BALANCE SCORE CARD

Balance Score Card1. ORGENES El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor de contabilidad de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor del rea en 1920. Kaplan y Norton realizaron un estudio a 12 compaas con el propsito de explorar nuevos mtodos de medicin del desempeo. Ellos crean que los indicadores financieros eran insuficientes para medir el desempeo de una organizacin en el mundo moderno. Los representantes de las compaas estudiadas por Kaplan y Norton estaban convencidos de que basarse nicamente en medidas financieras estaba afectando su habilidad para aumentar el valor de la empresa. As, se discutieron varias alternativas posibles, concluyndose que era necesario una herramienta en la cual se capturara las actividades realizadas a lo largo de toda la organizacin: clientes, procesos internos, actividades de los empleados y lo concerniente a lo financiero. Kaplan y Norton nombraron a esta nueva herramienta Balance Score Card.

2. QU ES EL BALANCE SCORE CARD? El Balance Score Card (BSC) tambin llamado Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades, a travs de indicadores ligados a un plan de accin que permiten adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia. Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que nos permite examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario concretar nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea ms entendible y por tanto ms fcilmente comunicable. Este esfuerzo tambin nos permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.

El BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o rea de la empresa como un todo. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la empresa, los indicadores de gestin de una compaa deben estar balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente. El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo. Podramos comparar los reportes financieros en una compaa con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el marcador.En resumen, el BSCes un instrumento que facilita el planeamiento estratgico de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a travs de: Objetivos precisos que se quieren alcanzar. Indicadores para medir los objetivos paso a paso. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Resultados en funcin del tiempo. Estrategias alternativas para alcanzar lasmetas establecidas. Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas. Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha, y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

3. ELEMENTOS DEL BSC.

3.1. MISIN, VISIN Y VALORES: La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin. La visin describe la meta ms alta, la estrategia es el entendimiento comn de cmo se alcanzar esta meta. La estrategia de la organizacin solo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos. A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos.

3.2. PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS: Llamamos mapa estratgico al conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante de BSC. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave en la organizacin. Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son: Perspectiva financiera, Perspectiva de cliente, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Hay empresas que separan en dos perspectivas distintos tipos de clientes, como por ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras incluyen perspectivas adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o sociedad, la de regulacin til, por ejemplo, en organizaciones que estn pasando de entornos regulados a desregulados. Ordinariamente, las perspectivas puedes ser cuatro o cinco y, a ser posible, no ms de seis. El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas vara. As por ejemplo, a la perspectiva interna se le llama tambin de procesos y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de innovacin

3.3. PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE: Dado que el BSC de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Por ejemplo: Liderazgo de producto; se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad. Relacin con el cliente; se centra en la capacidad para generar vnculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa; se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.3.4. INDICADORES Y SUS METAS:Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objeticos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores. Para la medicin de algunos objeticos estratgicos, se puede utilizar ms de un indicador. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a travs de indicadores como el nmero de horas de formacin por persona, el ndice de satisfaccin de los empleados con la formacin percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado. Se puede establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultado: Miden la consecucin del objetivo estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto. El ndice de satisfaccin y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores. El nmero de horas de formacin por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. Entendiendo la diferencia entre objetivos estratgicos e indicadores, resulta ms fcil comprender la utilidad de utilizar los objeticos para elaborar mapas estratgicos. Los objetivos, o metas son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos.

3.5. INICIATIVA ESTRATGICA: Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En las empresas se pueden hacer muchas cosas, pero Estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte de las iniciativas.

3.6. RESPONSABLES Y RECURSOS: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo controla su cumplimiento. Adems, se debe asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipo a cargo de cada iniciativa as como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.

3.7. EVALUACIN SUBJETIVA: El BSC es un instrumento de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos que utilicemos para la medicin. Los beneficios que proporciona un BSC es derivarnos a un conjunto de elementos que nos permiten el mejor entendimiento y comunicacin de la estrategia.

4. PERSPECTIVA DEL BSCLa ventaja primordial de la metodologa del BSC es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o generadores de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales en la administracin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que finalmente ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

1. 2. 3. 4. 4.1. PERSPECTIVA FINANCIERA:Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital. La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos Rotacin de Activos Retorno de la Inversin (ROI) Relacin DeudaPatrimonio. Inversin como porcentaje de las ventas.

4.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES:En esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos y por ende la generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de los clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Los indicadores tpicos incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes Mercado

4.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave y permite establecer los objetivos especficos que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin. Luego se establecern los objetivos, indicadores, generadores de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por Actividad Niveles de produccin Costos de falla Costos de reproceso, desperdicio Costos de Calidad- Beneficios derivados del mejoramiento continuo Reingeniera Eficiencia en uso de los Activos

4.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y mejorar. Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como generador de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La tendencia actual es considerar estos elementos como activos notables en el desempeo del negocio que merecen atencin relevante. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Margen de competencias clave (personal) Desarrollo de competencias clave Retencin de personal clave Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de informacin estratgica Progreso en sistemas de informacin estratgica Satisfaccin del personal Clima organizacional

5. BENEFICIOS DEL BSCLa implantacin del BSC supone el uso e integracin de indicadores de diversas ndoles y en diferentes niveles organizacionales, lo cual permite a la alta gerencia conocer de forma adecuada los resultados operativos y la contribucin de la gestin de sus empleados de nivel medio e inferior a la consecucin de sus objetivos organizacionales.En cierta forma, el BSC es una herramienta lgica, ya que revela la efectividad en forma escalonada de las diversas perspectivas estratgicas. Por ejemplo, el resultado es el rea financiera va a depender de la capacidad de servir ptimamente a los clientes y los clientes sern servidos ptimamente en la medida en los proceso internos sean manejados ptimamente y por ltimo los procesos se nutren de acurdo al adecuado funcionamiento de la infraestructura de aprendizaje organizacional.Algunos otros beneficios del BSC es que permite comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo alinear las acciones de cada empleado hacia el logro de esta. Tambin es una herramienta de control que propicia la toma de decisiones de una manera ms eficiente. Sin embargo uno de los portes ms importantes que esta herramienta provee es que permite a la organizacin mantenerse centrada en la en prctica de la estrategia definiendo objetivos en el corto, mediano, y largo plazo, es decir, le ayuda a mantener el rumbo adecuado. Para que una organizacin pueda disfrutar de los beneficios que el BSC ofrece es necesario que esta cuente con un buen sistema de comunicacin, equipos (y no grupos) de trabajo, coordinacin de acciones y liderazgo real. Tambin es importante que en su implantacin se asegure el consentimiento y apoyo del nivel superior para el proyecto, que se involucre a las personas a travs de un buen plan de comunicacin y que se verifique que sea dirigid por la persona correcta de no ser as, el BSC no proporcionara los efectos positivos para los que fue creado. Esta herramienta pretende ser realista y expresar de aluna manera lo que los estados financieros no sealas como valore real: las capacidades, las habilidades la fidelidad de los clientes y las bases de datos, por mencionar algunos, lo que busca es comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados, acreedores y pblico en general la capacidad que posee la organizacin para crear valor.

6. CONCLUSIONESEl BSC puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visin ms global y a largo plazo. Hemos expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen modelo de planificacin y gestin. Hemos visto tambin las claves para una buena implantacin. Muchas organizaciones han sido capaces de disear modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus mximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organizacin, una comunicacin fluida y una participacin por parte de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantacin con xito. Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una gestin del cambio es fundamental.No olvidemos, para finalizar, que el BSC debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todava carecen.