imposto Us$ 0,18 Us$ 0,08 Us$(0,12)
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 124
Identificação de Pontos Críticos
Eliminação de Situações de Retrabalho
Clarificação das Operações e das
Responsabilidades
Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos
Construção da Memória
Organizacional
Monitoramento de Indicadores de desempenho
Eliminação de Gargalos e
Entraves do Processo
RESULTADOS ESPERADOS
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EXERCÍCIO 7
Utilize o seu processo e aponte, para todas astarefas elaboradas, os tempos minimos,máximos e médios (em minutos) necessáriospara realizer cada tarefa.
Agora que já sabe quanto de mão de obra erecursos precisa e os tempos necessários,CALCULE os custos para realização e cada tarefae o custo total do processo.
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22/08/2014
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• Prof. Dr. Celio Mauro Placer R. [email protected] [email protected] 55 11 99182 8200
MUITO OBRIGADO !
E SUCESSO!
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