BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management)

2.1.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah utilisasi dari individu-

individu untuk mencapai tujuan dari organisasi. (Mondy, 2010, p4).

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p3). Manajemen Sumber Daya Manusia

- SDM (human resource - HR management) adalah rancangan sistem-sistem

formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat

manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan

organisasional. Sedangkan menurut Rue dan Byars (2006, p4), manajemen

sumber daya manusia adalah aktivitas-aktivitas yang didesain untuk

menyediakan dan mengkoordinasikan sumber daya manusia di dalam suatu

organisasi.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia

adalah pengelolaan potensi manusia di dalam suatu organisasi secara

maksimal yang betujuan untuk dapat mencapai tujuan organisasi tersebut.

8  

2.1.1.2 Kinerja Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Byars dan Rue (2006, p10-11), tidak diragukan bahwa

manajer sumber daya manusia menghabiskan waktu yang besar dalam

menangani masalah dan keprihatinan yang berhubungan dengan sisi

kemanusiaan dari organisasi. Oleh karena hal ini, banyak orang yang

mempersepsikan manajer sumber daya manusia hanya memperhatikan

persoalan-persoalan yang berhubungan secara langsung kepada sisi

kemanusiaan dari organisasi. Kontras dengan pandangan ini, manajer

sumber daya manusia dapat memiliki dampak langsung kepada kinerja

organisasi dalam beberapa cara spesifik :

1. Mengurangi biaya-biaya lembur yang tidak perlu dengan meningkatkan

produktivitas selama hari biasa

2. Menjaga tingkat absensi pada tingkat tertingginya dan melembagakan

program-program yang dirancang untuk mengurangi uang yang

dihabiskan untuk waktu tidak bekerja.

3. Menghilangkan waktu yang terbuang oleh karyawan melalui design

pekerjaan yang jelas

4. Meminimalisir biaya turnover karyawan dan sokongan untuk

pengangguran dengan mengimplementasi relasi manusia yang jelas dan

menciptakan suatu atmosfir pekerjaan yang mempromosikan kepuasan

kerja.

9  

5. Memasang dan memonitor program keselamatan dan kesehatan yang

efektif untuk mengurangi kecelakaan-kecelakaan yang menguras waktu

dan menjaga biaya kompensasi medis dan pekerja tetap rendah.

6. Pelatihan dan pengembangan yang tepat bagi seluruh karyawan

sehingga mereka dapat meningkatkan nilai mereka bagi perusahaan dan

melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memproduksi dan menjual

produk dan jasa berkualitas tinggi pada biaya yang serendah mungkin.

7. Mengurangi biaya limbah dengan mengeliminasi kebiasaan dan sikap

kerja yang buruk dan kondisi kerja yang buruk yang mengarah pada

kecerobohan dan kesalahan

8. Mempekerjakan orang-orang terbaik yang tersedia pada tiap level dan

menghindari kelebihan pegawai.

9. Menjaga praktek pembayaran kompetitif dan program tunjangan untuk

membantu perkembangan suasana motivasional bagi karyawan

10. Mendorong karyawan, yang mungkin mengetahui lebih tentang serba-

serbi dari pekerjaan mereka daripada orang lain, untuk menyampaikan

ide-ide untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya.

11. Memasang sistem informasi sumber daya manusia untuk

mempersingkat dan mengotomatisasikan banyak fungsi-fungsi sumber-

sumber daya manusia.

2.1.1.3 Aktivitas SDM

10  

Menurut Mathis dan Jackson, manajemen SDM terdiri atas beberapa

kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks

organisasi. Selain itu, semua manajer yang memiliki tanggung jawab SDM

harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal – hukum, politik,

ekonomi, sosial, kebudayaan, dan teknologi – ketika menyampaikan

aktivitas ini. Berikut adalah tinjauan tujuh aktivitas SDM (Mathis dan

Jackson, 2006, p43-46):

Perencanaan dan Analisis SDM. Lewat perencanaan SDM, manajer-

manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatan yang akan memengaruhi

persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan.

Kesetaraan Kesempatan Kerja. Pemenuhan hukum dan peraturan

tentang kesetaraan dan kesempatan kerja (EEO) mempengaruhi semua

aktivitas sumber daya manusia dan integral dengan manajemen internal.

Pengangkatan Pegawai. Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah

memberikan persediaan yang memadai atas individu-individu yang

berkualifikasi untuk mengisi lowongan kerja di sebuah organisasi. Dengan

mempelajari apa yang dilakukan para pekerja, analisis pekerjaan merupakan

dasar untuk fungsi pengangkatan pegawai.

Pengembangan Sumber Daya Manusia. Dimulai dari orientasi

karyawan baru, pengembangan sumber daya manusia juga meliputi

pelatihan keterampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan-pekerjaan berkembang

dan berubah, diperlukan adanya pelatihan ulang yang dilakukan terus-

11  

menerus untuk menyesuaikan perubahan teknologi. Mendorong

perkembangan semua karyawan, termasuk para supervisor dan manajer,

juga penting untuk mempersiapkan organisasi-organisasi agar dapat

menghadapi tantangan masa depan. Perencanaan karir menyebutkan arah

dan aktivitas untuk karyawan individu ketika mereka berkembang di dalam

organisasi tersebut.

Kompensasi dan Tunjangan. Kompensasi memberikan penghargaan

kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan

tunjangan.

Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan. Jaminan atas kesehatan

fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal yang sangat

penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan kesehatan telah

menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan kesehatan dan

keselamatan.

Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen. Hubungan antara

para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila

karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.

2.1.1.4 Tantangan SDM

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p46-50), lingkungan yang

dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia merupakan lingkungan

12  

yang menantang. Beberapa perubahan signifikan yang dihadapi oleh

manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut.

Perubahan Ekonomi dan Teknologi. Beberapa perubahan ekonomi

telah mengubah pola pekerjaan atau jabatan secara global. Tekanan dari

pesaing global dan pertumbuhan teknologi informasi, terutama yang

berhubungan dengan internet, telah menimbulkan banyak perubahan di

semua jenis organisasi (2006, p46-47).

Ketersediaan dan Kualitas Angkatan Kerja. Di banyak bagian

dunia pada saat ini kekurangan angkatan kerja yang signifikan muncul

karena kurangnya persediaan pekerja yang memiliki keterampilan yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan yang ditambahkan (2006, p47).

Menurut Rue dan Byars (2006, p8-9) pendekatan teknologi dan

manajemen baru telah menambah tantangan yang dihadapi manajer sumber

daya manusia. Ketika perubahan teknologi yang mempengaruhi manajer

sumber daya manusia semakin membesar, tidak ada yang lebih dramatis dari

hal-hal yang berkaitan dengan sistem informasi.

Pertumbuhan Dalam Angkatan Kerja yang Tidak Tetap. Di masa

lalu, pekerja temporer digunakan untuk menggantikan staff yang sedang cuti

tahunan, cuti bersalin atau ketika perusahaan sedang menghadapi beban

kerja yang tinggi. Sekarang, “pekerja yang tidak tetap” atau karyawan lepas

(pekerja temporer, kontraktor lepas, karyawan kontrak dan pekerja paruh

waktu) mewakili lebih dari 20 persen angkatan kerja. Banyak pemberi kerja

beroperasi dengan sekelompok karyawan reguler inti dari keterampilan yang

13  

penting dan kemudian memperluas dan mengontrak karyawan lepas (Mathis

dan Jackson, 2006, p47-48).

Demografi dan Perbedaan. Angkatan kerja global telah berubah

secara dramatis. Akibat dari perubahan ini, manajemen sumber daya

manusia di organisasi harus menyesuaikan diri dengan angkatan buruh yang

lebih bervariasi baik secara eksternal maupun internal. (2006, p48). Menurut

Rue dan Byars (2006, p7-8), setiap orang tidak akan berpandangan dan

bertindak sama.

Penyusunan Ulang Organizational, Merger/Akuisisi. Banyak

organisasi telah melakukan penyusunan ulang dalam beberapa tahun

terakhir agar lebih menjadi kompetitif. Selain itu, merger dan akuisisi

perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama dilakukan untuk,

menjamin daya saing global.

Sebagai bagian dari perubahan-perubahan organisasional ini, banyak

organisasi “mengubah ukuran” dengan: (1) Menghapuskan lapisan manajer,

(2) Menutup fasilitas, (3) Melakukan merger dengan organisasi lain dan (4)

Membantu para pekerja mendapatkan pekerjaan baru. (Rue dan Byars,

2006, p48-50).

Tantangan lain menurut Rue dan Byars (2006, p8) adalah perubahan

regulasi. Arus regulasi pemerintah dan hukum-hukum telah menempatkan

beban yang luar biasa pada manajer sumber daya manusia. Organisasi

menghadapi regulasi baru yang diterbitkan secara rutin pada area

14  

keselamatan dan kesehatan, kesetaraan kesempatan kerja, pensiun,

lingkungan, dan kualitas dari kehidupan pekerjaan.

Selain itu perubahan struktural pada organisasi juga menjadi

tantangan manajemen sumber daya manusia menurut Rue dan Byars (2006,

p8). Kini organisasi telah mengalami banyak perubahan struktural yang

menghadirkan tantangan bagi manajer-manajer sumber daya manusia – dan

mereka terus menghadapi perubahan seperti ini.

2.1.1.5 Peran Manajemen SDM

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p 50-56), terdapat empat tingkat

peran sumber daya manusia yang berbeda.

Peran Administratif untuk SDM. Di tingkat yang paling dasar,

aktivitas SDM yang penting dalam sebuah perusahaan ditangani oleh

manajer operasi atau “dikontrakkan keluar” (outsourced) berdasarkan

kontrak-kontrak kepada vendor-vendor khusus. Pada tingkat ini, manajemen

SDM sebagian besar merupakan operasi bantuan administrasi dan

administratif.

Peran Penasihat Karyawan untuk SDM. Pada umumnya, SDM

dipandang sebagai “penasihat karyawan” dalam organisasi. Ketika

manajemen SDM berubah, keharusan SDM untuk menyeimbangkan

perannya sebagai penasihat para karyawan dan kontributor bisnis menjadi

15  

sangat jelas. Idealnya, profesional SDM harus menjadi kontributor yang

strategis, beroperasi secara efisien dan efektif dalam hal biaya.

Peran Operasional untuk SDM. Biasanya, peran operasional dalam

SDM untuk menyebutkan dan mengimplementasikan program dan

kebijakan yang dibutuhkan di organisasi yang bekerja sama dengan

manajer-manajer operasi.

Peran Strategis untuk SDM. Supaya SDM dapat memainkan peran

strategis, ia harus fokus pada implikasi jangka panjang dari persoalan SDM,

tetapi membutuhkan tingkat pengetahuan profesional dan bisnis yang tinggi.

Berikut adalah komponen penting dari pendekatan strategis itu.

• Meningkatkan kinerja organisasional.

• Terlibat dalam perencanaan strategis.

• Membuat keputusan tentang merger, akuisisi dan pengecilan

perusahaan.

• Merancang ulang organisasi dan proses kerja.

• Menjamin akuntabilitas finansial untuk hasil-hasil SDM.

Tabel 2.1 Tabel Tinjauan Peran Manajemen SDM

Peran

Administratif

Peran Operasional

dan Penasihat Peran Strategis

16  

Fokus

Pemrosesan

administratif dan

penyimpanan

catatan

Dukungan operasional

mewakili karyawan-

karyawan

Seluruh

organisasi, global

Pemilihan

Waktu

Jangka pendek

(kurang dari 1

tahun)

Jangka menengah

(1-2 tahun)

Jangka panjang

(2-5 tahun)

Aktivitas

Khusus

• Memberikan

tunjangan

karyawan

• Mengadakan

orientasi

karyawan baru

• Menginterpretasi

kan kebijakan

dan prosedur

SDM.

• Mempersiapkan

laporan pekerjaan

yang sama

• Mengatur program-

program kompensasi

• Merekrut dan

menyeleksi

lowongan sekarang

ini

• Mengadakan

pelatihan

keselamatan

• Menyelesaikan

keluhan-keluhan

karyawan

• Mengemukakan

kekhawatiran

karyawan

• Mengevaluasi

tren dan

persoalan

angkatan kerja

• Terlibat dalam

perencanaan

pengembangan

angkatan kerja

masyarakat

• Membantu

restrukturisasi

dan pengecilan

organisasional

• Menganjurkan

merger atau

akuisisi

• Merencanakan

strategi

kompensasi

Sumber : Mathis dan Jackson; (2006, p57).

2.1.1.6 Fungsi-Fungsi Manajemen SDM

17  

Ada 5 area fungsional menurut Mondy (2010, p5-8) yang terasosiasi

dengan keefektivan sumber daya manusia yakni:

1. Staffing

Staffing adalah proses di dalam sebuah organisasi yang memastikan

organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah karyawan dengan

keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Human Resource Development (HRD)

Human Resource Development adalah fungsi manajemen sumber daya

manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan dan

pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan pengembangan,

pengembangan organisasi, dan manajemen kinerja dan penilaian.

3. Compensation

Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang

diberikan kepada karyawan atas jasa pelayanannya.

4. Safety and Healthy

Safety mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari kecelakaan

kerja. Health mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari

penyakit fisik dan emosional.

5. Employee and Labor Relations

Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain dahulu dianggap

sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan perusahaan akan

lebih menginginkan sebuah lingkungan yang mempunyai hubungan

kuat.

18  

Sedangkan menurut Byars dan Rue (2006, p4-6), fungsi sumber daya

manusia mengacu pada tugas dan kewajiban yang dilakukan baik dalam

organisasi besar maupun kecil untuk menyediakan dan mengkoordinasikan

manajemen sumber daya manusia. Fungsi sumber daya manusia telah

mencakup berbagai aktivitas yang mempengaruhi semua area dari suatu

organisasi secara signifikan. “The Society for Human Resource Management

(SHRM)” telah mengidentifikasi enam fungsi mayor dari manajemen

sumber daya manusia:

1. Perencanaan, Perekrutan dan Penyeleksian Sumber Daya Manusia

2. Pengembangan Sumber Daya Manusia

3. Kompensasi dan Benefit

4. Keselamatan dan Kesehatan

5. Relasi Karyawan dan Tenaga Kerja

6. Penelitian Sumber Daya Manusia

2.1.2 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

2.1.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Byars dan Rue (2006, p223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja

adalah proses mengevaluasi dan mengkomunikasikan bagaimana karyawan

melakukan pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para

karyawan itu sendiri. Saat dilakukan secara tepat, penilaian kinerja tidak

hanya memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka

19  

berkinerja tetapi juga mempengaruhi tingkat usaha dan arahan tugas mereka

di masa depan.

Sedangkan, menurut Mathis dan Jackson (2006, p382), penilaian

kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan

pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan

kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Penilaian kinerja juga disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan,

tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil.

Konklusinya, penilaian kinerja adalah proses pengevaluasian tingkat

kinerja karyawan, penyusunan rencana pengembangan dan

pengkomunikasian hasil proses tersebut kepada karyawan itu sendiri.

2.1.2.2 Penggunaan-Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Salah satu penggunaan yang paling umum dari penilaian kinerja

adalah untuk membuat keputusan administratif terkait dengan promosi,

pemecatan, pemberhentian sementara, dan peningkatan pembayaran.

Sebagai contoh, kinerja karyawan kini sering menjadi pemikiran yang

paling signifikan untuk menentukan apakah seseorang dapat dipromosikan

atau tidak. (Byars dan Rue, 2006, p223).

Informasi penilaian kinerja juga dapat menyediakan input yang

diperlukan untuk menentukan baik kebutuhan pelatihan dan pengembangan

secara individual atau organisasional. Sebagai contoh, informasi ini dapat

20  

digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan

(Byars dan Rue, 2006, p223).

Penggunaan lain dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong

peningkatan kinerja. Dalam hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai

sarana untuk menkomunikasikan pada karyawan akan bagaimana keadaan

mereka dan menyarankan kebutuhan akan perubahan dalam perilaku, sikap,

keahlian atau pengetahuan. Jenis umpan balik ini menjelaskan harapan

pekerjaan dari manajer kepada para karyawan. Umpan balik ini sering harus

diikuti dengan pelatihan oleh manajer untuk memandu usaha kerja

karyawan (Byars dan Rue, 2006, p223-224).

Selain itu, dua penggunaan penting lain dari informasi yang diambil

dari penilaian kinerja adalah (1) input bagi validasi prosedur-prosedur kerja

yang dipilih dan (2) input bagi perencanaan sumber daya manusia (Byars

dan Rue, 2006, p224).

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson, organisasi biasanya

menggunakan penilaian kinerja dalam dua peran yang memiliki potensi

konflik. Peran pertama untuk mengukur kinerja dalam memberikan imbalan

kerja atau keputusan administratif lainnya mengenai karyawan. Promosi

atau pemecatan dapat tergantung pada peran ini, di mana sering kali

menciptakan tekanan bagi para manajer untuk melakukan penilaian. Peran

kedua berfokus pada pengembangan individu. Dalam peran ini, manajer

lebih berperan sebagai seorang penasihat dibandingkan dengan seorang

hakim, yang akan mengubah atmosfer hubungan. Peran kedua tersebut

21  

menekankan dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan

pertumbuhan dan arah karyawan. (Mathis dan Jackson, 2006, p383)

2.1.2.3 Penilaian Informal vs Sistematis

Penilaian kerja dapat terjadi dalam dua cara: secara informal atau

secara sistematis. Seorang supervisor akan melakukan penilaian informal

kapan pun saat diperlukan. Hubungan kerja sehari-hari antara manager dan

karyawan membuka peluang pada kinerja karyawan untuk dievaluasi.

Penilaian informal khususnya sesuai jika menyangkut permasalahan waktu,

karena adanya penundaan dalam memberikan umpan balik akan

melemahkan pengaruh motivasinya. Umpan balik informal yang sering

dilakukan juga akan mencegah kejutan selama evaluasi formal. (Mathis dan

Jackson, 2006, p385)

Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan antara manajer dan

karyawan adalah formal, dan di mana ada sistem untuk melaporkan kesan

dan observasi manajerial pada kinerja karyawan. Satu survei menunjukkan

bahwa hampir 90% dari pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses

manajemen kinerja formal (Mathis dan Jackson, 2006, p386).

2.1.2.4 Subyek yang Melakukan Penilaian

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui

dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya

adalah sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2006, p387) :

22  

Supervisor Menilai Bawahan. Penilaian secara tradisional atas

karyawan didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang

yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara

realistis dan adil (Mathis dan Jackson, 2006, p388).

Karyawan Menilai Atasan. Sejumlah organisasi di masa sekarang

meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada

kinerja supervisor dan manajer (Mathis dan Jackson, 2006, p389).

Anggota Tim Menilai Sesamanya. Penggunaan rekan kerja dan

anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi

baik untuk membantu ataupun sebaliknya. (Mathis dan Jackson, 2006,

p389-390).

Karyawan Menilai Diri Sendiri. Menilai diri sendiri dapat

diterapkan dalam situasi-situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri,

hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan

dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan. (Mathis

dan Jackson, 2006, p390).

Penilai dari Luar. Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang

(penilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja.

Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana suatu tim peninjau

mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan

klien dari sebuah organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian dari

luar (Mathis dan Jackson, 2006, p391).

23  

Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360o). Popularitas

penilaian ini semakin meningkat. Dalam umpan balik dari multisumber,

manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja.

Berbagai rekan kerja dan pelanggan dapat memberikan umpan balik

mengenai karyawan kepada manajer. Hal ini memungkinkan manajer untuk

mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi, manajer tetap menjadi

titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam

tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem multisumber. Jadi,

persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam

jalannya proses tersebut (Mathis dan Jackson, 2006, p391-392).

Penilaian dari multi sumber juga disebut multi-rater assessment.

Dalam penilaian ini, manajer, rekan kerja, pelanggan pemasok atau kolega

diminta untuk menyelesaikan kuesioner tentang karyawan yang dinilai.

Departemen sumber daya manusia menyediakan hasilnya bagi karyawan.

(Byars dan Rue, 2006, p225).

2.1.2.5 Metode Penilaian Kinerja : Metode Penilaian Kategori

Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode

penilaian kategori. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah

skala penilaian grafis dan checklist. (Mathis dan Jackson, 2006, p392-393).

Skala Penilaian Grafis (Graphic Rating Scale). Skala penilaian

grafis memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada

rangkaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering

24  

digunakan. Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan di masa

kini. Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan daftar kriteria

pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain.

Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan keputusan,

pengembangan karyawan dan lain-lain, disertai daftar perilaku spesifik dan

efektivitas dari masing-masing hal yang dinilai (Mathis dan Jackson, 2006,

p392-394).

Daftar Periksa (Checklist). Checklist adalah alat penilaian kinerja

yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda

pernyataan yang paling representatif dari karakteristik dan kinerja

karyawan. Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat

diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian

dijumlahkan (Mathis dan Jackson, 2006, p396).

2.1.2.6 Metode Penilaian Kinerja : Metode Komparatif

Dalam metode komparatif, para manajer membandingkan kinerja

karyawan mereka terhadap satu sama lain secara langsung. Dua contoh dari

metode ini adalah metode penentuan peringkat (ranking) dan metode

distribusi paksa (forced distribution) (Mathis dan Jackson, 2006, p396-397).

Penentuan Peringkat (Ranking). Dengan metode penentuan

peringkat, kinerja semua karyawan diurutkan dari yang tertinggi sampai

yang terendah (Mathis dan Jackson, 2006, p391-392).

25  

Distribusi Paksa (Forced Distribution). Dengan menggunakan

metode distribusi paksa, sebagai contoh, seorang kepala perawat akan

menentukan peringkat personel perawat sepanjang skala, dengan

menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan pada setiap tingkat

kerja (Mathis dan Jackson, 2006, p397-398).

2.1.2.7 Metode Penilaian Kinerja : Metode Naratif

Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat

mengindikasikan penilaian aktual dengan memberi informasi penilaian

tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode kejadian

penting, esai, dan tinjauan lapangan. (Mathis dan Jackson, 2006, p398).

Kejadian Penting. Dalam metode kejadian penting, manajer

menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik

yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian.

Ketika kejadian penting yang melibatkan karyawan terjadi, manajer

menuliskannya. (Mathis dan Jackson, 2006, p398).

Esai. Esai, atau metode penilaian “bentuk bebas,” mengharuskan

seorang manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja

setiap karyawan selama periode penilaian. (Mathis dan Jackson, 2006,

p399).

Tinjauan Lapangan. Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa

yang melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Pendekatan ini

26  

dapat memasukan departemen sumber daya manusia sebagai peninjau, atau

suatu peninjau yang independen dari luar organisasi. Dalam tinjauan

lapangan, peninjau dari luar berperan sebagai rekanan aktif dalam proses

penilaian dan berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup mengetahui

tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu para supervisor

memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh. (Mathis dan

Jackson, 2006, p399).

2.1.2.8 Metode Penilaian Kinerja : Metode Perilaku/Tujuan

Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang

baru saja dibahas, pendekatan penilaian perilaku (behavioral rating

approaches) lebih berusaha untuk menilai perilaku karyawan dibandingkan

karakteristik yang lainnya. Beberapa dari pendekatan perilaku yang berbeda

adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan (behaviorally anchored

rating scales-BARS), skala observasi perilaku (behavioral observation

scales-BOS, dan skala perilaku yang diharapkan (behavioral expectation

scales-BES).

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) membandingkan apa

yang dilakukan karyawan terhadap kemungkinan perilaku yang ditunjukan

pada suatu pekerjaan. Behavioral Observation Scales (BOS) menghitung

jumlah beberapa kali perilaku tertentu diperlihatkan. Behavioral

Expectation Scales (BES) mengurutkan perilaku pada rangkaian kesatuan

27  

untuk mendefinisikan kinerja yang menonjol, rata-rata, dan tidak dapat

diterima (Mathis dan Jackson, 2006, p399-400).

2.1.2.9 Manajemen Berdasarkan Tujuan dan Kombinasi dari

Berbagai Metode

Istilah lain untuk MBO adalah penilaian dari hasil, bimbingan target,

perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja, dan penentuan tujuan

bersama. Manajemen berdasarkan tujuan menentukan tujuan kinerja yang

telah disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam

jangka waktu tertentu (Mathis dan Jackson, 2006, p401).

Tidak ada metode penilaian terbaik untuk semua situasi. Oleh karena

itu, sistem pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari berbagai

metode yang telah kita bahas sebelumnya mungkin akan sesuai dalam

keadaan tertentu. Penggunan kombinasi dapat menyeimbangkan keuntungan

dan kerugian dari masing-masing metode (Mathis dan Jackson, 2006, p403).

2.1.2.10 Kesalahan Penilai

Terdapat banyak kemungkinan sumber-sumber kesalahan dalam

proses penilaian kinerja. Salah satu sumber utama adalah kesalahan yang

dibuat oleh penilai (Mathis dan Jackson, 2006, p403).

Standar yang beragam. Sewaktu menilai karyawan, seorang manajer

harus menghindari penerapan standar dan pengharapan yang berbeda untuk

28  

karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa (Mathis dan Jackson,

2006, p403)

Efek Ke-terakhir-an/Ke-pertama-an. Recency effect terjadi jika

seorang penilai memberikan bobot lebih pada kejadian-kejadian terakhir

ketika menilai kinerja seorang individu. Kebalikannya adalah efek ke-

pertama-an (primacy effect), di mana informasi yang diterima pertama

mendapat bobot paling besar (Mathis dan Jackson, 2006, p404).

Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan. Para

penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yang sempit (misalnya :

semua orang dinilai rata-rata) melakukan sebuah kesalahan tendensi sentral

(central tendency error), di mana bahkan orang-orang yang berkinerja

buruk menerima penilaian rata-rata. Pola-pola penilaian juga dapat

menunjukan kelunakan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan (leniency

error) terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi dari

skala. Kesalahan kekakuan (strictness error) terjadi ketika seorang manajer

dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari skala.

(Mathis dan Jackson, 2006, p404-406).

Bias Penilai. Rater bias terjadi ketika nilai atau prasangka seorang

penilai menimbulkan distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan

secara tidak sadar atau secara disengaja. (Mathis dan Jackson, 2006, p406).

Efek Halo. Halo effect terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi

seorang karyawan pada semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu

29  

area. Efek “kerucut” adalah kebalikannya, di mana satu karakteristik dapat

menyebabkan penilaian rendah secara keseluruhan (Mathis dan Jackson,

2006, p406).

Kesalahan Kontras. Contrast error adalah kecenderungan untuk

menilai orang secara relatif terhadap orang lain dan bukannya terhadap

standar kinerja rata-rata, seseorang yang berkinerja sedikit lebih baik dapat

dinilai baik sekali karena efek kontras (Mathis dan Jackson, 2006, p406).

Mirip Saya/Berbeda dengan Saya. Kadang-kadang penilai

terpengaruh oleh apakah orang-orang menunjukan karakteristik yang sama

atau berbeda dengan penilai. Sekali lagi kesalahan disebabkan karena

pengukuran seseorang terhadap orang lain dan bukan pada seberapa baik

individu tersebut memenuhi harapan dalam pekerjaan (Mathis dan Jackson,

2006, p406).

Kesalahan Penarikan Contoh (Sampling). Jika penilai hanya

melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka penilaiannya

mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh. (Mathis dan Jackson,

2006, p407).

2.1.2.11 Umpan Balik Penilaian

Setelah menyelesaikan penilaian, para manajer harus

mengomunikasikan hasilnya untuk memberi penjelasan kepada karyawan

mengenai posisi mereka di mata atasan langsung dan organisasi. Organisasi-

30  

organisasi biasanya mengharuskan para manajer untuk mendiskusikan

penilaian dengan karyawan (Mathis dan Jackson, 2006, p407).

Wawancara Penilaian. Wawancara penilaian dapat memberikan baik

kesempatan maupun bahaya. Hal ini dapat menjadi pengalaman yang

emosional bagi para manajer dan karyawan, karena manajer harus

mengomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun. Masalah

utama untuk para manajer adalah bagaimana menekankan aspek-aspek

positif dari kinerja karyawan, sambil tetap mendiskusikan cara-cara untuk

melakukan peningkatan yang diperlukan. Jika wawancara tersebut ditangani

dengan buruk, karyawan dapat merasakan ketidaksukaan yang

mengakibatkan terjadinya konflik, dan kelak tercermin dalam pekerjaannya

di masa depan (Mathis dan Jackson, 2006, p407).

Umpan Balik Sebagai Sistem. Tiga komponen sistem umpan balik

yang dikenal secara umum meliputi data, evaluasi dari data tersebut, dan

sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi. Data adalah potongan

informasi faktual berkenaan dengan tindakan atau konsekuensi yang

diobservasi. Evaluasi merupakan cara sistem umpan balik bereaksi terhadap

fakta, dan hal ini memerlukan standar kinerja. Agar umpan balik dapat

membuahkan perubahan, beberapa keputusan harus diambil mengenai

tindakan berikutnya (Mathis dan Jackson, 2006, p408-409).

Reaksi Manajer. Para manajer dan supervisor yang harus

menyelesaikan penilaian karyawan mereka sering kali menentang proses

31  

penilaian. Banyak manajer merasa bahwa peran mereka memanggil untuk

membantu, mendorong, melatih, dan membimbing karyawan guna

meningkatan kinerja. Tetapi, menjadi seorang hakim di satu sisi serta

seorang pelatih dan pembimbing di sisi lain dapat menyebabkan konflik

internal dan kebingungan bagi banyak manajer (Mathis dan Jackson, 2006,

p409-410)

Reaksi Karyawan yang Dinilai. Para karyawan sangat mungkin

melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya

cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain harus

mendapat penilaian yang rendah. Persepsi menang/kalah ini didorong oleh

metode komparatif. Tetapi kedua pihak dapat sama-sama menang dan tidak

ada yang harus kalah. Penekanan pada peningkatan diri dan aspek

pengembangan dari penilaian tampaknya menjadi cara yang paling efektif

untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yang berpartisipasi dalam

proses penilaian (Mathis dan Jackson, 2006, p410).

Manajemen Kinerja yang Efektif Apa pun metode yang digunakan,

para manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari manajemen

kinerja. Ketika manajemen kinerja digunakan untuk mengembangkan

karyawan sebagai sumber daya, biasanya akan berhasil dengan baik. Ketika

manajemen menggunakan satu bagian utama dari manajemen kinerja, yaitu

penilaian kinerja, untuk menghukum karyawan, atau ketika penilai gagal

untuk memahami batasannya, manajemen kinerja menjadi kurang efektif.

32  

Agar dapat efektif, sistem manajemen kinerja haruslah (Mathis dan Jackson,

2006, p410-411):

‐ Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi

‐ Bermanfaat sebagai alat pengembangan

‐ Berguna sebagai alat administratif

‐ Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan

‐ Dipandang adil secara umum oleh para karyawan

‐ Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan

2.1.2.12 Menghindari Kesalahan dalam Penilaian Kinerja

Salah satu pendekatan untuk menghindari kesalahan-kesalahan

dalam penilaian kinerja adalah dengan membuat penyaringan pada design

dari metode penilaian. Sebagai contoh, sesorang dapat berargumen bahwa

metode distribusi paksa dari penilaian kinerja berusaha untuk menghindari

kelonggaran dan tendensi sentral. Sebagai tambahan, metode BARS

dirancang untuk mengurangi efek halo, kelonggaran dan tendensi sentral

karena mereka menyediakan contoh kinerja yang spesifik terhadapa apa

yang akan dievaluasi dari karyawan kepada para manajer. (Byars dan Rue,

2006, p231).

Suatu pendekatan lain yang lebih menjanjikan untuk menghindari

kesalahan dalam penilaian kinerja adalah dengan meningkatkan keahlian

dari penilai. Ajuan atas pelatihan yang spesifik perlu diberikan kepada

evaluator terkadang tidak jelas, tetapi mereka biasanya menekankan bahwa

33  

evaluator harus terlatih untuk mengobservasi perilaku secara lebih akurat

dan menilai itu secara lebih adil. (Byars dan Rue, 2006, p231-232).

2.1.3 Stres (Stress)

2.1.3.1 Apa Itu Stres

Menurut Robbins dan Judge (2007, p597), stres adalah suatu kondisi

yang dinamik dimana suatu individu diperhadapkan dengan kesempatan,

tuntutan atau sumber daya yang berhubungan dengan apa yang diinginkan

individu tersebut dan hasilnya diperkirakan sebagai tidak pasti dan penting.

Moorhead (2010, p167) menyatakan bahwa stres telah didefinisikan

dalam berbagai cara, tetapi kebanyakan definisi menyebutkan bahwa stres

disebabkan oleh suatu stimulus, stimulus tersebut dapat bersifat fisik

maupun psikis, dan bahwa individu merespon stimulus tersebut dengan

cara-cara tertentu. Menurutnya, stres adalah respon adaptif seseorang

kepada suatu stimulus yang memberikan tuntutan fisik atau psikis yang

terlalu besar baginya. (Moorhead, 2010, p167).

Sebagai kesimpulan, stres dapat didefinisikan sebagai suatu respon

adaptif seseorang terhadap suatu kondisi atau stimulus yang membuatnya

tertekan secara fisik dan psikis.

2.1.3.2 Proses Stres

34  

Menurut Moorhead (2010, p167-168), kebanyakan stres yang

diketahui kini dapat ditemukan dari pekerjaan pertama dari Dr. Hans Selye.

Beberapa kontribusi penting dari Selye adalah General Adaptation

Syndrome (GAS) dan konsep dari eustres dan distres.

General Adaptative Syndrome (GAS). Menurut model ini, setiap

orang memiliki tingkat daya tahan terhadap kejadian-kejadian yang penuh

stres. Sebagian orang dapat mentolerir stres yang besar dan orang-orang lain

kurang dapat mentolerirnya, namun semua orang memiliki ambang batas

dimana stres akan mulai mempengaruhinya.

Sumber : Moorhead; (2010, p168)

Gambar 2.1 General Adaptation Syndrome

35  

GAS dimulai ketika seseorang menemui suatu stressor. Tingkat

pertama disebut “Alarm”. Pada titik ini, seseorang mungkin merasakan

panik pada tingkat tertentu dan memulai memikirkan bagaimana untuk

beradaptasi.

Jika stressor terlalu ekstrim, orang tersebut mungkin tidak akan

mampu untuk beradaptasi dengan hal itu. Akan tetapi, dalam kebanyakan

kasus, seseorang mengumpulkan kekuatannya (fisik atau emosional) dan

memulai untuk menahan efek negatif dari stressor. Seringkali, tingkat

penahanan mengakhiri GAS. Di sisi lain, kontak yang lebih panjang dengan

stressor tanpa resolusi akan menimbulkan tingkat ketiga dari GAS:

kelelahan.

Distres dan Eustres. Selye juga menyatakan bahwa sumber-sumber

dari stres tidak selalu dari sebab yang buruk. Sebagai contoh, menerima

bonus dan menentukan apa yang akan dilakukan dengan uangnya dapat

menyebabkan stres. Begitu pula dengan mendapatkan promosi, membuat

pidato sebagai bagian dari memenangkan penghargaan, menikah dan hal-hal

baik lainnya. Selye menyebut tipe stres ini sebagai eustres. Eustres dapat

mengarah pada hasil-hasil positif bagi individu. Dan tentu saja, terdapat

stres negatif yang disebut distres. Distres merupakan apa yang kebanyakan

orang pikirkan ketika mereka mendengar kata stres. Tekanan yang

berlebihan, tuntutan yang tak masuk akal pada waktu seseorang dan berita

buruk masuk dalam kategori ini. Bentuk stres ini biasanya menghasilkan

konsekuensi yang negatif bagi individu.

36  

2.1.3.3 Perbedaan Individual dan Stres

Perbedaan yang paling berkembang yang secara spesifik berhubungan

dengan stres dan merupakan pembeda antara profil kepribadian tipe A dan

tipe B (Moorhead, 2010, p168-170).

Kepribadian Tipe A dan Tipe B. Kepribadian tipe A dan tipe B,

pertama kali diobservasi oleh dua orang kardiologis, yakni Meyer Friedman

dan Ray Rosenman.

Individu tipe A yang ekstrim sangatlah kompetitif, sangat

mendedikasikan diri pada pekerjaan, dan mempunyai indra yang kuat

terhadap keterdesakan waktu. Terlebih lagi, orang ini cenderung bersifat

agresif, tidak sabar dan sangat berorientasi pada pekerjaan. Dia memiliki

banyak motivasi dan dorongan serta kemauan untuk menyelesaikan

pekerjaan sebanyak mungkin yang dia bisa di dalam waktu yang sesingkat

mungkin.

Sebaliknya, individu tipe B yang ekstrim kurang kompetitif, kurang

mendedikasikan diri pada pekerjaannya, dan mempunyai indra yang lebih

lemah terhadap keterdesakan waktu. Orang ini jarang merasakan konflik

kepada orang lain atau waktu serta lebih memiliki keseimbangan,

pendekatan yang lebih santai terhadap hidup. Dia memiliki kepercayaan diri

yang tinggi dan mampu untuk bekerja secara konstan.

37  

Friedman dan Rosenman menunjukkan bahwa kebanyakan orang

tidak sepenuhnya bertipe A atau B; tetapi, orang-orang cenderung menuju

tipe-tipe tersebut. Contohnya, orang yang kelihatannya mempunyai

karakteristik tipe A, di sisi lain juga terkadang dapat santai dan pada saat

tertentu dapat melupakan waktu. Di sisi lain, orang yang kelihatannya

bertipe B, dapat terkadang menghabiskan waktu terobsesi pada

pekerjaannya.

Hardiness dan Optimism. Hardiness merupakan kemampuan

seseorang untuk bertahan di dalam stres. Optimism adalah tingkat dimana

seseorang melihat hidup relatif dalam keadaan lebih positif atau negatif.

Dua perbedaan individu yang lain yang berhubungan dengan stres adalah

ketabahan hati dan optimisme. Penelitian memperkirakan bahwa sebagian

orang memiliki kepribadian yang lebih tabah dibandingkan yang lain.

Orang-orang dengan kepribadian yang tabah memiliki locus of control

internal, yang sangat berkomitmen pada aktivitas yang mereka jalankan di

dalam kehidupan dan melihat perubahan sebagai kesempatan untuk

pengembangan dan pertumbuhan. Orang seperti itu relatif terlihat sebagai

orang yang tidak mengidap penyakit apa-apa jika mereka mengalami

tekanan dan stres dengan level yang tinggi. Di sisi lain, orang-orang dengan

ketabahan yang rendah mungkin lebih mengalami kesulitan bertahan di

dalam stres.

Perbedaan individual lain yang potensial adalah optimisme. Secara

umum, orang-orang optimis cenderung untuk menangani stres lebih baik.

38  

Mereka akan mampu untuk melihat karakteristik positif dari situasi dan

menyadari bahwa hal-hal tersebut pada akhirnya akan bertambah baik.

Secara kontras, orang yang kurang optimis akan lebih fokus pada

karakteristik negatif dari situasi dan menduga bahwa hal-hal tersebut akan

bertambah buruk, tidak lebih baik.

2.1.3.4 Sumber-Sumber Potensial dari Stres

Terdapat tiga kategori dari penyebab stres secara potential menurut

Robbins dan Judge (2007, p598-599). Penyebab stres yang pertama adalah

faktor-faktor dari lingkungan. Faktor-faktor ini meliputi ketidakpastian

ekonomi, ketidakpastian politik, perubahan teknologi dan terrorisme. Dari

segi ketidakpastian ekonomi, ketika ekonomi suatu negara berguncang,

maka masyarakat akan menjadi khawatir dengan jaminan pekerjaan mereka.

Ketidakpastian politik akibat pemilihan umum, dapat menyebabkan

terganggunya keamanan yang dapat menimbulkan stres dalam negara

tersebut. Perubahan teknologi seperti dengan inovasi baru dapat menjadikan

keahlian dan pengalaman karyawan menjadi tidak terpakai lagi dalam

jangka waktu yang singkat. Komputer, robotik, automatisasi dan bentuk

serupa dari inovasi teknologi menjadi ancaman bagi banyak orang yang

dapat menimbulkan stres bagi mereka. Terorisme adalah sumber stres dari

lingkungan yang meningkat intensitasnya pada abad ke-21.

39  

Penyebab stres yang kedua adalah faktor-faktor organisasional.

Faktor-faktor ini meliputi tuntutan tugas, tuntutan peran dan tuntutan

interpersonal. Tuntutan tugas adalah faktor-faktor yang berhubungan

dengan pekerjaan seseorang. Hal-hal ini meliputi design pekerjaan

individual, kondisi kerja dan tata ruang pekerjaan secara fisik. Tuntutan

peran berhubungan dengan tekanan seseorang sebagai suatu fungsi dalam

peran tertentu yang dia mainkan dalam suatu organisasi. Konflik peran

menciptakan pengharapan yang mungkin sulit untuk direkonsiliasi atau

dipuaskan. Peran yang melebihi kemampuan dialami ketika karyawan

diharapkan untuk melakukan hal-hal yang lebih daripada seizin waktu.

Ambiguitas peran dibentuk ketika ekpektasi peran tidak dimengerti secara

jelas dan karyawan tidak yakin dengan apa yang harus dilakukan. Tuntutan

interpersonal adalah tekanan-tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain.

Kurangnya dukungan sosial dari kolega dan hubungan interpersonal yang

buruk dapat menyebabkan stres, khususnya diantara karyawan yang

memiliki kebutuhan sosial yang tinggi.

Penyebab stres yang ketiga adalah faktor-faktor personal. Faktor-

faktor ini meliputi faktor keluarga, ekonomi serta kepribadian. Dari segi

keluarga: masalah dalam pernikahan, pemutusan suatu hubungan dan

masalah kedisiplinan dengan anak-anak adalah contoh dari problema

hubungan yang menciptakan stres bagi karyawan. Problema-problema

ekonomi yang dibentuk oleh individu-individu yang menggunakan sumber

daya keuangan mereka secara berlebihan adalah sekumpulan masalah

40  

personal yang dapat membuat stres karyawan dan mengalihkan perhatian

mereka dari pekerjaan mereka. Selain itu, gejala-gejala stres yang

diekpresikan pada pekerjaan mungkin berasal dari kepribadian orang

tersebut.

Di sisi lain, menurut Moorhead (2010, p171-177) dari banyak hal

yang dapat menyebabkan stres, terdapat dua kategori: stressor

organisasional dan stressor kehidupan.

Stressor organisasional adalah bermacam-macam faktor di dalam

tempat kerja yang dapat menyebabkan stres. Empat kelompok dari stressor

organisasional adalah tuntutan tugas, tuntutan fisik, tuntutan peran dan

tuntutan interpersonal.

Tuntutan tugas adalah stressor yang diasosiasikan dengan pekerjaan

spesifik yang dilakukan oleh seseorang. Beberapa pekerjaan pada dasarnya

lebih penuh tekanan dibandingkan lainnya. Tuntutan fisik dari suatu

pekerjaan adalah keperluan fisik dari pekerja; tuntutan ini adalah suatu

fungsi karakteristik fisik dari letak dan tugas yang ada di dalam pekerjaan.

Salah satu elemen yang penting dari hal ini adalah temperatur. Design

kantor juga dapat menjadi masalah. Design kantor yang buruk dapat

mempersulit orang-orang untuk memiliki privasi atau mendorong interaksi

sosial yang terlalu besar atau terlalu sedikit. Demikian juga, pencahayaan

yang buruk, tempat kerja yang kurang luas dan defisiensi yang serupa dapat

menimbulkan stres. Dan kerja shift dapat menyebabkan gangguan bagi

41  

orang-orang karena pengaruh hal itu terhadap aktivitas istirahat dan waktu

luang mereka.

Tuntutan peran juga dapat penuh tekanan bagi orang-orang dalam

organisasi. Suatu peran adalah suatu kumpulan dari perilaku yang

diharapkan diasosiasikan dengan suatu posisi tertentu di dalam suatu grup

atau organisasi. Orang-orang di dalam suatu organisasi atau grup kerja

mengharapkan seseorang pada suatu peran tertentu untuk juga bertindak

dalam cara tertentu. Masalah-masalah yang mendorong stres yang

menyangkut peran adalah ambiguitas peran, konflik peran dan kelebihan

peran.

Ambiguitas peran meningkat saat suatu peran tidak jelas. Konflik

peran muncul saat pesan dan isyarat dari orang lain jelas tentang suatu peran

namun bertentangan atau menguntungkan sebagian pihak. Kelebihan peran

muncul saat ekpektasi dari suatu peran melebihi kapabilitas suatu individu.

Tuntutan interpersonal terdiri dari tiga bagian: tekanan grup, kepemimpinan

dan konflik interpersonal.

Stressor kehidupan merupakan penyebab stres dalam organisasi

yang dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa yang terjadi di luar organisasi.

Stressor kehidupan dapat dikategorikan dalam perubahan kehidupan dan

trauma kehidupan.

Gagasan bahwa perubahan kehidupan sebagai salah satu penyebab

stres pertama kali dikembangkan dan dipopulerkan pertama kali oleh

42  

Holmes dan Rahe. Suatu perubahan kehidupan adalah perubahan apapun

yang bermakna di dalam keadaan personal atau pekerjaan seseorang.

Holmes dan Rahe memberi alasan bahwa perubahan besar dari kehidupan

seseorang dapat mengarah pada stres dan pada akhirnya kepada penyakit.

Tabel 2.2 Life Change Units

Sumber: Moorhead; (2010, p176)

Trauma kehidupan serupa dengan perubahan kehidupan, namun hal

ini memiliki fokus yang lebih sempit, terarah dan berjangka pendek. Trauma

kehidupan adalah pergolakan apapun di dalam kehidupan suatu individu

43  

yang mengubah sikap, emosi atau perilakunya. Sebagai ilustrasi, menurut

pandangan perubahan kehidupan, suatu perceraian meningkatkan potensi

masalah kesehatan seseorang pada tahun berikutnya (setelah perceraian).

Pada saat yang sama, orang itu tentunya akan juga mengalami guncangan

emosional selama proses aktual perceraian itu sendiri. Guncangan ini adalah

salah satu bentuk dari trauma kehidupan dan jelas akan menyebabkan stres,

yang mungkin akan merambat ke tempat kerja. Trauma kehidupan besar

yang mungkin menyebabkan stres meliputi masalah pernikahan, kesulitan

keluarga dan masalah kesehatan yang mungkin pada awalnya tidak

berhubungan dengan stres.

2.1.3.5 Konsekuensi dari Stres

Stres menunjukkan gejalanya dalam tiga kategori umum : gejala

fisiologis, psikologis dan perilaku (Robbins dan Judge, 2007, p601-602).

Kebanyakan kekhawatiran awal atas stres berasal dari gejala fisiologis. Hal

ini didasarkan pada banyaknya spesialis dalam ilmu kesehatan dan medis

yang meneliti topik ini. Penelitian tersebut mengarah pada kesimpulan

dimana stres dapat menyebabkan perubahan pada metabolisme tubuh,

meningkatkan detak jantung dan intensitas nafas, meningkatkan tekanan

darah, menyebabkan sakit kepala dan menimbulkan serangan jantung.

Stres yang berhubungan dengan pekerjaan dapat menyebabkan

ketidakpuasan akan pekerjaan tersebut. Ketidakpuasan akan pekerjaan,

44  

faktanya merupakan efek psikologis yang paling sederhana dan jelas atas

stres itu sendiri. Namun, stres juga menunjukkan dirinya dalam keadaan-

keadaan psikologis yang lain, sebagai contoh : ketegangan, kekhawatiran,

sifat lekas marah, kebosanan dan penundaan. Terdapat bukti-bukti yang

mengindikasikan bahwa ketika orang-orang ditempatkan pada pekerjaan

yang menimbulkan penuntutan ganda dan penuntutan yang berkonflik atau

dimana terdapat ketidakjelasan atas tugas-tugas, otoritas dan tanggung

jawab dari orang yang berkepentingan, maka baik stres dan ketidakpuasan

kerja akan meningkat.

Gejala-gejala stres yang berhubungan dengan perilaku meliputi

perubahan dalam produktivitas, absensi dan turnover, sebagaimana juga

perubahan pada pola makan, peningkatkan perilaku merokok atau konsumsi

alkohol, berbicara secara cepat, kegelisahan dan gangguan tidur.

Moorhead (2010, p177-179) juga mengungkapkan bahwa stres dapat

memiliki banyak konsekuensi. Jika stresnya positif, hasilnya adalah energi,

antusiasme dan motivasi yang berlebih. Namun, tentu saja juga terdapat

akibat negatif dari stres. Stres juga dapat menghasilkan konsekuensi negatif

bagi individu, konsekuensi negatif bagi organisasi dan burnout.

Konsekuensi Individu. Konsekuensi individu stres adalah akibat stres

yang mempengaruhi seseorang. Organisasi juga mungkin dapat

merasakannya, baik secara langsung maupun tidak langsung, namun

individu itu sendirilah yang membayar harga sesungguhnya dari

45  

konsekuensi itu. Stres mungkin menghasilkan konsekuensi perilaku,

psikologis dan medis.

Konsekuensi perilaku dari stres mungkin dapat melukai orang yang di

bawah stres itu atau orang lain. Salah satu contoh perilakunya adalah

merokok. Penelitian telah mendokumentasikan secara jelas bahwa orang-

orang cenderung untuk lebih merokok ketika mereka mengalami stres.

Terdapat juga bukti bahwa alkohol dan penyalahgunaan obat terlarang

berkaitan dengan stres, walaupun hubungan ini kurang didokumentasikan

dengan baik. Konsekuensi perilaku lain adalah kecendrungan untuk

mengalami kecelakaan, agresi dan kekerasan, serta gangguan nafsu makan.

Konsekuensi psikologis dari stres berhubungan dengan kesejahteraan

dan kesehatan mental dari seseorang. Ketika orang-orang mengalami stres

yang terlalu besar pada pekerjaannya, mereka mungkin menjadi depresi atau

menemukan diri mereka sendiri tidur terlalu lama atau tidak cukup tidur.

Stres juga dapat mengarah pada masalah keluarga dan kesulitan stres.

Konsekuensi medis dari stres mempengaruhi kesehatan fisik

seseorang. Penyakit jantung dan stroke, di antara penyakit lainnya, telah

dihubungkan dengan stres. Masalah medis lain yang umum yang dihasilkan

dari stres yang terlalu besar meliputi sakit kepala, sakit punggung, berbagai

gangguan perut dan usus, serta kondisi kulit seperti jerawat dan

pembengkakan.

46  

Konsekuensi Organisasional. Telah jelas bahwa konsekuensi medis

apapun dapat mempengaruhi organisasi. Akibat lain dari stres bahkan dapat

memiliki konsekuensi yang lebih terarah pada organisasi. Hal-hal ini

meliputi penurunan pada kinerja, penarikan diri dan perubahan negatif pada

sikap.

Salah satu konsekuensi organisasional yang jelas dari terlalu besarnya

stres adalah penurunan pada kinerja. Bagi pekerja, penurunan ini dapat

diterjemahkan ke dalam kualitas kerja yang buruk atau kemerosotan

produktivitas. Bagi manajer, hal itu dapat berarti pembuatan keputusan yang

salah atau gangguan dalam hubungan kerja karena orang-orang menjadi

lekas marah dan sulit untuk diajak bergaul.

Perilaku penarikan diri juga dapat diakibatkan dari stres. Untuk

organisasi, dua bentuk yang paling signifikan dari perilaku penarikan diri

adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan pemberhentian diri. Orang-orang

yang sulit dalam beradaptasi dengan stres pada pekerjaan mereka cenderung

untuk “menelepon dalam keadaan sakit” atau mempertimbangkan untuk

meninggalkan organisasi untuk selamanya. Stres juga dapat menghasilkan

bentuk lain yang lebih halus dari penarikan diri. Seorang manajer mungkin

mulai melewati deadline atau mengambil waktu yang lebih lama dalam

istirahat makan siang. Seorang karyawan mungkin dapat menarik diri secara

psikologis dengan berhenti peduli tentang organisasi dan pekerjaannya.

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, kekerasan karyawan adalah salah satu

potensi konsekuensi stres individual. Hal ini juga memiliki implikasi

47  

organisasional, khususnya jika kekerasan diarahkan pada suatu karyawan

atau suatu organisasi secara umum.

Salah satu konsekuensi organisasional lain dari stres karyawan

berhubungan dengan sikap. Seperti yang telah dinyatakan sebelumnya,

kepuasan kerja, moral dan komitmen organisasional dapat dirasakan

semuanya, bersama-sama dengan motivasi untuk dapat menampilkan

kinerja pada tingkat tinggi. Sebagai hasilnya, orang-orang mungkin akan

lebih cenderung untuk mengeluh tentang hal-hal yang tidak penting,

melakukan pekerjaan yang seperlunya saja dan sebagainya.

Burnout. Burnout sebagai salah satu konsekuensi lain dari stres,

memiliki implikasi yang jelas baik bagi orang-orang maupun organisasi.

Burnout adalah perasaan umum dari kelelahan yang berkembang ketika

seseorang mengalami tekanan yang terlalu besar secara berkelanjutan dan

memiliki sumber kepuasan yang terlalu sedikit. Burnout biasanya

berkembang dalam cara berikut ini. Pertama, orang-orang dengan aspirasi

yang tinggi dan motivasi yang kuat untuk menyelesaikan hal-hal tertentu

adalah kandidat utama bagi burnout di bawah kondisi tertentu. Mereka

terutama rentan ketika organisasi menekan atau membatasi inisiatif mereka

ketika mereka menuntut secara terus-menerus bahwa mereka melayani

kepentingan organisasi itu sendiri. Pada situasi seperti ini, seseorang akan

cenderung untuk memaksakan dirinya pada pekerjaan. Dengan kata lain,

orang tersebut mungkin akan terus mencoba untuk memenuhi agendanya

sambil mencoba untuk memenuhi ekpektasi organisasi secara konstan. Efek

48  

yang mungkin terjadi atas situasi ini adalah adalah stres yang

berkepanjangan, keletihan, frustasi dan ketidakberdayaan di bawah beban

dari tuntutan yang besar sekali. Orang tersebut secara literal kehabisan

aspirasi dan motivasi, sebagaimana halnya membakar dirinya. Kehilangan

kepercayaan diri dan penarikan diri secara psikologis mengikuti akibat

tersebut. Dan pada akhirnya, burnout dapat menjadi hasilnya. Pada titik ini,

individu mulai untuk ketakutan untuk pergi bekerja pada pagi hari, mungkin

butuh waktu yang lebih lama namun mencapai hasil yang lebih rendah dari

sebelumnya dan juga mungkin secara umum menampilkan kelelahan mental

dan fisik.

2.1.3.6 Mengelola Stres di Tempat Kerja

Menurut Moorhead (2010, p179-182) telah dikembangkan untuk

membantu mengelola stres di tempat kerja. Beberapa diantaranya ditujukan

bagi individu dan yang lain diperuntukan bagi organisasi.

Strategi bagi Individu. Banyak strategi telah diajukan untuk

membantu individu dalam mengelola stres. Beberapa diantaranya adalah

olah raga, relaksasi, manajemen waktu, manajemen peran dan grup

pendukung.

Olah raga adalah salah satu metode untuk mengelola stres. Orang-

orang yang berolah-raga secara teratur kurang cenderung mengalami

serangan jantung daripada orang-orang yang tidak aktif. Lebih lanjut,

49  

penelitian telah menyatakan bahwa orang-orang yang berolah-raga secara

teratur merasakan ketegangan dan stres yang lebih kecil, lebih percaya diri

dan menunjukan optimisme yang lebih besar. Orang-orang yang tidak

berolah-raga secara teratur merasakan stres yang lebih besar, cenderung

untuk depresi dan mengalami konsekuensi negatif lainnya.

Suatu metode lain yang terkait untuk mengelola stres adalah relaksasi.

Adaptasi diperlukan untuk dapat menyesuaikan diri dengan stres. Relaksasi

yang tepat adalah salah satu cara yang efektif untuk beradaptasi. Terdapat

berbagai bentuk dari relaksasi. Salah satu cara untuk relaksasi adalah

mengambil liburan secara berkala. Suatu pembelajaran menemukan bahwa

sikap orang-orang terhadap berbagai karakteristik tempat kerja meningkat

secara signifikan mengikuti liburan. Orang-orang dapat berelaksasi ketika

mereka dalam pekerjaan. Sebagai contoh, telah direkomendasikan bahwa

orang-orang sebaiknya beristirahat secara teratur dalam hari kerja mereka.

Salah satu cara yang popular untuk relaksasi adalah dengan duduk tenang

dengan mata tertutup selama sepuluh menit setiap siang hari

Manajemen waktu sering direkomendasikan untuk mengelola stres.

Idenya adalah banyak tekanan sehari-hari yang dapat dikurangi atau

dieliminasi jika seseorang dapat mengatur waktunya dengan lebih baik.

Salah satu pendekatan yang populer atas manajemen waktu adalah untuk

membuat jadwal tiap pagi atas hal-hal yang harus dilakukan pada hari

tersebut. Kemudian mengelompokkan hal-hal di dalam daftar tersebut ke

dalam tiga kategori: aktivtias kritis yang harus dilakukan, aktivitas penting

50  

yang seharusnya dilakukan dan aktivitas opsional atau trivial yang dapat

didelegasikan atau ditunda. Dan tentu saja, seseorang melakukan hal-hal di

dalam jadwal tersebut sesuai tingkat kepentingannya. Strategi ini membantu

orang-orang untuk dapat menyelesaikan hal-hal penting setiap harinya. Hal

ini juga mendorong delegasi dari aktivitas yang kurang penting kepada

orang lain.

Ide tentang manajemen peran berkaitan dengan manajemen waktu,

dimana suatu individu secara efektif berusaha untuk menghindari beban

kerja, ambiguitas dan konflik. Sebagai contoh, jika seseorang tidak

mengetahui apa yang diharapkan kepada dirinya, dia tidak seharusnya

duduk dan mengkhawatirkan hal tersebut. Sebaliknya, dia harus meminta

klarifikasi dari bosnya. Salah satu strategi manajemen peran lainnya adalah

belajar untuk mengatakan “tidak”. Banyak orang yang menciptakan masalah

bagi diri mereka sendiri dengan selalu mengatakan “ya”. Di samping

bekerja pada pekerjaan biasa, mereka setuju untuk melayani dalam komite,

pekerjaan suka rela dan menerima tugas ekstra. Terkadang, tentu saja,

mereka tidak punya pilihan selain untuk menerima kewajiban ekstra. Akan

tetapi, dalam banyak kasus, berkata “tidak” adalah sebuah pilihan.

Metode terakhir untuk mengatasi stres adalah untuk mengembangkan

dan mempertahankan grup pendukung. Grup pendukung adalah sesederhana

suatu grup dari anggota keluarga atau teman-teman yang dimana seseorang

dapat menghabiskan waktunya. Pergi setelah bekerja dengan sekumpulan

teman kerja untuk suatu pertandingan basket, sebagai contoh, dapat

51  

mengurangi stres yang bertambah sepanjang hari. Keluarga dan teman-

teman pendukung dapat membantu orang-orang untuk menghadapi stres

biasa secara berkelanjutan. Grup pendukung dapat berguna secara tertentu

dalam waktu-waktu krisis. Sebagai contoh, anggaplah seorang karyawan

baru saja mengetahui bahwa dia tidak akan mendapatkan promosi yang dia

telah perjuangkan selama berbulan-bulan. Hal itu mungkin sangat

membantunya jika dia memiliki teman-teman untuk bersandar, untuk

berbicara atau mengeluh.

Strategi bagi Organisasi. Organisasi juga makin sadar bahwa mereka

seharusnya diikutsertakan dalam mengelola stres anggotanya. Terdapat dua

pemikiran rasional untuk pandangan ini. Pertama adalah karena organisasi

setidaknya turut bertanggung jawab untuk menciptakan stres tersebut,

organisasi seharusnya membantu mengurangi hal itu. Pemikiran yang lain

adalah bahwa pekerja mengalami tingkat stres yang lebih rendah akan

berfungsi lebih efektif. Dua strategi dasar organisasional untuk membantu

karyawan mengelola stres adalah program institusional dan program

jaminan.

Program institusional untuk mengelola stres diambil melalui

menciptakan mekanisme organisasional. Sebagai contoh, desain pekerjaan

dan jadwal kerja yang tepat dapat membantu mengurangi stres. Pekerjaan

shift, secara umum, dapat menyebabkan masalah besar bagi karyawan,

karena mereka harus menyesuaikan pola tidur dan relaksasi mereka secara

konstan. Dengan demikian, design dan jadwal kerja harus menjadi fokus

52  

dari usaha organisasional untuk mengurangi stres. Budaya organisasi juga

dapat digunakan untuk membantu mengelola stres. Dalam beberapa

organisasi, sebagai contoh, terdapat norma yang kuat terhadap mengambil

waktu kosong atau pergi berlibur. Dalam jangka panjang, norma-norma

dapat menyebabkan stres besar. Dengan demikian, organisasi seharusnya

bekerja lebih keras untuk membantu pengembangan budaya yang

mendorong suatu kombinasi yang sehat dari aktivitas pekerjaan dan

aktivitas bukan pekerjaan.

Akhirnya, pengawasan dapat memainkan suatu peran institusional

yang penting dalam mengelola stres. Seorang pengawas dapat menjadi

sumber utama dari kelebihan kerja (overload). Jika disadarkan akan potensi

mereka untuk menugaskan sejumlah pekerjaan yang penuh tekanan,

pengawas dapat melakukan usaha yang lebih baik untuk menjaga beban

kerja tetap rasional.

Sebagai tambahan atas usaha institusional yang ditujukan untuk

mengurangi stres, banyak organisasi sedang beralih menuju program

jaminan. Suatu program jaminan organisasional adalah program

organisasional yang secara spesifik diciptakan untuk membantu karyawan

untuk menghadapi stres. Organisasi harus mengadopsi program manajemen

stres, program promosi kesehatan dan program-program lain untuk tujuan

ini. Semakin banyak perusahaan mengembangkan program mereka sendiri

atau mengadopsi program yang tersedia untuk jenis ini. Banyak perusahaan

kini juga memiliki program kebugaran (fitness). Program-program ini

53  

menyerang stres secara langsung dengan mendorong karyawan untuk

berolah raga, yang diperkirakan untuk mengurangi stres. Pada sisi negatif,

usaha ini dianggap memiliki biaya yang lebih mahal daripada program

manajemen stres karena perusahaan harus berinvestasi pada dalam fasilitas

fisik. Tetap saja, semakin banyak perusahaan yang mengekplorasi pilihan

ini. Akhirnya organisasi mencoba untuk membantu karyawan menyesuaikan

diri dengan stres melalui program-program lain. Sebagai contoh, program

pengembangan karir yang telah ada, seperti pada perusahaan General

Electric, digunakan untuk tujuan ini. Perusahaan lain menggunakan

program-program yang mempromosikan segala hal dari humor, pemijatan

sampai yoga sebagai penangkal stres.

2.1.4 Kinerja (Performance)

2.1.4.1 Mengidentifikasi Kinerja Karyawan

Menurut Ratundo dan Sackett (Ratundo dan Sackett dalam Umam,

2010, p188), kinerja adalah semua perilaku yang dikontrol bagi pencapaian

tujuan organisasi. Robbins dan Coulter, (2005, p226) mendefinisikan kinerja

sebagai hasil kerja individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang

telah ditetapkan organisasi sesuai dengan periode waktu yang telah

ditetapkan.

Sedangkan kinerja (performance) menurut Mathis dan Jackson, (2006,

p378) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh

54  

karyawan. Mereka (2006, p113-114) juga menjelaskan bahwa terdapat tiga

faktor utama yang dapat mempengaruhi bagaimana individu yang ada di

dalam organisasi memberikan kinerjanya. Kinerja individual ditingkatkan

sampai tingkat dimana ketiga komponen tersebut ada dalam diri karyawan.

Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau

tidak ada. Faktor-Faktor tersebut adalah:

1. Ability. Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan. Meliputi:

motivasi, etika kerja, kehadiran dan rancangan tugas.

2. Effort. Tingkat usaha yang dicurahkan melakukan pekerjaan. Meliputi:

bakat, minat dan kepribadian.

3. Support. Dukungan organisasi untuk melakukan pekerjaan. Meliputi:

pelatihan dan pengembangan; peralatan dan teknologi; standar kinerja

serta manajemen dan rekan kerja.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah semua

perilaku yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh karyawan dalam suatu

periode tertentu yang telah ditetapkan bagi pencapaian tujuan organisasi.

2.1.4.2 Jenis Informasi Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p379), manajer menerima tiga

jenis informasi berbeda mengenai bagaimana para karyawan melakukan

pekerjaan mereka. Informasi berdasar-sifat mengidentifikasi sifat karakter

subjektif dari karyawan – seperti sikap, inisiatif atau kreatifitas – dan

55  

mungkin hanya mempunyai sedikit kaitan dengan pekerjaan tertentu.

Informasi berdasar-perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang

mendukung keberhasilan kerja. Meskipun lebih sulit untuk diidentifikasi,

informasi perilaku secara jelas menentukan perilaku yang diinginkan

manajemen. Informasi berdasarkan-hasil memperhitungkan pencapaian

karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan dimana pengukuran mudah dilakukan

dan jelas, pendekatan berdasarkan hasil dapat diterapkan.

2.1.4.3 Relevansi dari Kriteria Kinerja

Pengukuran kinerja membutuhkan penggunaan kriteria yang relevan

yang berfokus pada aspek paling penting dari pekerjaan karyawan. Sebagai

contoh, mengukur staf layanan pelanggan dalam pusat klaim asuransi pada

“sikap” mereka mungkin kurang relevan dibandingkan dengan mengukur

jumlah panggilan telepon yang ditangani dengan baik. Contoh ini

menekankan bahwa kriteria pekerjaan yang paling penting harus

diidentifikasi dan dihubungkan pada deskripsi pekerjaan karyawan. (Mathis

dan Jackson, 2006, p379-380)

2.1.4.4 Masalah Potensial pada Kriteria Kinerja

Ukuran kinerja yang menghilangkan beberapa kewajiban kerja

penting dianggap kurang sempurna. Sebaliknya, memasukkan beberapa

kriteria yang tidak relevan akan mencemarkan pengukuran. Para manajer

56  

harus mencegah penggunaan kriteria yang kurang sempurna atau tercemar

dalam mengukur kinerja (Mathis dan Jackson, 2006, p380).

Ukuran kinerja juga dapat dikatakan objektif atau subjektif. Ukuran-

ukuran objektif dapat secara langsung diukur atau dihitung. Sedangkan

ukuran-ukuran subyektif membutuhkan penilaian pada bagian pengevaluasi

dan lebih sulit untuk diukur. (Mathis dan Jackson, 2006, p380).

2.1.4.5 Standar Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson, (2006, p380-382), standar kinerja

(performance standards) mendefinisikan tingkat yang diharapkan dari

kinerja dan merupakan “pembanding kinerja” (benchmarks) atau “tujuan”

atau “target” – tergantung pada pendekatan yang diambil. Standar-standar

yang didefinisikan dengan baik memastikan setiap orang yang terlibat

mengetahui tingkat pencapaian yang diharapkan.

Baik standar numerik maupun non-numerik dapat digunakan.

Perhatikan standar kinerja berikut yang menggambarkan kedua jenis

tersebut.

Tabel 2.3 Dua Jenis Standar Kinerja

Kriteria Pekerjaan, Memelihara Kemajuan Teknologi Pemasok

Standar Kinerja: 1. Setiap empat bulan, mengundang pemasok untuk

menyampaikan presentasi dari teknologi terbaru. 2. Mengunjungi pabrik

pemasok dua kali dalam setahun. 3. Menghadiri pameran perdagangan

57  

setiap tiga bulan

Kriteria Pekerjaan, Melakukan Analisis Harga atau Biaya Seperlunya

Standar Kinerja: Kinerja dianggap baik jika karyawan mengikuti semua

persyaratan dari prosedur “Analisis Harga dan Biaya”

Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p381)

Seberapa baik para karyawan memenuhi standar yang ditetapkan

sering kali dituliskan dengan angka (5, 4, 3, 2, 1) atau peringkat verbal,

sebagai contoh “menonjol” atau “tidak memuaskan.” Jika lebih dari satu

orang terlibat dalam penilaian, mereka mungkin menemukan kesulitan

untuk mencapai kesepakatan pada tingkat presisi kinerja yang tercapai

secara relatif terhadap standar. Tabel 2.3 mendefinisikan istilah yang

digunakan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Perhatikan

bahwa setiap tingkat menentukan standar kinerja, bukan hanya

menggunakan angka, dengan tujuan untuk meminimalkan variasi

interpretasi terhadap standar.

Tabel 2.4 Istilah yang Mendefinisikan Standar pada Satu Perusahaan

5

Menonjol. Orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan

ini sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap

standar biasa dan seluruh departemen, kinerja ini berada di

peringkat 10% teratas

58  

4

Sangat Baik. Kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata-rata

dalam unit, dibandingkan dengan standar dan hasil unit yang

umum

3

Memuaskan. Kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar

minimum. Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari

kebanyakan karyawan yang berpengalaman dan kompeten.

2

Marginal. Kinerja yang ada di bawah standar tingkat minimum

pada dimensi kerja tersebut. Tetapi, terdapat potensial untuk

meningkatkan peringkat dalam kerangka waktu yang pantas.

1

Tidak Memuaskan. Kinerja dalam hal ini jauh di bawah standar

pekerjaan. Apakah orang tersebut dapat meningkat untuk

memenuhi standar minimum patut dipertanyakan.

Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p381)

Seseorang yang berasal dari bagian eksternal suatu pekerjaan, seperti

supervisor atau pengawas kendali mutu, sering kali menetapkan standar

untuk pekerjaan tersebut. Tetapi, individu sering kali dapat berpartisipasi

dalam menetapkan standar kinerja bersama manajer mereka.

2.1.5 Kajian Penelitian Terdahulu

59  

Terdapat berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti akan

hubungan serta pengaruh antara variabel penilaian kinerja, stress dan

kinerja. Berikut adalah beberapa dari gambaran penelitian tersebut:

1. Gilal, R.G., Jatoi, M.M., dan Soomro R.B. (2011). Examing The Impact

Of Human Resources Management (HRM) Practices on Employees'

Performance A Case Study of Pakistani Commercial Banking Sector.

Journal of Contemporary Research in Business, 3.1, 865-877.

Peneltian ini meneliti bagaimana pengaruh praktek-praktek sumber

daya manusia terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini mengolah hasil dari

respon 150 karyawan dari berbagai bank komersil yang berlokasi di Upper-

Sindh, Pakistan. Penelitian ini menggunakan teknik Spearman Correlation

dalam meneliti dampak praktek-praktek sumber daya manusia pada kinerja

karyawan. Hasilnya, penilaian kinerja sebagai salah satu dari praktek-

praktek sumber daya manusia tersebut ditemukan berkolerasi positif dengan

kinerja karyawan. Hal ini menjelaskan bahwa karyawan sebagai responden

penelitian ini merasa puas, walaupun tidak amat sangat puas, dengan teknik

yang digunakan oleh organisasi yang mereka pedulikan untuk menilai dan

menghargai mereka. Bahkan penilaian kinerja dianggap menjadi praktek

sumber daya manusia yang terpenting untuk dilakukan oleh para

respondennya.

60  

2. Agolla, J.E., dan Ongori, H. (2008). Occupational Stress in

Organizations and Its Effects on Organizational Performance. Journal

of Management Research 8.3, 123-135.

Penelitian ini menjelaskan bagaimana dampak stres kerja terhadap

kinerja organisasi. Berdasarkan penelitian ini, stres kerja mempengaruhi

turnover karyawan, produktivitas dan kinerja perusahaan. Data yang

digunakan dalam penelitian ini diambil dari sampling acak atas karyawan

yang bekerja pada organisasi sektor publik di Botswana. Hasilnya, stres

kerja mempengaruhi karyawan dalam berbagai cara dan hal tersebut

merupakan salah satu sumber utama turnover karyawan dalam banyak

organisasi. Selain itu, 72% dari responden setuju bahwa kurangnya sumber

daya untuk dapat melakukan pekerjaan dengan benar adalah salah satu

sumber dari stres dan stres tersebut mempengaruhi kinerja karyawan secara

negatif.

2.2 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran penulis atas penelitian ini adalah bagaimana tiap-tiap

variabel bebas (penilaian kinerja dan stres) berhubungan dengan variabel terikat

(kinerja), serta pengaruh kedua variabel bebas secara simultan terhadap variabel

terikat.

61  

Sumber : Penulis

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

2.3 Hipotesis

Hipotesis atas hubungan variabel penilaian kinerja dengan kinerja karyawan:

H0 : Penilaian kinerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) 

Stres (Stress) 

Kinerja Karyawan 

(Employee Performance) 

PT. EDSIN LESTARI EXPRESS 

Karyawan Perusahaan 

Kinerja Perusahaan PT. EDSIN LESTARI EXPRESS 

62  Ha : Penilaian kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Hipotesis atas hubungan variabel stres dengan kinerja:

H0 : Stres tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

Ha : Stres berpengaruh dengan variabel kinerja karyawan

Hipotesis atas hubungan variabel penilaian kinerja dan stres secara simultan

dengan kinerja:

H0 : Penilaian kinerja dan stres tidak berpengaruh secara simultan terhadap

kinerja karyawan

Ha : Penilaian kinerja dan stres berpengaruh secara simultan terhadap kinerja

karyawan

Jawaban sementara atas masalah penelitian ini yang diturunkan dari

kerangka pemikiran di atas adalah :

• Penilaian kinerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT. Edsin Lestari

Express.

• Stres berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT. Edsin Lestari Express.

• Penilaian kinerja dan stres secara simultan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan di PT. Edsin Lestari Express.

63