Balanced Balanced ScorecardScorecard

Alineando Estrategias en el Área de Sistemas

Propósito de un BSCPropósito de un BSC

Comunicar eficientemente:Misión, Visión y Valores del áreaPlantear y comunicar las estrategias.Plantear y comunicar ObjetivosEstablecer Planes de Acción

Que cada grupo pueda:Alinearse detrás de las estrategiasSaber que tiene que hacerSaber cómo lo está haciendo

Además brindar una herramienta para:Saber si lo estamos haciendo bien.Tomar decisiones estratégicasTomar decisiones tácticas alineadas a las estrategias.

Para que NO sirvePara que NO sirve

Para definir las estrategias.Para definir las estrategias se utilizan herramientas de análisis estratégico:

FODA.

FODA Ampliado o DAFO.

Matriz BCG.

Análisis de Fuerzas Competitivas.

Como simple herramienta de control:El control sirve en función de ver la marcha estratégica.

Armando el Cuadro de Mando Armando el Cuadro de Mando IntegralIntegral

DesarrolloDesarrollode lade la

ESTRATEGIAESTRATEGIA

DefiniciónDefinicióndede

OBJETIVOSOBJETIVOS

Creación Creación deldel

MAPAMAPAESTRATÉGICOESTRATÉGICO

DetecciónDetección y y

Diseño deDiseño deINICIATIVASINICIATIVAS

CUADROCUADRODEDE

MANDOMANDOINTEGRALINTEGRAL

DefiniciónDefinicióndede

MÉTRICASMÉTRICAS

AnálisisAnálisisSituaciónSituación

ActualActualMISIÓNMISIÓN

YYVISIÓNVISIÓN

Kick Off Meeting (Off Site)Kick Off Meeting (Off Site)Compromiso de Inicio

Equipo Proyecto y Recursos

Estrategia de Comunicación

Definición de Misión, Visión y ValoresDefinición de Misión, Visión y ValoresSelf Assesment

Situación del Area Local

Situación del Área a nivel Regional

Análisis FODA

Análisis Situación ActualAnálisis Situación ActualMisión:Misión:

Desarrollar y Mantener Sistemas Informáticos de Alta Calidad que den soluciones y soporte a las definiciones estratégicas del Negocio Local y a Clientes Regionales de Citigroup

Visión:Visión:Transformar a Citibank en el referente local en materia de innovación Tecnológica en el sector Financiero, y llegar a ser el mejor centro de desarrollo tecnológico a nivel Regional

Valores:Valores:Diversidad y alta calidad de servicios informáticos. Alto nivel profesional de los recursos humanos.Innovación tecnológica permanente.Relación Costo / Calidad de los servicios

Estrategia General del NegocioEstrategia General del Negocio

Cómo alcanzar los objetivos a largo plazo.Herramientas de Análisis Estratégico.

Modelo de Porter de Fuerzas Competitivas.Matriz de General Electric.Matriz de Análisis del Portafolio de Productos o Matriz BCG.Análisis FODA y FODA ampliado.

Modelo de Porter de las Fuerzas Modelo de Porter de las Fuerzas CompetitivasCompetitivas

NIVEL NIVEL DE LA DE LA

COMPETENCIACOMPETENCIA

NIVEL NIVEL DE LA DE LA

COMPETENCIACOMPETENCIAProveedoresProveedores ClientesClientes

SustitutosSustitutos

EntrantesEntrantesPotencialesPotenciales

Amenazas deAlternativas sustitutivas

Poder de negociaciónde los “compradores”

Problemas alIngreso de nuevoscompetidores

Poder de negociaciónde los proveedores

Matriz de General ElectricMatriz de General Electric

Identificar factores de atracción (FA).Identificar fortalezas del Áera (FO).Identificar áreas de actividad (líneas de productos y/o divisiones del Área).Asignar pesos relativos para FA y FO.Distribuir en la matriz.Definir estrategias según cuadrante.

I IV VII

II V VIII

III VI IX

Factores de Atracción

Forta

leza

s de

l Áre

a

MediaAlta Baja

Med

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taBa

ja

Matriz BCGMatriz BCG

Alta Baja

Participación relativa del Área en la Región

Alta

Baja Tasa

de C

reci

mie

nto

del M

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ad

o

Estrellas Niños Problema

Vacas Lecheras Perros

Obtener índice crecimiento de la demanda.

Participación en la Región de productos y/o servicios.

Comparación relativa con el competidor líder.

Ubicar dentro de la matriz.

Diámetro del círculo en función del volumen de ventas/proyectos.

Matriz BCGMatriz BCG

Alta BajaParticipación relativa de mercado

Alta

Baja

Tasa

de C

reci

mie

nto

del M

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ado

Estrellas Niños Problema

Vacas Lecheras Perros

Obtener índice crecimiento del mercado.

Participación de mercado de producto o servicio.

Comparación relativa con el competidor líder.

Ubicar dentro de la matriz.

Diámetro del círculo en función del volumen de ventas.

A

A

B

C

CB

Análisis FODA (SWOT)Análisis FODA (SWOT)

Fortalezas:Fortalezas: Aspectos dónde existe una ventaja competitiva.Debilidades:Debilidades: Aspectos dónde existen problemas.Oportunidades:Oportunidades: Aspectos del mercado que aún no han sido aprovechadas.Amenazas:Amenazas: Situaciones que si ocurrieran pueden ocasionarnos un perjuicio

Diversidad de Sistemas y Servicios

Bajo Costo

Facilidad de Contratación de recursos

Alto riesgo de inestabilidad económica

Alta demanda de Mercado

Bajo Nivel en el VOE

Crecimiento del sector

Cambio favorable

Política Regional orientada a Centros de Desarrollo

Crecimiento de la Competencia

Modificaciones en el tipo de cambio

Cambios en las políticas tecnológicas regionales

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Matriz FODA de Estrategias Matriz FODA de Estrategias CombinadasCombinadas

(TOWS)(TOWS)

Identificar Factores Internos (Fortalezas / Debilidades).Identificar Factores Externos (Oportunidades /Amenazas).Especificar Estrategias:

F/O o Maxi-Maxi:F/O o Maxi-Maxi: Utilizar las Fortalezas para aprovechar oportunidades.D/O o Mini-Maxi:D/O o Mini-Maxi: Superar Debilidades tomando ventaja de las oportunidades.F/A o Maxi-Mini:F/A o Maxi-Mini: Aprovechar fortalezas para minimizar las posibles AmenzasD/A o Mini-Mini:D/A o Mini-Mini: Reducir las debilidades y eludir las posibles amenazas

Puntos FuertesPuntos Fuertes Puntos DébilesPuntos Débiles

Diversidad de Sistemas y Servicios

Bajo Costo

Facilidad de Contratación de recursos

Alto riesgo de inestabilidad económica

Alta demanda de Mercado

Bajo Nivel en el VOE

OportunidadesOportunidades Estrategias F/OEstrategias F/O Estrategias D/OEstrategias D/O

Crecimiento de la demanda

Cambio favorable

Política Regional orientada a Centros de Desarrollo

Ofrecer Roll Out de Plataformas ya desarrolladas.

Ofrecer Servicios de Programación.

Ofrecer Servicios de Localización

Enfocarse en la Calidad

Aprovechar la diferencia cambiaria como Plus de beneficio sobre productos de calidad

Generar sentido de Pertenencia Regional para mejorar la Satisfacción del VOE

Evaluar el sistema de Compensaciones para aprovechar la ventaja cambiaria

AmenazasAmenazas Estrategias F/AEstrategias F/A Estrategias D/AEstrategias D/A

Crecimiento de la Competencia

Modificaciones en el tipo de cambio

Cambios en las políticas tecnológicas regionales

Monitorear la competencia para tener un buen MIX de Producto

Enfocarse en la Calidad

Mantener permanentemente el contacto Regional

Buen manejo de Recursos Humanos

Enfocarse en la Calidad

Aprovechar la coyuntura cambiaria.

Descomposición en Descomposición en ObjetivosObjetivos

Distribuir en las cuatro perspectivasFinanzasClientesProcesos InternosAprendizaje y Crecimiento

Los objetivos están relacionados con las Estrategias, asociadas a las perspectivas.

Mapa EstratégicoMapa EstratégicoFinanzasFinanzas

ClientesClientes

Procesos Procesos

InternosInternos

Aprendizaje Aprendizaje

y Crecimientoy Crecimiento

MejorarRentabildad

CostoDesarrollos

CostosMantenimiento y

Operación

MejorarPresencia de Marca

IncorporarNuevos Clientes

MejorarProject

Management

DesarrollarProductos

Innovadores

ExplorarNuevosPaises

MejorarVOE

TenerAmplia Variedad

De Skills

AumentarSatisfacción

Cliente

AsegurarCalidad

Servicios

Ofrecer“TiemposSeguros”

PermanecerActualizadoen TI y PM

MejorarSentido dePertenencia

Definición de Métricas de Definición de Métricas de PerformancePerformance

Escoger variables que permitan saber si se alcanzó un objetivo.La cantidad no debería ser excesiva. (utilizar la regla 4-5).Deben estar balanceadas.Deben estar bien definidas.Deben tener una frecuencia, una fuente identificable y un responsable.Se pueden diferenciar entre Inductores y Resultados.

Ejemplos de MétricasEjemplos de Métricas

FinanzasFinanzas 1er año1er año 2do año2do año% Relativo Costos vs. Mejor Competidor 80% 60%Costos Mantenimiento u$s 4 u$s 4Rentabilidad Sector $1.000.000 $1.500.00

Clientes:Clientes:% Clientes Nuevos 20% 30%% Satisfacción de Clientes 70% 80%Nivel conocimiento de marca 30% 70%

Procesos Internos:Procesos Internos:% Proyectos terminados en fecha 60% 90%# Grupos certificados 7 10% Productos con nuevas tecnología 50% 70%# Paises Clientes 5 8Proyectos manejados por PM 50% 90%

Aprendizaje y crecimientoAprendizaje y crecimiento# Plataformas promedio manejadas x Empleado 3 4# Project Leaders Ceritificados 10% 30%

Indice Sentido Pertenencia 60% 80%Indice Cursos Actualización promedio 3 5Nivel de satisfacción empleados 60% 80%

Identificación de Identificación de IniciativasIniciativas

Están asociadas a las estrategias.

Son un medio para alcanzar los objetivos.

Se deben escoger por su impacto.

Serán evaluadas por su relación con las métricas de performance.

Matriz de IniciativasMatriz de Iniciativas

Instrucciones: Listar todas los objetivos estrategicos para cada perspectiva en el Cuadro de Mando Integral. Marque aquellos cruces para los que un programa ayude a alcanzar un objetivo estratégico

Prog

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F1: Mejorar RentabilidadF2: Costos DesarrollosF3: Costos Mantenimiento y OperaciónC1: Mejorar Presencia de MarcaC2: Aumentar Satisfacción ClienteC3: Incorporar Nuevos ClientesP1: Asegurar Calidad ServiciosP2: Ofrecer "Tiempos Seguros"P3: Mejorar Project ManagementP4: Desarrollar Productos InnovadoresP5: Explorar Nuevos PaisesL1: Permanecer Actualizado en TI y PML2: Mejorar Sentido de PertenenciaL3: Tener Amplia Variedad de SkillsL4: Mejorar VOE

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Perspectivas Objetivos Métricas Meta RealF1: Mejorar Rentabilidad Rentabilidad Sector $ 1.000.000 $ 870.000F2: Costos Desarrollos % Relativo Costos vs. Mejor Competidor 80% 78%F3: Costos Mantenimiento y Operación Costos Mantenimiento x hora USD 4,00 USD 4,40C1: Mejorar Presencia de Marca Nivel conocimiento de marca 30% 24%C2: Aumentar Satisfacción Cliente % Satisfacción de Clientes 70% 84%C3: Incorporar Nuevos Clientes % Clientes Nuevos 20% 24%P1: Asegurar Calidad Servicios # Grupos certificados 7 5,6P2: Ofrecer "Tiempos Seguros" % Proyectos terminados en fecha 60% 78%P3: Mejorar Project Management Proyectos manejados por PM 50% 48%P4: Desarrollar Productos Innovadores % Productos con nuevas tecnología 50% 35%P5: Explorar Nuevos Paises # Paises Clientes 5 5L1: Permanecer Actualizado en TI y PM Cursos Actualización promedio 3 2,5L2: Mejorar Sentido de Pertenencia Indice Sentido Pertenencia 60% 57%

# Project Leaders Ceritificados 10% 7%# Plataformas promedio manejadas x Empleado 3 2,34

L4: Mejorar VOE Nivel de satisfacción empleados 60% 66%

L3: Tener Amplia Variedad de SkillsAprendizaje y crecimiento

Procesos I nternos:

Clientes:

Finanzas

Iniciativa: Iniciativa: Programa de Marketing InternoResponsable:Responsable: Juan PérezFecha Inicio:Fecha Inicio: 01-Mar-2006Fecha Fin:Fecha Fin: 31-Dec-2006Avance:Avance: 40%

Iniciativa: Iniciativa: Programa de Formación de PMResponsable:Responsable: Antonio GómezFecha Inicio:Fecha Inicio: 01-Apr-2006Fecha Fin:Fecha Fin: 30-Oct-2006Avance:Avance: 30%

ConsideracionesConsideraciones

Factores de riesgo:Involucrar al Usuario de Alto Nivel Ejecutivo en etapas previas.Equilibrio entre aspectos funcionales y estéticos.Capacitación adecuada.Fuerte chequeo de las definiciones y los datos.Pruebas con datos reales.Generar compromisos formales de los proveedores de información.No olvidar el propósito del BSC!!!No olvidar el propósito del BSC!!!

DesafíosDesafíos

Temor a ser medido y al cambio.Falta de definiciones y términos comunes.Pocos “compradores” y falta de entendimiento.Visión y estrategia pobremente definidas.Tratar los presupuestos en forma separada del desarrollo estratégico.Métricas que se establecen sin criterio, con frecuencia indefinida o sin “dueño”.No establecer metas o definirlas muy altas o muy bajas.Falta de mecanismos de comunicación y feedback.Poco involucramiento de los empleados: “¿ y a mí en que me beneficia esto?”.

ConclusiónConclusión

El CMI es una herramienta para el manejo estratégico de toda una Compañía o Área.Sirve para transmitir dicha estrategia a todos los integrantes de la misma.No es simplemente un sistema de control.Implica un compromiso para el cambio.Es una manera de alinear los recursos para que funcionen equilibradamente.La implementación NO debe poner en riesgo la continuidad del CMI.