Upload
others
View
5
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
O DESENVOLVIMENTO DA
LIDERANÇA POR MEIO DE
METODOLOGIAS ATIVAS NO
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Murillo Fraguas Franco Neto (UNISAL)
Giovana Agostinho Ciccolani (UNISAL)
Nasser Mahmoud Hasan (UNISAL)
A prática da liderança no mundo atual vem se tornando, cada vez
mais, um fator diferencial na vida profissional. A formação acadêmica,
o conhecimento ou a capacidade intelectual não resultam,
necessariamente, no sucesso profissional ou pessoal de um indivíduo.
Há outras competências que devem ser levadas em conta como a busca
pelo autoconhecimento, a consciência social e a gestão de
relacionamentos, aspectos fundamentais para que a pessoa exerça a
liderança dentro de uma equipe e produza resultados satisfatórios e
transformadores. Assim, o uso de metodologias ativas na disciplina de
gerenciamento de projetos visa expor o aluno às situações de tomada
de decisão, trabalho em equipe e liderança similares às que se
encontrariam na vida real. Neste trabalho, serão apresentados os
resultados referentes a aplicação de metodologias ativas (aprendizado
baseado em projetos, aprendizado baseado em problemas e
aprendizado baseado em equipes) na disciplina de gerenciamento de
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
2
projetos no curso de administração de empresas, podendo ser
utilizadas nos mais diversos cursos das engenharias, inclusive
engenharia de produção. Atividades como dinâmicas de grupo visam
criar um ambiente onde determinados integrantes possam se destacar,
desenvolvendo, assim, sua liderança. Nesse sentido, é possível
identificar os vários estilos de liderança que surgem de forma
instintiva. O papel do professor, nesses casos, é o de moldar o estilo de
liderança de cada aluno, apontando possíveis pontos de melhorias,
acertos e erros. O feedback é, portanto, ferramenta fundamental e que
deve ser empregada.
Palavras-chave: Liderança, metodologias ativas, projetos
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
3
1. Introdução
A Era da Globalização, como ficou conhecido o período de transição entre o final do século
XX e o início do século XXI, estabeleceu o início de uma época onde as fronteiras sociais,
econômicas e comerciais deixaram de existir. A indústria mundial passou a focar esforços na
redução de custos, melhoria contínua de processos e capacitação dos funcionários de forma a
permitir a comercialização global de produtos e serviços de forma competitiva.
Nesse período, muitas empresas deixaram de existir, enquanto outras mudaram
completamente seu modelo de negócios, como é o caso, por exemplo, da IBM.
Em 1993, a IBM era um campo de batalhas interno. Perdia muito dinheiro e, devido à sua
cultura defasada, perdia espaço para pequenas empresas, mais ágeis e com menores custos.
Assim, quando Louis Gerstner assumiu como Chief Executive Officer (CEO) da IBM, ele
promoveu uma mudança cultural dramática (GERSTNER, 2003). Por exemplo, passou a
associar o bônus anual não ao desempenho de cada setor, mas ao desempenho da empresa
como um todo. Assumiu grandes riscos mudando o foco do negócio da organização, e
conseguiu implantar um modelo de liderança pelo exemplo, mudando a cultura enraizada por
anos. Dessa forma, a IBM voltou a ser uma gigante, mas do setor de serviços de TI e não mais
no segmento de hardware.
Assim, percebe-se que não apenas as pessoas, mas também as empresas precisam inovar, estar
preparadas para buscar a mudança constante e sair de sua zona de conforto.
Infelizmente, a cultura da busca contínua pela mudança, pelo questionamento constante do
status quo, pela tentativa de melhorar o que está dando certo, não é o que normalmente se
encontra no mercado. O que se vê são empresas engessadas em estruturas organizacionais
altamente hierarquizadas, onde os níveis gerenciais ainda fazem uso do “terror corporativo”,
que vê o erro como algo que deve ser punido.
Associado a essa antiga forma de conduzir os negócios, encontram-se as gerações Y (nascidos
após 1980) e Z (após 1990), que recentemente chegaram ao mercado de trabalho. Essas
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
4
gerações vivem uma vida muito protegida, pouco exposta às situações de tomada de decisão
de impacto. Segundo Maurer (2013), a geração Y é caracterizada por pessoas imediatistas,
que buscam qualidade de vida, são rápidas, possuem facilidade de uso da tecnologia,
procuram criar vínculos com a empresa e buscam crescimento rápido. Já a geração Z, apesar
de ainda não ser possível traçar um perfil profissional, por estarem entrando no mercado
recentemente, é caracterizada por pessoas que não veem o mundo sem a tecnologia,
consideram que qualidade de vida é importante, procuram questionar e aprender, possuem
dificuldades em criar vínculos e têm dificuldades em receber feedback. Assim, o conceito de
liderança começa a ser um ponto de relevância para a formação desses novos profissionais.
Segundo Ludwig (2010), em entrevista concedida ao Programa Sem Censura em 2010,
empresas estão buscando, cada vez mais, colaboradores com o perfil de líder para ocupar os
mais diversos cargos. Essas pessoas são consideradas intraempreendedores, pois apesar de
serem funcionários, exercem sua função com a mesma dedicação que os próprios donos das
empresas. São profissionais que não se limitam ao escopo de sua função, buscam aprender e
compreender o máximo possível acerca da empresa e do mercado. Ainda segundo Ludwig
(2010), quando as empresas não encontram o profissional com o perfil adequado, preferem
deixar o posto vago.
Para Peter Drucker (2006), gerenciar a si próprio requer do indivíduo aspectos inéditos, em
especial aos trabalhadores do conhecimento, e também exige que pensem e se comportem
como um CEO (Chief Executive Officer, isto é, Diretor Executivo).
Portanto, o desenvolvimento da liderança é um fator primordial para pessoas e organizações
serem capazes de buscar novos horizontes, visto que a maior parte das pessoas e empresas,
após obtenção de sucesso em determinado momento da vida, criam uma certa zona de
conforto e têm dificuldades para buscar a mudança necessária para a sobrevivência. Segundo
Feser (2011), apenas 15% das empresas sobrevivem mais de 15 anos e apenas 5% passam de
50 anos. Há duas razões para isso:
Apego à Cultura: empresas que sobreviveram por muitos anos se apegam à um modelo
mental que impede que mudem;
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
5
Modelos Organizacionais Rígidos: empresas criam um modelo organizacional muito
rígido e burocrático, hierarquizado, com muitos processos e códigos de conduta
exagerados, resultando em uma inércia organizacional elevada.
Com o objetivo de exercitar e estimular a liderança e o trabalho em equipe ainda nas fases
acadêmicas da vida dos estudantes, foram utilizadas metodologias ativas (aprendizado
baseado em projetos, aprendizado baseado em problemas e aprendizado baseado em equipes)
na disciplina de gerenciamento de projetos no curso de administração de empresas, podendo
ser utilizadas nos mais diversos cursos das engenharias, inclusive engenharia de produção,
onde há a disciplina de gerenciamento de projetos. Atividades como dinâmicas de grupo, onde
há pressão de tempo, variação de escopo e/ou escopo de projeto mal definido, competição
entre as equipes, necessidade de gerar resultados melhores do que os demais grupos, visam
criar um ambiente de tensão dentro da equipe, onde determinados integrantes possam se
destacar, desenvolvendo, assim, sua liderança.
Nesse sentido, é possível identificar os vários estilos de liderança que surgem, quase de forma
instintiva. Há os que tentam liderar através da imposição (erguendo a voz, gritando) e acabam
sendo rapidamente deixados de lado. Aparecem os líderes que simplesmente ignoram os
demais membros da equipe, escolhendo um número reduzido de pessoas para conversar, o que
acaba dividindo a equipe. Surgem os líderes executores, que não visualizam o trabalho como
um todo, mas apenas partes das tarefas, pois estão executando e não orientando.
Assim, o papel do professor, nesses casos, é o de moldar o estilo de liderança de cada aluno,
apontando possíveis pontos de melhorias, acertos e erros. O feedback é, portanto, ferramenta
fundamental e que deve ser empregada.
No artigo publicado por Luísa Melo na Revista Exame de 7 de março de 2014, há um estudo
da ASTD Workforce Development em parceria com a VitalSmarts no ano de 2014, realizado
com 1348 gestores de empresas, um em cada três (35,39%) afirmaram que sua companhia
gasta pelo menos cinco horas de trabalho por semana lidando com conflitos entre gerações, o
que acarreta em uma perda de aproximadamente 12% em produtividade. Nessa mesma
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
6
pesquisa 91% das empresas em questão têm funcionários de três gerações diferentes. Em
contrapartida, 79,99% destes afirmam não ter programas ou estratégias que deem base para
coordenar tais indivíduos e suas diferenças. Ainda segundo a matéria “Empresas perdem
produtividade em conflitos de gerações” da revista Exame do ano de 2014, os conflitos são
mais comuns entre os funcionários da Geração Y e os Baby Boomers (de 49 a 67 anos),
segundo a maioria dos entrevistados (45%), o motivo apontado pela professora da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP),
Beatriz Braga é que geralmente os mais velhos ocupam posições mais elevadas dentro das
organizações e os mais novos ficam abaixo na hierarquia, no entanto mesmo nesse contexto,
muitas das vezes os jovens não aceitam os pensamentos dos mais experientes a respeito das
tarefas e ambiente de trabalho.
Além disso, outras causas podem ser apontadas de acordo com os estudos de Melo (2014),
que ressalta que jovens gostam de orientações e os demais não gostam muito de ser
orientados, o que pode ser problemático quando o supervisor ou gestor da empresa é uma
pessoa pertencente a geração do milênio. Não obstante, muitos jovens são dinâmicos,
criativos e detém facilidade com as tecnologias, porém por demonstram autoconfiança
exacerbada acabam incomodando os superiores mais velhos, que por sua vez adquirem
antipatia com tal indivíduo prejudicando o ambiente organizacional.
De acordo com Scharmer (2014) é importante transformar o campo global do
empreendedorismo, criando uma rede multirregional de polos que ajudem a desenvolver a
capacidade da próxima geração de empreendedores de criar economias ecossistêmicas
intencionais em uma escala capaz de resolver os desafios da nossa era.
Nesse sentido, no Fórum Econômico Mundial de Davos de 2106, foram apresentadas as
habilidades mais solicitadas no mercado de trabalho (“10 skills you need to thrive in the fourth
industrial revolution”) comparando o ano de 2015 com uma previsão para o ano de 2020,
conforme Tabela 1.
Tabela 1 - 10 habilidades mais solicitadas pelo mercado de trabalho
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
7
Em 2015 Em 2020
1. Resolução de problemas complexos
2. Coordenação
3. Gerenciamento de pessoas
4. Pensamento crítico
5. Negociação
6. Controle de qualidade
7. Orientação para servir
8. Capacidade de julgamento e tomada de
decisões 9. Escuta ativa
10. Criatividade
1. Resolução de problemas complexos
2. Pensamento crítico
3. Criatividade
4. Gerenciamento de pessoas
5. Coordenação
6. Inteligência emocional
7. Capacidade de julgamento e tomada de
decisões
8. Orientação para servir 9. Negociação
10. Flexibilidade cognitiva
Fonte: World Economic Forum (2016). Tradução: Autores (2017).
A seguir são descritas informações divulgadas pelo Fórum Econômico Mundial de 2016 que
segundo os participantes as características apresentadas no Quadro 1 são extremamente
importantes para a Economia 4.0, economia referente A Quarta Revolução Industrial.
Resolução de problemas complexos: O Fórum Econômico Mundial, afirma que nos
próximos quatro anos 36% das atividades em todos os setores da economia exigirão tal
habilidade;
Pensamento crítico: No relatório apresentado pelo Fórum Econômico, é conceituado
como habilidade como saber usar a lógica e a racionalização na busca de soluções e
meios de abordagem dos problemas, sabendo identificar os pontos fortes e fracos no
desenvolver de tais atividades;
Criatividade: É uma das habilidades que mais vai se modificar com o passar dos anos,
isso por conta das altas tecnologias e novos produtos que serão implantados nas
organizações até lá e farão grande parte do que os trabalhadores dos dias atuais têm
como função, sendo assim, os profissionais precisarão utilizar de sua criatividade para
encontrar soluções e ter ideias inovadoras e inteligentes, que é o que difere os seres
humanos das máquinas;
Gerenciamento de pessoas: Essa competência de acordo com Chiavenato (2004, p.10)
é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas, com o intuito de atingir os
objetivos organizacionais e individuais, por isso é muito importante para uma
organização ter uma boa gestão de pessoas. No fórum são classificadas algumas
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
8
características fundamentais para exercer tal função, são elas: capacidade para
motivar, identificar talentos e desenvolver pessoas;
Coordenação: A coordenação segundo a matéria “10 competências que todo
profissional vai precisar até 2020”, consiste na capacidade de coordenar as próprias
ações de acordo com as ações de outras pessoas. Essa habilidade caiu de posição nas
colocações, devido a essa habilidade ser um pré-requisito dos líderes do futuro;
Inteligência emocional: O conceito de inteligência emocional foi amplamente
divulgado por Goleman (2015) que o define como “capacidade do indivíduo monitorar
os sentimentos e as emoções dos outros e os seus, de discriminá-los e de utilizar essa
informação para guiar o próprio pensamento e as ações”, sendo assim, auxilia o
profissional nos momentos de resolução de problemas, nos quais é necessário
administrar as emoções para ter o controle da situação e solucioná-la de maneira
serena, mesmo levando em consideração a sua importância;
Capacidade de julgamento e de tomada de decisões: Pessoas hábeis em analisar dados
e tomar decisões a partir disso já se destacam no mercado e tendem a ser ainda mais
disputadas até 2020 e são habilidades que precisam estar presentes em um bom líder,
que sabe o momento certo de agir, com a finalidade de buscar o sucesso de sua
organização;
Orientação para servir: Se refere ao indivíduo que se adapta ao trabalho em equipe, e
que tem força de vontade, contribuindo com ideias e ações com flexibilidade e
disposição nos prazos acordados;
Negociação: A negociação, segundo o Fórum Econômico Mundial, está ligada ao
relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho e conciliar as diferenças, também
destaca que em relatório que as áreas de computação, matemática, artes e design são
as que mais vão exigir bons negociadores até 2020;
Flexibilidade Cognitiva: é a capacidade de criar e usar diferentes conjuntos de regras
para combinar ou agrupar as coisas de diferentes maneiras. O relatório cita os setores
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
9
de bens de consumo, comunicação e tecnologia da informação como os que mais vão
exigir esta capacidade.
Em seu livro Imagens da Organização, Gareth Morgan (2013), questiona pontos interessantes
relacionados a autogestão: “Será possível planejar organizações de tal forma que tenham
capacidade de ser tão flexíveis, resistentes e engenhosas como o funcionamento do cérebro?”.
Ele menciona que a organização orgânica provavelmente se torne mais próxima do
funcionamento de um cérebro quando contemplar o princípio da auto-organização.
2. Metodologia
A metodologia adotada neste artigo é a realização de uma pesquisa bibliográfica das ações
que estão sendo tomadas para o uso das metodologias ativas na formação discente. Além
disso, serão expostos os resultados de um experimento realizado em sala de aula na matéria de
Gestão de Projetos.
Com essa pesquisa e com os dados apresentados nesse artigo, será possível observar os vários
estilos de liderança que surgem de forma intuitiva dentro da sala de aula.
3. Descrição da atividade
As atividades de dinâmica de grupos, com o objetivo de expor os alunos a situações onde se
faz necessário determinado grau de organização e a realização das atividades seguindo um
processo.
Para isso, a dinâmica proposta consistia na distribuição aos alunos de 31 figuras, recortadas
do livro Zoom (BANYAI, 1998a). As ilustrações representam um desenho sequencial onde
cada figura representa um “zoom in” da figura anterior, conforme apresentado na Figura 1.
Cada ilustração foi recortada e distribuída à um aluno, ou dupla de alunos, caso a turma seja
maior do que 31 estudantes. As ilustrações devem ser vistas apenas por quem as recebeu, não
podendo ser mostradas ao restante da turma.
Figura 1 - Três imagens sequenciais em que o zoom aumenta da esquerda para direita
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
10
Fonte: Adaptado de Banyai (1998a)
Em seguida, o professor deve escolher dois locais na sala e demarcá-los, cada um, com um
“X”. É importante colocar o “X” em algum local que dificulte o acesso pelo aluno, como por
exemplo embaixo de alguma carteira. Passa-se para as instruções do funcionamento da
dinâmica. A sala deverá identificar todas as figuras na ordem correta, por meio
exclusivamente da comunicação. Quando os alunos obtiverem um consenso de qual é a
primeira figura, o detentor desta figura se dirige ao “X” número 1 e colocando seu pé sobre
ele. Neste momento, não é mais possível trocar a escolha da figura, e esta deve ser mostrada
para o restante da sala.
Novamente, utilizando o processo de comunicação (processo no qual o gerente de projetos
utiliza mais de 90% de seu tempo, de acordo com Project Management Institute [PMI]
(2013)), os alunos devem chegar a um novo consenso acerca da próxima figura da sequência.
Ao se obter o consenso, o detentor desta segunda figura se dirige ao “X” número 1, enquanto
o aluno que já estava lá se dirige ao “X” número 2. Neste momento, ambos devem mostrar as
ilustrações para todos na sala. Esse processo deve se repetir até que todos os alunos passem
pelos locais demarcados pelos “X”, sempre com duas ilustrações sendo mostradas e utilizando
a comunicação (descrevendo as figuras ocultas) para se tentar determinar qual a próxima
figura da sequência. O professor não deve interferir em nenhum momento, devendo atuar tão
somente como observador, realizando anotações do comportamento dos alunos e marcando o
tempo. Não deve interferir no processo. Ao final desta primeira etapa da dinâmica, os alunos
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
11
devem ser informados quanto tempo foi necessário para realizar o trabalho, e quantas figuras
foram colocadas na ordem correta.
A segunda etapa da dinâmica é exatamente igual, com um novo conjunto de 31 figuras,
extraídas do livro Re-Zoom, (BANYAI, 1998b). Neste caso, os alunos já conhecem o processo
e, portanto, a expectativa é que ocorra de forma mais rápida e organizada. Ao final, o
professor deve informar novamente o tempo e quantas figuras estavam fora de ordem,
realizando uma comparação entre as duas etapas do trabalho. A conclusão esperada é que para
que uma liderança realmente eficaz ocorra, é preciso que as pessoas conheçam o processo,
colaborem e se comuniquem bem. O líder deve ser um facilitador e direcionador das
atividades. Assim, rapidamente são obtidos ganhos de performance e produtividade.
4. Resultados
A dinâmica descrita na seção II foi realizada com 42 alunos, na disciplina de gerenciamento
de projetos. Foram formadas 11 duplas para permitir a distribuição das 31 ilustrações. As
instruções do funcionamento da dinâmica foram passadas pelo professor, que solicitou
candidatos para ocuparem a posição de liderança e coordenação das atividades.
Um dos alunos prontamente se candidatou ao cargo de líder, sendo imediatamente contestado
por outros colegas. Mesmo assim, o candidato foi efetivado na condição de líder e dado início
às atividades.
A seguir, os resultados cronológicos das duas etapas da atividade são apresentados. Entre
parênteses encontra-se o tempo decorrido, em minutos e segundos, desde o início da atividade
até o momento da observação, conforme apresentado na Tabela 2. Por exemplo, a primeira
entrada indica que decorridos dois minutos de atividades, foi observado que o líder esteve
completamente ausente. Cada aluno é identificado numericamente, preservando-se, assim, sua
identidade.
Tabela 2 - Explicação da sequência cronológica, considerando tempo e observação durante a execução das
atividades da dinâmica
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
12
Campo 1 Campo 2
(Tempo decorrido) Observação realizada pelo professor.
Fonte: Autores (2017).
4.1. Primeira parte da dinâmica
(2:00) líder ausente.
(2:30) aluna 1 assume a liderança, numa tentativa de organizar as atividades, tentando orientar
os alunos. Sua tentativa de descrever a própria imagem para os demais alunos da turma não
resultou em qualquer tipo de colaboração da sala, que continuou desorganizada.
(5:00) aluno 2 eleva a voz e o barulho generalizado diminui. Ele informa que já viu um vídeo
na Internet com algo semelhante, e descreve corretamente os passos para se realizar a
atividade. Entretanto, os demais alunos logo retornaram a realizar as atividades de forma
dispersa.
(7:30) aluna 3 eleva a voz e passa a descrever a própria imagem. Ao iniciar a descrição básica
de sua imagem, alguns alunos já assumiram se tratar da primeira ilustração da sequência, e
insistiram para que ela se dirigisse ao “X” número 1.
(10:00) a turma entendeu como o processo deveria funcionar. Os trabalhos passaram a fluir de
forma mais ordenada.
(11:00) novamente, o aluno 2 que já detinha o conhecimento da atividade, passou a ser ouvido
pelos demais alunos e tomou a liderança, passando a organizar adequadamente as atividades.
O aluno que havia se candidatado para a posição de líder no início da atividade permanece
ausente desde o início das atividades.
(17:00) os demais alunos que apenas observavam os mais ativos, passaram a participar da
atividade, descrevendo suas figuras. Outros alunos surgiram como líderes, mesmo já tendo
entregue suas figuras, realizando perguntas pertinentes e solicitando descrições mais
elaboradas de cada ilustração oculta.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
13
Nota: o “X” número 1 foi propositalmente demarcado no chão, sob uma das carteiras dos
alunos, para dificultar a atividade. Apenas com 17 minutos de atividade um dos alunos
sugeriu retirar a carteira para facilitar o deslocamento até esta posição.
(19:00) todos os alunos da turma estão trabalhando com grande sinergia.
(21:00) 16 figuras identificas, de um total de 31.
(32:00) atividade chegou ao fim. A turma errou a ordem de 5 figuras.
4.2. Segunda parte da dinâmica
Foram distribuídas 31 novas ilustrações para os alunos e dado início às atividades.
Imediatamente o aluno 2 já iniciou o processo de orientação dos demais estudantes que,
contando com o conhecimento prévio do que deveria ser realizado, iniciaram as descrições
das figuras ocultas de forma mais organizada. A seguir, são apresentadas as observações
realizadas ao longo desta segunda etapa, seguindo o mesmo padrão do Quadro 2.
(5:00) aluno 2 continua organizando as atividades, realizando perguntas adequadas aos
demais participantes e direcionando as atividades.
(9:00) as pessoas passaram a se aglomerar em frente aos alunos posicionados nos locais
demarcados com “X”, que mostravam suas ilustrações para a turma, impedindo a visão dos
demais participantes. Muitos falando ao mesmo tempo.
(13:30) o líder levantou a voz tentando organizar a turma, reduzindo o barulho.
(15:00) 17 figuras já ordenadas. Um dos alunos reclamou que o líder lhe chamou a atenção na
frente de todos.
(21:00) líder determinou que ficassem ao lado esquerdo da sala todos que já tivessem
entregado suas figuras, e ao lado direito quem ainda estivesse com as figuras ocultas.
(23:50) todas as figuras ordenadas. Atividade chegou ao fim. A turma acertou a ordem de
todas as figuras.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
14
Tabela 3 - Comparação entre as duas etapas da dinâmica
Tempo para conclusão Erros ao final da etapa
Primeira etapa da dinâmica (sem
conhecimento prévio) 32 minutos 5
Segunda etapa da dinâmica (com
conhecimento prévio) 23 minutos e 50 segundos 0
Fonte: Autores (2017).
A Tabela 3 apresenta uma comparação entre as duas etapas da dinâmica, podendo-se
evidenciar que o conhecimento prévio das atividades que se deve realizar, associado à uma
liderança eficaz, se traduz em ganho de produtividade e melhoria da qualidade da entrega de
um projeto.
Por meio dessa dinâmica de grupo é possível transmitir os vários conceitos de como são
formados os líderes e os vários estilos de lideranças (autoritário, coaching, afiliativo,
democrático, marcador de ritmo, coercitivo) que são discutidos nos diversos livros relativos
ao tema. Segundo Goleman (2015), renomado psicólogo e escritor, e com Ph.D. pela
Universidade de Harvard, autor que pesquisa sobre Inteligência Emocional, afirma que as
pessoas que estão no controle de seus sentimentos e impulsos – ou seja, pessoas racionais –
são capazes de criar um ambiente de confiança e equidade. Ele acrescenta que o autocontrole
tem um efeito multiplicador e aumenta a integridade – uma capacidade de dizer não aos
impulsos. Ele afirma também que há uma correlação entre inteligência emocional e liderança,
o que sugere mais estudos sobre o assunto.
5. Considerações finais
A atividade, realizada em duas etapas, permitiu que os alunos identificassem a necessidade da
existência de uma liderança capaz de orientar os trabalhos para se atingir o objetivo final. Os
alunos perceberam claramente que o conhecimento prévio do trabalho que deve ser realizado,
assim como a existência de um processo, torna mais eficaz a execução das atividades.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
15
Algumas lideranças indiretas surgiram durante a execução dos trabalhos, quando o líder
inicialmente selecionado se mostrou ausente.
O professor exerceu papel de observador, sem qualquer interferência durante as atividades e,
ao final dos trabalhos, realizou o feedback aos alunos, identificando pontos falhos e realçando
pontos fortes.
Ao final, os alunos concordaram que o papel de um líder que enxergue o trabalho de forma
sistêmica é fundamental para que uma equipe possa atingir um ganho de performance
substancial. Além da liderança, o conhecimento prévio das atividades que devem ser
realizadas também se mostrou fundamental para o ganho de desempenho obtido na segunda
etapa da dinâmica.
O tema liderança deve ser mais explorado na sala de aula, pois cabe ressaltar que há uma
escassez de líderes nos vários diversos setores da sociedade, principalmente no Brasil. O uso
de metodologias ativas na sala de aula é de suma importância para o desenvolvimento do
ensino-aprendizagem e do relacionamento entre o professor e aluno. Dinâmicas semelhantes à
aplicada neste trabalho podem contribuir para que o aluno busque o autoconhecimento, a
automotivação e, consequentemente, o desenvolvimento de maior liberdade para atuar como
líder dentro do ambiente que ele se encontre.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
16
REFERÊNCIAS
BANYAI, I. Zoom. USA: Puffin Books, 1998a.
BANYAI, I. Re-Zoom. USA: Puffin Books, 1998b.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 10.
DRUCKER, Peter F. O homem que inventou a administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FESER, C. Serial Innovators: Firms that change the world. USA: John Wiley & Sons, Inc, 2011.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2013.
GERSTNER, L. V. Who says elephants can´t dance. USA: Harper Business, 2003.
GOLEMAN, D. Liderança: a inteligência emocional na formação de um líder de sucesso. Rio de Janeiro:
Objetiva, 2015.
LUDWIG, W. L. (Entrevistado), Nagle, L. (Entrevistadora). (2010). Waldez Ludwig: entrevista [Programa Sem
Censura]. Rio de Janeiro, TV Brasil. Disponível em: <http://www.ludwig.com.br/tira-gosto.php>. Acesso em:
01 mai. 2017.
MAURER, A. L. As gerações Y e Z e suas âncoras de carreira: Contribuições para a gestão estratégica de
operações. (Dissertação de Mestrado Profissional, Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa Cruz do Sul,
Brasil). Disponível em: <http://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/554/1/AndreMaurer.pdf>. Acesso em:
01 mai. 2017.
MELO, L. Empresas perdem produtividade com conflitos de gerações. Exame. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/negocios/empresas-perdem-produtividade-em-conflitos-de-geracoes/>. Acesso em:
02 de mai. 2017.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newton Square,
Project Management Institute, 2013.
SCHARMER, O. Liderar a partir do futuro que emerge: a evolução do sistema econômico ego-cêntrico para o
eco-cêntrico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
17
World Economic Forum. The 10 skills you need to thrive in the fourth industrial revolution. 2016. Disponível
em: <https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-
revolution>. Acesso em 02 mai. 2017.