Ledare, ledarstilar och den mörka sidan avpersonligheten

Elisa Laitasalo

Institutionen för entreprenörskap och företagsledning

Svenska handelshögskolan

Helsingfors

2014

<

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN

Institution:

Entreprenörskap och företagsledning

Arbetets art:

Avhandling

Författare: Elisa Laitasalo Datum: 2.10.2014

Avhandlingens rubrik:

Ledare, ledarstilar och den mörka sidan av personligheten

Sammandrag:

Denna studie genomförs för att studera ledningsbeteende, ledarstilar och drag av

personlighetsstörningar tillsammans. Syftet är att se om det finns samband mellan

dessa och vidare undersöka om ledningsbeteendet kan förklaras med ledarstilar eller

drag av personlighetsstörningar. Antagandet var att samband av detta slag existerar.

Ledningsbeteendet mäts med hjälp av en simulering (leaderless group discussion,

LGD), ledarstilar med ett ledarstilstest (LeaDr) och drag av personlighetsstörningar

med hjälp av en personlighetsinventorium (Stress Reaction Style, SRS).

Studien är en kvantitativ studie, urvalet uppgick till 224. Sambanden studerades med

hjälp av korrelationer, medan förklaringsgraderna undersöktes med korrelationer –

linjära och hierarkiska.

Resultat gav vid handen att vissa ledarstilar och drag av vissa personlighetsstörningar

hade signifikant samband med ledningsbeteendet. Väsentliga faktorer är till exempel

narcissism, misstänksamhet och isolation (från SRS) och intuitiva visionärer,

inspirerade framträdare och förnyade igångsättare (från LeaDr). Ledningsbeteendet

kunde dessutom ytterligare förklaras med SRS och LeaDr.

Nyckelord:

ledare, ledarstil, personlighetsstörning, leaderless group discussion, LGD, Stress

Reaction Style, SRS, LeaDr, kvantitativ studie, DSM-V.

INNEHÅLL

1 INTRODUKTION ......................................................................................1

1.1. Varför är personlighet ett viktigt tema i företagskontext? ................................. 1

1.2. Problembakgrund, forskningsfrågor, syfte och forskningsdesign......................3

1.3. Avgränsningar i denna studie .............................................................................4

1.4. Centrala begrepp och definitioner ...................................................................... 5

1.4.1. Ledarskap, ledarstil och ledare............................................................... 5

1.4.2. Gruppsimulering LGD – mätinstrument för ledningsbeteende ............ 5

1.4.3. LeaDr – mätinstrument för ledarstilar...................................................6

1.4.4. Personlighet............................................................................................6

1.4.5. Personlighetsdrag ................................................................................... 7

1.4.6. Personlighetsstörning............................................................................. 7

1.4.7. SRS – mätinstrument för drag av personlighetsstörningar ...................8

1.5. Struktur i denna avhandling ...............................................................................8

2 LEDNINGSBETEENDE, LEDARSTILAR OCH DEN MÖRKA SIDAN AV PERSONLIGHETEN .......................................................................... 9

2.1. Organisationskontext, ledarskap och ledarstilar.............................................. 10

2.1.1. Ledarskapets referensram – olika teorier ............................................ 12

2.1.2. Problematiskt och dåligt ledarskap ...................................................... 16

2.1.3. Olika ledarstilar ....................................................................................20

2.2. Personlighet – vad innebär det? .......................................................................23

2.2.1. Allmänt om personlighet ......................................................................23

2.2.2. Den ljusa och mörka sidan av personlighet och ledarskap .................. 25

2.2.2.1. Den ljusa sidan av personlighet och ledarskap –personlighetsdragteorin ........................................................ 25

2.2.2.2. De fem stora personlighetsdragen.........................................26

2.2.2.3. Den mörka sidan av personligheten och ledarskap –personlighetsstörningar ........................................................29

2.2.2.4. Personlighetsstörningar och deras förekomst i affärsvärlden30

2.3. Samband mellan olika teman i litteraturen...................................................... 37

2.4. Lämplighetsbedömning och tester som hjälpverktyg för rekrytering..............42

2.5. Kritik och det etiska perspektivet .....................................................................44

2.6. Sammanfattning: behovet av forskning, specifika forskningsfrågor och hypoteser........................................................................................................... 47

3 STUDIENS METOD – EN DEDUKTIV STUDIE .................................. 49

3.1. Forskningsfilosofi och den valda metoden .......................................................49

3.2. Angreppssätt, forskningsdesign och tidsperspektiv .........................................50

3.3. Datainsamling................................................................................................... 51

3.3.1. Population och urval............................................................................. 51

3.3.2. Insamlingen i praktiken, variabler och insamlingsinstrument............ 52

3.3.2.1. Insamlingen i praktiken: elektroniska enkäter ..................... 52

3.3.2.2. Insamlingen i praktiken: gruppsimulering som experiment 53

3.3.2.3. Variabler: utformning och mått: ........................................... 55

3.3.2.4. Mätinstrument 1: SRS – drag av personlighetsstörningar.... 56

3.3.2.5. Mätinstrument 2: LeaDr – ledarstilstest............................... 57

3.3.2.6. Mätinstrument 3: LGD – gruppsimulering........................... 59

3.4. Dataanalys......................................................................................................... 61

3.5. Studiens validitet, reliabilitet och generabilitet................................................62

3.6. Metodologiska avgränsningar...........................................................................63

3.7. Etik i genomförandet av denna studie..............................................................65

4 DET EMPIRISKA MATERIALET – UNDERSÖKNINGENS ANALYSER OCH RESULTAT .................................................................................... 67

4.1. Korrelationer mellan gruppsimulering, SRS och LeaDr .................................. 67

4.2. Regressionsanalyser..........................................................................................70

4.3. Sammanfattning – kunde hypoteserna bekräftas?........................................... 72

5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER ........................................................ 75

5.1. Diskussion av resultaten................................................................................... 75

5.2. Implikationer för forskning och i praktiken .....................................................78

5.3. Slutsatser: vad lärde vi oss? ..............................................................................80

5.4. Kritisk diskussion ............................................................................................. 81

5.5. Förslag till fortsatt forskning ............................................................................82

KÄLLFÖRTECKNING ................................................................................84

TABELLER

Tabell 1 Ledarstilar: huvuddimensioner och underordnade dimensioner .................22

Tabell 2 De fem stora personlighetsdragen .................................................................28

Tabell 3 Korrelationer mellan FFM och personlighetsstörningar, med mest bidragande fasett inom parentes (Nederström & Furnham 2012)................40

Tabell 4 SRS-skalor, Cronbachs alfan och exempelpåståenden (anpassad från Nederström & Furnham 2012.)...................................................................... 57

Tabell 5 LeaDr-dimensioner och Cronbachs alfan (anpassad från LeaDr-manualen) ......................................................................................................58

Tabell 6 Beroende, oberoende och kontrollvariabler .................................................. 67

Tabell 7 Pearson-korrelationer mellan gruppsimulering, SRS och LeaDr (n=224). ..68

Tabell 8 Förklaringsgrader .......................................................................................... 72

FIGURER

Figur 1 Referensramens struktur .................................................................................9

Figur 2 Fokus i detta kapitel: organisationskontext, ledarskap och ledarstilar......... 10

Figur 3 Olika perspektiv på ledarskap (anpassad från Bratton & Chiaramonte 2007, s. 489). ................................................................................................. 13

Figur 4 Fokus i detta kapitel: personlighet – den ljusa och den mörka sidan ...........23

Figur 5 Fokus i följande kapitel: samband mellan olika teman, lämplighetsbedömning allmänt, kritik och etiska frågor, forskningsfrågor och hypoteser ................................................................................................. 37

Figur 6 Variabler och undersökta samband ............................................................... 55

1

1 INTRODUKTION

1.1. Varför är personlighet ett viktigt tema i företagskontext?

“Alla som intervjuade Dave tyckte att han var perfekt; en person från labbet

konstaterade att han var ”för god för att vara sann”. Dave skulle börja arbeta för

Frank om två veckor.” (Citat från boken When Psychopaths go to work av Babiak &

Hare 2006, s. 4)

I affärsvärlden finns olika exempel på personlighetsstörningar, den mörka sidan av

personligheten. I exemplet ovan beskrivs en psykopat som arbetssökande. Psykopat

är ett laddat ord, men personer med åtminstone drag av en eller flera

personlighetsstörningar, till exempel psykopati eller narcissism, för att endast nämna

några, existerar i affärsvärlden, vilket är temat för denna avhandling. Som resultatet av

denna studie kommer att påvisa, uppvisar människor som betraktas som ledare bland

annat narcissistiska och histrioniska drag.

Det har påståtts att bakom den ekonomiska krisen, som fick sin början år 2008, låg

bland annat människor med personlighetstörningar – nämligen psykopater. Sådana

människor stöds och rekryteras eftersom de strävar efter tillväxt och makt – självsäkra

personer som lyckas med denna uppgift belönas med bonusar och befordringar. På

detta vis har fenomenet effekter också på makronivå. Företagspsykopater (corporate

psychopaths) är polerade och övertygande men farliga, och kan således förorsaka

negativa reaktioner (såsom illamående) hos individer. (Basham 2011; Boddy 2014)

Personlighet är ett viktigt tema inom affärsvärlden. Inte alla är psykopater (även

om det i affärsvärlden sägs att det finns procentuellt mer psykopater än i

normalpopulationen, se: Babiak & Hare 2006, s. 193). Vi har alldeles vanliga

interpersonella kontakter överallt – vi är alla människor, med känslor, olika

personlighetsdrag och olika sätt att tänka och fungera i vardagen och i arbetslivet. Vi

beter oss på olika sätt i olika situationer – människor kan alltså ha olika roller i olika

situationer, också olika ledarstilar – alltså olika typer av ledningsbundet beteende

och personlighet. Personligheten är med oss hela tiden – människan utgörs bland

annat av sin personlighet. Organisationer utgörs av dessa ovan beskrivna människor.

Därför finns det grund för att säga att personlighet är ett viktigt tema inom arbetslivet.

I själva verket kan vissa egenskaper anses fungera bättre i arbetslivet. Vissa egenskaper

kan i sin tur göra mycket skada. Det har talats om den mörka sidan av personligheten

2

och ledarskap (the dark side of personality and leadership) – detta innebär att det kan

finnas olika extrema former av personlighetsdrag eller personlighetsstörningar (till

exempel narcissism, histrionism och psykopati), som kan vara vanliga bland ledare.

Just dessa i extrema former kan skada organisationer och människor som arbetar i

organisationerna. Dock kan dessa till en viss grad till och med vara till nytta i samma

situationer. Detta belyser balansen mellan personligheten och dess mörka sida,

extrema former och personlighetstörningar i arbetslivet. Denna balans är även ett

ytterst intressant tema. Ytterligare undersöks om vissa ledarstilar är vanligare bland

ledare, om denna sida har mer med den ”normala” sidan av personligheten att göra

samt dess koppling till ledningsbunden personlighet.

För att undvika felaktiga rekryteringar och problem inom organisationer utför företag

bland annat lämplighetsbedömningar och använder sig av olika tester. På detta vis får

företagen information om den arbetssökandes personlighet och sätt att fungera i

vardagen och i arbetslivet. En del företag har sålunda insett vikten av personlighet på

arbetsplatsen. Det är en självklarhet att det finns olika personligheter på arbetsplatsen,

men detta tas inte alltid i beaktande. Man fäster inte alltid tillräckligt med

uppmärksamhet vid att olika personlighetstyper kan påverka arbetsplatsen och de

anställda positivt eller negativt. Sambandet är inte alltid synligt. Till exempel har

psykopatiska personlighetsdragblivit mer eftertraktade i organisationer och kan anses

vara goda egenskaper, som dock kan orsaka stora problem (Babiak & Hare 2006, s. XI).

Hur kan företag kartlägga arbetssökandes personlighet och sätt att fungera?

Arbetssökande kan testas i en helhet som kallas bedömningscenter (assessment

centre). De flesta tester sökandena gör mäter personlighetsdrag samt kompetenser,

men testerna kan även inkludera simuleringar, intervjuer och liknande (Rollinson

2008, s. 85). Ju flera tester man gör, desto mer information och desto mångsidigare

bild får företaget av den sökande, vilket är viktigt för att få tillräckligt mycket

information till stöd för rekryteringsval. Företagen kan dessutom utnyttja tester av

olika slag vid anställning, val, promotion, konsultering och karriärvägledning

(Rollinson 2008, s. 99). Det finns alltså många tillämpningsområden, och därmed

fördelar, om man förstår människors personlighet, beteende och följderna av detta på

arbetsplatsen.

Relationen mellan personlighet och ledarskap är ett intressant ämne inom

organisationsforskningen. De går hand i hand, och personligheten är en oskiljaktig del

av ledarskap. Genom att granska personlighetstörningar (den mörka sidan av

3

personligheten), arbetssätt i en gruppsimulering och ledarstil tillsammans erhålls

värdefull information om sambanden mellan dessa tre. Det är dessutom intressant att

se om det är möjligt att förklara kandidatens (arbetssökande till en chefsposition)

prestation i en gruppsimulering (där man bland annat mäter personens inställning till

makt och ansvar samt till de andra medlemmarna i gruppen) med ett personlighetstest,

som mäter drag av personlighetsstörningar, och/eller med ett ledarstilstest, som mäter

ledningsbunden personlighet. Detta är syftet för denna avhandling.

1.2. Problembakgrund, forskningsfrågor, syfte och forskningsdesign

Problembakgrunden för denna avhandling är att undersöka drag av

personlighetsstörningar och ledarstilar inom organisationer och hos deras ledare, för

att kartlägga om störningar och ledarstilar påverkar ledningsbeteendet och förklarar

detta eller inte. Detta är ett intressant och viktigt ämne för organisationer, ledare och

HR-ansvariga. Den mänskliga naturen är en oskiljaktig del av personligheten hos

organisationers anställda. Personlighetsstörningar kan anses vara extrema former av

normala fenomen – och någonstans mellan dessa två extremer hittas balansen. Det är

intressant att se vad som är normalt och vad som inte är det, vad som är typiskt, och

vad som inte är typiskt för ledare. Studien kan ge värdefull information och minska

antalet felaktiga rekryteringar samt bespara företag de negativa effekter som felaktigt

rekryterade människor kan förorsaka på mikro- och på makronivå. Studien bidrar även

till den allmänna kännedomen om ämnet. Detta gagnar flera grupper. Några liknande

undersökningar har genomförts utomlands, men som inhemsk studie är denna unik.

Mer om detta tas upp senare i avhandlingen.

Syftet för denna avhandling är att undersöka om det finns samband mellan

ledningsbeteende, drag av personlighetsstörningar och ledarstilar. Ytterligare

undersöks om ledningsbeteendet kan förklaras med drag av personlighetsstörningar

och/eller med ledarstilar. Syftet är alltså beskrivande och förklarande. Jag kommer att

studera ämnet med hjälp av korrelationsmatris (samband) och regressionsanalys.

Ledningsbeteendet undersöks med en gruppsimulering, där kandidatens beteende –

inställning till makt och ansvar (leader emergency) och inställning till de andra

gruppmedlemmarna (agency/communion) – granskas.

Relevanta forskningsfrågor är:

4

Korrelerar olika drag av personlighetsstörningar med ledningsbeteendet: är vissa drag av personlighetsstörningarna vanliga bland ledare? Hurdana? Hurdana inte? (Deskriptivt)

Korrelerar olika ledarstilar med ledningsbeteendet: är vissa ledarstilar vanliga bland ledare? Vilka? Vilka inte? (Deskriptivt)

Kan ledningsbeteendet förklaras med drag av personlighetsstörningar? (Förklarande)

Kan ledningsbeteendet förklaras med ledarstilar? (Förklarande)

En kvantitativ studie utförs med hjälp av frågeformulär och en simulering. Metodologin

i studien är deduktiv. Studien är en tvärsnittstudie.

1.3. Avgränsningar i denna studie

Ledare är inte bara sin personlighet, utan ledarskap påverkas även av flera andra

faktorer. Exempel på detta är de anställdas sätt att reagera, deras personlighet och

situationen påverkar ledarstilen. Denna studie är dock begränsad till chefens

personlighet, ledarstil och beteende i gruppdiskussion.

De instrument som jag kommer att använda är inte kliniska instrument, och därför är

det endast möjligt att tala om tendenser till eller drag av vissa personlighetsstörningar.

Då det gäller ledarstil är testen självutvärderade test, och till exempel underordnades

eller kollegors åsikter beaktas inte. I gruppdiskussionen beaktas i regel den varierande

gruppdynamiken inom olika grupper. I denna studie görs detta inte, utan endast

kandidatens prestation beaktas – observatören strävar dock efter att poängsätta

prestationerna på ett objektivt sätt.

Studien koncentrerar sig på kandidatens självutvärderade drag av

personlighetsstörningar, kandidatens självutvärderade ledarstil och kandidatens

beteende i en gruppsimulering. Med kandidater avses här testpersoner, människor som

är kandidater till en chefs- eller ledningsposition. Sådana människor kan ha tidigare

erfarenheter som chef, eller åtminstone potential till detta. En del av testpersonerna var

intresserade av att byta jobb, en del var arbetslösa. Viktigast är ändå att den position

kandidaterna sökte krävde tester av den typ som används för personer som borde vara

kapabla att uppvisa ledningsbeteende eller fungera som ledare.

Studien är utförd ur företagsledningsperspektiv.

5

1.4. Centrala begrepp och definitioner

I denna avhandling använder jag ofta vissa begrepp. I detta skede presenterar jag korta

definitioner av dessa begrepp. Teorierna som ligger till grund för begreppen kommer

att behandlas mer i detalj i kapitel två.

1.4.1. Ledarskap, ledarstil och ledare

Ledarskap är ett viktigt fenomen i affärslivet, organisationsstudier såsom i

humanistiska och sociala vetenskaper och beteendevetenskaper. Först och främst är

fenomenet viktigt eftersom det löser problemet med att organisera den kollektiva

ansträngningen, vilket i sin tur leder till effektivitet inom en organisation. Med gott

ledarskap blomstrar organisationer, och när organisationer upplever framgång mår de

anställda (och till och med befolkningen i allmänhet) bättre psykiskt och har det bättre

ställt finansiellt. Ledarskap handlar också om att bygga och underhålla effektiva team,

och sträva efter det gemensamma goda. Det är också bra att lägga märke till att

ledarens personlighet påverkar teamets prestationsförmåga – vem vi är fastställer hur

vi leder. (Hogan & Kaiser 2005, s. 169)

Ledarskap används som ett takbegrepp i denna studie. Ledarstil i sin tur används för

att beskriva vissa roller eller stilar – hur man leder och hurdan ledartyp man är. Ledare

är i sin tur människor som leder andra.

1.4.2. Gruppsimulering LGD – mätinstrument för ledningsbeteende

Ett av mätinstrumenten är gruppsimulering, även kallad leaderless group discussion,

LGD. Gruppen består av 3–6 medlemmar. Gruppen får en uppgift, instruktioner och tid

på sig för att genomföra uppgiften.

Med gruppsimulering kan man studera flera saker, men inom ramen för denna

avhandling kommer två dimensioner av ledarskap att granskas – inställning till makt

och ansvar (leader emergency) och inställning till de andra gruppmedlemmarna

(agency/communion). Med gruppsimulering granskas alltså ledningsbeteendet.

Gruppsimuleringen poängsätts enligt prestationer.

Mer om gruppsimulering, dess innehåll och dimensioner tas upp senare i

avhandlingen.

6

1.4.3. LeaDr – mätinstrument för ledarstilar

LeaDr är en ledarstilstest som mäter fyra olika områden – förändringsstyrning,

strategisk styrning, ledande av människor och styrning av verksamhet. Det finns sex

olika dimensioner för dessa områden, och individen kan ges olika slags profiler enligt

hens tendenser mot olika stilar. Dimensionerna underordnade de fyra kategorierna är

förnyande igångsättare, intuitiv visionär, analytisk strateg, inspirerande framträdare,

tålmodig lyssnare och praktisk verkställare. En eller flera dimensioner kan betonas,

enligt individens tendenser.

Mer om testet, dess dimensioner och reliabilitet tas upp senare i avhandlingen. LeaDr

kommer att användas som mätinstrument i denna studie.

1.4.4. Personlighet

Personlighet består av kognitioner, emotioner och beteende. Både generna och

omgivningen kan påverka personligheten. Personlighet är även bunden till tid. Pervin

sammanfattar begreppet väl. (Pervin 2003, s. 447; Se också Hogan et al. 2000;

Metsäpelto & Feldt 2009, s. 18–20)

”Personlighet är en komplex organisation av kognitioner, emotioner och beteende,

som ger riktning och mönster (koherens) till livet. Liksom kroppen utgörs

personligheten av strukturer och processer som reflekterar både biologi (gener) och

miljöfaktorer (upplevelser). Ytterligare inkluderar personligheten effekter av det

förflutna (minnen), såsom konstruktioner i nuet och framtiden. ” (Pervin 2003, s. 447)

En annan definition är att personlighet är individens speciella sätt att uttrycka sig, röra

sig, samt till exempel hur individen upplever och reagerar på olika situationer.

Personlighet har också att göra med att hur individen älskar, blir svartsjuk, förvaltar

sitt liv, individens behov, vad hen längtar efter, vilka hens ideal är och hur hen

utformar dem – vilka värderingar som styr hen och vad hen gör, vad hen skapar och

hur hen handlar. (Karl Jaspers i Ottosson 2004, s. 488 – originalkälla finns inte till

hands)

Ottoson definierar begreppet lite annorlunda: ”Personligheten är en bestående

grundstruktur som kan spåras från tidiga år och präglar det fortsatta livet” (Ottosson

2004, 488).

7

I klarspråk kunde personlighet beskrivas som den helhet som gör oss till dem vi är.

Personligheten är ett mångsidigt fenomen.

1.4.5. Personlighetsdrag

Med personlighetsdrag avses stabila, återkommande drag som är typiska för en person.

Det vill säga, hur en person vanligtvis brukar agera i olika situationer.

Personlighetsdragteorin innebär dock inte att man personen måste uppvisa draget i alla

situationer eller hela tiden. Detta innebär att även en samvetsgrann person har stunder

då skrivbordet och pappren är i oordning. (Metsäpelto & Feldt 2009, s. 71–73)

En vanlig referensram för personlighetsdrag är de fem stora personlighetsdragen (big

five eller five factor model of personality), som anses vara universella

personlighetsdrag. Dessa fem drag har också underordnade kategorier. Centrala

personer som utvecklat modellen är Digman, Goldberg, McCrae och Costa. (McCrae &

Costa 2003; Metsäpelto & Feldt 2009, s. 76)

De fem stora personlighetsdragen är enligt McCrae och Costa (2003) neuroticism

(neuroticism), extraversion, öppenhet för nya upplevelser (openness to experience),

sympatiskhet (agreeableness), och samvetsgrannhet (conscientiousness).

Personlighetsdrag används även inom ledarskapsforskning. Jag kommer att använda

denna referensram och mer detaljerat behandla teorin i kapitel två.

1.4.6. Personlighetsstörning

En personlighetsstörning förorsakar ett personligt lidande eller sociala svårigheter i

många olika situationer. Personlighetsstörningar är störningar i personlighetens

utveckling. De ska skiljas åt från personlighetsförändringar, som inte kan spåras till

barn- och ungdom utan inträffar senare under livet efter exempelvis omvälvande

upplevelser. Gränsen mellan normala personlighetsdrag och personlighetsstörningar är

suddig (Ottosson 2004, s. 488–489). Personlighetsstörningar kan alltså anses vara

extrema former av normala personlighetsdrag.

Mer detaljerade kriterier för personlighetsstörningarna finns i manualer som ICD-10

(International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) och

DSM-V (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders).

8

Personlighetsstörningar hos ledare är ett intressant forskningsämne och många studier

har gjorts i ämnet.

1.4.7. SRS – mätinstrument för drag av personlighetsstörningar

SRS är ett test vars förkortning kommer från den engelska termen Stress Reaction

Style. Testet mäter drag av tio olika personlighetsstörningar, klassificerade enligt DSM.

SRS har utvecklats och finslipats då det gäller olika påståenden och minst reliabla

delar.

Egenskaper som mäts med SRS är inte begränsade till drag av personlighetsstörningar,

utan de kan komma fram hos på ytan normala personer i vanliga situationer. En

stressande situation eller annan utlösande faktor kan belysa egenskaperna och bringa

dem utom medveten kontroll.

Mer om testet, dess innehåll och reliabilitet tas upp senare i metoddelen i denna

avhandling. SRS används som mätinstrument i denna studie.

1.5. Struktur i denna avhandling

Först presenteras relevant litteratur inom forskningsämnet och kring

forskningsproblemet. Forskningskontexten, organisationer och ledare behandlas,

liksom ledarstilar. Också personlighet, den ljusa och den mörka sidan samt

personlighetsstörningars betydelse i arbetslivet belyses. Lämplighetsbedömning som en

del av rekryteringsprocessen behandlas även – naturligtvis lyfts även viktiga etiska

frågor fram.

Efter detta behandlas metodiken: design, mätinstrument, analysmetoder och

analystekniker. Analys och resultat följer, och till sist presenteras diskussion, slutsatser

och idéer för fortsatt forskning.

9

2 LEDNINGSBETEENDE, LEDARSTILAR OCH DEN MÖRKA SIDAN AV PERSONLIGHETEN

I det här kapitlet kommer jag att ta upp följande teman enligt figuren nedan.

Figur 1 Referensramens struktur

Jag kommer inledningsvis att behandla den allmänna organisationskontexten, för att

sedan ta upp det ideala och det dåliga ledarskapet i ett kapitel om ledarstilar. Dessa

utgör de allmänna ramarna. Personligheten behandlas också separat i ett skilt kapitel,

eftersom det formar en större helhet – kapitlet tar upp några teorier som är väsentliga

och relevanta för denna studie. Sedan ligger fokus på de ljusa och mörka sidorna av

personligheten (inklusive personlighetsdrag och personlighetsstörningar i allmänhet

och i arbetslivet) och deras förekomst hos ledare och i affärsvärlden.

Sambanden mellan olika begrepp och teorier görs synbara efter detta, det vill säga

sambanden i listan ovan behandlas och förklaras på ett sammanfattande sätt.

Samband finns mellan följande rubriker:

Kapitel 2.1. Organisationskontext

Kapitel 2.1.1 & 2.1.2.Ledarskap: referensram

dåligt ledarskap

Kapitel 2.2. Personlighet: den ljusa sidan den mörka sidan

Kapitel 2.1.3. Olika ledarstilar

Kapitel 2.3. Samband mellan olika temanKapitel 2.4. LämplighetsbedömningKapitel 2.5. Kritik och etiska frågor

Kapitel 2.6. Forskningsfrågor och hypoteser

10

ledarskap och de fem stora personlighetsdragen

ledarstil och personlighet

personlighetsstörningar och de fem stora personlighetsdragen

gruppsimulering LGD (leaderless group discussion) och de fem stora personlighetsdragen, och

ledare och personlighetsstörningar

Dessa alla är väsentliga för denna studie och förenar intressanta fenomen för att ge ny

kunskap, eller åtminstone ett nytt perspektiv på forskningsämnet: ledare, ledarstilar

och den mörka sidan av personligheten.

I korthet beskrivs även lämplighetsbedömning som en del av rekryteringsprocessen.

Etiska frågor lyfts dessutom fram som ett viktigt tema. Till sist upprepas hypoteserna.

2.1. Organisationskontext, ledarskap och ledarstilar

Figur 2 Fokus i detta kapitel: organisationskontext, ledarskap och ledarstilar

Kapitel 2.1. Organisationskontex

Kapitel 2.1.1 & 2.1.2.Ledarskap: referensram

dåligt ledarskap

Kapitel 2.2. Personlighet:

den ljusa sidan den mörka sidan

Kapitel 2.1.3. Olika ledarstilar

Kapitel 2.3. Samband mellan olika temanKapitel 2.4. LämplighetsbedömningKapitel 2.5. Kritik och etiska frågor

Kapitel 2.6. Forskningsfrågor och hypoteser

11

Det är viktigt att studera organisationer och människors beteende i organisationer,

eftersom vårt moderna samhälle påverkas av organisationernas existens och deras

verksamhet. Vi är dessutom alla medlemmar i organisationer av olika slag under

största delen av våra liv. Det är även viktigt att vara medveten om att allt som händer

inom organisationer har sitt ursprung i mänsklig verksamhet. De som leder

organisationer måste ta i beaktande sådana faktorer som kan ha en inverkan på det

människorna inom organisationen. Detta innebär inte att man bör manipulera eller

kontrollera människor i högre grad, utan att man bör ha bättre insikt i människors

beteende. (Se till exempel Rollinson 2008, s. 3–6)

För att förstå organisationer och ledare, måste man först förstå människor – och för

att förstå människor måste man också förstå personlighet. Individers

personlighetsdrag anses av personlighetsforskare vara relativt stabila och permanenta,

och om man förstår dessa kan man bättre förutsäga människors beteende (Rollinson

2008, s. 67). Detta innebär att det är nödvändigt att förstå personlighet för att förstå

även större helheter såsom organisationer och beteende.

Ledarskap är inte det samma som management. Med management avses ett

auktoritetsförhållande mellan ”chefer” och ”underordnade”. Management har att göra

med funktioner som planering, organisering, kontrollering och effektivitet. När man

talar om ledarskap betonas ofta interaktion och inflytande mellan ledare och

underordnade. Ytterligare sägs det att ledarskap är en social process som får andra

människor att göra någonting som de inte annars skulle göra. Ledarskap är alltså

slutresultatet av interaktion mellan ledaren och hens underordnade. Makt är en viktig

del av kontexten. Det har sagts att managers är mer motiverade av att bibehålla den

existerande situationen, status quo, medan ledare vill genomföra verkliga förändringar.

Det har ytterligare konstaterats att ledarskap är en värdegivande handling, i motsats till

management. (Bratton & Chiaramonte 2007, s. 486–500)

I dag diskuteras ledarskap i rätt så stor utsträckning, inte endast management som är

mer tekniskt och byråkratiskt – det vill säga olika funktioner inom organisationer.

Ledarskapsperspektiv förenas med människor – inom ledarskapet finns förhållanden

mellan ledare och underordnade. Detta är orsaken till att ledarskapsperspektivet är det

som behandlas i denna avhandling, inte managementen. Texten är alltså skriven

snarare ur ledarskapssynvinkel än ur managementsynvinkel. I verklighet är skillnaden

kanske inte så tydlig som i teorierna.

12

Ledarskap har ett samband med organisationens prestationsförmåga. Det har till

och med sagts att ledare genom sitt personliga inflytande över anställda och sitt

beteende på jobbet påverkar organisationens prestationsförmåga. Organisationens

prestationsförmåga har olika delområde, såsom resursförvärv, lönsamhet,

marknadsandel, flexibilitet, hälsa och trygghet, nöjdhet på jobbet, kundnöjdhet,

arbetsproduktivitet, innovation och efterföljande av regler och normer. (Bratton &

Chiaramonte 2007, s. 497–500)

Ledare kan påverka alla dessa delområden, men ledarskapsfenomenet som helhet är

ytterst mångsidig och helheten varierar enligt organisationer, branscher och

tidsperioder. I denna avhandling betonas ledarens personlighet och dess

följdverkningar samt ledarstilen, som har direkta och indirekta effekter på

organisationen som helhet.

2.1.1. Ledarskapets referensram – olika teorier

För att förstå ledarskapets olika delområden, finns det en referensram för temat.

Bratton & Chiaramonte (2007, 489–497) skiljer mellan sex olika betraktelsesätt för

ledarskap (figur 1). Dessa är dragperspektivet (trait perspectiv), beteendeperspektivet

(behaviour perspective), kontingensperspektivet (contingency perspective), makt-

inflytandeperspektivet (power-influence perspective), genus-inflytandeperspektivet

(gender-influence perspective) och det transformella perspektivet (transformational

perspective). De benämner även kort växlingperspektivet (exchange perspective).

Därmed finns det en grund för att säga att personlighetsdragen är en viktig aspekt och

del av ledarskapet.

13

Figur 3 Olika perspektiv på ledarskap (anpassad från Bratton & Chiaramonte 2007, s. 489).

Med dragperspektivet avses att ledare kan ha andrapersonlighetsdrag än personer

som inte är ledare. Före 1500-talet ansågs ledare vara mer intelligenta, självsäkra,

målmedvetna och sociala än icke-ledare. De allra första teorierna kallades

stormanteorier (great man theories), eftersom de första ledarna som ansågs vara

framgångsrika vanligtvis var män – till exempel monarker eller män i armén. Det är

intressant att konstatera att dragteorin för ledarskap hade en uppgång mellan de två

världskrigen. Det fanns korrelationer mellan ledarens eller officerarens drag och

dennes framgång. Sedan dess ifrågasattes dessa universella personlighetsdrag, och man

konstaterade att ledarskap snarare baseras på olika dragkluster och sociala

interaktioner. Det konstaterades även att det inte är tillräckligt att man har vissa drag.

(Bratton & Chiaramonte 2007, s. 490; Northouse 2013, s. 19–23)

Perspektivet har blivit populärart igen då olika studier har visat att det finns vissa

faktorer som tenderar att skilja ledare från icke-ledare. Dragen är ändå bara ett sätt att

betrakta saken. Detta betyder inte att vissa personer eller vissa drag skulle vara bättre

än andra utan detta endast att det bland ledare vanligtvis finns några gemensamma

faktorer. Inom olika yrkesgrupper finns förmodligen olika förenande faktorer eller

personlighetsdrag. Det krävs olika saker av en sjuksköterska än en revisor.

Lämplighetsanalyser utgår från detta antagande.

Olika perspektiv

på ledarskap

dragperspektiv

beteendeperspektiv

kontingensperspektiv

makt-inflytandeperspektiv

genus-inflytandeperspektiv

transformellt perspektiv

14

Perspektivet har givetvis fått kritik, eftersom det inte tar i beaktande kontexter och

situationer. Det vill säga, att starka ledare kan vara svaga i vissa situationer – och

tvärtom. Dragperspektivet förbiser även underordnade och deras personlighet –

underordnade är ju även de en del av ledarskapsprocessen och påverkar processens

slutresultat. Det är också bra att lägga märke till att dragen även är bundna till kultur.

(Bratton & Chiaramonte 2007, s. 490–491; Wallace 2007, s. 92–93; Northouse 2013,

19–20)

Många undersökningar har utförts på området. Många olika slags av drag har

föreslagits. Några drag finns i nästan alla studier, en del endast i några. Northouse

(2013) gör ändå en lista på de drag som är av stor betydelse för ledarskapet. Dessa är

intelligens, självförtroende, determination, integritet och social förmåga

(Northouse 2013, s. 22–28).

Denna lista är snarare kvalitativ än kvantitativ. En kvantitativ referensram för olika

slags personlighetsdrag har också gjorts – den hjälper med organiseringen av olika

slags drag. Den kallas fem-faktor modellen av personlighet. (Northouse 2013, s.

26)

Modellen introduceras i det påföljande kapitlet om personligheten. Modellen har ändå

ett starkt samband till ledarskap, och kunde introduceras även här. För klarhetens skull

tas metoden upp under takbegreppet personlighet, eftersom modellen ursprungligen

utvecklades för att beskriva personlighet och organisera olika personlighetsdrag.

Förutom dragperspektivet, som behandlats på ett rätt så genomgripande sätt, finns det

andra perspektiv som är bra att ta i beaktande, eftersom de belyser ledarskapsområdet

som helhet, och gör det möjligt att se hurdan del dragperspektivet utgör av helheten.

Beteendeperspektivet försöker klargöra vilka beteenden som gör ledare effektiva

och framgångsrika. Viktigt är hur ledare beter sig mot sina underordnade. Det finns två

olika och separata dimensioner – människor och relationer på jobbet, och å andra

sidan, produktion och strukturer. Ledaren kan placera sig var som helst på dessa

skalor. (Bratton & Chiaramonte 2007, s. 491–492)

Beteendeperspektivet har vissa likheter med agency–communion-indelningen,

som innebär att individen kan koncentrera sig på makt och status eller på dialog och

goda förhållanden med andra människor (Mackinnon, Sherry & Pratt 2013, s. 263–

15

264). Detta perspektiv och agency–communion-indelningen utnyttjas i denna studie i

hög grad, särskilt då det kommer till gruppsimuleringens skalor.

Kontingensperspektivet tar i beaktande ledaren, den underordnade och

situationen. Enligt kontingensperspektivet är alla dessa viktiga, och det beror på

situationen om vissa drag hos ledare skapar framgång eller inte. Också dragen hos

underordnade, den interna och externa miljön och arbetets karaktär spelar en roll. Det

har konstaterats att ledaren vanligtvis måste vara flexibel och kapabel att anpassa sitt

beteende enligt olika situationer och deras krav. (Bratton & Chiaramonte 2007, s. 492–

494)

Makt-inflytandeperspektivet fokuserar på makt. Ledare kan med olika slags av

makt få sina underordnade att agera. Det finns också en skillnad mellan att befalla och

att kontrollera och delat ledarskap (shared leadership). Några ledare kan också

paradoxalt nog förvärva makt genom att ge eller delegera den vidare. (Bratton &

Chiaramonte 2007, s. 494–495)

Genus-inflytandeperspektivet undersöker om det finns skillnader mellan kvinnliga

ledare och manliga ledare. Några forskare påstår att sådana skillnader existerar, några

påstår tvärtom att det inte finns några skillnader. Kvinnligt ledarskap kopplas

vanligtvis samman med delat ledarskap, konsensusbyggande och främjande av

diversitetet. (Bratton & Chiaramonte 2007, s. 496)

Perspektivet beaktar även fenomen såsom glastaket för kvinnors karriär, makt i

arbetslivet och jämställdhet.

Det transformella eller karismatiska perspektivet försöker förklara varför vissa

ledares underordnade är mer villiga att sträva efter att uppnå de gemensamma målen.

På så vis ligger ledarens effektivitet i det inflytande som ledaren skapar och hur de

underordnade tolkar olika situationer. Det kan finnas olika egenskaper eller drag som

gör ledare karismatiska. (Bratton & Chiaramonte 2007, s. 496–497)

I detta sammanhang är bra att notera att karismatiska ledare eventuellt kan ha olika

personlighetsdrag än ledare som inte anses vara karismatiska. Detta föreslår även

Northouse (2013, s. 20).

Här beskrevs olika perspektiv på ledarskap: dragperspektivetet är det perspektiv som

kommer att utnyttjas i denna studie. Härnäst beskriver jag det problematiska och det

16

dåliga ledarskapet, det vill säga varför vissa ledare misslyckas? Hurdana är misslyckade

eller dåliga ledare? Detta är ett viktigt tema, eftersom till exempel personer med

narcissistiska tendenser ofta anses vara dåliga ledare. Detta i sin tur är ett centralt tema

i den här studien.

2.1.2. Problematiskt och dåligt ledarskap

Industrial Management listade karaktärsdrag som är typiska till dåliga ledare. I denna

kvalitativa undersökning utförd av Longenecker (2011) tillfrågades 187 ledare vad de

ansåg vara typiska drag för dåliga ledare. Följande drag kom fram. Inom parentes

anges procentandelen respondenter som lagt märke till dragen. Dåliga ledare (enligt

Longenecker 2011):

1) är arroganta, stolta, oflexibla och anser sig alltid ha rätt (73 %)

2) handlar inte enligt principer och är misstrogna, samt kommer med felaktig information och lögner (66 %)

3) kan inte skapa en klar riktning och klargöra vad som förväntas angående performansen (58 %)

4) är dåliga på att ge feedback och erkännande vid framgång (54 %)

5) är dåliga på att kommunicera (52 %)

6) är nyckfulla och uppvisar oförutsägbart beteende samt humör (51 %)

7) tar åt sig äran för andras framgång och undviker att ta på sig skuld (47 %)

8) planerar inte på ett effektivt sätt och är krisdrivna (42 %)

9) bidrar inte tillsina anställdas utveckling (39 %)

10) löser inte problem och förbättrar inte processer (33 %)

11) är tekniskt inkompetenta och har brist på talang (31 %)

12) fattar oförnuftiga, oinformerade och ineffektiva beslut (27 %)

Ytterligare kan dåligt ledarskap ha negativa konsekvenser för organisationer som

helhet. Ledare kan påverka till exempel de anställdas välbefinnande. Bra ledare och

deras inverkan har diskuterats i stor utsträckning, dock inte dåliga ledare och deras

inverkan. Om dåliga ledare och deras inverkan skriver exempelvis Boddy, Ladyshewsky

& Galvin (2010). De beskriver hur affärsvärldens psykopater (corporate psychopaths)

påverkar olika delområden av det upplevda sociala ansvaret (corporate social

17

responsibility, CSR) och lojaliteten gentemot företaget. Signifikant och negativ

inverkan kunde konstateras – de anställda var mindre lojala mot sin arbetsgivare och

det var mindre troligt av att de var av åsikten att företaget utövade sin verksamhet på

ett socialt önskvärt samt miljövänligt sätt, och att företaget gagnade det lokala

samhället med sin verksamhet. Utöver detta tyckte de anställda, att när psykopater är

närvarande visade företaget mindre lojalitetmot sina anställda. Ytterligare tyckte de

anställda att de inte fick tillräckligt med tack, erkännande och belöning för sitt arbete.

(Boddy et al. 2010)

Det finns några centrala begrepp kring dåligt ledarskap. Enligt Hochwarter och

Thompson (2012) kan narcissistiskt ledarskap och narcissistiska ledare ha ett

samband med anställdas lidande, speciellt då man har låga nivåer av flexiblitet i sitt

jobb. Mer specifikt talar de om misshandlande ledarskap. Det vill säga, att

anställda lider av chefer med höga nivåer av narcissism. Det är ändå inte självklart att

alla anställda reagerar på samma sätt – även de anställdas personlighet samt sätt att

reagera och uppleva saker och ting kan påverka hur skadlig narcissismen upplevs som.

Narcissismen kan påverka anställdas upplevda nivåer av frustation på jobbet,

spänningar, tillgång till resurser samt deras personliga prestationsförmåga.

(Hochwarter & Thompson 2012)

Johnson, Lanaj, Venus, Mao och Chang (2012) förenar misshandlande ledarskap och

beteende med en stark individuell identitet och en låg samtidigt kollektiv identitet. Det

vill säga, att chefer som har med egoistiska målsättningar samt liten gruppfokuserad

verksamhet kan utöva misshandlande ledarstil.

I offentligheten har man diskuterat toxiska ledare (toxic leaders). Ett exempel är

Adrian Furnhams (2000) artikel publicerad i Financial Times med rubriken Se upp för

den toxiska ledaren: liksom föräldrar härskar i en olycklig familj, excellerar vissa

ledare i att göra deras anställdas liv till ett lidande. Rubriken och artikeln är allmänt

hållna, men Furnham själv är en framgångsrik forskare och hänvisar i sin text

exempelvis till Manfred Kets de Vries, som har använt termen. Utöver detta skriver

Alan Goldman (2008) i Journal of Management Inquiry om toxiskt beteende och

toxiskt ledarskap inom organisationer som inte fungerar optimalt. Goldman (2008)

förenar toxiskt beteende med personlighetsstörningar (enligt DSM, Diagnostic and

Statistical Manual of Mental Disorders) i sin artikel.

18

Toxiska drag enligt Furnham (2000) är till exempel nyckfullhet, egocentricitet och

egoism. Sådana drag kan skapa en olycklig atmosfär, där det inte är möjligt för ett barn

att växa och utvecklas på bästa möjliga sätt. Det samma kanske i arbetslivet. Ledare kan

skapa misstro och eliminera lojalitet på arbetsplatsen. Furnham skriver att ledare har

stor betydelse då det kommer till hälsa och välbefinnande hos samt framtiden för deras

anställda. Furnham räknar upp en lista med symptom på toxiska ledare:

oberäknelighet och inkonsekvens

alltför lite emotionell sensitivitet

hedonism

brist på långsiktig planering

rastlöshet

oförmåga att lära sig av egna misstag

oförmåga att lära sig nya saker

Toxiska ledare är ofta inte intresserade av sin egen hälsa. Toxiska ledare brukar oftare vara sjuklediga än vad som skulle vara normalt eller önskvärt.

(Furnham 2000)

Narcissistiska ledare och psykopater (kallas även sociopater) i arbetslivet

diskuteras allmänt. Det har sagts att 3,5 % av alla ledare kan vara diagnostiserade

psykopater, medan 1 av 100 personer i normalpopulationen har denna störning. Man

kan uppvisaha drag av psykopati utan att ha en diagnostiserad störning. (Babiak &

Hare 2006, s. 193)

Avsevärt är att en del av psykopatins typiska drag driver människan framåt och hjälper

personen att bli framgångsrik. Detta innebär alltså att gränsen till psykopati inte är

särskilt tydlig. (Babiak & Hare 2006; Cangemi & Pfohl 2009; Stoat & Häkkänen-

Nyholm 2009, s. 295; se också Burn-Callander 2013)

Trots detta är det möjligt att anta att det på höga positioner troligtvis finns det säkert

fler psykopater och narcissister än på lägre nivåer (se till exempel Kets de Vries 1991).

Narcissism betraktas ibland som ett slags form av psykopati, även om de klassificeras

som separata störningar.

19

Taija Stoat och Helinä Häkkänen-Nyholm (2009) konstaterar att vi alla innehav vissa

psykopatiska eller narcissistiska personlighetsdrag – vi är alla till viss grad

manipulativa och impulsiva. Vid behov är också flera av oss beredda att ljuga och

manipulera verkligheten, till exempel i en rekryteringssituation. En psykopat har en

tendens att skada företaget och dess bild utåt. En del av förlusterna är rent finansiella,

men en större del av skadorna förorsakas indirekt. Stoat och Häkkänen-Nyholm (2009)

betonar att de drag som är typiska för psykopater är viktiga att identifiera redan vid

rekryteringen, för att man ska förstå människan i arbetskontexten. (Stoat och

Häkkänen-Nyholm 2009)

En psykopat som arbetssökande verkar ofta för god att vara sann. Hen excellerar på

pappret och i intervjun. Hen verkar vara öppen och smidig i sociala relationer, och

skapar en bild av en framgångsrik människa. En sådan människa tar ofta mycket

ögonkontakt och ger svar som är snabba, smidiga, övertygande och till och med

påhittiga. Psykopater ser till att de ger ett positivt intryck och anpassar sitt beteende

enligt detta. Psykopater har också förmågan att ljuga på ett övertygande sätt, och ofta

säger de precis vad intervjuaren vill höra. Stoat och Häkkänen-Nyholm (2009) varnar

också för att en psykopat ofta kan verka för perfekt, medan en riktigt bra arbetssökande

kan visa tecken på spänning, nervositet och osäkerhet i vissa situationer. (Stoat &

Häkkänen-Nyholm 2009, s. 296–300; se också Cangemi & Pfohl 2009 och Boddy et al.

2010)

Som anställda är psykopater i sin tur framgångsrika. Ofta söker de till platser där de

erbjuds makt, pengar och status. Som anställd är en psykopat ofta hänsynlös och

självmedveten. Hen känner liten lojalitet mot sin arbetsgivare, mot samhället, mot

idéer och målsättningar. Psykopater kan vara ständigt frånvarande, komma för sent

och bryta regler och normer. Ofta kommer en psykopat med förklaringar för sitt

beteende, men det är typiskt att en psykopat anklagar andra för sina fel. Typiskt är

också att psykopaten förminskar eller vägrar att godkänna negativa följder. Psykopater

saknar team-anda och de är ofta för egoistiska för att arbeta för ett gemensamt mål.

Psykopater önskar makt, framgång och pengar, och strävar efter att uppnå dessa

genom att trampa ner andra. Psykopater kan dra fördel av andras framgång och

utnyttja andra människor och deras prestationer. Psykopater agerar utan samvete och

empati. Därför är psykopater inte pålitliga anställda, chefer, underordnade eller

kollegor. (Stoat & Häkkänen-Nyholm 2009, s. 302–304; se också Cangemi & Pfohl

2009)

20

Babiak & Hare (2006) har beskrivit tre faser som psykopater använder i arbetslivet

för att manipulera organisationen. I den första fasen möter personen så många

människor som möjligt, och försöker göra ett gott intryck. Sedan lär psykopaten känna

olika människor, och hen klassificerar dem enligt deras potential för nytta eller risk.

Samtidigt presenterar personen sina goda sidor för vissa människor, och avvisar andra

människor som inte upplevs som värdefulla eller som innebär en risk. I den andra fasen

manipulerar psykopaten gruppdynamiken och roller. Psykopaten kan till exempel

skapa motstridigheter och gräl mellan olika människor – och sedan ställa sig själv i ett

fördelaktigt ljus. Via den andra fasen rör psykopaten sig mot den tredje fasen, vilket är

att uppnå målsättningen. Detta kan innebära avancering i hierarkin eller få

löneförhöjning. Vanligtvis överger psykopaten i denna fas sådana personer som tidigare

varit hens kollegor. För organisationen det är nästan utan undantag en lättnad när

psykopaten bestämmer sig för att lämna organisationen. (Babiak & Hare 2006)

Nyckeln till psykopaters framgång är de moderna kraven på anställda – man

förväntar sig färdighet och snabba reaktioner, effektivitet och ett övertygande sätt att

hantera situationer. Man måste fatta beslut snabbare med mindre information och ha

förmågan att leva med sina beslut. Moderna anställda bör också ha en

entreprenöranda, och anställda bör tåla till exempel förändring, frustrerande

situationer och känslor av osäkerhet. Organisationer som genomgår förändring och

förvirring är utmärkta tillfällen för psykopater. I sådana situationer kan på ytan

charmanta, självsäkra och modiga ledare erbjuda en till synes god lösning för

organisationen. En annan faktor är att människor har en tendens att lita på andra

människor – om det inte vore så, skulle det vara typiskt att misstro alla och allting.

Ytligt sett verkar psykopater också ganska normala, förnuftiga människor som har

kontroll över sig själva och sitt liv. Många psykopater är lätta att tycka om. Ytterligare

ett fel som många gör när det gäller psykopater är att inbilla sig att alla människor har

förmågan att uppleva känslor och empati. Ibland kan psykopater simulera känslor – till

exempel kan hen gråta eller skratta, men en sådan människa kan inte beskriva olika

toner av känslor. (Stoat & Häkkänen-Nyholm 2009, s. 306–309)

Härnäst beskrivs olika ledarstilar och roller, som ledare kan använda sig av.

2.1.3. Olika ledarstilar

Det finns olika centrala perspektiv på ledarskap – takbegrepp – som jag har behandlat

ovan. Dessa perspektiv erbjuder även en utgångspunkt för att förstå ledarstilar – de

21

olika roller, tendenser och stilar som står i fokus i denna avhandling. Ledarstilens

betydelse inom ledarskapsforskningen blir även tydligare. Som redan konstaterat finns

det ett samband mellan ledarskap, personlighet och personlighetsdrag. Dessa samband

kommer att granskas närmare senare i avhandlingen, men i korthet kan det konstateras

att exempelvis extraversion, vänlighet och öppenhet för nya upplevelser samt

sympatiskhet har inkluderats när man forskat i framgångsrikt ledarskap i olika

situationer. I affärskontext har speciellt extraversion, samvetsgrannhet och öppenhet

för nya upplevelser bidragit mest till ledarskap. (Judge, Bono, Ilies & Gerhard 2002)

Det är viktigt att studera ledarstilen i samband med olika personlighetsdrag, eftersom

ledarstilen ofta har koppling till olika drag, olika slags beteende och olika situationer.

Därför finns det grund för att betrakta ledarstil på detta vis även i denna avhandling.

Ledarstilarna i denna studie och testen som jag använder mig av kommer delvis

ursprungligen ur empirin – teori ligger naturligtvis till grund (se till exempel

perspektiven som beskrivs ovan: speciellt ses beteendeperspektivets,

kontingensperspektivets och det karismatiska perspektivets påverkan i de påföljande

ledarstilarna). Den här indelningen görs även i testen som användas i min studie. Det

finns en uppsjö av andra stilar också, men jag använder mig här av de som är

väsentliga. Dessa stilar formar ytterligare en bra ram. Typiska egenskaper med

koppling till olika stilar beskrevs även i samband med olika perspektiv ovan. Ledarskap

och ledarstilar har alltså vissa överlappningar.

Empirisk kunskap kan använda som utgångspunkt eftersom denna möjliggör tillgång

till information om hur dessa stilar fördelar sig bland människor i det verkliga livet.

Ytterligare bidrar empirin till att för att garantera de psykometriska värdena i testens

utveckling.

Fyra dominerande ledarstilsdimensioner finns: förändringsstyrning, strategisk

styrning, ledande av människor och styrning av verksamhet. Ytterligare finns det

underordnade dimensioner – dessa kan nästan anses vara roller. Alla benämningar är

ganska entydiga och förklarar sig själv bra.

22

Tabell 1 Ledarstilar: huvuddimensioner och underordnade dimensioner

Testets fyra huvuddimensioner utvecklades för att få mer detaljerade resultat, och

dessa underordnade dimensioner uppkom med hjälp av statistiska analyser.

Påståendena har dock varit de samma för kunden. Testet behandlas på djupet senare i

metoddelen.

I denna studie kommer jag att anta att och senare testa om:

Ledningsbeteendet och ledarstilar har ett samband. (H2)

LeaDr förklarar ledningsbeteendet. (H4)

Tydliga förslag är våra att utforma, men man kunde logiskt anta att till exempel att

intuitiva visionärer skulle prestera bra i gruppsimuleringen, till exempel med

antagandet om makt och ansvar i förhållande till de andra gruppmedlemmarna – man

kan föreställa sig att sådana ledare kan skapa idéer och engagera andra människor.

Härnäst erbjudas en översikt av personlighet för att skapa en ram för personligheten

på arbetsplatsen, som ges stort utrymme i denna avhandling.

LeaDr-dimensioner

Förändringsstyrning

a) Förnyande igångsättare

Strategisk styrning

a) Intuitiv visionär

b) Analytisk strateg

Ledande av människor

a) Inspirerande framträdare

b) Tålmodig lyssnare

Styrning av verksamhet

a) Praktisk verkställare

23

2.2. Personlighet – vad innebär det?

Figur 4 Fokus i detta kapitel: personlighet – den ljusa och den mörka sidan

Personlighet definierades i korthet redan ovan, i kapitel 1 – den utgörs av kognitioner,

emotioner och beteende. Dessa ger riktning för livet. Personligheten utgörs både av

naturen, det vill säga gener, och miljöfaktorer – alltså upplevelser. Effekter av det

förflutna, såsom konstruktioner i nuet och i framtiden påverkar även personlighet.

(Pervin 2003, s. 447)

2.2.1. Allmänt om personlighet

Personlighet som helhet består således av tre komponenter: kognitioner (tankar),

emotioner och beteende (Pervin 2003).

Det finns tre olika forskningstraditioner inom personlighetsforskning: den

kliniska traditionen, den korrelationella traditionen och den experimentella

traditionen. Den kliniska traditionen omfattar undersökningen av individen på

djupet. Berömda namn inom den kliniska traditionen är Freud, Rogers och Kelly. Den

Kapitel 2.1. Organisationskontext

Kapitel 2.1.1 & 2.1.2.Ledarskap: referensram

dåligt ledarskap

Kapitel 2.2. Personlighet:

den ljusa sidan den mörka sidan

Kapitel 2.1.3. Olika ledarstilar

Kapitel 2.3. Samband mellan olika temanKapitel 2.4. LämplighetsbedömningKapitel 2.5. Kritik och etiska frågor

Kapitel 2.6. Forskningsfrågor och hypoteser

24

korrelationella traditionen innebär i sin tur ofta olika statistiska metoder som

bidrar till att bestämma om det finns korrelationer eller samband mellan olika

individer. Till exempel personlighetsdragsforskning av Cattel och Eysenck är typisk för

denna tradition. Cattel och Eysenck utarbetade fem-faktor modellen (five factor

model). Faktoranalys är en metod som används mycket inom den korrelationella

traditionen. Den experimentella traditionen innebär systematisk manipulation av

variabler för att skapa kausala relationer. Till exempel Pavlov och hans klassiska

betingning inkluderas i detta perspektiv. (Pervin 2003, s. 1–33)

Enligt Pervin (2003) består personligheten av tre olika enheter: personlighetsdrag,

kognitiva enheter och motivationsenheter. Personlighetsdrag hänvisar till att olika

individer har olika tendenser att bete sig på olika sätt. Dessa användas för att beskriva

personlighet och olikheter mellan människor. (Pervin 2003, 37–68)

Kognitiva enheter i sin tur hänvisar till olika sätt att bearbeta information om en

själv och omgivningen. De förklarar hur människor tar in information, hur de förvarar

den, omvandlar och producerar information. En dator används som en metafor för

funktioner av detta slag. (Pervin 2003, s. 69–103)

Motivationsenheter understryker varför vi beter oss på olika sätt. Koncepten tar i

beaktande frågor såsom aktivering (activation), urval-inriktning (selection-direction)

och färdighet att reagera (preparedness of response). Till exempel betonar vissa teorier

att det finns en drivande faktor, medan andra teorier föreslår att det finns incentiv. Det

finns även teorier som föreslår att motivationen kommer inifrån och att människan vill

växa och förverkliga sig själv. Maslow är ett berömt namn inom detta perspektiv.

(Pervin 2003, s. 104–145)

Både gener och omgivning påverkar personlighet. Till exempel identiska,

monozygotiska tvillingar som har exakt samma gener är inte helt likadana.

Omgivningen påverkar oss också. Det finns diskussion och olika åsikter om temat, men

i litteraturen sägs det ofta att ärftligheten för personlighetens del är cirka 40 % - det vill

säga att cirka 40 % av variationerna i personligheten kommer från generna. Resten av

personligheten påverkas av omgivningen – alltså föräldrar, kompisar, näring, kultur

och social interaktion. Det är viktigt att notera att även om monozygotiska, identiska

tvillingar skulle växa upp i samma familj med samma föräldrar, kan dessa barn uppleva

samma situation på olika sätt. Därför formar till och med föräldrarna sina barn på olika

25

sätt. Både gener och omgivning är viktiga och påverkar parallellt med varandra. (Pervin

2003, s. 149–183; s. 451–453; Vierikko 2009; se också Keltikangas-Järvinen 2009)

Personlighetsforskare anser personligheten vara relativt stabil. Ändå kan

förändringar förekomma, så det inte är helt klart till vilken grad vi förblir de samma.

Några allmänna slutsatser kan dock dras:

1) Det finns bevis för både stabilitet-kontinuitet och förändring.

2) Stabiliteten är större under korta tidsintervaller än under långa.

3) Stabilitet är större i vuxen ålder än i barndomen.

(Pervin 2003, s. 215–219, 453–454)

Personlighet är alltså ett tillämpat sätt att betrakta människor – och är på detta vise ett

användbart begrepp även i denna studie. Härnäst sker en övergång till den mörka och

ljusa sidan av personligheten och ledarskap.

2.2.2. Den ljusa och mörka sidan av personlighet och ledarskap

I detta kapitel beskrivs först personlighetsdragteorin som formar ”den ljusa

sidan av personligheten” (the bright side of personality) – det vill säga

personlighetsdrag som anses vara normala och inte förorsaka stora problem i vardagen.

Personlighetsdragen definierades kort ovan. Den mörka sidan (the dark side of

personality) i sin tur formas av personlighetsstörningar. I definitionen av

personlighetsstörningar konstateras bland annat att de kan ha negativa effekter på

omgivningen och andra människor i vardagen. Ibland anses dessa vara helt separata,

men det finns bevis för att personlighetsstörningar faktiskt är personlighetsdrag men i

extrem form. Detta diskuteras mer senare, men en indelning kan ändå göras – det

finns till exempel klara definitioner och kriterier för olika slags av

personlighetsstörningar, som ger bevis för att denna indelning är åtminstone delvis

välgrundad.

2.2.2.1. Den ljusa sidan av personlighet och ledarskap – personlighetsdragteorin

Mycket har talats om personlighetsdragteorin inom ledarskaps- och

organisationsforskning (trait theory of leadership). Inriktningen var särskilt populär

på 1900-talet, och en av de första stora teorierna om ledare och deras egenskaper.

26

Senare blev personlighetsdragteorin utmanad av situationsspecifika teorier. På 1980-

och 1990-talarna fick personlighetsdragen igen mer uppmärksamhet, eftersom många

forskare påvisade att vissa personlighetsdrag verkligen har effekt på prestationer som

ledare eller chef. (Northouse 2013, s. 19–41)

Forskare påstår att olikheter i beteendet beror på olika karaktärsdrag. Dessa drag sägs

vara stabila i olika slags situationer och omgivningar, och människor har tendens att

reagera på samma sätt när man upplever likadana situationer. Perspektivet fäster ändå

lite vikt även vid andra faktorer, såsom ekonomiska faktorer och andra faktorer som

påverkar oss. Eftersom dragen anses vara relativt stabila, kan man förutsäga beteende

utgående från dragen – det är till exempel möjligt att förutsäga viktiga fenomen i

komplexa organisationer (liksom individuell performans, ledarens framgång,

kollaborativt beteende, personalomsättning och attityder gentemot organisationen och

arbetet). Det är ganska enkelt – olika människor har olika preferenser. Exempelvis

njuter en människa som har ett starkt behov att höra till en grupp av att arbeta med

andra människor, och en människa som föredrar att arbeta ensam eller inte tål många

avbrott trivs bättre i en annan slags arbetsmiljö. Management önskar att personen de

kommer att anställa har lämpliga drag och tendenser – vilka dessa är beror på arbetets

natur. (Wallace 2007, 97)

En populär referensram för karaktärsdrag har traditionellt varit de fem stora

personlighetsdragen (the big five eller the five factor model of personality). Dessa

är enligt McCrae och Costa (2003) neuroticism (neuroticism), extraversion,

öppenhet för nya upplevelser (openness to experience), sympatiskhet

(agreeableness), och samvetsgrannhet (conscientiousness). Dessa drag har

tillämpats i stor utsträckning även inom ledarskapsforskning.

Denna modell tillämpas indirekt även i denna studie, eftersom de fem stora

personlighetsdragen har anknytning till personlighetsstörningar, ledarstil och beteende

i en gruppsimulering (se närmare kapitel 2.3 om sambanden mellan dessa olika

fenomen). Modellen introduceras därför kort nedan.

2.2.2.2. De fem stora personlighetsdragen

Man har länge studerat personlighetsdrag och deras betydelse samt interna samband.

Man har studerat detta genom att analysera frågeformulär och genom att beakta ord

som beskriver olika personlighetsdrag och ordens hierarki. Genom detta har det

27

skapats en uppfattning av de fem stora personlighetsdragen. (Goldberg 1993; McCrae &

Costa 2003; Rollinson 2008, s. 84–85; Metsäpelto & Rantanen 2009, s. 76–79;

Northouse 2013)

Dessa presenteras i följande tabell (enligt McCrae & Costa 2003; se också: Goldberg

1993; Metsäpelto & Rantanen 2009, s. 76–79).

28

Tabell 2 De fem stora personlighetsdragen

Dessa drag kan ses som en dimension – individen kan ha en hög eller låg mängd av

dragen i sig. Individen kan placera sig alltså på vilken plats som helst inom

dimensionen. Det vill säga, inte alla är synligt eller tydligt placerade i någondera ända

av dimensionen. (Se till exempel Rollinson 2008, 84–85)

De fem stora personlighetsdragen

Sympatiskhet: till exempel medkänsla, tillit till andra människor,

förtroende för andra, hjälpsamhet, samarbetsvilja.

• Hög nivå av dragen: handlar på ett altruistiskt sätt, tar andra människor

i beaktande.

• Låg nivå av dragen: är fientlig och har svårt att leva med andras

situationer.

Neuroticism: ångest, depressiva tankar, fientlighet, impulsivitet,

sårbarhet och stresskänslighet.

• Hög nivå av dragen: upplever många olika negativa känslor.

• Låg nivå av dragen: har en balanserad känslovärld, blir inte lätt

deprimerad eller stressad.

Extraversion: till exempel sällskaplighet, självsäkerhet, värme i

relationer, söker efter spänning, och upplever positiva känslor.

• Hög nivå av dragen: söker efter sociala relationer, är optimistisk.

• Låg nivå av dragen: trivs bättre med få nära vänner än i stora samlingar

av människor

Öppenhet för nya upplevelser: till exempel intresse och mottaglighet för

upplevelser, konst, känslor, olika slags aktiviteter, nya idéer och nya

värderingar.

• Hög nivå av dragen: letar efter nya upplevelser, har ett flexibelt sätt att

tänka.

• Låg nivå av dragen: tycker om traditioner, gamla vanor och miljöer.

Samvetsgrannhet: till exempel noggrannhet, prestationsvilja,

självdisciplin, ordningsamhet och plikttrohet.

• Hög nivå av dragen: har förmågan att reglera sin verksamhet och sitt

beteende i avsikt att uppnå sina målsättningar.

• Låg nivå av dragen: följer inte tidtabeller, är oordnad och opålitlig.

29

Alla dimensioner av de fem stora dragen är teoretiskt sett enskilda dimensioner och

begrepp. Därför kan exempelvis en person med neurotiska drag vara extrovert eller

introvert. Även om detta är en teoretisk utgångspunkt har man kunnat konstatera att

neuroticism och introversion (låga nivåer av extraversion) har ett samband – det vill

säga att personer som är neurotiska ofta inte är särskilt extroverta. Olika

kombinationer av dessa drag gör ändå människor unika – alla kombinationer är

möjliga. (Se till exempel Pervin 2003, 47–56; Metsäpelto & Rantanen 2009, 76–79)

Som alla teorier har fem faktor-modellen även fått kritik för mängden av dimensioner,

innehållet i dimensionerna etc. Olika teorier och förslag har utarbetats, men mycket

stöd för fem faktor-modellen finns ändå och den har blivit populär. (Se till exempel

Goldberg 1993)

Pervin (2003, 48–56) ger ändå sitt stöd till modellen:

1) Det finns tvärkulturellt samförstånd om basfaktorer. Alla olika drag är möjligt att härleda till dessa (även kallat fundamental lexical hypothesis).

2) Det finns samband mellan egna värderingar och observatörers bedömningar.

3) Det finns kopplingar till biologi, genetik, evolution och neurovetenskap (till exempel genomförda tvillingsstudier).

4) Personlighetsstörningardiagnoser är dimensioner och kluster av personlighetsdrag (inte enskilda kategorier).

5) Prediktiv nytta finns.

Nummer fyra är särskilt relevant för denna avhandling.

2.2.2.3. Den mörka sidan av personligheten och ledarskap – personlighetsstörningar

När man talar om den mörka sidan av personligheten och ledarskap, talar man oftast

om personlighetsstörningar – det vill säga extrema former av dragen – som förorsakar

problem i vardagen för omgivningen, samhället och andra människor (se till exempel

Hogan & Hogan 2001). Personlighetsdrag (ovan) anses vara normala medan dessa

extrema varianter anses vara onormala.

Rätt så vanliga störningar eller åtminstone tendenser bland ledare är till exempel

narcissism, histrionism och psykopati (eller antisocial personlighetsstörning, se till

exempel Kets de Vries 1991 och Babiak & Hare 2006). Härnäst beskriver jag

personlighetsstörningar och deras bemärkelse samt anknytning till affärslivet.

30

Det är ändå bra att notera att endast psykiatriker har den kompetens som behövs för

att diagnosera en sjukdom, men drag av dessa är trots allt synliga och kan ofta

kartläggas vid ett bedömningstillfälle.

2.2.2.4. Personlighetsstörningar och deras förekomst i affärsvärlden

Det amerikanska systemet DSM är en diagnostisk manual. Psykiatriker och psykologer

använder denna vid sidan om den europeiska motsvarigheten ICD i sitt arbete. DSM-V

definierar tio personlighetsstörningar, som är grupperade i kluster. Individen kan

också uppfylla kriterierna för en eller flera personlighetsstörningar. ICD och DSM har

lite olika benämningar på personlighetsstörningar. DSM gör alltså en indelning i tre

olika kluster – kluster A med excentriska eller säregna personligheter, kluster B med

känslostyrda eller dramatiska personligheter och kluster C med ängsliga eller hämmade

personligheter. (Ottosson 2004, s. 489; Marttunen, Eronen & Henriksson, 2011)

Härnäst beskriver jag personlighetsstörningarna enligt DSM-systemet. Jag kommer

ytterligare att beskriva hur tendenser till vissa personlighetsstörningar tar sig uttryck i

arbetslivet och i synnerhet i ledarsposition. Enligt Kets de Vries (1991, s. 19)

uppkommer inte gott ledarskap endast med hjälp av personlighet eller situationen,

utan i kombinationen och interaktionen mellan dessa två. Han beskriver

personlighetsstörningar med ungefär samma systematik, men med något andra

benämningar. När man läser klassificeringen av Kets de Vries, bör man komma ihåg att

nästan varje människa är en blandad typ av tendenser, och det är svårt att hitta en ren

typ av personlighetsstörning. Vissa egenskaper är ändå mer typiska för personer i

chefsposition än hos andra. (Kets de Vries 1991, s. 75–77)

Några av Kets de Vries (1991) typer går inte i alla avseenden att klassificera som en

störning, och därför har jag beskrivit dessa efter DSM-klassificeringen (version DSM-

V). Några av störningar finns inte heller i Kets de Vries typologi.

Kluster A – excentriska eller säregna personligheter

A1) Paranoid personlighetsstörning

Karaktäristiskt för paranoid personlighetsstörning är att det finns en spänning mellan

självosäkerhet och självhävdelse. Sådana personligheter kan också söka efter

konspiratoriska förklaringar till olika händelser i livet. Till exempel kan man ifrågasätta

sin partners trohet utan grund. Paranoida människor är också överdrivet känsliga för

31

kritik och kan uppfatta antydningar även i sådana situationer och yttranden där sådana

inte finns. (DSM-V; Ottosson 2004, s. 489; Marttunen et al. 2011)

Kets de Vries skriver också om paranoid karaktär. En sådan tendens kan skapa problem

i arbetslivet eftersom sådana människor inte kan komma loss från sina misstankar

gentemot underordnade. De söker efter hot i sin omgivning och är blinda för sina egna

misstag och sitt eget ansvar. Det är också typiskt att de bekymra sig om petitesser och

detaljer. Sådana människor är ofta medvetna om dynamiken som ligger bakom makt

och om olika hierarkier. I organisationer är det möjligt att de vill bli av med kritiker,

eftersom människor med paranoida tendenser ofta tänker att kritiker intrigerar mot

hen. Ofta ökar tendensen till paranoia när individen får mer makt och blir utsatt för

kritik och uppmärksamhet. (Kets de Vries 1991, s. 56–58)

Förekomsten i ledande positioner är stor och i underordnades positioner medelstor.

(Kets de Vries 1991, s. 76)

A2) Schizoid personlighetsstörning

Typiskt för denna personlighetsstörning är att dra sig undan från känsloladdade,

sociala och andra förhållanden, även sexuella. Störningen kan visa sig i form av distans

och kylighet. Schizoida människor riktar sig i stället mot fantasivärlden, ensamma

hobbyer och självanalys, och känner sig dåliga i sällskap – till och med i familjen.

Förmågan att uttrycka sina känslor samt förmågan att uppleva välbehag är begränsad.

(Se till exempel DSM-V; Ottosson 2004, s. 490; Marttunen et al. 2011)

Kets de Vries (1991, s. 61–64) skriver att en schizoid karaktär kan förorsaka allvarliga

problem, eftersom affektiv och kognitiv isolering kan uppkomma. Man kan också bli

överkänslig för händelser i sin omgivning. För denna typ av person är det svårt att

jobba som ledare eftersom det är svårt att ta hand om de underordnades emotionella

behov. (Kets de Vries 1991)

Förekomsten såväl i ledande positioner som underordnades positioner är medelstor

(Kets de Vries 1991, s. 76).

A3) Schizotyp personlighetsstörning

För schizotyp personlighetsstörning är det typiskt att ha udda tankar och beteende.

Schizotyp personlighetsstörning kan också innebära mystiska, vidskepliga tankar. Man

kan också ha upplevelser av klarsynthet och andra paranormala inbillningar. Sådana

32

personer lever ofta isolerade – de kan leva i fantasivärlden. Deras beteende, tankesätt

och känslor liknar dem i schizofreni, men en person med schizotyp

personlighetsstörning avviker från en schizofren person på så vis att det inte är fråga

om en psykos. (DSM-V; Marttunen et al. 2011, s. 488–489)

Kluster B - känslostyrda eller dramatiska personligheter

B1) Antisocial personlighetsstörning (även kallad psykopati)

För denna personlighetsstörning är det typiskt att personen är likgiltig för sociala

förpliktelser och att inte bryr sig om andra människors känslor. Mellan beteendet och

de dominanta sociala normerna finns disproportioner. Personer med antisociala drag

kan ha svårt att se sig själva så som andra gör eller att kunna sätta sig in i andra

människornas situationer. Man bör även notera att bestraffning vanligtvis inte har

någon effekt på beteendet hos en antisocial människa. Å ena sidan tål personen inte

frustration – och å andra sidan har antisociala människor en tendens till aggressivt

beteende och bruk av våld. De har också dålig förmåga att uppleva skuld. (DSM-V;

Ottosson 2004, s. 490–492; se också Marttunen et al. 2011)

Sociala problem inleds redan i barndomen – det kan finnas svårigheter i skolan, tidiga

experiment med alkohol och narkotika etc. Problemen fortsätter i arbetslivet – och då

är det typiskt att byta jobb eller bli uppsagd. Sexuella förbindelser är instabila.

(Ottosson 2004, s. 490–492; se också Marttunen et al. 2011)

Andra vanliga benämningar för antisocial personlighetsstörning är bland annat

psykopati och sociopati (Ottosson 2004, s. 490–492; se också: Marttunen et al. 2011).

Den antisociala personlighetsstörningen har några gemensamma typiska egenskaper

med den aggressiva karaktären, som beskrivs nedan.

B2) Instabil personlighetsstörning

En person med instabil personlighetsstörning har ett humör som är svårt att förutsäga.

Humöret är alltså nyckfullt och ombytligt. En sådan människa handlar ofta efter impuls

och utan att överväga konsekvenserna av sitt handlande. Personen är också benägen att

få känsloutbrott och kan inte kontrollera sitt beteende. Hen är också vara grälsjuk och

bråkar ofta med andra – speciellt om någon försöker kontrollera hens impulsiva

beteende. Hen har dessutom instabila sociala relationer, och hen brukar dela in andra

33

människor i goda och dåliga. (Till exempel DSM-V; Ottosson 2004, s. 492; Marttunen

et al. 2011)

Störningen har två undergrupper – impulsiv typ och borderline-typ. Typiskt för

borderline-typ är utöver kriterierna för den impulsiva typen, som beskrivs ovan, även

osäkerhet då det gäller självbild och preferenser. Personligheten kallas också

gränspsykotisk eftersom gränsen till psykos kan överskridas. (Ottosson 2004, s. 491–

492; se också Marttunen et al. 2011)

B3) Histrionisk personlighetsstörning

Histrioniska drag visar sig i ett teatraliskt uppträdande och överdrifter i klädsel och

sminkning. Typiskt är dessutom affektabilitet och sökande efter spänning. En

histrionisk person lägger ned möda på att vara fysiskt attraktiv. Relationerna kan också

vara instabila. Det är ytterligare typiskt att sådana personer lätt ta intryck av andra.

(Till exempel: DSM-V; Ottosson 2004, s. 495–496; Marttunen et al. 2011)

Enligt Kets de Vries (1991, s. 59–61) är det typiskt för en histrionisk karaktär att sköta

sina arbetsuppgifter bara ytligt och halvdant, utan att fokusera på detaljer. Å andra

sidan kan en sådan människa ha stort socialt inflytande, och vara energisk, sällskaplig

och ha lätt att få vänner, även om relationerna kan vara ytliga. Histrioniska personer

kan ha svårt att koncentrera sig och behöva mycket stöd, uppskattning och

uppmärksamhet. På grund av detta har histrioniska människor sällan de egenskaper

som rävs av en ledare. (Kets de Vries 1991)

Förekomsten är medelstor i ledande positioner och stor i underordnade positioner

(Kets de Vries 1991, s. 76).

B4) Narcissistisk personlighetsstörning

En narcissistisk människa är arrogant, avundsjuk och har storhetsvansinne. En sådan

person har en känsla att vara unik och speciell, och upplever även de egna problemen

som unika. Hen har ett ständigt behov att vara beundrad och åtnjuta privilegier. Hen är

överkänslig till kritik och har en ständig känsla av avundsjuka. En person med denna

personlighetsstörning kan vara oförmögen att känna empati. (DSM-V; Ottosson 2004,

s. 500; se också Marttunen et al. 2011)

Enligt Kets de Vries (1991, s. 78–94) är narcissism ett av de mest centrala begrepp inom

ledares beteende. Förmågan att manipulera människor och skapa sociala relationer

34

bidrar till snabba avancemang i arbetslivet. Att uppnå makt och status kan vara

viktigare än att uppnå verkliga resultat. Narcissism är inte ändå alltid bara en negativ

sak – en liten mängd av narcissism är ofta en god sak. Detta stöder nämligen

självförtroende, självständighet, målmedvetenhet och tillräcklig ambition – och dessa

egenskaper anses ofta vara goda och nyttiga i chefsposition. Det är också möjligt att en

narcissistisk ledare har förmågan att engagera sina anställda. (Kets de Vries 1991)

Egenskapens förekomst i ledande positioner är särskilt stor, medan den i

underordnades positioner är liten (Kets de Vries 1991, s. 76).

Kluster C - ängsliga eller hämmade personligheter

C1) Fobisk eller ängslig personlighetsstörning

En person med fobisk personlighetsstörning är överkänslig för kritik och rädd att vara

dålig eller bli övergiven. Hen upplever spänning, ängsla, osäkerhet och känner sig

mindervärdig. En sådan person har bara några få vänner och längtar efter tillgivenhet

och godkännande. Hen försöker också undvika vissa situationer genom att överdriva

faror. En sådan person kan också undvika situationer som innebär nära kontakt med

varandra – detta gäller även i arbetslivet. (DSM-V; Ottosson 2004, 497–499;

Marttunen et al. 2011)

C2) Osjälvständig personlighetsstörning

Typiskt för denna personlighetsstörning är ett behov av särskilt mycket stöd från andra

människor i stora och små ärenden och beslut, en stark rädsla att bli övergiven, känsla

att vara hjälplös och otillräcklig. Personen är också alltför eftergiven. Det är svårt för en

människa med osjälvständig personlighetsstörning att fatta vardagliga beslut utan råd

och övertygande av andra. Man tillåter andra att bestämma över väsentliga områden i

livet. Personer med denna störning är också ovilliga att ställa några som helst krav på

dem de är beroende av. De söker ofta efter en dominerande partner – och relationer

fungerar så länge det inte finns några krav på självständighet eller ansvarstagande.

(DSM-V; Ottosson 2004, s. 499–500; se också Marttunen et al. 2011)

I arbetslivet är en människa med sådana tendenser oförmögen att självständigt fatta

beslut och lösa problem eller konflikter. En sådan person kan rapportera om varje

enskilt beslut och avgörande, vilket är tids- och energikrävande. Människor med

osjälvständiga tendenser är lojala underordnade men osjälvständiga ledare. Man vill

35

gärna avstå från ansvar och man har en passiv inställning att själv agera. Man kan

också vara alltför känslig för kritik. (Kets de Vries 1991, s. 70–72)

Förekomsten av osjälvständig karaktär i ledande positioner är mycket liten, men stor i

underordnade positioner (Kets de Vries 1991, s. 76).

Kets de Vries (1991, 72–74) beskriver också masochistisk karaktär, som har ett starkt

samband med den osjälvständiga karaktären. Den kan därför lämpligast beskrivas här.

Masochistisk karaktär har ändå en starkare tendens att vara självdestruktiv och

lidande. En sådan människa gör allt för att framhäva sina dåligaste egenskaper och sin

egen avsky för sig själv. Personer med denna karaktärtar på sig skulden även om det

inte skulle finnas orsak för detta. (Kets de Vries 1991, s. 72–74)

Förekomsten av masochistisk karaktär i ledande positioner är ytterst liten, men stor

bland underordnade (Kets de Vries 1991, s. 76).

C3) Tvångsmässig/obsessiv-kompulsiv personlighetsstörning

För denna personlighetsstörning är det typiskt att personen känner stor osäkerhet.

Perfektionism, överdriven samvetsgrannhet, pedanteri, noggrannhet, envishet och

försiktighet är också typiska egenskaper för denna störning. Man har även svårt att

improvisera. Personen kan ha också tankar som kan anses tvångsmässiga. En brist på

uppvisande av känslor utgör motsatsen till den histrioniska personens dramatiska

utspel. Man har också svårt att visa värme, och kan verka formell och reserverad. Vid

aggressiv konfrontation väljer man en undvikande inställning. (DSM-V; Ottosson

2004, s. 496–497; se också Marttunen et al. 2011)

Ytterligare beskriver Kets de Vries (1991) aggressiv, passiv-aggressiv samt

kontrollerande karaktär. Passiv-aggressiv personlighetsstörning fanns tidigare

med på listan över personlighetsstörningar i DSM, men ingår inte längre på grund av

att störningens karaktär inte är helt tydlig.

Aggressiv karaktär tar sig uttryck i ett diktatoriskt sätt att leda, att verbalt piska sina

anställda och genom att vara hårdnackad. Sådana människor verkar inte vara rädd för

någon eller någonting. De ser världen som en djungel där man måste angripa andra för

att vara segrare. Aggressiva människor är ofta tävlingsinriktade, energiska och

maktlystna. Deras agerande kan också vara synnerligen oförutsägbart och impulsivt,

vilket kan leda till att de överraskande byter jobb eller bryter lagar och regler.

36

Verksamhetens effektivitet och lönsamhet anses berättiga nästan vad som helst. (Kets

de Vries 1991, s. 53–55)

Förekomsten av aggressiv karaktär är stor i ledande positioner och liten bland

underordnade (Kets de Vries 1991, s. 76).

I passiv-aggressiv karaktär förenas ofta inbromsning, envishet och oavslutade

arbetsuppgifter. En sådan människa kommer lätt med förklaringar på varför någonting

är försenat och kommer med ständiga klagomål på. De blir lätt avundsjuka på andras

framgång men angående deras eget handlande är de ofta pessimistiska och kanta på sig

en martyrroll. I arbetslivet är det ofta svårt för dem att avancera eller alliera sig med

andra människor, eftersom de är oförutsägbara och aggressiva. (Kets de Vries 1991, s.

68–70.)

Förekomsten av passiv-aggressiv karaktär bland ledare är liten, men stor bland

underordnade (Kets de Vries 1991, s. 76).

Personer med en kontrollerande karaktär förhåller sig till organisationer som

till maskiner. En sådan människa lägger stor vikt vid tidtabeller, instruktioner och

byråkrati vilket kan leda till att själva utförandet av arbetsuppgiften försämras.

Effekterna på personens sociala omgivning blir en moraliserande inställning, kritik,

kontroll och saknad förmåga att slappna av. Som chefer kan de samtidigt ställa sig in

hos sina egna chefer och auktoriteter, och klandra sina underordnade (Kets de Vries

1991, s. 65–67).

Förekomsten av kontrollerande karaktär är stor både bland ledare och underordnade

(Kets de Vries 1991, s. 76).

I detta avsnitt introducerades personlighetsstörningarna och deras motsvarigheter i

arbetslivet – karaktärer. Deras förekomst och betydelse konstaterades även i korthet.

Utgående från detta kommer jag att anta och testa i denna studie om:

Ledningsbeteendet och drag av personlighetsstörningar har ett samband. (H1)

SRS förklarar ledningsbeteendet. (H3)

Hypoteserna är relativt öppna, även om det ovan framkom att till exempel narcissister,

histrioniska samt antisociala människor skulle förekomma oftare som ledare (till

exempel Kets de Vries 1991; Babiak & Hare 2006). Å andra sidan framkom det att till

37

exempel osjälvständiga människor skulle förekomma mindre ofta som ledare (Kets de

Vries 1991). Tydliga förslag för var och en av personlighetsstörningarna saknas dock.

För att få lite ordning på de teoretiska ramarna behandlas härnäst sambanden mellan

olika teman. Sedan behandlas lämplighetsbedömning, kritik och det etiska

perspektivet. Avslutningsvisintroduceras forskningsfrågor samt hypoteser.

Figur 5 Fokus i följande kapitel: samband mellan olika teman, lämplighetsbedömning allmänt, kritik och etiska frågor, forskningsfrågor och hypoteser

2.3. Samband mellan olika teman i litteraturen

Det har framkommit att det finns samband mellan olika teman i denna avhandling. Jag

har därför valt att inkludera dessa fenomen. Härnäst beskriver jag följande teman och

deras samband. En del är sammanfattning av teman ovan, men med detta kapitel

strävar jag efter att klargöra kopplingarnana mellan olika begrepp och fenomen.

ledarskap och de fem stora personlighetsdragen

ledarstil och personlighet

Kapitel 2.1. Organisationskontext

Kapitel 2.1.1 & 2.1.2.Ledarskap: referensram

dåligt ledarskap

Kapitel 2.2. Personlighet:

den ljusa sidan den mörka sidan

Kapitel 2.1.3. Olika ledarstilar

Kapitel 2.3. Samband mellan olika temanKapitel 2.4. Lämplighetsbedömning

Kapitel 2.5. Kritik och etiskfrågorKapitel 2.6. Forskningsfrågor och hypoteser

38

personlighetsstörningar och de fem stora personlighetsdragen

gruppsimulering LGD (leaderless group discussion) och de fem stora personlighetsdragen, och

ledare och personlighetsstörningar

Det har påvisats att det finns korrelationer mellan ledarskap och de fem stora

personlighetsdragen. Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002) genomförde en

kvantitativ analys av 222 korrelationer från 73 urval. Neuroticism verkade negativt (-

0,24), extraversion verkade positivt (0,31) liksom öppenhet för nya upplevelser (0,24),

sympatiskhet (0,08) och samvetsgrannhet (0,28). Extraversion korrelerade mest

konsistent med de ledarskapskriterier som användes i studien. Det vill säga, höga

nivåer av neuroticism hade ett negativt samband med ledarskap, medan det var

tvärtomför resten av dragens del– höga nivåer har ett positivt samband (Judge et al.

2002).

Överallt hade de fem stora dragen en tydlig multipelkorrelation med ledarskap (0,48),

vilket stöder personlighetsdragperspektivet på ledarskapsforskning, om

personlighetsdrag betraktas med hjälp av dessa fem drag (Judge et al. 2002).

I en tidigare studie av Judge och Bono (2000) påvisades att det finns ett samband

mellan utvecklande ledarskap (transformational leadership) och de fem stora

personlighetsdragen. Dessa resultat baseras i sin tur på 14 urval av ledare i över 200

organisationer. Resultaten är liknande och ger vid handen att extraversion och

sympatiskhet signalerar positivt utvecklande ledarskap. Öppenhet för nya upplevelser

har också en positiv korrelation med utvecklande ledarskap, men dess effekt försvann

när inverkan av de andra dragen kontrollerades. För neuroticism och samvetsgrannhet

konstaterades ingen påverkan i denna studie. (Judge & Bono 2000)

De Vries (2012) undersökte sambanden mellan ledarstil och personlighet. De Vries

använde å ena sidan delar av HEXACO-referensramen, vilken innebär dimensioner

såsom ärlighet-ödmjukhet (honesty-humility), extraversion, sympatiskhet

(agreeableness) och samvetsgrannhet (conscintiousness) och å andra sidan ledarstil,

såsom etiskt ledarskap, karismatiskt ledarskap, stödande ledarskap (supportive

leadership) och uppgiftsorienterat ledarskap (task-oriented leadership). Ärlighet-

ödmjukhet hade betydande direkta effekter för etiskt ledarskap, extraversion i sin tur

för karismatiskt ledarskap, sympatiskhet för stödande ledarskap och samvetsgrannhet

för uppgiftsorienterat ledarskap. (De Vries 2012)

39

Personligheten har alltså anknytning till ledarstilen – man kan ändå alltid välja vilket

perspektiv och vilka mätinstrument som används. I min studie använder jag mig av

några olika ledarstilar och referensramar för personlighet, men, de Vries studie ger vid

handen att det lönar sig att beakta dessa två fenomen tillsammans. Inom ramen för

denna studie är det dock inte möjligt att ta detta i beaktande, men det är något som

fortsatt forskning kunde ta ställning till.

Om personlighetsstörningar och de fem stora personlighetsdragen finns gott

om litteratur. Nederström och Furnham (2012) har undersökt förhållandena mellan

fem stora personlighetsdragen (kallas också five factor model, FFM) och

personlighetsstörningar. De analyserade ett urval avarbetssökande i det verkliga livet.

De arbetssökande fyllde i två personlighetsfrågeformulär med olika teoretisk bakgrund

vid ett psykologiskt bedömningstillfälle. De arbetssökanden fyllde själva i ett FFM-

inventorium och ett personlighetsstörningstendens-inventorium (personality disorder

trait inventory). Ett mindre urval av dessa intervjuades dessutom av expertpsykologer.

Resultat påvisade en avsevärd överlappning mellan uppmätt normal (FFM)

personlighet och uppmätt abnormal personlighet i båda urvalen, oberoende av

bedömningsmetod. I denna studie används samma test för att undersöka tendenser av

personlighetsstörningar, nämligen SRS. (Nederström & Furnham 2012)

Resultatet av denna studie (Nederström & Furnham 2012) ger vid handen att de

starkaste korrelationerna (effektstorlek större än 0,50) finns mellan FFM och

personlighetsstörningar, med mest bidragande fasett och korrelationens riktning inom

parentes. Om fasetten är typisk för dragen, det vill säga att dessa förekommer

tillsammans, är korrelationen positiv, om det är tvärtom är korrelationen negativ.

40

Tabell 3 Korrelationer mellan FFM och personlighetsstörningar, med mest bidragande fasett inom parentes (Nederström & Furnham 2012).

I studien testas också effekter av social önskvärdhet och konstateras att resultaten är

nästan de samma (Nederström & Furnham 2012).

Furnham och Crump (2005) genomförde en likande studie angående överlappning av

personlighetsdrag (NEO-PI-test), personlighetstyper (Myers-Briggs Type Indicator,

MBTI) och personlighetsstörningar (Hogan Development Survey HDS). Överlappning

existerar, och de konstaterar att personlighetsstörningar och personlighetsdrag i

grunden är samma fenomen. Den starkaste korrelationen finns mellan

personlighetsstörningar (HDS) och personlighetsdrag (NEO-PI). Detta stöder även mitt

angreppssätt i denna avhandling. (Furnham & Crump 2005)

Extraversion:

schizoid (- livlig), histrionisk (+ livlig, + socialt modig),

narcissist (+ ledande, + socialt modig), fobisk (- livlig, -

socialt modig) och osjälvständig (- ledande).

Sympatiskhet:

paranoid (- tillitsfull) och schizoid (- vänlig).

Samvetsgrannhet:

fobisk (+ systematisk) och obsessiv-kompulsiv (+

systematisk).

Emotionell stabilitet (motsats till neuroticism):

borderline (- behärskad) och fobisk (- behärskad, -

avslappnad).

Öppenhet för nya upplevelser:

inga korrelationer över 0,50. Närmast detta kriterium

ligger ändå schizotyp (+ sensitiv) och narcissist (+

öppen för nya upplevelser).

Korrelationer mellan FFM och

personlighetsstörningar, med mest bidragande

fasett inom parentes

41

Det finns ytterligare korrelationer mellan gruppsimuleringen LGD (leaderless

group discussion) och de fem stora dragen. Colbert, Judge, Choi och Wang (2012)

konstaterar att det är erkänt att personlighetsdragen påverkar uppkomsten av ledare

(leader emergence) och ledares effektivitet. Colbert et al. (2012) föreslår att det är

möjligt att bättre förklara variationer i ledarskap genom att använda både

självutvärderingar (self rating) och observatörbedömningar (observer ratings), än

genom att använda endast självutvärderingar av personlighet. Deras studie av 155

deltagande i en LGD-situation stödde detta antagande. Enligt deras resultat förklarade

observatörbedömningar avextraversion till största delen variationerna i ledarskap –

följt av självutvärderingar av öppenhet för nya upplevelser samt

observatörbedömningar av samma dimension. Dessa resultat är mycket liknande

tidigare studier. (Colbert et al. 2012)

I denna avhandling används även LGD, och jag försöker utreda om det finns samband

mellan drag av personlighetsstörningar och inställningen till makt och ansvar samt

inställningen till andra gruppmedlemmar under ett gruppsimuleringstillfälle. Troligen

framkommer vissa samband kommer. Personlighetsstörningar har mycket gemensamt

med dessa personlighetsdrag.

Ledare och personlighetsstörningar har också starka samband. Till exempel

Goldman (2004) betraktar i sin kvalitativa undersökning i artikeln Personality

disorders in leader – Implications of the DSM IV-TR in assessing dysfunctional

organizations starkt toxiska ledare och dåligt fungerande organisationer. Goldman har

en annan synvinkel, och artikeln inkluderar utförda fallstudier. Goldman betonar att

det är viktigt att urskilja personlighetsstörningar bland ledare från toxiskt beteende

som anses höra till normal patologi. I Goldmans studie betraktades två exempelfall:

ledarskap påverkat av narcissistisk personlighetsstörning och ledarskap påverkat av

antisocial personlighetsstörning.

För att betona personlighetsstörningars betydelse citerar Goldman (2004) en intervju

med Kets de Vries från år 2004. Kets de Vries har sagt att ”människor på mentala

sjukhus är lätta att förstå eftersom de lider av extrema former. Den mentala hälsan

hos äldre ledare är mycket mer förfinad.” (Coutu 2004, s. 66 i Goldman 2004, s. 409)

Goldman skriver ytterligare att han har träffat ledare som lider av mental sjukdom,

men som varit kapabla att inneha sina ledarskapsroller och vara produktiva tills deras

42

personlighetsstörningar har blivit skadliga och effektfulla. Goldman tillägger att

majoriteten av ledare med diagnoser har fått endast öppenvård.

I en studie gjort av Harms, Spain och Hannah (2011) hittades negativa förhållanden

mellan subkliniska drag sceptical (= paranoid i DSM-V) samt imaginative (=

schizotypal i DSM-V) och ledarutveckling (leader development). Deras studie hade

även några överraskande resultat – subkliniska drag (=narcissistik i DSM-V) hade ett

positiv förhållande till ledarutveckling (Harms et al. 2011). Detta betyder att tendenser

till personlighetsstörningar är ett tveeggat svärd – tendenser till vissa

personlighetsstörningar kan till en viss grad vara nyttiga, men vid en viss punkt kan de

bli negativa. Detta är ett intressant tema som redan diskuterats ovan. Till exempel

Babiak och Hare (2006) har bidragit mycket till diskussionen.

Fenomenet är också ett intressant tema för min avhandling. Det är spännande att

utreda om det finns mera tendenser till vissa personlighetsstörningar bland ledare.

Ledningsbeteende undersöks i min studie utgående från av gruppsimuleringen; hur

man förhåller sig till makt och ansvar samt till andra gruppmedlemmar.

Härnäst beskrivs lämplighetsbedömning som ett hjälpverktyg vid rekryteringsprocess.

2.4. Lämplighetsbedömning och tester som hjälpverktyg för rekrytering

Data i denna studie baserar sig på testresultat man fått på ett

lämplighetsbedömningstillfälle. Sådana data är lämpliga för denna studie, eftersom de

arbetssökande har testats vid ett rekryteringstillfälle.

Genom att använda lämplighetsbedömning vid rekrytering försöker företag undvika

felaktiga val. En lämplighetsbedömning kan ge en mångsidigare bild av arbetssökanden

än endast en intervju på en eller två timmar. Man kan ha olika slags av tester och också

olika mängd av tester. Principen är att ju flera tester man använder sig av, desto

mångsidigare bild får man av sökanden. Det är också ytterst viktigt för arbetssökanden

att få chans att visa sina kompetenser och färdigheter i tillräckligt många uppgifter

under en testdag. En bra lämplighetsbedömning baserar sig aldrig på bara en

simulering eller uppgift. Som personer består vi nämligen inte bara av vår intelligens,

sociala förmåga eller vår förmåga i gruppuppgifter. En god lämplighetsbedömning är

alltså mångsidig. På marknaden finns det tyvärr alltför få bedömningar.

43

Den prediktiva nyttan i olika slags av lämplighetstester varierar. Vissa tester är

bättre än andra, och allt beror också om situation. Viktigt är att vara medveten i hur

stor omfattning ett visst test beskriver fenomenen. Hur känsligt ett test är för ett visst

fenomen är även av betydelse. Här är det igen viktigt att förstå vilka instrumenter man

valt och kombinera flera informationskällor för att få en pålitlig bild. (Pervin 2003, s.

434–445)

Lämplighetsbedömningens historia har sitt ursprung i Central Intelligence Agencys

(CIA) föregångare Office of Strategic Services (OSS) behov av att anställa lämpliga

människor till krävande arbetsuppgifter. De hade vissa krav för sina positioner, och

genom att testa människor erhöll man mer information och prediktiv nytta till stöd för

rekryteringsval. (Pervin 2003, s. 417–420)

Olika typer av personlighetsdata kan, och bör, användas. L-data hänvisar till data

från livhistoria. Kriminell historia är ett illustrativt exempel för denna typ av data. Det

finns även data som kallas O-data, som utgörs av observationer som till exempel

lärare, föräldrar eller kollegor kan bidra med. En tredje typ av data är T-data, som

utgörs av resultat från experimentella arrangemanger eller standardiserade tester.

Dessa representerar det objektiva idealet. Den sista typen av data är S-data,

information man erhåller genom att använda självrapporterad data. Olika typer av

frågeformulär såsom skalor kan användas. Genom att använda flera datatyper kan man

få en mångsidigare och pålitligare bild av olika fenomen. (Pervin 2003, s. 420–423)

Ett viktigt tema inom lämplighetsbedömning är försköning och bedrägeri

(deception). Detta betyder att man kan med avsikt besvarar vissa frågor på ett sätt som

ger en bättre bild av en själv. Psykologer har noterat att detta kan förekomma– och har

med anledning av detta utvecklat inbyggda skalor för försköning, ärlighet och

sorgmodighet beroende på hur man har besvarat frågorna. Det kan till exempel finnas

olika validitetskalor som anger om respondenten svarar genom att verka bra, dålig eller

på ett defensivt eller uppsluppet sätt. (Pervin 2003, s. 430–434)

Sådana skalor kan ha frågor såsom (enligt Pervin 2003):

”Jag blir ibland arg.”

”Jag ser saker, djur eller människor som andra inte kan se.”

”Då och då känns det som att jag vill svära.”

44

Respondenter kan svara på ett visst sätt beroende på om hen vill verka bra eller dålig

(Pervin 2003, s. 430–434, se också Honkaniemi 2009).

Det är också ytterst viktig att vara medveten om att en lämplighetsbedömning inte ger

direkta svar på vilken kandidat man bör välja för en viss position. Utgående från detta

kan an endast konstatera att en viss person kan ha bättre förutsättningar för en viss

position än en annan. De flesta personalbedömningsbolag rekommenderar uttryckligen

vissa kandidater. Lämplighetsbedömning är ett verktyg som bidrar till

rekryteringsprocessen.

Härnäst presenteras kritik som riktats mot de olika teorierna – kritik gentemot

lämplighetsbedömning tas även upp.

2.5. Kritik och det etiska perspektivet

Personlighet är ett centralt begrepp i denna studie. Synsättet på personlighet har

dock kritiserats från olika slags perspektiv. Det har sagts att personligheten snarare är

socialt konstrukturerad – det vill säga att vi beter oss, tänker och känner oss på olika

sätt beroende på att vem vi är med. (Burr 1995, s. 17–31)

Vi utvecklar också som människor över tid. Ovan har jag behandlat temat i korthet och

det stämmer att personlighet och de valda synsätten, personlighetsdragteorin samt

personlighetsstörningarna alla har sina fördelar och nackdelar. Synsättet på

personlighet i denna studie är ändå allmänt godkänt – men man måste vara medveten

om synsättets begränsningar. Alltså, vad får vi veta och hurdana slutsatser kan vi dra?

Även om en person skulle vara extrovert och ha till exempel narcissistiska tendenser,

kan vi inte dra slutsatsen att denna person i alla situationer skulle uttrycka dessa

egenskaper.

Personlighetsdrag har använts utbrett inom ledarskapsforskning, som jag har

tagit upp ovan. Ändå har det riktats kritik gentemot detta perspektiv. Det är avsevärt

att det inte finns en perfekt lista över personlighetsdrag som skulle passa till

ledarskapsperspektivet. Några av de studier som genomfört under de senaste hundra

åren har visat osäkra resultat. Ytterligare verkar listan av drag vara ändlös. (Northouse

2013, s. 30–31)

Ändå har det visats sig att de flesta drag kan spåras till de fem stora

personlighetsdragen som anses vara universella, och starka bevis för detta finns (Pervin

45

2003). Ändå är det viktigt att notera att perspektivet är härlett ur psykologin och

tillämpas inom ledarskapsforskning. Ledarskap handlar ju trots allt om människor och

deras interaktioner, och på det viset kan det anses vara en lämplig utgångspunkt även

för forskning. Men som i all forskning är perspektivets begränsningar bra att notera,

och man bör vara medveten om vilka frågor som kan besvaras med just detta

perspektiv och vilka inte. Med andra ord kan dragperspektivet ge värdefull information

om ledare.

En annan aspekt av dragperspektivet är att det inte tar situationer i beaktande.

Människor kan ha vissa drag som kan göra dem till bra ledare i en viss situation, men

inte i en annan. Vissa människor kan ytterligare ha drag som gör dem till starka ledare

men gör att de inte kan förbli ledare i det långa loppet. Med andra ord – situationen

påverkar ledarskapet. Därför är det svårt att studeraledarskapsdrag utan att beakta

kontexten (Kets de Vries 1991, s. 19; Northouse 2013, s. 31).

Detta tema behandlades lite redan ovan. Men för att begränsa sin studie måste man

välja någonting. En annan mer omfattande studie kunde ta ställning till detta. Mitt

fokus är att betrakta ledare vid ett givet tillfälle. Resultaten av denna studie kunde ändå

tillämpas i exempelvis vidare forskning – man kunde inkludera organisationer där

ledare jobbar och analysera deras organisationer, kanske till och med framgången hos

organisationerna och ledarskapet, och se om samband mellan dessa variabler finns. Det

är konstaterat att psykopater ofta passar ihop med organisationer som genomgår

förändring. Denna diskussion togs även upp ovan. (Babiak & Hare 2006)

En tredje sak om perspektivet och dess svagheter är att subjektivitet inte kan uteslutas.

Till exempel har tolkandet av drag – det vill säga vad en viss term innebär och betyder

– har varit mycket subjektivt. Northouse (2013, s. 31) ger ett exempel på

managementböcker, som används för egenvård av problem: en bok kan betona

ambition och kreativitet som centrala ledarskapsdrag, medan en annan bok i sin tur

kan betona empati och fredlighet. Sådana böcker kan vara av nytta men de metoder

som använts inte alltid är gediget underbyggda. Många managementböcker bygger inte

på tillräckligt pålitlig forskning. (Northouse 2013, s. 31)

I denna avhandling är denna kritik inte av så stor betydelse, eftersom jag i

avhandlingen använder mestadels akademiska publikationer, och jag är medveten om

problemet med managementböcker av detta slag.

46

Ytterligare har dragperspektivet betonat identifiering av olika personlighetsdrag, men

ignorerat ledarskapets resultat och dess effekter för organisationens framgång, de

anställdas välbefinnande och deras arbete (Northouse 2013, 2. 31). Det finns dock viss

forskning i detta, till exempel har även i denna avhandling diskuterats vilka effekter

dåliga eller toxiska ledare eller ledare med psykopatiska tendenser kan ha (se kapitel

2.1.2. Problematiskt och dåligt ledarskap). Mer forskning kunde givetvis vara av nytta.

Värt att notera även inom ramen för denna avhandling är att dragperspektivet inte ger

verktyg för ledare att utveckla sig. Det är inte möjligt, eller inte åtminstone lätt, att lära

sig nya personlighetsdrag. Det har diskuterats hur permanenta dragen är, och lite olika

synvinklar finns. Det kan vara möjligt att utveckla sig, men troligen tar det en längre

tid. (Northouse 2013, s. 32; se också Pervin 2003)

Angående lämplighetsbedömning finns det också etiska frågor och kritik. Det har

diskuterats hur djupt man kan gå med sådana tester. Denna kritik är av stor betydelse.

På marknaden finns massor av tester som kan används som hjälpverktyg för att stöda

rekryteringsval. Ett test allena kan dock inte ge ett sanningsenligt resultat, utan man

måste använda flera metoder för att få en mångsidig bild – och även då måste man vara

försiktig med tolkningen av resultaten. Därför finns det omfattande kritisk diskussion

kring temat. Det kan ändå vara till stor nytta för uppdragsgivaren och arbetssökanden

att sådana tester och bedömningssituationer utnyttjas – man måste bara vara

medveten hur djupt man verkligen kan gå med vilka tester. Praxis varierar enligt

testaren, och några allmänna svar finns inte.

Arbetsgivaren och kandidaten får vanligtvis en rapport av bedömningen (vilken borde

vara densamma) – där kan till exempel kandidatens starka samt svaga sidor och

egenskaper beskrivas. Direkta testresultat ges vanligtvis inte ut. Informationen är också

konfidentiell och testaren förhåller sig, eller åtminstone borde förhålla, sig till data man

får om kandidaten på samma sätt som man exempelvis borde förhålla sig till

patientinformation. Naturligtvis finns det många olika testaren och testbolag som kan

ha varierande praxis. Då borde beställaren avgöra hur goda resultat man kan få med

olika alternativa tjänstleverantörer. Beställaren har också ett ansvar, även om de

största bolagen i regel har licenser och regler angående vem som får utföra tester.

Vanligtvis måste man vara en licenserad psykolog. Men detta är inte alltid klart, och

praxis varierar enligt tjänstleverantör. Ett gott tecken är om man senare kan diskutera

resultatet och få feedback. Rapporten kan även ha olika form – några är mer

omfattande, några inte lika omfattande.

47

Av betydelse är även att lägga märke till att man inte söker efter en supermänniska,

utan efter den bäst lämpade kandidaten. Dessa kriterier fastställs i samarbete mellan

testaren och uppdragsgivaren. På det viset vet man vad man vill få fram. Inte alla

arbetsuppgifter kräver att man är till exempel extrovert, team-orienterad eller speciellt

pratsam. För vissa arbetsuppgifter söker man personer med innovationsförmåga, för

andra personer som är analytiskt begåvad. Också toleransen till stress rör sig på olika

nivåer. Man borde förstå att man utgående från en lämplighetsbedömning inte hittar

människor som allmänt taget på är ”fina” eller ”bra”.

Kandidaten får också information om testerna – vad som testas, vad som borde göras

och om det finns en tidsbegränsning eller inte. Testerna intresserar kandidater, vilket

innebär att de naturligtvis ställer frågor om dem. Ytterligare får de veta att de får

feedback på dagen. Vid behov borde man också arragera ett muntligt feedbacktillfälle

där de kan ställa frågor. Viktigt är att vara transparent och öppen både inför

uppdragsgivaren och inför kandidater.

Allt detta kan variera enligt bedömningsbolag. Både tjänstleverantören och

uppdragsgivaren har ett stort ansvar då man gäller hur omfattande och pålitliga

tjänster bolaget kan erbjuda.

2.6. Sammanfattning: behovet av forskning, specifika forskningsfrågor

och hypoteser

I det här kapitlet beskrevs både den ideala och den mörka sidan av ledarskapet. Den

ideala sidan står i fokus ganska ofta, men i den här avhandlingen tas även den mörka

sidan starkt i beaktande. Den mörka sidan av ledarskap brukar innebära också den

mörka sidan av personligheten, eftersom många personlighetsfaktorer påverkar dåligt

ledarskap starkt. Dessa teman är också av stor betydelse för min avhandling.

Teoridelen var omfattande, eftersom denna avhandling förenar många olika teorier och

perspektiv. Det är krävande att erbjuda läsaren en tydlig och kompakt bakgrund för att

stöda referensramen bakom studien. Min avsikt var att introducera de olika temana på

ett klart och tydligt sätt.

Diskussionen ovan har visat att det är motiverad att studera detta ämne. Det finns flera

goda argument för det. Först och främst förenas olika aspekter som inte har

studerats i stor utsträckning tillsammans. Ledarstil, tendenser till

personlighetsstörningar (den mörka sidan av personligheten) och ledarens roll samt

48

vänlighet beaktas tillsammans och separat. Det finns några antaganden om hurdana

effekter kunde uppstå, men trots detta inga direkta svar.

Studien är även viktig eftersom den kan ge information om ledningsbeteendet och olika

drag av personlighetsstörningar och ledarstilars påverkan på detta. Som sagt kan

toxiska och dåliga ledare behandla sina organisationer och underordnade på ett

negativt sätt och förorsaka negativa konsekvenser. Organisationer samt deras anställda

kan möjligtvis lida från sådan verksamhet – till exempel bakom den ekonomiska krisen

sägs vara bland annat människor med antisociala drag. Anställda kan också uppleva

mycket illa på jobbet på grund av dåliga ledare (till exempel empatilösa ledare) skull.

Det är också värdefullt att förstå hela fenomenet och också den mörka sidan av

ledarskapet. Genom kunskap kan människor – ledare, anställda, chefer, forskare och

studerande uppnå en bättre uppfattning om ledarskap, ledarstil, ledare och deras

handlande och egenskaper.

De ovan beskrivna teorierna för fram att särskilt människor med narcissistiska,

histrioniska och antisociala drag är vanligare bland chefer än bland anställda, medan

drag typiska för osjälvständiga människor är mindre vanliga (se till exempel Kets de

Vries 1991 och Babiak & Hare 2006). Angående ledarstilar och ledningsbeteendet har

man inga klara hypoteser – det kan endast förväntas att vissa logiska samband finns,

till exempel att intuitiva visionärer tar på sig makt och ansvar samt påverkar andra

människor starkare än till exempel tålmodiga lyssnare. Eftersom det inte finns

omfattande förslag i litteraturen i anslutning till dessa teman, som inte i stor

utsträckning har studerats tillsammans, antar jag i min studie helt enkelt att:

H1: Ledningsbeteendet och drag av personlighetsstörningar har ett samband.

H2: Ledningsbeteendet och ledarstilar har ett samband.

H3: SRS förklarar ledningsbeteendet.

H4: LeaDr förklarar ledningsbeteendet.

De två första hypoteser granskas med korrelationsmatris medan de två sistanämnda

granskas med regressionsanalys.

Härnäst kommer jag att presentera de metoder jag använder mig av: filosofi,

angrepssätt, mätinstrument och genomförande av studien.

49

3 STUDIENS METOD – EN DEDUKTIV STUDIE

Jag inleder med att beskriva forskningsfilosofin och den valda metoden, går vidare till

angreppssättet och forskningsdesignen, sedan datainsamlingen och mätinstrument. Till

sist introduceras analysmetoder såsom viktiga etiska frågor, ur metodens synvinkel.

3.1. Forskningsfilosofi och den valda metoden

Forskningsfilosofin innebär hurdan natur vetenskap anses ha och hurdan anses

världen vara. Dessa antaganden bestämmer forskningsstrategin och metoder som är

användbara. Olika filosofier innebär olika antaganden om vad som är viktigt när man

forskar och vad som inte är det. (Saunders, Lewis & Thornhill 2007, s. 101–102)

Epistemologin betyder vad som anses vara acceptabel kunskap inom ett

forskningsfält och vad som anses vara sann. Som nämnt ovan är epistemologin för

denna studie positivism. Denna liknar naturvetenskaper, och syftet är att generalisera

resultat. Forskningen har mer med mätbara data att göra än med impressioner och

tolkningar. Tyngdpunkten kommer att vara på kvantifierbara data, och statistiska

analyser kommer att vara användbara. (Sauders et al. 2007, s. 102–104)

I praktiken betyder detta att jag kommer att använda tester och påståenden som

kandidater fyller i själv och sedan kommer jag att genomföra statistiska analyser med

SPSS-programmet. En del i denna studie är ändå lite annorlunda – nämligen LGD

(gruppsimuleringen, leaderless group discussion) kommer att utföras som ett

experiment där en utomstående, tränad observatör poängsätter kandidatens prestation

på en skala. Här handlar det ändå också om kvantifierbara data.

Ontologin har med vetenskapens natur att göra – hur världen anses fungera.

Ontologin i denna studie är objektivism. Man kan alltså säga att ämnet eller saken som

man undersöker är en stabil enhet – inte alltså bara socialt konstruerad (Sauders et al.

2007, s. 108–110).

Därför kommer jag att använda ovan nämnda begrepp och synsätt till

forskningsproblemen. Inte alla synsätt är användbara, men här antas att personlighet,

personlighetsdrag, drag av personlighetsstörningar och olika ledarstilar ses som

naturliga mänskliga egenskaper.

50

Det är logiskt att metodologin och metoderna följer de ovan nämnda valen.

Studien är kvantitativ och jag använder mätning med hjälp av frågeformulär

(personlighetsinventorium) samt observationer i en gruppsimulering (experiment),

som utvärderas av en person. Kvalitativ information omvandlas alltså till mätbara,

kvantitativa data – antingen av respondenten (genom att ta ställning till vissa frågor)

eller av observatören (genom att poängsätta kandidatens prestation).

Från dessa data kan man rita personlighets- och ledarskapsprofiler, men dessa profiler

kommer inte att användas direkt, utan råpoäng kommer att mätas in till SPSS. Tester

ger alltså kvantitativa data, och analysnivån är här på individen. Även gruppanalyser

görs vid sidan om i gruppsimuleringen – men fokus i denna avhandling ligger på en

enskild kandidat. Alla kandidater testades i Finland på ett

lämplighetsbedömningsbolag och kandidaterna var arbetssökanden. Mellan variabler

görs korrelationsmatriser och hierarkisk regressionsanalyser med hjälp av SPSS-

programmet.

Denna studie har en positivist epistemologi, en objektivistisk ontologi, och jag kommer

att använda ett deduktivt angreppssätt. Strategin blir experiment och enkätstudie, det

vill säga jag använder mig av några olika metoder. Studien är en tvärsnittstudie

eftersom alla kandidater testades vid ett enskilt bedömningstillfälle. Jag kommer att

använda olika tekniker för datakollektion och dataanalys. Dessa beskrivs nedan i

detalj. (Saunders et al. 2007, s.102)

3.2. Angreppssätt, forskningsdesign och tidsperspektiv

Angreppssättet, forskningsdesignen och tidsperspektivet följer alltså logiskt från

forskningsfilosofin och den valda metoden. Angreppssättet i studien är deduktivt.

Detta betyder att forskaren känner till de teoretiska överväganden som berör detta

område, och utifrån detta deducerar forskaren hypoteser som kommer att testas genom

en empirisk granskning. Den deduktiva processen utgår från teorin, som formar basen

till hypoteser. Efter denna genomförs datainsamlingen och resultat uppnås.

Hypoteserna kan utgående från detta bekräftas eller förkastas. (Bryman & Bell 2005, s.

23–24)

Jag kommer att pröva ovan beskrivna teorier och hypoteser. Mina hypoteser var

öppna, och det är möjligt att nya mönster uppstår, om hypoteserna förkastas. Å ena

51

sidan är studien alltså induktivt – eftersom jag kan få nya förslag från urvalet – men

mestadels kan man tala om en deduktiv studie, speciellt då man har hypoteser.

Undersökningsdesignen inkluderar både experiment (observationer) och

frågeformulärsforskning. Dessa i sin tur är tekniker. Denna avhandling kommer att

granska och beskriva om det finns samband mellan ledningsbeteende, drag av

personlighetsstörningar och ledarstilar. Ytterligare undersöks om man förklara

ledningsbeteende med drag av personlighetsstörningar och/eller ledarstilar. Studien är

en tvärsnittstudie, eftersom alla bedömningar gjordes vid ett visst bedömningstillfälle.

Inga longitudinella aspekter finns i denna studie.

3.3. Datainsamling

Här beskriver jag först allmänt om populationen och urvalet, sedan om själva

insamlingen, variabler och insamlingsinstrumentet. Mätinstrumenten beskrivs på ett

mer genomgripande sätt än tidigare i denna studie.

3.3.1. Population och urval

Populationen utgörs i princip av personer som testades på ett finskt

lämplighetsbedömningsbolag mellan januari 2013 och april 2013. Urvalet är 224 (n =

224). Urvalet omfattade kandidater som hade gjort alla tre tester, eftersom urvalet på

så vis kan anses vara bättre och lämpligare. Den största delen av personer var

arbetssökande (antingen vill de byta jobb eller var arbetslösa), även några

potentialkartläggningskandidater fanns i urvalet. Största delen av personerna var

finländare, men också ett par utländska kandidater fanns med. Dessa faktorer

beaktades inte i denna studie.

Kandidaterna sökte ett jobb i en chefsposition. Viktigt är att testserien krävde samtliga

tester som utförs för potentiella ledare (och att kandidaterna utförde alla dessa tre) –

för anställda lönar det sig inte att göra sådana tester, eftersom man inte kan ta ställning

i frågor som berör till exempel ledarstilar – hur kunde man evaluera ens tendenser i

position av vilken man saknar erfarenhet? Testerna väljs i allmänhet i kandidaternas

serier utgående från uppdraget, och kandidater antas ha färdigheter att fylla

uppdragsgivarens krav för positionen.

52

Kandidaturvalet är mångsidigt och det finns kandidater från många olika branscher

och företag, med inga andra restriktioner. Urvalsstorleken kan anses vara stor, lämplig

och tillräcklig. Naturligtvis kan människor eller chefer, som inte har testats på bolaget,

bli valda. Urvalet kan anses väl representera människor som kan tänkas jobba som eller

bli valda till ledare.

Urvalet såg ut som följande:

Urvalsstorleken är 224.

62,5 % av urvalet var män (n = 140), 37,5 % av urvalet var kvinnor (n = 84).

Kandidaters ålder var mellan 25–62 (medelvärde =41,9 år).

De flesta kandidater bodde var finländare men ett par utlänningar fanns även med i urvalet.

De flesta kandidater testades för ett nytt jobb (de ville antingen byta jobb eller var arbetslösa), ett par potentialkartläggningskandidater fanns även med i urvalet. Dessa faktorer antogs inte påverka resultat eller hur kandidaterna fyllde i enkäten.

Som bakgrundsvariabler användes variabler som: genus, ålder och resultatet av färdighetstest (Raven)

Alla kandidater tillfrågas i början av testdagen om deras testresultat får användas för

forskning och för förbättring av testmetoder, och alla kandidater i denna studie hade

tillåtit detta. Det är dock möjligt att förbjuda användning av resultaten – kandidaterna

får även veta att detta inte påverkar deras eventuella val till platsen de söker. Alla svar

behandlas anonymt och konfidentiellt. Personalen på bolaget och jag som skribent

förstod att det gällde ytterst intima ärenden, och man behandlade kandidater, resultat

och rapporter på ett noggrant, konfidentiellt sätt.

Härnäst beskriver jag hur insamlingen genomfördes i praktiken, och vilka variabler

som användes. Jag beskriver även på djupet mätinstrumenten.

3.3.2. Insamlingen i praktiken, variabler och insamlingsinstrument

3.3.2.1. Insamlingen i praktiken: elektroniska enkäter

Data samlades in delvis med hjälp av elektroniska enkäter, som personer fyllde i själv i

ett system utvecklat för lämplighetsbedömning. Det fanns två olika enkäter, en som

kartlade drag av personlighetsstörningar, och en som kartlade ledarstilar. Som

53

bakgrundsinformation användes ålder, kön och resultatet av kandidatens

färdighetstest (Raven). Detta test mäter visuell-logisk slutledningsförmåga, och en

liknande test används till exempel som nivåtest inom Finlands Mensa.

Testerna genomfördes i utvärderarens lokaler. Kandidater sitter vanligtvis i rum med

andra kandidater – en del kan sitta ensamma. Var och en av kandidaterna har sin egen

plats i rummet. Det finns också skärmar för att garantera arbetsro. Kandidatens

identitet kontrolleras i början av testdagen.

Det elektroniska systemet som kandidater använder är säkert – man måste logga in

med ett personligt användarnamn och lösenord. Testen kan göras från början till slut,

men man får också ta pauser mellan testen. Det finns ingen tidsbegränsning. Testerna

görs under övervakning.

Dessa tester ger senare personlighets- och ledarstilsprofiler. Dessa skapas automatiskt

utgående från de olika svaren. Profiler beskriver kandidaternas sätt att fungera, samt

personens tendenser eller tankesätt. Enskilda svar är också synliga till konsulten.

Ganska många olika dimensioner har subkategorier, så en mångsidig bild kan uppnås.

Också interna motstridigheterna är synliga i testresultatet. I denna studie kommer jag

dock inte att använda färdiga profiler, utan jag använder enskilda svar eftersom profiler

inte bidrar till mitt syfte. Genom att använda råpoäng får jag exaktare bild.

Några tester använder också skalor för försköning och socialt önskvärd responsstil för

svar, i denna studie är dessa skalor synliga endast i SRS. Sådana skalor är ganska

vanliga, och påvisar om kandidaten ger förskönande svar. Detta förklarades i detalj

tidigare i avhandlingen. I dessa tester kommer inga automatiska korrigeringar på fråga,

och försköning är i princip bara ytterligare information för konsulten som gör utför

lämplighetsbedömningen – försköningen kan till exempel påverka profilens branthet.

Automatisk korrigering medför i sin tur alltidvissa problem, eftersom den till sin natur

är ytterst mekanisk. Inga automatiska korrigeringar görs i detta skede.

3.3.2.2. Insamlingen i praktiken: gruppsimulering som experiment

Ytterligare genomgick kandidater en gruppsimulering (experiment) – den är det

andra insamlingsinstrument. Där fick kandidater (vanligtvis 3–6 deltagare, som alla är

på samma situation) en uppgift. Först fick de tid på sig för planering och sedan tid att

genomföra sina planer. Gruppen fick inte medvetet välja en ledare under diskussionen,

54

eftersom människor på detta vis beter sig på ett jämlikt sätt. Ganska ofta skulle

exempelvis kandidater med mörk kostym tilldelas ledarens roll enbart utgående från

det första intrycket. Tonvikten ligger alltså på beteendet i gruppsimuleringen –

vanligtvis kommer ledningsbeteendet fram i form av till exempel tagandet av initiativ,

hur mycket idéer och förslag man har och så vidare. Kandidater observeras i

simuleringen, och observeraren poängsätter deras prestation med hjälp av olika

dimensioner, som kommer att förklaras senare. Ytterligare beskrivs prestationerna på

blanketten. Bedömningen är alltså både kvantitativ och kvalitativ – denna avhandling

utnyttjar dock endast de kvantifierade bedömningarna eftersom detta är möjligt

endast med dessa, ovan beskrivna filosofiska och metodologiska val. Det finns flera

olika dimensioner i simuleringen som värderas, men i denna studie används två av

dem:

inställning till andra gruppmedlemmar, och

inställning till makt och ansvar

Dimensioner värderas på en skala av 5 punkter, där värdena 1 och 5 har beskrivningar.

Dessa två värden beskriver motsatt beteende.

Testerna och deras resultat kan anses vara reliabla (mer om reliabilitet följer senare).

Dessa är instrument som har använts mycket både med bedömningsavsikt och

forskningsavsikt (se till exempel Nederström & Furnham 2012) – och också utvecklats

och testats (mer information om tester och också om utvecklingsarbete följer senare i

kapitlet). Med dessa instrument har man fått goda resultat både i rekryterings- och

forskningsanvändning. Resultaten och testerna kan anses vara användbara också i

denna studie, och alla tester är praktiska och lämpliga att använda. Resultat och tester

används först för att beskriva och senare välja de lämpligaste anställda och cheferna,

och de har fungerat bra i detta avseende. Dessa verktyg är mycket lämpliga för att

beskriva chefer. Målet är detsamma – att erhålla så reliabla och valida resultat som

möjligt. Inga väsentliga motstridigheter finns i användning av tester i denna studie,

studiens syfte och forskningsfrågorna.

Snart följer information om variabler, sedan om enskilda datainsamlingsinstrument

och deras egenskaper.

55

3.3.2.3. Variabler: utformning och mått:

I denna avhandling används olika variabler som granskas. Först och främst kommer jag

att undersöka om det finns samband (korrelationer) mellan

gruppsimuleringen (ledningsbeteendet) och SRS (drag avpersonlighetsstörningar), och

gruppsimuleringen (ledningsbeteendet) och LeaDr (ledarstilar).

Dessa samband kommer att beskrivas, och variabler analyseras med hjälp av en

korrelationsmatris. Jag kommer ytterligare att undersöka med hjälp av hierarkisk

regressionsanalys om ledningsbeteendet kan förklaras med hjälp av drag av

personlighetsstörningar och/eller med ledarstilar.

I detta skede kan alltså sägas att ledningsbeteendet (gruppsimuleringen) anses vara

den beroende variabeln och drag av personlighetsstörningar samt ledarstilar den

oberoende variabeln. Den beroende variabeln granskas med hjälp av de oberoende

variablerna.

Figuren nedan representerar variablerna och deras undersökta samband. Hypoteserna

är också synliga i denna figur (se kapitel 2.6. för hypoteser).

Figur 6 Variabler och undersökta samband

Beroende: GruppsimulationLGD

Dimension 1:inställning till makt & ansvar

Dimension 2:inställning till

gruppmedlemmar

Oberoende:LeaDr

Ledarstilar

Oberoende:SRS drag av

personlighetsstörningar

H2 H43

H1

H1H2H3H4

H3

56

Angående resultaten antas och förväntas att åtminstone vissa samband finns mellan

vissa variabler. Ovan beskrivna teorier föreslår att speciellt människor med

narcissistiska, histrioniska och antisociala drag har större förekomst bland chefer än

bland underordnade. Hypoteserna i sig var ändå öppna. Testerna använder olika slags

skalor, men detta har ingen betydelse eftersom skalorna standardiserats före

analyserna. Både SRS och LeaDr är dimensionella variabler.

Härnäst beskriver jag närmare de mätinstrument, SRS, LeaDr och gruppsimulering,

som används i studien. En kort översikt gjordes redan tidigare i texten.

3.3.2.4. Mätinstrument 1: SRS – drag av personlighetsstörningar

Här beskriver jag bakgrunden och detaljer för SRS-testet, som mäter drag av

personlighetsstörningar. All information här är ursprungligen från SRS-manualen, som

är uppdragsgivarens manual för användning och tolkning av testen.

SRS mäter tio olika personlighetsstörningar utgående från DSM-klassificering. Dessa

störningar är beskrivna ovan. Testet har utvecklats från uppdragsgivarens håll, och

några av resultaten har publicerats i en akademisk journal (se Nederström & Furnham

2012 i Scandinavian Journal of Psychology). Mikael Nederström är en av testets

utvecklare. Testet har används ändå bara inom detta företag. Reliabiliteten och

validiteten är ändå gedigen och testad (SRS-manualen; Nederström & Furnham 2012).

Inre konsistens mäts med Cronbachs alfa (variationsbredd α=.67–.86, medeltal

α=.75). Som helhet är den inre konsistensen bättre än i det mycket använda liknande

Hogans test (α =.65, Hogan & Hogan 1997), och på samma nivå som i finska PRF

(Personality Research Form, Niitamo 1997). Reliabiliteten är på samma nivå än eller till

och med bättre än i de internationellt främsta personlighetsmätinstrument (SRS-

manualen).

Konstruktionsvaliditet har testats med korrelationer till liknande personlighetstest,

ifall sådan har hittats på en signifikant nivå (p<.01**). Var och en korrelation har

koppling till den teoretiska synen, som definierar personlighetsstörningar som

kombinationer av normala personlighetsdrag. Också SRS-testets inre korrelationer

stämde överens med prognoserna. Faktoranalys (med komponentanalys samt

ortogonalisk Varimax-rotation) har också genomförts (SRS-manualen).

57

För experter är det viktigt att granska hela personlighetskurvan, inte endast en skala,

vid tolkning av resultat.

Skalorna baserar sig på DSM och är följande: misstänksamhet, isolation, säregenhet,

antisocialitet, tvärbranthet, histrionism, narcissism, förhindrande, osjälvständighet,

pedanteri och försköning. (SRS-manualen)

Nedan finns en tabell med SRS-skalor, Cronbachs alfor och exempelpåståenden på

publiceringsspråket engelska (Nederström & Furnham 2012).

Tabell 4 SRS-skalor, Cronbachs alfan och exempelpåståenden (anpassad från Nederström & Furnham 2012.)

3.3.2.5. Mätinstrument 2: LeaDr – ledarstilstest

Här beskriver jag bakgrunden och detaljer om ledarstilstest LeaDr. All information här

kommer ursprungligen från LeaDr-manualen, som är uppdragsgivarens manual för

användning och tolkning av testet.

LeaDr är ett ledarstilstest som mäter fyra olika områden – förändringsstyrning,

strategisk styrning, ledande av människor och styrning av verksamhet. Det finns sex

olika dimensioner under dessa områden, och individen kan få olika slags profiler enligt

hens tendenser för olika stilar. Dimensionerna är 1) förändringsstyrning:

förnyande igångsättare; 2) strategisk styrning: a) intuitiv visionär, b) analytisk

strateg; 3) ledande av människor: a) inspirerande framträdare, b) tålmodig

SRS-skalor, Cronbachs alfan och exempelpåståenden

SRS-skalaCronbachs

alfaExempelpåstående

Paranoid .77 ”I trust most people from the first time I meet them.”

Shizoid .76 ”I am not that interested in what is on other people’s mind.”

Schizotyp .79 ”I have some very original habits and hobbies.”

Antisocialitet .68 ”Winning comes before playing by the rules, if the situation requires.”

Instabil .76 “I often explode over small matters and later regret it.”

Histrionisk .87 “I like to turn people’s attention to myself.”

Narcissistisk .74 “My ideas have been excellent without exception.”

Fobisk .71 “I carefully control my behavior in the company of others.”

Osjälvständig .70 ”Even with small matters I ask other people’s opinion before taking action.”

Tvångsmässig / obs.-komp. .76 ”Sometimes I would like to try to improve a particular job endlessly.”

Försköning .84 ”I have never held prejudice against anybody.”

58

lyssnare, och 4) styrning av verksamhet: praktisk verkställare. En eller flera

dimensioner kan betonas, enligt individens tendenser.

Dimensionerna och Cronbachs alfan är beskrivna i tabellen nedan:

Tabell 5 LeaDr-dimensioner och Cronbachs alfan (anpassad från LeaDr-manualen)

LeaDr baserar sig på företagets eget ledningsmodell som utnyttjas som teoretisk

utgångspunkt. Alla delar har separat studerats i många avseenden – spridning,

medeltal, faktorladdning och effekten på reliabiliteten. Det empiriska sättet att närma

sig frambringar mer avancerad information om fördelningen av ledarstilar bland

människors verkliga tendenser. Sådan information kan ingen färdig teori ge.

Ytterligare, för att garantera de psykometriska värdena fanns det grund för att göra sig

fri från idel teori.

Testet har utvecklats och förbättrats under längre tid med hjälp av faktoranalyser.

Dimensioner har utvecklats, men själva frågeformulären och frågorna har varit de

samma för kandidaten. Detta specificerade modellen mycket. De nya dimensionerna är

mer specificerade och mer reliabla än de gamla. De nya faktorerna är ekvivalenta med

den ursprungliga teoribasen och samtidigt intuitiva. I praktiken har

mätinstrumentens avskiljningsförmåga förbättrats både då det gäller dimensioner och

olika människor.

Testet måste användas vid sidan av andra personlighetstester. LeaDr innehåller inga

skalor för försköning, utan responsstilen utvärderas. Man måste ytterligare notera att

man bör vid tolkningen av testet bör beakta att testet uttryckligen mäter tendenser till

LeaDr-dimensioner och Cronbachs alfan

LeaDr-dimensionCronbachs

alfa

Förnyande igångsättare .83

Intuitiv visionär .83

Analytisk strateg .81

Inspirerande framträdare .85

Tålmodig lyssnare .73

Praktisk verkställare .81

59

olika ledningsuppgifter, inte förmågor eller kompetenser, även om dessa förmodligen

korrelerar med varandra.

Ett exempelpåstående är: ”Jag njuter av att genomföra stora förändringar och

intensiva utvecklingsprojekt.”

En del frågor utgörs av olika adjektiver, där man ska ta ställning hur bra dessa

beskriver en själv. Sådana adjektiv är till exempel: ”traditionell”, ”livlig” och

”genomförande”.

3.3.2.6. Mätinstrument 3: LGD – gruppsimulering

Jag kommer att berätta vid detta skede om gruppsimuleringen. Information här

kommer mestadels från uppdragsgivarens håll. Några akademiska artiklar lyfts också

fram, och dessa är naturligtvis tydligt hänvisade till.

I gruppsimuleringen ges information och instruktioner till alla medlemmar samtidigt .

Det finns tre till sex medlemmar (3–6) per grupp, och en observatör vanligtvis – i några

fall (stora grupper, sex personer) är en annan observatör närvarande.

Gruppsimuleringen tar knappt en timme. Gruppen får inte välja en ledare för

uppgiften. Vanligtvis känner medlemmar inte varandra sedan tidigare och grupperna

formas slumpmässigt. Temat i gruppsimuleringen är också det samma för alla

kandidater.

Bedömningen består av olika dimensioner som poängsätts av en utomstående

observatör som är utbildad för detta. Det vill säga, kandidaten själv kan inte påverka

eller veta hur hen bedöms – efter uppgiften fyller kandidater dock i en

självutvärderingsform.

Alla dimensioner värderas på en skala från ett till fem (1–5). Ytterligare ges skriftliga

bedömningar, men i detta sammanhang beaktas endast kvantifierbara data. Till

vardags lägger konsulten stor vikt vid båda.

De två dimensionerna som används i denna studie är:

Inställning till andra gruppmedlemmar, och

Inställning till makt och ansvar.

60

Adjektiv som beskriver inställningen till andra medlemmar i gruppen är till exempel

reserverad, formell, kylig och vänlig, samt positiv och varm. Inställningen till makt

och ansvar beskrivs med adjektiv som osäker och formbar samt ledande,

bestämmande och handledande.

Man granskar dessutom i hur stor omfattning kandidaten producerar innehåll, hur hen

förhåller sig till den gemensamma aktiviteten, andra medlemmar, makt och ansvar, hur

flytande hen kommunicerar och hur hen motiverar sina val efter beslut.

Grunden för att välja just dessa två dimensioner är att inställningen till makt

och ansvar tydligen har kopplingar till ledarskapet. Dimensionen anses motsvara

ledarskapsuppkomsten (leadership emergence) – det vill säga om andra anser att

individen är ledare i en viss situation. Narcissism har också en koppling till detta –

narcissism har ett positivt samband med ledarskapsuppkomsten. Som ovan har

beskrivits, har ledarskap, narcissism och extraversion också kopplingar. Narcissister

kommer mer sannolikt att förkomma som ledare, och detta positiva samband kan

förklaras med överlappning av narcissism och extraversion (Grijalva, Harms, Newman,

Gaddis & Fraley 2013, s. 1–17).

På detta vis är den här dimensionen, inställningen till makt och ansvar, mycket

användbar i denna studie. Den kan anses motsvara ledarskapsuppkomsten.

Inställningen till andra gruppmedlemmar har också sina rötter i teorin – olika

aspekter av dimensionen anses motsvara agency–communion-indelningen. Agency

innebär att kandidaten är en individ och beter sig enligt detta – prestation, makt och

status är viktiga; man är alltså ganska sakorienterad. Den andra sidan är communion

som betyder att man fokuserar på sig själv i relation till andra. Kärlek, dialog,

bekymmer och samhälleligheten beskriver detta bra. Detta är ett annorlunda sätt att

beskriva människor som är orienterade antingen till saker (agency) eller till människor

(communion). Bägge förhållningssätt är viktiga inom ledarskapet och några

motsvarande indelningar finns i teorier – en del är redan beskrivna ovan. (Mackinnon

et al. 2013, s. 263–266)

Denna simulering används i uppdragsgivarens bedömningstillfälle och är sålunda i

regel en del av testserien. Gruppsimuleringen är en viktig del av dagen, och mäter

de ovan nämnda aspekterna i kandidatens handlande, men man bör beakta att

gruppdynamiken varierar i varje grupp och enligt situation. Detta tas även i beaktande i

61

lämplighetsbedömningar. Det har det ändå visat sig att det finns stora korrelationer

mellan LDG-bedömningar och FFM (Colbert et al. 2012).

Angående gruppsimuleringen är det bra att lägga märke till att observatörerna är

utbildade och då och då bedömer de varandra för att försäkra hög kvalitet och

garantera objektiviteten. Bedömningarna är dock subjektiva poängsättningar.

Härnäst beskriver jag analyser som kommer att genomföras för data som är insamlad

med dessa mätinstrument.

3.4. Dataanalys

Analyser görs med hjälp av statistikprogrammet SPSS och jag har själv noggrant matat

in dessa data i SPSS. Noggrannhet vid inmatningen är av stort betydelse för att erhålla

felfria resultat.

Först och främst kommer jag att undersöka om det finns samband mellan

ledningsbeteendet (gruppsimulering) och drag av personlighetsstörningar (SRS) samt

ledarstilar (LeaDr). Sambanden mellan drag av personlighetsstörningarna och

ledarstilar granskas också. Jag kommer att söka efter korrelationer, och jag använder

korrelationsmatris som verktyg.

Med hjälp av SPSS kan man räkna samtidigt parvisa korrelationskoefficienter av flera

variabler. Resultat av detta presenteras ofta i form av en korrelationsmatris. SPSS ger

automatiskt Pearsons korrelationskoefficient, som är den mest använda. Pearsons

korrelationskoefficient mäter linjära samband, och ligger alltid mellan -1 och +1. Om

variablerna är oberoende av varandra får korrelationskoefficienten värden nära 0, men

till och med samma värde (rp=0) kan spegla till exempel samband, som inte är linjära.

(Holopainen & Pulkkinen 2012, s. 228–240)

Efter detta kommer jag att undersöka om ledningsbeteendet kan förklaras med SRS

och LeaDr. Detta görs med hjälp av regressionsanalys. Jag börjar med en

traditionell linjär regressionsanalys för att se i hur stor utsträckning SRS och LeaDr

(separat eller tillsammans) förklarar ledningsbeteendet. På detta vis är det möjligt att

göra preciseringar i korrelationsmatrisen, eftersom det inte är möjligt att

sammanräkna korrelationer. Jag fortsätter analyserna med hierarkiska

regressionsanalyser, och undersöker om någondera av testerna har större

förklaringsgrad än den andra. Genom att använda hierarkisk regressionsanalys är det

62

möjligt att undersöka om SRS och LeaDr har successiv validitet (incremental validity)

när man förutsäger prestationer i gruppsimulering.

I denna avhandling kommer gruppsimuleringens dimensioner (ledningsbeteendet)

förklaras med SRS och LeaDr. Praktiska frågor och aspekter angående genomföring av

studien har nu behandlats. I följande kapitel kommer jag att beskriva studiens validitet,

reliabilitet och generabilitet. Metodologiska avgränsningar behandlas även, liksom

etiska frågor.

3.5. Studiens validitet, reliabilitet och generabilitet

Validiteten uppger i hur hög grad man lyckats mäta precis det som var meningen att

mäta (Holopainen & Pulkkinen 2012, s. 16). Validiteten i denna studie kommer delvis

från de olika testerna som används. Dessa tester, SRS och LeaDr, har god validitet och

utveckling och bearbetning har gjorts, till exempel genom att använda faktoranalyser,

korrelationer till liknande tester (se till exempel Nederström & Furnham 2012, se också

tidigare kapitel om mätinstrumenten). Testerna som jag använder är lämpliga för

mätning i detta sammanhang. Jag betraktar finländska arbetssökanden och deras

tendenser till ledarskap, ledarstil och personlighetsstörningar. Den här gruppen är en

lämplig utgångspunkt för denna studie.

Konstruktionsvaliditeten i denna studie är god. Studien med sina mätinstrument är

uppbyggd på ett sådant sätt att den mäter forskningsobjekten, vilket är meningen.

Testerna och simuleringarna används för att mäta objekten (kandidater på

lämplighetsbedömningstillfälle) och mätinstrumenten samt bedömningssättet har

utvecklats under tiden och åren. Mätinstrumenten har en relativt lång historia – det är

inte första gången testerna används.

Reliabilitet i sin tur uppger hur reliabel eller pålitlig ett mätinstrument är – det vill

säga, om mätinstrumentet kan producera resultat som inte är slumpmässiga.

Mätningens reliabilitet är stor om likadana resultat dyker upp vid olika

mätningstillfällen. (Holopainen & Pulkkinen 2012, s. 17)

Denna studie har god reliabilitet (se till exempel tidigare tabeller om SRS och LeaDr

och deras reliabilitet) – delvis eftersom mätinstrumenten är utvecklade med tanke på

detta, delvis eftersom testresultaten blir kvar och resultaten mätas in manuellt och

avhandlingsskribenten, det vill säga jag själv, gör det på ett särskilt noggrant sätt.

63

Endast i gruppsimulering är reliabiliteten knepigare att mäta, eftersom det handlar om

ett enda tillfälle med varierande gruppdynamik. Validiteten i denna kan ändå anses

vara god, eftersom olika dimensioner är tydliga och öppet skrivna, och observatörer är

utbildade. Också de analyser jag genomförde för materialet avslöjade att det verkligen

handlar om två separata fenomen – det ville jag försäkra mig om.

Resultat av denna studie kan generaliseras (extern validitet av denna studie) till

populationen, i huvudsak finländska ledare som söker ett nytt jobb eller som kan anses

vara lämpliga att bli valda till ledare. Sådana människor kan anses representera ledare

mycket väl, och eftersom lämplighetsbedömning som del av rekryteringsprocessen inte

vanligtvis är frivillig för kandidaten kan man utesluta möjligheten att kandidaterna

skulle ha sådana förenande egenskaper som skulle påverka testresultatet. I detta

avseende kan urvalet anses mycket lämpligt och trovärdigt samt tillräckligt stort

(n=224). Urvalet består av olika människor med mångsidig bakgrund sett till

arbetsplatser, branscher, kön och ålder. Inga vidare generaliseringar bör dock göras,

men resultatet kan anses vara beskrivande för populationen. Intressant är också om

testresultaten skiljer sig från tester som har utförts utomlands. Utmaningen med att

tolkaresultaten är ändå att inga likadana studier – studier som har ledare, drag av

personlighetsstörningar och ledarstilar i fokus – har genomförts tidigare.

3.6. Metodologiska avgränsningar

SRS-test och LeaDr-test kodas automatiskt, så det finns ingen chans för olika

bedömningar från värderarens sida att påverka. Testerna har en stark bakgrund och

mycket utveckling har gjorts. Att testerna mäter vad de bör mäta (SRS drag av

personlighetsstörningar, det vill säga SRS inte är ett kliniskt mätinstrument; LeaDr

tendenser till olika ledarstilar, det vill säga inte förmågor eller kompetenser) och att de

mäter det felfritt är till fördel för alla – för arbetssökanden, uppdragsgivaren och

testaren – och givetvis även för forskningen.

En avgränsning är att kandidaten kanske inte alltid har en realistisk bild av sig själv när

hen fyller i enkäter. Ändå har man i allmänhet konstaterat att självutvärderingar

vanligtvis är användbara, och enkäter av detta slag används omfattande i vissa

situationer (se till exempel Pervin 2003). Skalor för försköning, responsstil och

bedrägeri bidrar även till att tolka respondentens svar.

64

Observationer i gruppsimuleringen görs av utbildade observatörer. Observationer är

ändå alltid subjektiva, även om man strävar efter objektivitet. Ytterligare handlar det

om endast en simulering och en timme – gruppen utgörs dessutom av olika

medlemmar varje gång. Detta innebär att gruppdynamiken varierar från gång till gång.

När lämplighetsanalyser utförs tas detta dock givetvis i beaktande. Stor vikt läggs även

på observatörens skriftliga kommentarer. En kvantitativ dimension finns och används,

men kvalitativ information kunde ge mer. Inom ramen för denna studie kan detta dock

inte tas i beaktande på grund av de metodologiska valen. Men eftersom dimensioner är

tydliga och separata (R square i båda är 0,1 %, se analyserna som följer) – innebär detta

att gruppsimuleringens olika dimensioner verkligen är olika, och att observatörer

kunde skilja på dessa två vid poängsättningen. Detta kan hjälpa observatörer att utföra

såg gedigna bedömningar som möjligt.

Det är också bra att lägga märke till att både SRS och LeaDr följer samma logik –

kandidaten fyller enkäten själv i – medan bedömningen i gruppsimuleringen utförs av

en observatör. Därför kan man förvänta sig större korrelationer mellan SRS och LeaDr

än mellan SRS och gruppsimuleringen eller LeaDr och gruppsimuleringen.

Korrelationer mellan SRS och LeaDr är ändå inte tyngdpunkten i denna studie, utan

hur dessa förklarar ledningsbeteendet – det vill säga prestationen i gruppsimuleringen.

SRS och LeaDr som mätinstrument har ytterligare stora korrelationer med varandra,

och för att säkra detta bestämde jag genomföra hierarkiska regressionsanalyser,

som jag presenterar här i samband med de metodologiska avgränsningarna. Med

regressionsanalyserna får man preciseringar till korrelationsmatrisen, som jag

genomförde som analyser – dessa resultat kommer att introduceras senare vid analys

och resultat. Jag undersökte nämligen ytterligare om någondera av testerna bättre

kunde förklara ledningsbeteendet – det vill säga att man först förklarar den beroende

variabeln med ett test och sedan lägger till det andra testet. Med andra ord ville jag

undersöka om testerna bringar mervärde i förhållande till varandra.

Resultaten av dessa analyser är dock inte signifikanta. När man förklarar inställningen

till andra gruppmedlemmar först med SRS och sedan med LeaDr, leder detta till att

förklaringsgrad (R square) blir större, men förändringen och tillägget (R square

change) är inte signifikant. Detsamma gäller LeaDr jämfört med SRS –

förklaringsgraden ökar men tillägget (R square change) är inte signifikant.

65

Samma analyser angående den andra dimensionen – inställningen till makt och

ansvar – gav likadana resultat. När man först förklarar med SRS och sedan med LeaDr,

ökar förklaringsgrad igen, men tillägget (R square change) är inte signifikant. Det

samma händer om man gör tvärtom, och tar LeaDr före SRS. Man kan dra slutsatsen

att varken SRS eller LeaDr bringar mervärde i förhållande till varandra.

3.7. Etik i genomförandet av denna studie

Lämplighetsbedömning väcker starka känslor och åsikter. De anses vara mystiska, och

människor kan tycka att de inte vet vad som mäts och vad som görs med

informationen. All detta informerades kandidaterna i denna studie om, och vid

lämplighetsbedömningstillfällen genomförda av uppdragsgivaren, som utnyttjas här.

Transparens och kvalitet är viktigt. Alla resultat är konfidentiella.

Kandidater får i början av lämplighetsdagen veta att testerna kan användas för

forskning och utveckling av tester. I början av varje test berättas vad som mäts, och

vanligtvis står det också på testpappret kandidaten har framför sig.

Kandidaterna får alltid feedback på sina bedömningsresultat, och samma skriftliga

rapport som beställaren. Mer specificerad feedback ges vid behov, alla tester och

testresultat är även tillgängliga vid behov. Konsulterna ger sina kontaktuppgifter till

kandidaterna.

Alla bedömningar som görs strävar efter objektivitet under bedömningstillfället. För att

garantera bästa möjliga testresultat har kandidaterna en dag fylld med olika tester och

simuleringar. Det finns även olika observatörer och poängsättare, och det står alltid på

pappret vem som utfört bedömningen. På detta vis vill man försäkra sig om att få en så

mångsidig och korrekt bild av kandidaten som möjligt.

När man utökar verksamhet på ett sådant känsloladdat och sensitivt fält måste

företaget vara noggrant. Företaget där testerna gjordes, Psycon, har en lång historia i

Finland och anses vara pålitligt. Företaget har också gedigna referenser och satsar

mycket på forskning och utveckling. Till exempel finska Kauppalehti har skrivit om

studier utförda på detta företag.

Inga enskilda svar är synliga, och behöver inte vara synliga, i denna studie. Samtliga

resultat behandlas anonymt och på ett etiskt sätt.

66

Härnäst presenteras undersökningens resultat.

67

4 DET EMPIRISKA MATERIALET – UNDERSÖKNINGENS ANALYSER OCH RESULTAT

I det här kapitlet presenteras det empiriska materialet – det vill säga undersökningens

analyser och resultat. Inledningsvis presenteras korrelationerna i form av

korrelationsmatris och efter detta regressionsanalyser, som ger preciseringar för

korrelationsmatrisen och till förhållandena mellan variabler. Analyserna utfördes för

att undersöka om det finns samband mellan gruppsimulering, SRS och LeaDr, samt för

att studera om SRS eller LeaDr kan förklara ledningsbeteendet, vilket var syftet för

avhandlingen.

4.1. Korrelationer mellan gruppsimulering, SRS och LeaDr

I studien undersöktes om det finns samband, det vill säga korrelationer, mellan

gruppsimulering (två olika dimensioner – inställningen till andra gruppmedlemmar

och inställningen till makt och ansvar) och drag av personlighetsstörningar (SRS) samt

ledarstilar (LeaDr). Dessa analyser genomfördes med hjälp av statistikprogrammet

SPSS. Variablerna anges i tabellen nedan.

Tabell 6 Beroende, oberoende och kontrollvariabler

En hel del logiska samband finns i följande resultat. Korrelationerna överensstämmer i

hög grad med litteraturen och är lätta att förstå. Korrelationer mellan gruppsimulering,

SRS och LeaDr presenteras nedan i en tabell. De bakgrundsvariabler som hade

betydelse inkluderas även, men presenteras inte mer detaljerat.

Korrelationer som är signifikanta på nivå 0,01 (2-tailed) är markerade med två stjärnor

(**) och korrelationer som är signifikanta på nivå 0,05 (2-tailed) är markerade med en

stjärna (*). Den signifikanta korrelationens riktning är ytterligare markerad i färg för

att göra tabellen lättläst – grönt står för positiva samband och rött för negativa

samband.

Beroende variabel Oberoende variabler Kontrollvariabler

Inställning till andra gruppmedlemmar SRS Födelseår/Ålder

Inställning till makt och ansvar LeaDr Genus

Färdighetstestresultat

Variabler

68

Pearson-korrelationer mellan gruppsimulering, SRS och LeaDr (n=224)

Grupp 1: Inställning till andra

gruppmedlemmar

Grupp 2: Inställning till makt och

ansvar

Ålder -0,10 0,09

Kön 0,14* 0,02

Färdighetstest 0,10 0,12

Grupp 1: Andra m. 1 0,03

Grupp 2: Makt & a. 0,03 1

SRS: Misstänksamhet -0,23** -0,09

SRS: Isolation -0,18** -0,11

SRS: Säregenhet 0,02 0,03

SRS: Antisocialitet -0,13 0,12

SRS: Tvärbranthet -0,06 0,07

SRS: Histrionism 0,09 0,25**

SRS: Narcissism 0,09 0,15*

SRS: Förhindrande -0,22** -0,14*

SRS: Osjälvständighet -0,13 -0,18**

SRS: Pedanteri -0,14* -0,24**

SRS: Försköning 0,12 -0,04

LeaDr: I. visionär 0,14* 0,19**

LeaDr: A. strateg 0,08 0,02

LeaDr: P. verkställare -0,04 -0,12

LeaDr: T. lyssnare 0,04 -0,21**

LeaDr: I. framträdare 0,20** 0,27**

LeaDr: F. igångsättare 0,19** 0,22**

**. Korrelationen är signifikant på nivå 0,01 (2-tailed).

*. Korrelationen är signifikant på nivå 0,05 (2-tailed).

Tabell 7 Pearson-korrelationer mellan gruppsimulering, SRS och LeaDr (n=224).

I tabellen ser man att bakgrundsvariabeln ålder och färdighetstestresultatet

inte har signifikanta korrelationer. Därför togs dess mer detaljerade korrelationer inte

med i denna tabell.

Bakgrundsvariabel kön (1 = man, 2 = kvinna) hade i sin tur en positiv korrelation

(0,14) med en av gruppsimulerings dimension – inställningen till andra

gruppmedlemmar. Detta innebär att kvinnliga medlemmar hade högre poäng i detta.

Detta motsvarar uppfattningar som man ofta kan läsa om i tidningar – kvinnor som

69

ledare associeras ofta med delat ledarskap, konsensusbyggande och främjande av

diversitetet (Bratton & Chiaramonte 2007, s.496).

Då man granskar variabeln inställningen till andra gruppmedlemmar ser man

att det finns signifikant positiva korrelationer inte endast med kön (0,14) men också

med några av LeaDrs dimensioner – intuitiv visionär (0,14; hör till kategorin strategisk

styrning), inspirerande framträdare (0,20; hör till kategorin ledande av människor) och

förnyande igångsättare (0,19; hör till kategorin förändringsstyrning). Detta innebär att

dessa ledartyper oftare är vänligare och varmare mot andra gruppmedlemmar.

Negativa korrelationer avslöjades med misstänksamhet (-0,23), isolation (-0,18),

förhindrande (-0,22) och pedanteri (-0,14) – dessa typer kan i sin tur verka kyligare i

sociala förhållandena. Dessa alla är SRS-dimensioner och beskriver personlighetens

mörka sida. Också dessa resultat låter mycket logiska: analyserna uttrycker att

personer med dessa drag inte fungerade så väl med andra gruppmedlemmar. Ändå

enligt Kets de Vries (1991, s. 56–58) är människor med paranoia vanliga bland ledare –

tvärtom vad resultatet av denna undersökning föreslår, men tvångsmässiga ledare är

inte typiska enligt Kets de Vries – och undersökningens resultat står i linje med detta.

Då det kommer till LeaDrs dimensioner är resultaten också lätta att förstå. En intuitiv

visionär har en förmåga att lätt utarbeta planer, inspirerande framträdare har klart

social talang och är kapabla att få med sig människor, och förnyade igångsättare har en

förmåga att sätta igång nya planer. Dessa alla är viktiga förmågor då det kommer till

grupparbete.

Då det kommer till inställningen till makt och ansvar kan man se att människor

med drag av histrionism (0,25) och narcissism (0,15) klarade sig med högre poäng –

dessa resultat är parallella med Kets de Vries (1991, s. 76) antaganden – förekomsten av

histrioniska karaktärer sägs dock vara medelmåttig bland ledare (i resultaten kunde

denna ändå anses vara hög) men narcissistiska karaktärer är särskilt typiska.

Människor med drag av förhindrande (-0,14), osjälvständighet (-0,18) och pedanteri (-

0,24) klarade sig sämre. Enligt Kets de Vries (1991, 76) är osjälvständiga karaktärer i

ledande positioner mycket ovanliga. Om förhindrande och pedantiska karaktärer

skriver Kets de Vries inte, men också dessa resultat är lätta att förstå om man betraktar

störningar bakom. Till fobisk störning hör att man är mycket känslig för kritik och

upplever spänning, ängsla och osäkerhet (DSM-V). Dessa drag hittas inte ofta hos

ledare. Till tvångsmässig störning hör i sin tur att man har tvivel, är överdrivet

samvetsgrann och försiktig (DSM-V). Dessa drag är inte positiva för ledare.

70

Intuitiva visionärer (0,19; strategisk styrning), inspirerande framträdare (0,26; ledande

av människor) och förnyade igångsättare (0,22; förändringsstyrning) fick i sin tur

högre poäng. Tålmodiga lyssnare (-0,21; hör också till kategorin ledande av människor)

klarade sig sämre då det gällde att ta makt och ansvar. Alla dessa korrelationer var

signifikanta. Om man betraktar ledarstilarnas bakgrund och beskrivningar, är alla

korrelationer logiska – det tycks vara så att människor med förmåga att nå olika

målsättningar bättre klarade av att ta makt och ansvar än människor med förmåga att

lyssna. Detta verkar logiskt, också enligt agency–communion-indelningen, vilket

betyder att individen kan koncentrera sig antingen på makt och status eller på dialog

och goda förhållanden med andra medlemmar i gruppen. (Mackinnon, Sherry & Pratt

2013, s. 263–264)

4.2. Regressionsanalyser

Eftersom man inte kan räkna samman korrelationer, använder man

regressionsanalyser. Med regressionsanalyser får man veta vilka faktorer (förklarande,

oberoende variabler) som bidrar till den förklarliga (beroende) variabeln, i detta fall

ledningsbeteendet.

Som nyckeltal använder jag förklaringsgrad, R square, som mäter mallens förmåga att

beskriva variansen av den förklarliga variabeln, med andra ord: i hur hög grad en viss

faktor kan förklara den förklarliga variabelns variabel. (Se till exempel: Holopainen &

Pulkkinen 2012)

Gruppsimuleringens två olika dimensioner testades också. Förklaringsgraden R

square, är 0,001 i båda (det vill säga 0,1 % av den första kan förklaras med den andra)

– detta innebär att gruppsimuleringens olika dimensioner verkligen skiljer sig från

varandra, och att observatörer kunde skilja åt dessa två vid poängsättningen.

Inledningsvis utförde jag traditionella linjära regressionsanalyser. Jag börjar med

att undersöka hur de förklarande variablerna förklarar den beroende

variabeln, alltså: hur mycket av variansen i ledningsbeteendet kan förklaras med

variablerna SRS och LeaDr. Först genomförde jag tester till LGDs dimension

inställningen till andra gruppmedlemmar, sedan till dimensionen inställningen till

makt och ansvar). Resultat såg ut som följande:

Förklaringsgraden (R square) för inställningen till andra gruppmedlemmar uppgick till 13,6 %.

71

Förklaringsgraden (R square) för inställningen till makt och ansvar uppgick till 14,3 %.

Alla variablerna (SRS och LeaDr tillsammans) förklarar bättre dimensionen

inställningen till makt och ansvar – det vill säga att denna dimension är lättare att

förklara med testerna som användes i denna studie. Skillnaden är dock inte speciellt

stor, bara 0,7 procentenheter. Utgående från detta lönar det sig inte att dra starka

slutsatserna. Man kan säga att båda dimensionerna kunde förklaras ungefär lika bra. I

praktiken betyder detta, att av ledningsbeteendets två olika dimensioner kan drag av

personlighetsstörningar och ledarstilar tillsammans förklara ungefär 14 %. Detta

betyder i sin tur, att drag av personlighetsstörningar – det vill säga den mörka sidan av

personligheten och ledarstilar är av betydelse för ledarens beteende: hur ledare tar

makt och ansvar och hur de förhåller sig till andra människor, till exempel kollegor och

underordnade.

För att jämföra SRS och LeaDr som förklarande faktorer för ledningsbeteendet

utförde jag vidare analyser. När man förklarar inställningen till andra

gruppmedlemmar med SRS, får man 12,1 % som förklaringsgrad – det vill säga att SRS

förklarar 12,1 % av variansen i den här ledningsbeteendedimensionen. När man

förklarar samma dimension med LeaDr, får man som resultat endast 7,5 %. Detta

innebär att inställningen till andra gruppmedlemmar förklaras bättre med

det traditionella personlighetstestet än med det ledningsbeteendebundna

testet. LeaDr i sig har ändå färre dimensioner än SRS, därför kan det anses ganska

logiskt att LeaDr förklarar procentmässigt mindre än SRS.

När man tänker på inställningen till människor som fenomen är resultatet ganska

logiskt– man kan tänka sig att hur man beter sig bland andra människor beror på

personligheten som helhet (speciellt på den mörka sidan, som mäts här), inte så mycket

på ledarstil, som är mer lednings- och situationsbunden. Härmed kan man dra

slutsatsen att den andra dimensionen i ledningsbeteendet, som har med management

att göra, inställningen till makt och ansvar, kanske bättre kunde förklaras med

ledarstilstest, det vill säga ett ledningsbeteendebundet test.

Och så verkar det vara – förklaringsgrad av SRS till inställningen till makt och ansvar

var 11,3 % medan LeaDrs förklaringsgrad var precis densamma, 11,3 %. LeaDr

innehåller färre variabler än SRS, så det är möjligt att dra slutsatsen att LeaDr,

ledarstilar, förklarar makt- och ansvarsaspekten lika bra med sina sex dimensioner som

SRS, drag av personlighetsstörningar, med sina elva dimensioner. LeaDr verkar

72

Förklaringsgrader (R square)

LGD-dimension SRS, förklaringsgrad LeaDr, förklaringsgradSRS + LeaDr,

förklaringsgrad

Inställning till andra gruppmedlemmar 12,1% 7,5% 13,6%

Inställning till makt och ansvar 11,3 % 11,3% 14,3%

erbjuda en starkare förklaring till inställningen till makt och ansvar än till inställningen

till andra gruppmedlemmar. SRS förklarade både inställningen till makt och ansvar och

till andra gruppmedlemmar lika väl.

Tabellen sammanfattar enskilda och gemensamma förklaringsgrader för SRS (drag av

personlighetsstörningar) och LeaDr (ledarstilar):

Tabell 8 Förklaringsgrader

Resultatet av analyserna verkar logiskt. Sammanfattningsvis kan inställningen till

andra gruppmedlemmar förklaras upp till 13,6 % med båda testerna, makt och ansvar i

sin tur med 14,3 %. De oberoende variablerna förklarar den beroende variabeln

inställning till makt och ansvar bättre än inställning till andra gruppmedlemmar.

4.3. Sammanfattning – kunde hypoteserna bekräftas?

Resultat av analyserna visar att det existerar samband mellan ledningsbeteendet, drag

av personlighetsstörningar och ledarstilar. Syftet var att studera sambanden och

förklaringsgrader mellan dessa. Jag ville undersöka om ledningsbeteendet med sina två

dimensioner, inställningen till makt och ansvar och inställningen till andra

gruppmedlemmar, LGD, har ett samband och/eller kan förklaras med den mörka sidan

av personligheten (drag av personlighetsstörningar, SRS) samt ledarstilar (LeaDr).

Detta visade sig vara möjligt. Även om i litteraturen finns förslag till vissa procentavtal

av människor med någon slags personlighetsstörning, med dessa analyser kan sådana

resultat inte ges. Också nuförtiden anses man personlighetsstörningar som extrema

former av personlighetsdrag – därför är det inte klart var gränsen ligger. Med andra

ord anses personlighetsstörningarna vara dimensionella, inte kategoriska. Med

korrelationsanalyser kan man ändå säga att vissa drag av personlighetsstörningar är

vanligare bland ledare än några andra – och tvärtom.

Gruppsimuleringens olika aspekter i denna studie motsvarat agency–communion-

indelningen, vilket betyder att individen kan koncentrera sig antingen på makt och

ansvar eller på goda relationer tillandra människor (Mackinnon et al. 2013, s. 263–

264).

73

Tidigare studier har föreslagit att till exempel människor med histrioniska,

narcissistiska och antisociala drag oftare återfinns bland ledare. Osjälvständiga

människor å andra sidan klarar sig inte så bra i ledande positioner. (Till exempel: Kets

de Vries 1991; Babiak & Hare 2006).

I diskussionen fokuseras ännu grundligare på ämnet och jag reflekterar över resultat av

denna studie. Angående ledarstilar hade litteraturen inte många förslag att komma

med – bara att till exempel intuitiva visionärer kunde ses klara bra som ledare,

eftersom de kan ha egenskaper som gör att de får med sig sina underordnade, och är

kapabla att skapa en vision.

I resultatet var de starkaste korrelationerna mycket logiska och stämde överens med

litteraturen. Den första hypotesen (H1) – ledningsbeteendet och drag av

personlighetsstörningar har samband – kunde bekräftas i enlighet med de ovan

beskrivna analyserna.

De största korrelationerna återfanns exempel mellan misstänksamhet, isolation,

histrionism, narcissism, förhindrande, osjälvständighet och pedanteri. Den första

forskningsfrågan (om olika drag av personlighetsstörningar korrelerar med

ledningsbeteendet, om vissa drag av personlighetsstörningarna är vanliga bland ledare)

blev därmed besvarad.

Likaså kunde den andra hypotesen (H2) – ledningsbeteendet och ledarstilar har ett

samband – bekräftas. De starkaste korrelationerna återfanns här mellan intuitiva

visionärer, tålmodiga lyssnare, inspirerande framträdare och förnyade igångsättare.

Den andra forskningsfrågan (om olika ledarstilar korrelerar med

ledningsbeteendet, om vissa ledarstilar är vanliga bland ledare) gäller detta område,

och blev också besvarad.

Då det kommer till regressionsanalyser var resultaten även logiska. Bägge tester kunde

förklara den beroende variabeln, separat och tillsammans. Ingendera av dessa hade

signifikant mervärde jämfört med det andra testet. Tillsammans kunde testerna

förklara ledningsbeteendet väl. De två sista hypoteserna kunde därmed

bekräftas – SRS förklarar ledningsbeteendet (H3), liksom även LeaDr (H4). Även de

två sista forskningsfrågorna (”Kan ledningsbeteendet förklaras med drag av

personlighetsstörningar?” och ”Kan ledningsbeteendet förklaras med ledarstilar”) blev

besvarade.

74

Samtliga forskningsfrågor besvarades alltså, och alla hypoteser bekräftades.

75

5 DISKUSSION OCH SLUTSATSER

I detta kapitel diskuteras resultat, implikationer för forskning och i praktiken föreslås,

och jag reflekterar över vad vi lärt oss av denna studie. Till sist presenteras kritik och

förslag till fortsatt forskning.

5.1. Diskussion av resultaten

Det mest signifikant resultatet av denna studie är att drag av personlighetsstörningar

och ledarstil har ett samband med ledningsbeteendet. Både det traditionella

mätinstrumentet SRS och det ledningsbeteendebundna instrumentet LeaDr kunde

förklara kandidatens prestation i en gruppsimulering, där man måste fylla i en uppgift

och arbeta tillsammans med människor.

Färdighetstestet fungerade som ett bakgrundsvariabel i studien. Det korrelerade inte

med prestationen i gruppsimuleringen. Detta kan tolkas som att personlighet och

ledarstilar betyder mer än förmågor då det kommer till ledningsbeteendet. Det

handlade dock om bara ett färdighetstest, så mer forskning borde genomföras kring

temat för att få mer omfattande resultat.

Ett resultat som får stöd från litteraturen är att gruppuppgiftens olika dimensioner

(inställningen till andra gruppmedlemmar och till makt och ansvar) är tydligt

åtskilda. Bratton & Chiaramonte (2007, s. 491–492) delar in ledare i två olika grupper

– de som koncentrerar sig på människor och relationer på jobbet, och de som

koncentrerar sig på strukturer, produktion och liknande. Ledare kan placera sig var

som helst på dessa skalor. Agency–communion-indelningen har samma idé – med

andra ord: ledaren kan koncentrera sig på makt och status eller på goda förhållanden

och dialog med kollegor och underordnade (Mackinnon, Sherry & Pratt 2013, s. 263–

264). I denna studie kommer denna indelning fram genom analyser –

gruppsimuleringens dimensioner korrelerar inte med varandra och kan inte heller

förklara varandra.

Ytterligare diskuterades ovan personlighetsdrag som förenas med framgångsrikt

ledarskap i olika situationer. Tidigare forskning har föreslagit att extraversion,

vänlighet, sympatiskhet och öppenhet för nya upplevelser bidrar till framgångsrikt

ledarskap (Judge et al. 2002; Nederström & Furnham 2012). Dessa drag har förenats

med personlighetsstörningar – teorier har lagt fram förslag på vad som är typiskt för

76

vilken störning. Det är praktiskt att repetera detta i detta skede. Nederström &

Furnham (2012) hittade den starkaste korrelationer mellan de fem stora

karaktärsdragen och personlighetsstörningar samt fasetter (med korrelationens

riktning inom parentes, + för positiv, - för negativ korrelation) enligt följande:

Extraversion: schizoid ( - livlig), histrionisk (+ livlig, + socialt modig), narcissist (+ ledande, + socialt modig), fobisk (- livlig, - socialt modig) och osjälvständig (- ledande).

Sympatiskhet: paranoid (- tillitsfull) och schizoid (- vänlig).

Samvetsgrannhet: fobisk (+ systematisk) och obsessiv-kompulsiv (+ systematisk).

Emotional stabilitet (motsats till neuroticism): borderline (- behärskad) och fobisk (- behärskad, - avslappnad).

Öppenhet för nya upplevelser: inga korrelationer över 0,50. Närmast detta kriterium ligger schizotyp (+ sensitiv) och narcissist (+ öppen för nya upplevelser).

Vad som inte är helt klart och vore mycket intressant i detta skede är om dessa drag

förenas med ledarstilar. Extraversion är trots allt en komponent som logiskt kan

förenas med vissa ledarstilar, och korrelerar positivt med ledningsbeteendet. Till

exempel intuitiva visionärer, inspirerade framträdare och förnyade igångsättare kan

anses ha sådana drag. Öppenhet för nya upplevelser kunde också vara en komponent

speciellt för intuitiva visionärer – personer vars ledarstil karaktäriseras av en sådan

deskription kan antas ha ett öppet sinne och vara kapabel att föreställa sig olika

situationer och möjligheter. Å andra sidan kan tålmodiga lyssnare i teorin anses ha en

introversionskomponent i sig (personen vill hellre lyssna, inte tala själv), och

introversion är motsatsen till extraversion, så i teori borde personer med sådana

ledarstilar klara sig sämre i ledningssituationer – tålmodiga lyssnare verkar klara sig

sämre (korrelationen var negativ) då som kom till makt och ansvar. Fortsatt forskning

på detta område detta kunde genomföras. Detta är ett intressant fynd även eftersom en

ledare naturligtvis måste lyssna på sina underordnade. Det finns till och med ett

uttryck, att människor har två öron och bara en mun, och därför borde ledaren också

lyssna på sina anställda i stället för att tala själv. Men när blir det för mycket

tystlåtenhet? Tålmodiga lyssnare var inte heller speciellt bra på den andra dimensionen

i gruppuppgiften, inställningen till andra gruppmedlemmar. I teori verkar alltså

tålmodiga lyssnare ha brist på extraversion, men fortsatt forskning behövs.

77

Mellan gruppsimulering och de fem stora dragen har man funnit märkbara

korrelationer (Colbert et al. 2012). Personlighetsdragen påverkar uppkomsten av ledare

(leader emergence) och ledarens effektivitet – alltså om man blir ledare och hur bra

man presterar. Också här erkänns extraversion som en komponent, som kan förklara

den största delen av variansen i ledarskap. All detta liknar i hög grad dragen,

personlighetsstörningarna och ledarstilarna som diskuterades ovan, och det tycks vara,

att dessa fenomen har samband med varandra – som jag redan föreslog ovan i den

teoretiska referensramen. Jag tycker att det är motiverat att säga att det lönar sig att

forska i och studera fenomen med hjälp av personlighetsdrag, eftersom de fem stora

personlighetsdragen verkar kunna tillämpas på olika modeller. Dessa resultat av

Colbert et al. (2012) stöder också andra studier som presenteras ovan. Man kan anta att

människor som är extroverta och öppna för nya upplevelser klarar sig bra i sådana

situationer. Det är intressant att liknande kopplingar kan göras då kommer till

ledningsbeteendet som helhet och resultaten av denna studie. Det skulle absolut löna

sig att studera olika ledarstilar och ledningsbeteenden med hjälp av dessa för att få en

mer detaljerad bild av fenomenet som helhet.

Den mörka sidan av personligheten, alltså drag av personlighetsstörningar och

kopplingen till ledningsbeteendet analyserades ovan genom analyser och resultat. Här

diskuteras ämnet ytterligare. Speciellt narcissism och histrionism korrelerade med

inställningen till makt och ansvar. Antisocialitet i sin tur korrelerade varken positivt

eller negativt med ledningsbeteendet (korrelation med inställningen till andra

gruppmedlemmar -0,13 (signifikans 0,057, inte fullkomligt signifikant resultat) och

med inställningen till makt och ansvar 0,12 (signifikans 0,070). Enligt litteraturen kan

man ändå anta att resultaten skulle visa korrelationer med människor med sådana

drag. En del av psykopatis typiska drag driver människan framåt och hjälper personen

att bli framgångsrik. Sådana människor karaktäriseras som snabba, smidiga,

övertygande och till och med påhittiga. Antisociala människor har också förmågan att

ljuga på ett övertygande sätt, och berättar ofta berättar det som andra människor vill

höra. (Stoat & Häkkänen-Nyholm 2009, s. 295)

Därför kan man tänka sig att människor med antisociala drag skulle ha varit smidiga i

gruppsimuleringen, och speciellt vad som kommer till inställningen till makt och

ansvar. Resultaten i denna studie är därför aningen överraskande. En orsak till detta

kunde vara, att till exempel när man granskar narcissismens påverkan på ledarskap och

framgång är den inte linjär, utan den karaktäriseras som U-form. En viss mängd

78

hjälper människan att vara övertygande och agera på ett förtroendeingivande sätt, men

om dragen blir för dominerande får det negativ effekt (se till exempel Riggio 2013).

Kunde samma gälla för antisociala drag? För att få mer detaljerad information, borde

fortsatt forskning bedrivas.

En del dimensioner av SRS, den mörka sidan av personligheten, korrelerade i sin tur

negativt. Misstänksamma, isolerade, förhindrade, osjälvständiga och pedantiska

människor klarade sig inte bra. Enligt litteraturen skulle dock paranoida människor

ofta förekomma som ledare (Kets de Vries 1991), detta stöder dock inte resultatet av

min studie. Andra dimensioner med negativa korrelationer verkar logiska enligt

litteraturen (Kets de Vries 1991, DSM-V), alltså min studie stöder litteraturens

antaganden väl på många ställen när man betraktar drag av personlighetsstörningar.

I följande kapitel diskuteras studiens implikationer för forskning och i praktiken.

5.2. Implikationer för forskning och i praktiken

Problem som människor med drag av personlighetsstörningar och dåliga ledare för

med sig behandlades mer omfattande ovan. Denna studie bidrar till ämnet i och med

att analyserna ger information om hurdana ledarstilar och drag av

personlighetsstörningar människor som presterar bra eller dåligt i en gruppsimulering

har. Genom denna studie fick vi veta hurdana människor förhåller sig positivt eller

negativt till andra gruppmedlemmar och hurdana människor förhåller sig positivt eller

negativt till makt och ansvar. Den mörka sidan av personligheten lyftes fram. Vi fick

också veta, hurdana ledarstilar korrelerar med dessa. I praktiken bidrar detta genom

att vi fick information mer specifikt om ledningsbeteendet med dess två dimensioner,

Vilka typer av människor som är bra på vad.

Personer som inte klarade bra med människor kan vara misstänksamma, isolerade,

ängsliga och tvångsmässiga. Å andra sidan fick vi inga signifikanta positiva

korrelationer med drag av personlighetsstörningar vad det kommer till förhållanden

med andra människor.

Angående ledarstilar presterar visionärer, framträdare och igångsättare bra med

människor. Sådana typer kan vara värda att söka efter om man vill ha en människa som

klarar sig bra med människor. De andra är i sin tur kanske bättre att undvika. Kön

verkade också positivt – detta betyder att kvinnor klarade sig bättre i denna dimension.

79

Kanske är det ingen slump att det är typiskt att till exempel HR-ansvariga på firmor och

organisationer ofta är kvinnor.

Med den tekniska ledningen, inställningen till och tagandet av makt och ansvar klarade

histrioniska samt narcissistiska människor bra. Förhindrade, osjälvständiga och

tvångsmässiga människor presterade i sin tur dåligt. Visionärer, framträdare och

igångsättare klarar också här bra – tålmodiga lyssnare i sin tur inte. Detta stöder

antagandet att människor måste ha lite histrionism och narcissism i sig för att klara sig

i ledningssituationer. Man måste tro på sig själv och vara självsäker till en viss punkt –

men denna punkt är svår att definiera. (Se till exempel Riggio 2013)

All denna information är viktig för att företag och organisationer kan undvika felaktiga

rekryteringar samt problem som kan uppstå när man rekryterar olämpliga personer.

Förståelse för människor och om vad som fungerar och vad inte fungerar hjälper till

när man försöker skapa framgångsrika företag. Viktigt är också att se och förstå

hurdana människor arbetar hos oss, hurdana människor är lämpliga till hurdana

positioner och i vilka arbetsmiljöer. Helt enkelt är det så att vissa personer klarar sig

bättre och trivs bättre på vissa positioner och i vissa miljöer. Denna aspekt betonas inte

alltid – även den anställda drar nytta av goda rekryteringsval. Att anställa lämpliga

personer till lämpliga positioner är till fördel för alla. Ett sätt att hitta den lämpligaste

personen (den perfekta kandidaten finns inte) är att använda lämplighetsbedömning,

som är ganska vitt använd, till och med på non-profit-organisationer.

Vad kan felaktiga rekryteringar och dåliga ledare leda till? Själva företaget kan lida

liksom de anställda, till och med nationer. Ett exempel är på Lehman Brothers förra

verkställande direktör som sägs ha antisociala drag (Basham 2011). Företagets nedgång

var en av de centrala händelserna bakom den ekonomiska krisen. På detta vis hela

nationer kan lida, företaget kan ha det svårt och anställdas välbefinnande och

arbetsförutsättningar kan vara försämras, åtminstone delvis på grund av ledaren skull

(se till exempel Hochwarter och Thompson 2012).

Resultat av arbetet, de finansiella resultaten av företaget och effektiviteten påverkas av

ledarskapet. Gott ledarskap är en viktig sak – såsom också de anställdas kunskaper och

attityder. För att få organisationer att fungera optimalt, liksom deras anställda, är det

viktigt att ta hand om de anställda. Företagets största kapital sägs vara de anställda, så

det lönar sig att ta hand om dessa och fundera kring hurdana ”investeringar” –

människor man rekryterar – man gör.

80

Att lägga märke till och identifiera dessa dåliga ledare är inte alltid lätt – enligt

Goldman (2004) kan människor med mentala problem i affärsvärlden vara kapabla att

inneha sina roller i arbetslivet och sköta sitt arbete tills sjukdomen plötsligt blir skadlig

och prohibitivt. Människor med personlighetsstörningar eller drag av dem, eller helt

enkelt dåliga ledare (som klarar sig dåligt med sina arbetsuppgifter och kollegor) kan

förorsaka obehagliga konsekvenser. Organisationer, anställda och till och med

nationer, kan lida av människor som inte kan hantera sitt jobb tillräckligt bra. Därför är

det bland annat viktigt att reda ut att ledare och anställda är kapabla, lämpliga och kan

prestera på ett sätt som krävs i en viss position, kontext, företag och miljö.

Denna studie ger värdefull information – vissa drag av personlighetsstörningar och

ledarstilar är vanligare bland ledare och ledningsbeteendet kan förklaras med hjälp av

dessa två fenomen. Informationen kan vara till nytta för studerande, forskare,

anställda, chefer, HR-ansvariga och ledare – denna information kan utnyttjas i

personliga livet och på arbetet. Genom denna studie ges en klarare uppfattning av

ledarskapet som ett fenomen: ledningsbeteendet, ledarstilar och den mörka sidan av

personligheten, det vill säga drag av personlighetsstörningar.

5.3. Slutsatser: vad lärde vi oss?

I början diskuterades att vissa egenskaper, drag och beteenden kan anses fungera

bättre i arbetslivet medan vissa eventuellt kan förorsaka mycket lidande bland kollegor

och förluster inom förtagen. Det talades om den mörka sidan av personligheten och

dåligt ledarskap – i början lyftes fram att vissa personlighetsstörningar kan vara

vanligare bland ledare än bland anställda. Som exempel gavs narcissism och

antisocialitet.

Denna studie visar att det verkligen finns vissa drag och egenskaper, samt ledarstilar,

som är vanligare bland människor som presterar bättre i gruppsimuleringen, där

ledningsbeteende mäts.

Som konstaterades i början kan olämpliga ledare skada människor, men samma drag

som kan till en viss grad anses vara till nytta i samma positioner (det vill säga

kurvlineär effekt; se till exempel Riggio 2013). Resultat visade att drag av

personlighetsstörningar, till exempel narcissism, bidrar till ledningsbeteendet, såsom

somliga ledarstilar, till exempel visionärer. Å andra sidan lärde vi oss att det är otypiskt

att ledare är misstänksamma, isolerade, förhindrande och pedantiska – dessa är

81

otypiska drag av personlighetsstörningar bland ledare. Tålmodiga lyssnare klarade sig

också sämre när man betraktade ledningsbeteendet.

Påverkan hos antisocialitet var överraskande nog inte så tydlig – resultatet visade inga

signifikanta korrelationer, men tidigare studier föreslår att korrelationen kunde och

torde vara positiv (Babiak & Hare 2006; Stoat & Häkkänen-Nyholm 2009; Boddy et al.

2010). Det har diskuterats i stor utsträckning om psykopater som dåliga ledare, och

antisociala drag är också centrala när man betraktar den mörka sidan av

personligheten. Detta lämnar fortvarande en lucka, som skulle vara intressant att

forska vidare kring.

I övrigt stöder mina resultat de tidigare studierna och antagandena jag gjorde tidigare i

avhandlingen angående ledarstilar och den mörka sidan av personligheten.

5.4. Kritisk diskussion

Kritik kan och skall alltid inkluderas när man gör undersökningar. Denna

undersökning har en relativt stor urval, nämligen 224 personer. Men alla dessa

personer testades på ett lämplighetsbedömningsbolag i Finland. Människor som testas

är nuförtiden är vanligtvis ganska högutbildade, men detta var avsikten. Det krävs ofta

en lämplig utbildning när man söker efter en ledare.

Ändå bedömningssituation kan påverka resultatet eftersom det delvis handlar om ett

experiment, speciellt med gruppsimuleringen. Man kan ändå påstå att en

lämplighetsbedömningssituation ligger ganska nära till arbetslivet, eftersom kandidater

ofta söker jobb. Situationen skulle vara mycket annorlunda om personer skulle testas

till exempel enbart för vetenskaplig forskning. Då skulle situationen kanske vara mer

konstgjord. Och skulle till exempel personer med antisociala drag delta i sådana

undersökningar, för det gemensamma goda? Utgående från vad vi känner till om

antisociala människors natur, skulle jag föreslå att sådana människor inte skulle vara

lika representerade som här. Urvalet kan anses vara representativt, även om det

handlar om ett lämplighetsbedömningstillfälle.

I denna studie användes tre tester – SRS, LeaDr och gruppsimulering. Syftet för

gruppsimuleringen är att observera kandidaten i en grupp – en aspekt här är

naturligtvis ledarskap. Det är vanligt att det uppkommer ledare även om man inte

medvetet får välja en ledare bland sina medlemmar. Men en fråga som kan ställas är

82

om ledningsbeteendet som observeras i en gruppsimulering är detsamma som uppvisas

i vardag? Gruppmedlemmarna påverkar även varandras beteende – hurdana

människor är representerade i gruppen, vilka medlemmar som får hurdana roller och

så vidare – detta har inte undersökts i denna studie. Även gruppstorleken varierar

mellan tre och sex personer. Tredje sak angående gruppsimulering är att det finns olika

observatörer, och värderingar är alltid något subjektiva. Mycket jobb har ändå gjorts

för att göra gruppvärderingar parallella mellan olika observatörer – man har observerat

tillsammans och tränat detta. Analyserna visade dock att det verkar att

gruppsimuleringens olika dimensioner skilde sig åt, och att observatörer var kapabla

att skilja åt dessa två.

LeaDr i sin tur baserar sig på empiri och är utvecklad för att skilja åt flera olika

ledarstilar och -typer. LeaDr är dock inte validerat i förhållande till andra mer

undersökta och testade metoder. Man vet inte precis vad de olika stilarna innebär, till

exempel personlighetsdragsvis, personlighetsstörningsvis eller motsvarande. Ändå är

LeaDrs skalor logiska, och testet har fungerat väl som ett verktyg inom rekrytering, för

att beskriva kandidatens ledarstilar. Därför ville jag inte genomföra en studie som

endast baserade sig på LeaDr, utan såg det som ett verktyg som kan bidra med mycket

till min studie genom att belysa ledarstilarnas och ledarskapets roll i denna avhandling.

SRS i sin tur är ett validerat, men inte kliniskt, mätinstrument. Därför måste man vara

försiktig med vad man säger om dess resultat – med SRS kan man inte utfärda en

diagnos (och detta är inte heller dess syfte), utan man vill bara få information om drag

av dessa och om kandidatens position på en dimension av SRS.

Sist och slutligen är det bra att vara medveten om detta, även om jag redan tydligt

beskrivit dessa egenskaper och begränsningar ovan. All sådan kritik påverkar resultat.

En studie kan endast ge ”en bit av sanningen”, men jag har försökt att vara tydlig och

klar med denna bild som formats.

5.5. Förslag till fortsatt forskning

Sammanfattningsvis föreslår jag följande idéer till fortsatt forskning. Jag har

argumenterat och visat på luckor som finns i tidigare studier, och jag lyfter fram idéer

som kunde vara värda forskning, utgående från denna studie.

83

De Vries (2012) förenade ledarstil med personlighet, men referensramen är lite olik

från denna studie. Han använder HEXACO-referensramen, som innebär lite andra

dimensioner än till exempel de fem stora personlighetsdragen. Han använde också

etiskt, karismatiskt, stödande och uppgiftsorienterad ledarskap som typer. Det finns

samband mellan dessa, liksom det finns samband mellan LeaDr och ledningsbeteendet.

Jag gjorde korrelationsmatriser även mellan drag av personlighetsstörningar (SRS) och

ledarstilar (LeaDr) och resultatet verkar uppmuntrande. Detta är ett fenomen som

lönar sig definitiv att studera: hurdana ledarstilar finns det, finns det några universella

typer? Vad har olika ledarstilar gemensamt?

Redan ovan konstaterades att antisocialitet inte hade signifikanta korrelationer. Detta

är lite överraskande utgående från litteraturen. Möjliga resultat är att urvalet bara var

sådant att det inte syns, vilket verkar osannolikt. Det kan också hända att vi inte förstår

fenomenet tillräckligt väl endast utgående från denna studie. Fortsatta forskning kunde

belysa ämnet mer. Varför tog vissa människor inte makt och ansvar, varför var de inte

så smidiga med andra människor? Med andra människor borde personer med

antisociala drag agera ganska bra och smidiga, och bete sig på ett övertygande sätt –

men kanske inte om man har en extrem form.

Som bakgrundvariabel finns färdighetstestresultat, som inte korrelerade med

prestationen i gruppsimuleringen. Detta kan tolkas som att personlighet och

ledningsbunden personlighet betyder och förklarar mer än förmågor då det kommer till

ledningsbeteendet. Men också används enbart ett färdighetstest, dock mycket använt

test, som mäter visuell-logisk slutledningsförmåga, så mer forskning med flera tester

borde genomföras för att kunna dra vidare slutsatser.

Förmågor kunde således inte förutsäga ledningsbeteendet, men viktigt är att i denna

studie verkade personlighet och ledningsbunden personlighet förklara

ledningsbeteendet, såsom förväntat.

84

KÄLLFÖRTECKNING

Babiak, P. & Hare, R.D. (2006). Snakes in suits: when psychopaths go to work. New York: HarperCollins Publishers Inc.

Basham, B. (2011). Beware corporate psychopaths – they are still occupying positions of power. The Independent (London, England), publicerad 29.12.2011.

Bratton, J. & Chiaramonte, P. (2007). Leadership in an Organizational Context i: Mills, A.J., Helms Mills J.C., Forshaw,C. & Bratton, J. (red.) Organizational Behaviour in a Global Context. Peterborough: Broadview Press, 483–502.

Boddy, C.R. (2014). Corporate Psychopaths, Conflict, Employee Affective Well-Being and Counterproductive Work Behavior. Journal of Business Ethics, 121, 107–121.

Boddy, C.R., Ladyshewsky, R.K. & Galvin, P. (2010). The Influence of Corporate Psychopaths on Corporate Social Responsibility and Organizational Commitment to Employees. Journal of Business Ethics, 97, 1, 1–19.

Burn-Callander, R. (2013). Is your boss a psycho? Professional Manager, Summer, 54–57.

Burr, V. (1995). An introduction to Social Constructionism. London: Routledge.

Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber.

Cangemi, J.P. & Pfohl, W. (2009). Sociopaths in High Places. Organization Development Journal, 27, 2, 85–96.

Colbert, A.E., Judge, T.A., Choi, D. & Wang, G. (2012). Assessing the trait theory of leadership using self and observer ratings of personality: The mediating role of contributions to group success. The Leadership Quarterly, 23, 670–685.

DSM-V = American Psychiatric Association (2013). DSM-5 Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders. 5. uppl. Arlington, VA.

Fadjukoff, P. (2009). Identiteetti persoonallisuuden kokoavana rakenteena i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 179–194.

Furnham, A. (2000). Beware the toxic manager: like parents presiding over an unhappy home, some bosses excel at making their workers’ lives a misery. Financial Times (London, England), 29.11.2000.

85

Furnham, A. & Crump, J. (2005). Personality Traits, Types, and Disorders: An Examination of the Relationship Between Three Self-Report Measures. European Journal of Psychology, 19, 167–184.

Franck, Henrika. (2014). Hanken, post-doktoral forskare, föreläsning “Forskningsmetoder” på Hanken Svenska Handelshögskolan 2013-2014.

Goldberg, L.R. (1993). The Structure of Phenotypic Personality Traits. American Psychologist, 48, 1, 26–34.

Goldman, A. (2004). Personality disorders in leaders: Implications of the DSM-IV-TRin assessing dysfunctional organizations. Journal of Managerial Psychology, 21, 5, 392–414.

Goldman, A. (2008). Company on the Couch: Unveiling Toxic Behavior in Dysfunctional Organizations. Journal of Management Inquiry, 17, 3, 226–238.

Grijalva, E., Harms, P.D., Newman, D.A., Gaddis, B.H. & Fraley, R.C. (2013). Narcissism and Leadership: A Meta-analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships. Personnel Psychology, 00, 1–47.

Harms, P.D., Spain, S.M. & Hannah, S.T. (2011). Leader development and the dark side of personality. The Leadership Quarterly, 22, 495–509.

Hochwarter, W.A. & Thompson, K.W. (2012). Mirror, mirror on my boss’s wall: Engaged enactement’s moderating role on the relationship between perceived narcissistic supervision and work outcomes. Human Relations, 65, 3, 335–366.

Hogan, R. & Hogan, J. (1997). Hogan Development Survey Manual, tillgänglig: <http://www.drbobhurley.com/pdf/HDS_Manual.pdf>, hämtad 8.9.2014.

Hogan, R. & Hogan, J. (2001). Assessing Leadership: A View from the Dark Side. International Journal of Selection and Assessment, 9, 1 / 2, 40–51.

Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2005). What We Know About Leadership. Review of General Psychology, 9, 2, 169–180.

Holopainen, M. & Pulkkinen, T. (2012). Tilastolliset menetelmät. 5.–7. uppl. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Honkaniemi, L. (2009). Persoonallisuuden kaunistelu kyselyvastauksissa i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 229–246.

Häkkänen-Nyholm, H. (red.) (2009). Psykopatia. Helsinki: Edita Prima Oy.

86

Johson, R.E., Lanaj, K., Chang, C-H., Venus, M. & Mao, C-H. (2012). Leader Identity as an Antecedent of the Frequency and Consistency of Transformational, Consideration, and Abusive Leadership Behaviors. American Psychological Association, 97, 6, 1262–1272.

Judge, T.A. & Bono, J.E. (2000). Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 5, 751–765.

Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R. & Gerhard, M.W. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 87, 4, 765–780.

Keltikangas-Järvinen, L. (2009). Temperamentti – persoonallisuuden biologinen selkäranka i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi –persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 49–70.

Kets de Vries, M.F.R. (1991). Yritysmaailman sankarit ja häviäjät. Weilin+Göös.

LeaDr-manualen = Manual för användning av LeaDr--edarstilar. Uppdragsgivarens material.

Longenecker, C.O. (2011). Characteristics of Really Bad Bosses. Industrial Management, September / October, 10–15.

Mackinnon, S.P., Sherry, S.B. & Pratt, M.W. (2013). The relationship between perfectionism, agency, and communion: A longitudinal mixed methods analysis. Journal of Research in Personality, 47, 263–271.

Marttunen, M., Eronen, M. & Henriksson, M. (2011). Persoonallisuushäiriöt i: Lönnqvist, J., Henriksson, M., Marttunen, M. & Partonen, T. (red.) Psykiatria. Helsinki: Kustannus Oy Duodecim, 480–500.

Mantere, S. & Ketokivi, M. (2013). Reasoning in Organization Science. Academy of Management Review, 38, 1, 70–89.

Mauno, S. & Kinnunen, U. (2009). Persoonallisuuden merkitys tasapainoiltaessa työn ja perheen vaatimusten välillä i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 265–282.

McCrae, R.R. & Costa, P.T., Jr. (2003). Personality in Adulthood – a Five-Factor Theory Perspective. 2. uppl. The Guilford Press. New York.

Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) (2009). Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus.

87

Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (2009). Persoonallisuuden käsite psykologiassa i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 13–30.

Metsäpelto, R-L. & Rantanen, J. (2009). Persoonallisuuden piirteet ihmisten samanlaisuuden ja erilaisuuden kuvaajina i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 71–92.

Niitamo, P. (1997). PRF: Personality Research Form -testin käsikirja. Työterveyslaitos.

Nederström, M. & Furnham, A. (2012). The relationship between the FFM and personality disorders in a personnel selection sample. Scandinavian Journal of Psychology.

Northouse, P.G. (2013). Leadership – Theory and Practice. 6. uppl. Los Angeles: Sage Publications.

Ottosson, J-O. (2004). Psykiatri. 6. uppl. Stockholm: Liber.

Pervin, L. A. (2003). The Science of Personality. 2 uppl. New York: Oxford University Press.

Riggio, R.E., Ph.D. (2013). What is Grandiose Narcissism? Why Does it Matter? Does Narcissism Aid or Harm Performance? Cutting-edge Leadership. Publicerad den 23.10.2013, tillgänglig: <http://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201310/what-is-grandiose-narcissism-why-does-it-matter>. Hämtad 31.8.2014.

Regressionsanalys 2014 = Dior från föreläsningen Regressioanalyysi, skriven av Petri Nokelainen, Universitet Tampere, institutionen för pedagogik. <http://www.google.fi/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCAQFjAA&url=http%3A%2F%2Fpeople.uta.fi%2F~hopeno%2Fs33%2Fluennot%2Fluento4.ppt&ei=jSi8U5yWLKHpywOn9YHgCA&usg=AFQjCNEsjTfgvEdiPQZxXez9GL5gGmTrWA&bvm=bv.70138588,d.bGQ&cad=rja>. Hämtad 8.7.2014.

Rollinson, D. (2008). Organisational behaviour and analysis: an integrated approach. 4 uppl. Essex: Pearson Education Limited.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students. 4 uppl. Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.

SRS-manualen = Manual för användning av SRS Stress Reaction Style. Uppdragsgivarens material.

Stoat, T. & Häkkänen-Nyholm, H. (2009). Psykopatia työelämässä ja yritysmaailmassa i: Häkkänen-Nyholm, H. Psykopatia. Helsinki: Edita Prima Oy, 295–321.

88

Vierikko, E. (2009). Geneettisten ja ympäristötekijöiden vaikutus persoonallisuuteen i: Metsäpelto, R-L. & Feldt, T. (red.) Meitä on moneksi – persoonallisuuden psykologiset piirteet. Jyväskylä: PS-kustannus, 31–48.

de Vries, R.E. (2012). Personality predictors of leadership styles and the self-other agreement problem. The Leadership Quarterly, 23, 809–821.

Wallace, P. (2007). Personality and Identity i: Mills, A.J., Helms Mills J.C., Forshaw,C. & Bratton, J. (red.) Organizational Behaviour in a Global Context. Peterborough: Broadview Press, 91–121.