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CONTROLADORIA
BALANCED SCORECARD
Problemas com indicadores: o quê medir e como fazê-lo?Processo do Balanced ScorecardIndicadores críticos de desempenho e KPI’sMapas estratégicos4 Perspectivas
CONTROLADORIA2Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Dificuldade encontrada pelos gestores: O que medir?
Aquisições Competição Global
Fragmentação
mercado
Expectativa Clientes
Estratégia corporativa
Condições de
mercado
Organização matricial
Custo da liderançaLiderança
produto
Imagem externa
Organização interna
Competência
Tempo para lançamento
Qualidade
Gestão de Processos
Valor para acionistas
Valor da informação
No quê devemos focar? Como saber se estamos fazendo
a coisa certa?
CONTROLADORIA3Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Necessidade de métricas operacionais
` A tradução da estratégia para métricas operacionais forma a base de um bom sistema para acompanhamento de resultados
Visão
Missão
Estratégia
Mensuração dos resultados
CONTROLADORIA4Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Necessidade de métricas financeiras` A tradução da estratégia para métricas financeiras gera
importantes informações sobre qual a direção que deve ser tomada pela organização
Direção
Preço
Lucro
Vendas
ComprasDébit
os
Créditos
Prazos
Margens
Custos
Dizer NÃO
Custos Indiretos
CONTROLADORIA5Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Resultados financeiros nem sempre dão a direção...
` Utilizar apenas indicadores financeiros muitas vezes não resulta em um direcionamento adequado, podendo inclusive ser um estímulo desfavorável para a execução da estratégia
` Os problemas mais comuns dos indicadores financeiros são:` Direcionamento incompleto
` A maior parte dos relatórios analisa o desempenho passado (lagindictors) ao invés de fatores que determinam o desempenho e a rentabilidade futuros (lead indicators)
` A ambiente de negócios e a competição estão mudando drasticamente. Qualidade, inovação, serviços e velocidade no lançamento de produtos são tão essenciais para a sobrevivência e crescimento quanto os custos, mas raramente são mencionados nos relatórios existentes.
` Estímulo negativo:` Os relatórios às vezes estimulam ações que possuem um impacto
positivo no curto prazo, mas negativo no longo prazo
CONTROLADORIA6Prof. Ms. Emerson Zíngaro
O que os indicadores financeiros não indicam...` Informações como lucro líquido não indicam se os
desejos e necessidades de nossos clientes foram atendidos ou quão eficientemente nossa organização está estruturada` Indicadores financeiros apenas indicam que a organização existe,
dado que eles refletem resultados do passado. Ex: lucro líquido
` Indicadores que efetivamente determinam o sucesso futuro de uma organização são qualidade, inovação, serviços e velocidade no lançamento de produtos.` Exemplos são a fidelidade dos clientes, percentuais de falhas do
sistema, número de empregados que recebem treinamento em atendimento ao cliente, market share, absenteísmo
` Perspectiva não-financeira é fundamental para explicar o desempenho da organização, e necessita ser incorporada no processo de avaliação de desempenho
CONTROLADORIA7Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Balanced Scorecard: visão geral` “Balanced Scorecard é um sistema de informação para o
gerenciamento da estratégia gerencial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores) financeiras e não-financeiras, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” Padoveze
` O Balanced Scorecard busca objetivos financeiros, mas tenta descobrir quais os vetores que levam ao alcance de tais objetivos.
` Busca medir o desempenho da organização sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento
CONTROLADORIA8Prof. Ms. Emerson Zíngaro
As perspectivas do Balanced Scorecard
Perspectiva Financeira
Como é o nosso desempenho para
os acionistas?Perspectiva do
Cliente
Como o nosso cliente nos vê?
Perspectiva dos Processos Internos
Onde devem estar as nossas
excelências?Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Como conseguimos continuar a
adicionar valor?
CONTROLADORIA9Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Efeito é de causação:
ROCE
Lealdade dos clientes
Pontualidade das entregas
Ciclo dos processos
Qualidade dos processos
Capacidades do funcionário
Financeira
Clientes
Processos denegócios
Aprendizadoe crescimento
Ações de capacitação dos funcionários permitem que ciclos dos processos sejam mais curtos e a qualidade
seja aumentada. Isto permite que as entregas
sejam feitas pontualmente e a lealdade dos clientes
aumente. O aumento permite preços adequados,
aumentando o retorno sobre o capital
CONTROLADORIA10Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Balanced Scorecard deve permitir:` Tradução da visão: traduz a visão de forma compreensível
para os gestores, de forma que possam ser operacionalizadas –devem ser expressas como um conjunto de objetivos e indicadores que descrevem os direcionadores de longo prazo` Para onde está indo nossa organização? Define a direção da
organização` O que é necessário para chegar lá? Justifica a necessidade de diversas
atividades e o uso de recursos para se atingir tais objetivos` Como trabalhamos em conjunto? Provê argumentos para a estrutura da
organização` Quais são as prioridades? Reflexão sobre o que é importante para a
organização` Quem faz o quê e quando? Define papéis e responsabilidades e as
atribui` Como sabemos se o objetivo foi alcançado? Define padrões para
mensurar o desempenho da organização
CONTROLADORIA11Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Balanced Scorecard deve permitir:` Comunicação e comprometimento: os gestores
comunicam a estratégia para cima e para baixo na organização, ligando os objetivos empresariais aos objetivos departamentais – asseguram que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo e que todos os objetivos estejam alinhados entre si` O que se espera de mim? Direciona o comportamento` Como eu alcanço os meus alvos? Provê desafios e motivação /
recompensa para esforços adicionais` Como eu sei se sou um sucesso? Define os padrões pelos quais o
desempenho meu / de minha equipe são avaliados` Como eu sei o que fazer exatamente para atingir meus
objetivos? Define e comunica as atividades com clareza` Como devo priorizar minhas atividades? Estrutura o tempo
disponível e esforços
CONTROLADORIA12Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Balanced Scorecard deve permitir:` Planejamento de negócio: integram os planos
comerciais e financeiros; as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os gestores, formando uma base para se alocar recursos e estabelecer prioridades
` Feedback e aprendizado: o processo de feedback permite que a empresa monitore seus resultados de curto prazo e avalie as estratégias adotadas a partir do desempenho obtido –aprendizado estratégico
CONTROLADORIA13Prof. Ms. Emerson Zíngaro
O modelo deve funcionar de forma cíclica
Visão, missão e
estratégiaSumário dos alvos
fundamentais e únicos da
organização
Metas
Itinerário básico para a empresa
chegar ao destino que deseja
Objetivos
Fornecem detalhes sobre o
que deve ser feito e quando
Indicadores
Indicação qualitativa e quantitativa da
medida que o objetivo é alcançado
Dados
O que é medido, como é coletado e
analisado?
Dado que fatores externos e internos podem influenciar partes do processo, ele deve ser realizado de forma cíclica
CONTROLADORIA14Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Fatores críticos de sucesso (FCS) e indicadores-chave dedesempenho (KPI)
Visão, missão e
estratégiaSumário dos alvos
fundamentais e únicos da
organização
Metas
Itinerário básico para a empresa
chegar ao destino que deseja
Objetivos
Fornecem detalhes sobre o
que deve ser feito e quando
Indicadores
Indicação qualitativa e quantitativa da
medida que o objetivo é alcançado
Dados
O que é medido, como é coletado e
analisado?
FCS: fatores que asseguram a continuidade da organizaçãoe que influenciam a medida em que a estratégia é implementada
KPI: um ou mais indicadores que tornam mensurável o desempenho de um fator crítico de sucesso
FCS
KPI
CONTROLADORIA15Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Da missão para os fatores críticos de sucesso
Missão:“Como fornecedor
preferido de nossos clientes, devemos
ser líderes em nosso segmento ao prover
os mais altos padrões de segurança e
qualidade a nossos clientes”.
Metas:•Serviço superar necessidades•Entusiasmo do cliente•Melhoria contínua•Qualificação funcionários•Atingir expectativas dos acionistas
Fatores Críticos:
•Retorno sobre capital•Fluxo de caixa•Rentabilidade•Consistência resultados
•Valor p/ clientes Tier I•Preço p/ clientes Tier II•Equipe alto desempenho
•Efetividade em cotações•Entrega JIT•Gestão Projeto superior•Serviço de qualidade•Segurança
•Melhoria contínua•Inovação de produto•Pessoal com autonomia
Fina
nça
Clie
nte
Proc
. Int
erno
Apre
ndz
CONTROLADORIA16Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Indicadores críticos de desempenho
Fatores Críticos de Sucesso:
•Retorno sobre capital•Fluxo de caixa•Rentabilidade•Consistência resultados
•Valor p/ clientes •Preço p/ clientes •Equipe alto desempenho
•Efetividade em cotações•Entrega JIT•Gestão Projeto superior•Serviço de qualidade•Segurança
•Melhoria contínua•Inovação de produto•Pessoal com autonomia
Fina
nça
Clie
nte
Proc
. Int
erno
Apre
ndz
Desempenho passado (lagging indicators)
•ROI•Fluxo de caixa
•Participação de mercado
•Sucesso em cotações•Ciclo de encerramento de projetos
•Receita por empregado•% vendas de novos negócios
Desempenho futuro (leading indicators)
•Confiabilidade do forecast de vendas•Atraso de entregas
•Índice de satisfação do cliente•Índices de preços
•Custos com retrabalho•Horas com clientes em novos projetos
•Sugestões de funcionários•Pesquisa de clima organizacional
Indicadores Críticos de Desempenho:
CONTROLADORIA17Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Processo de identificação dos dados para indicadores
Indicador de desempenho
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
DADOS
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Sistemas de TI
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Nós conseguiremos medir o que queremos?
GAP
•Há dados disponíveis?
•O que perderemos se trocarmos os indicadores?
•Como ligar os dados aos indicadores de
desempenho?
COMO LIDAR COMO PROBLEMA?
CONTROLADORIA18Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Alguns dados não estarão disponíveis...
4 Perspectivas(Financeira, Cliente, Proc. Internos, Aprendizagem)
•Dados facilmente disponíveis
•Dados existentes, mas não disponíveisTrabalhar dados para torná-los disponíveis
•Dados não existentes (GAP)Trabalhar para criar tais dados
•Como lidar com os GAPS?Priorizar os gaps mais importantesDeterminar a extensão do esforço necessárioDeterminar o plano de ação
CONTROLADORIA19Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Processo de implantação
Deve-se compilar os dados necessários pela primeira vez, torná-los os valores correntes como parâmetros e determinar os valores futuros esperados.Quando as métricas são elaboradas, deve-se colocar a questão – os dados obtidos serão suficientes para gerar a imagem esperada?
Dados
O que é medido, como é coletado e
analisado?
Situação Corrente
Situação corrente conforme dados
coletados
Situação Futura
Determinar valores futuros
esperados através de benchmarking, melhores práticas ou planos de açãoBusiness
Inteligence Ponto de Partida Novos
“padrões”
CONTROLADORIA20Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Processo de análise dos dados e planos de ação sobre gaps
Dados
O que é medido, como é coletado e
analisado?
Situação Corrente
Situação corrente conforme dados
coletados
Situação Futura
Determinar valores futuros
esperados através de benchmarking, melhores práticas ou planos de ação
Ponto de Partida
Novos “padrões”
Análise do GAP
Diferença entre situação corrente e situação futura
Planos de Ação
Quais as iniciativas para fechar o gap e
quais resultados são esperados?
Comparar o desempenho corrente com expectativas futuras, analisando os gaps: - formular planos de ação para fechá-los; - ou ajustar as expectativas futuras
Após ações serem implementadas, novas medidas podem ser determinadas para levar a novas melhorias
CONTROLADORIA21Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Para passar da mensuração para a melhoria –` Algumas questões terão de ser respondidas:
` O que a diferença entre a situação corrente e a situação futura significam para a organização? E o que causa esta diferença?
` Qual é a prioridade para fechar os gaps?` Quando esforço será necessário?` Há indicações de como o ajuste deve ser realizado?` Há indicações de que os padrões devam ser ajustados?` Há indicações de que outros dados serão necessários para
mensurações eficientes?` Há indicações de que serão necessários ajustar ou remover
tarefas ou responsabilidades, ou até criar novas?` Há indicações de que o sistema de recompensas será alterado?
CONTROLADORIA22Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Processo sumarizado: da Visão até a AnáliseVisão,
missão e estratégia
Sumário dos alvos fundamentais e
únicos da organização
Metas
Itinerário básico para a empresa
chegar ao destino que deseja
Objetivos
Fornecem detalhes sobre o
que deve ser feito e quando
Indicadores
Indicação qualitativa e quantitativa da
medida que o objetivo é alcançado Dados
O que é medido, como é coletado e
analisado?Situação Corrente
Situação corrente conforme dados
coletados
Situação Futura
Determinar valores futuros
esperados através de benchmarking, melhores práticas ou planos de ação
Análise do GAP
Diferença entre situação corrente e situação futura
Planos de Ação
Quais as iniciativas para fechar o gap e
quais resultados são esperados?
Desenvolvimento
Implantação
Análise
CONTROLADORIA23Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Alterações esperadas na organização
Alterações culturais:•Valores
•Sistema de recompensas•Relações•Hábitos
Alterações em processos:•Mensuração•Otimização
•Novos processos
Alterações de TI:•Data warehouse
•Data mining•Ajustes nos sistemas correntes
Alterações organizacionais:•Papéis•Tarefas
•Responsabilidades•Estrutura
CONTROLADORIA24Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Problemas com o componente humano` Dado que, no fim das contas, serão as pessoas que
determinarão o sucesso do Balanced Scorecard, é importante prestar atenção no fator humano
` Posturas esperadas` “Mensurações são coisas perigosas, ameaçadoras”` "Balanced Scorecard é uma forma de aumento de controle"` ”Mais um modismo"` ”Nós vamos mudar o jeito de trabalhar outra vez?"` ”O que eles esperam de mim?"` ”Por quê?"` ”O que isto pode fazer por mim (e pela organização)?“
` Comunicar, comunicar, comunicar:` Mensurar desempenho está focado em processos, não
indivíduos
CONTROLADORIA25Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Enfoques do Balanced Scorecard` Premissa: a combinação de indicadores financeiros e não-
financeiros orientará a organização para o alcance de suas estratégias; as medidas de desempenho são divididas em quatro perspectivas ou enfoques:` Financeiro` Do cliente` Dos processos de negócio` Aprendizado e crescimento
` Para cada enfoque, devem ser associados objetivos e metas, que possam ser monitorados por indicadores específicos
` Mapas Estratégicos: são mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores
CONTROLADORIA26Prof. Ms. Emerson Zíngaro
1. Perspectiva Financeira` Meta de longo prazo da empresa: gerar retornos superiores a
partir do capital nela investido` Deve-se reconhecer que nem todas as unidades de negócio
possuirão estratégias equivalentes ou serão capazes de gerar os mesmos retornos financeiros
` Balanced Scorecard permite:` Explicitar os objetivos financeiros da cada unidade de negócios` Ajustar objetivos em função das fases de seus ciclos de vida
` Crescimento: estágio inicial, com alto potencial de crescimento, necessitando de recursos e ainda produzindo baixos retornos
` Sustentação: já se possui alta parcela de mercado, pouco crescimento é esperado, investimentos associados a racionalizações e alta geração de fluxos de caixa
` Colheita: investimento apenas em manutenção, maximizando caixa
CONTROLADORIA27Prof. Ms. Emerson Zíngaro
1. Perspectiva Financeira` Vetores da perspectiva financeira são condicionados por:
` Setor de mercado` Ambiente competitivo` Estratégia da unidade de negócios
` Objetivos financeiros podem ser baseados em:` Aumento de receita: ampliação da oferta de bens e serviços,
conquista de novos clientes ou mercados, mudanças de mix` Melhoria de produtividade: baixar custos diretos, reduzir uso de
custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades` Utilização de ativos: reduzir capital de giro, desfazer-se de ativos
improdutivos
` Administração de riscos: assegurar que estratégias impliquem em redução de variabilidade dos lucros
CONTROLADORIA28Prof. Ms. Emerson Zíngaro
1. Perspectiva Financeira
Aumento de receita e mix
Redução de custos / aumento de
produtividade
Utilização dos ativos
Crescimento - Aumento da taxa de vendas por segmento- % de vendas gerado por novos produtos / serviços / clientes
- Receita/funcionário - Investimento (% de vendas)- P&D (% de vendas)
Sustentação - Fatia de clientes- Vendas cruzadas- % de vendas de novas aplicações- Lucratividade por cliente e linha de produto
- Custos x custos dos concorrentes- Taxas de redução de custos- Custos indiretos / % de vendas
- Índices de capital de giro - ROC por ativo (ciclo de caixa)- Taxa de utilização dos ativos
Colheita -Lucratividade por cliente e linha de produto- % de clientes não-lucrativos
- Custos unitários (por unidade, por transação)
- Retorno- Produtividade
CONTROLADORIA29Prof. Ms. Emerson Zíngaro
2. Perspectiva dos clientes` Visão e missão de empresas freqüentemente indicam:
Ser o principal fornecedor de nosso cliente
` Unidades de negócio devem traduzir declaração de missão em objetivos específicos baseados no mercado
` Empresas devem identificar quais os segmentos de clientes que desejam servir e mercados onde querem competir` Perspectiva de clientes permite assegurar que medidas essenciais
de resultados estejam alinhadas a clientes e segmentos` Permitem identificar a proposta de valor oferecida
` Tradicionalmente, parte dos clientes desejará:` Menor preço possível` Maior valor pelo que pagam
CONTROLADORIA30Prof. Ms. Emerson Zíngaro
2. Perspectiva dos clientes` Medidas:
` Essenciais: são comuns a todos os tipos de empresas` Estratégicas: medidas específicas apresentadas para gerar a fidelidade e
satisfação do cliente-alvo – propostas de valor
` Grupos de medidas essenciais dos clientes:
Medidas essenciais DescriçãoParticipação de mercado Proporção de negócios em um dado mercado (em termos
de clientes, valores gastos ou volumes vendidos)Captação de clientes Intensidade com que uma unidade atrai ou conquista
novos clientes ou negóciosRetenção de clientes Intensidade com que uma unidade retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientesSatisfação de clientes Nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos da proposta de valor da companhiaLucratividade de clientes Lucro específico do cliente ou segmento, após serem
alocados todos os custos e despesas necessários para sustentar negócios com este cliente
CONTROLADORIA31Prof. Ms. Emerson Zíngaro
2. Perspectiva dos clientes` Medidas estratégicas envolvem os vetores de desempenho
dos resultados fornecidos aos clientes: é a proposta de valor da empresa: ` “O que uma empresa deve oferecer aos seus clientes para
alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e, conseqüentemente, participação de mercado?”
` Atributos dos produtos / serviços: funcionalidade do produto, preço e qualidade – o que é efetivamente ofertado ao cliente
` Relacionamento com clientes: a forma como o produto / serviço é entregue ao cliente, envolvendo tempo de resposta e conforto na entrega –> expectativa;
` Imagem e reputação: fatores intangíveis que atraem o cliente – é onde se alcança a fidelização
CONTROLADORIA32Prof. Ms. Emerson Zíngaro
2. Perspectiva dos clientes` Exemplo de proposta de valor
Atributos do produto RelacionamentoImagem
Benefício do preço
Estilo e design Qualidade Disponibilidade Experiência da
compraImagem da
marca
Medidas estratégicas-Preço
unitário médio no
varejo- Transação
por loja
-Margem- Taxa de
crescimento de produtos
-Taxa de retorno
Falta de estoque em %
-Comprador “fantasma”
-Participação de mercado
-Preço especial para marcas de
grife
Medidas essenciais
Fidelidade dos clientes(crescimento vendas anuais)
Satisfação dos clientes(pesquisa de opinião)
CONTROLADORIA33Prof. Ms. Emerson Zíngaro
3. Perspectiva dos processos internos` Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os
executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do cliente.` Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que
processos de negócios devemos alcançar a excelência?”` Sistemas convencionais focalizam em monitoração e melhoria
de indicadores de custo, tempo e qualidade dos processos de negócios existentes
` Requisitos dos processos devem decorrer das expectativas dos participantes externos específicos
CONTROLADORIA34Prof. Ms. Emerson Zíngaro
3. Perspectiva dos processos internos` Processo de inovação deve ser incorporado:
` Ressalta importância de entender o segmento e mercado onde deseja atuar para projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam este segmento
` Força a empresa a atribuir importância a processos de pesquisa, projetos e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e mercados
` Processos operacionais correntes ainda devem ser enfatizados, desde que se busquem as características que permitam oferecer produtos e serviços superiores aos atuais:` Tempo: de processo, de desenvolvimento, ciclo de venda` Qualidade: defeitos, desperdícios, retrabalhos, perdas, devoluções` Custo: vinculados prioritariamente às atividades relevantes (ABC)
CONTROLADORIA35Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Satisfação das necessidades
do clienteIdentificação das
necessidades do cliente
Gest
3. Perspectiva dos processos internos
Alvo em segmentos lucrativos
Ajustamento do cliente ao
canal
Serviço de qualidade Venda cruzada
Medidas estratégicas-Qualidade da fatia
de mercado (lucratividade por
segmento)
-Percentual da receita com novos
produtos-Mix de canal
-Índice interno de
satisfação do cliente
-Nova receita por vendedor-Contatos de venda por
vendedor-- Proporção da venda
cruzada
Pontos estratégicos
Criação doproduto
Definiçãodo mercado
Relaciona-mento
Distrib.e serviço
Mercadoe venda
Especif.dos canais
Gestão do risco
Gestão do negócio
Processo de inovação Processo de operações Serviço pós-venda
CONTROLADORIA36Prof. Ms. Emerson Zíngaro
4. Perspectiva de aprendizado e crescimento` Objetivos das perspectivas financeira, do cliente e de processos
internos revelam onde empresa deve se destacar para obter desempenho excepcional` Objetivo de aprendizagem e crescimento oferecem a infra-
estrutura para a consecução dos objetivos estabelecidos nas outras 3 perspectivas
` “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
` Uso de indicadores financeiros é bastante perigoso no curto prazo, uma vez que gastos com desenvolvimento são tratados como despesa do exercício, de forma que sua redução implica em aumento de resultados de curto prazo
CONTROLADORIA37Prof. Ms. Emerson Zíngaro
4. Perspectiva de aprendizado e crescimento` Capacidades dos Funcionários: modelos anteriores determinavam
que empregados eram contratados apenas para executar tarefas determinadas por gerentes e engenheiros; hoje, predominam rotinas automatizadas, exigindo-se mais do pessoal de frente` • Satisfação dos funcionários,` • Retenção de funcionários,` • Produtividade dos funcionários.
` Capacidades dos Sistemas de Informação: funcionários necessitam de feedback rápido, oportuno e preciso, de forma a sustentar programas de melhoria e redução de custos –> serviços de informação
` Motivação, Empowerment e Alinhamento: funcionários devem ser motivados e incentivados a agir no interesse da empresa, precisando de liberdade para agir e decidir o que deve ser feito
CONTROLADORIA38Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Mapas estratégicos
CONTROLADORIA39Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Gerdau: “ser empresa internacional de classe mundial”
Crescer incrementalmente
Maximizar o Mercado Reduzir os Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos
produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento
com o cliente
Otimizar a operação de
atendimento da demanda
Melhorar a eficiência de
Processos Produtivos
Manter conformidade com
a legislação ambiental
Melhorar a Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver Competências
Orientar a empresa a resultados
Garantir Segurança no ambiente de
trabalho
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
CONTROLADORIA40Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Perspectivas Financeiras e de ClientesPerspectiva Financeira
Objetivo estratégico IndicadorMaximizar o resultado Lucro Operacional LíquidoCrescer incrementalmente Participação de Mercado
FaturamentoReduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de ClientesObjetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
CONTROLADORIA41Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Perspectivas de Processos e AprendizadoPerspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico IndicadorManter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entregaMelhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-primaMelhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentosAvaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e AprendizadoObjetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com ColaboradoresDesenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competênciasGarantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
CONTROLADORIA42Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Mapas estratégicos` Mapas Estratégicos: são mapas que permitem visualizar os diferentes itens
do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores
CONTROLADORIA43Prof. Ms. Emerson Zíngaro
BALANCED SCORECARD
CONTROLADORIA44Prof. Ms. Emerson Zíngaro
BALANCED SCORECARD
CONTROLADORIA45Prof. Ms. Emerson Zíngaro
45
CONTROLADORIA46Prof. Ms. Emerson Zíngaro
46
CONTROLADORIA47Prof. Ms. Emerson Zíngaro
47
Plano de Implantação
Definição e Priorização de Ações
Definição de Indicadores e Metas
Definição e Interrelacionamento
de Objetivos
Identificação de Estratégias Genéricas
Revisão da Estratégia
CONTROLADORIA48Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Relações de causa e efeito – mapa estratégico
ROCE
Lealdade dos clientes
Pontualidade das entregas
Ciclo dos processos
Qualidade dos processos
Capacidades do funcionário
Financeira
Clientes
Processos denegócios
Aprendizadoe crescimento
Perspectiva
Objetivo da empresa: lucratividade,aumento de vendas
Fatores críticos de sucesso associados a clientes: satisfação, captação, retenção, lucratividade, fidelização, etc.
Processamentos internos: custos, qualidade, tempo e desempenho
Infra-estrutura para a obtenção do desempenho –capacitação dos funcionários e dos sistemasde informação
CONTROLADORIA49Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Visão de Kaplan sobre necessidade de crescimento` O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a
base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente, e mais rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa -somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”
CONTROLADORIA50Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Exemplo de indicadores possíveis
CONTROLADORIA51Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Exemplo de Balanced Scorecard
CONTROLADORIA52Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Indicadores selecionados: Indústria de Malhas Serra Negra
` Financeiro` Margem operacional (%)` Dias de estoque
` Do cliente` Quantidade de designs novos por coleção` % vendas gerado por novos designs` Devolução por qualidade (%)
` Dos processos de negócio` Rejeição no controle de qualidade (%)` Tempo de máquinas paradas (setup, manutenção, etc)
` Aprendizado e crescimento` Absenteísmo` Tempo médio de produção` Horas treinamento em design
CONTROLADORIA53Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Mapa estratégico – Indústria de Malhas Serra Negra
Margem operacional
Quantidade de novos designs
Devolução por qualidade
Tempo de máquina parada
Rejeição no controle de qualidade
Absenteísmo
Financeira
Clientes
Processos denegócios
Aprendizadoe crescimento
Remunerar acionistasCumprir orçamento
Vender volume previstoFaturar nos prazos
Cumprir programa prdReduzir estoquesOtimizar fabricaçãoReduzir preços insumosMelhorar qualidade
Investir continuamenteem Recursos Humanos
Tempo médio de produção
% vendas por novos designs
Dias de estoque
Horas treinamento em design
CONTROLADORIA54Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Bibliografia` Frezatti, F., Rocha, W., Nascimento, A.R. e Junqueira, E. "Controle gerencial:
uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto econômico, comportamental e sociológico." São Paulo, Brasil: Editora Atlas, 2009
` Kaplan, R.S. e Norton, D.P. "A estratégia em ação: balanced scorecard." Rio de Janeiro, Brasil: Editora Campus, 1997
` Kozak-Holland, M. “Measurements & Balanced Scorecard - Toronto SPIN”, in http://www.torontospin.com/torontospin/events.asp, consulta em 20/08/2010
` Padoveze, C.L. "Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação." São Paulo, Brasil: Cengage Learning, 2009
` Pereira, M.A. “Gestão Estratégica e Balanced Scorecard” www.marco.eng.br, consulta em 20/08/2010
CONTROLADORIA55Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Atividade
(Grupo ) 9 Elabore uma proposta de BSC para a empresa escolhida e distribuaos objetivos, as estratégiase indicadores pelas 4 perspectivas.
CONTROLADORIA56Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Os 5 Princípios de uma Organização Orientada à Estratégia
1) Tradução da Estratégia;2) Mobilizar a Liderança;3) Estratégia como um Processo Contínuo;4) Estratégia Tarefa de Todos5) Alinhamento
CONTROLADORIA57Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Processo Contínuo
1) Reuniões Estratégicas;2) Vínculo do Processo Orçamentário com
a Gestão da Estratégia;3) Gestão Integrada das Iniciativas
Estratégicas
CONTROLADORIA58Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Conceito de Inovação de Valor
CUSTOS
INOVAÇÃO DE VALOR
VALOR PERCEBIDOO PELOS CLIENTES
CONTROLADORIA59Prof. Ms. Emerson Zíngaro
Diagrama Elevar, Reduzir, Eliminar, Criar
Eliminar=Dos elementos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?Reduzir=Que elementos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?Elevar=que elementos devem ser elevados bem acima do padrão setorial?Criar=Dos elementos que nosso setor nunca ofereceu, quai podem ser criados?
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VALOR
“Decidimos não competir com a Sony e a Microsoft. Em vez disso lutaríamos com a indiferença dos que não tem videogames.”Shigeru MiyamotoDesigner do Wii(Nintendo)
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O Papel da Equipe Executiva
� Formular, consensar e propor uma estratégia para a organização;� Construir o mapa estratégico;� Aprovar a estratégia junto ao Conselho;� Desdobrar e negociar as grandes metas
da organização;� Desenvolver um sistema de incentivos
atrelados à estratégia;� Formar a próxima geração de líderes;
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Por que desdobrar a estratégia?
¾ Criar senso da propriedade nos vários níveis organizacionais;¾ Dar sinergia aos esforços;¾ Aumentar o grau de conhecimento da
estratégia
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Quantos objetivos estratégicos deve haver em um Mapa?
¾ Não a resposta certa¾Cada organização vivência realidades
distintas;¾ Kaplan e Norton sugerem 20 objetivos
estratégicos globais;¾ Com o amadurecimento há uma
tendência de redução de números de objetivos estratégicos
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Indicadores Estratégicos
� São eles que fornecem informações sobre o alcance dos objetivos estratégicos
Regra Básica:� o indicador deve ser claro, específico e
mensurável�O custo de identificar e monitorar o
indicador não pode ser maior que o valor adicionado pelo mesmo.
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Indicadores Estratégicos (Tendência e Resultado)
Indicadores de Resultado` Indicam resultado de um processo ou resultado
financeiro;` Metáfora: espelho retrovisor do automóvel –mostra o
que já passou.Indicadores de Tendência` Indicam tendências futuras de outros indicadores;` Tratam de atividades críticas para o alcance dos
indicadores de resultado;` Metáfora: olhar para frente do (para-brisa), mostra o
que há por vir
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Indicadores Estratégicos (Tendência e Resultado)
Indicadores de Resultado` Indicam resultado de um processo ou resultado
financeiro;` Metáfora: espelho retrovisor do automóvel –mostra o
que já passou.Indicadores de Tendência` Indicam tendências futuras de outros indicadores;` Tratam de atividades críticas para o alcance dos
indicadores de resultado;` Metáfora: olhar para frente do (para-brisa), mostra o
que há por vir
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Indicadores Estratégicos (Tendência e Resultado)
SEMPRE – todo o objetivo estratégico deve ter pelo menos um indicador de resultado
Para os objetivos estratégicos onde o desafio é muito grande deve se ter pelo menos um indicador de tendência, idealmente nas perspectivas de processos e aprendizagem e crescimento.
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Indicadores Estratégicos (Tendência e Resultado)
Certifique-se estar mensurando o objetivo estratégico;Nunca tenha mais que 3 indicadores por objetivo estratégico;Cuidado com excesso de indicadores financeiros
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Metas
É o valor que se quer atingir para o indicador em um determinado instante t no futuro.
Através das metas, a organização comunica aos funcionários, a velocidade da mplementação da estratégia para alcançar a visão de futuro
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Algumas das dificuldades
o Foco no Curto Prazo;oCostuma ser um exercício de minimização
por um lado e de maximização por outro;oÊnfase excessiva nas discussões das
metas financeiras e discussão insuficiente para as demais metas
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Iniciativas Estratégicas
É um projeto que tem por objetivo possibilitar a organização alcançar a meta proposta para o indicador estratégico de longo prazo.- Obj.= Lançar novos produtos –Número
novos produtos lançados;- Iniciat.=Projeto de redesenho de
processo de desenvolv. De novos produtos
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Iniciativas Estratégicas
- Compreender que tem inicio, meio e fim;- Essencial para o alcance da estratégia;- Conseguir manter o número de iniciativas
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