10

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Koperasi

2.1.1 Pengertian Koperasi

Menurut Undang-undang Perkoperasian Nomor 12 tahun 1967 tentang

Pokok-pokok Perkoperasian Indonesia, yang dimaksud dengan koperasi adalah

“Organisasi ekonomi rakyat yang berwatak sosial dan beranggotakan orang atau

badan hukum koperasi yang merupakan tata susunan sebagai usaha bersama

berdasarkan asas kekeluargaan” (Hanel, 1989).

Dengan perubahan, menurut Undang-Undang Perkoperasian Nomor 25

Tahun 1992 yang mengatur tentang pokok-pokok Perkoperasian, bahwa yang

dimaksud dengan koperasi adalah “Badan usaha yang beranggotakan orang-orang

atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip

koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas

kekeluargaan.

2.1.2 Jenis-Jenis Koperasi

Menurut Baswir (1997), jenis-jenis koperasi dibedakan menjadi lima

yaitu:

1. Koperasi konsumsi adalah koperasi yang mengusahakan kebutuhan sehari-

hari.

11

2. Koperasi simpan pinjam atau koperasi kredit, adalah koperasi yang bergerak

dalam bidang pengelolaan simpanan dari anggotanya, dan memberikan

peluang kepada anggota untuk memperoleh modal dengan biaya murah.

3. Koperasi produksi, adalah koperasi yang kegiatan utamanya memproses bahan

baku menjadi barang jadi atau barang setengah jadi.

4. Koperasi jasa, adalah koperasi yang kegiatan mengkhususkan usahanya dalam

memproduksi dan memasarkan kegiatan jasa tertentu.

5. Koperasi serba usaha (KSU)/koperasi unit desa (KUD), adalah koperasi yang

menyelenggarakan kegiatan ekonomi lebih dari satu macam kebutuhan

ekonomi atau kepentingan ekonomi pada anggotanya.

2.1.3 Fungsi, Peranan, Tujuan, dan Prinsip Koperasi

Dalam Undang-Undang Perkoperasian No. 25 Tahun 1992 dijelaskan fungsi,

peran, tujuan dan prinsip koperasi sebagai berikut:

1. Fungsi dan Peranan Koperasi

a. Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi

anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk

meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.

b. Berperan secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan

manusia dan masyarakat.

c. Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan

perekonomian nasional dengan koperasi sebagai sokogurunya.

12

d. Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional

yang merupakan usaha bersama berdasarkan atas asas kekeluargaan dan

demokrasi ekonomi.

2. Tujuan Koperasi

Tujuan koperasi adalah memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya

dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian

nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur

berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.

3. Prinsip Koperasi

Prinsip koperasi adalah:

a. Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka

b. Pengelolaan dilakukan secara demokratis

c. Pembagian sisa hasil usaha dilakukan secara adil sebanding dengan

besarnya jasa usaha masing-masing anggota.

d. Pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal

e. Kemandirian

2.2 Balanced Scorecard

2.2.1 Sejarah Singkat Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan

implementasinya. Balanced Scorecard terdiri atas dua kata, yaitu: (1) kartu skor

(scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan

untuk mencatat skor kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk

13

merencanakan skor yang hendak dicapai atau diwujudkan personel di masa depan.

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur

secara seimbang dari dua aspek, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek

dan jangka panjang, internal dan eksternal.

Pada awalnya balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem

pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur

kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya focus perhatian dan usaha eksekutif

lebih dicurahkan untuk memujudkan kinerja keuangan dan kecenderungan

mengabaikan kinerja non ekonomi.

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan

publik KPMG mensponsori studi tentang mengukur kinerja organisasi masa

depan (Kaplan and Norton, 2000). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada

waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk

mengukur kinerja eksekutif tidak memadai. Balanced Scorecard digunakan untuk

menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non

keuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi

tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan

diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu,

keuangan, customer, proses bisnis/intern, pembelajaran dan pertumbuhan.

Ukuran ini disebut dengan Balanced Scorecard. Berdasarkan pendekatan

Balanced Scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus

merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers,

14

pelaksanaan proses bisnis yang produktif, cost effective, dan pembangunan

personel yang produktif dan berkomitmen.

2.2.2 Konsep Dasar Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton, 1992 (dalam Gasperz, 2005) melaporkan hasil-hasil

proyek penelitian pada multi perusahaan dan memperkenalkan suatu metode

penelitian kinerja yang beroreintasi pada pandangan strategis ke masa depan yang

di sebut balanced scorecard. Pada dasarnya setiap profesi memiliki alat-alat

komunikasi yang jelas dengan pengguna akhir (end user). Misalnya akuntan

berkomunikasi menggunakan gambar-gambar teknik, arsitek berkomunikasi

menggunakan model-model fisik (market) dan gambar-gambar bangunan, doctor

berkomunikasi menggunakan hasil-hasil analisis laboratorium, dan lain-lain.

Namun bagaimana orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategis

perusahaan, misalnya dewan direktur perusahaan, manajer-manajer, supervisor,

dan karyawan berkomunikasi. Hal ini masih menjadi masalah di negara-negara

maju maupun negara-negara berkembang seperti Indonesia.

Pertanyaan kreatif yang perlu diajukan adalah mengapa rencana-rencana

bisnis strategis selalu gagal? Menurut balanced scorecard collaborative, terdapat

empat faktor penghambat dalam implementasi rencana-rencana bisnis strategis

yaitu:

1. Hambatan visi (vision barrier). Tidak banyak karyawan yang memahami

strategi organisasi mereka. Berdasarkan survey, hanya sekitar 5% karyawan

yang memahami strategi perusahaan mereka.

15

2. Hambatan orang (people barrier). Banyak orang dalam organisasi memiliki

tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, hanya

sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi

perusahaan mereka.

3. Hambatan sumber daya (resource barrier). Waktu, energi, dan uang tidak

dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam organisasi. Misalkan,

anggaran tidak dikaitkan dengan strategi bisnis, sehingga menghasilkan

pemborosan sumber daya. Berdasarkan survei, sekitar 60% organisasi tidak

mengkaitkan anggarannya dengan strategi perusahaan.

4. Hambatan manajemen (management barrier). Manajemen menghabiskan

terlalu sedikit waktu untuk strategi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan

keputusan taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% eksekutif

menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan

strategi perusahaan mereka.

Berdasarkan kenyataan di atas, dibutuhkan suatu cara baru untuk

mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada pengguna akhir,

dalam hal ini adalah karyawan yang akan melaksanan rencana-rencana bisnis

strategis itu. Alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan itu

adalah balanced scorecard. Dengan menggunakan balanced scorecard, setiap

orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi yang sama. Apabila

rencana-rencana strategis bisnis ini dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan

target, karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang akan terjadi.

16

Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana strategis yang lebih

baik.

Pada dasarnya balanced scorecard merupakan sistem manajemen bagi

perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang untuk pelanggan (customer),

pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, termasuk manajemen (learning and

growth), proses bisnis internal (sistem), demi memperoleh hasil-hasil finansial

yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis dari pada sekedar

mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek. Terdapat empat

perspektif balanced scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi,

yaitu: (1) Perspektif finansial (share holder-pemegang saham), (2) Perspektif

pelanggan (customer), (3) Perspektif proses bisnis internal (internal business

process), (4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen

dan organisasi (learning and growth).

Balanced scorecard sebagai suatu system manajemen kinerja ditunjukkan

dalam Gambar 2.1. Pada gambar tampak bahwa visi dan strategi organisasi

dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif pelanggan,

perspektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced scorecard memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan,

keterampilan dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar

dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)

dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisien

(perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke

17

pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai saham

yang terus menerus meningkat (perspektif finansial).

Gamb

ar.2.1

Gambar 2.1

Balanced Scorecard sebagai suatu Sistem Manajemen

(Sumber : Kaplan dan Norton, 2000)

2.2.3 Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard

2.2.3.1 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001), keunggulan balanced scorecard sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam

perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif

Finansial

Untuk berhasil secara

finansial, apa yang harus

kita perhatikan kepada para

pemegang saham

Pelanggan Pelanggan

Mewujudkan visi kita,

apa yang harus kita

perlihatkan kepada

pelanggan kita?

Proses Bisnis Internal

Untuk menyenangkan

para pemegang saham dan pelanggan kita, proses

bisnis apa yang harus kita

kuasai dengan baik?

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Untuk mewujudkan visi kita,

bagaimana kita memelihara

kemampuan kita untuk berubah

dan meningkatkan diri?

Visi, dan

Strategi

18

keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain yaitu pelanggan, proses bisnis

internal, dan pertumbuhan serta pembelajaran. Perluasan perspektif

menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang dan

mengarahkan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

2. Koheren

Balanced Scorecard mampu menjadikan koheren seluruh komponen total

business plan, kekoherenan terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang

diperkirakan akan terjadi dan juga dapat meningkatkan komitmen personal

dalam mengimplementasikan rencana tersebut.

3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.

4. Terukur

Balanced Scorecard menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang

ditentukan ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran

strategik yang telah dirumuskan untuk mengukur faktor yang memacu

pencapaian sasaran strategik tersebut.

2.2.3.2 Kelemahan Balanced Scorecard

Di samping memiliki banyak keunggulan, balanced scorecard juga memiliki

beberapa kelemahan (Widjaya Tunggal, 2003), sebagai berikut:

1. Kadang kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan

non keuangan, karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan

19

mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu

dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.

2. Terpaku pada hasil keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan

terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan

tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi

perhatian terhadap ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas

kinerja keuangan ini diberikan insentif, sehingga manajer lebih peduli

terhadap ukuran keuangan dari pada yang non keuangan.

3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme

formal untuk memperbarui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan

perubahan strateginya. Malahan yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu

tetap digunakan, sehingga menimbulkan kemalasan.

4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti

seorang manajer dalam waktu yang sama. Jika terlalu banyak ukuran, maka

resikonya adalah manajer kehilangan fokus pada waktu yang sama banyak hal

dilakukan.

5. Kesulitan menerapkan trade-off. Berapa perusahaan menggabungkan ukuran

keuangan dan non keuangan diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit

untuk melakukan trade- off.

2.3 Penilaian Kinerja

Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan

kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan

dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan

20

demikian penilaian kinerja perusahaan (companies performance assessment)

mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan

kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu

(Kaplan dan Norton, 2000).

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai

sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan

sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh

organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan atau rencana formal yang

dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilain

kinerja juga dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan

untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui

umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat

intrinsik maupun ekstrinsik.

Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai

dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan

mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Di sini pihak manajemen

perusahaan cenderung hanya ingin memuaskan pemegang saham (shareholders),

dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan

pemangku kepentingan (stakeholders).

Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan dan

non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah

dilakukan di masa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran

non keuangan tentang kepuasan pelanggan (customer), produktivitas

21

(productivity) dan efektivitas biaya (cost effectiveness). Proses bisnis internal

serta produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja

keuangan masa yang akan datang. Ukuran keuangan menunjukkan akibat dari

berbagai tindakan yang terjadi di luar non keuangan. Peningkatan financial return

yang ditunjukkan dengan ukuran ROE merupakan akibat dari berbagai kinerja

operasional seperti, (1) meningkatnya kepercayaan pelanggan terhadap produk

yang dihasilkan perusahaan, (2) meningkatnya produktivitas dan efektivitas biaya

proses bisnis internal yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan

produk dan jasa, (3) meningkatnya produktivitas dan komitmen personel. Jadi jika

manajemen puncak berkehendak untuk melipat-gandakan kinerja keuangan

perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi

personel dalam melipat-gandakan kinerja di perspektif non keuangan atau

operasional, karena di situlah terdapat pemicu sesungguhnya kinerja keuangan

berjangka panjang.

2.4 Penilaian Kinerja dengan Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000), balanced scorecard menerjemahkan

misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun dalam

empat perspektif yaitu, keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis

internal (internal business process) serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning

and growth), dan masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut:

2.4.1 Penilaian Kinerja Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan adalah dengan

menggunakan rasio atau perbandingan. Banyak ukuran kinerja dapat dihitung

22

dengan menggunakan rasio atau perbandingan. Pihak manajemen harus

memperhatikan agar semua analisis rasio keuangannya menunjukkan hasil yang

baik, karena manajemen harus mampu membayar kewajiban kepada kreditur

termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk perusahaan. Rasio yang

digunakan terdiri dari:

1. Likuiditas, Riyanto (2001) dan Gasperz (2005). Likuiditas perusahaan

merupakan kemampuan perusahaan dalam memenuhi utang jangka

pendeknya. Posisi likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan

memperoleh investasi guna menggunakan kesempatan investasi dan

memenuhi kebutuhan operasional. Rasio likuiditas mengukur sebaik apa

perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Pada umumnya perhatian utama

ahli keuangan adalah likuiditas perusahaan. rasio yang digunakan adalah:

a. Current ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar dengan hutang

lancar yang dinyatakan dalam persentase.

b. Quick ratio adalah perbandingan kas ditambah efek ditambah piutang

dibagi hutang lancar yang dinyatakan dalam persentase.

c. Cash ratio adalah perbandingan kas ditambah efek dibagi hutang lancar

yang dinyatakan dalam persentase.

2. Rasio Profitabilitas, Riyanto (2001) dan Gasperz (2005), adalah ratio yang

digunakan untuk mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui

keuntungan laba yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan.

Rasio yang digunakan adalah :

23

a. Gross profit margin adalah perbandingan antara penjualan bersih

dikurangi harga pokok penjualan dengan penjualan bersih dan dinyatakan

dalam persentase.

b. Net profit margin adalah perbandingan antara laba bersih setelah pajak

dibagi dengan penjualan bersih yang dinyatakan dalam persentase.

c. Return on assets (ROA) merupakan perbandingan antara laba bersih dibagi

dengan total asset yang dimiliki dan dinyatakan dalam persentase.

d. Return on equity (ROE) merupakan perbandingan antara laba bersih dibagi

dengan modal sendiri (ekuitas) dan dinyatakan dalam persentase.

3. Rasio Solvabilitas, Riyanto (2001) dan Gasperz (2005) merupakan

kemampuan koperasi untuk membayar semua kewajibannya, baik jangka

pendek maupun jangka panjang. Rasio solvabilitas yang digunakan adalah :

a. Total assets to debt ratio merupakan perbandingan antara total aktiva

dengan total utang.

b. Total debt to equity ratio adalah perbandingan antara total utang dengan

modal sendiri.

4. Rasio Leverage, Riyanto (2001) dan Gasperz (2005), adalah rasio-rasio yang

dimaksud untuk mengukur sampai sejauh mana aktiva perusahaan dibiayai

dengan utang. Rasio yang digunakan adalah :

a. Total debt to equity ratio adalah perbandingan antara utang lancar

ditambah utang jangka panjang dengan jumlah modal sendiri yang

dinyatakan dalam persentase.

24

b. Total debt to total capital assets adalah perbandingan antara utang lancar

ditambah utang jangka panjang dengan jumlah modal/aktiva yang

dinyatakan dalam persentase.

c. Long term debt to equity ratio adalah perbandingan antara utang jangka

panjang dengan modal sendiri yang dinyatakan dalam persentase.

5. Rasio Aktiva, Riyanto (2001) dan Gasperz (2005), merupakan perputaran dana

yang tertanam dalam perusahaan selama satu tahun. Rasio yang digunakan

adalah total assets turn over adalah perbandingan antara volume penjualan

dengan total aktiva.

2.4.2 Penilaian Kinerja Perspektif Pelanggan

Pada perspektif pelanggan, Kaplan dan Norton (2000), para manajer

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan

bersaing dengan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen pasar.

Ukuran utama tersebut terdiri dari kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,

akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen

sasaran. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukur, yaitu:

1. Kelompok pengukur pelanggan utama

Kelompok pengukur pelanggan utama memiliki beberapa komponen

pengukur, yaitu:

a. Pangsa pasar

Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan bila kelompok pelanggan yang

menjadi sasaran dan segmen pasarnya sudah ditentukan. Misalnya, jumlah

penjualan, jumlah pelanggan, dan volume unit penjualan.

25

b. Retensi pelanggan

Retensi pelanggan mengukur tingkat di mana perusahaan dapat

memperhatikan hubungan dengan konsumen (pelanggan). Loyalitas

pelanggan dapat diukur melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan

adanya pelanggan saat ini.

c. Akuisisi pelanggan

Akuisisi pelanggan mengukur banyaknya jumlah pelanggan baru ataupun

jumlah penjualan kepada pelanggan baru dibandingkan dengan berapa

besarnya yang dikeluarkan untuk tiap pelanggan baru serta pendapatan

yang diperoleh dari pelanggan baru.

d. Kepuasan pelanggan

Dengan mengetahui perbedaan antara harapan dengan kinerja yang

sesungguhnya.

e. Profitabilitas pelanggan

Profitabilitas pelanggan mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau

segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung

pelanggan tersebut.

2. Kelompok pengukur di luar pelanggan utama

Proporsi nilai pelanggan yang merupakan faktor pendorong (lead indicator)

untuk ukuran pelanggan penting. Proporsi nilai pelanggan menyatakan

atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk

menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar/sasaran.

Proporsi nilai pelanggan adalah suatu konsep penting dalam memahami faktor

26

pendorong pengukuran utama pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi

pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. Adapun

serangkaian atribut yang membuat proporsi nilai pelanggan dapat dibagi

dalam tiga kategori, yaitu :

a. Atribut produk/jasa

Atribut produk/jasa meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan

kualitas.

b. Hubungan pelanggan

Hubungan dengan pelanggan mencakup perasaan pelanggan terhadap

proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan yang meliputi

waktu penyelesaian dan penyerapan, serta bagaimana perasaan pelanggan

setelah membeli produk jasa yang bersangkutan.

c. Citra dan reputasi

Reputasi dan kesan menggambarkan faktor-faktor tidak berwujud yang

membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan, dan membangun

kesan dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas

seperti yang dijanjikan.

Kepuasan pelanggan sebagai salah satu alat ukur penilaian kinerja

perspektif pelanggan, sangat bergantung pada persepsi pelanggan. Jika apa yang

diharapkan pelanggan sesuai dengan kinerja yang diberikan, maka pelanggan akan

terpuaskan. Menurut Tjiptono (2000), ada lima dimensi pokok yang menentukan

kualitas jasa, yaitu :

27

a. Bukti langsung (tangibles). Meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai dan

sarana komunikasi.

b. Keandalan (reliability). Keandalan yang dimaksud adalah kemampuan

memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera, akurat dan

memuaskan.

c. Daya tanggap (responsiveness). Daya tanggap yaitu keinginan para staf dan

karyawan untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan

dengan tanggap.

d. Jaminan (assurance). Mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan dan

sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf, bebas dari bahaya, resiko atau

keragu-raguan.

e. Empati. Empati meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi

yang baik, perhatian pribadi dan memahami kebutuhan para pelanggan.

2.4.3 Penilaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, Kaplan dan Norton (2000), para

eksekutif mengidentifikasikan berbagai bisnis internal penting yang harus

dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk

memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang

tinggi para pemegang saham. Rantai nilai proses bisnis internal terdiri dari 3

proses bisnis utama, yaitu:

28

a. Proses inovasi

Proses inovasi merupakan pengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini,

masa datang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan

meliputi: peluncuran produk baru, dan mempercepat penyerapan produk ke

pasar. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk

mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.

b. Proses operasi

Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam

perusahaan. Proses operasi menitik-beratkan kepada penyampaian produk dan

jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu.

c. Proses layanan purna jual

Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Proses ini

merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa

tersebut dijual. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam

pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan

menggunakan pengukuran yang bersifat waktu, mutu dan biaya.

Ukuran kinerja yang biasa digunakan untuk menilai perspektif proses

bisnis internal salah satunya adalah dengan manufacturing cycle effectiveness

(MCE). MCE mengukur jumlah waktu efektif yang diperlukan untuk dapat

menghasilkan dan menyampaikan produk atau jasa. Untuk usaha jasa, tingkat

MCE diukur dengan membandingkan waktu pengolahan sebagai waktu yang

bernilai tambah dengan waktu yang sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan

suatu jasa atau thoughput time.

29

Rumus MCE adalah sebagai berikut:

MCE = )(

)Pr(

imeThoughputTlesaianWaktuPenye

oseswaktulahanWaktupengo

Waktu proses sebagai waktu bernilai tambah merupakan jumlah waktu

yang diperlukan untuk memproses jasa secara aktual atau sesungguhnya yang

sering disebut waktu proses. Waktu penyelesaian terdiri atas waktu proses, waktu

inspeksi, waktu perpindahan dan waktu tunggu. Waktu inspeksi pemeriksaan

adalah waktu yang diperlukan untuk memeriksa kesiapan produk atau jasa dalam

proses. Waktu perpindahan merupakan waktu yang diperlukan untuk

memindahkan produk atau jasa ke bagian lain untuk memproses lebih lanjut.

Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menunggu produk atau jasa

agar siap diproses ataupun disampaikan ke pelanggan. Jika proses produksi atau

pembuatan produk menghasilkan MCE sebesar 1, berarti bahwa aktivitas yang

tidak bernilai tambah telah dapat dihilangkan dalam proses produksi, sehingga

konsumen tersebut tidak dibebani dengan biaya-biaya untuk aktivitas yang tidak

bernilai tambah. Sebaliknya, jika proses produksi menghasilkan MCE kurang dari

1, maka proses produksi masih mengandung aktivitas yang tidak bernilai tambah

bagi konsumen.

2.4.4 Penilaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, Kaplan dan Norton (2000)

mengidentifikasikan infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam

menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ukuran yang berorientasi kepada

pekerja terdiri atas gabungan ukuran hasil generik/kepuasan, tingkat retensi,

30

pelatihan dan keahlian pekerja ditambah dengan faktor pendorong ukuran generik

ini.

Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah menyediakan infranstruktur yang memungkinkan tujuan ambisius agar tiga

perspektif lainnya dapat tercapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa

dalam tiga perspektif yaitu, keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal.

Kelompok pengukuran utama untuk menilai kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan antara lain:

a. Kepuasan Karyawan

Tujuan kepuasan karyawan menyatakan bahwa moral karyawan dan kepuasan

kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar

perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan ingin mencapai tingkat kepuasan

pelanggan yang tinggi, perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja

yang terpuaskan oleh perusahaan. Mengukur kepuasan karyawan dapat

dilakukan dengan survey, wawancara dan observasi.

b. Retensi Karyawan

Tujuan retensi karyawan adalah memperhatikan selama mungkin para

karyawan yang diminati oleh perusahaan karena mereka merupakan modal

intelektual khusus organisasi dan aktiva non keuangan yang bernilai bagi

perusahaan. Tingkat perputaran karyawan merupakan tolak ukur umum untuk

menentukan tingkat loyalitas karyawan yang diukur dengan persentase orang

yang keluar setiap tahun di lingkungan perusahaan.

31

c. Produktivitas Karyawan

Produktivitas karyawan adalah salah satu ukuran hasil, dampak keseluruhan

usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan

kepuasan karyawan. Tujuannya adalah membandingkan kelancaran yang

dihasilkan oleh para pekerja dan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk

menghasilkan keluaran tersebut.

2.4.5 Hubungan Kausalitas dalam Penilaian Kinerja

Dalam industri jasa, baru-baru ini ditemukan adanya hubungan kausalitas

antara kepuasan pekerja, kepuasan pelanggan, loyalitas, pangsa pasar dan lahirnya

kinerja keuangan. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2.2 berikut ini.

Balanced scorecard yang baik harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis

yang baik pula. Balanced scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan

dengan eksplisit tahapan hipotesis mengenai hubungan sebab akibat diantara

berbagai hubungan hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih

untuk disertakan dalam balanced scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah

rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis

kepada seluruh perusahaan.

2.5 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian yang berhubungan dengan penerapan balanced scorecard,

telah dilakukan oleh beberapa orang peneliti. Diantaranya oleh Jeni Susanti

(2010) dari Program Pasca Sarjana UNUD dengan judul “Kinerja Koperasi Pasar

Srinadi Kabupaten Klungkung Propinsi Bali: Pendekatan Balanced Scorecard”.

Salah satu kesimpulannya bahwa berdasarkan pendekatan balanced scorecard

32

dengan empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan

proses pembelajaran dan pertumbuhan, walau ada satu aspek menunjukkan kinerja

kurang baik, tetapi secara umum Koperasi Pasar Srinadi Klungkung menunjukkan

kinerja yang baik. Peneliti lain yaitu Hardani (2004) dari Program Sarjana UNUD

yang mengangkat Judul “Analisis Potensi Penerapan Balanced Scorecard sebagai

alternatif Sistem Pengukuran Kinerja pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten

Finansial

Pelanggan

Proses Internal/Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

*) ROCE = Return On Capital Employed

Gambar 2.2

Hubungan Sebab Akibat Empat Perspektif dalam Balance Scorecard

(Sumber : Kaplan dan Norton, 2000)

ROCE*)

Loyalitas

Penyerapan Tempat Waktu

Proses Mutu Proses Waktu

Siklus

Keahlian Pekerja

33

Badung”. Tujuan penelitian ini yaitu menganalisis potensi penerapan balanced

scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja manajemen pada Dispenda

Kabupaten Badung. Dalam penelitian ini ukuran kinerja dilihat dari lima

perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses

internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif pemberdayaan

pegawai.

Penelitian yang dilakukan sekarang ini mempunyai kemiripan dan

perbedaan dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Kemiripan dengan

penelitian-penelitian sebelumnya, yaitu sama-sama meneliti dengan menggunakan

analisis penerapan balanced scorecard sebagai alat penilaian kinerja. Tetapi

perbedaannya terletak pada obyek penelitiannya yaitu yang sebelumnya koperasi

umum tetapi yang ini adalah koperasi karyawan. Dimana pada penelitian ini

pemilik (anggota koperasi) adalah juga sebagai pelanggan, sehingga dalam

penelitian ini nanti dibedakan antara pelanggan anggota koperasi dan pelanggan

non anggota.

2.6. Kerangkan Konsep Penelitian

Untuk mewujudkan akuntabilitas publik, khususnya pertanggung-jawaban

terhadap anggota, Koperasi Karyawan Widhya Guna Artha perlu melakukan

pengukuran atas kinerja organisasinya secara komprehensif untuk mengetahui

keberhasilan maupun kegagalan dalam melaksanakan misi organisasinya. Selama

ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh koperasi umumnya berpedoman pada

penilaian kinerja koperasi yang diterbitkan oleh Departemen Koperasi, yaitu

pedoman penilaian klasifikasi koperasi nomor 129/Kep/M/KUKM /XI/2002

34

yang terdiri atas rasio rentabilitas modal sendiri, return on asset, asset turn over,

profitabilitas, likuiditas, solvabilitas, dan modal sendiri. Model penilaian kinerja

seperti ini belum mampu menterjemahkan keberhasilan maupun kegagalan visi,

misi, tujuan dan sasaran organisasi.

Atas dasar permasalahan tersebut muncul pemikiran untuk menemukan

model pengukuran kinerja yang dapat memenuhi pencapaian visi, misi, tujuan,

dan sasaran organisasi. Kemudian muncul pertanyaan bagaimana jika Balanced

Scorecard digunakan sebagai alternatif penilaian kinerja pada Koperasi

Karyawan Widhya Guna Artha. Koperasi selaku badan usaha yang tergolong

organisasi modern (Hanel, 1989) dan oleh karena itu dalam aktivitasnya

diharapkan telah melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, pengembangan

organisasi, penggolongan aktiva, pengembangan pemasaran, dan penggolongan

keuangan serta pengembangan kemitraan. Dengan demikian pengukuran kinerja

dengan balanced Scorecard tersebut pada hakekatnya dapat dilakukan

berdasarkan kajian berbagai aspek dan jika diperlukan dapat dilakukan modifikasi

sesuai dengan karakter organisasi koperasi sebagai usaha dan kumpulan orang-

orang yang disebut anggota. Selanjutnya di dalam implementasinya terdapat

koperasi yang perlu ditentukan variable pengukuran kinerja yakni aspek

keorganisasian, aspek keuangan, aspek keanggotaan, dan aspek kemitraan serta

aspek pemasaran/pelayanan.

Dalam hal ini, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen

strategis yang berdasarkan strategi dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif

yang berbeda yaitu, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran

35

/pertumbuhan. Pengukuran perspektif keuangan meliputi, rasio likuiditas (current

ratio dan quick ratio), rasio profitabilitas (net profit margin, return on assets, dan

return on equity), rasio solvabilitas (total assets to debt ratio, networth to debt

ratio, dan rasio leverage (total debt to total Assets ratio dan total debt to equity

ratio), dan rasio aktivita menyangkut total assets Turn Over.

Pengukuran perspektif pelanggan meliputi akuisisi pelanggan dan

kepuasan pelanggan (anggota dan non anggota). Pengukuran perspektif bisnis

internal meliputi Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). Pengukuran

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meliputi produktivitas karyawan, dan

tingkat Kepuasan Karyawan. Lebih jelas uraian ini diabstraksikan ke dalam

Gambar 2.3.

36

Gambar 2.3

Kerangka Konsep Penelitian Kinerja Kopkar Widhya Guna Artha

Denpasar Propinsi Bali melalui

Pendekatan Balance Scorecard

Tahun 2015

Koperasi Karyawan Widhya Guna Artha Neraca RAT 2010-2014 (Kinerja Parsial)

Kinerja Komprehensif (Keuangan, Proses Bisnis Internal,

pembelajaran dan pertumbuhan, kepuasan pelanggan)

Penilaian

Kinerja

dengan

Metode

Balanced

Scorecard

Perspektif

keuangan

Perspektif

pelanggan

1. Akuisisi pelanggan

2. Kepuasan pelanggan

(anggota dan non

anggota)

1. Produktivitas karyawan

2. Tingkat Kepuasan

Karyawan

Rasio Likuiditas :

1. Current ratio

2. Quick Ratio

Rasio profitabilitas :

1. Net profit margin

2. Return on assest

3. Return on equity

Rasio Solvabilitas :

1. Total assets to debt ratio

2. Networth to debt ratio

Rasio Leverage :

1. Total debt to total Assets

ratio

2. Total debt to equity ratio

Rasio aktivitas :

Total asset Turn Over

Kinerja

Kopkar

WGA

Manufacturing Cycle

Effectiveness (MCE)

Perspektif

Proses Bisnis

internal

Perspektif

Pembelajaran

dan

pertumbuhan