Embed Size (px)
Citation preview
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Internet dan World Wide Web
Menurut Strauss dan Frost (2009, p6) internet adalah jaringan global dari
jaringan-jaringan yang saling berhubungan. Jaringan ini termasuk jutaan
perusahaan, pemerintah, organisasional dan jaringan pribadi. Banyak komputer-
komputer dalam jaringan ini menyimpan arsip seperti halaman web, dan video-
video yang dapat diakses oleh semua jaringan komputer lain.
Menurut Kotler dan Amstrong (2010, p49) internet adalah web publik yang
luas dari jaringan komputer yang menghubungkan seluruh jenis pengguna di
seluruh dunia dan tempat penyimpanan informasi yang luar biasa besar.
Menurut Chaffey (2009, p4), pengertian internet memungkinkan komunikasi
antara jutaan komputer di seluruh dunia yang saling terhubung. Internet merujuk
pada jaringan fisik yang menghubungkan komputer-komputer lintas dunia.
Jaringan tersebut terdiri dari infrastruktur server jaringan dan hubungan
komunikasi antara mereka yang digunakan untuk menjaga dan mengirimkan
banyak informasi di internet. Internet memungkinkan pengiriman pesan-pesan dan
transaksi-transaksi antara komputer-komputer dunia yang saling terhubung.
Menurut O’Brien (2005, p175) internet adalah jaringan komputer yang tumbuh
cepat dan terdiri dari jutaan jaringan perusahaan, pendidikan, serta pemerintah
yang menghubungkan ratusan juta komputer serta pemakainya di lebih dari 200
negara.
10
Menurut Turban (2005, p50) internet adalah sebuah sistem jaringan komputer
yang luas, sebuah jaringan umum yang koperatif dan mandiri yang dapat diakses
oleh jutaan orang di seluruh dunia.
Menurut O’Brien (2005, p175) World Wide Web adalah jaringan multimedia
situs internet global untuk informasi, pendidikan, hiburan, e-business, dan e-
commerce.
Menurut Turban (2005, p50) World Wide Web adalah sebuah aplikasi yang
menggunakan fungsi transportasi dari internet, memiliki standar yang dapat
diterima secara universal untuk menyimpan, mencari, mengambil, memformat
dand menampilkan informasi melalui arsitektur klien/server.
Menurut Chaffey (2009, p4) World Wide Web adalah teknik yang paling umum
untuk menampilkan informasi pada iinternet. Diakses melalui web browser yang
menampilkan halaman yang memiliki grafik dan teks HTML/XML.
Menurut Strauss dan Frost (2009, p74) World Wide Web adalah standard akses
internet yang mudah digunakan. Mekanisme awalnya dikembangkan oleh Tim
Berners-Lee untuk fisikawan CERN untuk dapat berbagi dokumen melalui
internet. Web memungkinkan pengguna komputer untuk mengakses informasi di
seluruh dunia menggunakan URL (Uniform Resource Locators) untuk
mengidentifikasi arsip dan sistem dan link hypertext untuk beralih antara file pada
sistem yang sama atau berbeda.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
internet adalah sebuah jaringan yang menghubungkan para pengguna komputer di
seluruh dunia.
11
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
World Wide Web adalah sebuah aplikasi yang memudahkan para pengguna
komputer untuk mempublikasikan informasi dan mendapatkan layanan
menggunakan media internet.
2.2 Pengertian Sistem
Menurut O’Brien (2005, p22) sistem dapat didefinisikan secara sederhana
sebagai kelompok elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga
membentuk satu kesatuan.
Sistem memiliki tiga komponen atau fungsi dasar yang berinteraksi, yaitu:
• Input melibatkan penangkapan dan perakitan berbagai elemen yang
memasuki sistem untuk diproses. Contohnya adalah bahan baku mentah,
energi, data dan usaha manusia harus terjamin dan diatur untuk pemrosesan.
• Pemrosesan melibatkan proses tranformasi yang mengubah input menjadi
output. Contohnya adalah proses manufaktur, proses bernafasnya manusia
atau perhitungan matematika.
• Output melibatkan perpindahan elemen yang telah diproduksi oleh proses
transformasi ke tujuan akhirnya. Contohnya adalah barang jadi, layanan oleh
manusia, dan informasi manajemen harus dipindahkan ke para pemakainya.
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p646) sistem dapat didefinisikan sebagai
kumpulan dari komponen-komponen yang saling berhubungan yang bekerja
bersama untuk mencapai tujuan bersama.
Menurut Brown, et al. (2009, p343) sistem adalah sekumpulan komponen yang
saling berhubungan yang harus bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama.
12
Menurut Brown, et al. (2009, p344), sistem memberikan tujuh elemen sistem
umum yang secara singkat didefinisikan sebagai berikut:
• Boundary (batas) merupakan penggambaran dari elemen-elemen (seperti
komponen dan penyimpanan) dalam sistem yang dianalisis dan yang
berada di luar
• Environment (lingkungan) merupakan segala sesuatu yang berada di luar
sistem. Lingkungan menyediakan asumsi, batasan dan masukan untuk
sistem.
• Inputs (masukan) merupakan sumber daya (data, bahan, pasokan, energi)
dari lingkungan yang digunakan dan dimanipulasi oleh sistem.
• Outputs (hasil) merupakan sumber daya atau produk (informasi, laporan,
dokumen, tampilan layar, bahan) yang diberikan kepada lingkungan yang
merupakan hasil dari kegiatan dalam sistem.
• Components (komponen) aktivitas atau proses dalam sistem yang
mengubah masukan (input) menjadi bentuk lanjutan atau menghasilkan
hasil (output) sistem.
• Interfaces (antarmuka) merupakan tempat dimana dua komponen atau
sistem dan lingkungannya bertemu atau berinteraksi, sistem sering
membutuhkan subkomponen yang spesial di antarmuka untuk menyaring,
menerjemahkan, menyimpan, dan memperbaiki arus melalui antarmuka.
• Storage (penyimpanan), holding area digunakan untuk penyimpanan
sementara dan penyimpanan yang permanen dari informasi, energy,
bahan, dan lainnya; penyimpanan menyediakan penyangga antara
13
komponen-komponen sistem untuk memungkinkan mereka untuk
bekerja pada tingkat yang berbeda atau di waktu yang berbeda dan
memungkinkan komponen-komponen yang berbeda untuk saling berbagi
sumber daya data yang sama.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan, sistem adalah
sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja bersama untuk
mencapai tujuan bersama.
2.3 Pengertian Informasi
Menurut O’Brien (2005, p27) informasi adalah data yang ditempatkan dalam
konteks yang berarti dan berguna untuk pemakai akhir.
Menurut Chaffey (2009, p744) informasi adalah data yang telah diproses
sehingga mereka memiliki arti dan bermanfaat.
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46) informasi adalah data yang telah
dibentuk yang mempunyai arti dan berguna untuk manusia.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
informasi adalah data yang telah diolah sehingga memiliki arti dan manfaat.
2.4 Pengertian Sistem Informasi
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46), sistem informasi dapat didefinisikan
secara teknikal sebagai sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang
mengumpulkan (atau mengambil), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan
informasi untuk mendukung pembuatan keputusan dan pengawasan dalam sebuah
organisasi.
Menurut O’Brien (2005, p6) sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun
dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, dan
14
sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi
dalam sebuah organisasi.
Menurut O’Brien (2005, p19) fungsi sistem informasi mewakili:
• Area fungsional utama dari bisnis yang penting dalam keberhasilan
bisnis, seperti fungsi akuntansi, keuangan, manajemen operasional,
pemasaran dan manajemen sumber daya manusia.
• Kontributor penting dalam efisiensi operasional, produktivitas dan moral
pegawai, serta layanan dan kepuasan pelanggan.
• Sumber utama informasi dan dukungan yang dibutuhkan untuk
menyebarluaskan pengambilan keputusan yang efektif oleh para manajer
dan praktisi bisnis.
• Bahan yang sangat penting dalam mengembangkan produk dan jasa yang
kompetitif, yang memberikan organisasi kelebihan strategis dalam pasar
global.
• Peluang berkarir yang dinamis, memuaskan, serta menantang bagi jutaan
pria dan wanita.
• Komponen penting dari sumber daya, infrastruktur, dan kemampuan
perusahaan bisnis yang membentuk jaringan.
McLeod dan Schell (2007, p55) menyatakan bahwa manfaat dalam menerapkan
sistem informasi dalam perusahaan adalah:
• Mengurangi kesalahan dalam penginputan dan pemrosesan data
• Mengurangi biaya operasional perusahaan, contoh: mengurangi
penggunaan kertas, tenaga kerja, mempersingkat pekerjaan, dan lainnya.
15
• Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan operasional perusahaan
• Meningkatan kemampuan bersaing
• Meningkatkan hubungan baik dengan rekan bisnis
• Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan untuk mempertahankan
pelanggan.
Berdasarkan pengertian diatas, maka sistem informasi merupakan sekumpulan
komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mengambil),
memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi dalam sebuah orgasnisasi.
2.5 Pengertian Database
Menurut O’Brien (2005, p141) database adalah kumpulan terintegrasi dari
elemen data yang secara logika saling berhubungan. Database mengonsolidasikan
berbagai catatan yang dahulu disimpan dalam catatan-catatan terpisah ke dalam
satu gabungan umum elemen data yang menyediakan data untuk banyak aplikasi.
Menurut Post, Gerald V (2005, p2) database adalah kumpulan data yang
disimpan dalam format standar, dirancang untuk digunakan bersama oleh banyak
pelanggan. Kumpulan tabel untuk situasi bisnis tertentu.
Menurut Chaffey (2009, p740) database adalah kumpulan dari informasi yang
saling berhubungan. Informasi yang ada di database secara terorganisir sehingga
item tertentu dapat dipilih dan diambil dengan cepat.
Menurut Connolly dan Begg (2002, p14) database adalah koleksi data logis
yang saling terkait dan deskripsi data, yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan
informasi dari organisasi.
16
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p240) database adalah sekumpulan data
yang terorganisasi untuk menyediakan banyak aplikasi secara efisien dengan
memusatkan data dan mengendalikan data berulang.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa database
merupakan kumpulan dari data-data yang saling berhubungan yang berguna untuk
memenuhi kebutuhan informasi bagi organisasi atau perusahaan.
2.6 Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2009, p22) manajemen adalah suatu proses
yang mengkoordinasikan kegiatan–kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
dapat diselesaikan dengan efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Menurut Madura (2009, p20) manajemen berarti cara bagaimana karyawan dan
sumber daya lainnya (seperti mesin) digunakan oleh perusahaan.
Fungsi-fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2009, p24):
• Merencanakan (planning)
Fungsi manajemen yang meliputi mendefinisikan tujuan, menetapkan
strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan membangun rencana untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan organisasi.
Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan
persiapan di masa depan. Tugas-tugasnya mencakup peramalan,
penetapan tujuan, penggunaan strategi, pengembangan kebijakan, dan
penentuan sasaran.
17
• Mengorganisasi (organizing)
Fungsi manajemen yang meliputi mengatur dan menstrukturisasi
pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam fungsi ini juga
termasuk menetukan tugas apa yang harus diselesaikan, bagaimana tugas
tersebut diselesaikan dan siapa yang harus menyelesaikan tugas tersebut.
Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkaan struktur tugas dan hubungan otoritas.
• Memimpin (leading)
Fungsi manajemen yang meliputi bekerja bersama satu sama lainnya
untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam fungsi ini juga termasuk
memotivasi, memimpin dan aktivitas lainnya termasuk berhadapan
dengan orang lain seperti membuat kesepakatan dengan orang lain,
mengambil keputusan dan lainnya.
• Mengendalikan (controlling)
Fungsi manajemen yang meliputi memantau kinerja (memonitor
karyawan), membandingkan (komparasi) dan memperbaiki performa
kerja. Aktivitas memantau kinerja untuk memastikan bahwa mereka
bekerja sesuai dengan yang telah direncanakan. Pengendalian mengacu
pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan
bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan yang direncanakan.
2.7 Pengertian Pemasaran
18
Menurut Kotler dan Keller (2009, p45) marketing adalah proses merencanakan
dan mengekesekusi konsep, harga, promosi, dan distribusi ide, produk dan jasa
untuk membuat pertukaran yang memuaskan individual dan tujuan organisasional.
Menurut Hoffman dan Bateson (2006, p421) orientasi pemasaran adalah
sebuah pandangan ke depan dari perusahaan untuk merencanakan operasi sesuai
dengan kebutuhan pasar. Fungsi pemasaran meliputi tugas-tugas seperti
perancangan sebuah produk, harga dan promosinya.
Menurut Madura (2007, p21) pemasaran adalah cara bagaimana produk (atau
jasa) dikembangkan, ditetapkan harganya, didistribusikan dan dipromosikan ke
pelanggan.
Menurut Kotler dan Armstrong (2008, p5) pemasaran adalah proses di mana
perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan yang
kuat dengan pelanggan dengan tujuan untuk menangkap nilai dari pelanggan
sebagai imbalannya.
Model sederhana proses pemasaran menurut Kotler dan Armstrong (2008, p5):
• Memahami pasar dan kebutuhan serta keinginan pelanggan
• Merancang strategi pemasaran yang digerakkan oleh pelanggan
• Membangun program pemasaran terintegrasi yang memberikan nilai
yang unggul
• Membangun hubungan yang menguntungkan dan menciptakan kepuasan
pelanggan
• Menangkap nilai dari pelanggan untuk menciptakan keuntungan dan
ekuitas pelanggan
19
Menurut Chaffey (2009, p416) pemasaran merupakan proses manajemen yang
bertanggung jawab untuk mengidentifikasi, antisipasi, dan memuaskan kebutuhan
pelanggan. Pemasaran mengkoordinasikan seluruh aktivitas organisasional yang
berdampak pada pelanggan untuk memenuhi keinginan pelanggan.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran
adalah proses penciptaan nilai bagi pelanggan yang meliputi perencanaan dan
penetapan harga, promosi, distribusi produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
serta memuaskan pelanggan.
2.8 Strategi Pemasaran
Menurut Strauss dan Frost (2009, p52-53) strategi pemasaran adalah
rancangan strategi pemasaran yang mengkapitalisasi pada kemampuan elektronik
organisasi atau teknologi informasi untuk mencapai tujuan tertentu.
Kotler dan Armstrong (2008, p45) menyatakan bahwa strategi pemasaran
adalah logika pemasaran di mana unit bisnis berharap untuk mencapai tujuan
pemasarannya.
Menurut Kotler dan Armstrong (2008, p46) dalam hal ini, perusahaan harus
membagi keseluruhan pasar dengan melibatkan proses:
2.8.1 Segmentasi pasar (segmenting)
Pasar memiliki berbagai tipe pelanggan, produk, dan kebutuhan. Pemasar
harus menentukan segmen yang menawarkan peluang terbaik. Segmentasi
pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli berbeda yang
mempunyai kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang berbeda dan yang
mungkin memerlukan produk atau program pemasaran terpisah. Segmen
20
pasar merupakan sekelompok konsumen yang merespons dengan cara yang
sama terhadap sejumlah usaha pemasaran tertentu.
2.8.2 Penetapan target pasar (targeting)
Setelah perusahaan mendefinisikan segmen pasar, perusahaan dapat
memasuki satu atau beberapa segmen tersebut. Penetapan target pasar
merupakan proses mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar
dan memilih satu atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Perusahaan
harus menargetkan daya tarik segmen di mana perusahaan dapat
menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya sepanjang
waktu.
2.8.3 Diferensiasi pasar (Diferentiation)
Diferensiasi merupakan benar-benar mendeferensiasikan penawaran pasar
untuk menciptakan nilai pelanggan yang tinggi.
2.8.4 Positioning
Positioning merupakan pengaturan produk untuk menduduki tempat yang
jelas, berbeda dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing dalam pikiran
konsumen sasaran.
21
2.9 Bauran Pemasaran(Marketing Mix)
Gambar 2.1: Komponen-komponen dari Bauran Pemasaran
Sumber: Kotler dan Armstrong (2008, p49)
Menurut Kotler dan Armstrong (2008, p48) bauran pemasaran adalah
satu set alat pemasaran taktis yang terkendali yang terdiri dari produk
(product), harga (price), lokasi (place), dan promosi (promotion) yang
digabungkan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang
diinginkan dalam target pasar.
Komponen-komponen dari bauran pemasaran tersebut menurut Kotler
dan Armstrong (2008, p48-49) adalah:
• Product (produk) merupakan kombinasi barang dan jasa yang
ditawarkan perusahaan ke target pasar. Contoh keputusan
tentang produk seperti: variasi produk, kualitas produk,
perancangan produk, keistimewaan produk, merek, kemasan,
pelayanan, garansi dan sebagainya.
22
• Price (harga) sejumlah uang yang harus dibayar oleh pelanggan
untuk mendapatkan produk. Contoh keputusan tentang harga
seperti: daftar harga, periode pembayaran, diskon, strategi harga
dan sebagainya.
• Place (lokasi) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat
produk tersedia di target pelanggan. Contoh keputusan tentang
lokasi seperti: saluran distribusi, cakupan, persediaan barang,
transportasi, lokasi pemasaran dan sebagainya.
• Promotion (promosi) merupakan aktivitas yang
mengkomunikasikan manfaat dan keunggulan produk dan
membujuk target pelanggan untuk membelinya. Contoh
keputusan tentang promosi seperti: periklanan, strategi promosi,
penjualan secara perorangan, hubungan publik, biaya untuk
promosi dan sebagainya.
2.10 Analisis Persaingan: Model Lima Kekuatan Porter
Analisis persaingan model lima kekuatan Porter secara umum digunakan
sebagai pendekatan untuk mengembangkan strategi di banyak perindustrian.
Intensitas persaingan antar perusahaan sangat bervariasi dalam dunia industri.
Analisis persaingan model lima kekuatan Porter yaitu:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan ini merupakan persaingan yang paling kuat di antara lima
kekuatan bersaing lainnya. Perusahaan dapat menang bersaing jika strategi
yang mereka gunakan dapat menciptakan competitive advantage (keunggulan
23
bersaing) dibandingkan dengan strategi perusahaan pesaing lainnya.
Intensitas dari persaingan antara perusahaan yang bersaing cenderung
menambah jumlah persaingan, di mana pesaing sendiri menjadi sama dalam
ukuran dan kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar yang menurun dan
pemotogan harga menjadi biasa dilakukan. Pesaing juga semakin bertambah
disaat pelanggan memilih untuk berganti produk dengan mudahnya. Ketika
perusahaan pesaing membaca kelemahan, secara otomatis pesaing akan
memperkuat bidang pemasaran dan produksi untu memanfaatkan kesempatan
tersebut.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Kapan pun perusahaan bisa memasuki dengan mudah industri tertentu, maka
kekuatan dari persaingan antar perusahaan dapat meningkat. Hambatan bagi
masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik
praktis, kurangnya pengalaman, kesetiaan pelanggan yang kuat, preferensi
merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi
yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan
mentah, kepemilikan panten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan
balik dari perusahaan yang diam-diam bersekutu, dan potensi penyaringan
pasar.
Dengan banyaknya pesaing baru yang masuk maka dapat dikatakan
persaingan semakin ketat karena terkadang perusahaan yang baru masuk
24
membawa produk yang lebih berkualitas tinggi dengan harga yang rendah
dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karena itu
mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotansi masuk,
memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan
serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada merupakan tugas
penyusunan strategi perusahaan.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti/Subtitusi
Di banyak industri perusahaan berkompetisisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti industri lain. Kehadiran produk pengganti akan
membaut pelanggan memberikan harga yang lebih tinggi sebelum pelanggan
akan berganti ke produk subtitusi atau produk pengganti. Tekanan persaingan
yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif dari
produk subtitusi menurun dan biaya peralihan pelanggan menurun.
4. Daya tawar pemasok
Kekuatan tawar menawar dari pemasok berdampak pada intensitas kompetisi
dalam industri, terutama ketika jumlah pemasok meningkat, ketika hanya ada
beberapa barang pengganti mentah atau ketika biaya penggantian bahan
mentah menjadi mahal. Sering untuk kepentingan bersama dari kedua
pemasok dan produsen membantu satu sama lain dengan harga yang lebih
terjangkau, peningkatan kualitas, pengembangan pelayanan baru dan
pengiriman yang tepat waktu.
25
5. Daya tawar konsumen
Ketika pelanggan melakukan pemesanan dalam jumlah besar, kekuatan tawar
menawar mereka menggambarkan kekuatan utama yang akan mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan bisa menawarkan
jaminan dalam jangka panjang atau pelayanan yang khusus untuk
meningkatkan kesetiaan pelanggan kapan pun kekuatan tawar-menawar dari
perusahaan meningkat. Kekuatan tawar menawar perusahaan juga meningkat
ketika pembelian produk dalam kondisi standar.
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h146)
2.11 Pengertian E-Business
Menurut Kotler dan Keller (2009, p474) E-business mendeskripsikan
penggunaan sarana elektronik dan platform untuk melakukan bisnis perusahaan.
Menurut Strauss dan Frost (2009, p6) E-business adalah optimisasi
berkelanjutan dari sebuah aktivitas bisnis perusahaan melalui teknologi digital.
Teknologi digital seperti komputer dan internet yang mengizinkan penyimpanan
dan transmisi data dalam format digital.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Persaingan antarperusahaan saingan
Daya tawar pemasok Daya tawar konsumen
Pontensi masuknya pesaing baru
26
Menurut Chaffey (2009, p13) E-business adalah seluruh pertukaran informasi
melalui media elektronik, baik di dalam organisasi dan dengan para pemegang
saham eksternal mendukung berbagai proses bisnis.
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p92) E-business merujuk pada
penggunaan teknologi digital dan internet untuk melakukan proses bisnis dalan
suatu perusahaan.
Berdasarkan beberapa kutipan diatas, dapat disimpulkan bahwa e-business
adalah penggunaan sarana elektonik untuk melakukan kegiatan bisnis perusahaan
dan melakukan berbagai transaksi online melalui internet untuk mempermudah
proses bisnis perusahaan.
2.12 Pengertian Internet Marketing / E-marketing
Menurut Strauss dan Frost (2009, p6) E-marketing adalah satu bagian dari
aktivitas e-business dalam organisasi. E-marketing merupakan penggunaan
teknologi informasi dalam proses dari pembuatan, komunikasi dan pemberian nilai
kepada pelanggan. E-Marketing mempengaruhi pemasaran secara tradisional
dalam dua cara. Pertama, e-marketing meningkatkan efisiensi dan efektivitas
dalam fungsi pemasaran tradisional. Kedua, e-marketing mengubah banyak strategi
pemasaran.
Menurut Chaffey (2009, p417) E-marketing adalah mencapai tujuan pemasaran
melalui penggunaan teknologi komunikasi elektronik.
Menurut Kotler dan Keller (2009, p474) E-marketing mendeskripsikan upaya
perusahaan untuk menginformasikan pembeli, mengkomunikasikan,
mempromosikan, dan menjual produk dan jasanya melalui internet.
27
Menurut Kotler dan Amstrong (2010, p529) 4 bidang utama dalam E-
Marketing yaitu:
1. Business to Business Online Marketing (B2B)
Bisnis (perusahaan, produsen, dan lainnya) memanfaatkan website, e-mail,
online product catalogs, online trading networks, dan online resources
lainnya untuk menjangkau pelanggan bisnis baru, melayani pelanggan yang
sudah ada dengan lebih efektif, serta mendapatkan efisiensi dalam pembelian
serta harga yang lebih baik.
2. Business to Consumer Online Marketing (B2C)
Bisnis (perusahaan, perodusen, pedagang dan lainnya) menjual produk dan
jasanya kepada pengguna akhir secara online.
3. Consumer to Business Online Marketing (C2B)
Pertukaran secara online dimana konsumen mencari penjual, mempelajari
penawaran mereka, dan memulai pembelian, bahkan terkadang melakukan
transaksi secara berkala.
4. Consumer to Consumer Online Marketing (C2C)
Pertukaran barang dan informasi diantara konsumen akhir secara online.
2.13 Keuntungan Pelayanan Online
Chaffey (2009, p37), keuntungan dari pelayanan online dapat diringkas
menjadi ‘Six Cs’, untuk menunjukkan tipe berbeda dari nilai pelanggan, dimana
‘Six Cs’ terdiri dari:
1. Content
Menyediakan informasi yang lebih detil, lebih mendalam yang
mendukung proses pembelian untuk situs membangun hubungan atau
28
transaksional atau pengalaman merek untuk mendorong penggunaan
produk.
2. Customization
Kustomisasi konten secara banyak, baik diterima sebagai halaman situs
web atau e-mail, dan umumnya dikenal sebagai personalisasi.
3. Community
Internet membebaskan para pelanggan untuk mendiskusikan apapun yang
mereka inginkan melalui forum, chat-rooms dan blog comments.
4. Convenience
Kemampuan untuk memilih, membeli dan dalam beberapa kasus,
menggunakan produk dari desktop setiap saat.
5. Choice
Web memberikan pilihan yang lebih luas untuk produk dan pemasok
dibandingkan dengan jalur distribusi tradisional.
6. Cost Reduction
Internet dirasakan sebagai tempat pembelian yang rendah biaya.
Pelanggan sering berharap untuk mendapatkan kesepakatan online yang
baik, mereka menyadari bahwa pedagang online memiliki basis biaya
yang lebih rendah karena memiliki barang yang lebih sedikit dan biaya
distribusi yang lebih rendah dibandingkan dengan pengecer yang
menjalankan bisnisnya dengan toko.
29
2.14 Metode Pengumpulan Data
2.14.1 Observasi langsung
Menurut Nazir (2003, h175) pengumpulan data dengan observasi
langsung atau pengamatan langsung adalah cara pengambilan data
dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat standar lain untuk
keperluan tersebut.
Pengamatan baru tergolong sebagai teknik mengumpulkan data, jika
pengamatan tersebut mempunyai kriteria berikut:
a. Pengamatan digunakan untuk penelitian dan telah
direncanakan secara sistematik,
b. Pengamatan harus berkaitan dengan tujuan penelitian yang
telah direncanakan,
c. Pengamatan tersebut dicatat secara sistematis dan
dihubungkan dengan proposisi umum dan bukan dipaparkan
sebagai suatu set yang menarik perhatian saja,
d. Pengamatan dapat dicek dan dikontrol atas validitas dan
reliabilitasnya.
2.14.1.1 Keuntungan pengumpulan data dengan observasi
langsung
Menurut Nazir (2003, h175) penggunaan pengamatan
langsung sebagai cara mengumpulkan data mempunyai
beberapa keuntungan:
a. Dengan cara pengamatan langsung, terdapat kemungkinan
untuk mencatat hal-hal, perilaku, pertumbuhan, dan
30
sebagainya, sewaktu kejadian tersebut berlaku, atau
sewaktu perilaku tersebut terjadi. Dengan pengamatan,
dapat dicatat segera perilaku yang tipikal dari objek dan
tidak menggantungkan data dari ingatan seseorang.
b. Dengan pengamatan langsung dapat memperoleh data
dari subjek baik yang tidak dapat ataupun tidak mau
berkomunikasi secara verbal.
2.14.1.2 Kelemahan pengumpulan data dengan observasi
langsung
Menurut Nazir (2003, h175) penggunaan pengamatan
langsung sebagai cara mengumpulkan data mempunyai
beberapa kelemahan:
a. Terkadang memerlukan waktu menunggu yang lama
untuk memperoleh pengamatan langsung terhadap suatu
kejadian,
b. Pengamatan terhadap suatu fenomena yang lama tidak
dapat dilakukan secara langsung,
c. Ada kegiatan-kegiatan yang tidak mungkin diperoleh
datanya dengan pengamatan.
2.14.2 Wawancara
Menurut Nazir (2003, h193) wawancara adalah proses memperoleh
keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab, sambil
bertatap muka antara si penanya atau pewawancara dengan si penjawab
31
atau responden dengan menggunakan alat yang dinamakan panduan
wawancara.
Nazir (2003, h195) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang
mempengaruhi interaksi dalam wawancara seperti situasi wawancara,
responden, pewawancara dan isi dari wawancara itu sendiri. Karena
wawancara merupakan proses interaksi antara pewawancara dan
responden, maka faktor-faktor tersebut sangat penting dan mempengaruhi
hasil wawancara.
Gambar 2.3 Faktor yang Mempengaruhi Interaksi dalam Wawancara Sumber: Nazir (2003, h195)
2.14.3 Kuesioner
Menurut Nazir (2003, h203) alat lain untuk mengumpulkan data
adalah daftar pertanyaan, yang biasa disebut sebagai kuesioner.
Pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner tersebut cukup terperinci
dan lengkap. Kuesioner merupakan sekumpulan pertanyaan yang secara
logis berhubungan dengan masalah penelitian, dan tiap pertanyaan
32
merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam menguji
hipotesis.
Jenis Pertanyaan dalam kuesioner menurut Nazir (2003, h207)
yaitu:
• Pertanyaan berstruktur
Pertanyaan berstruktur adalah pertanyaan yang dibuat sedemikian
rupa, sehingga responden dibatasi dalam memberikan jawaban
kepada beberapa alternative saja ataupun kepada satu jawaban
saja.
• Pertanyaan terbuka
Pertanyaan terbuka atau pertanyaan tidak berstruktur adalah
pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa dan jawaban serta cara
pengungkapannya dapat bermacam-macam. Bentuk pertanyaan
ini jarang digunakan dalam kuesioner, tetapi banyak digunakan
dalam interview guide. Responden memiliki kebebasan untuk
menjawab karena responden tidak terikat kepada alternatif-
alternatif jawaban.
2.14.4 Studi Pustaka
Menurut Sarwono (2006, h26) kajian atau studi pustaka dilakukan
dengan mempelajari buku-buku referensi dan hasil penelitian sejenis
sebelumnya yang pernah dilakukan oleh orang lain.
Tujuan utama melakukan studi pustaka menurut Sarwono (2006,
h47) adalah:
33
• Menemukan variabel-variabel yang akan diteliti
• Membedakan hal-hal yang sdah dilakukan dan menentukan hal-
hal yang perlu dilakukan
• Melakukan sintesa dan memperoleh perspektif baru
• Menentukan makna dan hubungan antar variabel.
Inti dari tujuan melakukan studi pustaka adalah untuk
mendapatkan landasan teori mengenai masalah yang akan diteliti. Teori
merupakan pijakan bagi peneliti untuk memahami persoalan yang diteliti
benat dan sesuai dengan kerangka berpikir ilmiah.
2.15 Proses Analisis Bertingkat
2.15.1 Definisi Proses Analisis Bertingkat
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005, h17)
proses analisis bertingkat (Analytical Hierarchy Process – AHP)
merupakan metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan
memilih yang terbaik pada saat pengambilan keputusan memiliki
beberapa tujuan, atau kriteria, untuk mengambil keputusan tertentu.
AHP merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk
merangking tiap alternatif keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif
tersebut memenuhi kriteria pembuat keputusan.
2.15.2 Perbandingan Pasangan
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005, h19)
pada AHP pengambilan keputusan menentukan nilai atau “skor” tiap
alternatif untuk suatu kriteria menggunakan perbandingan pasangan
34
(pairwise comparison). Pada Perbandingan pasangan pembuat keputusan
membandingkan dua alternatif (yaitu, sepasang) berdasarkan suatu
kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini
dilakukan dengan menggunakan skala preferensi (preference scale), yang
memberikan angka numerik untuk tiap tingkat preferensi.
Tabel 2.1 Skala Preferensi untuk Perbandingan Pasangan
Tingkat Preferensi Nilai Angka Sama disukai 1
Sama hingga cukup disukai 2 Cukup disukai 3
Cukup hingga sangat disukai 4 Sangat disukai 5
Sangat disukai hingga amat sangat disukai 6
Amat sangat disukai 7 Amat sangat disukai hingga luar biasa disukai 8
Luar biasa disukai 9 Sumber: Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005, h19)
Matriks perbandingan pasangan (pairwise comparison matrix)
memiliki jumlahs baris dan kolom sesuai dengan alternatif keputusan.
Berikut adalah ringkasan dari tahap matematis yang digunakan
untuk membuat rekomendasi keputusan berdasarkan AHP (Taylor yang
diterjemahkan oleh Silvira, Vita, 2005, h23-24):
1. Mengembangkan matriks perbandingan pasangan untuk tiap
alternatif keputusan (lokasi) berdasarkan tiap kriteria.
2. Sintesis :
a. Menjumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks
perbandingan pasangan.
35
b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan
pasangan dengan jumlah kolom yang bersangkutan yang
disebut matriks normalisasi.
c. Hitung nilai rata-rata tiap baris pada matriks normalisasi yang
disebut vektor preferensi.
d. Gabungkan vektor preferensi untuk tiap kriteria (dari tahap
2c) menjadi suatu matriks preferensi yang memperlihatkan
preferensi tiap lokasi berdasarkan tiap kriteria.
3. Membuat matriks perbandingan pasangan untuk kriteria.
4. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi tiap nilai pada
masing-masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.
5. Membuat vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada
matriks normalisasi.
6. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan
mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan
matriks kriteria (dari langkah 2d).
7. Rangking alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang
dihitung pada langkah 6.
2.16 Tujuh Tahap Perencanaan E-marketing
Menurut Strauss dan Frost (2009, p48) terdapat tujuh tahap dalam
perencanaan e-marketing, yaitu: Situation Analysis (Analisis Situasi), E-marketing
Strategic Planning (Perencanaan Strategis E-Marketing), Objectives (Tujuan), E-
36
Marketing Strategy (Strategi E-marketing), Implementation Plan (Rencana
Implementasi), Budget (Anggaran), Evaluation Plan (Rencana Evaluasi).
2.16.1 Tahap 1 : Analisis Situasi (Situation Analysis)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p49) tahap awal dalam perencanaan
e-marketing yaitu dengan melakukan analisis lingkungan internal dan
eksternal perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu
menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada bagi
perusahaan.
Dalam tahap ini, juga dilakukan peninjauan rencana pemasaran yang
sudah ada dan informasi lainnya yang dapat diperoleh mengenai
perusahaan dan mereknya, juga dilakukan peninjauan tujuan, strategi, dan
metriks kinerja e-business perusahaan.
2.16.1.1 Tahap Masukan (Input)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono
(2009, h324-325) dalam tahap ini, informasi dapat diperoleh dari
Matriks EFE (External Factor Evaluation), Matriks CPM
(Competitive Profile Matrix), Matriks IFE (Internal Factor
Evaluation). Tahap ini berisi informasi input dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Alat–alat input
mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas
selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai
keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi
relatif faktor–faktor eksternal dan internal memungkinkan para
penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta
37
mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu
dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
2.16.1.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor
Evaluation Matrix - EFE)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi,
Dono (2009, h158) matriks External Factor Evaluation
(EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks External
Factor Evaluation (EFE) dapat dikembangkan dalam 5
langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama
sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit
eksternal. Masukan 10 sampai 20 faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi
perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat
sespesifik mungkin dengan menggunakan
persentase, rasio, dan perbandingan jika
dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang
berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi
38
relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan
perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot
yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi
ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika
mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang
sesuai dapat ditentukan dengan cara
membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk
mencapai konsensus kelompok. Jumlah total
seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus
sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap
faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor tersebut, dimana 4 = responnya
sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 =
responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah
rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan
strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat
tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot
di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting
untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun
peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
39
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya
untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel
guna menentukan skor bobot total untuk
organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama
yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin
dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor
bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total
adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan
secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang
yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial
dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0
menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu
memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari
ancaman yang muncul.
2.16.1.1.2 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile
Matrix - CPM)
Menurut David yang diterjemahkan oleh
Sunardi, Dono (2009, h160-161) matriks Profil
40
Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM)
mengidentifikasikan pesaing–pesaing utama suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik
dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi
Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun
demikian, faktor keberhasilan penting (critical success
factor) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup
baik isu–isu internal maupun eksternal; karenanya,
peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan,
dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 =
sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama
antara Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks
Profil Kompetitif. Pertama, faktor–faktor keberhasilan
penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas,
karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan
mungkin bahkan berfokus pada isu–isu internal.
Faktor–faktor keberhasilan penting dalam Matriks
Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi
peluang dan ancaman sebagaimana dalam Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil
Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan–
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan
41
perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini
memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.16.1.1.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation – IFE Matrix)
Menurut David yang diterjemahkan oleh
Sunardi, Dono (2009, h229) langkah terakhir dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal
adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal
(Internal Factor Evaluation – IFE Matrix). Alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area–area
fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk
mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di
antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam
pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal,
sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan
sebagai bukti bahwa teknik ini benar–benar tanpa celah.
Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor–faktor
yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada
angka–angka yang ada. Matriks Evaluasi Faktor
Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor–faktor internal utama
sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit
internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
42
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi.
Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian
kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan angka–angka
perbandingan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang
berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor
tertentu menandakan signifikansi relatif faktor
tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan.
Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah
kekuatan atau kelemahan internal, faktor–faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap
kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi.
Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor
untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat
lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4).
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat
peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat
peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat
berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2
berbasis industri.
43
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya
untuk menentukan skor bobot bagi masing–masing
variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing–masing variabel untuk
memperoleh skor bobot total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang
dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal,
skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah
dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata–rata
2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan
organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor
yang secara signifikan berada di atas 2,5
mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti
Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal harus
memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah factor
tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena
bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan
sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus
dimasukkan dua kali dalam Matriks Evaluasi Faktor
Internal, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada
masing–masing faktor.
44
2.16.1.2 Tahap Pencocokan
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono
(2009, h325) tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi
terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan mana
pun: Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), Matriks SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks IE
(Internal–Eksternal), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy).
Alat–alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci
untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
2.16.1.2.1 Matriks SWOT
Menurut David yang diterjemahkan oleh
Sunardi, Dono (2009, h327) Matriks SWOT adalah
sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manager mengembangkan empat jenis strategi:
Strategi SO (Strengths–Opportunities), Strategi WO
(Weaknesses–Opportunities), Strategi ST (Strength–
Threats), dan Strategi WT (Weaknesses–Threats).
Mencocokan faktor–faktor eksternal dan internal
utama merupakan bagian tersulit dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
45
penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan
yang paling benar.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan
WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana
mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah
perusahaan memiliki kelemahan besar, maka
perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan
mengubahnya menjadi kekuatan. Saat sebuah
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar,
maka perusahaan akan berusaha untuk
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,
peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi
WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi
teknologi ini melalui usaha patungan (joint venture)
dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai
kompetensi di bidang ini. Alternatif lainnya dari
strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih
46
orang agar memiliki kapabilitas teknis yang
diperlukan.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti
bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu
menghadapi ancaman secara langsung di dalam
lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar–benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan
semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan
hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.
Menurut David yang diterjemahkan oleh
Sunardi, Dono (2009, h330) terdapat 8 langkah dalam
membentuk sebuah Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang–peluang eksternal utama
perusahaan.
2. Buat daftar ancaman–ancaman eksternal utama
perusahaan.
47
3. Buat daftar kekuatan–kekuatan internal utama
perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan–kelemahan internal utama
perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang
eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
SO.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang
eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman
eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman
eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
WT.
48
Gambar 2.4 Matriks SWOT
Sumber: David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p328)
2.16.1.2.2 Matriks SPACE
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi,
Dono (2009, h332) Matriks SPACE (Strategic Position
and Action Evaluation) merupakan kerangka empat
kuadaran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai
untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu–sumbu Matriks
SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan
keuangan [financial strength] dan keunggulan bersaing
[competitive advantage-CA] dan dua dimensi eksternal
(stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan
kekuatan industri [industry strength-IS]). Keempat faktor
49
ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi
strategis keseluruhan suatu organisasi.
Langkah–langkah yang dibutuhkan untuk
mengembangkan Matriks SPACE adalah:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan
finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas
lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai variabel–variabel tersebut menggunakan skala 1
(paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS.
Nilai variabel–variabel tersebut menggunakan skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan
dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah
perbandingan dengan industri lain.
3. Hitunglah rata–rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan
menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel
dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata–rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada
sumbu yang sesuai dengan Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata–rata pada sumbu x (CA, IS) dan
petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata–
rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
50
sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y
(xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari
koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru.
Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif,
defensif, atau konservatif.
Ketika arah vektor sebuah perusahaan terletak di
kuadran agresif (aggressive quadrant)-kuadran kanan atas-
dari Matriks SPACE, organisasi tersebut berada dalam
posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai
kekuatan internalnya untuk (1) menarik keuntungan dari
peluang – peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan
internal, dan (3) menghindari beragam ancaman eksternal.
Oleh karenanya, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horisontal, diversifikasi, dan strategi kombinasi
kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih, bergantung pada
situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
Saat arah vektornya muncul di kuadran konservatif
(conservative quadrant)-kuadran kiri atas-dari Matriks
SPACE, berarti perusahaan tetap berada pada kompetensi
dasarnya dan tidak mengambil resiko yang terlalu besar.
Strategi konservatif paling sering meliputi penetrasi pasar,
51
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
diversifikasi terkait.
Apabila arah vektor terletak di kiri bawah atau
kuadran defensive (devensive quadrant) dari Maatriks
SPACE, berarti perusahaan harus berfokus pada usaha
untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup penciutan,
divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
Apabila arah vektor terletak di kanan bawah atau
kuadran kompetitif (competitive quadrant) dari Matriks
SPACE, yang mengindikasikan strategi kompetitif.
Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
52
Gambar 2.5 Matriks SPACE Sumber: David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009,
p333)
2.16.1.2.3 Matriks Internal-Eksternal (Internal-External – IE
Matrix)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi,
Dono (2009, h344) Matriks Internal-Eksternal (Internal-
External – IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci, yaitu
skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE
total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari
divisi–divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE
53
di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor
bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi
internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap
sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai
1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap
sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian besar yang
mempunyai implikasi strategi yang berbeda–beda.pertama,
ketentuan untuk divisi-divisi yang amsuk dalam sel I, II,
atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
membangun (grow and build). Strategi yang intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan
produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling
tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divis yang masuk
dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik
melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and
maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam
jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang
masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau
divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil
54
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau
berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Gambar 2.6 Matriks IE Sumber : David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p344)
Keterangan :
Sel I, II, IV : Tumbuh dan Membangun (Integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal; Penetrasi pasar;
Pengembangan pasar; Pengembangan produk)
Sel III, V, VII : Menjaga dan Mempertahankan (Penetrasi pasar;
Pengembangan produk)
Sel VI, VIII, IX : Panen atau Divestasi (Penciutan; Divestasi)
2.16.1.2.4 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi,
Dono (2009, h347-349) selain Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks BCG dan Matriks IE, Matriks Strategi
Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi sebuah alat
55
yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat
kuadran strategi Matriks Strategi Besar (Grand Strategy
Matrix). Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif
dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang
pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi lima persen
dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi
yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan
dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I
Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang
sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut,
konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan
pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat
ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan
kuadran I memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal
bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan
kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu,
diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi
resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan–perusahaan kuadran I memiliki sumber daya
yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai
56
peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka
bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan–perusahaan yang terletak di kuadran II
perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka
terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh,
mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka
perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat
ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat
memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan–
perusahaan kuadran II berada di industri dengan pasar
yang bertumbuh cepat, strategi intensif biasanya menjadi
pilihan pertama untuk dipertimbangkan.
Perusahaan-perusahaan kuadran III bersaing di
industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki
posisi kompetitif lemah. Perusahaan ini harus segera
membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan
lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan
(penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan
pertama kali.
Perusahaan-perusahaan kuadran IV memiliki posisi
kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai
kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke
bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan.
57
Karakteristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki arus
kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal
yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi
diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil, dapat
juga melakukan usaha patungan.
Gambar 2.7 Matriks Strategi Besar Sumber : David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p348)
2.16.1.3 Tahap Keputusan
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono
(2009, h350) diluar strategi–strategi pemeringkatan untuk
mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam
literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari
berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Teknik ini
secara objektif menunjukan strategi mana yang terbaik. QSPM
menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan
58
dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi
yang hendak dijalankan di antara strategi–strategi alternatif.
Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan
Matriks QSPM (David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono,
2009, h352):
1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan
kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri
QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks
EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama
eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu
dimasukkan dalam QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama
tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam
Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Cermatilah matriks–matriks tahap pencocokan, dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat
strategi–strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan
berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif,
sebisa mungkin.
4. Tentukanlah skor daya tarik (AS), didefinisikan sebagai nilai
numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap
strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor daya tarik
(Attractiveness Score–AS) ditentukan dengan cara
59
mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada
suatu waktu tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 =
tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya
tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi.
5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness
Score–TAS) dimana TAS didefinisikan sebagai hasil kali
antara bobot dengan Skor Daya Tarik (langkah 4) di setiap
baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik
relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya
mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting
eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor
Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif
tersebut.
6. Hitunglah jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan
Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM.
Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total
Attractiveness Score – STAS) yang menunjukkan strategi
yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang
lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,
mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang
dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih
antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian
alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif
satu strategi terhadap strategi yang lain.
60
2.16.2 Tahap 2 : Perencanaan Strategis E-Marketing (E-marketing Strategic
Planning)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p51) Setelah mengkaji situasi dan
rencana pemasaran yang sedang digunakan, pemasar melakukan
perencanaan strategis. Proses perencanaan strategis meliputi menentukan
kecocokan antara tujuan, keahlian, dan sumber daya perusahaan dan
perubahan peluang pasarnya.
Pemasar mengadakan Market Opportunity Analysis (MOA) termasuk
analisis permintaan dan penawaran untuk segmenting dan targeting. Porsi
analisis permintaan termasuk analisis segmentasi pasar untuk
menggambarkan dan mengevaluasi keuntungan potensial, ketahanan,
aksesibilitas, dan ukuran berbagai segmen potensial.
Tujuan dari analisis penawaran adalah utuk menilai dalam peramalan
segmen yang menguntungkan sebaik menemukan keunggulan kompetitif
yang dapat dimanfaatkan dalam pasar online. Dengan melakukan analisis
MOA, perusahaan dapat memilih target pasarnya dan memahami
karakteristik, perilaku, serta keinginan atas kategori produk perusahaan.
Lebih jauh, perusahaan ingin memahami proporsi nilai untuk setiap pasar.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p73) analisis peluang pasar
(market opportunity analysis) merupakan alat yang sangat diperlukan
pengusaha maupun manajer senior yang ingin memperluas bisnisnya yang
ada sekarang atau meluncurkan bisnis baru.
Kerangka kerja analisis peluang pasar (market opportunity analysis
framework) terdiri dari:
61
Gambar 2.8: Kerangka Analisis Peluang Pasar
Sumber: Rayport dan Jaworski (2003, p83)
Tujuh tahap diatas berputar di antara empat lingkungan kunci yaitu
pelanggan, perusahaan, teknologi, dan kompetisi.
Analisis lingkungan pelanggan menyingkap kebutuhan pelanggan yang
belum terpenuhi atau terlayani, serta pasar yang mereka tempati.
Mengidentifikasi dan memilih nasabah prioritas mengarah pada
pemahaman awal dari pelanggan potensial perusahaan sehingga perusahaan
dapat melayani lebih baik. Analisis lingkungan teknologi mengungkapkan
kesiapan teknologi tertentu, serta setiap teknologi alternatif, di mana
manajer mengantisipasi, menyebarkan, menawarkan perusahaan. Manajer
harus mampu memperkirakan kesiapan pelanggan untuk mengadopsi
platform ini. Isu-isu kunci berpusat pada evolusi pada teknologi dan adopsi.
Analisis lingkungan perusahaan menyediakan keadaan sumber daya
perusahaan saat ini. Para manajer harus mengetahui sumber daya
perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan. Manajer harus mampu
62
mengidentifikasi manfaat yang berbeda yang akan membawa perusahaan
untuk mencapai keunggulan dan menang di pasar, serta mengekspos setiap
daerah yang hilang atau lemah dari sistem sumber daya. Analisis kompetisi
harus mengungkapkan struktur industri dan pasar, pesaing utama di
marketspace, dan keuntungan relatif perusahaan untuk masing-masing
pemain kunci.
2.16.2.1 Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p84) pembuatan nilai
baru didasarkan pada mempertemukan kebutuhan pelanggan.
Proses keputusan pelanggan merupakan kerangka yang dikelola
secara sistematis untuk melihat kebutuhan pelanggan yang tidak
terpenuhi. Prosesw ini terdiri dari beberapa langkah yaitu
kesadaran dari pengalaman, pengalaman pembelian, dan
pengalaman penggunaan. Untuk menemukan kebutuhan yang
belum terpenuhi, manajemen senior harus memetakan proses
keputusan pelanggan.
2.16.2.2 Mengidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh
perusahaan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p86) pada tahap ini
dibahas mengenai segmen pelanggan tertentu yang direncanakan
perusahaan untuk dikejar. Segmentasi adalah proses
pengelompokkan pelanggan berdasarkan kesamaannya.
63
Tabel 2.2 Pendekatan Segmentasi
Jenis Segmentasi Deskripsi Contoh Variabel
Geographic Membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbeda.
Negara, wilayah, kota.
Demographic Membagi pasar berdasarkan Variabel-variabel demografis.
Umur, jenis kelamin, pendapatan.
Firmographic Membagi pasar berdasarkan variabel-variabel perusahaan.
Jumlah karyawan, ukuran perusahaan.
Behavioral Membagi pasar berdasarkan bagaimana pelanggan membeli dan menggunakan produk.
Kesetiaan pada situs Web, pembelian sebelumnya.
Occasion(Situational) Membagi pasar berdasarkan situasi yang menimbulkan kebutuhan produk, pembelian atau penggunaan.
Kejadian rutin, kejadian khusus.
Psychographic Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau kepribadian.
Kepribadian, gaya hidup.
Benefits Membagi pasar berdasarkan manfaat atau kualitas yang dicari dari produk.
Kenyamanan, ekonomi, kualitas.
Sumber: Rayport dan Jaworski (2003, p88)
2.16.2.3 Menilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetitor
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p89) untuk menilai
keuntungan kompetitif perusahaan mungkin dapat mencapai
relatif terhadap persaingan, manajer harus memahami konteks
persaingan di tingkat industry dan pesaing spesifik pada tingkat
perusahaan individual.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p91) dalam dunia
online, terdapat dua jenis pesaing, yaitu:
64
o Direct Competitors (Pesaing Langsung) adalah pesaing yang
bergerak pada industri yang sama. Pesaing langsung
menjangkau dan bersaing untuk pelanggan yang sama.
o Indirect Competitor (Pesaing Tidak Langsung), terdiri dari
dua kategori perusahaan:
o Substitute producer adalah perusahaan yang bergerak dalam
industri yang berbeda, memproduksi produk dan jasa yang
memiliki fungsi yang sama.
o Adjacent competitor yaitu perusahaan yang tidak
menawarkan produk dan jasa yang merupakan substitusi
langsung, akan tetapi mereka mempunyai potensial untuk
melakukan hal itu dengan cepat.
2.16.2.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk memberikan
penawaran
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p93) dalam tahap ini,
perusahaan sebaiknya mengetahui pengalaman dan manfaat apa
yang akan diberikan oleh penawaran dan sumber daya serta
teknologi apa yang akan dibutuhkan untuk memberikan manfaat
dari penawaran tersebut.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p94) klasifikasi
sumber daya:
• Customer-facing, sumber daya ini meliputi merek dagang,
tenaga penjualan yang terlatih, beberapa saluran distribusi.
65
• Internal, sumber daya ini berkaitan dengan operasi yang ada
di dalam perusahaan. Contohnya meliputi teknologi,
pengembangan produk, skala ekonomi, dan karyawan yang
berpengalaman.
• Upstream, sumber daya ini berkaitan dengan hubungan
antara perusahaan dengan pemasoknya.
2.16.2.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p95) perusahaan
harus membuat penilaian tingkat tinggi dalam peluang rentan
terhadap tren teknologi.
2.16.2.6 Menentukan peluang secara konkret
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96) tim manajemen
harus mempunyai gambaran yang jelas dari peluang pasar.
Anggotanya harus dapat menjelaskan sistem nilai bagi industri
dan memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana interventsi ke
dalam sistem nilai dan proses keputusan pelanggan dapat
menciptakan manfaat baru, meningkatkan yang sudah ada atau
membuka nilai yang terjebak di dalam sistem yang sudah ada
sekarang.
2.16.2.7 Menilai peluang daya tarik bagi pelanggan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96-98) tim
sebaiknya mengidentifikasi secaara jelas tentang segmen
pelanggan, dan mendukung penentuan data atau menguji hipotesis
66
tentang kebutuhan yang belum terpenuhi dari satu atau lebih
segmen pelanggan.
2.16.3 Tahap 3 : Tujuan (Objectives)
Dalam tahap ini, mengidentifikasi tujuan umum dari strategi e-
business. Secara umum, sebuah objektif dalam perencanaan e-marketing
termasuk aspek–aspek berikut ini:
• Tugas (apa yang akan dicapai)
• Jumlah yang dapat diukur (berapa banyak)
• Kerangka waktu (kapan dilakukan)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p52), sebagian besar e-marketing
bertujuan untuk mencapai berbagai tujuan sebagai berikut:
• Meningkatkan pangsa pasar.
• Meningkatkan jumlah komentar dalam sebuah blog.
• Meningkatkan pendapatan penjualan (diukur dalam dolar atau
unit).
• Mengurangi biaya (seperti biaya distribusi atau biaya promosi).
• Mencapai tujuan merek (seperti meningkatkan kesadaran merek).
• Meningkatkan ukuran database.
• Mencapai tujuan Customer Relationship Management (CRM)
(seperti meningkatkan kepuasan pelanggan, frekuensi pembelian,
atau tingkat referensi pelanggan).
67
• Meningkatkan manajemen rantai pasok (seperti dengan
meningkatkan koordinasi anggota, menambahkan mitra, atau
mengoptimalkan tingkat persediaan).
2.16.4 Tahap 4 : Strategi E-marketing (E-Marketing Strategy)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p52-54) pemasar membungkus
strategi mengenai 4P dan hubungan manajemen untuk mencapai tujuan
perencanaan tentang apa yang ditawarkan (product), nilainya (pricing),
distribusinya (place), dan komunikasinya (promotion). Kemudian, pemasar
merancang strategi manajemen hubungan pelanggan dan rekan kerja (CRM
/ PRM).
Strategi yang dijalankan terdiri atas:
• The Offer: Strategi Produk
Organisasi dapat menjual barang, jasa, atau iklan di dalam situs.
Perusahaan dapat membuat merek baru untuk pasar online atau
pilihan penjualan sederhana atau mempertinggi produk dalam saluran.
Perusahaan yang cerdik akan mengambil keuntungan dengan
memanfaatkan teknologi informasi untuk mengubah penawaran
online mereka.
• The Value: Strategi Harga
Perusahaan harus menentukan bagaimana harga produk online akan
dibandingkan dengan harga offline. Untuk membuat keputusan ini,
perusahaan mempertimbangkan perbedaan biaya pengiriman produk
kepada individu melalui media online dan juga memperhatikan
68
kompetitif pasar. Dua tren harga online menurut Strauss dan Frost
(2009, p53):
- Dynamic Pricing
Strategi ini menggunakan tingkat harga yang berbeda
untuk pelanggan atau situasi yang berbeda.
- Online Bidding
Pendekatan ini menyajikan sebuah cara untuk
mengoptimalkan manajemen persediaan.
• Distribution Strategies
Banyak perusahaan menggunakan internet untuk mendistribusikan
produk atau membuat efisiensi antara anggota rantai pasok di dalam
saluran distribusi. Strategi distribusi menurut Strauss dan Frost (2009,
p53) terdiri dari:
- Pemasaran langsung, banyak perusahaan menjual secara
langsung kepada pelanggan dengan melewati perantara di
dalam saluran tradisional untuk beberapa penjualan.
- Model agen e-business, perusahaan membawa dan
mempertemukan pembeli dan penjual bersamaan dan
mendapatkan upah dari transaksi tersebut.
- Marketing Communication Strategies
Internet menghasilkan banyak strategi komunikasi
pemasaran baru. Perusahaan menggunakan halaman web,
blog, e-mail untuk berkomunikasi dengan target pasar
mereka dan rekan bisnis. Perusahaan membangun brand
69
image, kesadaran ataws produk baru dan posisi produk
menggunakan online content.
• Strategi Hubungan Manajemen (Relationship Management
Strategies)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p54) banyak strategi komunikasi e-
marketing juga membantu dalam membangun hubungan dengan mitra
perusahaan, anggota rantai pasok, atau pelanggan. Perusahaan
menggunakan CRM (Customer Relationship Management) atau PRM
(Partner Relationship Management) untuk mengintegrasikan
komunikasi pelanggan. Perusahaan-perusahaan menggunakan CRM
untuk mempertahankan pelanggan dan menaikan nilai rata-rata
pemesanan dan nilai seumur hidup.
Gambar 2.9 E-Marketing Plan Sumber: Strauss dan Frost (2009, p53)
70
2.16.5 Tahap 5 : Rencana Implementasi (Implementation Plan)
Menurut Mohammed et al. (2004, p161) untuk membuat rancangan
layar yang baik, harus meliputi tujuh elemen perancangan yang disingkat
menjadi 7C. Ketujuh elemen tersebut adalah:
1. Context
Menurut Mohammed et al. (2004, p162-168) konteks dari
sebuah halaman web menangkap estetika dan fungsional penglihatan
dan perasaan. Beberapa situs memilih untuk menitikberatkan pada
grafik yang menarik, warna, dan fitur desain, tetapi beberapa situs
lain memfokuskan pada tujuannya seperti kenyamanan dalam
penggunaan.
Elemen context terbagi menjadi dua dimensi (Pangestu et al.,
2010, h5) yaitu:
Dimensi Fungsional (function)
Fungsionalitas berfokus pada penyediaan navigasi yang efektif
untuk pelanggan dari satu halaman ke halaman lain.
Tiga faktor penting dalam rancangan situs (Mohammed et al.,
2004, p166-167):
– Section Breakdown, merupakan cara untuk mengatur situs ke
dalam subkomponen yang ada.
– Linking Structure, menggambarkan cara bagian alternatif dari
suatu situs yang dihubungkan.
– Navigation Tools, menfasilitasi pergerakan setiap pengguna
dalam situs. Contoh: adanya search engine.
71
Dimensi Estetika (aesthetic)
Estetika menekankan pada karakteristik seperti warna, grafik,
foto, pilihan bentuk huruf, dan fitur lainnya yang dapat membuat
web menarik dan nyaman dilihat.
2. Content
Content didefinisikan sebagai semua subjek digital yang penting
dalam situs. Subjek digital ini termasuk teks atau tulisan, video,
audio dan grafik. Context berfokus pada bagaimana rancangan situs
sedangkan content berfokus pada apa yang dipresentasikan. 4
dimensi elemen content yaitu: Offering Mix, Appeal Mix, Content
Type, dan Multimedia Mix.
3. Community
Komunitas merupakan ikatan hubungan yang terjadi antara sesama
pengunjung atau pelanggan dari sebuah website karena adanya
kesamaan ketertarikan atau kesamaan kepentingan.
4. Customization
Didefinisikan sebagai kemampuan sebuah situs untuk memodifikasi
dirinya sendiri atau dimodifikasi oleh pengguna. Dimensi dari
customization, yaitu: personalization dan tailoring by site
5. Communication
Komunikasi mengacu pada dialog antara situs web dengan
penggunanya. Dimensi komunikasi ini dibagi menjadi 3, yaitu:
broadcast, interactive, hybrid.
72
6. Connection
Merupakan link yang disediakan di dalam sebuah situs web untuk
berhubungan dengan situs web yang lain. Dimensi yang terdapat
dalam connection, yaitu: link to sites, home site background,
outsource content, percentage of home site content.
7. Commerce
Dimensi ini menjelaskan mengenai kapasitas transaksi yang ada
dalam suatu situs web. Dimensi commerce: registration, shopping
cart, security, credit card approval, one-click shopping, orders
through affiliates, configuration technology, order tracking, delivery
options.
2.16.6 Tahap 6 : Anggaran (Budget)
Menurut Meyliana (2011, h5) kunci dari perencanaan strategis adalah
untuk mengidentifikasi pengembalian yang diharapkan dari sebuah
investasi. Lalu, meramalkan pendapatan dan mengevaluasi biaya untuk
mencapai tujuan. Internet merupakan salah satu alat untuk mendapatkan
informasi anggaran yang dapat digunakan untuk memantau hasil dari
catatan pengunjung setiap klik. Untuk mendapat informasi mengenai
anggaran, maka diperlukan perhitungan-perhitungan seperti perkiraan
pendapatan (revenue forecast), manfaat tidak berwujud (intangible
benefits), penghematan biaya (cost savings), dan biaya e-marketing (e-
marketing cost).
73
2.16.7 Tahap 7 : Rencana Evaluasi (Evaluation Plan)
Ketika rencana implementasi dilaksanakan, keberhasilannya
tergantung pada evaluasi terus menerus. Untuk mengukur kesuksesan dari
pemasaran melalui internet serta untuk mengetahui kecocokkan pemasaran
melalui internet ini dengan tujuan perusahaan maka akan dilakukan analisis
Balanced Scorecard sebagai sarana evaluasi.
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009,
h247) Balanced Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan
pengendalian strategi. Dinamakan Balanced Scorecard karena keyakinan
mengenai kebutuhan perusahaan untuk “menyeimbangkan” ukuran–ukuran
keuangan yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan
pengendalian strategi dengan berbagai ukuran bukan keuangan seperti
kualitas produk dan layanan konsumen.
2.17 Pengertian Rich Picture
Menurut Mathiassen et al. (2000, p335) rich picture digunakan selama
pemilihan sistem untuk menunjukkan persepsi keseluruhan dari tugas yang
sedang dihadapi proyek pengembangan sistem.rich picture tidak berdasar pada
notasi khusus, tetapi untuk menghindari adanya kesalahpahaman maka notasi
yang digunakan harus disetujui oleh orang-orang yang terlibat dalam proyek.
74
2.18 Kerangka Berpikir
Gambar 2.10 Kerangka Berpikir
Sumber: Penulis
