Upload
tranbao
View
221
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
5
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Balanced Scorecard
2.1.1 Sejarah
Sistem pengukuran kinerja sangat bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana perusahaan
telah berhasil mencapai tujuannya melalui strategi yang telah ditetapkan. Menurut Kaplan
dan Norton (2000, P19) sistem pengukuran ini sangat penting sehingga mereka
mengasumsikan “Jika anda tidak dapat mengukurnya, anda akan menemui kesulitan untuk
mengelolanya. ”Jadi untuk mengetahui berhasil atau tidaknya strategi perusahaan, maka
diperlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang tepat sebagai alat bagi manajemen dalam
mengevaluasi kinerjanya.
Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan
Robert Kaplan pada tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran
kinerja (Performance Measurement) yang mengukur kinerja perusahaan. Kaplan
mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang
“seimbang ( balanced)” dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut
berdasarkan empat perspektif, yaitu : finansial pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajar dan pertumbuhan.
Key Performance Indicators, Perfomances Measures sebenarnya bukanlah konsep baru.
Dalam literatur akuntansi manajemen, konsep-konsep tersebut sudah banyak dibahas. Dalam
dunia sumber daya manusia, kita mengukur angka perputaran karyawan, analisis hari absensi, dan
lain-lain. Dalam dunia keuangan, dikenal analisis.
6
trend pengeluaran operasional, analisis trend pengeluaran investasi sebagai hal-hal yang
diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Jadi mengapa konsep BSC mulai membumi,
jawabannya adalah peranan teknologi dalam menganalisis kemajuan konsep. BSC menjabarkan
visi dan strategi perusahaan ke dalam suatu kumpulan yang koheren atau melekat dari tolok ukur
kinerja. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok
ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Pada pertengahan 1993, perusahaan konsultan yang
dipimpin David P.Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan BSC untuk menerjemahkan dan
mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Keberhasilan pemanfaatan BSC
sangat pesat sehingga BSC tidak hanya digunakan untuk sistem pengukuran kinerja tetapi juga
dapat dipakai sebagai sistem manajemen strategis.
2.1.2 Definisi
Berdasarkan Mulyadi (2001,P 1-2), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor
(Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa
kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan,
jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Balanced Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan
yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya yaitu:
kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan
perbaikan.
Membuat suatu Balanced Scorecard harus dimulai dari penerjemahan strategi dan misi
perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik. Dalam perkembangannya, Balanced
7
Scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi
perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000, p22), Balanced Scorecard merupakan suatu
kerangka manajemen yang menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran,
yang tersusun ke dalam empat perspektif yang terdiri dari finansial, pelanggan, proses bisnis
internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balance Scorecard tidak saja digunakan sebagai kinerja namun berkembang lebih lanjut
sebagai sistem manajemen strategi ( Yuwono et el, 2002,p3-p4).
8
Gambar 2.1 Model Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton).
Finansial Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham.
Visi dan Strategi
Pelanggan Untuk mewujudkan visi, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita.
Proses Bisnis Internal Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita , proses bisnis apa yng harus kita kuasai dengan baik.
Pembelajaran dan Pertumbuhan Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri.
9
2.1.3 Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scoredcard
Model Balanced Scorecard (gbr 2.1) yang dibuat Kaplan dan Norton
terbagi menjadi 4 perspektif. Di bawah ini, akan dijelaskan mengenai keempat perspektif
tersebut diatas :
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Dalam Perspektif keuangan, perusahaan mengukur kemampuan laba dan nilai pasar (Market
Value) di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai indikator seberapa baik perusahaan
memuaskan pemilik dan pemegang saham. Tolok ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah
stategi implementasi dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba.
Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000),
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
a. Bertumbuh (Growth)
Pada tahapan ini, perusahaan menghasilkan produk-produk dengan prospek yang cukup baik
dan memiliki produk dan jasa yang secara signifikan mempunyai potensi pertumbuhan terbaik.
Untuk mendukung perkembangan produk-produk mereka, perusahaan harus mengerahkan
sumber daya yang dimiliki, misalnya dengan cara membangun dan memperluas berbagai
fasilitas, jaringan distribusi dan prasarana. Tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini
adalah tingkat pertumbuhan penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
b. Bertahan (Substain)
Pada tahapan ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembangkannya. Perusahaan juga masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Di tahap ini sasaran keuangan diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
c. Menuai
10
Pada tahapan ini, produk-produk yang dihasilkan perusahaan sudah mencapai titik jenuh.
Disaat inilah perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap sebelumnya. Tidak ada
lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali
pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap
ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal
kerja.
Tujuan perspektif keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang
perusahaan : pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Oleh sebab
Itu penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya tujuan yang penting ini .
Balanced Scorecard memungkinkan eksekutif senior disetiap unit
Bisnis untuk menerapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka
panjang perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk
menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mungukur mutu, pelayanan dan
rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya sebagaian
indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggan. Nilai pelanggan, menurut
Kaplan dan Norton dapat dirumuskan dengan persamaan berikut:
Nilai = Fungsi + Mutu + Citra + Harga + Waktu + Hubungan
Fungsi adalah manfaat generik produk kita bagi pelanggan; Mutu adalah daya
kesesuaian dengan standar permintaan pelanggan; citra adalah daya tarik produk bagi
pelanggan yang tercipta karena proses komunikasi pemasaran; Harga merupakan
perbandingan nilai relatif dengan produk pesaing; waktu adalah ketersediaan dan
11
kecepatan proses pemenuhan kebutuhan pelanggan dan Hubungan merupakan dimensi antar
manusia dalam proses bisnis dengan pelanggan.
Perspektif pelanggan memfokus pada bagaimana organisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil, tidak cukup hanya dengan mengetahui
pelanggan dan harapan mereka. Suatu organisasi juga harus memberikan insentif
kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan.
Bill Mariot mengatakan “Perhatikanlah karyawan anda dan mereka akan memperhatikan
pelanggan anda.”
Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada
waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu :
1. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau
bahkan menyenangkannya.
2. Retensi Pelanggan (Customer Retention)
Menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha
mempertahankan pelanggan.
3. Pangsa Pasar (Market Share)
Mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
4. Kemampuan laba Pelanggan
Pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan.
Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar
adalah baik, tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin
12
kemampuan laba.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Dalam Perspektif Proses bisnis internal, agar dapat mencapai tujuan
finansial perusahaan dan memberikan kepuasan kepada pelanggan maka
manajer harus mengidentifikasi proses-proses bisnis internal penting yang
harus dimiliki dan dikuasai oleh perusahaan.
Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokan kedalam tiga bagian
(Kaplan dan Norton, 2000, P 84-92), yaitu :
1. Inovasi
Dalam proses ini, Perusahaan melakukan identifikasi terhadap kebutuhan
pelanggan dengan cara merumuskan cara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Tolok ukur yang dapat digunakan adalah banyaknya produk baru yang dikembangkan oleh
perusahaan secara relatif jika dibandingkan dengan pesaingnya, besarnya penjualan
produk baru, jangka waktu yang diperlukan untuk mengembangkan produk serta
break even time.
2. Proses Operasi
Pada tahap ini, serangkaian kegiatan dilakukan oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggannya. Proses ini menekankan efisiensi, konsistensi dan ketepatan waktu dalam
penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.
3. Layanan Purna Jual (Post Sale Service)
Ini merupakan bagian terakhir dari rangkaian proses bisnis internal, dimana layanan purna
jual meliputi garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keempat perspektif dari IT Balanced Scorecard, pembelajaran dan Pertumbuhan,
mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahan dalam menciptakan
13
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran
dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimasukkan sebagai salah satu indeks
pengukuran kinerja dengan tujuan untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi
(learning organization) sekaligus mendorong perusahaan untuk bertumbuh. Hal ini
merupakan faktor pendorong dihasilkan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif.
Tolok ukur untuk menilai kinerja para pekerja adalah kepuasan karyawan, retensi
karyawan, produktivitas karyawan (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000) dan
ditambahkan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu yakni: Kompetensi
staf ( contoh: keahlian strategi, tingkat pelatihan, peningkatan keahlian, infrastruktur teknologi (
contoh: basis data strategis, pengalaman, hak paten, hak cipta) dan iklim untuk bertindak ( contoh:
pemberdayaan staf, kerjasama tim, moral, fokus strategis). Adapun yang menjadi tolok ukur
didalam perspektif ini, Yuwono Etal (2002,p42-43) adalah:
1. Kemampuan Sistem Informasi ( Information System Ability)
Jika karyawan dituntut untuk menjadi efektif dalam persaingan yang ada, mereka
membutuhkan informasi yang baik dalam berbagai hal, seperti pelanggan, proses
bisnis,internal dan konsekuensi keuangan dan keputusan yang mereka pilih. Untuk dapat
memperoleh informasi yang baik maka dibutuhkan sistem informasi yang baik. Selain itu
motivasi dan keahlian karyawan sangat diperlukan untuk meraih target yang yang telah
ditetapkan.
2. Iklim Organisasi ( Organization Climate)
Walaupun setiap karyawan terlatih dengan baik, namun dengan akses informasi yang baik
tidak akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi jika mereka tidak
14
termotivasi untuk bertindak dalam lingkup ketertarikan yang mendalam terhadap organisasi
atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak.
3. Kemampuan Karyawan ( Employee Capabilities)
Pengukuran kemampuan karyawan meliputi tiga kelompok yaitu:
a. Tingkat Kepuasan Karyawan
Dalam tingkatan ini, perusahaan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk
memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan tanggapan terhadap situasi.
Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarai
karyawan, mengamati karyawan pada saat kerja.
b. Tingkat Retensi Karyawan
Dalam tingkatan ini, perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para
karyawan sehingga setiap kali ada karyawan berhenti yang bukan atas keinginan
perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja
yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan
tentang berbagai proses organisasional, dan diharapkan sensitivitasnya terhadap
kebutuhan para pelanggan.
c. Tingkat Produktivitas Karyawan
Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral,
dan keahlian karyawan, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan.
Tujuan produktivitas karyawan adalah untuk membandingkan keluaran yang
dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah karyawan yang dikerahkan untuk
menghasilkan keluaran tersebut.
2.2 Pengertian Teknologi Informasi
15
Teknologi dapat diartikan sebagai pelaksanaan ilmu, sinonim dengan ilmu terapan.
Sedangkan pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary adalah “ sesuatu yang
dikabarkan atau yang dikatakan, intelijensi, berita”. Informasi dijumpai dalam kegiatan sehari-
hari yang diperoleh dari data dan observasi terhadap lingkungan disekitar kita. Maka dapat
disimpulkan teknologi informasi merupakan teknologi yang digunakan untuk menyimpan,
menghasilkan , mengolah dan menyebarkan informasi.
Menurut James A. O’Brien (2003, p7), Teknologi informasi (TI) adalah
seperangkat keras, piranti lunak, telekomunikasi, manajemen basis data, dan teknologi pemrosesan
informasi lainnya yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Based Information System).
Tujuan dari TI adalah untuk memecahkan, menciptakan kreatifitas dan membuat manusia
menjadi lebih efektif dalam melakukan kegiatannya dibandingkan jika tidak menggunakan TI.
2.3 IT Balanced Scorecard (IT BSC)
Menurut Van Grembergen dan Van Bruggen IT BSC merupakan metode pengukuran
kinerja divisi TI dalam suatu perusahaan untuk melakukan evaluasi yang memberikan gambaran
menyeluruh dan sesuai dengan bisnis inti masing-masing. IT BSC memberikan para eksekutif
sebuah kerangka kerja yang menyeluruh, dimana visi dan strategi bisnis perusahaan disesuaikan
dengan visi dan strategi TI di dalamnya.
Balanced scorecard harus dapat dikembangkan dari sarana proses eksekusi strategis ke
implementasi sistem pengendalian manajemen dalam bentuk yang lebih operasional. Berdasarkan
Kaplan (1996) ada 3 dasar dalam membangun IT BSC, yaitu:
1. Membuat hubungan sebab akibat
2. Melibatkan penggerak kinerja yang cukup
3. Berhubungan dengan ukuran keuangan.
16
Berikut ini langkah-langkah untuk implementasi IT BSC secara efektif sebagai sebuah
sistem strategis manajemen (Kaplan dan Norton, 1996):
1. Klarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi serta perhatian kepada hubungan sebab akibat
dan penggerak kinerja.
2. Hubungan strategi antara tim dan tujuan individu dan menghubungakan kompensansi
karyawan ke ukuran balanced scorecard.
3. Menghubungkan strategi ke alokasi sumber daya, menentukan jangkauan sasaran dan mengatur
prioritas.
4. Feedback strategi, koleksi dan review data kinrja tentang strategi dan mendefinisikan strategi
baru atau menyesuaikan strategi yang sudah ada.
Van Grembergen dan Van Bruggen menyesuaikan empat Balanced Scorecard tradisional
ke dalam IT Balanced Scorecard sehingga mengakibatkan perubahan pada keempat perspektif
yang ada.
17
Gambar 2.2 Perspektif IT Balanced Scorecard
2.4 Aspek-aspek yang diukur dalam IT Balanced Scorecard
IT Balanced Scorecard menjadi tujuan dan ukuran strategi berdasarkan
empat perspektif, yaitu :
1. Perspektif Kontribusi Perusahaan
Kontribusi Perusahaan
Bagaimana pandangan manajemen terhadap divisi TI
Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna memandang divisi TI
Penyempurnaan Operasional Bagaimana tingkat efisiensi dan efektifitas proses TI
Visi dan Strategi
Orientasi Masa Depan
Apakah TI diposisikan untuk menjawab tantangan masa depan
18
Tujuan dari perspektif ini adalah untuk mencapai kontribusi bisnis terhadap
investasi TI. Hal-hal yang dibahas dalam kontribusi perusahaan yaitu kontribusi strategis
performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek TI dan manajemen dari investasi TI-nya.
Tolok ukur yang digunakan berdasarkan standar obyektif yang tersedia atau
yang dapat ditentukan dan kasus yang berasal dari sumber eksternal, (Saull,
2000). Sasaran pada perspektif kontribusi perusahaan yaitu mengendalikan biaya
TI dari aplikasi TI yang baru dan nilai bisnis dari fungsi aplikasi TI yang sedang berjalan.
2. Perspektif Orientasi pengguna
Perspektif orientasi pengguna difokuskan untuk mengevaluasi performance TI dari
pandangan pelanggan dan pengguna internal (Karyawan Perusahaan) hal yang dibahas dalam
orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan, penggabungan TI, atau bisnis, keberhasilan
pengembangan dan tingkat keberhasilan pelayanan.
Ada tiga fokus yang perlu diperhatikan yaitu: menjadi penyedia aplikasi pilihan,
bekerjasama dengan pengguna dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk
memfokuskan pada pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian organisasi TI
yang baru beserta proses TI-nya.
3. Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif ini menjelaskan tentang seberapa efektif dan efisien
proses-proses TI dalam perusahaan. Fungsi TI harus memberikan pelayanan yang
berkualitas tinggi kepada pengguna dengan biaya seminimal mungkin. Penyempurnaan
Operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu: kualitas
produk dan penekanan biaya TI. Apabila hal diatas kurang diperhatikan maka akibat yang
akan ditimbulkan adalah beban kerja personil TI akan menjadi tinggi karena prosedur
kerja kacau sehingga mengakibatkan banyak kesalah-pahaman dan pekerjaan ulang.
19
Adapun faktor yang dibahas dalam penyempurnaan Operasional yaitu proses keunggulan, proses
yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan dan perlindungan serta keamanan.
4. Perspektif Orientasi Masa Depan
Perspektif Orientasi Masa Depan membahas tentang peningkatan kemampuaan
perusahaan, keefektifan perusahaan manajemen karyawan, perkembangan arsitektur
perusahaan dan penelitian terhadap teknologi-teknologi baru yang muncul. Rencana
perusahaan dimasa yang akan datang harus dipersiapkan mulai dari sekarang. Perusahaan harus
dapat membaca tren TI dimasa depan dan mengantisipasinya terlebih dahulu dengan penguasaan
teknologi baru.
Karena itu, penguasaan terhadap TI terbaru merupakan syarat mutlak untuk mendukung
orientasi masa depan. Jadi solusi terbaik adalah dengan selalu mengadakan pelatihan personil TI
secara tetap sehingga meningkatkan keahlian TI. Hal ini didukung dengan faktor teknologi juga,
diantaranya melakukan penelitian teknologi informasi yang selalu up to date diharapkan dapat
menjawab tantangan dimasa depan.
2.5 Analisa Hubungan Sebab Akibat
2.5.1 Analisa Fishbone
Analisa fishbone dibuat untuk mengetahui pokok permasalahan yang ada dalam
perusahaan. Analisa ini dapat dikategorikan untuk mengetahui sebab dasar masalah atau pokok
permasalahan dengan cara yang mudah dimengerti dan rapi. Pada dasarnya analisa ini dapat
dipergunakan untuk kebutuhan-kebutuhan sebagai berikut :
1. Membantu mengidentifikasikan akar penyebab dari suatu masalah.
2. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.
3. Membantu penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.
20
4. Membantu mencapai kesepakatan atau sebab-sebab yang paling mungkin.
5. Membantu menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.
Tulang berukuran sedang Tulang Tulang kecil
Belakang
Gambar 2.3 Fishbone Diagram
2.5.2 Diagram Sebab Akibat
Hubungan sebab akibat menjelaskan scorecard secara keseluruhan. Hubungan sebab akibat
dimulai dari perspektif orientasi masa depan dan berakhir pada perspektif kontribusi perusahaan
(Gambar 2.4): Apabila semakin baik dan semakin tingginya pendidikan staf TI (perspektif
orientasi masa depan) maka akan meningkatkan kualitas pelayanan TI (perspektif penyempurnaan
operasional) yang akan mendorong kepuasan pengguna (perspektif orientasi pengguna) yang
akhirnya akan menuju kepada peningkatan nilai bisnis TI (perspektif kontribusi perusahaan).
Karakteristik Kualitas
Tulang Besar Tulang Besar
Tulang Besar Tulang Besar
21
Gambar 2.4 Hubungan Sebab Akibat
2.6 Visi, Misi dan Strategi
2.6.1 Pengertian Visi
Menurut Jansen Sinomo dalam buku Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002,p28), Visi adalah
rumusan dari salah satu atau gabungan dari ketiga hal berikut ini:
- Apa yang ingin kita capai dimasa depan
- Apa yang ingin kita peroleh dimasa depan
- Kita ingin menjadi apa dimasa depan
Menurut Yuwono (2000,p103), Visi adalah gambaran menantang dan
imajinatif tentang peran, karakteristik dan filosofi organisasi dimasa mendatang yang
akan menajamkan tugas-tugas strategi perusahaan.
Jadi Visi adalah kerangka kerja yang berisi pemikiran yang
menggambarkan apa yang ingin dicapai perusahaan dimasa yang akan datang. Visi
memberikan gambaran keadaan organisasi dalam jangka panjang kedepan. Sebelah visi
tidak dapat bersifat abstrak melainkan harus mampu menjadi dasar
Untuk penentuan strategi yang hendak dicapai.
Hubungan Sebab Akibat
Jika Maka meningkatkan keahlian staf TI akan meningkatkan kualitas pelayanan TI (Orientasi masa depan) (Penyempurnaan operasional) Maka Maka akan meningkatkan kepuasan pengguna meningkatkan nilai bisnis TI (Orientasi pengguna) (Kontribusi perusahaan)
22
2.6.2 Pengertian Misi
Menurut Jansen Sinomo dalam buku Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002,
p28), Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan.
Menurut Yuwono (2000, p103), Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi pada atau
harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stake holder yang meliputi produk, jasa, pelanggan,
pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan. Jadi Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita
kerjakan atau harus kita tuntaskan.
2.6.3 Pengertian Strategi
Menurut Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002, p1), suatu strategi pada dasarnya adalah suatu
teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan.
. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam
perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang.
Menurut Jauch dan Glueck (1995, p12), Strategi adalah rencana yang disatukan,
menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan
lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai
melalui pelaksanaan tepat oleh perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu perencanaan yang
terpadu dan menyeluruh mengenai tindakan-tindakan yang akan dilakukan
perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi untuk dapat mencapai sasaran dan tujuan
perusahaan. Strategi menjelaskan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai
keunggulan bersaing.
23
2.7 Analisis SWOT
2.7.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan analisis yang berguna bagi perusahaan
dalam menentukan strategi-strategi yang tepat, yaitu dalam mempergunakan peluang yang ada
untuk membentuk strategi baru guna menghadapi permasalahan yang timbul disuatu lingkungan
perusahaan.
Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT adalah identifikasi beberapa
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang memaksimalkan kekuatan (Strengths), dan peluang (Opportunities) , namun
secara bersamaan meminimal kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
3. mendukung strategi 1. mendukung strategi turn-around agresif
4. mendukung strategi 2. mendukung strategi deferensif diverifikasi
Gambar 2.5 Analisis SWOT
Berbagai Peluang
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal
Berbagai Ancaman
24
Keterangan untuk gambar di atas adalah:
Kuadran 1 : Kuadran ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2 : Meskipun dalam menghadapi berbagai ancaman, perusahaan
ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi
yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi
(produk / jasa ).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa kendala
/ kelemahan internal strategi perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Kuadran ini merupakan situasi yang sangat tidak Menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai Ancaman dan kelemahan
internal.
Dibawah ini penjelasan dari SWOT, yaitu:
1. Strength
25
Kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan para
pesaingnya. Dapat berupa sumber daya manusia, modal, dan teknologi yang dimiliki
oleh perusahaan.
2. Weakness
Kelemahan / masalah yang dihadapi oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan para
pesaingnya, dapat disebabkan karena kekurangan sumber daya, modal dan teknologi.
3. Opportunities
Kesempatan dan peluang yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan para
pesaingnya.
4. Threats
Ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaingnya dalam merebut
konsumen.
2.7.2 Matrik SWOT
Matrik SWOT digunakan sebagai alat untuk menyusun faktor-faktor strategi
perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi oleh perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matrik
ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
26
Internal
Eksternal
Strengths(S)
-Tentukan faktor-faktor
kelemahan internal
Weaknesses (W)
- Tentukan faktor-faktor
kekuatan internal
Opportunities(O)
- Tentukan faktor- faktor
peluang eksternal
Strategi SO
- ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
- ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaat peluang
Threats(T)
- tentukan faktor-faktor
ancaman eksternal
Strategi ST
- ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
Strategi WT
- ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Tabel 2.1 Matrik SWOT
( Rangkuti 2000, p31)
Keterangan :
1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
2. Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
3. Strategi WO
27
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defersif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.8 Analisis Critical Success Factor (CSF)
Critical Success Factor (CSF) adalah faktor-faktor yang paling mempengaruhi perusahaan
sukses atau gagalnya perusahaan. Pada pokoknya CSF apa yang harus dikerjakan untuk mencapai
sasaran.
Menurut Wheelen (1994,p312), CSF adalah beberapa hal yang dapat berjalan benar agar
berhasil perusahaan dapat dipastikan. CSF juga memiliki area-area yang harus mendapat
perubahan yang spesial dan terus-menerus agar perusahaan dapat berprestasi lebih tinggi.
Hasil dari analisis CSF sangat berguna, karena hasil tersebut membuat mekanisasi kontrol
manusia menjadi lebih baik dan menyebabkan perusahaan berfokus terhadap apa yang paling
krisis.
Dalam CSF ada tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu:
1. Informasi yang bersifat kritis
Adalah informasi yang berhubungan dengan CSF. Informasi ini diperoleh dari data internal,
eksternal database, dikembangkan sendiri secara khusus atau dapat dibeli di penyedia
informasi publik.
2. Asumsi Kritis
Adalah pra anggapan yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana tujuan dan CSF suatu
perusahaan berkembang.
28
3. Keputusan Kritis
Adalah sekumpulan keputusan yang bersifat krisis dalam menjalankan suatu
perusahaan. Umumnya, keputusan kritis ini digunakan sebagai dasar untuk
membangun suatu sistem pendukung keputusan.
Keuntungan CSF:
- Semua kebutuhan sistem informasi dapat didefinisikan dengan jelas yang kemudian
akan dilakukan untuk perencanaan dan pengembangan penentuan informasi yang
dioperasikan
Kerugian CSF:
- Membutuhkan waktu yang cukup lama
- Sulit untuk mengkombinasikan Critical Success Factor-nya, dan hasilnya mungkin
- bisa buruk jika dibandingkan pada saat mendefinisikan CSF.
2.9 Model Analisa Competitive Force Porter
Ancaman Pendatang
baru Daya tawar menawar Daya tawar menawar Pemasok pembeli
Persaingan Industri
Persaingan diantara perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli
Produk Subtitusi
Pendatang Baru
29
Ancaman produk atau jasa subtitusi
Gambar 2.6 Kekuatan yang mempengaruhi kekuatan industri
(Porter, Michael E, 1993, p4)
Lima komponen kekuatan persaingan porter, adalah :
1. Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri membawa kapasitas baru, keinginan
untuk memperoleh pangsa pasar dan sumber-sumber daya pengganti. Pendatang baru
mungkin juga datang dari akusisi yang dilakukan oleh perusahaan dari industri lain yang
berusaha mendapatkan pangsa pasar, sebagai hasilnya persaingan yang dibawa oleh
pendatang baru ini dapat menyebabkan kenaikan biaya atau penurunan harga yang
mengurangi keuntungan perusahaan.
2. Pesaing Industri
Persaingan industri adalah persaingan yang terjadi dengan pesaing- pesaing yang
memproduksi produk serupa dalam industri, jika terdapat perusahaan-perusahaan sejenis dan
sama besarnya berada pada industri yang sama, maka akan terjadi persaingan yang ketat dan
melelahkan. Sebaliknya jika terdapat satu atau beberapa perusahaan saja yang mendominasi
industri, maka persaingan akan terpusat dan terkoordinasi oleh satu atau beberapa
perusahaan-perusahaan itu. Apapun langkah atau strategi yang diambil oleh perusahaan akan
mempengaruhi strategi dan tindakan yang diambil oleh para pesaingnya, sehingga perusahaan
harus berhati-hati dalam menerapkan strateginya.
3. Daya Tawar Menawar Pemasok
Penjual dapat menggunakan kekuatan untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang
dan jasa. Penjual (supplier) tidak selalu harus merupakan suatu perusahaan. Tenaga kerja juga
30
dapat dianggap sebagai penjual. Tenaga kerja yang terorganisasi / penyediaannya ( supply)
dibatasi, dapat memperoleh kekuatan penawaran tinggi.
4. Data Tawar Menawar Industri
Pembeli dapat menurunkan laba industri dengan menekan harga dan meminta kualitas /
pelayanan yang lebih. Pembeli mempunyai kekuatan yang lebih untuk menawar jika:
- Pembeli membeli barang dalam jumlah yang relatif besar bagi penjual sehingga
merupakan pelanggan yang penting bagi penjual.
- Barang yang dibelinya merupakan sebagian besar dari pada pembelian yang dilakukan
oleh pembeli
- Barang yang dibelinya adalah barang yang standar / tidak berbeda-beda,
sehingga pembeli dapat dengan mudah mencari penjual alternatif.
5. Ancaman produk / jasa subtitusi
Barang-barang subtitusi juga menjadi salah satu ancaman serius bagi perusahaan
Barang-barang subtitusi menawarkan barang pengganti yang mampu memberikan
fungsi-fungsi yang sama baik sebagian ataupun seluruhnya. Barang-barang subtitusi
yang harus diperhatikan adalah:
a. Barang subtitusi yang terus berusaha meningkatkan kemampuan-nya dibandingkan
dengan harga yang ditawarkan.
b. Barang subtitusi yang diproduksi oleh industri-industri yang mendapatkan laba yang
tinggi.
2.10 Analytic Hierarchy Process (AHP)
31
Saaty (1991, p23) mendefinisikan AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan
kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan
mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh
pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini memungkinkan orang menguji kepekaan hasilnya
terhadap perubahan informasi. AHP juga menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-
elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan. Prosesnya adalah mengidentifikasikan,
memahami, dan menilai interaksi-interaksi dari suatu sistem sebagai satu keseluruhan.
2.10.1 Keuntungan AHP
Keuntungan Analytic Hierarchy Process (AHP), yaitu :
1. Kesatuan
AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan
tidak terstruktur.
2. Kompleksitas
AHP memadukan rancangan dedukatif dan rancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan
persoalan kompleks.
3. Saling Ketergantungan
AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak
memaksakan pemikiran linier.
4. Penyusunan Hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-
elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa
dalam setiap tingkat
32
5. Pengukuran
AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujud suatu metode untuk
menetapkan prioritas.
6. Konsistensi
AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam
menetapkan berbagai prioritas.
7. Sintesis
AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif. 8. Tawar menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan
memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka.
9. Penilaian dan Konsensus
AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang representatif dari
berbagai penilaian yang berbeda-beda.
10. Pengulangan Proses
AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan
memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.
2.10.2 Prinsip AHP
Ada 3 (tiga) prinsip dasar AHP menurut Saaty (1991, p28) : 1. Menggambarkan dan menguraikan secara hierarkis, yang kita sebut menyusun secara hierarkis
yaitu memecah-mecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah.
33
2. Pembedaan prioritas dan sintesis, yang kita sebut penetapan prioritas, yaitu menentukan
peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya.
3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan
diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis.
2.10.3 Skala
Dalam pendekatan perbandingan berpasangan AHP, rasio diestimasi dengan menggunakan
sebuah skala fundamental dari angka-angka absolut.
Keterangan Kedua sasaran strategis sama pentingnya Sasaran yang satu sedikit lebih penting daripada sasaran yang lainnya Sasaran yang satu lebih penting daripada sasaran lainnya Satu sasaran jelas lebih mutlak penting daripada sasaran lainnya Satu sasaran mutlak penting daripada sasaran lainnya Nilai-nilai antara dua nilai yang berdekatan
Penjelasan Dua sasaran mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan. Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu sasaran dibandingkan sasaran lainnya Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu sasaran dibandingkan sasaran lainnya. Satu sasaran yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam kenyataanya. Bukti yang mendukung sasaran yang satu terhadap sasaran lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan. Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan sasaran
Intensitas Kepentingan
1 3 5 7 9
2, 4, 6, 8
34
Tabel 2.2 Skala fundamental
2.10.4 Langkah-langkah perhitungan AHP Langkah-langkah yang ditempuh : 1. Jabarkan penilaian yang diperoleh dari kuesioner dalam bentuk matriks yang disusun menurut
kriteria yang ada, kemudian cari weight/priority vector-nya
2. Hitung lamda maksimal, CI dan CR dari matriks tersebut
Langkah-langkah perhitungan weight :
1. Jumlahkan elemen-elemen dalam tiap baris, sehingga diperoleh vector kolom
2. Jumlahkan komponen-komponen didalam vector kolom tersebut
3. Masing-masing elemen vector kolom dibagi oleh jumlah total vector
Langkah-langkah perhitungan lamda maksimal :
1. Diketahui matriks judgement A dan weight W
2. Kalikan matriks A dengan W, hasilnya vector P
3. Bagi vector P dengan W hasilnya vector Q
4. jumlahkan komponen vector Q hingga diperoleh nilai R
5. Rata-rata nilai R hingga diperoleh lamda maksimal
2.10.5 Consistency Indeks (CI)
Consistency Indeks (CI) adalah tingkat kekonsistenan seseorang didalam memberikan
penilaian terhadap suatu elemen di dalam masalah.
35
Rumus dari CI adalah sebagai berikut :
Lamda maks - n CI = n – 1 2.10.6 Consistency Ratio (CR)
Consistency Ratio (CR) adalah angka yang menunjukan penerimaan tingkat kekonsistenan
(CI) dari seseorang terhadap penilaian-penilaian yang diberikan terhadap suatu masalah
berdasarkan angka random consistency yang sudah ditabelkan.
Rumus dari CR adalah :
CI CR = RC Keterangan : CI = Consistency Index RC = Random Consistency