15

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan individu untuk

mencapai tujuan organisasi (Mondy, 2010:4).

Menurut Snell & Bohlander (2010:4), Manajemen sumber daya manusia

merupakan proses dalam mengelola kemampuan manusia untuk mencapai tujuan

perusahaan. Keterampilan karyawan, pengetahuan dan kemampuan adalah salah satu

sumber daya yang paling khas dan selalu baru. Segala aspek yang mempengaruhi

sumber daya manusia di kelompokkan menjadi dua bagian, yaitu competitive

challenges (globalisasi, teknologi, pengelolaan perubahan, human capital, tanggap &

pengendalian biaya) dan employee concerns (perbedaan latar belakang, age

distribution, gender, keamanan pekerjaan, tingkat pendidikan, hak karyawan, privacy

issues, perilaku kerja dan family concerns).

Menurut Mathis dan Jackson (2006:5) Manajemen sumber daya manusia

adalah suatu perencanaan formal dalam perusahaan yang bertujuan untuk

memastikan seberapa efektif dan efisienkah kemampuan dari sumber daya manusia

yang ada agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut Hoon

(2002:4), Manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi yang menunjukkan

sesuatu didalam perusahaan yang memberikan fasilitas secara efektif untuk

digunakan dalam mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa definisi diatas, maka

dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu

fungsi dari organisasi yang terdiri dari proes dan sistem yang dapat mempengaruhi

kepegawaian agar dapat berjalan secara efektif sehingga tujuan dari individu

karyawan dan organisasi keseluruhan dapat tercapai.

2.1.2 Peran Sumber Daya Manusia

Brian dan Fonny (2013:27-28) menyatakan bahwa professional SDM memiliki

peran strategis untuk turut merancang dan mencapai sasaran strategis perusahaan.

Guna menyesuaikan dengan iklim bisnis yang terus berkembang, professional SDM

perlu memberikan nilai tambah bagi bisnis dan memberikan dampak manfaat bagi

karyawan perusahaan.

16

Terdapat 4 peran penting SDM untuk memberikan nilai tambah bagi profesi

SDM yaitu sebagai rekan strategis (strategic partner), penyokong karyawan

(employee champions), pendorong perubahan (change champions) dan ahli

administasi (administrative expert).

Gambar 2.1 Empat Peran SDM

Sumber: (Brian, 2013)

Strategic Partner

1. Merancang strategi SDM selaras dengan sasaran perusahaan

2. Memberikan konsultasi dalam pengembangan misi, nilai-nilai dan perencanaan bisnis

3. Berpartisipasi dalam tim manajemen dalam pengambilan keputusan bisnis dan implementasi sistem manajemen

4. Perencanaan sukses, asesmen dan perencanaan kebutuhan

Change Agent

1. Menfasilitasi manajemen perubahan

2. Memberikan konsultasi untuk meningkatkan efektivitas organisasi

3. Merancang organisasi 4. Perancangan sistem dan

proses 5. Analisis kebutuhan

kompetensi 6. Pengembangan tim-tim

proyek dan manajemen

Administrative Partner

1. memberikan pelayanan yang lebih berkualitas, pemanfaatn yang lebih luas, penurunan biaya dan meningkatkan kepuasan karyawan

2. Peninjauan upah 3. Pemberian fasilitas

kesejahteraan 4. Melakukan proses rekrutmen

dan seleksi 5. Menyelenggarakan pelatihan 6. Penyediaan data, informasi

serta pelaporan 7. Proses transaksi dan

Employee Champion

1. Memfasilitasi, mengukur dan meningkatkan kualitas manajemen dan personil

2. Menfasilitasi evaluasi kinerja dan proses coaching

3. Mendorong nilai-nilai organisasi

4. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif

5. Mendorong komunikasi serta loyalitas karyawan

6. Penyelidikan terhadap isu organisasi dan personil

7. Pemberian imbalan dan sanksi

Strategis/Jangka

Pr

o

c

es

Peo

ple

Operasional/Aktivitas rutin

17

2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Adapun fungsi – fungsi dari manajemen sumber daya manusia adalah sebagai

berikut:

1. Rekrutmen

Merupakan pengembangan kumpulan calon tenaga kerja yang berhubungan

dengan rencana sumber daya manusia (Stoner, Freeman dan Gilbert :71).

Adapun tujuan dari rekrutmen adalah menyediakan kelompok calon tenaga

kerja yang cukup banyak agar manajer dapat memilih karyawan yang memiliki

kriteria sesuai kualifikasi yang mereka perlukan.

2. Seleksi

Snell dan Bohlander (2010:254) menerangkan bahwa seleksi adalah proses

memilih individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi

lowongan pekerjaan yang ada atau yang di proyeksikan. Sebuah proses seleksi

yang baik adalah salah satu yang direncanakan dengan baik dan dioperasikan

dengan baik. (Mustapha, Ilesanmi, dan Aremu, 2013). Langkah – langkah

dalam proses seleksi antara lain:

1. Melengkapi lamaran pekerjaan

2. Mengikuti tes

3. Penyelidikan latar belakang

4. Wawancara seleksi

5. Menawarkan pekerjaan

3. Training dan Developing

Training merupakan proses yang di desain untuk mempertahankan atau

memperbaiki prestasi kerja saat ini. Sedangkan developing merupakan proses

mendesain untuk pengembangan ketrampilan yang diperlukan demi aktivitas

pekerjaan di masa depan (Stoner, Freeman, dan Gilbert: 82).

4. Performance Appraisal

Merupakan suatu proses menyampaikan informasi secara terus menerus kepada

bawahan mengenai prestasi kerja mereka yaitu untuk memberikan umpan balik

kepada karyawan, berupa informasi seberapa baik mereka melakukan

pekerjaannya untuk organisasi atau perusahaan (Stoner, Freeman, Gilbert : 87).

18

2.1.3.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia

Menurut Stewart dan Brown (2011:160) merekrut karyawan adalah proses

mengidentifikasi dan menarik orang-orang untuk bekerja dalam sebuah organisasi”.

Sedangkan menurut Snell dan Bohlander (2010:188), rekrutmen adalah proses

mencari individu yang mungkin potensial untuk bergabung dengan organisasi dan

mendorong mereka untuk melamar lowongan pekerjaan yang ada atau yang

diantisipasi.

Dari pernyataan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa rekrutmen

merupakan suatu proses mencari individu ataupun sekelompok individu dari

sekumpulan pelamar yang ada yang mungkin memiliki potensi untuk bekerja dalam

sebuah organisasi dimana pelamar tersebut adalah pelamar yang paling memenuhi

syarat untuk dipekerjakan. Snell dan Bohlander (2007:79) menjelaskan sepuluh

ukuran manajemen sumber daya manusia, salah satunya adalah waktu pelaksanaan

dimana rekrutmen akan terus menjadi tantangan karena jumlah waktu yang

dibutuhkan dari persetujuan permintaan pekerjaan sampai orang itu terdapat pada

pekerjaan merupakan indikator strategis produksi pendapatan. Snell dan Bohlander

(2010:198) menjelaskan dengan semua ketidakpastian rekrutmen eksternal kadang-

kadang organisasi sulit untuk menentukan upaya yang dapat menemukan bakat yang

menjanjikan dengan efektif dan atau dengan biaya yang efisien.

1. Sumber Eksternal Rekrutmen

Snell dan Bohlander (2010:190 � 198) menjelaskan, dalam melakukan

rekrutmen eksternal, perusahaan dapat menggunakan beberapa metode yang

digunakan untuk medapatkan kolam pelamar seperti iklan, pelamar dan resume

yang tidak diminta, rekrutmen melalui internet, rujukan dari karyawan,

perusahaan pencari eksekutif, institusi pendidikan, asosiasi profesi, serikat

buruh, agen tenaga kerja publik, agen tenaga kerja swasta dan sementara, dan

penyewaan pekerja.

2. Sumber Internal Rekrutmen

Stewart dan Brown (2011:165) menerangkan bahwa rekrutmen internal adalah

sebuah strategi rekrutmen yang mengisi lowongan pekerjaan dengan

mentransfer orang-orang yang sudah bekerja di dalam organisasi.

19

Snell dan Bohlander (2010:200) ketika kita sedang fokus untuk merekrut

karyawan yang berpotensi dari luar organisasi, kebanyakan manajer mengambil

tindakan untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui transfer dan mutasi untuk

tingkat posisi yang lebih tinggi atau di atas entry-level. Mengisi kekosongan dengan

cara ini, sebuah organisasi dapat memanfaatkan investasi yang telah dibuat dalam

rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan pengembangan karyawan saat ini, yang mungkin

mencari pekerjaan di tempat lain jika mereka tidak memiliki kesempatan promosi.

Snell dan Bohlander (2010:202 � 203) menjelaskan bahwa pemasangan iklan

lowongan dan penawaran pekerjaan untuk rekrutmen internal dapat menjadi program

pengembangan karir dimana karyawan akan sadar terhadap kesempatan yang tersedia

dalam organisasi. Terdapat beberapa cara yang dapat digunakan perusahaan untuk

menemukan beberapa calon karyawan yang berkualitas hal ini bertujuan untuk

mempertimbangkan bahwa karyawan tersebut memang memenuhi syarat untuk

mengisi posisi yang dibuka. Cara tersebut antara lain :

a. Manajemen Inventarisasi Bakat

Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi dari masing-

masing karyawan mereka dan menggunakan informasi ini untuk

mengidentifikasi calon yang berpotensi untuk pekerjaan yang tersedia.

Persediaan keterampilan adalah alat penting untuk suksesi perencanaan karena

pesediaan keterampilan memberikan indikasi keterampilan, minat, dan

pengalaman yang dimiliki karyawan. Dengan cara tersebut, maka manajer

terbantu untuk memperhatikan kebutuhan perkembangan karyawannya dengan

lebih baik, baik dalam pekerjaan mereka saat ini dan dalam pekerjaan

manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang sama penting dari proses ini

adalah mengidentifikasi karyawan yang potensial yang dapat dipersiapkan

sebagai pengganti manajer yang dipindahkan, dipensiunkan, atau dikosongkan

posisinya. Biasanya akan diidentifikasi dua sampai tiga orang kandidat yang

untuk dipromosikan kepada posisi tingkat atas direktur.

b. Pemasangan Iklan Lowongan dan Penawaran Pekerjaan

Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi dari masing-

masing karyawan mereka dan menggunakan informasi ini untuk

mengidentifikasi calon yang berpotensi untuk pekerjaan yang tersedia.

20

Persediaan keterampilan adalah alat penting untuk suksesi perencanaan

karena pesediaan keterampilan memberikan indikasi keterampilan, minat,

dan pengalaman yang dimiliki karyawan. Dengan cara tersebut, maka

manajer terbantu untuk memperhatikan kebutuhan perkembangan

karyawannya dengan lebih baik, baik dalam pekerjaan mereka saat ini

dan dalam pekerjaan manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang

sama penting dari proses ini adalah mengidentifikasi karyawan yang

potensial yang dapat dipersiapkan sebagai pengganti manajer yang

dipindahkan, dipensiunkan, atau dikosongkan posisinya. Biasanya akan

diidentifikasi dua sampai tiga orang kandidat yang untuk dipromosikan

kepada posisi tingkat atas direktur.

c. Mengidentifikasikan Bakat Melalui Penilaian Kinerja

Karyawan yang sukses dalam performa kerjanya seringkali menjadi

kandidat yang tepat untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang

berkinerja buruk mungkin perlu ditransfer ke daerah lain atau bahkan

mengalami penurunan pangkat atau dalam skenario kasus terburuk

karyawan tersebut akan diberhentikan. Dengan melakukan penilaian

formal berarti manajer harus peduli dengan bawahannya mengenai

potensial untuk maju dalam pekerjaan manajerial atau mendorong

pertumbuhan mereka ke arah itu.

d. Menggunakan Assesment Center

Sebuah assessment centers adalah proses (bukan tempat) dimana

individu-individu dievaluasi karena mereka berpartisipasi dalam

serangkaian situasi yang bisa mereka tangani untuk menyelesaikan suatu

pekerjaan. Popularitas assessment center dapat dikaitkan dengan

kemampuan karyawan untuk meningkatkan kemampuan organisasi,

hasilnya digunakan untuk memilih karyawan yang akan berhasil untuk

ditempatkan dalam posisi manajemen.

3. Promosi

Snell dan Bohlander (2010:209) menjelaskan “promosi adalah perubahan tugas

untuk tingkat pekerjaan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi”. Stewart dan

Brown (2011:388) menjelaskan istilah lain promosi yang juga disebut upward

move atau pergerakan naik yang artinya pergerakan yang melibatkan

peningkatan tanggung jawab, pembayaran, dan status.

21

Pada umumnya, karyawan menyambut promosi sebagai peluang

perkembangan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa promosi tidak hanya

menempatkan karyawan kepada suatu pekerjaan yang tingkatannya lebih

tinggi, tetapi terjadinya pergerakan pembayaran dan status pekerjaan

karyawan dapat juga dikatakan sebagai promosi.

2.1.3.2 Seleksi Sumber Daya Manusia

Menurut Ofori dan Aryeetey (2011), seleksi adalah proses dimana

instrument tertentu terlibat untuk memilih dari kolam individu yang paling cocok

untuk pekerjaan yang tersedia. Sedangkan menurut Snell dan Bohlander (2010,

p.254) menerangkan bahwa seleksi adalah proses memilih individu yang memiliki

kualifikasi yang relevan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada atau yang

diproyeksikan. Menurut Mondy (2010:158), Seleksi adalah proses memilih individu

dari sekelompok pelamar yang paling cocok untuk posisi tertentu disuatu organisasi.

Maka dapat disimpulkan bahwa seleksi merupakan suatu proses yang

dilakukan untuk memilih individu dengan melakukan pengujian dan pengumpulan

informasi atas sekelompok pelamar untuk memutuskan siapa yang memiliki

kualifikasi paling mendekati kebutuhan dan paling cocok untuk menempati suatu

posisi atau lowongan pekerjaan.

Prinsip – prinsip Metode Seleksi

Stewart dan Brown (2011:209 – 216) menjelaskan beberapa prinsip yang harus

dterapkan dalam menjalankan metode seleksi yaitu reliability, validity, utility,

fairness, and acceptability.

1. Reliability

Reliability atau keandalan adalah sebuah penilaian sejauh mana sebuah metode

seleksi menghasilkan hasil yang konsisten. Hal ini dapat ditempuh dengan

beberapa cara seperti membandingkan hasil penilaian metode seleksi dalam

kurun waktu yang berbeda, penggunaan tim penilai yang berbeda, dan lain

sebagainya.

2. Validity

Untuk menjadi valid, sebuah metode untuk memilih karyawan harus secara

akurat dapat memprediksi siapa yang akan melakukan pekerjaan dengan baik.

Validitas yang baik harus mempertimbangkan semua bukti pendukung

terutama hubungan antara teknik penilaian dan prestasi kerja.

22

3. Utility

Karakteristik metode seleksi yang baik harus mencerminkan efektivitas

biaya. Biasanya, apabila organisasi menggunakan metode dengan tingkat

validitas yang tinggi maka biaya yang dikeluarkan akan lebih tinggi juga.

Oleh karena itu, organisasi seharusnya menggunakan metode yang

memakan biaya yang murah, tetapi juga dapat menjamin prediksi yang

akurat.

4. Fairness

Karakteristik dari metode seleksi mencerminkan persepsi individu

mengenai potensi dan diskriminasi dalam metode seleksi. Keadilan

menyangkut kemungkinan bahwa orang akan mampu tampil memuaskan

dalam pekerjaan, meskipun hasil tes meramalkan bahwa orang tersebut

tidak akan mampu melakukan pekerjaan dengan baik. Penilaian seringkali

bergantung pada nilai-nilai pribadi. Seharusnya organisasi tidak

diskriminatif dan memberikan kesempatan yang sama pada semua

pelamar untuk menunjukan kemampuan dan keahlian yang mereka miliki.

5. Acceptability

Karakteristik metode seleksi harus mencerminkan keyakinan pelamar

tentang kelayakan metode seleksi. Secara umum, pelamar memiliki reaksi

negatif terhadap teknik penilaian ketika mereka percaya bahwa organisasi

tidak perlu mengumpulkan informasi yang tidak berhubungan dengan

pekerjaan. Misalnya, pelamar cenderung percaya bahwa keluarga dan

pengalaman pribadi saat masa kanak-kanak tidak terkait dengan prestasi

kerja. Pelamar juga cenderung skeptis ketika mereka percaya bahwa

informasi dari penilaian seleksi tidak dapat dievaluasi benar. Dalam hal

ini, banyak pelamar bereaksi negatif terhadap analisis tulisan tangan dan

penilaian psikologis karena mereka tidak percaya teknik ini dapat

menghasilkan informasi yang akurat. Oleh karena itu, organisasi harus

menggunakan metode seleksi yang dapat diterima oleh pelamar.

23

2.1.3.3 Pelatihan

Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala (2010:211-212) mengartikan

pelatihan sebagai bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk

memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku

dalam waktu yang relative singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada

praktik daripada teori. Sementara itu, ketrampilan adalah meliputi pengertian dari

Physical Skill, Intelectual Skill, Social Skill, Managerial Skill dan lain sebagainya.

Menurut Greenidge dalam Ivancevich (2012), Pelatihan dapat dipandang

sebagai suatu proses secara sisematis menguah tingkah laku pegawai untuk mencapai

tujuan organisasi. Sedangkan menurut Barak dalam Jimoh (2011), dimana organisasi

dapat mengembangkan dan meningkatkan kualitas kayawan dengan memberikan

pelatihan komperehensif dan pengembangan.

Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2011:189) Menjelaskan bahwa

pelatihan adalah upaya yang direncanakan organisasi untuk membantu karyawan

memperoleh pengetahuan brkaitan dengan pekerjaan, ketrampilan, kemampuan dan

perilaku dengan tujuan menerapkan ini pada pekerjan.

Dessler (2011:280) juga menerangkan pelatihan adalah proses mengajar

ketrampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Pelatihan

mengacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau

yang ada saat ini dengan ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan

pekerjaan. memiliki karyawan berpotensi tidak dapat menjadi jaminan pekerjaan

yang mereka lakukan akan baik. Karyawan pun harus mengetahui apa yang

perusahaan inginkan dari mereka dan bagaimana cara melakukannya.

1. Indikator Pelatihan

Menurut Veithzal Rivai (2009:226) dalam melakukan pelatihan ada beberapa

faktor yang memiliki peranan penting aitu infrastruktur, peserta, materi

(bahan), metode, tujuan pelatihan dan ligkungan yang menunjang. Metode

pelatihan yang baik tergantung dari berbagai macam faktor. Faktor – faktor

yang perlu dipertimbangkan dalam pelatihan yaitu:

a. Materi program yang dibutuhkan

b. Prinsip – prinsip pembelajaran

c. Ketetapan dan kesesuaian fasilitas

d. Kemampuan dan preferensi infrastruktur pelatihan

e. Kemampuan dan preferensi peserta latihan

24

2.1.3.4 Penilaian Kinerja

Menurut Kirkpatrick (2012) penilaian kinerja adala menempatkan

ketrampilan pembinaan pada aftar prioritas utama untuk pelatihan dan

pengembangan manajemen dan mengikatnya dengan program penilaian kinerja.

Sedangkan, Byars dan Rue (2006:223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja

adalah proses mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melaukan

pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan itu sendiri.

Saat dilakukan secara tepat, penilaian kinerja tidak hanya memungkinkan karywan

mengetahui seberapa baik kinerja yang mereka miliki tetapi juga mempengaruhi

tingkat usaha dan arahan tugas mereka dimasa depan.

Snell dan Bohlander (2010:362) menjelaskan bahwa Penilaian kinerja

biasanya dilakukan setiap tahun oleh seorang supervisor untuk bawahan, yang

dirancang untuk membantu karyawan memahami peran mereka, tujuan, harapan dan

keberhasilan kinerja.

1. Penggunaan – penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Byars dan Rue (2006:223) mengemukakan, salah satu penggunaan yang paling

umum dari penilaian kinerja adalah untuk membuat keputusan administrative

terkait dengan promosi, pemecatan, pemberhentian sementara, dan peningkatan

pembayaran. Sebagai contoh, kinerja karyawan kini sering menjadi pemikiran

yang paling signifikasn untuk menentukan apakah seseorang dapat

dipromosikan atau tidak. Selain itu, penggunaan penting lainnya dari sisi

informasi yang diambil dari penilaian kinerja adalah:

a. Input bagi validasi prosedur – prosedur kerja yang dipilih

b. Input bagi perencanaan sumber daya manusia (Byars dan Rue,

2006:224).

Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:383), mengemukakan, organisasi

biasanya menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi

koflik. Peran utama untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan kerja dan

keputusan administrative lainnya mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan dapat

tergantung pada peran ini, dimana sering kali menciptakan tekanan bagi para manajer

untuk melakukan penilaian. Peran kedua adalah berfokus pada pengembangan

individu. Dalam peran ini, manajer lebih banyak berperan sebagai penasihat

dibandingkan dengan seorang hakim yang akan mengubah atmosfer hubungan.

25

Peran kedua tersebut menekankan dalam mengidentifikasikan potensi dan

merencanakan pertumbuhan dan alur karyawan.

2.2 Human Resource Information System (HRIS)

Menurut Snell dan Bohlander (2010:9), human resource information system

atau yang biasa dikenal dengan sistem informasi sumber daya manusia adalah sitem

komputerisasi yang menyediakan data terbaru dan akurat untuk tujuan pengendalian

dan pengambilan keputusan. Byars, Llyod, dan Rue (2006:100) menjelaskan, sistem

informasi sumber daya manusia adalah sistem database yang berisi semua informasi

sumber daya manusia yang relevan dan menyediakan fasilitas untuk memelihara dan

mengakses data ini.

Dr. Shikha N. Khera dan Ms. Karishma Gulati (2012) menjelaskan bahwa

human resource information system merupakan perangkat lunak yang memiliki

database dan memungkinkan untuk melakukan penginputan, penyimpanan dan

memanipulasi data dari karyawan yang berada di perusahaan. Ini memungkinkan

untuk melakukan visualisasi global dan mengakses informasi penting dari karyawan.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa human resource information system

merupakan suatu sistem manajemen sumber daya manusia terkoputerisasi yang

menyediakan data untuk digunakan memperoleh, menyimpan, mengumpulkan, dan

menginformasikan data dengan tujuan untuk pengendalian dan pengambilan

keputusan.

Menurut Wayne Mondy (2010:116) menyatakan bahwa human resource

information system adalah suatu pendekatan yang terkelola untuk mendapatkan

informasi yang relevan dan tepat waktu pada pengambilan keputusan sumber daya

manusia. Selain itu, sistem informasi sumber daya manusia harus dirancang dengan

baik agar dapat menyajikan informasi yang:

1. Tepat Waktu (timely)

2. Akurat (Accurate)

3. Ringkas (Concise)

4. Relevan (Relevant)

5. Lengkap (Complete)

26

Kumar dan Parasumar (2013), menjelaskan beberapa dampak dari sistem

informasi sumber daya manusia sebagai berikut:

1. Kepuasan Manajerial

Sebuah sistem informasi sumber daya manusia yang efektif pada akhirnya

bertujuan untuk membuat proses SDM menjadi lebih efisien dan lebih cepat.

Dengan demikian, maka sistem informasi sumber daya manusia dapat

membawa kepuasan manajerial. Namun, jika tidak diterapkan dengan benar

atau tidak digunakan dengan efektif, sistem informasi sumber daya manusia

dapat gagal untuk membawa kepuasan manajerial

2. Manajemen Waktu

Sistem informasi dilakukan untuk menekan jumlah waktu yang karyawan

habiskan dalam menjalani fungsi administratif rutin.

3. Manajemen Biaya

Biaya berkurang ketika implementasi sistem informasi sumber daya manusia

dapat mengurangi penggunaan kertas, ruang, dan karena sistem menjadi lebih

cepat dan lebih akurat.Biaya berkurang ketika implementasi sistem informasi

sumber daya manusia dapat mengurangi penggunaan kertas, ruang, dan karena

sistem menjadi lebih cepat dan lebih akurat.

4. Dampak Terhadap Berbagai Fungsi SDM

Sistem informasi memiliki hampir semua fungsi SDM seperti aplikasi

pelacakan dalam rekrutmen dan seleksi, informasi dan identifikasi

kepegawaian, perencanaan gaji, analisis absensi, analisis omset, penjadwalan

kerja, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, perencanaan suksesi,

kompensasi, resolusi konflik dan perencanaan tenaga kerja.

5. Efektivitas Organisasi

Sebuah sistem informasi sumber daya manusia membawa efektivitas organisasi

dalam arti bahwa departemen SDM, karyawan, manajemen dapat mengakses

catatan mereka secara online dengan lebih efisien kapan pun mereka

membutuhkan.

27

2.2.1 Komponen Human Resource Information System

Veithzzal Rivai (2009:10-25) menyebutkan ada tiga komponen fungsional

utama dalam setiap Sistem Informasi Sumber Daya Manusia. Komponen –

komponen tersebut ialah:

1. Fungsi Masukan

Yaitu memasukan informasi pegawai ke dalam Sistem Informasi SDM.

Masukan- masukan dari Sistem Informasi SDM serupa dengan sistem manual.

Informasi pegawai, kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur SDM, dan

informasi yang berkaitan dengan kepegawaian lainnya harus dimasukkan ke

dalam sistem agar dapat digunakan. Informasi ini biasanya dimasukkan dari

dokumen-dokumen, ke dalam komputer pribadi yang dapat dihubungkan

dengan komputer besar (mainframe computer). Informasi dapat diketik, dibaca

secara digital, atau dipindah (scanned) dari dokumen-dokumen, dimasukan

kedalam sistem dari komputer-komputer lainnya, atau diambil dari mesin-

mesin lainnya

2. Fungsi Pemeliharaan Data

Setelah data dimasukkan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data

(data maintenance function) akan memperbaharui dan menambahkan data baru

ke dalam basis data yang ada.

3. Fungsi Keluaran

Fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah Sistem Informasi SDM adalah

keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi

pemakai-pemakai komputer, Sistem Informasi SDM harus memproses keluaran

tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, setelah itu memformat

presentasinya dalam dalam cara yang dapat dimengerti oleh para pemakai.

Adapun 6 macam kelompok output yang dapat dihasilkan dari Sistem

Informasi Sumber Daya Manusia yaitu:

1. Informasi perencanaan tenaga kerja merupakan informasi yang dibutuhkan

oleh manajer atas untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka

pendek dan jangka panjang. Informasi ini meliputi informasi untuk analisis

perputaran tenaga kerja (turnover), anggaran biaya tenaga kerja dan

perencanaan tenaga kerja itu sendiri

28

2. Informasi pengelolaan tenaga kerja merupakan informasi-informasi yang

dibutuhkan untuk mengelola sumber daya manusia di dalam organisasi.

Informasi-informasi ini meliputi informasi pelatihan, penilaian atau evaluasi

kinerja, evaluasi keahlian, karir, relokasi jabatan, sukses, kedisiplinan.

3. Informasi rekrutmen atau tentang pengadaan tenaga kerja merupakan informasi

yang dibutuhkan untuk pengadaan tenaga kerjasecara eksternal maupun

internal. Informasi ini diantaranya adalah informasi pasar tenaga kerja,

penjadwalan wawancara, perekrutan dan analisis rekrutmen.

4. Informasi kompensasi meliputi informasi tentang penggajian dan

kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gajidan

bonus, analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.

5. Informasi benefit meliputi benefit yang diterima oleh pegawai. Benefit berbeda

dengan kompensasi. Kompensasi lebih ke intensif yang dihubungkan dengan

kinerja pegawai, sedangkan benefit lebih.

6. Informasi lingkungan kerja, berhubungan dengan keluhan-keluhan,kecelakaan

selama kerja, kesehatan karyawan dan lingkungan kerjanya.

Menurut Wayne Mondy (2010:116) mengatakan bahwa Sistem Informasi

Sumber Daya Manusia dapat menyajikan berbagai keuntungan untuk organisasi.

Dengan berbagai tipe data masukan, SISDM dapat menyajikan berbagai sumber

masukan terintegrasi untuk menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk

pengambilan keputusan SISDM dapat digambarkan pada gambar dibawah ini:

29

Gambar 2.2 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Sumber: Wayne Mondy (2010)

2.2.2 Tujuan dan Kegunaan Human Resource Information System

Veithzal Rivai (2009:10-21) menyebutkan ada 9 manfaat khusus dari sistem

informasi kepegawaian yang meliputi:

1. Memeriksa kapabilitas – kapabilitas karyawan saat ini guna mengisi

kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.

2. Menyoroti posisi – posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan

dipromosikan, akan pensiun atau akan diberhentikan.

3. Menggambarkan pekerjaan – pekerjaan yang spesifik atau kelas-kelas

pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecataan, ketidakhadiran,

kinerja, dan masalah yang tinggi melebihi kadar normal.

4. Komposisi usia, suku jenis kelamin dari berbagai pekerjaan dan kelas

pekerjaan guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang

berlaku.

5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekruitmen, seleksi, pelatihan dan

pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu dan

karyawan-karyawan bermutu kedalam lowongan-lowongan pekerjaan.

6. Perencanaan SDM untuk mengantisipasi pergantian-pergantian dan promosi.

30

7. Laporan – laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut

seberapa besar setiap karyawan dibayar, biaya – biaya kompensasi

keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan – kenaikan gaji

dan perubahan – perubahan kompensasi.

8. SDM untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti perputaran

karyawan dan ketidakhadiran atau menemukakan tempat yang paling

produktif guna mencapai calon-calon baru.

9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individu dan

menentukan karyawan – karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih

lanjut.

2.3 Metode Analisis Strategi

2.3.1 Matriks EFE

Menurut David (2013:110), sebuah matriks EFE memungkinkan manajer untuk

merangkum dan mengevaluasi informasi tentang ekonomi, sosial, budaya,

demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima (5) cara sebagai berikut:

1. Urutkan faktor eksternal utama yang sudah diidentifikasi pada proses audit

eksternal. Cantumkan 15 sampai dengan 20 faktor, termasuk peluang dan

ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Urutkan peluang

dahulu baru kemudian ancaman. Berusahalah untuk sangat spesifik, gunakan

presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.

2. Tetapkan bobot antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada

setiap faktor. Bobot mengindikasikan kepentingan dari faktor tersebut bagi

kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut. Peluang seringkali

mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, namun ancaman dapat

mendapatkan bobot lebih tinggi apabila ancaman tersebut sangat parah. Jumlah

tambahan semua bobot yang telah ditetapkan harus berjumlah 1,0.

3. Tetapkan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk

mengidentifikasikan keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon

faktor-faktor yang telah teridentifikasi, dimana 4 = respon yang amat baik, 3 =

respon di atas rata-rata, 2 = respon biasa, 1 = respon buruk. Rating didasarkan

pada keefektifan strategi suatu perusahaan.

31

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor

tertimbang.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah

skor tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata

adalah 2,5. Jumlah skor tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan sebuah

organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang

ada pada industrinya. Jumlah skor tertimbang sebesar 1,0 mengidikasikan

strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman.

Matriks EFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi eksternal yang

berpengaruh terhadap perusahaan tersebut dalam suatu industri. Sisi eksternal

tersebut mencakup hal – hal yang berhubungan langsung dengan bisnis,

misalnya ekonomi sampai dengan hal-hal yang berkaitan dengan nilai dalam

suatu masyarakat, yaitu sosial dan budaya. Matriks EFE dibentuk dengan

melakukan analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian

melaksanakan 5 (lima)langkah yang telah diuraikan.

2.3.2 Matriks IFE

David (2013:152) juga menjelaskan, matriks IFE merupakan alat untuk

merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama pada area fungsional

dari suatu bisnis. Matriks IFE juga menyediakan suatu dasar untuk mengidentifikasi

dan mengevaluasi hubungan antar area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan dalam

pengembangan matriks IFE. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan 5 (lima) cara

sebagai berikut :

1. Urutkan faktor internal kunci yang sudah diidentifikasi pada proses audit

internal. Cantumkan 10 sampai dengan 20 faktor internal, termasuk kekuatan

dan kelemahan. Urutkan kekuatan terlebih dahulu baru kemudian kelemahan.

Berusahalah untuk se-spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka

komparatif kapanpun memungkinkan.

2. Tetapkan bobot yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat

penting) pada setiap faktor. Bobot yang ditetapkan pada setiap faktor

mengindikasikan kepentingan relatif dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu

perusahaan pada industri tersebut.

32

Tanpa memperhatikan apakah sebuah faktor kunci adalah sebuah kekuatan atau

kelemahan internal, faktor yang dianggap mempunyai efek paling besar pada

performa perusahaan harus ditetapkan bobot yang paling besar. Jumlah dari

semua bobot yang ada harus sama dengan 1,0.

3. Tetapkan rating 1-sampai-4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah

suatu , faktor merepresentasikan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan

kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), kekuatan utama (rating = 4).

Ingatlah bahwa kekuatan harus menerima rating 3 atau 4 dan kelemahan harus

menerima rating 1 atau 2.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor

tertimbang.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor

tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah

2,5. Jumlah skor tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan suatu perusahaan

yang lemah secara internal, dimana jumlah skor tertimbang di atas 2,5

mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE digunakan perusahaan

untuk menilai sisi internal perusahaannya, yang terkait fungsi-fungsi yang ada

di dalam perusahaan. Sisi internal tersebut terbagi menjadi manajemen,

marketing, finance/accounting, production/operations, research and

development dan menajeman sistem informasi. Matriks IFE dibentuk dengan

melakukan analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian

melaksanakan 5 (lima) langkah yang telah diuraikan

2.3.3 Analisis SWOT

Menurut David (2013:206), matriks SWOT adalah alat untuk membantu

manajer mengembangkan empat tipe strategi. Yaitu strategi SO (strengths-

opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strengths-treats),

strategi WT (weakness-treats):

1. Strategi SO (strengths-opportunity)

Strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan

peluang eksternal. Semua manajer akan menyukai organisasi mereka berada di

posisi dimana kekuatan internal bisa digunakan untuk memanfaat tren dan

kejadian yang eksternal

33

2. Strategi WO (weakness-opportunity)

Strategi yang mempunyai tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang kunci peluang eksternal

sudah ada, tetapi perusahaan mempunyai kelemahan internal yang membuat

terhambatnya peluang itu di dapatkan.

3. Strategi ST (strengths-threats)

Strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti organisasi yang

kuat selalu menemukan ancaman di lingkungan eksternal.

4. Strategi WT (weakness-threats)

Strategi taktik bertahan yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal

dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi menghadapi beberapa

ancaman eksternal dan juga kelemahan internal yang membuat posisi

organisasi tidak aman.

Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan, empat sel kunci

faktor, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (pojok kiri atas). Empat

sel strategi di beri label SO, WO, ST, dan WT, dikembangan setelah mengisi empat

sel kunci faktor yang di labeli S, W, O, dan T. Berikut adalah delapan langkah dalam

membuat matriks SWOT:

1. Tuliskan peluang ekstenal perusahaan

2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan.

3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan.

4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel SO.

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel WO.

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel ST.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam

sel WT.

34

2.3.4. Matriks Internal – External

Menurut David (2011:189), Matriks IE (Internal-External) memposisikan

berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan

pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total

pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan

Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh

dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan.

Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan

posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0

sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0

sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0

hingga 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi

strategi yang berbeda-beda yaitu :

1. Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa

menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2. Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik

melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi

pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak

digunakan dalam jenis divisi ini.

3. ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah

panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil 46 mampu

mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks

IE.

35

Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

Sumber : David (2011)

2.3.5 Tahap Keputusan

Menurut David (2011:192), Tahap pencocokan merupakan analisis dan intuisi

memberikan dasar untuk membuat keputusan strategi-formulasi. Itu teknik

pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak

dari strategi ini akan cenderung telah diusulkan oleh para manajer dan karyawan

yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan kegiatan pilihan. Setiap strategi

tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan

ke daftar pilihan alternatif yang layak.

2.3.5.1 Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

Menurut David (2011:192-195), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli

strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-

faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.

Seperti alat-alat analisis strategi-formulasi lain, QSPM membutuhkan penilaian

intuitif yang baik.

36

Berikut ini merupakan gambar dari QSPM :

Tabel 2.1 Matriks QSPM

Alternatif Strategi

Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2

AS TAS AS TAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik

Sumber : David (2011)

Menurut David (2011:192-195), menjabarkan enam langkah yang diperlukan

untuk mengembangkan QSPM yang dibahas:

1. Membuat daftar perusahaan kunci eksternal peluang / ancaman internal dan

kekuatan / kelemahan di kolom kiri QSPM tersebut. Informasi ini harus diambil

langsung dari Matrix EFE dan IFE Matrix. Minimal 10 kunci eksternal Faktor-

faktor keberhasilan dan 10 faktor kunci keberhasilan internal harus dimasukkan

dalam QSPM tersebut.

2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini

identik dengan orang-orang di Matrix EFE dan IFE Matrix. Bobot disajikan

dalam kolom lurus hanya di sebelah kanan dari faktor penentu keberhasilan

eksternal dan internal.

3. Periksa Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi alternatif

bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan. Catat strategi di atas

baris QSPM tersebut. Kelompok strategi dalam set eksklusif jika mungkin.

4. Tentukan Tarik Skor (AS) didefinisikan sebagai nilai-nilai numerik yang

menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam himpunan

alternatif. Tarik Skor (AS) ditentukan dengan memeriksa setiap faktor kunci

eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan "Apakah

faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawaban untuk

pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan relatif terhadap

faktor kunci.

37

Secara khusus, Tarik Skor harus diserahkan kepada masing-masing strategi

untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas orang lain,

mempertimbangkan faktor tertentu. Rentang untuk Tarik Skor adalah 1 = tidak

menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.

Dengan menarik, kita berarti sejauh satu strategi, dibandingkan dengan orang

lain, memungkinkan perusahaan untuk baik memanfaatkan kekuatan,

memperbaiki kelemahan, memanfaatkan kesempatan, atau menghindari

ancaman. Bekerja baris demi baris dalam mengembangkan QSPM . Jika

jawaban untuk pertanyaan sebelumnya ada, menunjukkan bahwa faktor kunci

masing-masing tidak berpengaruh pada pilihan tertentu yang dibuat, maka

jangan menetapkan Attractiveness Skor kepada strategi dalam set itu. Gunakan

tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi

pilihan yang dibuat. Catatan: Jika Anda menetapkan AS skor untuk satu

strategi, kemudian menetapkan AS skor (s) ke yang lain. Dengan kata lain, jika

salah satu strategi menerima dasbor, maka semua yang lain harus menerima

dash berturut-turut diberikan.

5. Hitung Total Tarik Skor. Jumlah Tarik Skor (TAS) didefinisikan sebagai

produk dari mengalikan bobot (Langkah 2) oleh Attractiveness yang Skor

(Langkah 4) di setiap baris. Total Attractiveness Skor menunjukkan relative

daya tarik masing-masing strategi alternatif, mengingat hanya dampak dari

Faktor keberhasilan yang berdekatan eksternal atau internal yang penting.

Semakin tinggi nilai ketertarikan total, lebih menarik alternatif strategi

(mengingat hanya faktor penentu keberhasilan yang berdekatan).

6. Hitung Sum nilai ketertarikan total. Tambahkan Jumlah Tarik Skor di setiap

kolom strategi QSPM tersebut. The Sum Jumlah Tarik Skor (STAS)

mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set alternatif.

Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat

semua faktor eksternal dan internal yang relevan yang dapat mempengaruhi

keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Sum Jumlah Tarik Skor dalam

himpunan alternatif strategi menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di

atas yang lain.

38

2.4 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)

Object Oriented Analysis and Design terdiri dari dua istilah yaitu Object

Oriented Analysis (OOA) dan Object Orientd Design (OOD). Dimana menurut

Satzinger, Jackson dan Burd (2009:60), OOA mendefinisikan semua jenis obyek

yang melakukan kegiatan didalam suatu sistem dan menunjukkan suatu use case

seperti apa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Sedangakan, OOD sendiri

mendefinisikan semua jenis obyek yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan

orang dan perangkat didalam sistem, menampilkan bagaimana obyek berinteraksi

untuk menyelesaikan suatu tugas – tugas, dan menyempurnakan definisi dari setiap

jenis obyek sehingga obyek tersebut dapat diterapkan dengan bahasa atau lingkungan

tertentu.

2.4.1 Unified Modeling Language

Satzinger (2012:46), Unified Modeling Language adalah suatu set standar

dari suatu model dan notasi yang didefinisikan oleh Object Management Group

(OMG), suatu standar bagi perusahaan untuk mengembangkan sistem. Dengan

menggunakan UML, seorang analis dan pengguna akhir dapat menggambarkan dan

memahami berbagai diagram khusus yang digunakan dalam proyek pengembangan

sistem.

2.4.1.1 Activity Diagram

Satzinger (2012:57), suatu activity diagram menggambarkan beberapa

kegiatan user (atau sistem), seseorang yang melakukan aktivitas, dan urutan dari

setiap aktivitas yang dijalankan.

39

Gambar 2.4 Activity Diagram

Sumber : Satzinger, Jackson & Burd (2012)

2.4.1.2 Use Case Diagram

Satzinger (2012:69), use case merupakan suatu diagram UML untuk

menggambarkan suatu aktivitas yang dilakukan oleh sistem, untuk merespon

permintaan dari user.

Gambar 2.5 Use Case Diagram

Sumber : Satzinger, Jackson & Burd (2012)

40

2.4.1.3 Use case Description

Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2012:121), Use Case Description

adalah tahapan mendetail dan sebuah deskripsi diagram untuk membuat sebuah

pemahaman akan sebuah sistem agar lebih menjamin kebutuhan user akan sistem.

Use Case Description sendiri terdiri dari 3 jenis:

1. Brief Description

Yaitu deskripsi singkat untuk Use Case yang sederhana, dimana digunakan pada

sistem yang kecil dan dapat dengan mudah dipahami. Biasanya hanya memiliki

satu skenario saja

2. Intermediate Description

Yaitu deskripsi yang membahas lebih lanjut dan mencantumkan internal Flow

dari aktifitas yang terjadi sesuai dengan Use Case, beserta dengan Exception

Condition, sebuah dokumentasi yang digunakan apabila terjadi hal-hal yang

tidak sesuai dengan proses. Main Flow menjelaskan urutan langkah – langkah

yang dilakukan dari pertama hingga selesai satu buah Use Case. Exception

Condition adalah kondisi pengecualian yang jika ada dan boleh diisi ketika

menghadapi situasi tertentu dari deskripsi.

3. Fully Developed Description

Yaitu deskripsi dengan mengunakan metode formal untuk mendokumentasikan

seluruh proses yang terjadi pada sebuah Use Case.

Precondition adalah status yang harus ada dan benar sebelum Use Case terjadi

termasuk objek apa yang harus ada dan informasi apa yang harus ada.

Postcondition adalah sesuatu yang harus terjadi setelah Use Case terlengkapi.

2.4.1.4 Domain Class Diagram

Satzinger (2012:101) Domain Model Class Diagram merupakan suatu

kategori atau klasfikasi dari sekumpulan objek dan hanya melibatkan kelas-kelas dari

problem domain.

41

Gambar 2.6 Domain Class Diagram

Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012)

2.4.1.5 Multilayer Sequence Diagram

Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2012:126), Sequence Diagram atau

biasa disebut dengan Multilayer Sequence Diagram digunakan pada sistem yang

besar dan kompleks, sehingga dapat memperlihatkan arus kedalam database untuk

dapat mengambil maupun menyimpan data dan menggambarkan alur pesan dari

aktor ke sistem dan menggambarkan informasi apa yang diberikan sistem sampai ke

aktor.

42

Gambar 2.7 Multilayer Sequence Diagram

Sumber : Satzinger, Jackson & Burd ( 2012)

43

2.4.1.6 User Interface

Menurut Satzinger, Jackson dan Burd, (2012:189) User interface

merupakan bagian dari sistem informasi model masukan (input) dan keluaran

(output) yang membutuhkan interaksi pengguna untuk membuat masukan (input) dan

menghasilkan keluaran (output). User interface dapat digunakan oleh pengguna

internal atau eksternal. Desain yang dihasilkan tergantung kepada faktor fitur yang

dibutuhkan, karakteristik peggunanya, dan juga karakteristik dari alat yang akan

digunakan. Sebagai contoh, desain user interface harus didesain semaksimal

mungkin mudah untuk digunakan, seperti contoh keefesienan dalam

pengoperasiannya dapat menjadi penting untuk pengguna yang akan dilatih untuk

menggunakan desain user interface tersebut.

Gambar 2.8 User Interface

Sumber : Satzinger, Jackson & Burd (2012)

2.4.1.7 Software Architecture

Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005:279), mengemukakan bahwa

Software Architecture Three Layer adalah sebuah client / server arsitektur yang

membagi sebuah aplikasi menjadi view layer, business logic layer, dan data layer.

Data layer berguna untuk mengelolah penyimpanan data, bisa satu atau lebih

database, business logic layer atau application layer adalah bagian yang

mengimplementasikan atau mengeksekusi prosedur-prosedur dan validasi dari

bisnis proses, dan view layer adalah bagian dimana user melakukan input dan

tampilan

44

2.5 Kerangka Berpikir

KERANGKA BERPIKIR

FASE PERANCANGAN

Hasil analisis akan direpresentasikan ke dalam fitur rancangan berbentuk Object-Oriented Analysis & Design (OOAD) with the Unified Process :1. Activity Diagram 7. User Interface 2. Use case Diagram 8. Navigation Diagram3. Use Case Description 9. Software Architecture4. Domain Class Diagram5. Three Layer Sequence Diagram6. Updated Class Diagram

Penentuan Awal :1. Latar Belakang Masalah2. Identifikasi Masalah3. Ruang Lingkup Masalah4. Tujuan dan Manfaat5. Metodologi 6. Sistematika Penulisan7. State of The Art

FASE PERENCANAAN

Metodologi :1. Study Lapangan, terdiri dari : - Observasi (Internship) - Wawancara - Dokumentasi (Documentation)2. Studi Kepustakaan (Literature Study)3. Kajian Empiris (Empirical Study)3. Metode Analisis dan Perancangan : metode Object-Oriented Analysis and Design with the Unified Process menurut Satzinger et al.

Analisis Data :1. Gambaran Umum Perusahaan2. Struktur Organisasi dan Pembagian Tugas3. Gambaran Proses Bisnis yang Sedang Berjalan

FASE ANALISIS

Penggunaan Teori :1. Manajemen Sumber Daya Manusia1. Sistem Informasi Human Resources Management2. Analisis Formulasi Strategi SWOT3. Metode Object-Oriented Analysis and Design with the Unified Process menurut Satzinger et al.

Identifikasi Masalah pada Proses Bisnis yang Berjalan

Identifikasi dan analisis kebutuhan perusahaan

Usulan Rancangan Sistem terhadap permasalahan yang ditemukan

SIMPULAN DAN SARAN

Gambar 2.9 Kerangka Berpikir

Sumber : Penulis (2015)