7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 E-Bisnis

E-bisnis mengacu pada definisi yang lebih luas dari e-commerce, tidak hanya

pembelian dan penjualan barang dan jasa, tetapi juga melayani pelanggan, kolaborasi

dengan mitra bisnis, melakukan e-learning, dan melakukan transaksi elektronik

dalam suatu organisasi (Turban, 2012:38).

Menurut Chaffey (2011:12) e-bisnis adalah semua pertukaran informasi

melalui media elektronik, baik di dalam organisasi maupun dengan pemangku

kepentingan eksternal yang mendukung berbagai proses bisnis.

E-bisnis didefinisikan di sini sebagai penggunaan sarana elektronik untuk

melakukan kegiatan bisnis pada sebuah organisasion secara internal dan / atau

eksternal. Kegiatan e-bisnis internal meliputi menghubungkan karyawan organisasi

satu sama lain melalui internet untuk mempermudah berbagi informasi, fasilitas

penyebaran pengetahuan dan mendukung pembuatan laporan manajemen. Kegiatan

E-bisnisjuga mencakup mendukung layanan purna jual dan berkolaborasi dengan

mitra bisnis (Jellasi, 2008:4)

Menurut O’Brien dan Marakas (2013:287), e-business merupakan

penggunaan jaringan komputer (internet, intranet, ekstranet, dan jaringan lainnya)

serta teknologi infomasi untuk mendukung e-commerce, komunikasi perusahaan dan

proses bisnisnya.

Jadi, dapat dikatakan e-business memiliki ruang lingkup dan makna yang

lebih luas dari sekedar e-commerce. e-business tidak hanya mencakup kegiatan

transaksi pembelian jual-beli saja tetapi juga membantu keseluruhan proses bisnis

yang ada dengan bantuan elektronik.

8

2.2 E-commerce

2.2.1 Konsep e-commerce

E-commerce adalah proses membeli, menjual, mengirim, atau menukan

produk, jasa, dan/atau informasi melalui jaringan komputer, yang sebagian besar

adalah internet dan intranet (Turban, 2012:38).

Sedangkan menurut Jellasi (2008:4) e-commerce adalah bagian bisnis yang

memfasilitasi transaksi dan penjualan produk dan jasa secara online yang seringkali

menyangkut perdagangan barang secara fisik ataupun digital, dan berbagai hal lain

seperti pemasaran secara online (onlinemarketing), pemesanan secara online (online

odering), pembayaran secara online (e-payment), dan distribusi produk.

E-commerce sering dianggap hanya mengacu pada membeli dan menjual

menggunakan internet, orang langsung berpikir pembelian eceran konsumen dari

perusahaan. Tapi e-commerce melibatkan lebih dari transaksi keuangan secara

elektronik antara organisasi dan pelanggan. Banyak komentator bahwa e-commerce

adalah semua transaksi elektronik antara organisasi dan pihak ketiga yang

berhubungan. Dengan definisi ini, transaksi non finansial seperti permintaan

pelanggan untuk informasi lebih lanjut juga menjadi bagian dari e-commerce

(Chaffey, 2011:10).

Menurut Joko (2011:45) e-commerce menggambarkan proses pembelian,

penjualan, transfer atau pertukaran barang dan atau informasi melalui jaringan

computer termasuk internet.

2.2.2 Pembagian e-commerce

Turban (2012:42) membagi E-commerce berdasarkan jenis transaksi nya, yaitu:

a. Business to Business (B2B)

Partisipan pada B2B adalah perusahaan dengan perusahaan lainnya.

b. Business to Consumer (B2C)

Merupakan transaksi retail produk dan jasa dari bisnis ke customer individu.

E-tailing (electronic retailing) merupakan salah satu jenis B2C E-commerce.

c. Business to Business to Consumer (B2B2C)

9

Pada B2B2C sebuah perusahaan menyediakan produk atau jasa pada

perusahaan klien yang memiliki customer sendiri untuk didistribusikan

produk atau jasa tersebut (umumnya karyawannya).

d. Consumer to Business (C2B)

Merupakan kategori dimana individu yang menggunakan internet menjual

produk atau jasa untuk perusahaan, atau individu yang mencari vendor untuk

menawarkan produk atau jasa nya.

e. Intrabusiness EC

Merupakan kategori yang mencakup semua aktivitas E-commerce dalam

suatu perusahaan yang menyangkut pertukaran barang, jasa, ataupun

informasi antar unit, individu, ataupun bagian.

f. Business to Employees (B2E)

Merupakan kategori bagian dari Intrabusiness EC dimana perusahaan

membagikan jasa, informasi, atau produk pada tiap karyawan.

g. Consumer to Consumer

Pada kategori ini, sesama customer saling bertransaksi.

h. Collaborative Commerce

Terjadi saat individu atau perusahaan melakukan komunikasi, kolaborasi,

ataupun kerjasama dengan memanfaatkan jaringan komputer.

i. E-Government

Terdiri dari Government to Business (G2B), Government to Citizen (G2C),

dan Government to Government (G2G).

2.2.3 Keuntungan E-commerce

Menurut Turban (2012:66) e-commerce memberikan keuntungan bagi

organisasi, pelanggan dan masyarakat. Keuntungannya di rangkum sebagai berikut :

10

Table 2.1 Keuntungan E-Commerce

Keuntungan Penjelasan

Bagi Organisasi

Jangkauan global Mencari pelanggan dan / atau pemasok di

seluruh dunia, dengan biaya murah dan cepat

Pengurangan biaya Biaya yang lebih rendah dari pengolahan

informasi, penyimpanan, distributor

Menyelesaikan masalah fasilitas Menyelesaikan masalah yg kompleks yang

belum terselesaikan

Meningkatkan supply chain Mengurangi waktu tunggu, persediaan dan biaya

Bisnis selalu buka Buka 24/7/365, tidak ada lembur dan tambahan

baya

Kustomisasi/ personalisasi Membuat sesuai keinginan pelanggan dengan

cepat dan harga yang wajar

Spesialisasi penjualan Penjual dapat mengkhususkan menjual dalam

segmen yang sempit, namun menghasilkan uang

Kemampuan berinovasi,

menggunakan bisnis model baru

Memfasilitasi inovasi dan memungkinkan

model bisnis yang unik

Waktu yang cepat ke pasar dan

meningkatkan kecepatan

Mempercepat proses, kecepatan tinggi dan

produktivitas

Biaya komunikasi lebih rendah Internet lebih murah dari pada VAN private line

Pengadaan barang lebih rendah Menghemat waktu dan mengurangi biaya

dengan e-procurement

Meningkatkan pelayanan pelanggan Komunikasi langgsung dengan pelanggan

Sedikit ijin dan pajak lebih rendah Mungkin perlu izin lebih sedikit dan dapat

menghindari pajak penjualan

Inventory lebih rendah Persediaan barang untuk kustomisasi dapat

diminimalkan

Biaya pendistribusian produk lebih

rendah

Pengiriman online bisa 90 persen lebih murah

Memiliki keuntungan bersaing Bisnis model yang inovatif

Bagi Pelanggan

Inventory Banyak pilihanuntuk memilih (vendor, produk,

varian)

11

Ubiquity Bisa berbelanja diamana saja dan kapan saja

Kustomisasi produk/jasa Dapat menyesuaikan berbagai produk dan / atau

jasa

Produk/jasa yang lebih murah Bisa membandingkan dan membeli harga

terendah

Pengiriman cepat Produk digital bisa di unduh segera setelah

pembayaran

Ketersediaan informasi Mudah mencari apa yang dibutuhkan, dengan

detil dan demo

Peserta lelang nyaman Melakukan lelang kapan saja dan dimana saja

Tidak ada pajak penjualan Kadang-kadang

Memungkinkan komunikasi Bisa bekerja dan belajar di rumah

Sosialisasi secara elektronik Bisa bersosialisasi dalam komunitas walaupun

sedang dirumah

Menemukan barang unik Dengan lelang secara online, bisa menemukan

barang koleksi

Kenyamanan berbelanja Berbelanja di waktu luang tanpa pegawai

menganggu dan memaksa anda

Bagi Masyarakat

Memungkinkan komunikasi Memungkinkan bekera dirumah ; mengurangi

macet dan polusi

Layanan umum yang lebih baik Membuat pendidikan, kesehatan, dll, tersedia

untuk lebih banyak orang

Meningkatkan keamanan tanah air Memfasilitasi keamanan domestik

Meningkatkan standar hidup Bisa membeli produk / jasa lebih banyak dan

murah

Menututup kesenjangan digital Memungkinkan orang di negara berkembang

dan daerah pedesaan untuk menerima lebih

banyak layanan dan membeli apa yang benar-

benar mereka sukai

12

2.2.4 E-commerce Framework

Menurut Turban (2012:40) e-commerce framework terdiri dari :

a. People

Penjual, perantara, system informasi, dan spesialis teknologi, dan

karyawan lainnya.

b. Public Policy

Hukum, kebijakan lainnya dan masalah regulasi seperti perlindungan

privasi dan pajak yang ditentukan oleh pemerintah.

c. Marketing and Advertisement

E-commercebiasanya membutuhkan bantuan pemasaran. Halini

khususnya penting dalam jenis e-commerce B to Cdimanapenjual dan

pembeli biasanya tidak mengenal satu sama lain.

d. Support Service

Banyak pelayanan yang dibutuhkan untuk membantu e-commerce

e. Business Partnership

Usaha bersama, pertukaran dan kerjasama bisnis pada beberapa tipe e-

commerce yang umum. Hal ini terjadi secara berkala melalui rantai

persediaan.

Gambar 2.1 E-Comerce Framework

Sumber : Turban (2012:41)

13

2.2.5 Strategi E-Commerce

Gambar 2.2 Strategi E-commerce

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:11)

2.2.5.1 Analisis Peluang Pasar

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:73), analisis peluang pasar adalah alat yang

sangat penting baik untuk pengusaha maupun manajer senior yang ingin

meningkatkan bisnisnya yang sekarang atau membuat bisnis baru.

Tujuan dari analisis peluang pasar adalah mengidentifikasi peluang yang

berpotensi tinggi dan memulai ide tentang elemen yang diperlukan di dalam bisnis.

Kerangka kerja untuk menganalisis kesempatan pasar yang mana dapat memberikan

perhatian pada investasi tingkat awal dari membuat ide-ide, termasuk di dalamnya

terdapat 7 tahapan, yaitu:

14

Gambar 2.3 Framework for Market Opportunity

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:83)

2.2.5.1.1 Mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh pelanggan

Mengidentifikasi kebutuhan yang belum terpenuhi oleh sistem yang

sedang berjalan, maka manajer perlu memeriksa 4 kunci lingkungan dan analisis

kesempatan, yaitu konsumen, teknologi, perusahaan, dan persaingan. Pertemuan

dari 4 kunci tersebut digunakan untuk inovasi e-business dimana merupakan

konfigurasi, sistem sumber daya perusahaan, dan perusahaan, dan kesempatan

bersaing yang terus menerus yang memberikan nilai konsumen yang khusus dan

masuk kedalam lingkungan baru dari peningkatan kenyaman pelanggan,

produktivitas, dan kepuasan pelanggan.

15

2.2.5.1.2 Mengidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh perusahaan

Untuk menganalisa hasil dari proses pengambilan keputusan konsumen,

perusahaan harus mengelompokkan konsumen atau melakukan segmentasi pasar.

Segmentasi adalah proses pengelompokan konsumen berdasarkan persamaan

mereka. Jika perbedaan segmentasi telah ditemukan, maka perusahaan harus

menentukan segmen yang ingin dikuasai dengan tujuan untuk menyaring peluang

yang ingin diambil alih oleh perusahaan kedepannya. Ada beberapa acuan yang

dapat digunakan untuk menentukan segmentasi pasar:

� Geografis

Pembagian segmentasi pasar berdasarkan negara, propinsi, atau kota.

� Demografis

Membagi pasar berdasarkan variabel demografis, seperti jenis kelamin,

umur, atau pendapat.

� Firmografis

Membagi pasar berdasarkan variabel spesifik dari perusahaan, seperti

jumlah pegawai atau ukuran perusahaan.

� Perilaku

Membagi pasar berdasarkan bagaimana pelanggan biasa membeli dan

menggunakan produk.

� Berdasarkan situasi

Membagi pasar berdasarkan situasi yang menyebabkan produk

dibutuhkan, dibeli, atau digunakan.

� Psikografis

Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau kepribadian.

� Keuntungan

Membagi pasar berdasarkan keuntungan atau kualitas dari suatu produk.

2.2.5.1.3 Menilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetisi

Untuk memperkirakan keuntungan yang relative para manajer harus

mengerti persaingan pada tingkat industri dan mengerti para pesaing yang khusus

pada tingkat perusahaan individu. Keuntungan bersaing merupakan bagian dasar

dari nilai pelanggan dimana perusahaan membuat suatu yang bernilai dan

menarik. Ada 2 tipe dasar dari keuntungan persaingan, yaitu kepemimpinan dari

16

biaya dan perbedaan. Nilai tidak ditentukan dari perusahaan tapi dari para

pembeli yang menunggu untuk membayar. Ada dua jenis persaing, yaitu:

1. Pesaing langsung

Merupakan pesaing langsung yang membahayakan perusahaan karena

memiliki segmentasi pasar yang sama.

2. Pesaing tidak langusng

Merupakan pesaing tidak langsung yang membahayakan perusaha karena

memiliki segmentasi pasar yang berbeda atau sejenis usaha yang beda.

Terdapat dua jenis pesaing tidak langsung, yaitu:

a. Produsen pengganti

Perusahaan yang meskipun bergerak di bidang industri yang berbeda

akan tetapi memproduksi barang dan jasa yang memiliki fungsi yang

sama.

b. Pesaing berdekatan

Perusahaan yang tidak menawarkan barang dan jasa yang merupakan

barang pengganti langsung akan tetapi memiliki potensi untuk

melakukan hal tersebut.

2.2.5.1.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk memberikan penawaran

Pada tahap ini, perusahaan harus menjaga pengalaman dan keuntungan

memberikan penawaran dalam menyediakan sumber daya dan teknologi yang

diperlukan untuk mengirimkan penawaran dari perusahaan. Tim manajemen

harus dapat mengidentifikasikan paling sedikit 3 atau 4 perkiraan dalam

memenangkan sistem sumber daya yang dapat dibuat atau diberikan melalui

mitra bisnis. Perusahaan memerlukan bantuan atau kerjasama dengan perusahaan

lain sebagai penyedia jasa untuk menyampaikan penawaran kepada pelanggan.

2.2.5.1.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi

Pada tahap ini perusahaan perlu menilai kesiapan pasar dengan teknologi

yang akan diterapkan oleh perusahaan. Hal-hal yang perlu dinilai oleh

perusahaan, yaitu:

� Kepekaan teknologi

17

Diluar persaingan dan pelanggan, perusahaan harus membuat penilaian

yang tinggi mengenai kepekaan kesempatan tersebut dengan melihat

trend teknologi, baik dalam masa penerapan teknologi baru dan efek dari

teknologi baru tersebut.

� Adopsi teknologi

Tim manajemen juga harus mampu memberikan penilaian yang tinggi

terhadap perpindahan teknologi dan tingkat adopsi dari teknologi yang

berhubungan.

� Pengaruh teknologi baru

Perusahaan harus memahami teknologi baru apa yang dapat secara radikal

mengubah tingkat ekonomis dari pengiriman penawaran atau

membutuhkan penyesuaian.

2.2.5.1.6 Menentukan peluang yang ada jika menggunakan internet

Untuk menjelaskan kesempatan itu dalam langkah konkrit, ada beberapa

hal yang harus diperhatikan, yaitu:

� Menjelaskan dengan jelas segmen yang ditargetkan di dalam sistem yang

dipilih.

� Mengartikan nilai perencanaan pada tingkat yang tinggi.

� Menerangkan elemen yang diharapkan dapat member keuntungan bagi

pelanggan.

� Mengidentifikasi kemampuan kritis dan sumber daya yang dibutuhkan

perusahaan dalam memberikan keuntungan bagi pelanggan.

� Memetakan “alasan untuk mempercayai” yang kritis yang

kemampuannya dan sumber daya yang akan menjadi sumber yang

relative menguntungkan didalam kompetisi.

� Mengkategorikan kemampuan kritis.

� Menjelaskan bagaimana perusahaan memaksimalkan kesempatan

tersebut.

� Menyediakan suatu awal penting yang menyangkut kesempatan keuangan

untuk perusahaan.

18

2.2.5.1.7 Menilai ketertarikan perusahaan terhadap peluang

Menilai peluang yang menarik merupakan dasar dari pelaksanaan

perkiraan untuk keuntungan jangka panjang dalam industri yang khusus sebagai

mana posisi persaingan perusahaan yang relative dengan industri tersebut.

Untuk membuat penilaian “maju atau tidak maju” dalam penerapan

aplikasi e-commerce yaitu dengan menggunakan 8 acuan. Jika dari 8 acuan

tersebut lebuh banyak positif ketimbang negatif, maka kemungkinan besar

perusahaan tersebut memiliki kemungkinan positif untuk menerapkan e-

commerce atau “maju”. 8 acuan yang menentukan maju atau tidaknya perusahaan

dalam menerapkan aplikasi e-commerce, yaitu:

a. Kerentanan kompetisi

Faktor ini ditentukan dengan melihat kuantitas pesaing yang ada, serta

bebarapa banyak pesaing yang telah menerapakan e-commerce. Semakin

sedikit pesaing yang memenuhi criteria diatas berarti nilainya semakin

positif.

b. Kerentanan teknis

Faktor ini ditentukan dengan melihat ketersediaan dan kemampuan

sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan

aplikasi e-commerce.

c. Besarnya kebutuhan yang belum terpenuhi

Faktor ini ditentukan dari kemampuan aplikasi e-commerce untuk dapat

menjawab kebutuhan pelanggan yang tidak dipenuhi oleh perusahaan

secara offline. Jika ternyata e-commerce dapat memenuhinya nilainya

positif.

d. Interaksi antar segmen

Faktor ini ditentukan berdasarkan interaksi antar segmen yang ada.

Semakin baik interaksi yang tercipta berarti semakin positif pula nilainya.

e. Kemungkinan tingkat pertumbuhan.

Faktor ini ditentukan dari persentase pertumbuhan tahunan perusahaan itu

sendiri. Semakin besar pertumbuhan sebuah perusahaan, maka semakin

positif nilainya.

f. Kerentanan teknologi

19

Perusahaa juga harus memiliki kemampuan dengan level yang tinggi pada

perkembangan teknologinya baik dari segi teknologi yang ada maupun

dampak dari penggunaan teknologi baru.

g. Ukuran pasar

Faktor ini ditentukan besar kecilnya pasar perusahaan. Semakin besar

ukuran pasarnya berarti semakin positif nilainya.

h. Tingkat profitabilitas

Faktor ini ditentukan dari tingkat keuntungan perusahaan. Semakin tinggi

keuntungan perusahaan berarti semakin mendukung aplikasi e-commerce

dan semakin positif nilainya.

2.2.5.2 Model Bisnis

Model Bisnis adalah representasi dari bagaimana perusahaan akan

menghasilkan uang.

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:11), tanpa menghiraukan tujuan

dari berbisnis, semua bisnis harus menentukan bisnis modelnya terlebih dahulu.

Sebuah bisnis model online memerlukan empat tahapan dalam bagian

manajemen senior yang terdiri dari value proposition or value cluster for

targeted customer; an online offering; a unique, defendable resource system; dan

a revenue model.

Gambar 2.4 Components of a Business Model

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:111)

20

2.2.5.2.1 Perencanaan nilai dan pengelompokan nilai

Langkah awal dalam pembangunan model bisnis online adalah

menspesifikasikan dengan jelas perencanaan nilai untuk bisnis. Konstruksi dari

perencanaan nilai membutuhkan manajemen untuk menspesifikasi tiga nilai:

� Pemilihan segmen

Keputusan awal dalam konstruksi untuk mengelompokan nilai adalah

memilih target segmen. Untuk melakukannya ada beberapa variabel yang

harus diperhatikan, yaitu:

o Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan.

o Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau kurang

terpenuhi.

o Pesaing yang lemah atau tidak ada pesaing.

� Pemilihan untuk fokus kepada manfaat konsumen

Langkah kedua dalam artikulasi pengelompokan nilai adalah

menspesifikasi manfaat utama yang akan diberikan kepada target segmen.

Manfaat yang dimaksud disini tidak berupa harga yang murah. Bebarapa

toko online yang memberikan manfaat berbeda mempengaruhi keputusan

pelanggan untuk membeli. Termasuk diantaranya pelayanan kepada

pelanggan, pengiriman yang tepat waktu, pengiriman dan pengurusan,

dan perlindungan privasi.

� Pemilihan sumber daya yang unik dan berbeda

Komponen ketiga dari perencanaan nilai adalah memikirkan kenapa

perusahaan online tertentu dapat menyediakan satu atau lebih manfaat

dibandingkan pesaingnya. Komponen ini fokus pada faktor di dalam

perusahaan atau rekan bisnis yang mengarah kepada penyampaian

manfaat yang lebih baik.

2.2.5.2.2 Penawaran online

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:117), setelah value proposition

ditentukan, langkah berikutnya adalah menentukan penawaran produk, jasa, atau

informasi. Dalam hal ini bukanlah merancang isi dari website melainkan

menyediakan rincian yang jelas dari produk atau jasa yang akan disediakan

21

secara online. Khususnya, tim manajemen senior harus melengkapi tiga tugas

yang berurutan, yaitu:

a. Mengidentifikasikan ruang lingkup dari penawaran tersebut

o Category-Specific Dominance

Berfokus pada penjualan satu kategori produk.

o Cross-Category Dominance

Menjual lebih dari satu kategori produk.

b. Mengidentifikasikan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan

Langkah kedua adalah mengartikulasi proses pengambilan keputusan

pelanggan untuk berbagai jenis kategori produk.

Gambar 2.5 Diagram Proses Pengambilan Keputusan Pembelian

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:119)

Pada tahap pre-purchase pelanggan melewati beberapa langkah, termasuk

mengenali masalah dan kebutuhan mencari ide dan penawaran, serta

mengevaluasi alternatif. Tahap purchase merupakan tahap di mana

pelanggan memutuskan untuk membeli dan melewati proses pembelian.

Tahap post-purchase termasuk mengevaluasi tingkat kepuasan dan

akhirnya mempertimbangkan untuk menjadi pelanggan yang setia.

22

c. Memetakan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan

Langkah ketiga dalam membangun penawaran melibatkan pemetaan

pengambilan keputusan oleh pelanggan untuk membeli barang atau jasa.

Ide ini adalah bahwa website tersebut mampu menuntun pelanggan untuk

melalui semua siklus keputusan pembelian dan meyakinkan pelanggan

untuk secara terus menerus mengikuti siklus tersebut. Siklus ini

dinamakan Egg Diagram.

Gambar 2.6 Egg Diagram

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:120)

2.2.5.2.3 Sistem Sumber Daya

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:122), sistem sumber daya

menunjukkan bagaimana perusahaan harus memilih dan meluruskan sumber

dayanya untuk menghasilkan keuntungan dari value proposition atau value

cluster.

1. Menspesifikasi sistem sumber daya

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:123), ada empat langkah

menspesifikasikan sistem sumber daya, yaitu:

o Langkah 1: Indentify core it the value cluster

Keuntungan ini diidentifikasikan pada pembuatan value

proposition atau cluster.

23

o Langkah 2: Indentify resource that relate to its benefit

Menghubungkan sumber daya yang diperlukan untuk memberikan

keuntungan kepada pelanggan tertentu tanpa memperhatikan

apakah perusahaan memiliki sumber daya tersebut, hanya

menghubungkan saja.

o Langkah 3: Identify to what degree the firm can deliver each

benefit

Mengidentifikasikan pada tingkat apa perusahaan dapat

memberikan tiap keuntungan. Melihat ke dalam perusahaan

apakah perusahaan memiliki sumber daya atau harus outsourcing

atau bekerja sama.

o Langkah 4: Identified partnes who can complete resource

Mengidentifikasi pemain kunci yang dapat melengkapi sistem

sumber daya. Kita juga haus menyesuaikan model sistem sumber

daya untuk menghubungkan aktifitas offline atau online dan aset

dalam beberapa kombinasi.

2. Kriteria penilaian kualitas sistem sumber daya

Menurutkan Rayport dan Jaworski (2003:124), kriteria yang dapat

digunakan untuk menilai kualitas sistem sumber daya, yaitu:

o Keunikan sistem

Menunjukkan pada sumber daya yang membedakan perusahaan

dari pesaingnya.

o Hubungan sumber daya dan keuntungan

Apakah tiap sumber daya mendukung pemberian keuntungan bagi

konsumen?

o Hubungan antara sistem bisnis dunia virtual dan dunia fisikal

Apakah sistem sumber daya online mendukung atau bermasalah

dengan sistem offline?

o Keuntungan yang dapat dipertahankan

Apakah sumber daya mudah ditiru?

24

2.2.5.2.4 Model Pendapatan

Tujuan dari model pendapatan sudah jelas, yaitu memperoleh

keuntungan. Sering sekali sulit untuk menggabungkan model pendapatan dengan

nilai penawaran dan rencana perusahaan.

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:128), ada beberapa sumber

pendapatan yang utama, yaitu:

� Advertising. Situs tertentu dapat menghasilkan pendapatan dari iklan

melalui penjualan iklan (banner), sponsor, dll.

� Produc, Services or Information Sales. Maksudnya adalah pendapatan

dari penjualan barang pada situs.

� Transaction. Maksudnya adalah pendapatan dari komisi.

� Subscription. Maksudnya adalah pendapatan yang diterima dari biaya

berlangganan majalah, koran, atau informasi lainnya.

� License fess. Ini adalah biaya yang diperoleh lisensi sebuah produk.

2.2.5.2.5 Model Bisnis Online

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:128), setelah menentukan value

proposition, penawaran online, sistem sumber daya dan model pendapatan, maka

dapat ditentukan model bisnis perusahaan. Ada tujuh altenatif bisnis model

online, yaitu:

1. Metamarket Switchboard Model

Menyatukan pembeli dan penjual berdasarkan aktifitas yang digunakan

konsumen untuk mencapai tujuan tertentu.

2. Traditional and Reverse Auction Model

Didesain untuk menyatukan banyak pembeli dan penjual. Pembeli

menawar hingga tidak ada lagi tawaran yang diberikan. Pembeli dengan

harga tertinggi memenangkan barang. Reverse auction memungkinkan

pemasok menawarkan harga terendah hingga tidak ada lagi tawaran yang

diterima. Pemasok dengan harga terendah mengantarkan barang kepada

pembeli.

3. Freshest Information Model

Saat ini pengguna dapat mencari informasi tentang apapun segera.

4. Highest Quality Model

25

Perusahaan dengan bisnis model ini umumnya menetapkan harga tinggi

untuk produk, jasa, atau informasinya.

5. Widest Assortment Model

Perusahaan juga dapat bersaing pada kedalaman dan keleluasaan produk

campuran dalam satu kategori atau antar kategori.

6. Lowest Price Model

Model ini menjanjikan pelanggan dengan harga online terendah.

7. Most Persoalized Business Model

Inti bisnis ini adalah menyediakan pengalaman unik bagi pelanggan.

2.2.5.3 Market Communication and Branding

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:194), branding adalah persepsi

pelanggan mengenai penawaran. Persepsi ini dijaga oleh kombinasi dari

komunikasi pasar. Pada dunia offline, komunikasi sering terjadi secara satu arah

dari perusahaan kepada pelanggan. Sedangkan pada dunia online, komunikasi

lebih bersifat interaktif dan dua arah.

Terdapat empat komunikasi pasar yang dilakukan perusahaan online

untuk menarik pelanggan baru, yaitu:

1. Komunikasi online umum

Berikut adalah pendekatan tidak pribadi yang dilakukan perusahaan untuk

berkomunikasi dengan penggunanya:

� Iklan banner

� Email

� Kemitraan

� Informasi pelanggan

� Transaksi online

2. Komunikasi online personal

Perusahaan online memiliki peluang untuk mengurangi biaya pemasaran

massal atau menaikkan tingkat respon dengan mempersonalisasikan

pemasaran untuk setiap pelanggan. Komunikasi online personal dapat

dikategorikan menjadi lima bentuk, yaitu:

� Email personal

� Rekomendasi personal

26

� Iklan personal

� Halaman web personal

� Toko e-commerce personal

3. Pemasaran missal tradisional

Pemasaran online bertanggung jawab untuk pengembangan tetapi masih

sebagian kecil dari total pengeluaran periklanan. Komunikasi tradisional

yang masih banyak digunakan saat ini seperti radio, koran, dan televisi.

4. Komunikasi langsung

Komunikasi langsung dapat menggunakan banyak cara dari sales

penjualan, penjualan retail, dan penjualan melalui telepon atau

telemarketing.

Gambar 2.7 Communication Media

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:197)

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:214), ada sepuluh tahap untuk melakukan

proses branding, yaitu:

1. Clearly define the brand audience

Mendiskusikan dengan spesifik target pasar dari penawaran.

2. Understand the target customer

27

Setelah menentukan target pasar akan sangat berguna untuk

mendeskripsikan tipe pelanggan yang dapat membawa target segmen

menjadi kenyataan. Baik lingkungan online dan offline memerlukan

pemahaman dalam mengenali perilaku pelanggan.

3. Identify key leverage point in customer experience

Meneliti kesamaan karakteristik pada target pelanggan karena langkah ini

memaksa perusahaan mempertimbangkan hal-hal utama dalam organisasi,

seperti harga produk, tampilan layar.

4. Continually monitor competitors

Membangun brand sangat sulit meskipun tidak ada pesaing lain. Tetapi

persaingan pada dunia online lebih kuat. Sangat tidak biasa bagi

perusahaan untuk mengembangkan rencana bisnis hanya untuk

memunculkan pesaing bisnis. Perusahaan harus selalu memonitor pesaing

yang sudah ada dan aka nada, baik pada lingkungan online dan offline.

5. Design compelling and complete brand intent

Tujuannya adalah mendeskripsikan bersahabat dengan pelanggan dan

bagaimana brand seharusnya diinterpretasikan dari sudut pandang

pelanggan.

6. Execute with integrity

Langkah ini mengarah kepada kualitas dari pilihan dan luas

implementasikan dimana perusahaan menyediakan sesuatu yang jelas dan

pesan yang terpercaya.

7. Be consistent over time

Brand yang kuat diperlukan waktu. Tentunya di internet juga

membutuhkan waktu untuk mendapatkan brand. Oleh karena itu kuncinya

adalah pesan yang konsisten, sehingga setiap pelangan dapat memiliki

pengalaman dengan brand.

8. Establish feedback system

Menyediakan alat yang dapat menanggapi dan memberikan reaksi kepada

pelanggan.

9. Beopportunistic

Peluang membangun brand adalah dengan menggunakan cara yang tidak

biasa yang jarang digunakan sehingga perusahaan dapat menjadi yang

pertama dan dapat berkomunikasi dengan cara yang baru.

28

10. Invest and be patient

Dalam hal ini brand perlu untuk dijaga dan diatur setiap waktu. Waspada

terhadap investasi, kesabaran jangka panjang, dan kemampuan untuk

terus fokus pada perjalanan jangka panjang yang penting. Banyak

invertasi membutuhkan investasi jangka panjang yang signifikan.

2.2.5.4 Implementasi

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:236), setelah perusahaan dapat

menarik pelanggan ke website, maka website tersebut harus dapat memberikan

pengalaman kepada konsumen seperti apa yang telah dijanjikan.

Gambar 2.8 Framework for Implementation

(Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:237)

Gambar 2.8 di atas merupakan kerangka implementasi dimana ada tujuh

faktor yang diperlukan untuk membangun sistem sumber daya yang kuat dan

bertahan.

1. Aset Manusia

Terdapat empat bagian utama dalam aset manusia yang biasa dilakukan

oleh semua perusahaan, yaitu perekrutan, pemilihan, pengembangan, dan

mempertahankan pekerja.

i) Perekrutan merupakan tugas untuk mencari pekerja yang tepat.

29

ii) Pemilihan merupakan proses membuat keputusan menyewa dan

penawaran kerja formal.

iii) Pengembangan merupakan pelatihan yang diberikan kepada pekerja

untuk menonjolkan kelebihannya.

iv) Mempertahankan merupakan usaha untuk menjaga pekerja yang

bertalenta untuk tetap setia pada perusahaan.

2. Proses

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:243), proses merupakan pola dari

interaksi, koordinasi, komunikasi, dan pembuatan keputusan yang

digunakan pekerja sebagai patokan bagaimana pekerjaan dilakukan.

Berikut adalah proses yang harus diterapkan perusahaan online selama

implementasi:

i) Proses mengalokasikan sumber daya.

ii) Proses pengaturan sumber daya manusia.

iii) Proses penyaluran dan manufaktur.

iv) Proses pembayaran.

v) Proses dukungan atau penangan pelanggan.

3. Sistem

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:248), sistem adalah rutinitas atau

prosedur yang dibangun untuk organisasi dan dapat dihubungkan dengan

berbagai aspek dalam organisasi.

i) Sistem teknologi informasi.

ii) Sistem evaluasi dan kompensasi.

iii) Manajemen rantai pasokan.

4. Budaya

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:256), budaya organisasi adalah

konteks sosial yang menjelaskan bagaimana suatu dilakukan dan cara

orang bekerja di dalam organisasi. Budaya mempengaruhi bagaimana

keputusan dibuat dan apa yang berharga. Dihubungkan dengan sistem,

budaya berperan sebagai pengatur pekerja yang tidak formal yang dapat

mengurangi kebutuhan biokrasi dan prosedur.

5. Kepemimpinan

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:259), kepemimpinan

mempengaruhi performa sesuatu organisasi dalam segala aspek.

30

Pemimpin memainkan peranan penting dalam menjalankan strategi.

Pemimpin memastikan strategi diterjemahkan dalam rencana kerja dan

target performa. Pemimpin harus mempunyai pandangan ke depan dan

menyaipkan organisasi untuk menghadapi kesulitan dan perusahan yang

mungkin terjadi di masa yang akan datang.

6. Partnership

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:261), partnership adalah

persetujuan antara dua atau lebih perusahaan yang mendatangkan

keuntungan untuk keduanya. Partnership meliputi strategi aliansi formal,

afiliasi, joint product offering, persetujuan pemasaran, lisensi produk,

penyedia, dan penelitian dan pengembangan partnership.

7. Struktur Organisasi

Selain peruahaan online dan offline murni, terdapat juga perusahaan

campuran. Perusahaan campuran menggambungkan sistem online dan

offline. Terdapat dua jenis dari perusahaan campuran, yaitu:

� Single organization

Single organization adalah perusahaan dimana aktifitas bisnis

online dan offline terdapat pada bisnis unit yang sama.

� Dual organization

Pada dual organization, aktifitas bisnis online dan offline terpisah

pada suatu perusahaan yang sama.

2.2.5.5 Metrics

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:273) kegunaan metrics adalah:

� Strategi perusahaan berubah dengan cepat sehingga metrics dibutuhkan

untuk mengevaluasi strategi perusahaan harus berubah secara terus

menerus agara dapat digunakan.

� Ukuran adalah sumber daya yang intensif tidak ada orang yang punya

waktu untuk menganalisisnya dan mengimplementasi apa yang dipelajari.

Dengan memastikan apa yang diukur sejalan dengan strategi. Data yang

diperoleh lebih relevan dan lebih mudah dimengerti.

31

� Hasil dari pengukuran dapat dibesar-besarkan sehingga perusahaan

kelihatan lebih baik bagi investor. Oleh karena komunitas keuangan

sudah tidak menggunakan tipe metrics ini untuk menilai investasi,

perusahaan tidak lagi mempunyai alasan untuk meninggikan jumlahnya.

� Metrics yang bermakna berubah pada waktu internet. Perusahaan

menjalankan metrics untuk mengetahui sebaik apa mereka menjalan

strategi perusahaan.

Perusahaan online yang baik dapat diwujudkan dengan menggunakan

balanced scorecard yang dapat menghasilkan bisnis yang baik dengan

menggunakan 4 kategori metrics, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ada 3 kelemahan balanced

scorecard dalam bisnis online, yaitu: tidak menyediakan definisi strategi, tidak

menjelaskan kemampuan perusahaan, dan tidak mengikutsertakan kerjasama.

Dalam metrics terdapat pelaksanaan dashboard yang di dalamnya

terdapat 5 langkah:

1. Menggambarkan strategi bisnis.

2. Mengambil tindakan untuk menjalankan strategi.

3. Memilih metrics.

4. Menentukan indikasi awal dan indikasi metrics yang dipilih.

5. Menghitung tingkatan pada saat ini dan tingkat target kinerja.

2.3 Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan,

melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan

organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan manajemen strategis

berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi,

produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk

mencapai sukses organisasi.

32

2.3.1 Jenis – jenis Strategi

Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut David

(2013:165) adalah:

1. Strategi Integrasi

a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)

Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya

memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.

Saat ini semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang

menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs

web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada

konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah

industri.

b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki

atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini

sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat

diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan

mereka.

c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)

Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau

meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling

penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya

pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha

meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di

pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering

digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.

Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah

pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan

ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.

b. Pengembangan Pasar (Market Development)

33

Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya

memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis

baru.

c. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk (product development) adalah strategi

yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan

produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan

pengembangan.

3. Strategi Diversifikasi

a. Diversifikasi Berhubungan (Related Diversification)

Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan

menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.

b. Diversifikasi Tidak Berhubungan (Unrelated Diversification)

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait. Strategi

ini dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang

memiliki line of business yang sama sekali berbeda.

4. Strategi Defensif

a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)

Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan

restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk

meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.

Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau

reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk

memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.

b. Divestasi (Divestiture)

Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut

divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk

meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi

atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian

dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan

organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan

modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam

perusahaan.

34

c. Likuidasi (Liquidation)

Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara

bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan

pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang

secara emosional sulit dilakukan.

2.3.2 Tahap Input

Menurut David (2013:205), pada tahap ini informasi yang diperoleh

berdasarkan dari 3 (tiga) matriks, yaitu Matrik IFE, Matrik EFE, Matrik CPM dan

akan menjadi informasi dasar untuk matrik-matrik pada tahap pencocokan dan tahap

keputusan.

2.3.2.1 Matrik Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor Evaluation – IFE)

Menurut David (2013:152) Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah

sebuah alat yang merumuskan strategi dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahanutama dalamarea-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matrik

Evaluasi Faktor Internal (IFE) dapat dikembangkan dalam 5(lima) langkah:

a. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses audit internal. Masukkan kekuatan dan kelemahan

perusahaan danindustrinya. Kemudian daftar terlebih dulu

kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin

dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika

memungkinkan.

b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor

utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor

yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap

kinerjaorganisasional harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh

bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal

utamauntuk mengidentifikasi apakah faktor tersebut sangat lemah

35

(peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau

sangatkuat(peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat

peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau

2.

d. Kalikanbobotsetiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

skor bobot.

e. Jumlahkanskor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor

bobot total untuk organisasi.

Terlepas dari beberapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks

IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik

tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan

organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada

di atas 2,5 mengindifikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks

IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak

memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.

2.3.2.2 Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation – EFE)

Menurut David (2013:110)Matrik Evaluasi FaktorEksternal (EFE)

memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial,budaya,demografis,lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,

teknologi, dan kompetitif.Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dapat

dikembangkandalam 5(lima) langkah:

a. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan

dalam proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang

mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu

peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan

menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapatkan

bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi

36

bobot tinggi apabila mereka sangat parah atau mengancam. Jumlah

seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.

c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saatini dalam

merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon

diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah

rata-rata.

d. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

skor bobot.

e. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor

bobot total untuk organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam

Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah

organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total

adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi

merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan

kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang

yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor

total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan

peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.

2.3.2.3 Matrik Profile Kompetitif ( Competitive Profile Matrix - CPM)

Menurut David (2013:113) Matrik Profil Kompetitif (Competitive Profile

Matrix - CPM) adalah mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan

serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi

strategis perusahaan sampel. Bobotdan skor bobot total, baik dalam Matrik Profil

Kompetitif maupun Matrik Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama.

Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matrik Profil

Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal, karenanya,

peringkatnya mengacupada kekuatan dan kelemahan, dimana4 = sangat kuat, 3 =

kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaaan utama antara

matriks EFE dan matriks CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam

Matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan

37

mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting

dalam matriks CPM kiga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman

sebagaimana dalam matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat dan skor bobot

total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat dibandingkan dengan perusahaan

sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang

penting.

2.3.3 Tahap Pencocokan

Menurut David (2013:205), pada tahap pencocokan dari kerangka kerja

perumusan strategi, terdapat beberapa alat teknik yang dapat digunakan, yaitu

Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Dimana teknik tersebut

mengandalkan informasi yang didapat dari tahapan input dan digunakan untuk

mencocokan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal.

Dengan mencocokan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dapat menjadi

kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layakdan efektif bagi perusahaan.

2.3.3.1 Matriks SWOT

Menurut David (2013:206), matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman

(SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu manajer

mengembangkan empat jenis strategi, yaitu:

- Strategi SO (Strenghts-Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.

- Strategi WO (Weakness-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang

eksternal.

- Strategi ST (Strenghts-Threats) menggunakan kekuatan perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

- Strategi WT (Weakness-Threats) disebut sebagai taktik defensive yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari

ancaman eksternal.

38

2.3.3.2 Matrik Internal Eksternal (IE)

Menurut David (2013:218), Matriks Internal Eksternal (IE) didasarkan pada 2

(dua) dimensi kunci, yakni skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE

total pada sumbu y. Matriks IE sendiri dapat dibagi menjadi 3 (tiga) bagian besar

yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama,ketentuan untuk

divisi-divisi yang masuk ke dalamsel I, II, atau IVdapat digambarkan sebagai tumbuh

dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal). Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat

ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.Strategi yang

cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.Ketiga, ketentuan umum

untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen dan divestasi.Strategi

yang cocok adalah penciutan dan divestasi.

Gambar 2.9The Internal-External (IE) Matrix

Sumber : David (2013:217)

39

Keterangan

- Sel I, II, IV : Pertumbuhan dan Membangun.

- Sel III, V, VII : Menjaga dan Mempertahankan.

- Sel VI, VIII, IX : Panen atau Divestasi

2.3.3.3 MatrikGrand Strategy

Menurut David (2013:219) Matrik Grand Strategy telah menjadi alat populer

untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah

satu dari 4 (empat) kuadran strategi pada Matrik Grand Strategy. Matrik Grand

Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni posisi kompetitif dan

pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunan

melebihi 5 (lima) persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi

yang tepat bagi suatu organisasi sebagai bahan pertimbangan tercantum dalam urutan

daya tarik di masing-masing kuadran dari matriks.

Perusahaan yang terletak di Kuadran I pada Matrik Grand Strategy berada

dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini,

konsentrasi terus di pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan

produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidaklah bijaksana

untuk perusahaan yang berada pada kuadran I bergeser terutama dari keuntungan

kompetitif yang mapan.

Ketika perusahaan berada di kuadran I memiliki sumber daya yang

berlebihan, maka integrasi mundur, maju, atau horizontal mungkin menjadi strategi

yang efektif. Ketika perusahaan di kuadran I terlalu berat berkomitmen untuk satu

produk, maka diversifikasi terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini

produk yang sempit. Perusahaan pada kuadran I mampu memanfaatkan peluang

eksternal di beberapa daerah. Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan.

Perusahaan diposisikan di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka

hadir untuk pasar serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak dapat

bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan

perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan yang terbaik dapat

mengubah untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dikarenakan pada kuadran II

perusahaan berada dalam pertumbuhan pasaryang cepat industri, strategi intensif

40

(sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama

bagi perusahaan yang harus dipertimbangkan.

Namun, jika perusahaan yang kurang kompetensi khusus atau keunggulan

kompetitif, maka integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang

diinginkan.Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan.

Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain

atau membeli kembali saham.

Pada kuadran III, perusahaan bersaing dalam industri pertumbuhan lambat

dan memiliki daya saing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat

beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut

dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan)

harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk memindahkan sumber

daya dari bisnis saat ini ke daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal,

pilihan akhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, perusahaan yang berada dalam kuadran IV memiliki posisi

kompetitif yang kuat namun berada dalam industri pertumbuhan yang lambat.

Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program

diversifikasi ke area pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV

memiliki tingkat arus kas khas tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang

terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan

sukses. Perusahaan di kuadran IV juga dapat menjalin usaha patungan (joint

ventures).

41

Gambar 2.10The Grand Strategy Matrix

Sumber : David (2013:220)

2.3.4 Tahap Keputusan

Selain strategi peringkat untuk mencapai daftar prioritas, hanya ada satu

teknik analisis dalam literatur dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari

tindakan alternatif yang layak.Teknik ini adalah Matrik Perencanaan Strategi

Kuantitatif (QSPM), yang merupakan tahap 3(tiga) dari kerangka analisis strategi

formulasi.

Teknik ini obyektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.QSPM

menggunakan masukan dari analisis tahap 1 (satu) dan hasil pencocokan dari analisis

tahap 2 (dua) untuk memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi. Artinya,

EFE Matrix, IFE Matrix, dan Kompetitif Profile Matrix (CPM) yang terdapat pada

Tahap 1 (satu), ditambah dengan SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE

Matrix, dan Grand Strategy Matrix yang terdapat pada tahap 2 (dua), memberikan

informasi yang diperlukan untuk menyiapkan QSPM di tahap 3 (tiga) ini.

42

2.3.4.1 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

QSPM adalah alat yang memungkinkan strategi untuk mengevaluasi strategi

alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan sebelumnya

diidentifikasi eksternal dan internal. Seperti alat-alat analisis strategi formulasi lain,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Format dasar QSPM yakni :kolom

kiri QSPM terdiri dari faktor kunci eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris

atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom

kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari EFE Matrix dan IFE

Matrix. Dalam sebuah kolom yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan,

masing-masing bobot yang diterima oleh masing-masing faktor dalam EFE Matrix

dan IFE Matrix yang sebelumya telah dilakukan. Secara konseptual, QSPM

menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan

faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap

strategi di dalam serangkaian alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, ada berapa

pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun

strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-

strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

Contoh, rangkaian strategi pertama mungkin mencakup divestasi, sementara

rangkaian yang lain mencakup diversifikasi, sementara rangkaian yang lain

mencakup penerbitan saham dan penjualan divisi untuk mengumpulkan modal yang

dibutuhkan.

Pada baris atas QSPM terdiri dari strategi-strategi alternatif yang berasal dari

SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix.

Alat-alat yang cocok biasanya menghasilkan alternatif yang layak sama. Namun,

tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam

QSPM. Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih

strategi yang akan disertakan dalam sebuah QSPM. Pada kolom berikutnya

merupakan kolom Bobot, kolom Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score – AS) dan

kolom Total Nilai Data Tarik (Total Attractiveness Score – TAS) serta Penjumlahan

total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness Score– STAS). Berikut 6 (enam)

langkah dalam penyusunan QSPM menurut David (2013, p221) :

1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan

atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus

diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Minimal 10 faktor

43

keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal

perlu dimasukkan dalam QSPM.

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks

IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil terdapat di kanan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal.

3. Cermatilah matriks Tahap 2, dan mengidentifikasi berbagai strategi

alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.

Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai

strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.

4. Tentukanlah Skor Daya Tarik. Didefinisikan sebagai nilai numeric yang

mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian

alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati

setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu,

sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi

pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah iya,

strategi kemudian perlu dibandingkan relatif terhadap faktor utama

tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap

strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi

yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya

Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 =

daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi, dan tanda minus (-) untuk

menindikasikan bahwa factor tersebut tidak mempengaruhi pemilihan

pilihan startegi yang dibuat. Kerjakanlah baris demi baris dalam

menggembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah

tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak

memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan

memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut.

Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama

tidak memengaruhi pilihan yang dibuat. Cacatan: jika Anda memberikan

skor daya tarik pada suatu strategi, berikanlah pula skor daya tarik pada

strategi yang lain. Dengan kata lain, jika Anda memberi tanda hubung

pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh

tanda yang sama di baris tertentu.

44

5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan

sebagai hasil kali antara bobot (Langka 2) dengan Skor Daya Tarik

(Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya

tarik relative dari setiap strategi alternatif, dengan hanya

mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau

internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya,

semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan

mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan).

6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan skor daya

tarik total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya

Tarik Total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian

alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindifikasikan strategi yang lebih

menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang

dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara jumlah

keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu

menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.

2.4 7C Framework

Menurut Rayport dan Jaworski (2003:151), terdapat tujuh elemen dalam

perancangan customer interface:

1. Context

Konteks berfokus pada bagaimana sebuah website dirancang. Konteks

sebuah website harus mencakup keindahan (aesthethic) dan berfungsi dengan

baik (function).

o Function

Function mempengaruhi penampilan sebuah website seperti kecepatan

dan keandalan. Walaupun ini mempengaruhi penampilan dari

halaman website secara keseluruhan, akan tetapi pembukaan halaman

yang lambat akan mempengaruhi pengguna. Berikut adalah elemen

kritikal dari penampilan dan desain function:

� Section Breakdown

Ini lebih mengarah ke subkomponen dari sebuah website,

seperti halaman product, shopping cart, help, sitemap, dll.

45

� Linking Structure

Ini memudahkan pengguna bergerak dari satu halaman ke

halaman yang lain, juga agar pengguna tidak kebingungan

dalam mencari apa yang diinginkan.

� Navigation tools

Memfasilitasi pengguna untuk dapat menelusuri keseluruhan

dari website tersebut.

� Speed

Menggunakan desain dan gambar-gambar yang sederhana

untuk mengurangi waktu dalam mengakses website tersebut.

� Reliability

Kehandalan suatu website dinilai dari kinerjanya, seberapa

sering website tersebut mengalami error atau down.

� Platform independence

Mengacu pada sebuah tindakan bagaimana agar suatu website

dapat dijalankan atau diakses menggunakan semua browser,

baik versi terbaru atau versi lama, baik internet dengan

koneksi cepat maupun lambat.

� Media accessibility

Bagaimana agar suatu website dapat diakses ke berbagai

platform, sebaiknya suatu website dirancang sesederhana

mungkin agar dapat memenuhi kriteria ini.

o Aesthetic

Sebuah website diciptakan berdasarkan pilihan visual, seperti warna,

grafik, gambar, jenis dan ukuran huruf. Beberapa hal yang penting

mengenai aesthethic:

� Color scheme

Penggunaan warna yang konsisten dalam merancan suatu

website sangat diperlukan agar pengguna merasa nyaman.

� Visual theme

Tema disesuaikan dengan isi website agar pengguna bisa

mengetahui secara praktis apa isi dari website.

46

2. Content

Content berfokus kepada apa yang akan ditampilkan dalam website,

seperti text, audio, video, graphic. Ada empat cara mengevaluasi content,

yaitu:

o Offering mix

� Product-Dominant

Website tujuan utamanya menjual barang.

� Information-Dominant

Website yang menjual informasi, dan biasanya

menyediakan tools

untuk pencarian topik.

� Service-Dominant

Website yang menyediakan pelayanan kepada pengguna

dengan tidak memungut biaya.

o Appeal mix

Menggambarkan pesan promosi dari perusahaan.

o Multimedia mix

Multimedia mix dari website adalah pilihan perancang tentang

bagaimana cara menggabungkan text,audio,video,dan graphic.

o Timeliness mix

Menggambarkan pilihan website tersebut untuk peka terhadap waktu.

3. Community

Community adalah interaksi antar sesama pengguna website. Baik komunikasi

secara one-to-one antar sesama pengguna maupun one-to-many dengan

banyak pengguna. Ada tiga tipe community.

o Nonexistent

Website tidak memfasilitasi adanya interaksi antar pengguna,

baik one-to-one maupun one-to-many.

o Limited

Website yang hanya menawarkan fasilitas untuk membaca dan

mengirimkan informasi, tetapi tidak memiliki fasilitas untuk

berinteraksi antar penggunanya.

o Strong

47

Website yang memfasilitasi penawaran komunitas yang kuat,

seperti chatroom.

4. Customization

Customization adalah kemampuan dari website untuk menyesuaikan dirinya

dengan pengguna. Customization yang diterima dan diatur oleh perusahaan

disebut tailoring, sedangkan customization yang diterima dan diatur oleh

pengguna disebut personalisation. Customization terdiri dari 3 bagian:

o Generic

Website mempunyai kemampuan rendah untuk melakukan

customized.

o Moderately customized

Setiap kebiasaan dari user disimpan untuk ditampilkan kembali ketika

user online.

o Highly customized

Membuat tampilan yang berbeda untuk setiap user, sesuai dengan

keinginan masing-masing user.

5. Communication

Communication merupakan dialog antara website dengan

penggunanya.Klasifikasi komunikasi terbagi menjadi empat, yaitu:

o One to Many, non Responding User

Situs ini mengirim komunikasi secara luas ke pengguna yang

telahterdaftar, biasanya melalui e-mail, pesan ini biasanya bersifat

informasi,tidak dimaksudkan bagi pelanggan untuk membalas.

o One to Many, Responding User

Situs ini mengirim pesan kepada pelanggan yang telah terdaftar

danmengundang mereka untuk memberikan komentar dan respon.

o One to One, non Responding User

Situs ini mengirim pesan individu kepada pelanggan tertentu

untukmengetahui ketertarikan dan kebutuhan pelanggan. Biasanya

berupapesan pengingat.

o One to One, Responding User

Situs ini mengirim informasi individu seperti pengingat, tetapi pada

kasusini pelanggan dapat merespon, baik dengan cara mengirim

informasimelalui e-mailatau interaksi langsung. Tujuannya untuk

48

menawarkan individu, suatu pengalaman berbelanja yang sama seperti

berbelanja di pasar tradisional.

6. Connection

Klasifikasi koneksi terbagi menjadi tiga, yaitu:

o Destination Site

Website yang isinya dibuat sendiri oleh pemilik website, dan link yang

sedikit ke website lain.

o Hub Site

Kombinasi antara isi yang dapat dihasilkan sendiri dan link dengan

website yang sejenis.

o Portal Site

Terdiri dari hampir semua informasi dari luar dan link ke website lain.

7. Commerce

Dalam e-commerce terdapat beberapa alat-alat fungsional,yaitu:

a. Pendaftaran / Registration

b. Keranjang belanja / Shopping Cart

c. Keamanan / Security

d. Persetujuan kartu kredit / Credit Card Approval

e. One-click shopping

f. Pemesanan melalui penggabungan / Orders through affiliate

g. Configuration technology

h. Pelacakan pesanan / Order Tracking

i. Pilihan pengiriman / Delivery Option

Klasifikasi commerce dibagi menjadi tiga, yaitu:

a. Low

Website ini memiliki kemampuan untuk memproses transaksi, tetapi

hanya memiliki sedikit fitur commerce.

b. Medium

Website ini tidak mempunyai semua fitur commerce, transaksi keuangan

adalah fitur yang diperlukan, tetapi bukan tujuan utama mereka.

c. High

49

Website ini memiliki semua fitur commerce yang lengkap, biasanya

dimiliki oleh perusahaan offline yang besar atau perusahaan online yang

baru didirikan dengan penjualan yang banyak.

50

2.5 Kerangka pemikiran

Topik

Tahap Pengumpulan Data

Tahap Analisis

Tahap Perancangan

Komunikasi Pasar dan Branding

Implementasi

Metric

Pengumpulan Data:

- Wawancara

- Kuesioner

- Studi Pustaka

Analisis SWOT

Model Bisnis

Perancangan 7C Framework Database

Analisis Peluang Pasar

Gambar 2.11 Kerangka Pemikiran