Upload
others
View
6
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 32
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI
Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai satunya – satunya
rumah sakit vertikal non pendidikan tipe B yang dengan kekhususan pelayanan
di bidang penyakit stroke, arah strategis bisnis rumah sakit 5 (lima) tahun ke
depan adalah ikut berperan dalam pencapaian rencana strategi Kementerian
Kesehatan RI 2015 -2019 yaitu meningkatkan akses pelayanan kesehatan
rujukan yang berkualitas.
Untuk mencapai arah bisnis strategis perlu dilakukan pemilihan prioritas –
prioritas strategis bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi 5 (lima) tahun
ke depan. Prioritas strategis terdiri dari 1) Peningkatan status kelembagaan
Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan 2) Peningkatan mutu pelayanan
Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi: 3) peningkatan kualitas dan jumlah
SDM, 4) peningkatanan sarana prasarana rumah sakit serta perlunya 5)
melakukan kerjasama dengan institusi pendidikan, organisasi profesi dan
pemerintah daerah. Arah prioritas strategis bisnis dalam rangka mewujudkan visi,
misi serta nilai-nilai Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.
Adapun sasaran atau program dan kegiatan yang dimiliki oleh Rumah
Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sebagai berikut :
No Indikator Status Awal Target 2019
1
Terwujudnya Staf Medis Yang
Memiliki Kompetensi Komprehensif
Persentase Staf Medis Yang
Memiliki Kompetensi sesuai
Kekhususan
Persentase Staf Keperawatan
yang memiliki kompetisi
sesuai
Persentase Staf Non
Keperawatan yang memiliki
kompetisi sesuai
Persentase Staf Administrasi
70%
60%
30%
30%
90%
90%
75%
75%
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 33
No Indikator Status Awal Target 2019
yang memiliki kompetisi
sesuai
Terwujudnya kehandalan sarana
prasarana medis dan non medis
Tingkat kehandalan sarana
dan prasarana medis sesuai
best practise /OEE
Tingkat kehandalan sarana
dan prasarana non medis
sesuai best practise /OEE
.
60%
60%
85%
85%
3 Terwujudnya Sistem Informasi yang
Terintegrasi
Level IT yang terintegrasi
25%
95%
4 Terwujudnya indeks budaya kinerja
Persentase karyawan yang
berkinerja
70%
95%
5 Terwujudnya proses bisnis terpadu
Indikator Kinerja Area Klinis
Rumah sakit
Indikator Kinerja Area
Manjerial Rumah sakit
70%
70%
85%
85%
6 Terwujudnya pelayanan khusus
stroke yang mendukung wisata
kesehatan
Jumlah inovasi pelayanan
1
1
7 Terwujudnya sistem jaringan
pelayanan dan pendidikan menuju
RSSN sebagai pusat rujukan stroke
wilayah Sumatera
Persentase fasilitas
kesehatan yang di bina
0%
75%
8 Terwujudnya pelayanan stroke yang
terpadu
Persentase kasus stroke yang
ditangani secara terpadu
0%
100%
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 34
No Indikator Status Awal Target 2019
9 Terwujudnya akreditasi rumah sakit
Akreditasi rumah sakit versi
2012
Akreditasi rumah sakit versi
JCI
30%
0%
100%
70%
10 Terwujudnya pelayanan rumah sakit
sesuai harapan pelanggan
Tingkat kepuasan pelanggan
Tingkat kepuasan karyawan
Tingkat kepuasan peserta
didik
50%
50%
50%
75%
75%
75%
11 Terwujudnya surplus RS
ROA
ROE
POBO
10%
7%
65%
20%
20%
72%
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai
VISI : “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan
dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”.
MISI :
a. Menyediakan pelayanan komprehensif stroke yang berorientasi
kepada kepuasan pelanggan.
b. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian stroke sesuai
dengan kemajuan IPTEKDOK.
c. Mengembangkan jejaring pelayanan stroke secara nasional, regional,
dan internasional.
d. Mengembangkan inovasi pelayanan stroke terpadu yang mendukung
wisata kesehatan.
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 35
NILAI – NILAI
a. Kebersamaan.
b. Profesionalisme.
c. Kejujuran.
d. Keterbukaan.
e. Disiplin.
3.2. Aspirasi Stakeholder
Aspirasi Stakeholder Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berupa
harapan dan kekhwatiran dari masing-masing stakeholder periode 5
(lima) tahun kedepan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Tabel 3.2.1
Aspirasi Stakeholder Berupa Harapan & Kekhawatiran
Stakeholder Harapan Kekhawatiran
Dirjen BUK Kemenkes RI
1. Akses pelayanan yang luas dengan pelayanan unggulan yang berkualitas
1. Lingkup pelayanan yang terbatas
2. Penerapan sistim manajemen kinerja RS
3. Integrasi RS dengan Institusi pendidikan yang ada
4. Peran serta RS dalam pengembangan pelayanan fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dan primer
Fakultas Kedokteran dan Institusi pendidikan lainnya
1. RS Pendidikan yang terakreditasi
1. Birokrasi yang rumit
2. Kemudahan birokrasi dan administrasi
Peserta Didik 1. RS Pendidikan yang terakreditasi
1. Birokrasi yang rumit
2. Kemudahan birokrasi dan administrasi
PEMDA 1. Terlayaninya semua masyarakat
1. RS Vertikal sebagai pesaing RS daerah
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 36
Stakeholder Harapan Kekhawatiran
2. Mitra kerja PEMDA dalam bidang kesehatan khususnya wisata kesehatan
dalam pelayanan kesehatan
Mitra kerja /asosiasi profesi
1. Sebagai pusat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran dan kesehatan khususnya neurologi dan disiplin ilmu lainnya yang terkait
1. Potensi RS yang tidak termanfaatkan
Penyedia barang dan jasa /supplier
1. RS semakin berkembang dengan sarana dan prasarana medis dan non medis yang lengkap
1. Persaingan usaha yang belum sehat
3.3. Tantangan Strategi
Tantangan strategis adalah berupa harapan masing-masing
Stakeholder untuk diwujudkan oleh Rumah Sakit Stroke Nasional
Bukittinggi. Tantangan strategis tahun 2015 - 2019 adalah :
1. Meningkatan akses pelayanan
2. Mengimplementasikan sistem manajemen kinerja yang baik
3. Mengembangkan layanan unggulan.
4. Meningkatkan mutu layanan dan patient safety
5. Meningkatkan kerja sama Antar lembaga dalam pengembangan
layanan RS.
6. Menjadi pusat pendidikan dan penelitian
7. Menyediakan sarana dan prasarana sesuai standar
8. Mewujudkan sistem informasi Rumah Sakit yang terintegrasi
9. Meningkatkan SDM yang kompeten dan berkomitmen
10. Mewujudkan sistem penganggaran berbasis kinerja
11. Mewujudkan sistem pemasaran yang terpadu
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 37
3.4. Benchmarking
Tabel 3.4.1
Benchmarking RSSN Bukittinggi
Benchmarking RS Stroke
Nasional
Bukittinggi
RSUP Adam
Malik Medan
RSUP Dr. M.
Djamil Padang
Tipe dan Klas RS Khusus B Umum A
pendidikan
Umum B
pendidikan
SDM Medis
kekhususan
Kurang Cukup Cukup
Sarana dan prasarana
Kekhususan
Lengkap Lengkap Kurang Lengkap
SIRS Belum
Terintegrasi
Terintegrasi Belum
Terintegrasi
Akreditasi 5 Jenis
Pelayanan
16 Jenis
Pelayanan
16 Jenis
Pelayanan
Berdasarkan benchmarking diatas Rumah Sakit Stroke Nasional
Bukittinggi dibandingkan dengan Rumah Sakit lain masih bisa bersaing
dengan pelayanan kekhususan neurologi dan sarana prasarana yang
lengkap.
3.5. Analisa SWOT
Analisis SWOT adalah suatu intrumen strategis yang klasik.
Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan
peluang dan ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk
memperkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Untuk
lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 38
Tabel 3.5.1
Faktor – faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. Brand image yang bagus 1) Budaya Kinerja belum maksimal
2. Sarana peralatan medis penunjang
stroke yang memadai
2) Masih kurangnya SDM Medis
3. Cost recovery yang meningkat 3) Pembinaan jejaring belum
optimal
4. Sebagai satu-satunya RS khusus
stroke di Sumatra
4) Tata ruang (lay out) RS belum
memadai karena terbatasnya
lahan
5. Pelayanan rehabilitasi medik yang
komprehensif
5) Belum terakreditasi versi 2012
dan JCI
6) Belum optimalnya sistem
manajemen RS
7) SIRS yang belum terintegrasi
Tabel 3.5.2
Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Adanya Program BPJS / JKN 1) Masih banyaknya minat pasien
yang berobat ke Luar Negeri
2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 2) Image masyarakat yang masih
rendah terhadap pelayanan RS
Pemerintah
3. Bukittinggi sebagai kota wisata 3) Globalisasi
4. Meningkatnya Pola penyakit
degeneratif
5. Tingginya minat institusi pendidikan
dan profesi untuk bekerjasama
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi
Untuk menggambarkan posisi daya saing Rumah Sakit Stroke
Nasional Bukittinggi, digunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran.
Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 39
menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai
kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang
dan ancaman.
Untuk menentukan posisi nilai total peluang, ancaman, kekuatan
dan kelemahan dapat dilakukan dengan cara berikut ini :
Tabel 3.6.1
Penilaian Faktor-Faktor Kekuatan RSSN Bukittinggi
FAKTOR KEKUATAN
BOBOT
RATING
(0 SAMPAI
100)
NILAI
TERBOBOT
1. Brand image yang bagus
2. Sarana peralatan medis penunjang
stroke yang memadai
3. Cost recovery rate meningkat
4. Sebagai satu – satunya RS khusus
stroke di Sumatra
5. Pelayanan rehabmedik yang
komprehensif
0,3
0,15
0,15
0,2
0,2
50
40
60
50
50
15
6
9
10
10
JUMLAH 1,00 50
Tabel 3.6.2
Penilaian Faktor-Faktor Kelemahan RSSN Bukittinggi
FAKTOR KELEMAHAN
BOBOT
RATING
(0 sampai
100)
NILAI
TERBOBOT
1. Budaya kinerja belum maksimal
2. Masih kurangnya SDM Medis
3. Pembinaan Jejaring belum optimal
4. Belum terakreditasinya versi 2012 dan
JCI
5. Tata ruang (lay out) RS yang belum
terstandar karena terbatasnya lahan
0,20
0,15
0,15
0,20
0,1
60
60
60
70
30
12
9
9
14
3
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 40
6. Belum optimalnya sistem manajemen
RS
7. SIRS yang belum terintegrasi
0,1
0,1
50
50
5
5
JUMLAH 1,00 57
Tabel 3.6.3
Penilaian Faktor-Faktor Peluang RSSN Bukittinggi
Tabel 3.6.4
Penilaian Faktor-Faktor Ancaman RSSN Bukittinggi
FAKTOR PELUANG
BOBOT
RATING (0
SAMPAI 100)
NILAI TERBOBOT
1. Adanya program JKN
2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS
3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata
4. Meningkatnya pola penyakit
degeneratif
5. Tingginya minat institusi pendidikan
dan profesi untuk bekerjasama
0,2
0,1
0,3
0,3
0,1
60
50
70
70
50
12
5
21
21
5
JUMLAH 1,00 64
FAKTOR ANCAMAN
BOBOT
RATING ( 0
SAMPAI 100)
NILAI TERBOBOT
1. Masih banyaknya pasien yang berobat
ke Luar Negeri
2. Image masyarakat yang masih rendah
terhadap pelayanan RS pemerintah
3. Globalisasi
0,3
0,5
0,2
50
70
40
15
35
8
JUMLAH 1,00 58
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 41
(-7.0 - 6 )
Sumbu Y
Kuadran II Kuadran I
Kuadran III Kuadran IV
W
T
S
0
Berdasarkan hasil di atas dapat ditentukan untuk masing – masing sumbu X
dan sumbu Y sebagai berikut:
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai kelemahan
= 50 – 57 = - 7.0
Nilai Sumbu Y = total nilai bobot peluang dikurangi total nilai ancaman
= 64 - 58 = 6
Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.0 ; 6).
Kondisi ini menunjukkan posisi Rumah Sakit Stroke adalah di Kuadran II,
yang mengindikasikan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi
mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol
daripada kekuatan organisasinya, namun mempunyai peluang usaha yang
masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha
yang lebih tinggi dari pada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan
bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dinilai masih mempunyai
peluang usaha yang masih terbuka lebar.
Gambar 3.6.1
Diagram Kartesius RS Stroke Nasional Bukitinggi
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 42
3.7. Analisa TOWS
Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa
TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan
diwujudkan dalam rangka merealisasikan Visi Rumah Sakit Stroke
Nasional Bukittinggi.
Tabel 3.7.1
Matrik TOWS RSSN Bukittinggi
Matriks
TOWS
FAKTOR INTERNAL
Kekuatan (S) Kelemahan ( W )
1. Brand image yang
bagus
2. Sarana peralatan
medis penunjang
stroke yang
memadai
3. Cost recovery rate
meningkat
4. Sebagai satu –
satunya RS khusus
stroke di Sumatra
5. Pelayanan rehabilitasi
medik yang
komprehensif
1. Budaya kinerja belum
maksimal
2. Masih kurangnya SDM
Medis
3. Pembinaan Jejaring
belum optimal
4. Tata ruang (lay out) RS
belum memadai karena
terbatasnya lahan.
5. Belum terakreditasinya
versi 2012 dan JCI
6. Belum optimalnya
sistem manajemen RS
7. SIRS yang belum
terintegrasi
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 43
Peluang (O) SO Strategi WO Strategi
F
A
K
T
O
R
E
K
S
T
E
R
N
A
L
1. Adanya program
JKN
2. Fleksibilitas dalam
KSO / IKS
3. Bukittinggi sebagai
Kota Wisata
4. Meningkatnya pola
penyakit
degeneratif
5. Tingginya minat
institusi
pendidikan dan
profesi untuk
bekerjasama
1. Terwujudnya Surplus
RS
2. Terwujudnya
pelayanan khusus
stroke yang
mendukung wisata
kesehatan
3. Terwujudnya
Kehandalan sarana
prasarana medis dan
non medis
1. Terwujudnya proses
bisnis terpadu
2. Terwujudnya sistem
jejaring
3. Terwujudnya akreditasi
RS
4. Terwujudnya SDM yang
kompeten
5. Terwujudnya RS
Khusus Klas A
pendidikan
Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi
1. Masih banyaknya
pasien yang
berobat ke Luar
Negeri.
2. Image masyarakat
yang masih
rendah terhadap
pelayanan RS
pemerintah
3. Globalisasi
1. Terwujudnya
pelayanan RS sesuai
harapan pelanggan
2. Terwujudnya
pelayanan stroke
yang komprehensif
dan akuntable
1. Terwujudnya budaya
kinerja
2. Terwujudnya sistim
manajemen yang
profesional
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 44
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 45
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 46
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 47
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 48
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
Gambar 3.8.1
Rancangan Peta Strategi RSSN Bukittinggi
PETA STRATEGIS
Visi 2019
Menjadi RS Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah
Sumatera Tahun 2019
Perspektif Finansial
Terwujudnya Surplus
Rumah Sakit
Perspektif Stake Holder
Perspektif BPI
Perspektif L & G
Terwujudnya Pelayanan, RS
Sesuai Harapan Pelanggan
Terwujudnya Akreditasi
Rumah Sakit
Terwujudnya Pelayanan Khusus Stroke
Yang Mendukung Wisata Kesehatan
Terwujudnya Sistim
Jejaring
Terwujudnya RS
Khusus Kelas A
Pendidikan
Terwujudnya Proses Bisnis Terpadu
Terwujudnya Indek Budaya
Kinerja
Terwujudnya Staf Yang
Memiliki Kompetensi
Komprehensif
Terwujudnya Sistim
Informasi RS yang
Terintegrasi
Kehandalan sarana &
prasarana medis dan non
medis
Terwujudnya Pelayanan Stroke
Yang Terpadu
Perspektif :
Learning and Growth :
1. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif
2. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis
3. Terwujudnya sistim informasi rumah sakit yang terintegrasi
4. Terwujudnya indek budaya kinerja
Terwujudnya sistem
jaringan pelayanan
dan pendidikan
menuju rssn sebagai
pusat rujukan stroke
wilayah sumatera
Terwujudnya Sistim
Informasi Manajemen RS
yang Terintegrasi
Terwujudnya
Kehandalan sarana &
prasarana medis dan
non medis
RSB. RS. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 49
Perspektif :
Process Bisnis Internal :
1. Terwujudnya proses bisnis terpadu
2. Terwujudnya pelayanan khusus stroek yang mendukung wisata kesehatan
3. Terwujudnya RS Khusus Kelas A Pendidikan
4. Terwujudnya sistim jejaring
5. Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu
6. Terwujudnya akreditasi rumah sakit
Customer :
1. Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan
Financial :
1. Terwujudnya surplus rumah sakit