5  

BAB II

Landasan Teori

2.1 Model Bisnis Osterwalder dan Pigneur (2010, PP 14) mengatakan “a business model describes

the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value”. Jadi

proses bisnis mengenai bagaimana sebuah perusahaan menciptakan, menyampaikan,

dan menangkap nilai perusahaan bagi pelanggan sehingga pada akhirnya akan

ningkatkan nilai perusahaan dari perspektif pelanggan.

Dalam buku yang sama, Osterwalder dan Pigneur (2010, PP 16-47) menyebutkan

bahwa model bisnis model paling tepat di deskripsikan melalui sembilan faktor yang

menggambarkan logika yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan

pendapatan. Sembilan fakor tersebut antara lain: customer segments, value

propositions, channels, customer relationship, revenue streams, key resources, key

activity, key partnerships, dan cost structure. Faktor-faktor ini melingkupi empat area

utama dalam bisnis: customer, offer, infratrusture, dan financial viability. Bisnis

model seperti cetak biru dari sebuah strategi untuk diimplementasikan melalui

struktur organisasi, proses, dan sistem. Harmon (2009) mengatakan bisnis model

yang terbaik akan gagal jika perusahaan gagal melaksanakannya. Rantai nilai atau

proses yang baik akan gagal jika menghasilkan produk atau servis yang tidak pantas

untuk pasar. Antara keduanya terdapat tugas untuk menyamakan bisnis model (dan

tujuan serta strategi) perusahaan dengan proses pada perusahaan. Pada saat ini, proses

dan model bisnis harus dinamis. Seorang eksekutif senior perusahaan harus secara

konstan memperhatikan bisnis model organisasi, dan orang-orang proses juga secara

konstan memikirkan cara untuk meningkatkan proses bisnis. Dan keduanya perlu

memperhatikan bagaimana untuk mengganti model perspektif mereka untuk

mengakomodasi kebutuhan dan keterbatasan yang lainnya.

6  

 

2.2 Proses Bisnis Seperti yang di tulis oleh Al-Mudimigh (2007) dalam jurnal manajemen proses

bisnis, “A business process is set of interrelated activities which have definable inputs

and, when executed, result int an output that adds value form a customer

perscextive”, sebuah proses bisnis adalah sekumpulan aktivitas yang saling

berhubungan yang memiliki input yang dapat dijabarkan dan saat dijalankan, hasilnya

adalah pada output yang menambahkan nilai dari perspektif pelanggan. Proses bisnis

secara sederhananya adalah cara menyelesaikan pekerjaan di dalam sebuah

perusahaan. Mereka saling bersilang-fungsi (cross-functional) dan melewati fungsi

organisasi. Seperti sebuah pemenuhan pesanan yang terbentang pada seluruh fungsi

organisasi dari pelanggan hingga pengiriman akhir.

De Bruin dan Roseman (2005) mengatakan mengenai factor yang berpengaruh

terhadap suksesnya proses bisnis, “…. The underliying assumption of theoretical

model is that the factors (based on identified BPM critical success factors) represent

independent variables and the dependent variable is BPM success…. A further

assumption is that higher maturity in each of this factors will be reflected in higher

levels of success in the BPM initiative”. De Bruin dan Roseman menggambarkan

bahwa untuk mencapai kesuksesan suatu proses dipengaruhi oleh beberapa faktor

yaitu: strategic alignment, culture, people, governance, methods, dan IT. Untuk itu

dalam pengembangan suatu proses bisnis, faktor-faktor ini perlu diperhatikan karena

pada akhirnya kesuksesan bisnis dapat dicapai.

Pada penelitian ini, keselarasan strategi didapatkan dengan memperhatikan antara

visi, misi, nilai-nilai, dan strategi perusahaan saling mendukung. Strategi perusahaan

dijadikan rambu-rambu pada saat membuat CSF dan KPI sehingga CSF dan KPI

tetap selaras dengan strategi perusahaan. Budaya perusahaan identik dengan nilai-

nilai yang dijalankan oleh perusahaan. Faktor orang pada penelitian diwujudkan

dengan pengembangan dan pembelajaran pegawai perusahaan. tata kelola perusahaan

dalam penelitian ini diwujudkan dengan peraturan dan kedisiplinan untuk

menjalankan aturan tesrsebut. Metode pelaksanaan proses digambarkan dengan jelas

sehingga pegawai mengerti apa yang harus mereka kerjakan. Dan terakhir adalah

 

 

p

p

m

2

B

m

p

l

pemanfaatan

perusahaan.

mendukung

2.3 ManAl-Mudim

BPM (busin

mengertikan

proses funda

lain dalam

n TI yang

keenam k

kesuksesan

najemen migh (2007)

ness process

n, menganal

amental sepe

operasi sebu

memberika

konteks ter

proses bisni

Gambar 3

Proses B) juga men

s manageme

lisis, mendu

erti manufak

uah perusah

an kemudah

rsebut diter

is perusahaa

3.1 The Und

Bisnis nuliskan dala

ent) adalah

ukung, dan

ktur, pemasa

haan. BPM

han-kemudah

rapkan dala

n.

derlying Mo

am jurnal m

sebuah pen

secara ber

aran, komuni

adalah sebu

han dalam

am penelitia

odel

manajemen

ndekatan str

rkelanjutan

ikasi, dan ele

uah sistem y

proses bisn

an ini unt

proses bisn

ruktural unt

meningkatk

emen domin

yang luas d

7 

nis

tuk

nis,

tuk

kan

nan

dan

8  

 

melingkupi (encompassing) yang dimulai dari keikutsertaan dan komitmen dari

manajemen puncak, berfokus pada peningkatan proses pada supply chain,

menanamkan secara perlahan-lahan sebuah pendekatan terstruktur pada change

management, dan menekankan manajemen dan pengembangan manusia. Ryan (2009,

Pp 12) mempersingkat pernyataan mengenai BPM ini menjadi “a series or network of

value-added activities, performed by their relevant roles or collaborators, to

pruposefully achieve the common business goal”.

Selanjutnya Al-Mudimigh (2007) menyebutkan “It (BPM) is widely recognized as

a foundation for contemporary management approaches as it goes via the analysis of

business processes to the roots of an organization”, BPM disukai karena menganalisa

proses bisnis organisasi hingga keakarnya.

Owen dan Raj (2006) dari Telelogic mengatakan, “The fact that business process

management is a new initiative might lead you to believe that business processes

have not been managed previously. This is of course not true – many organization

have modeled and managed their business processes for years, using an eclectic

mixture of tools and techniques”, walaupun BPM merupakan hal yang baru, namun

bukan berarti bahwa perusahaan tidak mengelola mengenai proses bisnis mereka

sebelumnya. Banyak organisasi telah memodelkan dan mengelola proses bisnis

mereka bertahun-tahun, hanya saja menggunakan gabungan dari berbagai berbagai

alat dan teknik terpisah. Untuk itu diperlukan sebuah kerangka kerja yang jelas dan

notasi yang terstandar untuk membantu manajemen melakukan pengelolaan terhadap

proses bisnis organisasi.

Bandara (2007) menyebutkan,

“From the BPM perspective, the strategic level, which is at the top level of

categorization, relates to top management support, business and IT alignment,

process organization and governance issues. The tactical level encompasses

challenges in efforts such as process modeling, process performance

measurement and BPM methodologies. The operational level relates to

technological issues in BPM adoption such as technology capability, SOA

9  

 

(Service Oriented Architectures) maturity in the technology landscape, use of

CML standards and so on.”

Hasil penelitian Bandara (2007) mendapatkan isu dari BPM, dalam level strategis,

taktis, dan operasional. Isu BPM pada level strategis adalah: lack of governance, lack

of employee buy-in, lack of common mind share of BPM, dan Broken link between

BPM efforts and organizational strategy. Kemudian isu pada level taktis adalah: lack

of standards, weaknesses in process specification, lack of BPM education, dan lack of

methodology. Terakhir, isu BPM pada level operasional adalah: lack of tool support

for process visualization, perceived gaps between processes design and process

execution, dan miscommunication of tool capabilities. Pernyataan Bandara di atas

memperkuat apa yang disebutkan oleh Al-Mudimigh (2007) sebagai berikut, “A

comprehensive BPM approach requires alignment to corporate objective, adequate

governance and an employees’ customer focus and involves, besides a

crossfunctional viewpoint, strategy, operations, techniques and people”. Jika hal-hal

tersebut diabaikan maka akibatnya seperti yang dikutip dari Bandara di atas. Untuk

menanggulangi isu-isu yang disebutkan sebelumnya, maka diperlukan kerangka kerja

BPM oleh burlton sebagai penuntun yang didalamnya menjawab sebagian besar

tantangan dari isu BPM yang disebutkan oleh Wasana Bandara. Serta dibutuhkan

juga notasi yang terstandarisasi untuk memvisualisasikan proses bisnis sehingga

dapat dibaca oleh setiap pengguna yang berkepentingan terhadap proses bisnis.

2.4 Daur Hidup Manajemen Proses Bisnis Wetzstein et al (2007) membagi daur hidup manajemen proses bisnis menjadi

empat tahap yaitu: process modeling, process implementation, process execution, dan

process analysis. Berikut penjabaran keempat tahap tersebut menurut Wetzstein et al

(2007):

• Process Modelling. Pada tahap ini, business analyst membuat proses model

analitis dengan bantuan dari perangkat model dengan menspesifikasikan urutan

dari tugas-tugas dalam proses bisnis. Business analyst juga dapat menambahkan

10  

 

informasi mengenai bagaimana tugas tersebut harusnya dikerjakan dan siapa yang

mengerjakannya.

• Process Implementation. Model proses yang dibuat pada tahap sebelumnya

diubah dan diperkaya oleh IT engineers menjadi model proses yang dapat

dieksekusi pada sebuah process engine.

• Process execution. Setelah penyebaran proses, process engine mengeksekusi

process instances dengan menavigasikannya melalui alur kontrol dari model

proses.

• Process analysis. Analisis proses terdiri dari memantau proses yang berjalan dan

process mining. Memantau proses mengungkapkan informasi dari proses yang

sedang berjalan. Beberapa BPMS mendukung pemantauan pada tingkat bisnis,

dimana business analyst dapat menspesifikasi key performance indicator (KPI)

dari proses saat memodelkan proses kemudian mengevaluasi dan menyajikan

evaluasi proses tersebut dalam bentuk dashboard pada saat eksekusi proses

Ryan (2009) megutip dari Van der Aalst et al (2003) mengenai daur hidup BPM

dan perbandingannya dengan workflow management system (WfMS). Di jelaskan

bahwa WfMS merupakan bagian dari BPM. Menurut Vander Aalst, WfMS

merupakan versi BPM yang belum dewasa. WfMS tidak mendukung diagnosis

seperti pada BPM. Maka pada penelitian ini, diusulkan sarana untuk mendiagnosis

proses bisnis perusahaan sekaligus membuat pelaporannya. Alat diagnosa yang

digunakan berupa dashboard KPI dari setiap divisi yang termasuk dalam lingkup

penelitian. Gambar perbandingan WfMS dan BPM adalah seperti di bawah ini:

11  

 

Gambar 2.2 BPM life cycle to compare WfMS and BPM

Pyke (2006, Pp 39) menyebutkan, “Applying IT to process technology is going to

give you that competitive advantage….” Dapat disimpulkan bahwa dalam BPM

diperlukan juga pemanfaatan teknologi yang tepat agar perusahaan dapat

mengembangkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan. Selain

pemanfaatan teknologi, proses analisis (diagnosis) juga diperlukan agar manajer

dapat memantau pengukuran kinerja secara realtime agar para manajer mendapat

gambaran mengenai bagaimana perusahaan beroperasi setiap saat. Hal ini didukung

oleh kesimpulan Pyke (2006) yang menyebutkan, “Analytics give business managers

and executives the ability to track and measure performance based on real time

feedback on their processes which gives them real insight into how the organization

is operating.”

2.5 Kerangka Kerja Manajemen Proses Bisnis Kerangka kerja Burlton (2001) yang dikutip oleh Sugiarto (2005) memiliki

delapan aktivitas utama yang di tujukan kepada peningkatan kinerja bisnis.

Pengelompokan aktivitas akan disebut sebagai fase dari kerangka kerja. Fase tersebut

Diagnosis

Process Design

System configuration

Process enhancment

WfMS 

BPM

12  

 

tergabung menjadi empat mode yaitu: Strategy mode, design mode, realization mode,

dan operational mode. Delapan aktivitas utama menurut burtlon (2001), adalah

sebagai berikut:

Gambar 2.3 Kerangka Kerja Manajemen Proses Bisnis Burlton

1. Defining the Business Context for Change

Tujuan dari fase ini adalah untuk memastikan sebuah pengertian bersama area

bisnis yang dikuasai oleh semua pembuat keputusan kunci. Hal ini memberikan

sebuah keseimbangan pada kriteria pembuatan keputusan yang diterima bersama

untuk membuat perubahan berdasarkan kebutuhan bisnis dan kebutuhan pemegang

kepentingan. Hal ini untuk memastikan bahwa anggota organisasi mengetahui

mengenai pemegang kepentingan yang paling berpengaruh terhadap sukses masa

depan organisasi.

Business Context

Architect and Align

Vision Understand Renew

Develoop ImplementNurture and Continualy Improve

13  

 

2. Architect and Align

Tujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifikasikan hubungan antara proses

bisnis, teknologi, fasilitas, sumber daya manusia, dan strategi bisnis. Sebuah

organisasi memetakan informasi ini sebagai hasil dari fase pertama untuk

menghasilkan prioritas dari program perubahan. Proses di definisakan

berdasarkan dari pelayanan dan garis interaksi antara pemangku kepentingan.

Dam program perubahan dipasangkan dengan strategi bisnis dan seluruh

komponen arsitektur.

3. Creating the Vision for Change

Tujuan dari fase ini adalah untuk menentukan dan menetapkan kebutuhan kinerja

masa depan dari proses yang akan diperbaharui dan untuk memastikan lingkup

dari proses dan karakteristik lain dari variabel yang akan dianalisis sebagai bagian

dari proyek. Organisasi memastikan proyek yang tepat dijalankan dan semua

pihak yang berhubungan dengannya mengetahui kriteria untuk sukses dan

menyetujuinya. Berdasarkan dari kesepakatan bersama, tim perbaharuan proses

mendapatkan komitmen sumber daya dan persetujuan untuk proses dengan

perwakilan dari proses yang terpilih. Fase ini dapat menjadi titik awal dari

kerangka kerja dimana organisasi memilih untuk menerima resiko dari tidak

dilakukannya konteks bisnis atau aktivitas menyelaraskan dan arsitektur.

4. Understand the Existing Process

Tujuan fase ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang cukup dari situasi

saat ini sehingga perubahan mendasar dapat dilakukan. Pada fase ini, dokumen

sebuah perusahaan dianalisa dan divalidasi mengenai kenyataan saat ini kemudian

mendefinisikan prioritas peningkatan. Bukan tujuan dari fase ini untuk

menghasilkan pengetahuan yang detail dan sempurna, tetapi cukup untuk

mendapatkan kepastian dan bergerak kepada penciptaan solusi.

5. Renewing the Process Design

Tujuan dari fase ini adalah untuk mendesain atau mendesain ulang proses,

panduan, dan enabler untuk memenuhi kebutuhan visioner pemegang

14  

 

kepentingan. Fase ini juga memastikan bahwa solusi akan berhasil dan sesuai

dengan perspektif bisnis.

6. Developing Enablers and Support Mechanism

Tujuan dari fase ini adalah untuk mengembangkan detail dari setiap komponen

untuk seluruh solusi dari proses bisnis yang dirancangkan. Dalam fase ini, sebuah

organisasi akan membangun atau merubah seluruh mekanisme pembantu yang

dibutuhkan agar proses baru bekerja seperti kebutuhan pemegang kepentingan.

7. Implementing the Change

Fase ini mempersiapkan seluruh pemegang kepentingan yang akan terkena

dampak dengan mengimplemenatasikan solusi. Fase ini juga menghasilkan versi

terintegrasi dari solusi sesuai dengan strategi perubahan.

8. Operating the Process and Continuing to Improve

Tujuan dari fase ini adalah untuk melanjutkan mencari kesempatan untuk

berkembang berdasarkan dari pengalaman, new enablers, dan pengeahuan

tambahan. Pada fase ini, perusahaan dapat memastikan bahwa proses baru

dioperasikan dan ditingkatkann sebagai kesatuan proses tanpa memandang

struktur organisasi.

2.6 BPMN (Business Process Management Notation) Memetakan suatu proses bisnis diperlukan sebuah standar agar setiap orang dapat

membaca dan mengerti hasil dari pemetaan tersebut. BPMN merupakan sebuah

model standar yang di usulkan oleh business process management initiative (BPMI)

sebagai solusi agar setiap orang dapat membaca pemetaan model bisnis tersebut.

Owen dan Raj (2006) menyebutkan, “…. The first goal of BPMN is to provide a

notation that is readily understandable by all business users…. Second, equally

important goal is to ensure that XML languages designed for the execution of

business process, such as BPEL4WS (Business Process Execution Language for Web

Services) and BPML (Business Process Modeling Language), can be visually

expressed with a common notation”, ada dua tujuan dari BPMN, yaitu: pertama,

untuk menyediakan notasi yang siap digunakan dan mudah dimengerti oleh setiap

15  

 

pengguna bisnis. Tujuan kedua BPMN, adalah untuk memastikan bahwa desain

bahasa XML untuk mengeksekusi proses bisnis dapat diekspresikan secara visual

dengan sebuah notasi umum.

Selanjutnya Owen dan Raj (2006) mengatakan bahwa, “BPMN is a core enabler

for a new initiative in the Enterprise Architecture World….These techniques have

only been partially successful, or failed outright because there has been a lack of

standards and a complete lifecycle to control and guide the design and execution of

business processes”, BPMN merupakan elemen inti bagi dunia arsitektur bisnis, yaitu

manajemen proses bisnis. BPM sering hanya berhasil sebagian, atau tidak berhasil

sama sekali dikarenakan kurangnya standar dan daur hidup yang lengkap untuk

mengontrol dan memandu desain serta eksekusi dari proses bisnis. Mengatur

perubahan proses tidak cukup hanya berfokus pada perubahan itu saja, namun perlu

diperhatikan juga mengenai penemuan kelemahan, arsitektur, desain, dan proses

pengerjaannya secara keseluruhan. Agar manajemen mengerti mengenai hal tersebut,

maka diperlukan sebuah standar untuk memodelkan proses bisnis.

Pada penelitian ini, digunakan BPMN sebagai acuan dalam melakukan pemetaan

proses bisnis saat ini dan proses bisnis sebagai solusi perbaikan. Dengan

menggunakan notasi yang mudah dimengerti oleh orang-orang bisnis, maka

diharapkan dapat memperlancar proses pengerjaan solusi proses bisnis. Namun

pengerjaannya dengan menggunakan visio karena penulis tidak mendapatkan tools

untuk membuat BPMN tersebut.

2.7 Persediaan Barang Persediaan merupakan segala sesuatu yang disimpan dengan tujuan akan

dipergunakan untuk mendapatkan suatu keuntungan atau manfaat di masa yang akan

datang. Persediaan merupakan sumber dana yang menganggur dalam suatu organisasi

karena manfaat yang diharapkan belum diperoleh. Ada beberapa jenis persediaan,

yaitu: bahan baku, bahan pembantu, barang setengah jadi, barang jadi, dan spare

16  

 

part. Namun dalam penelitian ini jenis persediaan yang dimiliki oleh organisasi

hanya barang jadi.

Sistem pengendalian persediaan merupakan serangkaian kebijakan pengendalian

untuk menentukan tingkat minimal dan maksimal jumlah persediaan yg harus dijaga,

titik saat pesanan harus dilakukan untuk menjaga ketersediaan, dan berapa seberapa

besar jumlah pesanan yang diperlukan. Dengan kata lain sistem ini bertujuan untuk

menentukan dan menjamin tersedianya persediaan yg tepat dalam kuantitas serta

waktu.

Berikut ini merupakan beberapa kegunaan dari manajemen persediaan, yaitu:

1. Menghilangkan resiko keterlambatan pengiriman.

2. Menghilangkan resiko jika material yg dipesan rusak, sehingga harus

dikembalikan.

3. Menghilangkan resiko jika terjadi kenaikan harga atau inflasi.

4. Untuk menyimpan bahan baku yg bersifat musiman.

5. Mendapatkan keuntungan karena adanya discount.

6. Memberikan pelayanan kepada pelanggan (customer satisfaction).

Seperti yang disebutkan diatas, proses manajemen persediaan dapat sangat membantu

pihak manajemen dalam mengatur persediaannya dalam usahanya meningkatkan

customer value. Dan juga manfaat lainnya adalah peningkatan keuntungan dengan

menekan biaya atas pengendalian resiko dari manajemen persediaan perusahaan.

Dibawah ini merupakan kelompok-kelompok persediaan dijabarkan oleh

Stevenson (2009, Pp. 551) sebagai berikut:

1. Raw material dan purchased parts.

2. Partially completed goods, called work-in-process (WIP)

3. Finished-goods inventory (manufacturing firms) atau merchandise (retail stores)

4. Tools dan supplies.

5. Maintenance and repairs (MRO) inventory.

6. Goods-in-transit to warehouses, distributors, atau customers (pipelines inventory)

17  

 

Jadi persediaan didalam perusahaan dapat dimasukkan ke dalam enam kelompok di

atas sehingga akan mempermudah pengaturannya. Pengelompokan persediaan ini

akan sangat berguna saat organisasi memiliki banyak jenis persediaan dengan

kuantitas serta perputaran yang tinggi.

Sebuah manajemen persediaan yang efektif menurut Stevenson (2009, Pp. 553)

perlu dapat memenuhi beberapa syarat sebagai berikut:

1. A system to keep track of the inventory on hand and on order

2. A realiable forecast of demand that includes an indication of possible forecast

error

3. Knowledge of lead times and lead time variability

4. Reasonable estimates of inventory holding cost, ordering cost, and shortage cost.

5. A Classification system for inventory items.

Dengan kelima persayaratan ini dipenuhi, sebuah manajemen persediaan dapat

dikatakan telah efektif. Dalam perancangan sistem manajemen persediaan PT. TPS

akan melihat pemenuhan terhadap persyaratan ini. 

2.8 Visi, Misi, Nilai-Nilai, dan Strategi Perusahaan

Seperti yang disebutkan dalam buku Parmenter (2011, Pp. 38) bahwa pemahaman

akan perbedaan misi, visi, nilai-nilai, dan strategi merupakan hal yang vital untuk

menghasilkan para staf yang cepat, fokus, dan fleksibel. Agar CSF dan KPI dapat

benar-benar mendukung kemajuan perusahaan, pembentukan CSF dan KPI tersebut

perlu berpegangan pada visi, misi, nilai-nilai, dan strategi perusahaan. Maka dari itu

yang pertama kali dilakukan dalam penelitian ini adalah mencari dan menjabarkan

misi, visi, strategi, dan nilai perusahaan.

Misi seperti rambu abadi yang mungkin tidak akan pernah di capai oleh

perusahaan. Suatu pernyataan misi yang baik akan tidak berubah selama beberapa

dekade. (misalnya sebuah perusahaan multinasional di bidang hiburan mempunyai

18  

 

misi “membahagiakan orang”, sementara misi 3M adalah “untuk secara inovatif

menyelesaikan masalah yang tidak dapat diselesaikan”)

Visi meringkas apa yang diinginkan perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

Suatu visi menjelaskan apa yang akan di capai jika perusahaan tersebut berhasil. Bisi

dapat membangkitkan perusahaan jika dinyatakan dengan cukup jelas, terikat waktu,

dan didukung secara terus menerus oleh tim manajemen senior. (Contoh: Visi John F.

Kennedy sewaktu ia berkata, “Saya yakin bahwa bangsa ini harus melibatkan diri

secara aktif mencapai tujuan, sebelum decade ini berakhir, mendaratkan seorang di

bulan dan membawanya pulang ke bumi dengan selamat.” Pernyataan sedarhana

tersebut membangkitkan dan menyatupadukan masyarakat ilmiah AS, serta

manajemen dan staf dari berbagai perusahaan dalam usaha besar mencapai visi ini

dari semenjak hal tersebut diutarakan, para ahli NASA mulai merencanakan

bagaimana jutaan blok bangunan esensial yang diperlukan untuk mencapai isi ini

harus diletakkan bersama”).

Nilai adalah apa yang perusahaan Anda perjuangkan: “kami yakin….” (misalnya

sebuah entitas sector public memiliki nilai “mencari inovasi dan keunggulan, terlibat

secara konstruktif, mengajukan pertanyaan, mendukung dan membantu sesame,

memberikan solusi, melihat gambaran lebih besar”).

Strategi adalah cara suatu perusahaan yang bermaksud mencapai visinya. Dalam

lingkungan yang kompetitif, strategi akan membedakan anda dari pesaing. Di sektor

publik, strategi menentukan cara terbaik bagi anda menyesun sumber daya untuk

mencapai hasil yang diinginkan.

Perusahaan saat ini berfokus pada kepuasan pelanggan. Seperti yang disebutkan

oleh Konsta (2012, Pp 142) , “…, companies aim at not just earnings but also

profitability, and not just winning but retaining customers as well. In order to do that,

they must perform satisfactory, making the product or service available on the right

place, right time, and right quantity for the right customer”. Selanjutnya Konsta

(20112, Pp 153 ) menyimpulkan bahwa, “The KPIs must be customer oriented in the

marketing or logistic terms”, dapat dilihat bahwa kesimpulan Konsta mendukung

fokus perusahaan pada kepuasan pelanggan. Penelitian ini fokusnya pada sistem

19  

 

persediaan yang merupakan bagian dari logistic, jadi untuk pemilihan KPI

perusahaan dapat difokuskan pada pelanggan.

2.9 Critical Success Factor (CSF)

critical success factor (CSF) Parmenter (2010, Pp 25) adalah “daftar dari isu atau

aspek-aspek kinerja organisasi ang menentukan kelanjutan kesehatan, vitalitas, dan

kesejahteraan organisasi. Biasanya terdapat lima hingga delapan CSF dalam

organisasi apapun.” KPI yang dirancang harus memiliki pengaruh kepada setidaknya

satu atau lebih CSF. Memastikan CSF merupakan hal yang penting dan perusahaan

sering telah melakukannya secara tidak langsung tanpa dijabarkan dalam bentuk

tulisan. Perusahaan memiliki banyak success factor (SF) namun hanya beberapa saja

yang memiliki pengaruh luas dan member dampak pada banyak SF lainnya. Beberapa

SF yang terpilih inilah yang akan menjadi CSF perusahaan. Dengan mengetahui CSF

maka organisasi memperoleh beberapa keuntungan Parmenter (2010, Pp 194):

1. Mengarahkan pada penemuan KPI.

2. Ukuran yang tidak terkait atau tidak terhubung dengan CSF dapat dieliminasi.

3. Staf mengetahui tindakan prioritas yang harus dilakukan, sehingga tindakan

sehari-hari yang dikerjakan mereka terkait dengan strategi organisasi.

4. Hal ini berarti mengurangi produksi laporan di seluruh organisasi; laporan

yang sekarang dinilai sebagai tidak penting atau tidak relevan, tidak dibuat

lagi

5. Hal ini menciptakan ringkasan yang jelas dari laporan kepada dewan dan

manajemen senior berdasarkan kemajuan dalam CSF

“dalam masa penuh tantangan dan ujian saat ini, pemahaman terhadap CSF dapat

menjadi factor penentu kelangsungan hidup organisasi Anda. Jika organisasi Anda

belum melakukan upaya yang menyeluruh untuk mengetahui CSF, manajemen

kinerja tidak mungkin berfungsi. Pengukuran kinerja begitu banyak ukuran yang

menghasilkan banyak sekali laporan, penuh dengan ukuran yang memonitor

20  

 

perkembangan arah yang sangat jauh dari tujuan strategis organisasi”. Parmenter

(2010, Pp 194)

Sebelum mendapatkan CSF perlu diidentifikasikan SF yang ada pada organisasi.

Setiap SF penting bagi kesuksesan organisasi namun hanya beberapa SF yang benar-

benar penting dan mempengaruhi keberlangsungan hidup organisasi, SF tersebut

merupakan CSF organisasi. Langkah-langkah untuk mengidentifikasi CSF organisasi,

Parmenter (2010, Pp 201-205),adalah sebagai berikut:

1. Menentukan SF yang sudah teridentifikasi. Dengan memeriksa dokumen

strategis dan atau melakukan wawancara dengan orang-orang di organisasi.

2. Menentukan Lokakarya Critical Success Factors. Melakukan lokakarya

dengan orang-orang penting organisasi untuk bersama menyusun SF dan CSF.

3. Menyelesaikan CSF setelah berkonsultasi dengan banyak pihak terkait.

Menyiapkan dan menyampaikan CSF yang diidentifikasi serta mencari

kesepakatan dengan manajemen.

4. Menjelaskan CSF kepada karyawan. Untuk mendapatkan dukungan penuh

dan memastikan berjalannya penerapan CSF maka karyawan harus

mengetahui dan memahami CSF apa saja yang ada pada organisasinya

2.9.1 Pemetaan CSF

Untuk dapat menentukan CSF digunakan ‘pemetaan hubungan CSF’ seperti yang

digunakan oleh Parmenter (2010, Pp 206), “Suatu cara yang baik untuk menentukan

lima hingga delapan critical success factor adalah dengan menggambarkan semua SF

anda pada sebuah papan tulis besar dan menggambarnya dalam hubungan, yang

menunjukkan SF mana yang mempengaruhi SF lainnya”. Pemetaan ini dengan

melihat hubungan antara sesama SF dan mencari SF yang memiliki pengaruh paling

besar terhadap SF lainnya. Beberapa SF dengan pengaruh terbesar digunakan sebagai

CSF.

21  

 

2.10 Key Performance Indicator (KPI)

Empat tipe ukuran kinerja Parmenter (2010, Pp 1):

1. Key Result Indicator (KRI) memberitahu bagaimana kinerja Anda dari satu

perspektif atau factor keberhasilan kritis.

2. Result Indicator (RI) memberitahu apa yang telah anda lakukan.

3. Performance Indicator (PI) memberitahu Anda apa yang harus dilakukan.

4. KPI memberitahu Anda apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan

kinerja secara dramatis.

Karakteristik KRI yaitu KRI adalah hasil dari banyak tindakan. KRI memberi

gambaran nyata apakah organisasi berjalan ke arah yang benar. Namun, ukuran ini

tidak memberitahukan apa yang diperlukan untuk mingkatkan hasil tersebut. KRI

ditinjau menggunakan siklus bulanan atau tiga bulanan, tidak seperti KPI yang

ditinjau secara harian atau mingguan.

PI berada di bawah KRI yang dapat membantu tim organisasi untuk menyelaraskan

mereka dengan strategi organisasi dan merupakan ukuran nonfinansial yang menjadi

pelengkap KPI. Sedangkan RI merupakan hasil dari berbagai aktifitas yang di

wujudkan dalam bentuk ukuran kinerja finansial. Pada saat sebuah ukuran diberi

tanda matauang, maka ukuran tersebut telah berubah menjadi RI.

Popova (2005) menyebutkan bahwa skema PI dapat dibagi menjadi empat untuk

mendapatkan sudut pandang PI yang lebih kaya. Keempat kategori tersebut adalah

sebagai berikut: Efektifitas, efektifitas mengukur kemampuan untuk mendapatkan

hasil yang diinginkan; Efisiensi, efisiensi mengukur bagaimana penggunaan sumber

daya untuk mendapatkan hasil tersebut; Kepuasan, kepuasan mewakili manusia

dalam model dimana pencapaian efektifitas dan efisiensi harus tetap memperhatikan

kepuasan manusia didalam organisasi dalam melakukan pekerjaan mereka; dan TI

dan inovasi, dimana sebuah organisasi perlu memperhatikan kinerja masa depannya.

Sebuah organisasi yang dapat bekerja dengan optimal saat ini mungkin tidak dapat

22  

 

bekerja dengan optimal pada esok hari jika tidak memikirkan kondisi mereka secara

terus menerus. Keempat hal ini sebagai bantuan untuk mengembangkan PI pada saat

proses wawancara pada penelitian.

Parmenter (2010, Pp 4), “KPI merupakan seperangkat ukuran yang fokus terhadap

aspek kinerja organisasi yang paling kritis bagi kesuksesan organisasi saat ini

maupun di masa mendatang”. KPI diukur dalam waktu harian atau mingguan. Jika

sebuah ukuran dapat diukur secara bulanan atau lebih lama maka ukuran tersebut

bukan merupakan kunci keberhasilan bisnis. KPI berorientasi kepada ukuran saat ini

dan masa depan, bukan ukuran masa lalu. Ditekankan bahwa sangat penting untuk

melakukan pengukuran KPI secara tepat waktu karena ukuran harian memerlukan

respon tindakan secepat mungkin, terlambat beberapa hari saja keputusan yang tepat

tidak dapat dilakukan. Untuk lebih memahami KPI (khususnya yang digunakan

dalam penelitian) dapat dibantu dengan mengetahui tujuh karakteristis KPI

(Parmenter (2010, Pp 6-7), yaitu:

1. Adalah ukuran nonfinansial (tidak dinyatakan dalam rupiah, yen, pound, euro,

dll).

2. Frekuensi pengukuran sering (misalnya 24/7 [24 jam sehari, 7 hari sepekan],

harian, atau mingguan).

3. Dilaksanakan oleh CEO dan tim manajemen senior (misalnya CEO

menghubungi staf yang relevan untuk menanyakan apa yang sedang terjadi).

4. Mengindikasikan secara jelas tindakan yang perlu dilakukan oleh staf (staf

memahami ukuran dan mengetahui bagaimana memperbaikinya).

5. Adalah ukuran yang mengikat tanggung jawab tim (Misalnya CEO dapat

memanggil pemimpin tim yang dapat mengambil tindakan yang diperlukan)

6. Memiliki dampak signifikan (misalnya memengaruhi satu atau lebih critical

success factor (CSF) dan lebih dari satu perspektif Balance Scorecard

(BSC)).

23  

 

7. Mereka mendorong tindakan yang tepat (misalnya telah diuji untuk

memastikan bahwa KPI berdampak positif terhadap kinerja, sedangkan

ukuran yang belum teruji dapat meyebabkan perilaku disfungsional).

Ketujuh karakteristik KPI Parmenter ini juga digunakan pada penelitian Konsta

(2012, Pp 146). Pengembangan dan pemanfaatan KPI pada organisasi memerlukan

fondasi agar dapat berhasil. Berikut adalah empat fondasi yang disebutkan oleh

Parmenter (2010, Pp 29):

1. Kemitraan dengan staf, serikat pekerja, pada pemasok utama, dan pelanggan

utama

2. Pemberian wewenang ke garis depan

3. Pengukuran dan pelaporan hal-hal yang penting

keempat fondasi yang disebutkan diatas akan menjadi acuan dalam perancangan dan

penilaian KPI pada organisasi dalam penelitian.

Perbedaan KRI dengan KPI yaitu KRI merupakan sebuah ukuran hasil dari

berbagai kegiatan yang telah dilakukan organisasi. Sedangkan KPI merupakan ukuran

dari kegiatan-kegiatan yang menjadi kunci untuk meningkatkan hasil atau KRI. Lebih

lanjut mengenai perbedaan antara KRI, KPI, RI, dan PI dapat dilihat pada buku David

Parmenter (2010, Pp 10-11).

Parmenter mengemukakan peraturan 10/80/10 dalam menentukan KRI, KPI, RI,

dan PI organisasi. Yaitu sebaiknya terdapat 10 jenis KRI, hingga 80 jenis gabungan

dari RI dan PI, dan 10 jenis KPI. Alasan dari disarankannya untuk membuat KRI dan

KPI masing-masing 10 jenis atau dibawahnya karena jika terlalu banya KRI dan KPI

maka organisasi malah menjadi tidak fokus dalam mengejar peningkatan kinerjanya.

Parmenter juga menyarankan untuk menggunakan model BCS sebagai acuan

dalam menentukan KPI dan sekaligus menambahkan 2 perspektif pada BSC menjadi

6, yaitu: finansial, fokus pelanggan, lingkungan masyarakat , proses internal,

kepuasan pegawai, dan pembelajaran dan pertumbuhan. KPI yang dipilih harus

24  

 

bersinggungan atau memiliki dampak lebih dari satu perspektif BSC ini. (Karena

penelitian tidak menggunakan BSC sebagai alat ukurnya maka BSC tidak dijelaskan

lebih lanjut)

Konsta (2012, Pp 144) menyebutkan contoh-contoh pengukuran pada perusahaan

manufaktur yang bisa di jadikan benchmark untuk pengukuran yang akan digunakan

pada kinerja perusahaan. Tabel measures used in manufacturing, pada bagian

scheduling and delivery yaitu customer delivery performance disebutkan bentuk-

bentuk pengukurannya antara lain: customer service level; On-time shipment %,

average lateness of orders, number of overdue deliveries, order fill %, customer

query time, customer order leadtime, frequency of delivery, lost sales analysis.

Resch (2006, Pp 35) mendukung pernyataan mengenai customer delivery

performance, “transport service levels are typically defined by transportation lead

times and delivery reliability and accuracy”, Resch menyebutkan bahwa biasanya

tingkat jasa pengangkutan bergantung kepada lead time pengangkutan serta

keandalan dan akurasi proses pengantaran. Selanjutnya Resch menyebutkan, “one

solution is to define levels based on incurred cost and diferentatid customer

requirement…. Of course logistics service levels need to be matched against the

customer service model and customer profitability to avoid over- or under-servicing

of customer”. Solusinya adalah dengan mendefinisikan tingkatan pelayanan

berdasarkan biaya yang terjadi dan diferensiasi kebutuhan pelanggan. Dan tingkatan

pelayanan logistic perlu dibandingkan dengan model pelayanan pelanggan dan

tingkat keuntungan pelanggan untuk menghindari kelebihan atau kekurangan

pelayanan pada pelanggan. Maka dari itu perusahaan perlu melakukan segmentasi

pada pelanggannya untuk dapat memberikan pelayanan yang tepat pada setiap

pelanggan dengan tingkat keuntungan yang berbeda.

Pada bagian inventory disebutkan pengukurannya sebagai berikut: total stock

turnover, stores inventory or work progress turns, number of days stock, inventory

record accuracy, proportion of products in stock, % stock outs, average batch size,

25  

 

average safety stock level, material usage (actual and standard), distance the

material is moved, non moving stock, quantity or value of obsolete stock.

2.10.1 Tabel Pemeriksaan KPI KPI ditentukan dengan memastikan bahwa PI telah memenuhi tujuh daru tujuh

karakteristik KPI. Menurut Parmenter (2010, Pp 7) karakteristik tersebut adalah:

Ukuran nonfinansial (tidak dinyatakan dalam satuan mata uang); Frekuensi

pengukuran sering (misalnya dalam waktu 24 jam atau harian, atau mingguan);

Dilaksanakan oleh CEO dan tim manajemen senior (misalkan CEO menghubungi staf

yang relevan untuk menanyakan apa yang sedang terjadi); Mengindikasikan secara

jelas tindakan yang perlu dilakukan oleh staf (staf memahami ukuran dan mengetahui

bagaimana memperbaikinya; Adalah ukuran yang mengikat tanggung jawab tim

(misalnya CEO dapat memanggil emimpin tim yang dapat mengambil tindakan yang

diperlukan); Memiliki dampak signifikan (misalnya memengaruhi satu atau lebih

CSF dan lebih dari satu perspektif BCS (dalam penelitian ini BSC tidak dibahas);

Dan mereka mendorong tindakan yang tepat (misalnya telah diuji untuk memastikan

bahwa KPI berdampak positif terhadap kinerja, sedangkan ukuran yang belum teruji

dapat menyebabkan perilaku disfungsional.

Tabel pemeriksaan KPI seperti pada buku Parmenter (2010, Pp 137) digunakan

pada penelitian ini untuk membantu memilih KPI. Tabel tersebut adalah seperti

berikut:

26  

 

Tabel 2.1 Tabel Daftar Periksa KPI

Daftar Periksa KPI

Daftar Periksan Karakteristik KPI Masukkan Nama KPI Pada

Bagian Atas Setiap Kolom

Ukuran nonkeuangan

Sering diukur

Dilaksanakan oleh CEO dan tim manajemen

senior

Semua staf mengetahui ukurannya dan

tindakan koreksi yang diperlukan

Tanggung jawab dapat diberikan pada suatu

tim

Berdampak signifikan

Mendorong perilaku yang sesuai

2.11 Dashboard Pengukuran KPI

KPI utama dilaporkan setiap saat atau harian, dimana manajemen perlu

melakukan control pada setiap perubahan KPI ini. Dengan pengukuran setiap saat

maka setiap ada kejadian yang tidak diinginkan, manajemen senior dapat secara

langsung turun tangan dan memberikan solusi dari permasalahan tersebut. Sehingga

pelaporan akhir bulan hanya bersifat memperlihatkan tren pada kinerja perusahaan.

Beberapa KPI hanya perlu dilaporkan perminggu karena memang tidak dibutuhkan

atau tidak bisa dilakukan pengukuran setiap hari. Untuk itu pelaporan hanya bersifat

mingguan saja. Contoh dashboard ada di buku Parmenter (2010, Pp 150) digunakan

sebagai benchmark dashboard yang diusulkan pada perusahaan.