GELECEĞİN ORGANİZASYONLARINDA PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

BALANCED SCORECARD

SON YILLARDA ORGANİZASYONLAR FİZİKSEL VARLIKLARININ YANINDA MADDİ OLMAYAN DEĞERLERİNİN DE FARKINA VARMAYA BAŞLADILAR. TEMELİNDE BİLGİ OLAN BU DEĞERLERİ ÖLÇMEK İÇİN ÇEŞİTLİ TEKNİKLER UYGULANMAKTA VEYA YENİ YENİ ÖLÇÜM SİSTEMLERİ GELİŞTİRİLMEKTEDİR.

ORGANİZASYONLARIN STRATEJİK DÜŞÜNMEK VE REKABETTE KALICI ÜSTÜNLÜK SAĞLAMAK AMACIYLA UYGULANAN PERFORMANS ÖLÇÜM TEKNİKLERİNDEN BİRİSİ DE BALANCED SCORECARD’DIR (BSC). YENİ EKONOMİNİN EN ÖNEMLİ KAYNAKLARINDAN BİRİ OLAN BİLGİNİN TEKNOLOJİ YARDIMIYLA HAYATA GEÇİRİLMESİ SÜRECİNDE BSC’IN ANLAMI VE STRATEJİK BAKIŞ AÇISI AÇIKLANMAYA ÇALIŞILACAKTIR.

STRATEJİ GELİŞTİRME

REKABETTE KALICI

ÜSTÜNLÜK İÇİN

• ŞİRKETİN ORTAK YÖNÜNÜ

BELİRLEMEKTİR.

• BAŞARI İLE UYGULANAN STRATEJİLER YÜCELTİRKEN, BAŞARISIZ OLANLARI DA, ŞİRKETLERİN YOK OLMALARINA SEBEP OLMAKTADIRLAR.

ŞİRKETLERİN GELİŞİMİNİ ENGELLEYEN UNSURLAR

• SORGULANMAYAN ALIŞKANLIKLAR

• FIRSATLARA DAR GÖRÜŞLE

YAKLAŞILMASI

• MEVCUT YÖNETİM ÇERÇEVESİNİ

OLUŞTURAN TARTIŞILMAZ

VARSAYIMLAR

GELECEĞE ULAŞMAK İÇİN

• BİR ŞİRKETİN GEÇMİŞİNİN EN AZINDAN BİR BÖLÜMÜNÜ FEDA ETMEYE İSTEKLİ OLMASI GEREKİR.

GENELDE ŞİRKETLERİ GELECEĞİ YARATMAKTAN ALIKOYAN, YERLEŞİK DÜŞÜNCE ÜSLERİDİR.

STRATEJİ YÖNETİMİ NEDİR?

• İŞİ DOĞRU YAPMAK DEĞİL, DOĞRU İŞİ YAPMAK STRATEJİ YÖNETİMİDİR.

• STRATEJİ EN DOĞRUYU YAPMAKTIR.

ÇOĞU ŞİRKETTE NET BİR STRATEJİ ORTAYA KONMAMIŞ YA DA STRATEJİ PAYLAŞILMAMIŞTIR. HER İKİ DURUMDA DA ŞİRKETİN YÖNÜ BELLİ DEĞİLDİR.

ŞİRKET HANGİ YÖNE KOŞUYOR?

STRATEJİSİ BELLİ BİR ÖRGÜT

STRATEJİSİ BELLİ BİR ÖRGÜT

STRATEJİSİ BELLİ OLMAYAN BİR ÖRGÜT

STRATEJİSİ BELLİ OLMAYAN BİR ÖRGÜT

STRATEJİK YÖNETİM

• KONUYA STRATEJİK OLARAK

BAKMAK VE GEREĞİNİ YAPMAKTIR.

• PLANLAMA BECERİSİ?

TEMEL AMAÇ BİR PLANA SAHİP

OLMAK DEĞİL, PLANLAMA İŞLEVİNİ

VURGULAMAKTIR.

ÖLÇEMEZSEN YÖNETEMEZSİN

• STRATEJİLERİN ETKİN UYGULANMASININ ÖNÜNDEKİ EN ÖNEMLİ ENGELİ UYGUN OLMAYAN ÖLÇÜM SİSTEMLERİDİR.

• GELENEKSEL ÖLÇÜM SİSTEMLERİ TEK BOYUTLU OLARAK SADECE FİNANSAL PERFORMANSI ÖLÇMEKTE

BSC GELİŞİMİ

1992

1996

• Harward Businnes Review

• Harward Businness Review

• Balanced Scorecard Kitap yazımı ve 1999 Türkçeye çevrimi

Başarıya Yön Veren Ölçütler(Robert S.Kaplan, David P.Norton )

Balanced Scorecardın Stratejik Yönetim OlarakKullanılması HakkındaMetedoloji (R.Kaplan, D.Norton)

Şirket Stratejilerini EylemeDönüştürme Yöntemi(R.Kaplan,D.Norton)

1997

BALANCED SCORECARD

• FİNANSAL BAKIŞ AKIŞINI• BÜTÜNLEYEN ÜÇ AYRI BOYUTU DAHA

DEVREYE SOKMAKTADIR.

• FİNANSAL BOYUT, BALANCED

SCORECARD TARAFINDAN MÜŞTERİ BOYUTU, İÇ VERİMLİLİK BOYUTU VE ÖĞRNME VE GELİŞME BOYUTLARIYLA BÜTÜNLEŞTİRİLMİŞTİR.

KRİTİK SORULAR

• MÜŞTERİLERİMİZ BİZİ NASIL GÖRÜYOR?

• NEDEN ÜSTÜN OLMALIYIZ ?

• SÜREKLİ OLARAK DEĞER YARATIP GELİŞTİREBİLİYORMUYUZ?

• HİSSEDARLARIMIZA NASIL GÖRÜNMELİYİZ?

Finansal

başarıkazanmak içinhissedarlarımızanasıl görünmeliyiz?

Vizyonumuzu Hissedar ve gerçekleştirmek için müşterilerimizimüşterilerimize memnun edebilmeknasıl görünmeliyiz? için hangi işlemlerde

mükemmelliğeulaşmamız gerekir?

Vizyonumuza ulaşmakiçin değişim vegelişim yeteneklerimizine şekildekorumalıyız?

Finansal

Am

açla

r

Ölç

üler

Hed

efle

r

Giri

şim

ler

Şirket İçi İşleyiş YöntemleriA

ma

çla

r

Ölç

üle

r

He

de

fler

Gir

işim

ler

Am

açla

r

Ölç

üler

Hed

efle

r

Giri

şim

ler

Müşteri

Öğrenme ve Büyüme

Am

açla

r

Ölç

üler

Hed

efle

r

Giri

şim

ler

VİZYONVE

STRATEJİ

Dört Bakış Açısının Vizyon ve Stratejiye Dönüştürülmesi

BALANCED SCORECARD

• FİNANSAL DEĞERLERİN YANINDA, MÜŞTERİ, FİNANSAL DEĞERLERİN YANINDA, MÜŞTERİ,

ŞİRKET İÇİ İŞLEYİŞ, ÖĞRENME VE GELİŞME ŞİRKET İÇİ İŞLEYİŞ, ÖĞRENME VE GELİŞME

GİBİ FİZİKSEL OLMAYAN BOYUTLARI ESAS GİBİ FİZİKSEL OLMAYAN BOYUTLARI ESAS

ALAN; BU BOYUTLARI ÖLÇEN; STRATEJİK ALAN; BU BOYUTLARI ÖLÇEN; STRATEJİK

GERİBİLDİRİM SAĞLAYAN; VERİDEN GERİBİLDİRİM SAĞLAYAN; VERİDEN

STRATEJİYE ULAŞMAYI VE STRATEJİYİ STRATEJİYE ULAŞMAYI VE STRATEJİYİ

UYGULANIR KILMAYI AMAÇLAYAN DİNAMİK UYGULANIR KILMAYI AMAÇLAYAN DİNAMİK

BİR PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİ YADA BİR PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİ YADA

YÖNETİM TEKNİĞİDİR.YÖNETİM TEKNİĞİDİR.

DÖRT SÜREÇ ÇERÇEVESİNDE STRATEJİ YÖNETME

Vizyonun Belirlenmesi ve Tanımlanması

� Vizyonun Tanımlanması� Fikir Birliğinin Sağlanması

Faaliyetlerin Planlanması

� Hedeflerin Belirlenmesi� Stratejik Uygulamalar Arasındaki Uyum� Kaynakların Tahsisi� En Önemli Kilometre Taşlarının Belirlenmesi

BALANCED SCORED

İletişim ve Bağlantı

� Eğitim ve İletişim Kurma� Hedef/Amaçların Belirlenmesi� Performans Ölçülerinin Uygun Ödüllerle Bağdaştırılması

Öğrenme ve Stratejik Geribildirim

� Ortak Vizyonu İfade Etmek� Stratejik Geribildirimin Sağlanması� Strateji Faaliyetlerinin Gözden Geçirilmesi ve Öğrenme

ÖLÇÜTLER ARASINDAKİ BAĞLANTI

GelecekteVizyonumuz Ne Olmalıdır?

VizyonumuzuBaşarmak İçinNasıl FarklıOlmalıyız?

Çok ÖnemliBaşarıFaktörleriNelerdir?

Çok ÖnemliÖlçülerNelerdir?

VİZYONUN OLUŞTURULMASI1. Stratejik İş Biriminin (SBU) belirlenmesi2. Misyonunun İfade Edilmesi3. Vizyonunun Yapılandırılması

Hissedarlarımızİçin

Finansal Boyu t

Müşterilerimizİçin

Müşteri Boyut

İçsel YönetimSüreçlerimizle İlgili

İçsel Boyut

Gelişme ve Yenilik İçin yeteneklerimiz

Yenilik ve Öğrenme

BALANCED SCORECARD

BSC UYGULAMA AMAÇLARI

Strateji ile İlgili Açıklık ve Oybirliği Sağlamak

Liderliği Geliştirmek

Stratejik Müdahale

Organizasyonu Eğitmek

Stratejik Hedefler Belirlemek

Program ve Uygulamalar Arasında Uyum Sağlamak

Geribildirim Sistemi Oluşturmak

Balanced Scorecard

Oluşturmak

Yeni Yönetim Sistemi

Oluşturmak

Bir Odak Noktası Elde Etmek

BSC İLE EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ UYUMU

Liderlik

Çalışanlar

Politika ve Strateji

İşbirlikleri ve Kaynaklar

Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

Toplumla İlgili Sonuçlar

Balanced Scorecard

Liderlik

Çalışanlar

Politika ve Strateji

İşbirlikleri ve Kaynaklar

Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

Toplumla İlgili Sonuçlar

Temel Performans

Göstergeleri

Süreçler

Temel Performans

Göstergeleri

Süreçler

OperasyonelSüreçler ve verilerle

yönetim

FinansalSonuç odaklılık

MüşteriMüşteri odaklılık

Yenilikçilik ve Öğrenme

Sürekli öğrenme, iyileştirme, yaratıcılık

BSC FAYDALARI

• FİKİR BİRLİĞİNİN SAĞLANMASI,

• STRATEJİNİN YAYILMASI,

• STATEJİK AMAÇLARIN, UDP VE KDP İLE UYUMUNUN SAĞLANMASI,

• STRATEJİK UYGULAMALARIN BELİRLENMESİ,

• STRATEJİK DENETLEMELERİN GERÇEKLEŞMESİ,

• STRATEJİYİ GELİŞTİRMEK İÇİN BİLGİ DESTEĞİNİN SAĞLANMASI.

BSC KULLANIRKEN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN KURALLAR

• BSC STANDART BİR ÇÖZÜM DEĞİLDİR.

• TEPE YÖNETİMİNİN DESTEĞİ ŞARTTIR.

• STRATEJİ BAŞLANGIÇ NOKTASIDIR.

• AMAÇLAR VE ÖLÇÜLER DENGELENMEDİR.

• PİLOT UYGULAMA YAPILMALIDIR.

• BSC BİR SİSTEM SORUNU DEĞİLDİR

• BÜTÜN ÖLÇÜMLER SAYISAL OLMAYABİLİR

BSC UYGULAMASINDA KARŞILAŞILABİLECEK ENGELLER

• ÖLÇÜM DİRENÇLERİ

• BİLGİSAYAR SİSTEMİ SORUNLARI

• TEPE YÖNETİMİNİN KESİN

KARARLARINDA SAPMALAR

GÜVENLİ

YARINLARA