7

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Teori-teori umum

2.1.1 Definisi Sistem

Menurut McLeod (2001, p11) Sistem adalah elemen-elemen yang terintegrasi dengan

maksud untuk mencari suatu tujuan, dimana unsur-unsur dari sistem meliputi input,

transformasi, output, mekanisme pengendalian, tujuan dan umpan balik.

Menurut O’Brien (2003, p8) Sistem adalah kelompok komponen yang saling

terintegrasi yang bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama dengan menerima input

dan memproduksi output dalam sebuah proses transformasi yang terorganisasi.

Sedangkan menurut O’Brien dan Marakas (2006, p22) Sistem adalah sekelompok

komponen-komponen yang berhubungan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama

dengan menerima input dan menghasilkan sebuah output dalam proses perubahan yang

teratur.

Jadi dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekelompok atau lebih elemen yang

saling berkaitan satu sama lain dan terintegrasi serta bekerja sama untuk mencapai tujuan

dan sasaran yang sama.

8

2.1.2 Definisi Analisis Sistem

Analisis adalah sebuah resolusi dari sesuatu hal, baik sebuah objek dari perasaan

atau dari intelektual, ke elemen-elemen orisinilnya, sebuah pemeriksaan bagian-bagian

komponen dari sebuah subjek, masing-masing secara terpisah, seperti kata-kata yang

membentuk sebuah kalimat, nada-nada dari sebuah lagu, atau proposisi sederhana yang

masuk ke sebuah argumen. (Anonymous, 2006b)

Menurut McLeod (2001, p190) analisis sistem merupakan suatu pembelajaran atau

pengertian terhadap sistem yang telah ada yang akan digunakan dalam menciptakan sebuah

sistem yang baru atau yang telah diperbaharui.

Berdasarkan teori di atas dapat disimpulkan bahwa analisis sistem merupakan

kegiatan mengevaluasi sistem yang telah ada, mengidentifikasi kelemahan sistem sehingga

dapat merancang suatu sistem yang baru sebagai solusi perbaikan.

Tahap-tahap analisis menurut McLeod (2001, p190) adalah sebagai berikut:

1. Mengumumkan penelitian sistem

Ketika perusahaan menerapkan sistem baru, manajemen bekerja sama dengan

pekerja perihal sistem baru tersebut.

2. Mengorganisasikan tim proyek

3. Mendefenisikan kebutuhan informasi

Melalui wawancara perorangan, pengamatan, pencarian catatan dan survei.

4. Mendefenisikan kriteria kinerja sistem

Setelah kebutuhan informasi manajer didefinisikan, langkah selanjutnya adalah

menspesifikasikan secara tepat apa yang harus dicapai oleh sistem.

5. Menyiapkan usulan rancangan sistem

Analis sistem memberikan kesempatan bagi para manajer untuk membuat

keputusan teruskan atau hentikan untuk kedua kalinya.

9

6. Menyetujui atau menolak rancangan proyek

Manajer dan komite pengarah sistem informasi manajemen mengevaluasi usulan

rancangan dan menentukan apakah memberi persetujuan atau tidak.

2.1.3 Definisi Perancangan Sistem

Menurut McLeod (2001, p192) Perancangan sistem merupakan sebuah penentuan

proses dan data yang diperlukan oleh sistem yang baru.

Tahap-tahap perancangan menurut McLeod (2001, p192) adalah sebagai berikut:

1. Menyiapkan perancangan sistem secara rinci

Analis bekerja sama dengan pemakai dan mendokumentasikan rancangan sistem

baru menggunakan peralatan tertentu.

2. Mengidentifikasi alternatif konfigurasi sistem

Analis harus mengidentifikasi konfigurasi peralatan komputer yang memberi hasil

sesuai dengan yang diperlukan untuk menyelesaikan pemrosesan.

3. Mengevaluasi alternatif konfiigurasi sistem

Analis bekerja sama dengan manajer untuk mengevaluasi alternatif.

4. Memilih konfigurasi terbaik

5. Menyiapkan usulan implementasi

Menyiapkan usulan penerapan yang memberi ringkasan tugas-tugas penerapan

yang harus dilakukan dari dokumentasi perancangan.

6. Menyetujui dan menolak penerapan sistem.

10

Menurut O’Brien (2003, p352) perancangan sistem tersebut terdiri dari tiga aktivitas yaitu:

1. Desain user interface yaitu merancang layar, formulir dan dialog.

2. Desain data yaitu menentukan entiti (objek), atribut, relationship, kaidah integrasi,

dan lain-lain.

3. Desain proses yaitu membuat program dan prosedur seperti user service,

applications service, dan data service.

2.1.4 Definisi Data dan Informasi

Menurut McLeod (2001, p15) data terdiri dari fakta-fakta dan angka-angka yang

relatif tidak berarti bagi pemakai sedangkan informasi adalah data yang telah diproses atau

data yang memiliki arti.

Sedangkan menurut Turban, Rainer, dan Potter (2003, p352) data adalah kumpulan

dari fakta-fakta mentah yang tidak diolah yang tidak memiliki arti yang khusus, sedangkan

informasi adalah kumpulan dari fakta-fakta yang telah diolah agar memiliki arti.

Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa data adalah

kumpulan fakta yang tidak memiliki arti sedangkan informasi adalah data yang telah diproses

sehingga memliki arti dan manfaat bagi yang membutuhkannya.

Proses perubahan data menjadi informasi menurut Davenport dan Prusak yang

ditulis oleh Tobing (2007,15), dilakukan melalui beberapa tahapan yang dimulai dengan

huruf C yaitu :

- Contextualized : memahami manfaat data yang dikumpulkan.

- Categorized : memahami unit analisis atau komponen kunci dari data.

- Calculated : menganalisis data secara matematik atau secara statistik.

- Corrected : menghilangkan kesalahan dari data.

- Condensed : meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas.

11

Suatu sistem yang baik memerlukan informasi. Semakin lengkap dan baik informasi

yang disajikan maka semakin baik pula kualitas dari sistem tersebut. Agar informasi yang

disajikan dapat dipakai, perlu diperhatikan hal-hal berikut:

1. Akurat

Informasi yang disampaikan haruslah bebas dari kesalahan serta harus

menggambarkan maksud dan tujuan yang hendak dicapai.

2. Relevan

Informasi yang disampaikan haruslah sesuai dengan fakta dan mudah dipahami oleh

para pemakai atau pengguna.

3. Tepat waktu

Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan tidak boleh terlambat (usang). Informasi

yang usang tidak mempunyai nilai yang baik, sehingga kalau digunakan sebagai

dasar dalam pengambilan keputusan akan berakibat fatal atau kesalahan dalam

keputusan dan tindakan. Kondisi demikian menyebabkan mahalnya nilai suatu

informasi, sehingga kecepatan untuk mendapatkan, mengolah dan mengirimkannya

memerlukan teknologi-teknologi terbaru.

4. Lengkap

Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan harus memiliki kelengkapan yang baik,

karena bila informasi yang dihasilkan sebagian-sebagian tentunya akan

mempengaruhi dalam pengambilan keputusan atau menentukan tindakan secara

keseluruhan, sehingga akan berpengaruh terhadap kemampuannya untuk

mengontrol atau memecahkan suatu masalah dengan baik.

5. Dapat diakses

Informasi yang dibutuhkan harus mudah ditemukan dan dapat diakses.

12

2.1.5 Definisi Sistem Informasi

Ada beberapa pengertian dari sistem informasi, diantaranya adalah :

Bedasarkan pendapat Laudon dan Laudon (2002, p7) sistem informasi adalah

kumpulan komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan, memproses,

menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan,

pengkoordinasian, pengendalian analisa dan menampilkannya di dalam suatu organisasi. Di

mana teknologi informasi itu meliputi hardware, software, data, teknologi penyimpanan, dan

penyedia jaringan suatu portofolio dari pembagian sumber teknologi informasi pada suatu

organisasi.

Berdasarkan hasil pencarian pada ensiklopedia online, sistem informasi dapat

diartikan sebagai aplikasi komputer untuk mendukung operasi dari suatu organisasi: operasi,

instalasi, dan perawatan komputer, perangkat lunak, dan data.

Definisi lain dari sitem informasi adalah sekumpulan komponen pembentuk sistem

yang mempunyai keterkaitan antara satu komponen dengan komponen lainnya yang

bertujuan menghasilkan suatu informasi dalam suatu bidang tertentu. Dalam sistem

informasi diperlukannya klasifikasi alur informasi, hal ini disebabkan keanekaragaman

kebutuhan akan suatu informasi oleh pengguna informasi. Kriteria dari sistem informasi

antara lain, fleksibel, efektif dan efisien. (Anonymous, 2007c)

Menurut O’Brien (2003, p7) sistem informasi adalah penggabungan kombinasi antara

orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber data melalui pengumpulan,

pengubahan dan penyebaran informasi dalam suatu organisasi. Teknologi informasi adalah

hardware, software, telekomunikasi dan manajemen database dan teknologi pemrosesan

informasi lainnya yang digunakan oleh sistem informasi.

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah

sekumpulan hardware, software, brainware, prosedur dan atau aturan yang diorganisasikan

13

secara integral untuk mengolah data menjadi informasi yang bermanfaat guna memecahkan

masalah dan pengambilan keputusan.

2.1.6 Definisi Knowledge

Menurut pendapat Turban, et.al (2003, p352) knowledge is information that has

been organized and processed to convey expertise as it applies to a business problem.

Berdasarkan Whitten, Bentley, dan Dittman (2004, p718) knowledge adalah data dan

informasi yang disharing lebih jauh berdasarkan fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian,

pengalaman, dan keahlian si penerima. Idealnya informasi mengarah ke kebijaksanaan.

Knowledge adalah pencampuran unsur dari kerangka pengalaman, nilai-nilai,

informasi kontekstual, dan wawasan ahli yang memberikan kerangka untuk evaluasi dan

menggabungkan pengalaman baru dan informasi.

Menurut Probst, Gilbert, Raub, Steffen, Romhardt, dan Kai (2004,p24) knowledge

adalah seluruh kesadaran jiwa dan keahlian-keahlian yang mana individu-individu

menggunakan untuk memecahkan masalah. Itu termasuk kedua teori-teori dan pelaksanaan,

setiap hari aturan-aturan dan instruksi-instruksi untuk tindakan. Knowledge berdasarkan

pada data dan informasi, tetapi tidak serupa ini, itu selalu membatasi pada orang-orang.

Menurut kamus Bahasa Inggris, knowledge dapat diartikan sebagai facts,

information, and skills acquired by a person through experience or education; the theoretical

or practical understanding of a subject.

Dari berbagai pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa knowledge

merupakan penerapan informasi yang diyakini dapat langsung digunakan untuk mengambil

suatu keputusan untuk bertindak.

Setiarso (2006) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan justified true believe.

Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan

14

observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia menciptakan

pemahaman atas suatu situasi baru dengan cara berpegang teguh pada kepercayaan yang

telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan konstruksi dari kenyataan,

dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan pengetahuan tidak hanya

kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit ditiru atau

disederhanakan. Penciptaan pengetahuan melibatkan perasaan dan sistem kepercayaan

dimana perasaan dan kepercayaan tersebut bisa tidak disadari.

Pengetahuan menurut Hendrik (2003) adalah data dan informasi yang digabung

dengan kemampuan, intuisi, pengalaman, gagasan, motivasi dari sumber yang kompeten.

Pengetahuan bisa diperoleh dalam banyak bentuk seperti koran, email, majalah, artikel,

manusia dan lain sebagainya.

2.1.7 Definisi Wisdom

Wisdom merupakan pemanfaatan dari knowledge yang telah diakumulasikan dalam

jangka waktu tertentu . Pengertian wisdom berdasarkan salah satu definisi yang disediakan

Webster juga kurang lebih sama, yaitu accumulated philosophic or scentific learning.

Menurut Tobing (2007, p19) knowledge sebagian besar ditarik dari pengalaman,

yang menghasilkan sound judgement dan wisdom. Sehingga wisdom merupakan

knowledge yang digunakan dalam membuat keputusan-keputusan yang menyangkut masa

depan.

Tobing (2007, p20) berpendapat bahwa karakteristik dari wisdom adalah:

1. Merupakan tingkat kesadaran dan pemahaman yang tertinggi dari manusia.

2. Merupakan jawaban terhadap permasalahan manusia yang dalam periode waktu

tertentu belum terjawab.

3. Berada dalam jiwa dan pikiran, yang hanya dimiliki oleh manusia.

15

4. Mengandung etika dan moral.

Gambar 2.1. Hierarki Data, Informasi dan Knowledge

Sumber: Muttaqien (2007).

2.1.8 Definisi Management

Robbins and Coulter (2003, p6) menyatakan bahwa management adalah proses

koordinasi aktifitas pekerjaan supaya terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan

melalui orang lain.

Management juga berarti bagian dari mengarahkan dan mengendalikan sebuah grup

yang terdiri dari satu atau lebih orang atau entiti yang bertujuan untuk menyerasikan dan

mengharmoniskan grup tersebut dalam menyelesaikan sebuah goal (tujuan akhir).

Manajemen sering meliputi penyebaran dan manipulasi dari sumber daya manusia, sumber

finansial, sumber teknologi, dan sumber alam.

16

Menurut Hendrik (2003) manajemen adalah suatu cara merencanakan,

mengumpulkan dan mengorganisir, memimpin dan mengendalikan, sumber daya untuk

suatu tujuan.

Jadi manajemen adalah proses mengkoordinasi aktifitas pekerjaan oleh sumber daya

manusia untuk mencapai tujuan yang optimal.

Fungsi manajemen menurut Anonymous (2007e) adalah elemen-elemen dasar yang

akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh

manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi-fungsi tersebut

adalah:

- Planning

Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti

memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat

membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan

terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya.

- Organizing

Organizing berarti menciptakan suatu struktur organisasi dengan bagian-bagian

yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antar bagian-bagian satu

sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur

tersebut. Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi

kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam

melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk

melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.

- Actuating (Leadership)

Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota

kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan

17

manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah

menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh

kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki

secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).

- Controlling

Controlling adalah proses pengawasan performa perusahaan untuk memastikan

bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Seorang manajer dituntut untuk menemukan masalah yang ada dalam

operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum masalah itu

menjadi semakin besar dan mengevaluasinya.

2.1.9 Definisi Knowledge Management System

Ada banyak sekali pengertian tentang knowledge management (KM) yang

diantaranya adalah sebagai berikut:

Menurut seorang pakar knowledge management Chun Wei Choo, knowledge

management is a framework for designing an organization’s goals, structures, and processes

so that the organization can use what it knows to learn and to create value for its customers

and community

Sementara, APQC (dulunya disebut the American Productivity & Quality Center)

mendefinisikan KM sebagai Systemic approaches to help information and knowledge emerge

and flow to the right people at the right time to create value. Sedangkan Pricewaterhouse

Cooper merumuskan: Knowledge management is the art of transforming information and

intellectual assets into enduring value for an organization’s people and its clients.

Karl-Erik Sveiby, menawarkan sebuah definisi ringkas, yaitu: Knowledge

management is creating value by leveraging intangible assets.

18

Menurut pendapat Deborah Wyburn Knowledge management adalah menyangkut

bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk berkolaborasi dan berbagi pengetahuan dan

untuk saling belajar. (Tobing, 2007, pp.23-24)

Menurut pendapat Turban, Rainer, dan Potter (2003, p378) knowledge management

adalah proses mengakumulasikan dan menciptakan pengetahuan dengan efisien,

mengkordinasikan pengetahuan dan memfasilitiasi pertukaran pengetahuan sehingga dapat

diaplikasikan secara efektif dalam suatu organisasi.

Menurut Schreiber (2000, p72) knowledge management adalah kerangka dan

kumpulan tool untuk memperbaiki infrastuktur pengetahuan organisasi, yang ditujukan

untuk mendapatkan pengetahuan yang tepat untuk orang yang tepat, dalam bentuk yang

tepat dan pada saat yang tepat.

Knowledge management adalah merencanakan, mengumpulkan, dan mengorganisir,

memimpin dan mengendalikan data dan informasi yang telah digabung dengan berbagai

bentuk pemikiran dan analisa dari macam-macam sumber yang kompeten (Hendrik, 2003).

Jadi, dapat disimpulkan bahwa knowledge management adalah suatu proses untuk

mencari, menemukan, menyimpan, dan membagikan pengetahuan (keahlian, ketrampilan,

pengalaman, dan jaringan) yang dimiliki oleh individu-individu di dalam sebuah organisasi

kepada organisasi dan individu-individu lainnya yang ada di dalam organisasi tersebut.

Menurut Housell dan Bell (2001, p47) Knowledge management menawarkan

keuntungan bagi perusahaan untuk:

1. Menangkap dan menganalisis informasi perusahaan kemudian menyimpan

informasi secara strategis dalam formasi Data Warehouse dan Data Mining,

Decision Support System dan Executive Information System.

2. Menciptakan proses akses yang luas mengenai informasi, memungkinkan

karyawan bekerja lebih cepat, lebih terinformasi, dan dapat menghasilkan

19

keputusan yang lebih baik melalui intranet, groupware, dan group decision

support system.

3. Mendokumentasikan kumpulan knowledge dari pengalaman yang pernah terjadi

dalam perusahaan.

4. Mengembangkan dan melengkapi proyek dengan meningkatkan kecepatan,

ketangkasan dan keamanan.

Sedangkan menurut Tobing (2007, p8) Sistem Knowledge Management adalah

mekanisme dan proses yang terpadu dalam penyimpanan, pemeliharaan, pengorganisasian

informasi bisnis dan pekerjaan yang berhubungan dengan penciptaan berbagai informasi

menjadi aset intelektual organisasi yang permanen.

Knowledge Management System is knowledge based systems that support the

creation, organization, and dissemination of business knowledge within the enterprise.

Examples: intranet access to best business practices, sales proposal strategies, and customer

problem revolution system. (O’Brien, 2003, p26).

2.2 Teori-teori Knowledge Management

2.2.1 Tipe-tipe Knowledge

Menurut pendapat (Pendit, 2007) pengetahuan sebenarnya terdiri dari dua macam

bentuk yaitu:

1. Pengetahuan Tacit (tacit knowledge / intangible knowldege )

adalah pengetahuan yang bersifat tak terlihat, tak bisa diraba kecuali

disampaikan (eksplisit).

Jenis pengetahuan tacit:

- Tacit yang ada di dalam masing-masing orang, pribadi-pribadi, bersifat unik,

tidak tertulis, tapi diketahui.

20

- Tacit yang ada di dalam sekelompok orang. Yaitu pengetahuan yang dimiliki

bersama oleh sekelompok orang namun sifatnya masih tidak terlihat dan ada

di dalam pikiran kelompok itu. Contoh yang kerap digunakan adalah orang

bermain bola, mereka saling mengoper secara refleks tanpa komunikasi yang

bisa dilihat bentuknya. Ini terjadi karena diantara mereka ada pengetahuan

yang sifatnya tidak tertulis. Masyarakat sebetulnya banyak yang memiliki

pengetahuan tacit semacam ini, yang disebut pengetahuan yang tertanam

di dalam hubungan antar manusia. Dan pengetahuan semacam ini biasanya

disebut trust atau kepercayaan. Saling percaya dan solider menjadi bagian

dari pengetahuan. Paradigma lama berpikir bahwa pengetahuan tidak ada

hubungannya dengan solidaritas dan norma-norma. Tapi sekarang makin

terbukti bahwa hubungan itu ada.

2. Pengetahuan Eksplisit ( explicit knowledge / tangible knowldege )

adalah pengetahuan tacit yang telah didisampaikan secara lugas dan sistematis

melalui suatu media.

Bentuk pengetahuan eksplisit berupa :

- Bentuk eksplisit yang dimiliki secara pribadi. Biasanya dalam bentuk catatan,

buku harian, alamat teman, fotokopi dan segala bentuk eksplisit yang

disimpan perorangan secara pribadi.

- Bentuk eksplisit yang dipakai bersama-sama oleh sekelompok orang dalam

bentuk tulisan tangan sampai internet. Dengan kata lain pengetahuan

eksplisit yang dibagikan agar dapat diakses oleh banyak pihak.

21

Tabel 2.1. Tipe klasifikasi knowledge

Klasifikasi Knowledge Mudah didokumentasikan? Terdokumentasi?

Tacit Tidak Tidak

Eksplisit Ya Ya

2.2.2 Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi

Setiarso (2006) mengemukakan bahwa penciptaan pengetahuan organisasional

terdiri dari lima langkah utama yaitu:

1. Berbagi pengetahuan yang terbatinkan

2. Menciptakan konsep

3. Membenarkan konsep

4. Membangun prototype, dan

5. Melakukan penyebaran pengetahuan diberbagai fungsi dan tingkat

organisasi.

Gambar 2.2. Empat Pola Dasar Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi

Sumber: Setiarso (2006)

22

Pada dasarnya pengetahuan diciptakan dari pengetahuan yang telah ada. Empat

pola dasar penciptaan pengetahuan yang mungkin terjadi di dalam sebuah organisasi, yaitu:

a. Apprentice

Pola ini biasanya terjadi secara natural di dalam perusahaan pada saat seorang

staf senior diminta oleh kepala bagian untuk membimbing seorang staf yang

baru bergabung. Staf yunior tersebut akan mengamati apa saja yang akan

dilakukan oleh seniornya, menirunya, dan berlatih melakukan hal-hal yang

telah ditunjukkan oleh seniornya. Pola ini dapat terjadi untuk pembelajaran

keahlian-keahlian teknis ataupun hal-hal yang bersifat konsep seperti

kebiasaan-kebiasaan dalam perusahaan. Si yunior akan membangun

pengetahuan tacitnya sendiri dari pengamatan yang dilakukannya,

pengamatan yang dilakukan atas perilaku sang senior yang merupakan

pencerminan pengetahuan tacitnya sendiri. Pola seperti ini cukup efektif untuk

mentor masing-masing pribadi, tetapi tidak dapat berkontribusi secara

signifikan kepada keseluruhan perusahaan.

b. Combine

Pola ini terjadi pada saat seorang staf membaca dokumen-dokumen yang ada

seperti laporan dan studi kasus perusahaan untuk kemudian menghasilkan

dokumen baru yang merangkumkan serta berisi gagasan-gagasan baru. Sama

halnya seperti seseorang memulai penulisan karyanya, bermula dari artikel-

artikel yang telah ada dan kemudian mengintegrasikan gagasan-gagasan yang

terkandung di dalamnya serta memasukan gagasan baru ke karya ini.

Demikian penciptaan pengetahuan eksplisit baru dari pengetahuan eksplisit

yang sudah ada.

23

c. Articulate

Penciptaan pengetahuan tidak terhenti di kedua pola tersebut. Perusahaan

harus dapat memfasilitasi proses pembelajaran dimana para knowledge worker

harus dapat mengartikulasikan pengetahuan tacit yang dimiliki oleh mereka

dan mengubahnya ke dalam bentuk eksplisit dan menyimpannya untuk

kemudian didistribusikan ke seluruh organisasi.

d. Internalized

Disisi lainnya, staff lain akan membaca pengetahuan eksplisit tersebut dan

mulai menginternalisasikannya ke dalam pengetahuannya. Hasilnya adalah

pengetahuan tacit yang lebih luas dari sebelumnya.

2.2.3 Ruang Lingkup dari Knowledge Management

Menurut Muttaqien (2007) knowledge management memiliki ruang lingkup dua

lapisan. Lapisan pertama adalah proses yang meliputi utilization, storing, acquisition,

distribution/sharing, dan creation. Sedangkan lapisan kedua meliputi structure, technology,

measurement, organizational design, leadership and culture. Kedua lapisan tersebut

terintegrasi membentuk ruang lingkup knowledge management.

24

Gambar 2.3. Ruang Lingkup Knowledge Management

Sumber: Muttaqien (2007)

2.2.4 Proses Transfer Pengetahuan

Dalam pengembangan pengetahuan, terjadi proses transfer pengetahuan. Proses ini

terangkum dalam sebuah model yang menurut Muttaqien (2007) dikenal dengan istilah S-E-

C-I model. Menurut S-E-C-I model, terjadi empat proses transfer pengetahuan yaitu:

1. Socialization

Socialization adalah proses transfer informasi diantara orang-orang dengan

cara percakapan. Dalam hal ini terjadi transfer dari tacit knowledge ke tacit

knowledge.

2. Externalization

Externalization adalah transfer dari tacit knowledge ke explicit knowledge,

misalnya penulisan buku, jurnal, karya ilmiah dan lain-lain.

25

3. Combination

Combination adalah transfer dari explicit knowledge ke explicit knowledge

misalnya merangkum buku.

4. Internalization

Internalization adalah transfer dari explicit knowledge ke tacit knowledge,

misalnya guru mengajar di depan kelas.

Proses transfer pengetahuan berulang-ulang membentuk suatu siklus. Hal inilah

yang menyebabkan pengetahuan terus berkembang dari waktu ke waktu. Jadi menurut

proses S-E-C-I, siklus transfer pengetahuan akan terus berputar dan berkembang. Untuk

lebih jelas mengenai siklus yang terjadi, Gambar 2.4 menjelaskan secara lebih detail.

Gambar 2.4. The S-E-C-I model of knowledge

Sumber: Setiarso (2006)

26

2.2.5 Proses Inti Knowledge Management

Menurut Probst et. al ( 2004, pp 29-33) untuk mengatur dan mengelola pengetahuan

perusahaan atau organisasi perlu dilakukan pengelompokkan dan pengkategorian masalah

yang ditemui diperusahaan tersebut. Ini dilakukan untuk mengidentifikasi aktifitas yang

dianggap sebagai proses inti knowledge management dan terkait satu dengan yang lainnya.

Dalam proses pengidentifikasian tersebut diperlukan metode analisis yang disebut core

process knowledge management (proses inti knowledge management). Gambar 2.5

menjelaskan hubungan proses inti knowledge management.

Gambar 2.5. Kegiatan Proses Inti Manajemen Pengetahuan

Sumber: Probst et. al (2004, p34)

Knowledge management memiliki enam unsur proses inti yaitu:

1. Knowledge Identification

Mengidentifikasi pengetahuan ekplisit berarti menganalisa dan menggambarkan

lingkungan pengetahuan perusahaan. Banyak sekali perusahaan yang kesulitan

27

untuk mengatur gambaran umum data internal dan eksternal, informasi dan

kemampuan. Ketidak-jelasan mengakibatkan ketidakefisiennan, keputusan yang

tidak tersampaikan, dan duplikasi. Knowledge management yang efektif harus

memastikan kejelasan internal dan eksternal dan membantu karyawan secara

individual untuk menentukan apa yang mereka butuhkan.

2. Knowledge Acquisition

Perusahaan memasukkan bagian terpenting pengetahuan mereka dari sumber

luar. Hubungan dengan customer, supplier, pesaing dan mitra kerja disadari

mempunyai potensi untuk menyediakan pengetahuan. Perusahaan juga dapat

membeli pengetahuan yang tidak bisa dibangun sendiri dengan merekrut ahli atau

memperolehnya dari perusahaan lain. Knowledge management yang sistematik

harus mengambil kemungkinan ini sebagai sesuatu yang harus diperhatikan.

3. Knowledge Development

Pembangunan pengetahuan adalah sebagai building block yang melengkapi

perolehan pengetahuan. Fokusnya adalah menghasilkan kemampuan baru, produk

baru, ide yang lebih baik, dan proses yang lebih efisien. Pembangunan

pengetahuan meliputi seluruh usaha manajemen yang ditujukan dengan cara

menghasilkan kemampuan yang belum ada dalam organisasi atau yang belum ada

keberadaannya didalam atau di luar organisasi.

Secara tradisional, pembangunan pengetahuan dipakai perusahaan dalam

melakukan riset pasar, membangun departemen, padahal pengetahuan penting

dapat juga muncul dari salah satu bagian dalam organisasi. Dalam building block

ini, diperiksa secara umum apa yang dilakukan perusahaan dalam berhadapan

dengan ide baru dan menggunakan kreativitas karyawannya. Ketika

dipertimbangkan dari sudut pandang knowledge management, bahkan aktivitas

28

yang dahulu dipandang sederhana, seperti proses-proses produksi dapat dianalisa

dan dioptimalkan sehingga menghasilkan pengetahuan.

4. Knowledge Sharing and Distribution

Pembagian dan distribusi pengetahuan di dalam organisasi adalah kondisi yang

vital untuk mengubah informasi yang dikhususkan atau pengalaman menjadi suatu

yang dapat digunakan oleh organisasi. Penentuan pada siapa saja pengetahuan

tersebut dapat diakses dan seberapa luas akses yang diberikan. Pendistribusian

pengetahuan memerlukan fasilitas yang menunjang agar pengetahuan yang

dimaksud diterima oleh orang yang bersangkutan. Langkah yang paling penting

adalah menganalisa peralihan pengetahuan dari individual ke grup atau organisasi.

Distribusi pengetahuan adalah proses membagi dan menyebarkan pengetahuan

yang sudah ada di dalam organisasi.

5. Knowledge Utilization

Keseluruhan inti dari knowledge management adalah memastikan bahwa

pengetahuan yang sudah ada dalam organisasi dipakai secara produtif untuk

keuntungan organisasi tersebut. Tetapi ada beberapa hal yang tidak menjadi

penentu yaitu, identifikasi yang sukses, dan distribusi pengetahuan yang penting

tidak menjamin bahwa itu akan dipakai oleh perusahaan dalam aktivitasnya sehari-

hari. Ada beberapa tantangan yang merintangi penggunaan pengetahuan yang

berasal dari luar. Oleh karena itu langkah-langkah harus diambil untuk memastikan

bahwa kemampuan yang bernilai dan aset pengetahuan seperti hak paten atau

license digunakan secara penuh.

6. Knowledge Retention

Kompetensi yang dibutuhkan tidak secara otomatis tersedia setiap saat.

Pemeliharaan yang selektif dari informasi, dokumen dan pengalaman-pengalaman

29

membutuhkan manajemen. Organisasi biasanya mengkomplain bahwa penyusunan

organisasi kembali akan menghabiskan sebagian ingatan organisasi. Proses-proses

untuk memilih, mengurutkan dan secara berkala meng-update knowledge tersebut

dari nilai potensi masa mendatang harus distrukturisasikan secara hati-hati.

Knowledge retention bergantung pada penggunaan yang efisien dari media

penyimpanan organisasi global.

2.2.6 Practical Building Blokcs dari Knowledge Management

Menurut Probst et. al (2004, p33) proses pengendalian sumber-sumber knowledge

merupakan proses yang sangat penting bagi pencapaian kesuksesan jangka panjang dari

knowledge management.

1. Penyempurnaan Konsep

Proses inti knowledge management akan berkembang saat penanganan knowledge

sebagai suatu sumber. Akan ada banyak kesulitan jika perusahaan gagal

mengimplementasikan penanganan knowledge melalui suatu strategi. Intervensi-

intervensi operasional harus dibuat melalui sebuah framework yang akan

mengkoordinasikan dan mengarahkan intervensi-intervensi tersebut.

Knowledge goals dan knowledge assessment akan memperkuat konsep

knowledge management dan mengubahnya menjadi suatu sistem manajemen.

Knowledge goals akan mengklarifikasi arah-arah strategis dari knowledge

management dan tujuan dari intervensi-intervensi khusus menjadi nyata.

Sedangkan proses dari knowledge assessment akan melengkapi sistem tersebut.

Knowledge Assessment akan menyediakan data-data penting bagi pengendalian

strategis dari proyek-proyek knowledge management.

30

2. Knowledge Goals

Knowledge Goals akan memberikan arah bagi Knowledge management. Knowledge

Goals akan menciptakan ketrampilan-ketrampilan yang perlu dikembangkan, dan

pada tingkat apa ketrampilan tersebut dikembangkan. Normative Knowledge Goals

ditujukan untuk menciptakan knowledge-aware dalam perusahaan, dimana

ketrampilan-ketrampilan dari setiap individu dibagikan dan dikembangkan. Hal ini

akan membangun knowledge management yang efektif. Strategic Knowledge goals

mendefinisikan pengetahuan inti dari organisasi dan menspesifikasikan

ketrampilan-ketrampilan yang akan dibutuhkan dimasa mendatang. Operational

knowledge goals dikaitkan dengan pengimplementasian knowledge management.

Operational knowledge goals mengubah Normative goals dan strategic goals

menjadi tujuan-tujuan nyata.

3. Knowledge Assessment

Diperlukan metode-metode untuk pengukuran knowledge. Cara-cara yang

digunakan dalam formulasi knowledge goals akan menentukan bagaimana

evaluasinya. Kualitas dari tujuan akan menjadi jelas pada tahapan evaluasi. Proses

pengawasan penting bagi pencapaian jangka panjang knowledge management

yang efektif.

4. Building Block dari knowledge management

Ada delapan elemen building block dari knowledge management, yang ditunjukan

pada Gambar 2.6 berikut ini.

31

Gambar 2.6. Building Block of Knowledge Management

Sumber: Probst et. al (2004, p.34)

2.2.7 Mendefinisikan Knowledge goals

1. Normative Knowledge Goals

Normative Knowledge Goals menurut Probst et. al (2004, p45) menawarkan

kesempatan-kesempatan pada manajer untuk menciptakan budaya perusahaan yang

knowledge friendly dan untuk membangun kebijakan-kebijakan perusahaan yang

tepat. Aspek-aspek normative berhubungan dengan kesiapan perusahaan secara

umum dalam menerima knowledge. Langkah pertama yang paling penting dalam

menuju manajemen berorientasi pengetahuan terdapat dalam penerimaan fakta

bahwa knowledge adalah vital bagi keberhasilan perusahaan. Dengan kata lain, inti

32

dari normative knowledge goals adalah untuk menciptakan knowledge aware atau

kebudayaan perusahaan yang knowledge friendly.

Normative Knowledge Goals:

1. Menciptakan kondisi bagi tujuan-tujuan strategis dan operasional yang

berorientasikan knowledge.

2. Mengarah pada penciptaan budaya perusahaan yang knowledge aware.

3. Membutuhkan komitmen dan kepastian dari top manajemen.

2. Strategic Knowledge Goals

Strategic Knowledge Goals menurut Probst et. al (2004, p51) dapat diselaraskan

dengan perencanaan strategis tradisional. Dengan menyediakan gambaran

kapabilitas yang akan dibutuhkan dimasa mendatang, dan perlunya pengamanan

atas aset-aset knowledge organisasi. Strategic Knowledge Goals menampilkan

kompetensi-kompetensi mana yang harus dikembangkan atau dipertahankan dan

mana yang menjadi absolut. Tujuan-tujuan strategis ini juga dapat mencakup

rencana pertumbuhan strategis dari struktur organisasi dan sistem manajemen yang

dibutuhkan.

Strategic Knowledge Goals:

1. Mendefinisikan kapabilitas-kapabilitas yang akan dibutuhkan dimasa

mendatang.

2. Kerap kali menampilkan isi dari knowledge inti organisasi.

3. Memungkinkan batasan strategis bagi struktur organisasi dan sistem

manajemen.

33

3. Operational Knowledge Goals

Operational Knowledge Goals menurut Probst et. al (2004, p57) mengacu pada

pengendalian dan pengawasan sistematis dari knowledge dalam konteks proyek dan

proses implementasi. Operational Knowledge Goals dimaksudkan untuk membawa

knowledge management pada tingkat staff dan manajemen, memastikan bahwa hal

ini tidak merugikan kegiatan-kegiatan operasional. Oleh karena itu, operational

knowledge goals harus diformulasikan secara jelas dan diobservasi secara ketat

dalam organisasi.

Operational Knowledge Goals :

1. Menjamin bahwa knowledge management diimplementasikan pada

tingkat operasional.

2. Menerjemahkan tujuan-tujuan strategis dan normatif ke dalam tujuan

praktis dan nyata.

3. Mengoptimalkan infrastruktur dari knowledge management.

4. Menjamin intervensi yang tepat pada tingkat dimana intervensi tersebut

dibuat.

2.2.8 Knowledge Goals pada tingkat yang berbeda

Normative Goals berhubungan dengan visi umum dari kebijakan perusahaan dan

semua aspek dari kebudayaan perusahaan. Strategic goals akan menciptakan program

jangka panjang untuk merealisasikan visi tersebut. Operational goals membantu menjamin

bahwa program-program strategis tersebut telah diimplementasikan dalam kegiatan

perusahaan. Sehingga, knowledge goals pada tingkat yang berbeda harus saling melengkapi

dan berkontribusi untuk merealisasikan tujuan-tujuan perusahaan (Probst et. al, 2004, p45).

Knowledge pada tingkat tujuan yang berbeda dapat dilihat pada Tabel 2.2.

34

Tabel 2.2. Knowledge goals pada level yang berbeda

Structures Activities Behavioral

Normative

Management

Company charter

- legal structures effect

on KM (Knowledge

Management) (secrecy

rules)

Company Policy

- knowledge vision &

mission statement

- identification of critcal

area of knowledge

Company Culture

- knowledge sharing

desirable

- inovative spirit

- intense

commnication

Strategic

Management

Organization

Structure

- conference, reporting

structure,

- R&D organization,

experience groups

Management System

- EIS, Lotus, Notes

Programes

- co-operation

- building core

competencies

- information Provision

Approach to problem

- orientation to

knowledge goals

- problem oriented

knowledge

identification

Operational

Management

Organizational

processes

- control of knowledge

flows

Deployment Processes

- knowledge

Infrastructure

- Supply of knowledge

Task

- knowledge project

- build expect databanks

- introduce CBT

Performance and

Co-operation

- knowledge sharing

- knowledge in action

Sumber: Probst et. al (2004, p45)

35

2.2.9 Peran Dalam Proses Knowledge Management

Schreiber (2000, pp20-21) menjelaskan enam peranan berbeda pada proses

knowledge management, yaitu:

1. Knowledge Provider/ Specialist

Manusia “pemilik” dari pengetahuan memiliki peranan penting dalam proses.

Biasanya adalah seorang “professional’ dibidang aplikasi, tapi dapat juga berarti

orang lain di organisasi yang tidak mempunyai status professional. Salah satu

masalah penting untuk seorang analis adalah untuk menemukan seorang yang

benar-benar professional. Seorang professional palsu akan membahayakan

proyek.

2. Knowledge Engineer/ Analyst

Walaupun secara tepat menyebut istilah knowledge engineer menunjuk pada

pekerja-pekerja di semua bagian proses perkembangan, istilah ini biasanya

ditujukan untuk pekerjaan analis sistem. Oleh karena itu, knowledge analyst

dapat dipakai sebagai istilah yang lebih baik nyatanya.

3. Knowledge System Developer

Di proyek kecil, orang yang melakukan analisis seringkali melakukan

implementasi sistem. Sebagaimana sebuah sistem diproduksi secara rutin

sekarang, hal ini tidak tepat lagi. Peran dari pengembang sistem pengetahuan

mempunyai karakteristik yang spesial. Pengembang sistem pengetahuan

bertanggung jawab untuk desain dan implementasi. Pengembang harus

mempunyai latar belakang metode analisis, sehingga ia dapat mengerti

kebutuhan yang diformulasikan oleh analis pengetahuan. Dalam latihan,

seringkali diketahui bahwa di dalam perkembangan sistem pengetahuan,

masalah-masalah yang berhubungan dengan pengetahuan utama telah

36

dipecahkan solusinya oleh analis pengetahuan. Oleh karena itu, pengembang

sistem pengetahuan memerlukan keahlian yang sama dengan desainer software.

4. Knowledge User

Pemakai pengetahuan membuat pemakaian sistem pengetahuan digunakan

secara langsung atau tidak langsung. Melibatkan pemakai pengetahuan dari awal

jauh lebih penting daripada hanya di dalam proyek pengerjaan software secara

reguler. Otomatisasi dari kegiatan pengetahuan intensif mempengaruhi kerja dari

orang-orang yang terlibat. Untuk desain dan implementasi, penting untuk

memastikan bahwa mereka berinteraksi dengan sistem dengan gambaran antar

muka mereka sendiri. Analis pengetahuan juga membutuhkan gambaran

tersebut agar dapat menyajikan hasil analisis untuk pemakai pengetahuan yang

potensial.

5. Project Manager

Manajer proyek pengetahuan memimpin jalannya proyek perkembangan sistem

pengetahuan. Proyek biasanya berukuran kecil sampai menengah dengan empat

sampai enam orang bekerja di dalamnya. Resiko utamanya adalah manajer

proyek menjalankan proyeknya dalam masalah-masalah yang sudah dipahami

berhubungan dengan pengetahuan. Oleh karena itu keperluan pengawasan

adalah kepentingan utama selama jalannya proyek.

6. Knowledge Manager

Manajer pengetahuan tidak secara langsung terlibat dalam proyek

pengembangan pengetahuan. Manajer pengetahuan memformulasikan sebuah

strategi pengetahuan pada tingkat bisnis. Manajer pengetahuan memilai aktifitas

perkembangan pengetahuan dan distribusi pengetahuan. Proyek-proyek ini

37

hanya dapat meliputi analisis pengetahuan (contoh untuk perkembangan

pengetahuan), tetapi juga mengerjakan sistem pengetahuan.

2.2.10 Kodefikasi Knowledge

Tobing (2007, p10) mengatakan kodefikasi knowledge adalah suatu proses yang

dilakukan untuk mengubah knowledge yang dimiliki organisasi ke dalam bentuk yang dapat

dengan lebih mudah diakses oleh personil yang membutuhkannya. Proses kodefikasi

mencakup proses eksternalisasi berupa konversi knowledge organisasi menjadi knowledge

eksplisit yang terstruktur, proses kombinasi berupa konversi knowledge eksplisit yang belum

terstruktur menjadi knowledge eksplisit yang terstruktur, dan pengkodean sumber-sumber

knowledge agar lebih mudah ditemukan oleh personil yang membutuhkan.

2.3 Teori-teori Lainnya

2.3.1 Definisi Intranet, Internet dan Ekstranet

Menurut Dewanto (2006, p3) internet adalah singkatan dari interconnected network

yaitu adalah sebuah sistem komunikasi global yang menghubungkan komputer-komputer

dan jaringan-jaringan di seluruh dunia. Setiap komputer dan jaringan terhubung secara

langsung maupun tidak langsung ke beberapa jalur utama yang disebut internet backbone

dan dibedakan satu dengan yang lainnya menggunakan unique name yang biasa disebut

dengan alamat IP.

Sedangkan Intranet adalah versi yang lebih eksklusif dari internet yang

diorganisasikan secara mudah atau merupakan jaringan Local Area Network (LAN) di mana

masing-masing komputer workstation terhubung ke komputer server untuk dapat

menggunakan internet dan masing-masing workstation/client dapat berbagi informasi.

38

Intranet adalah jaringan yang beroperasi di dalam organisasi dengan menggunakan protokol

TCP/IP, yang merupakan protokol yang sama digunakan untuk internet. Oleh karena protokol

yang digunakan sama, maka organisasi dapat menggunakan web browser dan web server

yang sama seperti yang dgunakan didalam internet. Intranet merupakan jaringan di dalam

organisasi, sehingga tidak dapat diakses oleh orang di luar organisasi.

Ekstranet adalah pengelolaan situs web yang alamatnya sudah dipublish di mana

antara lingkungan internal khusunya lingkup manajemen, lingkungan eksternal baik supplier,

distributor, vendor, pelanggan dan rekan bisnis lainnya dapat menggunakan sarana tersebut.

2.3.2 Definisi World Wide Web (WWW)

Menurut Dewanto (2006, p4) World Wide Web (WWW) atau lebih dikenal dengan

istilah web adalah merupakan server pada internet yang didukung oleh bahasa script

pemrograman yang disebut HTML (HyperTeks Markup Language) yang dapat mendukung

dokumen grafik, audio,dan video.

Di dalam World Wide Web (WWW) ada beberapa pengertian yang harus dipahami

seperti Web Page, Home Page, Web Site. Web Page adalah merupakan sebuah dokumen

yang berada pada World Wide Web (WWW). Setiap halaman web diidentifikasikan dengan

sebuah alamat unik Uniform Resource Locator (URL). Selain itu Home Page adalah

merupakan halaman web yang utama dan biasanya halaman yang muncul pertama kali pada

saat mengunjungi suatu situs. Sedangkan Web Sites merupakan sebuah site (lokasi) pada

World Wide Web (WWW) di mana situs terdiri dari sebuah home page, di mana pengguna

dapat melanjutkan situs link selanjutnya.

39

2.3.3 Sekilas Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Istilah personalia awalnya diberikan pada unit ini, tetapi sekarang dinamakan

Sumber Daya Manusia (SDM). Menurut McLeod (2001, p524) Sumber Daya Manusia

merupakan suatu departemen atau divisi di dalam perusahaan atau suatu area fungsional,

atau Sumber Daya Manusia dapat memiliki status fungsional yang sama seperti pemasaran,

manufaktur, keuangan, dan sistem informasi.

Berdasar pada pencarian di ensiklopedia online, Sumber daya manusia (SDM) adalah

potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk

sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh

potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam

tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. (Anonymous, 2007b)

Menurut Anonymous (2006a) Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) atau

Human Resource Departemen (HRD) adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang

bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat

untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung

Jawab sebagai berikut:

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. Persiapan

Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya

manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat

dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong, berapa

jumlahnya, waktu, dan lainnya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam

melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru,

struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti

hukum ketenaga kerjaan, kondisi pasar tenaga kerja, dan lain sebagainya.

40

b. Rekrutmen

Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai,

karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan

sumber daya manusia organisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka

analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan

juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Selection

Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari

sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan

setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / CV

(Curriculum Vittae) milik pelamar. Kemudian dari CV pelamar dilakukan penyortiran

antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu

pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian

test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan

yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan

agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing

serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan

evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah

maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi

atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi

pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai

dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan dikemudian hari

atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga

perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang

41

sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke

waktu.

Sedangkan yang dimaksud dengan istilah HRD (Human Resources Development)

mengarah pada hal-hal yang dilakukan Human Resource Departemen (HRD) di dalam

mengembangkan sumber daya yang ada di dalam perusahaan.

2.3.4 State Transition Diagram (STD)

Menurut Whitten et.al (2004, p326). State Transition Diagram (STD) adalah alat

yang digunakan untuk menggambarkan urutan dan variasi screen yang dapat terjadi selama

satu sesi pengguna ketika pengguna system mengunjungi terminal.

Persegi empat digunakan untuk menggambarkan display screen. Anak panah

menggambarkan aliran control dan menggerakan kejadian yang akan menyebabkan screen

menjadi aktif atau menerima focus. Persegi empat hanya menggambarkan apa yang akan

muncul selama dialog. Arah anak panah menunjukkan urutan munculnya screen-screen

tersebut. Sebuah anak panah yang terpisah, masing-masing memiliki nama, digambar untuk

setiap arah karena tindakan yang berbeda akan menggerakkan aliran control dari dan aliran

control ke screen yang ada.

2.3.5 Topologi Jaringan

Menurut Ardiyansah (2004) Topologi suatu jaringan didasarkan pada cara

penghubung sejumlah node atau sentral dalam membentuk suatu sistem jaringan. Topologi

yang umum adalah: Mesh, Bintang (star), Bus, Tree, dan Cincin (ring).

42

Gambar 2.7. Topologi Jaringan

Sumber: Ardiyansah (2004)

a. Topologi Jaringan Mesh

Topologi jaringan ini menerapkan hubungan antar sentral secara penuh. Jumlah

saluran harus disediakan untuk membentuk jaringan Mesh adalah jumlah sentral

dikurangi 1 (n-1). Tingkat kerumitan jaringan sebanding dengan meningkatnya

jumlah sentral yang terpasang. Dengan demikian disamping ekonomis juga relatif

mahal dalam pengoperasiannya.

b. Topologi Jaringan Bintang

Dalam topologi jaringan bintang, salah satu sentral dibuat sebagai sentral pusat. Bila

dibandingkan dengan sistem mesh, sistem ini memiliki tingkat kerumitan jaringan

yang lebih sederhana, sehingga sistem menjadi lebih ekonomis. Tetapi beban yang

43

dipikul oleh sentral cukup berat. Dengan demikian tingkat gangguan atau kerusakan

dari sentral lebih besar.

c. Topologi Jaringan Bus

Pada topologi ini, semua sentral dihubungkan secara langsung pada medium

transmisi dengan konfigurasi yang disebut Bus. Transmisi sinyal dari suatu sentral

tidak dialirkan secara bersamaan dalam dua arah. Hal ini berbeda sekali dengan

yang terjadi pada topologi jaringan mesh atau bintang, yang pada kedua sistem

tersebut dapat dilakukan komunikasi atau interkoneksi antar sentral secara

bersamaan.

topologi jaringan bus tidak umum digunakan untuk interkoneksi antar sentral, tetapi

biasanya digunakan pada sistem jaringan komputer.

d. Topologi Jaringan Tree

Topologi jaringan ini biasa disebut juga topologi jaringan bertingkat. Topologi ini

biasanya digunakan untuk interkoneksi antar sentral dengan hirarki yang berbeda.

Untuk hirarki yang lebih rendah digambarkan pada lokasi yang rendah dan semakin

ke atas mempunyai hirarki semakin tinggi. Topologi jaringan ini cocok digunakan

pada sistem jaringan komputer.

e. Topologi Jaringan Ring

Untuk membentuk jaringan cincin, setiap sentral harus dihubungkan seri satu

dengan yang lain dan hubungan ini akan membentuk loop tertutup. Dalam sistem ini

setiap sentral harus dirancang agar dapat berinteraksi dengan sentral yang

berdekatan maupun berjauhan. Dengan demikian kemampuan melakukan switching

ke berbagai arah sentral.

44

Keuntungan dari topologi ini adalah: jaringan sederhana, bila ada gangguan atau

kerusakan pada suatu sentral maka aliran trafik dapat dilewatkan pada arah lain

dalam sistem.

2.3.6 Interaksi Manusia Komputer (IMK)

2.3.6.1 Pengertian Interaksi Manusia Komputer (IMK)

Interaksi Manusia dan Komputer merupakan ilmu yang berhubungan dengan

perancangan, evaluasi, dan implementasi sistem komputer interaktif untuk digunakan oleh

manusia, serta studi fenomena-fenomena besar yang berhubungan dengannya.

(Schneiderman, 1998, p8). IMK merupakan salah satu faktor yang harus diperhatikan

dalam merancang sistem komputer.

2.3.6.2 User Interface

Hampir semua program mempunyai sebuah user interface yang merupakan

bagian dari aplikasi yang memungkinkan user berinteraksi dengan aplikasi. Sebuah user

interface biasanya mengandung bermacam-macam tipe tombol, menu, dan objek-objek

lainnya. Dengan menggunakan objek-objek yang menyusun user interface, user

menyediakan perintah-perintah dan informasi pada program. Program ini kemudian

mengakses user interface untuk menampilkan informasi kepada user. User interface

merupakan bagian dari aplikasi yang dilihat oleh user. Interface harus dirancang secara

tepat dan intuitif.

2.3.6.3 Delapan Aturan Emas Perancangan User Interface

Menurut Schneiderman (1998, p74) dalam merancang user interface yang

interaktif terdapat aturan-aturan yang harus diikuti, antara lain:

45

1. Rancangan yang dibuat harus selalu konsisten

Terdapat berbagai macam konsistensi, seperti konsisten dalam urutan aksi

harus diperhatikan dalam suatu situasi yang memiliki kemiripan. Menu, pesan,

help harus menggunakan istilah atau terminologi yang sama.

2. Memungkinkan pemakai menggunakan shortcuts

Seiring dengan meningkatnya penggunaan dari suatu sistem, user

menginginkan suatu interaksi yang minimal namun dengan hasil yang sama

dengan interaksi yang lebih banyak. Waktu respon yang rendah dan tingkat

display yang tinggi merupakan daya tarik tersendiri bagi user.

3. Memberikan umpan balik (feedback) yang informatif

Sistem diharapkan memiliki suatu umpan balik bagi user. Respon yang

diberikan tergantung dari aksi yang dilakukan oleh user.

4. Merancang dialog untuk menghasilkan keadaan akhir yang baik

Urutan suatu aksi haruslah diorganisir menurut kelompok tertentu yang terdiri

dari permulaan, tengah, dan akhir. Umpan balik yang informatif pada user

pada taraf akhir dari suatu kelompok aksi akan memberikan kepuasan pada

user bahwa aksi yang mereka lakukan telah berhasil dengan baik, sehingga

akan memberikan kesan kepada user bahwa ia aman untuk melakukan aksi

selanjutnya.

5. Memberikan penanganan kesalahan yang sederhana

Perancangan suatu sistem harus dibuat sedemikian rupa sehingga user tidak

akan menimbulkan kesalahan yang significant. Jika user akhirnya melakukan

suatu kesalahan, maka sistem hendaknya memberikan peringatan yang

sederhana dan konstruktif, serta spesifik.

46

6. Memungkin pengembalian aksi (undo) dengan mudah

Setiap aksi haruslah dirancang sedemikian rupa sehingga dapat melakukan

aksi pengembalian untuk kembali ke keadaan semula sebelum suatu aksi

dijalankan. Dengan adanya fasilitas ini, user akan memiliki keberanian untuk

mengeksploitasi sistem yang dibuat, karena semua kesalahan yang timbul,

user memiliki pilihan untuk melakukan pengembalian terhadap aksi yang telah

dilakukan.

7. Mendukung pengaturan fokus secara internal

User yang berpengalaman biasanya memiliki keyakinan bahwa mereka

bertanggung jawab terhadap sistem dan sistem akan memberikan respon

terhadap aksi yang mereka lakukan. Respon yang aneh, urutan yang aneh

dalam entry data dan kesulitan dalam memperoleh informasi serta ketidak-

mampuan untuk mendapatkan hasil sesuai aksi tertentu akan menimbulkan

kekacauan dan keraguan bagi user.

8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek

Keterbatasan manusia dalam mengelola memori jangka pendek menyebabkan

dibutuhkannya suatu tampilan yang se-sederhana mungkin. Pengaturan dalam

multipage, pergerakan window yang sedikit mungkin, waktu latihan yang

cukup optimal serta pengaturan dalam urutan aksi. Hal ini juga harus didukung

dengan ketersediaan dari adanya akses secara langsung, kode, singkatan, dan

informasi yang dibutuhkan oleh user.

47

2.4 Metode Analisis Bisnis

2.4.1 Analisis Porter

Menurut David (2004, pp145-148) terdapat 5 kekuatan kompetitif Michael Porter

atau matriks Porter yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama

kemudian, yakni:

1. Potensi masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, sudah pasti

intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Hambatan-hambatan terhadap

masuknya pesaing baru bisa berupa pentingnya memperoleh skala ekonomi dengan

cepat, pentingnya memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya

pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu,

persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan

peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi

yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan

potensi kejenuhan pasar.

Walaupun banyak hambatan, perusahaan baru terkadang masuk ke dalam industri

dengan produk yang lebih tinggi mutunya, harga lebih rendah, dan tenaga pemasaran

yang banyak. Penting bagi perusahaan untuk mengindentifikasi perusahaan baru yang

potensial masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan baru yang menjadi pesaing,

melakukan “serangan balasan” jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki.

Ada 6 sumber hambatan baru (entry barrier) bagi pendatang baru (New Entrants)

yaitu:

48

1. Skala ekonomi (economy of scale)

Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu industri

karena memaksa pendatang baru untuk masuk dengan skala besar atau harus

memikul biaya tinggi. Skala ekonomis dalam suatu produksi, riset pemasaran

dan layanan merupakan hambatan utama masuk dalam industri farmasi besar.

2. Diferensiasi produk (product differentiation)

Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang baru

mengeluarkan biaya besar untuk merebut kesetiaan pelanggan, iklan, layanan

pelanggan menjadi yang pertama dalam industri dan diferensiasi produk

merupakan beberapa faktor yang menciptakan identifikasi merek.

3. Kebutuhan modal (capital requirement)

Keharusan dalam menanamkan modal yang besar agar dapat bersaing

menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut dibutuhkan

untuk pengeluaran yang bersifat tidak akan kembali, seperti iklan rintisan, riset

dan pengembangan.

4. Hambatan biaya bukan karena skala

Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya

yang tidak dimiliki oleh calon pendatang baru, terlepas dari ukuran dan skala

ekonomis yang mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari pengaruh

kurva belajar dan pengaruh kurva pengalaman.

5. Akses ke saluran distribusi

Pendatang baru tentu saja harus mengembangkan distribusi produk atau jasa

mereka.

49

6. Kebijakan pemerintah

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya pendatang

baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan adanya

ijin dan pembatasan akses ke bahan baku.

2. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya.

Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu

memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan dengan strategi

yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan

dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga,

memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.

Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika

jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya

dan kemampuannya, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongan

harga menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan mudah

berganti merek; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; jika biaya tetap

tinggi; jika produk mudah rusak; jika perusahaan pesaing memiliki strategi, asal dan

budaya yang berbeda; serta jika merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri.

Ketika persaingan diantara perusahaan meningkat, laba industri menurun, dan dalam

beberapa kasus sampai industri tersebut menjadi tidak menarik.

3. Potensi pengembangan produk pengganti / produk subtitusi

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk

pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga maksimal, sebelum

konsumen pindah ke produk pengganti tersebut.

50

Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika harga

produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk-pun

rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa

besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk pengganti

tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. Semakin uniknya produk

atau jasa yang kita hasilkan, akan mengecilkan peluang adanya produk atau jasa

pengganti dari pihak lain.

4. Kekuatan tawar pemasok

Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,

terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku

pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kali

demi kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu dengan

memberikan harga yang terjangkau, mutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan

baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga

meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait.

Perusahaan mungkin menjalankan backward integration strategy atau strategi tarik

mundur agar bisa mengendalikan pemasok atau menarik modal yang diberikan kepada

pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, biayanya

terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

Perusahaan biasanya dapat melakukan negosiasi persyaratan yang lebih

menguntungkan dengan pemasok jika strategi ini lazim digunakan di antara

perusahaan yang bersaing dalam industri.

Menurut Rangkuti (2002, p12) Pemasok menjadi kuat jika:

• Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi

dibandingkan industri tempat mereka menjual produk.

51

• Produk atau jasa yang ada adalah unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi atau

jika terdapat biaya pengalihan. Biaya pengalihan adalah biaya tetap yang harus

ditanggung pembeli jika terikat pada pemasok tertentu.

• Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam distribusi/tidak

tersedia produk substitusi.

• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang

dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

5. Kekuatan tawar konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah

banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi

intensitas pelanggan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan

garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas

pelanggan ketika kekuatan tawar dari konsumen luar biasa. Kekuatan tawar konsumen

juga lebih besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak berbeda. Ketika

demikian halnya, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan harga

jual, jaminan, dan paket aksesori sampai ke tingkat tertentu.

• Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. Bila kualitas

produk sangat dipengaruhi oleh produk industri, pembeli akan kurang peka

terhadap harga. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.

• Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong pembeli untuk

menekan biaya pembeliannya, tetap pembeli yang labanya tinggi umumnya

kurang peka terhadap harga.

52

Gambar 2.8. Model 5 Kekuatan Porter

Sumber: David (2004, p145)

2.4.2 Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

Menurut pendapat Rangkuti (2004, p18) analisis Strength, Weaknesses,

Opportunities, Threats (SWOT) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

53

Menurut Thompson dan Strickland (2001, p127) metode SWOT merupakan proses

penelusuran kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta kesempatan dan ancaman

yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal perusahaan yang kemudian ditarik beberapa

kesimpulan mengenai :

1. Bagaimana strategi perusahaan dapat diselaraskan dengan kemampuan

sumber daya perusahaan dengan kesempatan yang ada dalam pasar.

2. Seberapa penting bagi perusahaan untuk memperbaiki sumber daya tertentu

dan melindunginya terhadap ancaman tertentu dari pasar.

Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202), komponen SWOT terdiri dari:

1. Kekuatan (Strength)

Kekuatan merupakan sumber daya yang ada berhubungan dengan pesaing

dan kebutuhan pangsa pasar yang suatu perusahaan sediakan atau yang

perusahaan harapkan tersedia. Kekuatan muncul dari sumber daya dan

kompetensi yang tersedia pada perusahaaan.

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan merupakan suatu batasan atau kurangnya satu atau lebih sumber

daya atau kompetensi yang berhubungan dengan pesaing yang menghambat

pelaksanaan efektif pada perusahaan.

3. Peluang (Opportunities)

Peluang merupakan keadaan utama yang menguntungkan dalam lingkungan

suatu perusahaan. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan, atau keadaan

peraturan, perubahan teknologi, dan hubungan pembeli dan pemasok yang

baik, dapat merupakan peluang yang baik dalam perusahaan.

54

4. Ancaman (Threats)

Ancaman merupakan keadaan utama yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan kunci penghalang atas

posisi sekarang atau posisi yang diinginkan dalam suatu perusahaan.

Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang berjalan lamban, naiknya

kekuatan tawar-menawar dari pembeli dan pemasok, perubahan teknologi dan

peraturan yang baru atau yang harus diganti dapat merupakan ancaman atas

kesuksesan perusahaan.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Perencanaan strategis harus menganalisa

faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam

kondisi yang ada saat ini. Hal inidisebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer

untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi

faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis

SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan

faktor internal kekuatan dan kelemahan.

2.4.2.1 Matrix Internal Evaluation Factor (IFE)

Matriks EFI (Evaluasi Faktor Internal) atau Matriks IFE (Internal Factor

Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.

Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di

antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Menurut

55

. David (2004, pp 217-218) matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai

berikut:

1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses

audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk

kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian

kelemahan. Usahakan se-spesifik mungkin, gunakan persentase, ratio, dan

angka perbandingan.

2. Berikan bobot dengan kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (terpenting) pada

setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa

penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang

digelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau

kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar

terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot

harus sama dengan 1.0.

3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan

apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat= 1), kelemahan kecil

(peringkat= 2), kekuatan kecil (peringkat= 3),atau kekuatan besar (peringkat=

4). Ingatlah bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau

2 hanya unutk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan

perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang

dibobot untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai

yang dibobot untuk organisasi.

56

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, jumlah nilai

yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi, dengan rata-rata 2.5.

Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara

internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Matriks EFI harus memuat antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak berpengaruh

terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu berjumlah 1.0.

Tabel 2.3. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Faktor-faktor

internal utama

Bobot nilai Nilai yang

dibobot

Kekuatan internal

-

-

-

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Kelemahan internal

-

-

-

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Jumlah xxx xxx

Sumber: David (2004, p219)

2.4.2.2 Matrix External Evaluation Factor (EFE)

Menurut David (2004, pp 161-162) Matrix External Evaluation Factor (EFE) atau

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam

pengembangan matriks EFE:

57

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit

eksternal. Cari nama 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang

dahulu kemudian ancaman. Usahakan se-spesifik mungkin, gunakan selalu

presentase, rasio dan angka perbandingan jika dimungkinkan.

2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting).

Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam

industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang

ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat

mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan

pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut

dan mencapai konsesus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada

faktor di atas harus sama dengan 1.0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci

untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon

faktor tersebut, dengan catatan 4= respon luar biasa, 3= respon di atas rata-

rata, 2= respon rata-rata, 1= respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan

perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri.

Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat

memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4.

4. Kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot

total bagi organisasi.

Berapapun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks

EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4.0 dan yang terendah

58

adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. jumlah nilai yang dibobot sama

dengan 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus

terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain,

strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan

potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan

1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau

menghindari ancaman eksternal.

Tabel 2.4. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor-faktor

eksternal kunci

Bobot peringkat Nilai yang dibobot

Peluang

-

-

-

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Ancaman

-

-

-

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Jumlah xxx xxx

Sumber: David (2004, p163)

2.4.2.3 Matriks IE ( Internal - External)

Menurut David (2004, pp 302-303) Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci:

total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada

sumbu Y. Pada sumbu X dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99

59

dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai 3,0 hingga 4,0

adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki impilikasi

strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk ke dalam sel I,II, atau IV

dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif ( penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif ( integrasi ke belakang,

integrasi ke depan, atau integrasi horisontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi

ini. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, VII dapat dikelola dengan cara terbaik

dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah

dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga rekomendasi yang umum

diberikan untuk sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil

mampu mencapai portofolio bisnis yang di posisikan dalam atau sekitar sel I dalam Matriks

IE.

60

Tabel 2.5. Matriks IE

Total Nilai EFAS Berbobot

Kuat 3,00-4,00 4,00 3,00 2,00 1,00

Tumbuh dan bina strategi intensif: • Penetrasi pasar :

memasuki pasar potensial

• Pengembangan pasar: memasuki pasar internasional

• Pengembangan produk : menciptakan trend

Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan

pasar • Pengembangan

produk

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan

produk

Tumbuh bina strategi intensif: • Penetrasi pasar • Pengembangan pasar • Pengembangan produk

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan

produk

Panen atau divestasi

Tinggi 3,00-4,00

3,00

Sedang 2,00-3,00

2,00

Rendah 2,00-1,00

1,00

Pertahankan dan pelihara: • Penetrasi pasar • Pengembangan produk

Panen atau divestasi

Panen atau divestasi

Sumber : David, 2004

2.4.2.4 Matriks Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

Menurut David (2004, pp288-290), Matriks Strength, Weaknesses, Opportunities,

Threats (SWOT) merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu

manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan

internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks SWOT

dan memerlukan penilaian yang baik – dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling

baik.

61

Keempat strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

• Strategi SO (Strenghts-Opportunities)

Atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka

berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan

trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO,

ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat

menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan

akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau

menghadapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar

dapat memusatkan perhatian pada peluang.

• Strategi WO (Weakness-Opportunities)

Atau strategi kelemahan–peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada

dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang

eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan

membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO

altrenatif adalah mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemapuan teknis

yang diperlukan.

• Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi

yang kuat pasti selalu mneghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

62

• Strategi WT (Weakness-Threats)

Atau strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah

organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti

ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger

rasionalisasi menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.

Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel

strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO,

WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S,

W, O, T. Delapan langkah ini diperlukan untuk menyusun matriks SWOT.

1. Tulis peluang kunci perusahaan

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO

dalam sel yang sudah ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strtaegi

WO dalam sel yang sudah ditentukan

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST

dalam sel yang sudah ditentukan

8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT

dalam sel yang sudah ditentukan.

63

Tabel 2.6. Matriks SWOT

Selalu dibiarkan

kosong

Strengths (S)

Tentukan daftar yang

merupakan kekuatan

internal perusahaan

Weakness (W)

Tentukan daftar yang

merupakan kelemahan

internal perusahaan

Opportunities (O)

Tentukan daftar

peluang eksternal

Strategi SO

Menciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

perusahaan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi WO

Menciptakan strategi untuk

mengatasi kelemahan

dengan memanfaatkan

peluang yang ada

Threats (T)

Tentukan daftar

ancaman eksternal

Strategi ST

Menciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi acaman

yang ada

Strategi WT

Menciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

yang ada

Sumber: David (2004, p290)

64

2.5 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.9. Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis