BAZAT E SIPËRMARRJES

BAZATE SIPËRMARRJES

SHTËPIA BOTUESE E TEKSTEVE MËSIMORETIRANË, 2014

2

MARSELA ROBO ALBANA BEQIRI

2

Teksti është miratuar dhe financuar nga Ministria e Arsimit dhe e Sportit.

Botues:Shtëpia Botuese e Teksteve Mësimore (BOTEM)

Adresa:Rruga e Durrësit, Nr. 219, Tiranë, Shqipëri(: + 355 42225659; [email protected]

Redaktore letrare:Klara Shoshi

Arti grafik dhe kopertina:Klara Shoshi

Prof. assoc. doc. dr. Klodiana GoricaPhD.c. Alma Zisi

© Shtëpia Botuese e Teksteve Mësimore, 2014Të gjitha të drejtat janë të rezervuara. Nuk lejohet shumëfishimi

me çdo mjet apo formë pa lejen me shkrim të botuesit.

ISBN 978-99927-0-672-5

Recensuese:

Marsela

Typewritten Text

Marsela

Typewritten Text

Marsela

Typewritten Text

Titulli: "Bazat e Sipёrmarrjes 2"

Marsela

Typewritten Text

Marsela Robo (Kreu 1 - 5, 10) - Albana Beqiri (Kreu 6 - 9)

Marsela

Typewritten Text

Marsela

Typewritten Text

3

PËRMBAJTJA E LËNDËS

KREU 1. SIPËRMARRJA DHE MENAXHIMI 7

1.1. Sipërmarrja dhe mjedisi rrethues 81.2. Vizioni, misioni dhe qëllimet e sipërmarrjeve 121.3. Rëndësia e menaxhimit të një sipërmarrjeje 161.4. Lidhja midis sipërmarrjes dhe menaxhimit 181.5. Menaxhimi, shoqëria, ekonomia 231.6. Ndryshimet midis sipërmarrësit dhe menaxherit 25

KREU 2. AFTËSITË, ROLET DHE TEKNIKAT MENAXHUESE 29

2.1. Nivelet e menaxhimit 302.2. Funksionet menaxhuese 332.3. Rolet dhe aftësitë menaxhuese 362.4. Procesi menaxhues dhe aspektet e menaxhimit 442.5. Sistemet dhe stilet e menaxhimit 49

KREU 3. FUNKSIONET MENAXHUESE 53

3.1. Planifikimi 543.2. Organizimi 623.3. Udhëheqja 693.4. Kontrolli 74

KREU 4. MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE 81

4.1. Hyrje në menaxhimin e burimeve njerëzore 824.2. Planifikimi i burimeve njerëzore dhe analiza e punës 894.3. Rekrutimi i burimeve njerëzore 934.4. Motivimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore 97

KREU 5. MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT DHE I INFORMACIONIT 105

5.1. Menaxhimi i komunikimit 1065.2. Komunikimi në biznes 1145.3. Menaxhimit i informacionit 1235.4. Etika menaxhuese 129

4

Marsela Robo – Albana Beqiri

KREU 6. MENAXHIMI I MARKETINGUT 135

6.1. Marketingu dhe dobia e tij në biznes 1366.2. Analiza dhe vlerësimi i tregut 1396.3. Vlerësimi i nevojave të konsumatorëve 1436.4. Zhvillimi i një plani marketingu 148

KREU 7. MENAXHIMI FINANCIAR 153

7.1. Hyrje në menaxhimin financiar 1547.2. Menaxhimi i burimeve të financimit 1587.3. Menaxhimi i dokumentacionit kryesor të kontabilitetit 1627.4. Menaxhimi i lëvizjes së parasë (Cash –Flow) 1667.5. Menaxhimi i riskut 1707.6. Menaxhimi i buxhetit 174

KREU 8. ZHVILLIMI I NJË PLANI BIZNESI 183

8.1. Hyrje në planin e biznesit 1848.2. Hartimi i një plani biznesi. Elementet e tij përbërës 1878.3. Vlerësimi i aftësive të biznesit 197

KREU 9. OBJEKTIVAT E BIZNESIT DHE TREGUESIT E MENAXHIMIT 201

9.1. Objektivat e biznesit 2029.2. Treguesit e menaxhimit 2059.3. Llogaritja dhe analiza e treguesve të menaxhimit 208

KREU 10. KUADRI LIGJOR DHE TAKSAT 221

10.1. Procedurat ligjore dhe administrative për hapjen e një biznesi në Shqipëri 22210.2. Tatimet dhe taksat 224

LITERATURA 229

BAZAT E SIPËRMARRJES 2

5

Hyrje

Shoqëria njerëzore nuk do të kishte qenë kjo që është sot pa ekzistenën e menaxherëve, të cilët drejtojnë sipërmarrjet e saj. Në ditët e sotme mundësitë për progres janë të lidhura ngushtë veçanërisht me cilësinë e menaxhimit. Të gjitha sipërmarrjet, të vogla apo të mëdha qofshin, private apo publike, të orientuara nga fitimi ose jo, pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë aktivitetin e tyre, kanë një gjë të përbashkët: nevojën për t’u menaxhuar. Për arritjen e qëllimit final, secila prej tyre angazhon një sërë burimesh njerëzore, materiale dhe financiare. Janë pikërisht menaxherët ata që, në procesin e punës, bashkojnë dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave organizativë; që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis dinamik ku ndërthuren e ndikojnë një gamë e gjerë faktorësh ekonomikë, socialë e teknikë. Janë ata që veprojnë si novatorë për prezantimin dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja, të teknologjisë moderne e konkurruese, me qëllim përsosjen apo përdorimin e formave moderne të organizimit që kërkon koha, për përballimin me efektivitet të luftës së konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg Menaxherët janë në këtë mënyrë aseti kryesor, më i kushtueshmi dhe më i rëndësishmi për çdo sipërmarrje.

Koncepti bashkëkohor i menaxhimit përmban në thelbin e tij një filozofi të veçantë të mendimit dhe të sjelljes. Menaxhimi sjell me vete një revolucion të plotë në mentalitetin e njerëzimit jo vetëm te punëtorët, por edhe te udhëheqësit, menaxherët dhe pronarët e kapitalit. Mbi të gjitha, menaxhimi është një praktikë ku takohen arti, shkenca dhe profesioni. Të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe të planifikosh, të organizosh, të komandosh, të koordinosh dhe të kontrollosh. Menaxhimi është procesi i arritjes së objektivave organizativë duke punuar me njerëzit dhe nëpërmjet njerëzve, si dhe burimeve të tjera organizative. Menaxhimi nuk është një talent që lind bashkë me njeriun, por një

“Menaxhimi i mirë u tregon njerëzve të zakonshëm se si të bëjnë punën e njerëzve superiorë.”

John Rockefeller

6


profesion i cili mësohet. Edhe nëse një njeri ka disa cilësi të brendshme të tij që përbëjnë një mundësi potenciale për t’u bërë manaxher, këto aftësi dhe ky talent duhen nxitur e duhen zhvilluar nëpërmjet arsimit, trajnimit dhe eksperiencës praktike.

Gjithçka thamë më sipër është vetëm maja e ajsbergut që quhet “menaxhim”. Nëse kureshtja juaj është ngacmuar sadopak, atëherë mos hezitoni, zhytuni për të zbuluar mrekullinë e një bote magjepëse dhe të pafund. Ne ju ftojmë të lexoni këtë libër. Mund të mos jetë më i miri, pasi e mira s’ka fund, por besojmë fort se kemi dhënë më të mirën tonë për t’ju ndriçuar sadopak në rrugën e gjatë e të vështirë të formimit tuaj profesional. Ndoshta do t’ju ndihmojë të zbuloni edhe menaxherin që fle brenda jush.

Autoret

7

SIPËRMARRJADHE MENAXHIMI

Temat1.1. Sipërmarrja dhe mjedisi rrethues1.2. Vizioni, misioni dhe qëllimet e sipërmarrjeve1.3. Rëndësia e menaxhimit të një sipërmarrjeje1.4. Lidhja midis sipërmarrjes dhe menaxhimit 1.5. Menaxhimi, shoqëria, ekonomia1.6. Ndryshimet midis sipërmarrësit dhe menaxherit

Objektivat

Shpjegimi i mjedisit rrethues të një sipërmarrjeje.Shpjegimi i vizionit, i misionit dhe i qëllimeve të sipërmarrjeve.Shpjegimi i rëndësisë dhe i kuptimit të menaxhimit në një

sipërmarrje.Analiza e lidhjes midis sipërmarrjes dhe menaxhimit.Shpjegimi i lidhjes midis menaxhimit, shoqërisë dhe ekonomisë.Dallimi i ndryshimit midis një sipërmarrësi dhe një menaxheri.

1

8


1.1. SIPËRMARRJA DHE MJEDISI RRETHUES

Kuptimi i mjedisit rrethues të një sipërmarrjeje si koncept është mjaft i gjerë, por në kontekstin e menaxhimit ne do ta përkufizojmë si mjedis, institucion apo fuqi të natyrës shoqërore, ekonomike, teknologjike dhe politike, që ndodhet jashtë kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxhimit e megjithatë ndikon mbi të.

Gjatë tërë historisë së zhvillimit të tij, menaxhimi, në një formë apo tjetër, është munduar të ndikojë në mjedisin e tij, por pa ndonjë sukses të rëndësishëm. Kështu, p.sh., drejtuesit e disa kompanive të biznesit mund të provojnë të ndikojnë në politikën fiskale, të ndryshojnë sistemin e tatimeve etj., por kjo është pothuajse e pamundur, pasi çdo gjë varet nga vendimet politike. Po ashtu, ndonjë kompani mund të investojë shumë në fushën e studimit dhe të zhvillimit, por sistemi i përparimit teknologjik botëror mbetet përsëri jashtë kontrollit të menaxhimit për sa i përket ritmeve dhe larmishmërisë.

Çka thamë më sipër na shërben për të kuptuar se sipërmarrja e biznesit, si sistem prodhues - operacional, vepron në një mjedis të caktuar dhe ndikon mbi të ashtu sikurse edhe mjedisi ndikon apo vepron në veprimtarinë e saj (shih fig. 1.1).

Figura 1.1. Sipërmarrja dhe mjedisi i saj

Aktivitetet organizative dhe vendimmarrja menaxhuese zhvillohen nën ndikimin e faktorëve të jashtëm e të brendshëm, që quhen faktorë të menaxhimit. Ekzistojnë teori të ndryshme në lidhje me ndikimin e këtyre faktorëve në mbarëvajtjen menaxhuese. Në pjesën më të madhe të këtyre teorive, faktorët mjedisorë pranohen si faktorë me një ndikim relativisht të madh në menaxhim. Këto teori ndahen midis tyre në pikën kur duhet të përcaktojnë se cili prej tyre (mjedisi apo sipërmarrja e biznesit) luan rolin vendimtar në procesin e menaxhimit. Teoritë që përkrahin rolin përcaktues të mjedisit mbështeten në pikëpamjen se sipërmarrjet nuk mund të ndikojnë mbi mjedisin. Nga ana tjetër, teoritë që mbështetin rolin përcaktues të sipërmarrjes,

ASPEKTI NDËRKOMBËTAR

ASPEKTI EKONOMIK

ASPEKTI TEKNOLOGJIK

ASPEKTI POLITIK

ASPEKTI SHOQËROR

ORGANIZATA


9

mbrojnë pikëpamjen se sipërmarrjet i përshtaten mjedisit në varësi të burimeve që kanë në dispozicion. Ekziston edhe një teori e tretë, e cila i jep të njëjtin rol përcaktues si mjedisit, ashtu edhe sipërmarrjes, sepse, sipas saj, në suksesin e biznesit ndikon si sipërmarrja, ashtu edhe mjedisi. Pavarësisht teorive të ndryshme, është provuar tashmë se veprimtaria menaxhuese duhet të kuptohet e lidhur ngushtë me mjedisin përkatës dhe zhvillohet nën ndikimin e faktorëve të këtij mjedisi.

Mjedisi rrethues i një sipërmarrje biznesi përbëhet nga mikromjedisi (mjedisi i vogël ose i brendshëm) dhe makromjedisi (mjedisi i madh ose i jashtëm).

Në tabelën e mëposhtme jepen disa nga karakteristikat kryesore të makromjedisit dhe mikromjedisit të një sipërmarrjeje.

MAKROMJEDISI MIKROMJEDISI

Ka përmasa shumë të mëdha Është më i vogël se makromjedisi

Elementet përbërëse të makromjedisit nuk mund të kontrollohen

Elementet përbërëse të mikromjedisit mund të kontrollohen deri diku

Makromjedisi është shumë i paparashikueshëm dhe me paqartësi të lartë

Mikromjedisi nuk është shumë i paparashikueshëm dhe me paqartësi të ulët

Elementet e makromjedisit kanë natyrë shumë komplekse

Elementet e mikromjedisit kanë natyrë relativisht komplekse

Makromjedisi përfshin elemente të natyrës politike, sociale, kulturore, teknologjike dhe natyrore

Mikromjedisi përfshin klientët, publikun, konkurrentët, furnizuesit, ndërmjetësit etj.

Mikromjedisi i një sipërmarrjeje përbëhet nga:

Klientët – mund të jenë jo vetëm njerëz, por edhe sipërmarrje biznesi, fuqia e të cilave ndikon në biznesin tonë.

Fuqia punëtore – oferta e fuqisë punëtore dhe madhësia e saj.Partnerët – bashkëpunëtorët e biznesit.Furnitorët – ka një rëndësi të veçantë

numri i tyre, në mënyrë që të mos krijohen monopole.

Sindikatat – përfaqësues të interesave të punonjësve që veprojnë brenda një biznesi apo dege të industrisë dhe kanë një ndikim të madh në zhvillimin e tij.

Konkurrentët – u ofrojnë klientëve mallra dhe shërbime të njëjta apo alternative. Menaxhimi duhet të dallojë konkurrentët aktualë dhe ata të mundshëm.

Rregullatorët – komiteti i mbrojtjes së mjedisit, i mbrojtjes së çmimeve, i mbrojtjes së konsumatorit etj.

Faktorë menaxherialë quhen faktorët e jashtëm e të brendshëm, të cilët ndikojnë në veprimtarinë dhe vendimmarrjen menaxhuese.

10


Makromjedisi mund të jetë i natyrës teknologjike, ekonomike, ndërkombëtare, shoqërore, politike etj. Le t’i shikojmë pak më me hollësi këto mjedise, që ndikojnë mbi menaxhimin e një sipërmarrjeje:Mjedisi teknologjik – ka të bëjë me shkallën e aftësive që ka një sipërmarrje për të shfrytëzuar

mjetet dhe pajisjet teknologjike, aftësi këto të grumbulluara në kohë dhe të vëna në shërbim të vendimmarrjes menaxhuese.

Mjedisi ekonomik – ka të bëjë me çështje të tilla, si: madhësia e tregut të piketuar, karakteristikat kryesore të tij, identifikimi i konkurrencës në treg për produktin konkret dhe identifikimi i avantazheve konkurruese të sipërmarrjes në krahasim me konkurrencën etj. Aspekti ekonomik i mjedisit është faktor i rëndësishëm për sipërmarrjen dhe për menaxhimin. Ai mund të kuptohet më së miri në qoftë se shihet edhe si rrezik, edhe si përshtatshmëri.

Mjedisi ndërkombëtar – veprimi i mjedisit ndërkombëtar është faktor i rëndësishëm sidomos kur është fjala për sipërmarrjet e biznesit dhe format e tjera organizative shumëkombëshe. Në grupin e elementeve të mjedisit ndërkombëtar hyjnë faktorët e natyrës ekonomike; politiko – shoqërore dhe sociale ndërkombëtare; ndërrimi i qeverive shtetërore; kursi i valutave; stabiliteti ekonomiko – politik ndërkombëtar; tregu me të gjitha karakteristikat e tij (oferta, kërkesa, çmimet) etj. Segmente të rëndësishme të mjedisit ndërkombëtar janë tregu, burimet, teknologjia, klima politike dhe vlerat kulturore.

Mjedisi shoqëror dhe politik – ka të bëjë me ndikimet shoqërore në sipërmarrje, të cilat vërehen në qëndrimet, normat, vlerat dhe përvojat që një shoqëri e caktuar ka. Shumëllojshmëria e shoqërisë njerëzore bën që ndikimet shoqërore të jenë të llojeve të

ndryshme, jouniforme, jonjëkahëshe dhe jo të njëkohshme. Qëndrimet dhe normat shoqërore shpesh mund të gjenden jashtë kontrollit të menaxhimit, megjithatë ato ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve, strategjive dhe procesit të vendimmarrjes së menaxhimit. Nga sa trajtuam më sipër dalim në përfundimin se një sipërmarrje ka mjedis mjaft

të ndërlikuar si nga aspekti përmasor, ashtu edhe nga ai kohor dinamik. Në kuptimin e përgjithshëm, sistemi dhe mjedisi përbëjnë tërësinë e organizimit dhe menaxhimit, të integruara si proces, strukturë dhe sjellje (fig. 1.2).

Në figurën 1.2 më poshtë paraqiten në mënyrë të përmbledhur proceset, struktura dhe sjelljet në një sipërmarrje.

PROCESET STRUKTURA SJELLJET

PLANIFIKIMI Planet, politika- etj. Parashikimi i përbashkët i qëllimeve

ORGANIZIMIVëllimi i menaxhimit,ndarja në sektorë, përshkrimi i vendit të punës etj.

Ndryshimet organizative dhe zhvillimore. Organizatat joformale etj. Qasje e përbashkët për të gjitha marrëveshjet etj.

UDHËHEQJA Hierarkia e autoriteteve, komunikimi etj. Sjelljet njerëzore, perceptimi, normat, statusi etj.

KONTROLLI Fushat e buxhetimit, njësitë e kontrollit etj. Kontrolli dhe kundërshtimet në vlerësime

Figura 1.2. Proceset, struktura dhe sjelljet në një sipërmarrje

Mjedisi rrethues i një organizate biznesi përbëhet nga mikromjedisi dhe makromjedisi.


11

Faktorët e mjedisit të biznesit janë gjithnjë në ndryshim dhe ndryshimi i një faktori të jashtëm apo të brendshëm mund të sjellë ndryshime të mëdha në faktorët e tjerë. Si rrjedhim, kjo mund të sjellë një ndikim të madh në variablat e jashtëm dhe të brendshëm ndryshimet e jashtme dhe të brendshme. Varësia e veprimtarive të një sipërmarrjeje nga faktorët e mjedisit të saj rrethues tregon për rritje të paqëndrueshmërisë dhe mungesë qëndrueshmërie në lidhje me kushtet e mjedisit. Edhe nëse ka një rritje të përgjithshme në normën e ndryshimit në mjedis, kjo luhatje e mjedisit është e ndryshme për biznese të ndryshme.

Pasiguria e mjedisit është në funksion të sasisë së informacionit në dispozicion në lidhje me ndryshimet e mjedisit si dhe me besimin që menaxherët kanë te ky informacion. Jo të gjitha aspektet e mjedisit kanë të njëjtën rëndësi për të gjitha sipërmarrjet. Në ditët e sotme mjedisi po bëhet gjithnjë e më pak i parashikueshëm. Mjedisi aktual është më shumë revolucionar sesa evolucionar. Mjedisi evolucionar ndryshon gradualisht, gjë që e bën atë të parashikueshëm, ndërsa mjedisi revolucionar është i paparashikueshëm dhe karakterizohet nga ndryshime të ndërprera.

PyETJE PËR VETËKONTROLL

1. Ç’kuptojmë me mjedis të sipërmarrjes? 2. Cilat janë aspektet kryesore të mjedisit të një sipërmarrjeje?

DETyRË PRAKTIKE

Sillni shembullin e makromjedisit dhe mikromjedisit të një sipërmarrjeje. Analizoni ndikimin e faktorëve të ndryshëm në menaxhimin e saj. Ndërtoni pemën e mendimit (cluster) të mjedisit të një sipërmarrjeje si dhe të faktorëve që ndikojnë në të.

12


1.2. VIZIONI, MISIONI DHE QËLLIMET E SIPËRMARRJEVE

1.2.1. Vizioni i sipërmarrjes

Sipërmarrja është aftësia e një individi për t’i kthyer idetë në veprime konkrete. Ajo përfshin krijimtarinë, risinë dhe marrjen përsipër të rrezikut të llogaritur, si dhe aftësinë për të planifikuar dhe për të menaxhuar projektet, në mënyrë që të arrihen objektivat e vendosur. Ajo është një thirrje e brendshme për të shërbyer, jo që të mund të grumbulloni (para/fitime), por që të mund të kontribuoni (shërbim/vlera). Sipërmarrja është një ëndërr, një pasion apo një dëshirë aq e madhe, sa e shtyn dikë t’i futet një aventure duke marrë parasysh çdo rrezik e pasojë; është mënyra se si individi sipërmarrës mendon dhe vepron në atë që ai beson; është tërësia e idealeve, e botëkuptimeve dhe e qëndrimeve.

Sipërmarrja mund të përshkruhet edhe si procesi përgjatë të cilit individi realizon ëndrrën e tij. Sipërmarrësi duhet të jetë gjatë gjithë kohës i përqendruar në rrugën që ka nisur, duke mos e humbur për asnjë çast mundësinë për të kapur rastin; ai nuk mund t’i lejojë vetes që koha e çmuar, energjia dhe burimet e tjera të shpërqendrohen prej projektit të tij. Nga ana tjetër, duke mos qenë aspak kombinim i disa ngjarjeve të rastit, sipërmarrja është kërkim i qëllimshëm dhe i organizuar për një ndryshim të synuar, i kryer pas analizave sistematike të mundësive në një mjedis të caktuar. Pra, sipërmarrja mbart në vetvete qëllime dhe synime. Duke i përmbledhur përkufizimet e mësipërme të sipërmarrjes, do të thoshim se sipërmarrja është:Filozofi – u përgjigjet pyetjeve “Kush jam unë?”, “Çfarë dua të realizoj?”, “Pse?”, “Si?”,

“në cilat vlera besoj?”, “cili është ideali im?”, “cilat janë pikëpamjet e mia ekonomike?” etj.Fokus (përqendrim) – është një veprimtari e fokusuar krijuese nëpërmjet së cilës sipërmarrësi

krijon, ndërton, shpik, gjen mundësi dhe sjell risi në tregun e punës ose në shoqëri, shton vlera të reja, duke qenë gjithë kohën vigjilent për të mos lejuar kurrë që koha e çmuar, energjia dhe burimet e tjera të shpërqendrohen prej projektit të tij (pra, përmbush nevoja, dëshira, ëndrra, pasione, duke qenë i përqendruar në një drejtim të caktuar).

Qëllimshmëri – është aktivitet i qëllimshëm, i paracaktuar për të sjellë fitime apo për të sjellë ndryshime në treg ose shoqëri (pra, ekzistojnë disa qëllime dhe synime).

Tre elementet e mësipërme (filozofia, fokusi dhe qëllimshmëria) përbëjnë atë që quhet vizion i një sipërmarrjeje. Përcaktimi dhe formulimi i një vizioni janë ndër karakteristikat kryesore të një sipërmarrjeje të suksesshme. Deklarata e vizionit është një nga gjërat më të rëndësishme që mund të ketë një sipërmarrje.

Qëllimi i deklaratës së vizionit është që t’ju rikujtojë vazhdimisht se keni një ëndërr, një dëshirë, një pasion, një qëllim dhe, për t’i përmbushur ato, ju keni filluar një projekt që duhet ta çoni deri në fund me sukses. Për ta bërë këtë, duhet ta mbani veten vazhdimisht të fokusuar në projektin që keni nisur. Deklarata e vizionit ju kujton se diku larg ka një pikë mbërritjeje drejt së cilës dëshironi shumë të shkoni. Vizioni është ai që ju mban larg prej heqjes dorë nga ëndrrat tuaja.

Qëllimi i deklaratës së vizionit është që t’ju rikujtojë vazhdimisht se keni një ëndërr, një dëshirë, një pasion, një qëllim.


13

Lind pyetja: Si mund ta formuloni deklaratën e vizionit të biznesit tuaj?

Në thelb, mjafton që të uleni, të mendoni dhe të kuptoni se çfarë dëshironi për jetën, biznesin dhe familjen tuaj. Thënë në këtë mënyrë tingëllon mjaft e thjeshtë, por nëse do të provonit ndonjëherë të formulonit një deklaratë vizioni, do ta kuptonit menjëherë që nuk është dhe aq e lehtë sa mund të duket. Deklarata e vizionit duhet të jetë gjithëpërfshirëse dhe të përshkruajë rezultatet e synuara.

Për shembull, një sipërmarrje që siguron furnizimin me ujë të pijshëm për popullatën ka formuluar këtë deklaratë të vizionit të saj: “Vizioni i kompanisë sonë është fokusimi në plotësimin e kërkesave të konsumatorëve me nivelin e shërbimeve të ofruara”.

Pronari i një dyqani që tregton goma mund të formulojë një deklaratë vizioni, në të cilën të përshkruajë qëllimin e tij për t’u bërë shitësi më i madh gomave në një zonë të caktuar. Nëse sipërmarrësi ka edhe ambicie apo interesa sociale, atëherë ai përfshin në deklaratë qëllimin human që ka sipërmarrja e tij, duke përshkruar edhe përfitimet sociale që ai shpreson të arrijë përmes kësaj sipërmarrjeje. Kështu, nëse dyqani i gomave do të ishte në pronësi të një sipërmarrësi me synime sociale, deklarata vizion mund të ishte e tillë: “Të bëhem shitësi më i madh i gomave në zonë, duke promovuar produkte dhe praktika ekologjikisht miqësore.”

Shembulli i një deklarate më të plotë vizioni do të ishte ai i një shoqërie sigurimesh: “Vizioni ynë është t’u ofrojmë individëve dhe bizneseve mundësinë për të menaxhuar riskun financiar. Produktet dhe shërbimet që ne ofrojmë mundësojnë parandalimin e pasojave që mund të vijnë si rrjedhim i rreziqeve financiare me të cilat përballemi çdo ditë. Forca që na japin klientët është baza në të cilën ndërtojmë vlerat për investitorët.”

1.2.2. Misioni i sipërmarrjes

Pas formulimit të deklaratës së vizionit, sipërmarrësi duhet të formulojë deklaratën e misionit të sipërmarrjes së tij.

Misioni është një formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i veçantë për çdo sipërmarrje. Misioni i sipërmarrjes përkufizohet si rruga e zgjedhur nga sipërmarrësi për realizimin e qëllimeve. Ai shpreh qëllimin ose shkakun e ekzistencës së sipërmarrjes, d.m.th. sqaron kush jemi dhe çfarë bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të arsyeve të ekzistencës së sipërmarrjes, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që përdor për realizimin e qëllimeve.

Misioni i çdo sipërmarrjeje përcakton pse ekziston sipërmarrja dhe çfarë duhet të bëjë ajo. Si i tillë ai u përgjigjet pyetjeve kyçe:− Pse (ka të bëjë me faktin pse ekziston sipërmarrja dhe cili do të jetë roli i saj në shoqëri);− Çfarë (që nënkupton përkufizimin e nevojave që sipërmarrja do t’i plotësojë);

Misioni është një formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit. Ai përcakton se pse ekziston sipërmarrja dhe çfarë duhet të bëjë ajo.

14


− Cili (që përfshin tregun apo segmentin e tregut që do t’i arrijë qëllimet dhe çfarë teknologjie do të përdorë ai). Misioni paraqitet me anë të një deklarate të shkruar, e cila duhet të përmbajë përshkrimin e prodhimeve dhe shërbimeve kryesore të ofruara nga sipërmarrja e biznesit; segmentit të tregut që do të mbizotërohet; vlerës që do t’u ofrohet klientëve etj.

Në skicën e mëposhtme paraqitet lidhja midis vizionit dhe misionit të një sipërmarrjeje.

Figura 1.3. Lidhja midis vizionit dhe misionit të një sipërmarrjeje

Në vazhdim të shembujve të përmendur më sipër, kompania që siguronte furnizimin me ujë të pijshëm do të kishte këtë deklaratë misioni: “Misioni i përgjithshëm i kompanisë është që të sigurojë ujë të pijshëm, cilësor dhe të mjaftueshëm për të gjithë konsumatorët e saj pa dallim race, gjinie dhe besimi”. Ndërkohë, kompania e sigurimeve do të kishte këtë deklaratë misioni: “Misioni i kompanisë sonë është që të ofrojmë produkte dhe shërbim cilësor te klientët tanë. Objektivi ynë i përgjithshëm është që të rrisim biznesin tonë vit pas viti. Ne kemi staf të talentuar, energjik dhe të motivuar për të zgjeruar vazhdimisht njohuritë dhe për të përmirësuar performancën. Ne jemi pjesë e një kompanie me integritet ku respekti i ndërsjellë dhe puna në grup nuk janë thjesht fjalë. Fuqisë sonë financiare i kanë dhënë vlerë klientët, punonjësit dhe investitorët tanë. Kjo vjen nga përkushtimi ynë që të japim vazhdimisht rezultate të shkëlqyera operative”.

Misioni është shumë i rëndësishëm për sipërmarrjen, sepse siguron një komunikim me të gjithë të interesuarit, duke u ofruar informacione për prodhimet dhe shërbimet; ai shpreh vizionin e sipërmarrjes dhe është gjithashtu i rëndësishëm për shprehjen e qëllimeve dhe strategjive të saj.

2.3. Qëllimet e sipërmarrjes

Ekzistojnë kuptime të ndryshme të qëllimit, madje shpesh ky term përdoret në vend të objektivit dhe anasjellas. Pavarësisht emrit që i vëmë, njëri prej tyre tregon një nivel më të lartë dhe kryesor, kurse tjetri është më specifik dhe i matshëm. Sot, në shumë organizata (biznesi ose jo), një objektiv është specifik dhe i matshëm – pra një udhëzim strategjik që qëndron nën një qëllim të caktuar, kurse një qëllim është i nivelit të lartë dhe kryesor.

Në figurën e dhënë më poshtë tregohet lidhja e vizionit, misionit, qëllimeve dhe objektivave.

VIZIONI

MODELI SHOQËROR

STRATEGJITË

MODELI OPERATIV DHE ORGANIZATIV

MISIONI

ÇFARË?

SI?

PSE?


15

Qëllimi i një sipërmarrjeje paraqet arsyen e ekzistencës së saj. Sipërmarrjet e ndryshme kanë edhe qëllime të ndryshme. P.sh., sipërmarrjet e biznesit krijojnë prodhime apo shërbime për treg; sipërmarrjet arsimore ofrojnë shkollim dhe studime kërkimore - shkencore. Qëllimet e sipërmarrjes tregojnë se ku dëshiron të arrijë në të ardhmen si edhe kahun e orientimit të aktiviteteve të planifikuara të saj. Realizimi i qëllimeve të sipërmarrjes mundëson realizimin e misionit të saj. Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit prej nga rrjedhin edhe veprimtaritë e tjera menaxhuese. Qëllimet paraqesin rezultatin përfundimtar që duhet të arrihet brenda kornizave kohore të përcaktuara. Qëllimet janë aspirata të përgjithshme më afatgjata që synohen të arrihen në të ardhmen (drejt të cilave duhet ecur). Ato i japin përgjigje pyetjes: Çfarë duhet realizuar për një afat të caktuar kohor?

Në vendosjen e qëllimeve të sipërmarrjes ndikojnë shumë faktorë të jashtëm, si: faktorët ekonomikë, politiko-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë në të cilën vepron sipërmarrja. Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve janë: madhësia e sipërmarrjes, burimet, kultura e sipërmarrjes dhe motivimi i menaxhimit të lartë. Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyç të realizimit të tyre, në mënyrë që ato të jenë të mençura dhe të përshkruajnë qartë qëllimet e sipërmarrjes, duke respektuar analizën SMART. Kështu, qëllimet duhet të jenë: specifike (specific), të matshme (mesurable), të arritshme (achievable), realiste (realist) dhe në korniza kohore (time-bound) të caktuara.


1. Çfarë është vizioni i një sipërmarrjeje? Çfarë duhet të kemi parasysh kur përcaktojmë vizionin?

2. Çfarë përcakton misioni i një sipërmarrjeje? Si formulohet ai?3. Çfarë janë qëllimet? Si formulohen? Cilët janë faktorët që ndikojnë te qëllimet e një

sipërmarrjeje?

DETyRË PRAKTIKE

Hamendëso sikur je një sipërmarrës që zhvillon një veprimtari të caktuar (biznesi ose jo). Përcakto dhe formulo deklaratën e vizionit, misionin dhe qëllimet e sipërmarrjes tënde.

Qëllimet janë aspirata të përgjithshme më afatgjata që synohen të arrihen në të

ardhmen.

VIZIONI

MISIONI

OBJEKTIVAT

QËLLIMET

Figura 1.4. Lidhja e vizionit, misionit, qëllimeve dhe objektivave

16


1.3. RËNDËSIA E MENAXHIMIT TË NJË SIPËRMARRJEJE

1.3.1. Kuptimi i menaxhimit

Fjala “menaxhoj” vjen nga “maneggiare” (në gjuhën italiane ka kuptimin “të përdorësh”, “të manovrosh” me dorë diçka), e cila rrjedh nga fjala latine “manus” (dorë). Ndërkohë fjala me prejardhje nga frëngjishtja “mesnagement” (më vonë menagement) ka ndikuar në zhvillimin e kuptimit të fjalës angleze “management” në shekujt 17 – 18. Sot termi “menaxhim” ka shumë

përkufizime, kjo në varësi të funksioneve që i vishen këtij termi. Kështu, sipas Briç (Brech, E. F. 1975), “menaxhimi është një proces social që ka përgjegjësi për planifikimin dhe rregullimin e efektshëm dhe ekonomik të operacioneve të një sipërmarrjeje, me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e dhënë. Një përgjegjësi e tillë përfshin vlerësimin e gjendjes dhe

marrjen e vendimeve për përcaktimin e planeve, për përdorimin e të dhënave për kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt planeve, si edhe për udhëheqjen, integrimin, motivimin dhe mbikëqyrjen e personelit të sipërmarrjes që kryen operacionet e saj”.

Sipas Draker (P. Drucker, 1977), një prej autorëve më të spikatur të menaxhimit, detyra kryesore e menaxhimit është “të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të sipërmarrjes, ta bëjë punën produktive, ndërsa punëtorin të arrijë rezultatin dhe të menaxhojë ndikimet dhe përgjegjësitë sociale.”

Studiuesit F. Luithenes dhe R. Hoxhets (Luthanas dhe Hodgets, 1992) japin një përkufizim më të thjeshtë të menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe i koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”. Disa studiues dhe autorë bashkëkohorë e japin përkufizimin e pranuar gjerësisht te menaxhimi në një formë më të përshtatshme, duke mbetur në të njëjtën kohe brenda thelbit te tij: “Menaxhimi është procesi i arritjes së objektivave organizativë duke punuar me njerëzit dhe nëpërmjet njerëzve, si dhe burimeve të tjera organizative ” (Certo dhe Certo, 2006). Ky konceptim bashkëkohor tregon se menaxhimi ka tre karakteristika kryesore: a) është një proces që përfshin një seri aktivitetesh të vazhdueshme dhe të ndërlidhura, b) përqendrohet në arritjen e objektivave organizative, dhe c) synon arritjen e këtyre objektivave, duke punuar me njerëzit dhe nëpërmjet njerëzve, si dhe burimeve të tjera të sipërmarrjes.

Termi “menaxhim” përdoret në mjaft raste në vend të termit “administrim”. Në fakt, administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit, që ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe të procedurave, me qëllim që të arrihen objektivat e vendosur. Me fjalë të tjera, në qoftë se menaxhimi është një e tërë, administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij.

Gjithashtu, duhet theksuar se menaxhimi nuk është një talent që lind bashkë me njeriun, por një profesion i cili mësohet. Cilësitë e brendshme apo edhe talenti që mund të zotërojë individi krijojnë një bazë të mirë për t’u bërë menaxher, por ato duhen nxitur dhe zhvilluar nëpërmjet arsimit, trajnimit dhe eksperiencës praktike.

Menaxhimi është procesi i arritjes së objektivave organizative duke punuar me dhe nëpërmjet njerëzve dhe burimeve të tjera organizative


17

1.3.2. Rëndësia dhe domosdoshmëria e menaxhimit

Shoqëria jonë nuk do të kishte qenë kjo që është sot pa ekzistencën e menaxherëve, të cilët drejtojnë sipërmarrjet e saj. Në ditët e sotme, mundësitë për progres janë të lidhura ngushtë veçanërisht me cilësinë e menaxhimit.

Të gjitha sipërmarrjet, të vogla apo të mëdha qofshin, private apo publike, të orientuara nga fitimi ose jo dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë aktivitetin e tyre, kanë një gjë të përbashkët: nevojën për t’u menaxhuar. Për arritjen e qëllimit final, secila prej tyre angazhon një sërë burimesh njerëzore, materiale dhe financiare. Janë pikërisht menaxherët ata që, në procesin e punës, bashkojnë dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave organizativë; që pranojnë riskun dhe marrin vendime në një mjedis dinamik ku ndërthuren e ndikojnë një gamë e gjerë faktorësh ekonomikë, socialë e teknikë. Janë ata që veprojnë si novatorë për prezantimin dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja, të teknologjisë moderne e konkurruese, me qëllim përsosjen apo përdorimin e formave moderne të organizimit që kërkon koha, për përballimin me efektivitet të luftës së konkurrencës dhe për të qenë të suksesshëm në treg. Kështu, menaxherët janë burimi kryesor më i kushtueshëm dhe më i rëndësishëm për çdo sipërmarrje. Praktika ka vërtetuar se, në mjaft raste, në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë aftësia apo paaftësia e ekipit menaxhues.

Një sipërmarrje ka nevojë për menaxher: a) për t’u siguruar që sipërmarrja realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin eficient të produkteve dhe të shërbimeve, b) për të projektuar dhe për të ruajtur stabilitetin e operacioneve të sipërmarrjes, c) për të hartuar strategjinë dhe për të adaptuar sipërmarrjen në një mënyrë të kontrolluar kundrejt ndryshimeve të mjedisit, d) si një autoritet zyrtar që menaxhon sistemin organizativ.

Shkenca e menaxhimit është relativisht e re dhe mori zhvillim të vrullshëm sidomos në shekullin e 20-të. Në ditët e sotme, kur sipërmarrjet e biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë të brendshme dhe ndërkombëtare, të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi, roli dhe rëndësia e menaxhimit është rritur shumë. Është rritur dukshëm kërkesa për menaxherë të aftë si dhe interesimi dhe investimet e firmave për përgatitjen e ekipeve menaxhuese. Nga ana tjetër, sot janë me dhjetëra dhe me qindra shkolla dhe universitete kudo në botë që ofrojnë shkollim e kurse specializimi në fushën e menaxhimit.


1. Cilat janë disa nga kuptimet kryesore të menaxhimit?2. Cilat janë karakteristikat kryesore të menaxhimit?3. Pse për mbarëvajtjen e një sipërmarrjeje është i domosdoshëm menaxhimi?

DETyRË PRAKTIKE

Sillni shembuj të rasteve kur menaxhimi i mirë apo i keq ka qenë shkaku i suksesit apo i dështimit të një sipërmarrjeje.

Menaxhimi është bërë sot një aktivitet qendror i epokës dhe i ekonomisë sonë, një faktor i fuqishëm dhe novator, në të cilin mbështetet shoqëria jonë si në fushën materiale, ashtu edhe në mirëqënien kombëtare.

18


1.4. LIDHJA MIDIS SIPËRMARRJES DHE MENAXHIMIT

1.4.1. Historiku i menaxhimit

Përpjekjet për të përcaktuar fillesat historike të menaxhimit hasin shpesh në vështirësi që lidhen me këndvështrimin nga i cili shihet ky koncept. Kështu, p.sh., nisur nga kuptimi i termit “menaxhim”, disa autorë e shohin atë si një koncept bashkëkohor të zhvilluar në epokën moderne të shoqërisë njerëzore. Në këto kushte nuk mund të ketë një histori paramoderne të menaxhimit, sepse, e shumta, mund të flitet për kujdestarë dhe jo për menaxherë të mirëfilltë. Nga ana tjetër, disa autorë kanë zbuluar elemente të mendimit menaxhues që në lashtësi te tregtarët sumerë apo te ndërtuesit e piramidave të Egjiptit të lashtë. Skllavopronarët u përballën në shekuj me problemet e shfrytëzimit dhe motivimit të një fuqie punëtore e cila vërtet ishte e nënshtruar, por ndonjëherë rebelohej deri aty sa të rrezikonte seriozisht themelet e shtetit, prandaj ajo duhej menaxhuar sistematikisht dhe me shumë kujdes. Po kështu, në periudhën kohore të viteve 2700–500 p.e.s., babilonasit dhe kinezët përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit, ndërsa shteti i Venedikut e përdori me sukses menaxhimin në tregtinë detare, gjë që e bëri këtë shtet një superfuqi të vërtetë në këtë fushë për një kohë shumë të gjatë.

Më vonë, risi të tilla, si: përhapja dhe përdorimi numrave arabë (në shekujt 5 – 15) dhe kodifikimi i blloqeve me dy hyrje të kontabilitetit (1494), siguruan mjetet e vlerësimit për menaxhimin, planifikimin dhe kontrollin. Në qytetërimet e lashta apo mesjetare hartoheshin udhëzues që kishin për qëllim t’u mësonin monarkëve se si të qeverisnin, duke filluar nga aspektet financiare dhe ushtarake e deri te marrëdhëniet me shtetasit dhe sjelljet e tyre në publik. Si shembull mund të sjellim librin indian “Arthashastra”, me autor Knakia (Chanakya), të shkruar në sanskritisht rreth viteve 300 p.e.s, i cili është një traktat i lashtë indian i artit të qeverisjes, politikës ekonomike dhe strategjisë ushtarake, apo edhe librin “Princi”, i autorit italian Nikola Makiaveli (Niccolò Machiavelli), i shkruar në vitin 1515.

Elemente të mendimit dhe praktikës menaxhuese i gjejmë që në lashtësi te shumë popuj të zhvilluar, por menaxhimi fillon të trajtohet si shkencë e mirëfilltë në fund të shekullit të 19-të, për të njohur pastaj një zhvillim të madh në shekullin e 20-të.

Studimi formal i menaxhimit filloi vonë, në shekullin e 19-të, edhe pse arritjet e mëdha të njerëzimit, siç janë piramidat egjiptiane, Muri i Madh Kinez, Koloseu në Romë apo Taxh Mahall në Indi, dëshmojë për ekzistencën e një lloj menaxhimi të kualifikuar qysh në kohët e lashta. Forca kryesore lëvizëse, që qëndronte prapa këtij zhvillimi të menaxhimit si shkencë, ishte kalimi nga “kapitalizmi sipërmarrës” i shekullit të 19-të në “kapitalizmin menaxherial” të fillimshekullit të 20-të. Ndërkohë që kapitalistët e parë ishin pronarët e bizneseve të tyre dhe i përdornin financat për të financuar organizata të krijuara prej tyre, rritja e shpejtë industriale çoi në formimin e organizatave të mëdha me kapitale shpesh të ofruara nga të jashtëm. Kjo jo vetëm zgjeroi hendekun midis pronarëve apo aksionarëve dhe menaxhimit, por solli gjithashtu sfida të reja të menaxhimit.

Zhvillimet e Revolucionit industrial, gjatë të cilit u krijuan fabrikat ku u mblodhën në një vend një numër i konsiderueshëm punëtorësh dhe u krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave,


19

bënë që metodat e reja të prodhimit të parashtronin para menaxherëve probleme të cilat kërkonin zgjidhje të pranueshme për epokën e re.

Nëse deri në fundin e viteve 1800 biznesi kufizohej në ekzistencën e sipërmarrjeve të vogla dhe me pak punëtorë, të cilët kryenin disa procese pune njëherësh, me kalimin e viteve kjo situatë filloi të ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër lloje të ndryshme ndërmarrjesh të specializuara. Ndërkohë përparimi i teknologjisë, ndërtimi i anijeve dhe i lokomotivave që punonin me avull, shpikja e elektricitetit dhe e telegrafit si dhe ndërtimi i një rrjeti të gjerë hekurudhor rriti dukshëm ritmet e prodhimit dhe të tregtimit. Ekonomia po zhvillohej, numri i bizneseve po rritej, specializimi i proceseve të punës gjithashtu po thellohej.

Në këto kushte, shtimi i fitimeve shtronte problemin e rritjes së efektivitetit dhe efiçensës së fuqisë punëtore, rrjedhim i së cilës ishte kërkesa për krijimin e klasës së menaxherëve, të cilët nuk do të kishin lidhje pronësore me biznesin.

Të parët që u ndeshën me çështjet që nxori epoka e Revolucionit industrial ishin dy teoricienët britanikë Ouen dhe Babizh (R.Owen dhe Ch.Babbage).

Ouen, një biznesmen i suksesshëm dhe industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku, cilësohet si një reformator social, sepse përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij si dhe reduktoi orët e punës etj. Ai u quajt radikal, sepse u përpoq për vendosjen e një ligji për moshën minimale të punëtorëve të mitur, gjë që e vuri në zbatim në fabrikën e tij. Pavarësisht vizionit të tij dhe masave që mori, Ouen nuk mundi t’i transmetonte idetë e tij në mbarë shoqërinë. Megjithatë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të mëvonshme.

Babizh, profesor matematike në Universitetin e Kembrixhit, shpiku makinën e parë llogaritëse mekanike dhe formuloi konceptet bazë të kompjuterit. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej edhe për menaxhimin, kur nënvizoi rëndësinë e eficiencës dhe të njeriut në vendin e punës. Një menaxher, – theksonte ai, – duhet të studiojë operacionet e punës, me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e eficiencës.

1.4.2. Teoritë shkencore të menaxhimit

1.4.2.1. Teoria klasike e menaxhimit

Si një nga shkollat e para të mendimit menaxherial, Teoria klasike e menaxhimit u zhvillua gjatë Revolucionit industrial, kur filluan të shfaqeshin probleme të reja që lidheshin me sistemin industrial të bazuar në fabrika. Menaxherët ishin të pasigurt se si të vepronin për

R. Owen (1771 – 1858)

Ch. BaBBage (1792 – 1871)

20


të trajnuar punonjësit (shumë prej të cilëve ishin imigrantë joanglisht folës) ose se si të trajtonin rritjen e pakënaqësisë në punë. Kështu, filluan të provonin zgjidhje të ndryshme. Si rezultat lindi teoria klasike e menaxhimit, e zhvilluar nga përpjekjet për të gjetur “një mënyrë më të mirë” për të kryer dhe për të menaxhuar detyrat.

Kjo shkollë mendimi përbëhet nga dy drejtime kryesore: menaxhimi shkencor dhe menaxhimi administrativ, të cilat përshkruhen në vijim.ÄMenaxhimi shkencor erdhi si rrjedhim i nevojës për të rritur produktivitetin dhe

efikasitetin. Theksi u vu në përpjekjet për të gjetur mënyrën më të mirë në marrjen e rezultatit maksimal nga një punë e bërë, duke vëzhguar dhe duke studiuar se si kryhet konkretisht një proces pune (nga fillimi deri në fund) si dhe duke hetuar aftësitë e fuqisë punëtore. Rrënjët e shkollës klasike shkencore i gjejmë në punën studimore të disa kontribuesve të mëdhenj të mendimit menaxherial, siç janë Frederik Taylor, Henry Gantt, Frank dhe Lillian Gilbreth. Megjithëse studiuesit e kësaj fushe janë të shumtë, përfaqësuesi kryesor i saj mbetet Teilori (F. Taylor), i cili konsiderohet si themeluesi i menaxhimit shkencor, për shkak të kontributit të veçantë që dha në zhvillimin e kësaj rryme.

“Në të kaluarën ka qenë i pari njeriu, në të ardhmen duhet të jetë i pari sistemi.”

Teilori ishte inxhinier amerikan dhe konsulent menaxhimi, iniciator i konceptit të “menaxhimit shkencor” për të rritur prodhimin. Ai tërhoqi vëmendjen e publikut në vitin 1880 kur reduktoi numrin e punëtorëve në nxjerrjen e qymyrit pa humbje të prodhimit (në Steel Works Betlehem, 500 – 140). Sipas Teilorit, prodhimi industrial ishte më i ulët seç duhej të ishte për shkak të dy faktorëve: simulimit të qëllimshëm nga punëtorët dhe projektimit joshkencor të praktikave të punës nga menaxhimi. Ai u shpreh se punëtorët do të jenë të detyruar të bëjnë përpjekje maksimale në punë nga një kombinim i dy faktorëve: motivimi i tyre me paga më të larta, të financuara në bazë të produktivitetit të lartë, dhe monitorimi nga afër dhe i vazhdueshëm i çdo lëvizjeje të tyre, në mënyrë që të bëhej e pamundur ulja e ritmit të punës. Për të arritur produktivitetin maksimal, Teilori propozoi që në vend të zvogëlimit në minimum të numrit të punëtorëve “joproduktivë” (rreth 25% e

të gjithë të punësuarve), përpjekjet duhet të përqendroheshin te mbikëqyrja, monitorimi, matja dhe kontabiliteti. Ky ishte fillimi i shtresëzimit të klasës punëtore në shtresa gjithnjë e më shumë të specifikuara, si: ajo e punëtorëve të mbikëqyrjes, e punëtorëve administrativë, e punëtorëve teknikë etj., që filluan të gëzojnë privilegje dhe pushtet mbi punëtorët e thjeshtë. Simboli i metodave të menaxhimit të Teilorit u bë kronometri, i cili maste çdo lëvizje, çdo hap, madje çdo frymëmarrje të punëtorëve.

ÄNdërsa menaxhimi shkencor fokusohet në produktivitetin e individëve, qasja klasike administrative përqendrohet në organizimin e përgjithshëm. Theksi vihet më tepër në zhvillimin e parimeve drejtuese, sesa te metodat e punës. Përfaqësues të kësaj shkolle mendimi janë Max Weber, Henri Fayol, Mary Parker Follett dhe Chester I. Barnard. Këta teoricienë studiuan rrjedhën e informacionit brenda një organizate dhe theksuan rëndësinë e të kuptuarit se si vepron një organizatë.

TaylOR, FRedeRiCk winslOw

(1856 – 1915)


21

Figura 1.5. Historiku i zhvillimit të menaxhimit

Shkolla e sjelljes lindi nga një sërë studimesh shkencore, qëllimi i të cilave ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të punës dhe faktorëve të tjerë nga njëra anë dhe produktivitetit nga ana tjetër. Nga eksperimentet e kryera, studiuesit arritën në përfundimin se ekzistonin faktorë të tjerë, përveç atyre të njohur dhe të pranuar deri në atë kohë, që ndikonin në rritjen e produktivitetit. Këta faktorë, të cilët ishin të panjohur për menaxherët, ishin të karakterit social, si: a) morali, b) marrëdhëniet midis anëtarëve të grupit dhe c) menaxhimi i efektshëm, pra, ai menaxhim që merr parasysh sjelljen njerëzore, sidomos atë të një grupi njerëzish, dhe punon në mënyrë të tillë që t’i motivojë, t’i udhëheqë e të komunikojë në mënyrën e duhur me ta, për të arritur rezultatet e dëshiruara. Ky fenomen, pra reagimi social i punëtorëve, quhet efekti Houthorn (Hawthorn effect).

Sipas studiuesit Mejer (E. Mayo), i cili kreu këto studime, është e domosdoshme që të njihen më shumë e më mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim. Këtu e mori frymëzimin ajo që u quajt lëvizja e marrëdhënieve njerëzore, në themel të së cilës qëndronte ideja se njeriu si qenie sociale ka nevojat dhe motivet e tij të veçanta, të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës. Kështu, është e domosdoshme hartimi dhe zbatimi i strategjive të tilla menaxhuese, të cilat të mundësojnë sigurimin e përparësive që sipërmarrja ka për punonjësit e saj.

Shkolla sasiore është rezultat i kërkimit të bërë gjatë Luftës së Dytë Botërore, kur matematikanët, fizikanët dhe shkencëtarë të tjerë u bashkuan së bashku për t’i dhënë zgjidhje disa problemeve ushtarake, të cilat nuk mund të zgjidheshin me metodat e përdorura deri atëherë. Kërkesat për zgjidhjen e këtyre problemeve nxitën përdorimin e metodave dhe teknikave të sofistikuara matematikore e statistikore. Pas luftës, idetë dhe

Historiku i zhvillimittë menaxhimit

Menaxhiminë antikitet

Shkollaklasike

Menaxhimishkencor

Menaxhimiadministrativ

Shkollae sjelljes

Shkollasasiore

Shkencae menaxhimit

Menaxhimii operacioneve

Menaxhimii sistemeve

të informacionit

Teoritëmoderne

Teoriae sistemeve

Teoriasituacionale

22


teoritë e përpunuara nga kjo shkollë u vunë në zbatim në fushën e biznesit, në procesin e planifikimit, të marrjes së vendimeve dhe të kontrollit. Qasja sasiore e menaxhimit përfshin përdorimin e teknikave sasiore të tilla, si: statistikat, modele të informacionit dhe simulimet kompjuterike, për të përmirësuar vendimmarrjen.

Shkolla sasiore ndahet në tre degëzime kryesore: a) shkenca e menaxhimit, b) menaxhimi i operacioneve, c) sistemet e informacionit të menaxhimit (SIM).

Nga sa thamë më lart, duket qartë lidhja e sipërmarrjes me menaxhimin. Ndonjëherë termat “sipërmarrës” dhe “menaxher i biznesit të vogël” përdoren në vend të njëri-tjetrit, por një sipërmarrës luan një rol të ndryshëm nga një menaxher i biznesit të vogël. Jo të gjithë sipërmarrësit mund të jenë menaxherë të suksesshëm dhe jo të gjithë menaxherët mund të bëjnë sipërmarrësin. Sipërmarrësit e ndërtojnë një kompani, kurse menaxherët e drejtojnë atë. Sipërmarrësit janë forca dinamike që qëndron prapa planifikimit dhe nisjes së aktivitetit të bizneseve të reja. Ata mund të jenë shumë të përfshirë në të gjitha aspektet e një kompanie, veçanërisht në fazën e parë të fillimit, kur sipërmarrja është pak më shumë se një ide. Ata trajtojnë çështjet që variojnë nga përcaktimi i produktit të kompanisë deri te gjetja e metodave më të frytshme të prodhimit si dhe klientëve të parë të kompanisë. Nga ana tjetër, menaxher i një biznesi të vogël është dikush që drejton një kompani që ka mbijetuar në fazën e fillimit. Qëllimi i tij është ta mbajë kompaninë gjithmonë në rritje dhe ta drejtojë në mënyrë të efektshme.

Pra, sipërmarrjet e biznesit dhe çdo lloj tjetër sipërmarrjeje nuk mund të kenë sukses pa një menaxhim të efektshëm.


1. Kur filloi të trajtohet menaxhimi si shkencë dhe cilët ishin teoricienët e parë?2. Cili është roli i Teilorit në hedhjen e bazave të menaxhimit shkencor?3. Cilat janë shkollat kryesore të menaxhimit shkencor dhe karakteristikat e tyre?4. Ku qëndron lidhja dhe ndryshimi midis menaxhimit dhe sipërmarrjes?

DETyRË PRAKTIKE

Sillni shembuj sipërmarrësish dhe menaxherësh të suksesshëm. Analizoni veprimtarinë e tyre. Diskutoni dhe nxirrni përfundime rreth pyetjes “Çfarë i bëri ata të suksesshëm?”.


23

1.5. MENAXHIMI, SHOQËRIA, EKONOMIA

Koncepti bashkëkohor i menaxhimit përmban në thelb një filozofi të veçantë të mendimit dhe të sjelljes. Menaxhimi sjell me vete një revolucion të plotë në mentalitetin e njerëzimit jo vetëm te punëtorët, por edhe tek udhëheqësit, menaxherët dhe pronarët e kapitalit. Koncepti i ri i menaxhimit nënkupton ndryshim radikal në mënyrën e të menduarit, në mënyrën e krijimit të raporteve midis njerëzve dhe sendeve, si dhe në mënyrën e qëndrimit dhe sjelljes së të gjitha palëve në veprim.

Thelbi i konceptit të ri të menaxhimit ka të bëjë me faktin që ne duhet ta kemi të qartë çfarë dëshirojmë, të përcaktojmë një qëllim të cilin duam ta përmbushim dhe këtë ta bëjmë duke pasur shpenzime sa më të pakta.

1.5.1. Menaxhimi dhe shoqëria

Menaxhimi nuk mund të kufizohet vetëm në elementet e natyrës teknike, por përfshin edhe kulturën e përgjithshme njerëzore, prandaj ai është edhe faktor shoqëror. Lidhja e elementeve të natyrës shoqërore me menaxhimin krijon mundësi për të kuptuar menaxherin si tërësi autonome dhe mjaft komplekse. Detyra e menaxherit është që, me aktivitetin e tij, t’i mundësojë institucionit apo sipërmarrjes të kryejë misionin apo të realizojë qëllimin për të cilin ekziston. Mirëpo kjo nuk është gjithçka, pasi sipërmarrjet nuk ekzistojnë vetëm për veten, por edhe për shoqërinë, sepse janë pjesë përbërëse e saj. Prandaj detyrimi i menaxherit nuk është vetëm ndaj sipërmarrjes, por edhe ndaj shoqërisë. Si rrjedhim, ai nuk ka për detyrë vetëm rritjen e efektshmërisë ekonomike të sipërmarrjes, por edhe rritjen e vlerave të përgjithshme shoqërore. Menaxhimi gërsheton në vetvete edhe elemente të kulturës që kanë lidhje me traditën, zakonet, shprehitë, gjuhën, mënyrën e jetesës etj. Të kuptuarit e menaxhimit si tërësi e tillë komplekse i jep mundësi menaxherit të gjejë zgjidhjet e përshtatshme dhe sa më të frytshme për probleme të ndryshme.

1.5.2. Menaxhimi dhe ekonomia

Në thelb, roli i biznesit është që të prodhojë mallra dhe shërbime për të cilat konsumatorët kanë nevojë. Sipërmarrjet e biznesit prodhojnë mallra dhe shërbime nga faktorët e prodhimit të ofruar nga shoqëria. Nga ana tjetër, konsumatorët i blejnë këto mallra dhe shërbime. Në këtë

Menaxhimi nuk mund të kufizohet vetëm në elementet e natyrës teknike, por përfshin edhe kulturën e përgjithshme njerëzore; prandaj ai është edhe faktor shoqëror.

Pa udhëheqjen, pa planifikimin, pa organizimin dhe kontrollin e ushtruar nga menaxheri, e gjithë veprimtaria ekonomike e sipërmarrjeve është e destinuar të dështojë.

Thelbi i konceptit të ri të menaxhimit ka të bëjë me faktin që ne duhet ta kemi të qartë çfarë dëshirojmë, të përcaktojmë një qëllim të cilin duam ta përmbushim dhe këtë ta bëjmë duke pasur shpenzime sa më të pakta.

24


mënyrë sipërmarrjet e biznesit kontribuojnë në rritjen ekonomike të vendit. Një masë e rritjes ekonomike është produkti kombëtar bruto, i cili përcaktohet si vlera e përgjithshme e tregut të mallrave dhe shërbimeve të prodhuara nga një vend në çdo periudhë të dhënë. Si rrjedhojë, për të prodhuar mallra dhe shërbime, bizneset duhet të blejnë materiale, përbërës ose mallra gjysmë të gatshme nga prodhues të tjerë, duke krijuar kështu një treg kërkese për produktet e bizneseve të tjera; duhet të paguajnë pagat për personelin e tyre, që formojnë të ardhurat e punëtorëve, të cilët, nga ana tjetër, blejnë ushqime, rroba, mallra të tjera dhe shërbime. Kështu, një sipërmarrje bashkekziston dhe lidhet me anëtarët e tjerë të sistemit ekonomik. Në të gjithë këtë veprimtari ekonomike menaxherët duhet të drejtojnë. Ata nuk bëjnë ekonomistin, nuk prodhojnë produkte cilësore, nuk përcaktojnë norma të përhershme të sjelljes.

Si disiplinë komplekse dhe specifike, menaxhimi ka parimet e veta themelore, mënyrat specifike të qasjes ndaj problemeve, si dhe shqetësimet e veçanta gjatë veprimtarisë së sipërmarrjes. Menaxheri, i cili i kupton këto specifika, pa marrë parasysh shkallën e njohjes, mund të jetë menaxher i suksesshëm. Pa udhëheqjen, pa planifikimin, pa organizimin dhe kontrollin e ushtruar nga menaxheri, e gjithë veprimtaria ekonomike e sipërmarrjeve është e destinuar të dështojë.

Duke u nisur nga sa thamë më lart, del se menaxhimi është i domosdoshëm për njeriun, duke qenë se ai nuk është vetëm qenie fiziologjike, por edhe psikologjike, sociale dhe ekonomike.

Kuptimi i menaxhimit si orientim racional në realizimin e qëllimeve të caktuara, qoftë në nivelin e sipërmarrjes, qoftë në atë të shoqërisë, përmban në vetvete faktorin e rezultatit maksimal në kufijtë e rentabilitetit, fitimit maksimal apo punësimit të plotë. Kërkesa për progres më të madh, që është njëkohësisht kërkesa themelore e menaxhimit, do të thotë rritje maksimale e produktivitetit të punës. Mbështetja në konceptin bashkëkohor të menaxhimit shpreh nevojën e rritjes sa më shumë të progresit të të gjitha palëve vepruese. Kur është fjala për ekonomi, atëherë kjo do të kishte të bënte me realizimin e kërkesës si për punëdhënësit, ashtu edhe për punëmarrësit. Njohja e kërkesave dhe e interesit të punëdhënësve dhe të punëmarrësve, menaxherëve dhe pronarëve të kapitalit, si kërkesa të përbashkëta dhe joantagoniste, është baza e re e menaxhimit shkencor. Interesi real i këtyre palëve vepruese në veprimtarinë e përgjithshme ekonomike është relativisht i njëjtë, pasi të dyja palët nuk mund të ekzistojnë pa njëra – tjetrën. Progresi i punëdhënësve nuk mund të vazhdojë për një kohë të gjatë nëse nuk shoqërohet me progres të punëtorëve apo të palëve të tjera vepruese dhe anasjellas.


1. Cili është thelbi i konceptit bashkëkohor të menaxhimit?2. Çfarë lidhjeje ekziston midis menaxhimit dhe shoqërisë?3. Cila është marrëdhënia e menaxhimit me ekonominë?


25

1.6. NDRYSHIMET MIDIS SIPËRMARRËSIT DHE MENAXHERIT

Shpesh thuhet se ka dallime të dukshme midis sipërmarrësit dhe menaxherit profesionist, gjë që ka qenë plotësisht e vërtetë deri në dekadën e fundit. Vitet e fundit është bërë më se e qartë se menaxher ideal është ai që di se si të kombinojë tipare të caktuara të menaxherit profesionist, të tilla si rregulli dhe disiplina, me karakteristika sipërmarrëse siç janë, p.sh., reagimi i shpejtë në kapjen e mundësive të biznesit, krijimtaria dhe aftësia, duke i motivuar kështu punonjësit me ndjenjën e vizionit dhe të sfidës.

Dallimet kryesore midis sipërmarrësit dhe menaxherit profesionist janë:

1. Dallimet e sjelljesSipërmarrësi tipik dëshiron të ketë në kontroll jetën e tij (e cila është shpesh arsyeja pse ai filloi biznesin), të biznesit të tij dhe veçanërisht të punonjësve të tij. Nga ana tjetër, menaxheri profesionist hyn në një kompani e cila ka nevojë të delegojë autoritetin, pasi ka arritur në fazën e zhvillimit të saj ku sipërmarrësi nuk mund t’i bëjë të gjitha vetë.

2. Stili i menaxhimitStili sipërmarrës i menaxhimit është shumë kërkues, duke lënë shumë pak vend për gabime dhe aq më tepër për dështime të mundshme, pasi në shumicën e rasteve gjithçka është e përqendruar në dorën e një njeriu (sipërmarrësit) edhe pse mund të ketë punonjës të tjerë që punojnë në atë kompani. Ndryshe nga sipërmarrësi, menaxheri profesionist është tolerant ndaj dështimit (e shikon atë si një bazë për të mësuar më tej) dhe krijon një ekip administrativ duke shpërndarë punët dhe përgjegjësitë.

3. Forca lëvizëseSipërmarrësi menaxher karakterizohet nga koncepte të tilla, si: “sipërmarrje”, “krijimtari”, “risi” e kështu me radhë, që janë tregues të dëshirës së tij për të krijuar diçka nga asgjëja. Menaxheri profesionist karakterizohet nga koncepte, si: “rregull”, “organizim”, “procedura” e kështu me radhë, duke treguar në këtë mënyrë dëshirën për të organizuar dhe për të ruajtur mirë atë që ekziston.

4. RritjaSipërmarrësi si menaxhues shquhet për aftësinë e tij për të reaguar shpejt dhe në mënyrë të efektshme ndaj mundësive të reja të biznesit. Kjo aftësi është themeli për rritjen e shpejtë të kompanisë në fazën e saj sipërmarrëse. Menaxhimi profesional shquhet për planifikim strategjik afatmesëm dhe afatgjatë, i cili çon në rritjen e kontrolluar të sipërmarrjes gjatë procesit të themelimit.

Menaxher ideal është ai që di se si të kombinojë tipare të caktuara të menaxherit profesionist me karakteristika sipërmarrëse.

26


5. Struktura organizativeOrganizimi sipërmarrës karakterizohet nga struktura e tij informale, elastike, që e lejon të përshtatet me ndryshimet që vijnë si pasojë e rritjes së shpejtë të saj. Nga ana tjetër, menaxhimi profesionist kërkon një strukturë organizative formale dhe mjaft të ngurtë, e cila nuk lë vend për reagime të shpejta në mundësitë e biznesit, por e mbron sipërmarrjen nga kolapsi i papritur.

6. VendimmarrjaZakonisht sipërmarrësi i merr vendimet, madje edhe ato me rëndësi kritike për biznesin e tij, në bazë të intuitës së tij personale dhe ndjesive të mira. Menaxheri profesionist merr vendime pasi ka mbledhur informacione të detajuara dhe ka nxjerrë konkluzione operative, duke u mbështetur në mendimin e ekspertëve si nga brenda, ashtu dhe nga jashtë sipërmarrjes.

7. Përkufizimi i synimeveSipërmarrësi e përshkruan organizimin e tij në drejtim të “vizionit”, “ëndrrës” dhe “misionit” dhe arrin të përçojë te punonjësit e tij ndjenjën se ata janë duke punuar për një qëllim më të lartë sesa vetëm marketingu i një produkti dhe / ose shërbimi. Menaxheri profesionist përshkruan synimet e kompanisë, duke pasur parasysh segmentet e tregut, të ardhurat për punonjës dhe rentabilitetin.

8. Qëndrimi ndaj parasëEdhe pse miti i pranuar është se sipërmarrësit janë të shtyrë nga dëshira për pushtet dhe para, studimet teorike dhe empirike kanë treguar se sipërmarrësit tipikë janë në fakt të shtyrë më shumë nga dëshira për sukses, sesa dëshira për pushtet. Kjo do të thotë që, për pjesën më të madhe të sipërmarrësve, paraja është e mirëpritur për sa kohë vjen si shpërblim i përpjekjeve të bëra, por ajo nuk është arsyeja kryesore e përpjekjeve të tyre. Menaxheri profesionist i biznesit e shikon biznesin që ai menaxhon përmes “syve financiarë” dhe përcakton synimet e tij (zakonisht vetëm afatshkurtra) bazuar thjesht në aspektin financiar.

9. Qëndrimi ndaj rrezikutZakonisht sipërmarrësit përshkruhen si “rrezikmbartës të egër”. Megjithatë shumë studime kanë treguar se, në fakt, sipërmarrësi tipik është shumë i mirë në vlerësimin e rreziqeve. Nga ana tjetër, menaxheri profesionist, i cili ka për detyrë forcimin dhe ruajtjen e kompanisë, natyrisht që ka frikë nga rreziqet dhe përpiqet të ruajë një gjendje sa më të qëndrueshme të kompanisë.

10. Kultura organizativeSipërmarrësi tipik zakonisht nuk përpiqet të përcaktojë një “kulturë” për kompaninë që ai ngre, pasi në shumicën e rasteve sipërmarrja është ai vetë. Literatura e përkufizon këtë situatë si “kulturë organizative sipërmarrëse”, e cila karakterizohet nga doza të mëdha të karizmës dhe të manipulimit. Menaxheri profesionist përpiqet të krijojë një kulturë të mirëpërcaktuar të kompanisë, bazuar në vlerat e kompanisë nga njëra anë dhe qëllimet komerciale në anën tjetër.


27

Në tabelën e dhënë më poshtë jepen të përmbledhura ndryshimet midis sipërmarrësit dhe menaxherit.

KARAKTERISTIKA SIPËRMARRËSI MENAxHERI

Sjellje e karakterizuar nga: Dëshira për kontroll Delegimi i autoritetit

Stili menaxhues I centralizuar (gjithçka në dorë të një individi) Ekip menaxhues

Forca drejtuese Krijimtaria, inovacioni Krijimi dhe ruajtja e një gjendjeje të qëndrueshme

Rritja organizative Reagim i shpejtë Planifikim strategjik

Struktura organizative Informale, elastike I organizuar

Vendimmarrja Intuitiv Mbledh informacion dhe kërkon këshilla

Përkufizimi i synimeve Sipas vizionit Sipas qëllimeve të biznesit

Qëndrimi ndaj parasë Rezultat i përpjekjeve Etalon (masë) i suksesit

Qëndrimi ndaj rrezikut Rrezik i llogaritur Shmangia e rrezikut

Kultura organizative Kulturë sipërmarrëse Kulturë menaxhimi


1. Cilat janë karakteristikat mbi bazën e të cilave përcaktohen ndryshimet midis sipërmarrësit dhe menaxherit?

2. A mund të jetë sipërmarrësi edhe menaxher? Po anasjellas? Pse?

DETyRË PRAKTIKE

“Sipërmarrës apo menaxher?”, – kjo është çështja.

Bazuar në tabelën e mësipërme, bëni një listë me qëndrimet personale që keni për secilën prej karakteristikave të renditura në kolonën e parë, duke zgjedhur nga kolona e dytë ose e tretë. Më pas analizoni zgjedhjet që keni bërë dhe zbuloni nëse jeni më i prirur për t’u bërë sipërmarrës apo për t’u bërë menaxher.

TEST

Çfarë menaxheri jeni?

Sipas psikologëve, fakti që dikush merr përsipër të gjitha meritat (kur punët shkojnë mirë) ose të gjithë fajin (kur punët shkojnë keq) është tregues i qartë i asaj se çfarë lloj menaxheri është ai dhe se sa është i prirur për punën në grup.

Përgjigjjuni pyetjeve të mëposhtme dhe zbuloni çfarë menaxheri jeni.

PyetjaAspak dakord(1 pikë)

Disi dakord(2 pikë)

Asnjanës(3 pikë)

Dakord(4 pikë)

Plotësisht dakord(5 pikë)

1. Kur arrij sukses në kryerjen e një pune, kjo ndodh sepse kam punuar fort.

2. Realizimi ose jo i një projekti varet më shumë nga bashkëpunëtorët e mi.

3. Zakonisht, unë jam në gjendje të mbroj ekipin tim nga politikat e kompanisë.

4. Marrëdhëniet e mia të mira me bashkëpunëtorët varen nga sjellja e tyre.

5. Kur hartoj një plan, jam i sigurt që ai do të realizohet.

Pikëzimi: Çdo pyetje ka 5 pikë, pra, gjithsej janë 25 pikë. Secila nga 5 mundësitë e përgjigjes ka 1 pikë. P.sh., nëse për pyetjen e parë zgjedh variantin e parë merr 1 pikë nga 5, nëse zgjedh variantin e dytë merr 2 nga 5 e kështu me radhë. Nëse për pyetjen e dytë, zgjedh variantin 3, ke marrë 3 nga 10 pikë.

Vlerësimi: Nga 0 – 9 pikë: Ju duhet të mësoni që të mbani më shumë përgjegjësi për veprimet tuaja. Ju mund të bëjë një ndryshim dhe ju llogariten. Duhet të kuptoni se sjellja juaj ka pasoja, dhe të zbuloni mënyrën se si veprimet tuaja ndikojnë te të tjerët.

Nga 10 – 19 pikë: Ju besoni se suksesi juaj në punë shpesh varet nga faktorë të jashtëm. Jeni të prirur të mendoni se fati përcakton plotësisht atë që ndodh në jetën tuaj, dhe se aftësia e njerëzve të tjerë për të ndikuar ngjarjet është shumë më e madhe sesa e juaja. Ky qëndrim nuk ju bën juve udhëheqës, por nga ana tjetër ju mund të jeni një ndjekës i mirë i grupit.

Nga 20 – 25 pikë: Ju keni një pamje të balancuar të asaj se çfarë është brenda kontrollit tuaj dhe çfarë nuk është. Përgjigjet tuaja të lenë të kuptosh se çfarë ka lidhje me punën është më shumë nën kontrollin e të tjerëve (faktorë të jashtëm), jeta juaj private jashtë punës është nën kontrollin tuaj (faktorë të brendshëm), ndërsa disa aspekte të tjera të jetës janë jashtë çdo lloj kontrolli (një sëmundje e rëndë, recesioni ekonomik etj.). Si menaxher, ju jeni në gjendje të përshtatni qasjen tuaj për secilin rast konkret. Ti arrin të kombinosh shumë mirë faktorët e jashtëm dhe ata të brendshëm për të arritur rezultatin më të mirë të mundshëm. Kjo të bën ty një menaxher të mirë.


28

29

AFTËSITË, ROLET DHE TEKNIKAT MENAXHUESE

Temat2.1. Nivelet e menaxhimit2.2. Funksionet menaxhuese2.3. Rolet dhe aftësitë menaxhuese2.4. Procesi menaxhues dhe konceptet e menaxhimit2.5. Sistemet dhe stilet e menaxhimit

Objektivat

Shpjegimi i niveleve të ndryshme të menaxhimit dhe i karakteristikave të tyre përkatëse.

Shpjegimi i funksioneve menaxhuese dhe i kuptimit të secilit prej tyre.

Analizimi i roleve dhe i aftësive menaxhuese.Përshkrimi i proceseve menaxhuese dhe i koncepteve të

menaxhimit.Analizimi i sistemeve dhe i stileve të menaxhimit.

2

30


2.1. NIVELET E MENAXHIMIT

Termi “nivelet e menaxhimit” tregon një linjë ndarëse ndërmjet pozicioneve të ndryshme drejtuese në një sipërmarrje. Numri i niveleve në menaxhimi rritet me rritjen e madhësisë së biznesit dhe të forcës së punës, dhe anasjellas. Niveli i menaxhimit përcakton një zinxhir komandues, tërësinë e autoritetit dhe statusit të gëzuar nga çdo pozitë menaxhuese.

Nivelet e menaxhimit mund të klasifikohen në tri kategori të gjera:Niveli i lartë i menaxhimit – Administrativ Niveli i mesëm i menaxhimit – EkzekutuesNiveli i ulët i menaxhimit – Menaxherët operativë/

mbikëqyrës / të linjës së parë

Në secilin prej këtyre niveleve menaxherët kryejnë funksione të ndryshme. Le t’i shikojmë me më shumë hollësi detyrat që përmbushin menaxherët sipas niveleve.

Niveli i lartë i menaxhimit

Niveli i lartë i menaxhimit është niveli më i lartë i hierarkisë menaxhuese. Ai përbëhet nga bordi i drejtorëve, shefi ekzekutiv ose administratori. Menaxhimi i lartë është burimi final i autoritetit dhe arrin qëllimet dhe politikat e një sipërmarrjeje. Menaxheri i këtij niveli i kushton më shumë kohë planifikimit dhe koordinimit të funksioneve.

Menaxhimi i lartë përcakton objektivat dhe politikat e përgjithshme të ndërmarrjes. Ai ka këto detyra:nxjerr udhëzimet e nevojshme për përgatitjen e buxhetit të departamenteve, procedurat,

oraret etj. përgatit plane strategjike dhe politikën e një sipërmarrjeje;emëron ekzekutivin për menaxherët e nivelit të mesëm, d.m.th. të departamenteve;kontrollon dhe koordinon aktivitetet e të gjitha departamenteve;është përgjegjës për mbajtjen e kontakteve me botën e jashtme;jep udhëzime dhe drejton.

Menaxhimi i lartë është gjithashtu përgjegjës ndaj aksionarëve për performancën e sipërmarrjes.

Niveli i mesëm i menaxhimit

Niveli i mesëm i menaxhimit përbëhet nga menaxherët e degëve dhe menaxherët e departamenteve. Ata janë përgjegjës ndaj menaxhimit të lartë për funksionimin e departamentit të tyre. Ata i kushtojnë më shumë kohë kryerjes së funksioneve organizative dhe drejtuese. Në një sipërmarrje të vogël ka vetëm një shtresë të nivelit të mesëm të menaxhimit, ndërsa në sipërmarrje e mëdha ka menaxhim të mesëm kryesor dhe menaxhim të mesëm dytësor, pra kemi shtresëzim brenda nivelit të mesëm të menaxhimit.

Termi “nivelet e menaxhimit” tregon një linjë ndarëse ndërmjet pozicioneve të ndryshme drejtuese në një sipërmarrje në drejtimin vertikal.


31

Detyrat e menaxherit të nivelit të mesëm janë:ekzekutimi i planeve të sipërmarrjes në pajtim me politikat dhe direktivat e menaxhimit të

lartë;hartimi i planeve për nënnjësitë e sipërmarrjes;pjesëmarrja në punësimin dhe trajnimin e menaxhimit të nivelit më të ulët;interpretimi dhe shpjegimi i politikave të menaxhimit të nivelit të lartë nga menaxhimi i

nivelit më të ulët;koordinimi i aktiviteteve në kuadër të repartit ose sektorit;raportimi dhe dërgimi i të dhënave të tjera të rëndësishme te menaxhimi i nivelit të lartë;vlerësimi i performancës së menaxherëve të rinj.

Menaxherët e nivelit të mesëm janë gjithashtu përgjegjës për frymëzimin e menaxherëve të nivelit të ulët për performancë më të mirë.

Në një sipërmarrje prodhimi, shembull i nivelit të mesëm është menaxheri i departamentit të prodhimit; në një spital është shefi i klinikës; në një universitet janë dekanët e fakulteteve etj.

Figura 2.1. Nivelet menaxhuese në një sipërmarrje biznesi

Niveli i ulët i menaxhimit

Niveli më i ulët i menaxhimit njihet edhe si niveli mbikëqyrës ose operativ i menaxhimit. Ai përbëhet nga mbikëqyrësit, kryepunëtorët, përgjegjësit e sektorëve, inspektorët etj. Menaxhimi mbikëqyrës ka të bëjë me ata drejtues puna e të cilëve është kryesisht mbikëqyrja dhe drejtimi personal i të punësuarve operativë; preokupimi kryesor i tyre ka lidhje me funksionin drejtues dhe kontrollues të menaxhimit.

Niveli i lartë

Niveli i mesëm

Niveli i ulët

Drejtim, trajnim ekzekutiv, delegim, fuqizim etj.

Zgjidhje problemesh, ngritje ekipi, zhvillimi talenteve, menaxhim i performancës etj.

Mbikëqyrje, drejtim i drejtpërdrejtë, organizim, kontroll, ndërtues imazhi etj.

32


Detyrat kryesore të menaxherit të nivelit të ulët janë:caktimi i vendeve të punës dhe i detyrave të punonjësve të ndryshëm;udhëzimi dhe instruktimi i punëtorëve për aktivitetet e përditshme të punës;përgjegjësia për cilësinë dhe sasinë e prodhimit;përgjegjësia e mbajtjes së lidhjeve të mira në sipërmarrje;komunikimi me punëtorët për problemet, ankesat, propozimet e tyre, si dhe adresimi i tyre

te menaxhimi i nivelit më të lartë, por, nga ana tjetër, edhe komunikimi i qëllimeve dhe objektivave të menaxhimit të nivelit më të lartë te punëtorët;

ndihma për të zgjidhur ankesat e punëtorëve;mbikëqyrja dhe drejtimi i vartësve;përgjegjësia për sigurimin e trajnimit të punëtorëve;sigurimi i materialeve, makinave, mjeteve të nevojshme për kryerjen e veprimtarisë së

sipërmarrjes;përgatitja e raporteve periodike për punën e punëtorëve;sigurimi i disiplinës në ndërmarrje;motivimi i punëtorëve.

Menaxherët e nivelit të ulët janë ndërtuesit e imazhit të ndërmarrjes, për shkak se ata janë në kontakt të drejtpërdrejtë me punëtorët.

Në një sipërmarrje prodhimi, një pozicion të tillë menaxhues e kanë mbikëqyrësi i prodhimit, menaxheri i shitjeve; në një spital e ka shefi i shërbimit; në një universitet e ka përgjegjësi i departamentit etj.

Në hierarkinë e menaxhimit, niveli më i lartë për menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta është niveli epror. Kështu, për shembull, menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga pronari i sipërmarrjes, por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit e të mirëmbajtjes; në një spital, shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit, por mbikëqyr shefin e shërbimit; në një universitet, dekani është nën varësinë e rektorit, por ka nën juridiksionin e tij shefat e departamenteve.


1. Çfarë tregojnë nivelet e menaxhimit në një sipërmarrje?2. Cilat janë tre nivelet e menaxhimit dhe karakteristikat e tyre? 3. Cilat janë detyrat kryesore të menaxherëve sipas nivelit në të cilin punojnë?4. Pse në sipërmarrjet e mëdha është i domosdoshëm organizimi i menaxhimit në nivele?

DETyRË PRAKTIKE NË GRUP

Ndahuni në tre grupe sipas niveleve menaxhuese. Çdo grup, sipas nivelit që i takon, të shkruajë detyrat e veta. Ndani punën dhe përgjegjësitë sipas niveleve menaxhuese, duke hamendësuar se jeni menaxherë në një sipërmarrjeje. A do të keni mbivendosje përgjegjësish apo autoriteti? A do të lindin mosmarrëveshje? Si do t’i zgjidhni?


33

2.2. FUNKSIONET MENAXHUESE

Fjala “funksion” ka disa kuptime, njëri prej të cilëve e përcakton atë si “veprimtaria për të cilën një individ është punësuar”. Nisur nga ky përkufizim, mund të themi se funksionet menaxheriale janë përshkrim i veprimtarive që kryejnë menaxherët.

Procesi i menaxhimit përbëhet nga disa funksione menaxheriale, të cilat, të marra së bashku, përshkruajnë punën menaxheriale. Ka pasur dhe ka ende sot mendime të ndryshme lidhur me funksionet menaxheriale; dikush përcakton pesë të tilla, dikush tjetër katër, e kështu me radhë. Po ashtu ka pasur qëndrime të ndryshme edhe në lidhje me emërtimin e tyre. Kështu, p.sh., për studiuesin Briç (Brech) funksione të menaxhimit ishin planifikimi, kontrolli, koordinimi dhe motivimi; organizimi nuk përmendej, por nënkuptohej i përfshirë te planifikimi dhe koordinimi. Në ditët e sotme përdoret -sigurisht i përshtatur me kushtet e shoqërisë moderne- përkufizimi i Fajolit (H. Fayol) dhënë në vitin 1916, i cili përcaktonte si funksione të menaxhimit planifikimin, organizimin, komandimin (kështu e quante ai udhëheqjen), koordinimin dhe kontrollin. Në ditët e sotme menaxhimi modern nuk flet më për komandim (siç thoshte Fajoli), por për udhëheqje dhe motivim të punonjësve.

Pavarësisht numrit apo emërtimit të tyre nga teoricienë të ndryshëm, sot pranohet nga të gjithë se funksionet bazë të menaxhimit janë planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli.

Planifikimi, organizimi dhe kontrolli, të cilat merren kryesisht me aspektet jonjerëzore të menaxhimit, njihen ndryshe edhe si mekanika e menaxhimit, ndërsa udhëheqja dhe menaxhimi i burimeve njerëzore, të cilat janë kryesisht të lidhura me aspekte të marrëdhënieve njerëzore, përbëjnë atë që quhet dinamika e menaxhimit. Edhe pse në pamje të parë mund të duket sikur funksionet janë të ndara nga njëri – tjetri, në praktikë ato janë të ndërlidhura në një sistem të vetëm (Fig. 2.2). Shkalla e rëndësisë së secilit prej funksioneve si edhe koha që menaxheri harxhon për kryerjen e tyre varet nga niveli i tij hierarkik në organizatë. Menaxherët që konsiderohen të suksesshëm i realizojnë këto katër funksione me eficiencë dhe efektivitet të lartë. Secili prej funksioneve të përshkruara më lart do të trajtohet gjerësisht në një kapitull të veçantë, por në mënyrë të përmbledhur karakteristikat dhe detyrat kryesore të çdo funksioni janë:

Figura 2.2. Funksionet e menaxhimit

PLANIFIKIMI

KONTROLLI ORGANIZIMI

UDHËHEQJA

FUNKSIONET MENAXHERIALE

1

2

3

4

34


Planifikimi

Planifikimi ka të bëjë me parashikimin e mundësive, e problemeve dhe kushteve për të zgjedhur midis shumë alternativave rrugën e ardhshme të veprimit. Në përgjithësi, procesi i planifikimit përfshin veprimtaritë e mëposhtme:− Parashikimi – është të kërkuarit përpara për të paraprirë mundësitë, problemet dhe kushtet

për një periudhë të ardhshme kohore.− Vendosja e objektivave – do të thotë përcaktimi i rezultatit të fundit, i cili do të realizohet

duke drejtuar përpjekjet organizative.− Programimi – përcaktimi i radhës që duhet ndjekur dhe i përparësive të veprimtarive që

duhen kryer për arritjen e objektivave. Këtu bëhet edhe renditja kohore e secilit prej hapave të programit.

− Buxhetimi – është ndarja e burimeve për të minimizuar kostot.− Krijimi i procedurave – do të thotë zhvillimi dhe zbatimi i metodave të standardizuara për

të kryer një punë të veçantë.

Rezultat përfundimtar i planifikimit është hartimi i politikave dhe i strategjive të organizatës.

Organizimi

Organizimi është procesi i përcaktimit dhe i grupimit të veprimtarive si dhe i krijimit të marrëdhënieve të drejta për sa i përket kompetencave midis tyre. Organizimi përbëhet nga:− Zhvillimi i strukturës organizative, që përfshin identifikimin e detyrave dhe grupimin e tyre

në njësitë ose departamentet përkatëse në përputhje me performancën.− Delegimi i autoritetit te menaxherët duke i bërë ata përgjegjës për punën e grupit.− Vendosja e marrëdhënieve, krijimi i kushteve të nevojshme për të gjithë punonjësit për një

bashkëpunim të ndërsjellë e të gjithanshëm në organizatë. Kështu, nëpërmjet organizimit, menaxherët bëjnë ndarjen e detyrave ndërmjet grupeve të punonjësve, përcaktimin e menaxherit përgjegjës për çdo grup, të autoritetit dhe të përgjegjësisë për çdo pozitë, përcaktojnë hapësirat e menaxhimit, numrin e niveleve të hierarkisë dhe mënyrën më të përshtatshme të ndarjes në sektorë etj. Zakonisht ky funksion i rëndësishëm kryhet nga menaxherët e nivelit të lartë.

Udhëheqja

Udhëheqja përfshin menaxhimin e njerëzve dhe të punës me anë të motivimit, drejtimit të duhur, komunikimit të efektshëm dhe koordinimit. Një menaxher duhet të zhvillojë aftësinë për të drejtuar. Ai duhet t’i nxjerrë urdhrat dhe udhëzimet pa shkaktuar asnjë pakënaqësi te vartësit. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të sigurojë bindje të plotë të vartësve të tij, por pa shkatërruar iniciativën dhe krijimtarinë e tyre. Për më tepër, udhëheqja e mirë kërkon një sistem komunikimi të shëndoshë në shkëmbimin e ideve dhe informacioneve, për të pasur një mirëkuptim të përbashkët.

Të gjithë menaxherët kryejnë katër funksione bazë: planifikim, organizim, udhëheqje dhe kontroll.


35

Procesi i ndikimit te njerëzit për të realizuar objektivat specifikë, si edhe njohja e nevojave dhe e motiveve të punonjësve janë dy nga momentet më të rëndësishme të detyrave menaxhuese. Për të qenë i efektshëm në punën e tij, menaxheri duhet të kuptojë sjelljen e individit dhe të grupit, të njohë e të zbatojë me efektshmëri teknikat e motivimit dhe stilet e udhëheqjes. Të udhëhequrit e efektshëm është thelbi i menaxhimit të efektshëm. Në procesin e udhëheqjes përfshihen më shumë menaxherët e nivelit të mesëm dhe të nivelit mbikëqyrës, sesa menaxherët e nivelit të lartë.

Kontrolli

Kontrolli i mundëson menaxhimit që të sigurohet lidhur me faktin që arritjet e organizatës janë në përputhje të plotë me planet e përcaktuara. Ai përfshin:− Vendosjen e standardeve të performancës për vlerësimin e rezultateve;− Vlerësimin e performancës në bazë të shënimeve dhe raporteve mbi ecurinë e punës;− Vlerësimin e performancës kundrejt standardeve të vendosura;− Veprimet korrigjuese për të rregulluar operacionet, eliminuar mangësitë dhe për të përmirësuar

performancën.

Kontrolli është funksion i çdo menaxheri, duke filluar nga presidenti i sipërmarrjes e duke vazhduar deri te menaxheri më i fundit. Edhe pse fusha e kontrollit ndryshon sipas niveleve të menaxhimit, ai është një funksion thelbësor për secilin menaxher e për çdo nivel drejtimi.

Nga sa thamë më lart, arrijmë në përfundimin se menaxhimi është i nevojshëm për të planifikuar, për të organizuar, për të drejtuar dhe për të kontrolluar përpjekjet e grupit në një organizatë. Menaxhimi siguron udhëheqjen dhe motivimin për individët. Si një forcë inovative, menaxhimi kryen të njëjtin rol në një organizatë me atë që luan truri në trupin e njeriut. Ai është mekanizmi themelor koordinues që qëndron në themel të përpjekjeve e organizuara në veprimtarinë e një organizate. Kjo është arsyeja përse sot ka kërkesa të vazhdueshme për një menaxhim cilësor në një organizatë. Menaxhimi i shëndoshë ndihmon në rritjen e prodhimit dhe në minimizimin e kostove. Ai mban një ekuilibër dinamik midis një organizate dhe mjedisit gjithnjë në ndryshim të saj. Nëpërmjet funksioneve të tij, menaxhimi është përgjegjës për krijimin, mbijetesën dhe rritjen e organizatave.


1. Cili është kuptimi dhe qëllimi i secilit prej katër funksioneve të menaxhimit?2. Çfarë ngjashmërish gjeni midis katër funksioneve të menaxhimit? A mendoni se ato kanë

lidhje me njëri – tjetrin? Argumentoni përgjigjen duke e ilustruar atë edhe me shembuj konkretë.

3. Cili prej funksioneve të menaxhimit kërkon që menaxherët të marrin vendime lidhur me objektivat, veprimtaritë, burimet dhe zbatimin? Pse?

4. Cilit nivel duhet t’i përkasë një menaxher në mënyrë që ai të kryejë funksionin e udhëheqjes? Po atë të organizimit?

5. Menaxherët e cilit nivel kryejnë funksionin e kontrollit? Pse?

36


2.3. ROLET DHE AFTËSITË MENAXHUESE

Në temat e mësipërme theksuam se në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të kryejnë funksione të ndryshme, të cilat lidhen me nivelin ku ata ndodhen në hierarkinë menaxhuese të sipërmarrjes. Sipas kësaj hierarkie, që ndryshe quhet edhe drejtimi vertikal i menaxhimit, menaxheri kryen katër funksione kryesore. Duhet thënë se funksionet e menaxhimit ndryshojnë edhe sipas atij që quhet drejtimi horizontal i menaxhimit.

Sipas drejtimit horizontal, funksionet menaxhuese ndahen në: a) menaxher funksional (i përqendruar tek aspekti teknik – profesional);b) menaxher i përgjithshëm (me përgjegjësi të gjera, për gjithë sipërmarrjen ose njësinë e

biznesit) dhe c) menaxher i projektit (rol integrues, i përqendruar te puna në grup).

Menaxherët duhet të luajnë disa role të mirëpërcaktuara gjatë punës së tyre në një sipërmarrje biznesi apo jo sipërmarrje biznesi, pavarësisht funksioneve që kryejnë dhe ndryshimeve midis tyre në planin vertikal dhe në atë horizontal,

2.3.1. Rolet menaxhuese

Me rol kuptojmë një bashkësi të organizuar sjelljesh të lidhura me një pozicion apo detyrë të caktuar. Termi “rol menaxhues” i referohet sjelljeve specifike të menaxherit. Rolet menaxhuese janë një bashkësi e caktuar sjelljesh të menaxherëve në një sipërmarrje, të cilat i ndihmojnë ata në menaxhimin e kohës dhe përmbushjen me sukses të detyrave.

Autorë të shumtë të menaxhimit kanë kryer studime për rolet menaxhuese, por kontributi kryesor në këtë fushë i takon studiuesit Minzberg (H. Mintzberg), i cili, në librin e tij “Natyra e punës menaxhuese” (“The nature of managerial work”), thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role, që ai i klasifikon sipas tre grupeve të mëdha: rolet ndërpersonale, rolet informuese dhe rolet vendimmarrëse.

Sipas Minzbergut, puna që bëjnë menaxherët mund të përshkruhet më mirë duke parë rolet që ata luajnë në punë.

Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxhuese, pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar, ku zënë fill rolet e paraqitura në figurën 2.3 më poshtë.


37

Figura 2.3. Rolet menaxhuese

Le të hedhim një vështrim të shpejtë mbi karakteristikat kryesore të roleve të menaxherit.

ÄRolet ndërpersonale janë kryesisht të lidhura me marrëdhëniet ndërpersonale.

− Figurë përfaqësuese – Në këtë rol menaxheri përfaqëson organizatën në të gjitha çështjet që kanë të bëjnë me formalitete të ndryshme. Një menaxher në rolin e figurës përfaqësuese duhet të kryejë disa detyra simbolike ligjore apo sociale, si: përshëndetja e pjesëmarrësve në dasmën e një punonjësi, çuarja për drekë e një klienti të rëndësishëm, mbajtja e fjalës përshëndetëse në një takim e kështu me radhë. Menaxheri i nivelit të lartë përfaqëson kompaninë në mënyrë ligjore dhe shoqërore tek individë apo grupime jashtë organizatës. Menaxheri mbikëqyrës përfaqëson grupin e punës te menaxhimi i lartë dhe menaxhimin e lartë te grupi i punës. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht ceremoniale, disa të tjera janë më të rëndësishme, por në asnjërën prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme.

− Drejtues – Ky rol përcakton marrëdhëniet ndërmjet menaxherit dhe punonjësve. Si udhëheqës, çdo menaxher duhet të motivojë dhe të inkurajojë punonjësit e tij. Gjithashtu ai duhet të përpiqet për të përshtatur nevojat e tyre individuale me qëllimet e organizatës.

− Ndërlidhës – Në rolin e tij si ndërlidhës menaxheri ndërvepron si me kolegët brenda organizatës, ashtu edhe me njerëzit jashtë saj. Menaxheri i nivelit të lartë e përdor rolin ndërlidhës për të përfituar favore dhe informacione, ndërkohë që mbikëqyrësi e përdor atë për të ruajtur rrjedhën rutinë të punës. Ai vendos lidhje si brenda, ashtu dhe jashtë organizatës dhe i shfrytëzon ato në interes të mbarëvajtjes së punës.

Rolet informuese të menaxherit kanë të bëjnë me marrjen, mbledhjen dhe shpërndarjen e informacionit. Në rolet informuese përfshihet monitoruesi, shpërndarësi dhe zëdhënësi.− Monitoruesi (vrojtues). Menaxheri kërkon informacione të brendshme dhe të jashtme

për çështje që mund të ndikojnë te veprimtaria e organizatës.

MENAXHERI ROLET

I. NDËRPERSONALE1. FIGURË QENDRORE

2. LIDER

3. NDËRLIDHËS

II. INFORMUESE1. MONITORUES (VROJTUES)

2. SHPËRNDARËS I INFORMACIONIT

3. ZËDHËNËS

III. VENDIMMARRËSE1. SIPËRMARRËS2. ZGJIDHËS I KONFLIKTEVE3. SHPËRNDARËS I BURIMEVE4. NEGOCIATOR

38


− Shpërndarësi i informacionit. Në këtë rol menaxheri transmeton brenda organizatës informacionin e marrë si nga burime të brendshme, ashtu edhe nga burime të jashtme.

− Zëdhënësi. Menaxheri merr rolin e zëdhënësit kur ai transmeton informacione rreth organizatën për të gjithë të interesuarit jashtë organizatës.

Rolet vendimmarrëse përfshijnë marrjen e vendimeve të rëndësishme, të cilat ndikojnë në mbarëvajtjen e organizatës. Për përmbushjen e këtyre roleve, menaxheri duhet të jetë:− Sipërmarrës, që vepron si një nismëtar, projektues dhe nxitës i ndryshimit dhe i risive.

Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh vazhdimisht ide të reja.− Mbajtës i shqetësimeve, që ndërmerr veprime korrigjuese kur organizata përballet

me vështirësi të papritura dhe serioze. Në kuadrin e këtij roli menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme si brenda, ashtu edhe jashtë sipërmarrjes.

− Shpërndarës i burimeve, i cili shpërndan burime të të gjitha llojeve, duke përfshirë kohën, mjetet financiare, pajisjet dhe burimet njerëzore.

− Negociator, i cili përfaqëson organizatën në negociata të mëdha që prekin fusha të përgjegjësive menaxhuese. Menaxheri merret me hartimin e kontratave apo të marrëveshjeve të kompanisë, duke mbrojtur interesat e saj.

2.3.2. Aftësitë menaxhuese

Në kuptimin e përgjithshëm, aftësia ka të bëjë me zotësinë për të kryer një detyrë me rezultate të paracaktuara ose brenda një kohe të caktuar, ose që kërkon një energji të caktuar, ose të dyja njëkohësisht. Bazuar në përkufizimin e mësipërm, do të thoshim se aftësia menaxhuese është shprehia për të marrë vendime në biznes dhe për të drejtuar njerëzit brenda një sipërmarrjeje.

Sipas studiuesve shkencore të fushës (në mënyrë të veçantë Robert L. Katz), aftësitë menaxhuese klasifikohen në tri kategori: aftësi teknike, aftësi ndërpersonale (apo njerëzore) dhe aftësi konceptuale. Këto lloje aftësish janë thelbësore për një menaxhim të efektshëm, por shkalla e rëndësisë së tyre është e lidhur me pozitën drejtuese të

menaxherit. Nga ana tjetër, një menaxher i mirë dallohet nga një menaxher tjetër nga mënyra me të cilën ai i vë në punë këto aftësi.

Një menaxher i mirë duhet të zotërojë disa nga aftësitë kryesore të cilat janë renditur më poshtë.

ÄAftësitë teknike të menaxherit kanë të bëjnë me njohjen e proceseve apo teknikave dhe zotërimin e shprehive profesionale në një fushë të caktuar e të specializuar, si: inxhinieria, teknologjia kompjuterike, kontabiliteti etj. Këto aftësi janë më të rëndësishme në nivele më të ulëta të menaxhimit, meqenëse në këto nivele menaxherët kanë të bëjnë me punonjësit duke bërë punën e organizatës. Në pozita të larta funksionale, siç mund të jetë pozita e menaxherit të marketingu ose e menaxherit të prodhimit, komponenti konceptual lidhur me këto fusha funksionale bëhet më i rëndësishëm, ndërsa komponenti teknik bëhet më pak i rëndësishëm.

Efektshmëria e realizimit të roleve menaxhuese varet nga niveli i zotërimit të aftësive të duhura menaxhuese.


39

ÄAftësitë ndërpersonale (ose njerëzore) kanë të bëjnë me aftësinë për të bashkëvepruar në mënyrë të efektshme me njerëzit. Menaxherët bashkëveprojnë dhe bashkëpunojnë me punonjësit. Meqë menaxherët gjatë punës së tyre merren drejtpërdrejt me njerëzit, kjo aftësi është vendimtare. Menaxherët me aftësi të mira ndërpersonale arrijnë të marrin më të mirën nga njerëzit e tyre. Ata e dinë se si të komunikojnë, të motivojnë, të drejtojnë dhe të frymëzojë entuziazmin dhe besimin. Këto aftësi janë njësoj të rëndësishme në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Në aftësitë ndërpersonale hyn edhe aftësia për të bashkëvepruar në mënyrë të efektshme me njerëz të të gjitha niveleve. Zotërimi i kësaj aftësie bën që menaxheri të zhvillojë në një shkallë të lartë shprehi të tilla, si:a) njohja e ndjenjave dhe e emocioneve të të tjerëve;b) gjykimi i reagimeve të mundshme dhe i rezultateve të rrugëve të ndryshme të veprimit

që ai mund të ndërmarrë;c) shqyrtimi i koncepteve dhe i vlerave të tij, gjë që i mundëson atij zhvillimin e qëndrimeve

më të dobishme në lidhje me veten e tij.

Aftësitë ndërpersonale janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të mesëm të menaxhimit, sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit. Rëndësia e tyre është më e vogël në nivelin e lartë menaxhues.

ÄAftësitë konceptuale përfshijnë formulimin e ideve dhe konceptualizimin rreth situatave abstrakte dhe komplekse. Menaxherët duhet të kuptojnë marrëdhëniet abstrakte, të zhvillojnë ide dhe të zgjidhin probleme në mënyrë krijuese. Duke përdorur këto aftësi, menaxherët duhet të jenë në gjendje ta shohin organizatën në tërësi. Ata duhet të kuptojnë marrëdhëniet midis sektorëve të ndryshëm dhe të kenë parasysh se si organizata përshtatet në mjedisin e saj rrethues. Këto aftësi janë më të rëndësishme në nivelet e larta menaxhuese. Aftësitë konceptuale i referohen aftësisë së menaxherit: për të krijuar një pamje të gjerë dhe largpamëse të organizatës dhe të ardhmes së saj; për të menduar në mënyrë abstrakte; për të analizuar forcat e punës në një situatë të caktuar; krijuese dhe novatore dhe për të vlerësuar mjedisin dhe ndryshimet që po ndodhin në të. Me pak fjalë, kjo është aftësia e tij për të konceptualizuar mjedisin, organizimin dhe punën e tij, në mënyrë që ai të mund të vendosë qëllime të përshtatshme për organizatën e tij, për veten dhe për ekipin e tij. Rëndësia e zotërimit të kësaj aftësie rritet me ngjitjen e menaxherit në shkallët hierarkike. Këto lloje aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik, pra, janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë dhe më pak të rëndësishme për menaxherët e nivelit të mesëm dhe të ulët. Kështu, nëse aftësia teknike merret me gjëra, aftësia njerëzore ka të bëjë me njerëzit, ndërsa aftësia konceptuale ka të bëjë me ide.

ÄAftësitë diagnostikuese. Menaxherët e suksesshëm zotërojnë gjithashtu edhe aftësi diagnostike. Këto aftësi i mundësojnë një menaxheri të përfytyrojë përgjigjen më të përshtatshme në një situatë të caktuar. Një menaxher duhet të diagnostikojë dhe të analizojë një problem në organizatë duke studiuar simptomat dhe më pas të zhvillojë zgjidhjen përkatëse. Thelbi i punës së një menaxheri është identifikimi që në rrënjë i problemit, gjetja e shkakut dhe rekomandimi i zgjidhjes. Rëndësia e aftësive diagnostikuese rritet nëse menaxheri promovohet në nivele më të larta përgjegjësie. Aftësitë diagnostikuese janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë; me uljen e nivelit bie edhe rëndësia e tyre.

40


ÄAftësitë kompjuterike dhe digjitale kanë të bëjnë me përdorimin e teknologjisë. Zhvillimi i teknologjisë së internetit ka mundësuar zhvillimin e atyre degëve të ekonomisë, të cilat me ndihmën e internetit realizojnë një biznes të suksesshëm. Interneti ka krijuar një treg i cili po zhvillohet me ritme të shpejta dhe që ka lehtësuar komunikimet dhe kontaktet midis partnerëve të biznesit. Sot shumë biznese apo sipërmarrje operojnë nëpërmjet të ashtuquajturit biznes elektronik (ose e – biznes). Në kushtet e digjitalizimit global të biznesit, një menaxher i kohëve të sotme duhet të ketë aftësi shumë të mira kompjuterike dhe digjitale për ta kryer punën e tij me efikasitet dhe eficiencë.

ÄAftësitë për zgjidhjen e konflikteve kanë të bëjnë me aftësitë e menaxherëve për të kuptuar situatat konfliktuale që mund të krijohen në mjedisin e biznesit, t’i kapin ato që në fillimet e tyre, të ndihmojnë për të minimizuar zhvillimin e tyre, dhe përfundimisht të krijojnë një mjedis pune shumë më pozitiv. Menaxheri duhet të ketë aftësinë e negocimit dhe të zgjidhjes së konfliktit. Ai duhet të ndikojë pozitivisht te palët e përfshira në konflikt, duke i ndihmuar ata të gjejnë zgjidhjen e duhur në mënyrë paqësore.

Figura 2.4. Llojet e aftësive menaxhuese sipas nivelit hirearkik

2.3.3. Këndvështrimi bashkëkohor mbi aftësitë menaxhuese

Menaxhimi bashkëkohor përfshin planifikimin, drejtimin, organizimin dhe kontrollin e operacioneve për të arritur qëllimet organizative. Menaxherët në çdo nivel të një organizate janë përgjegjës për përdorimin efikas të burimeve. Zhvillimi i aftësive për marrjen e vendimeve, monitorimin e informacionit dhe mbikëqyrjen e personelit janë thelbësore për arritjen e suksesit. Sfidat e menaxhimit modern përfshijnë menaxhimin e një fuqie punëtore të ndryshme, duke ruajtur një avantazh konkurrues, sjelljen me etikë profesionale dhe përdorimin e teknologjive të reja.

I ULËT I LARTËI MESËM

AFTËSITË TEKNIKE

AFTËSITË NJERËZORE

AFTËSITË KONCEPTUALE


41

Ndërtimi i aftësive menaxhuese bashkëkohore përfshin studimin e performancës së punëtorëve dhe kryerjen e përmirësimeve operacionale. Trajnimi i lejon menaxherët për të zhvilluar ekspertizë në dokumentimin e politikave dhe procedurave. Trajnimi dhe përvoja i përgatitin menaxherët për të zgjedhur dhe për të shpërblyer punonjësit e përgatitur. Përveç kësaj, zhvillimi i aftësive menaxhuese bashkëkohore përfshin të mësuarit mbi mënyrën e intervistimit dhe të punësimit të punonjësit më të mirë. Ndërtimi i aftësive menaxhuese u mundëson menaxherëve bashkëkohorë të rritin sa më shumë performancën operacionale dhe të motivojnë punonjësit për të arritur qëllimet afatgjata.

Menaxhimi bashkëkohor thekson se duke punuar në mënyrë të efektshme në një treg global, atëherë menaxhimi i shumëllojshmërisë është çështje thelbësore. Një strategji moderne menaxhuese përfshin krijimin e vlerave, të cilat të pasqyrojnë një angazhim për të mundësuar një vend pune të sigurt për të punësuarit në të gjitha nivelet e organizatës. Gjithashtu menaxhimi bashkëkohor mban lidhje të forta me komunitetin dhe siguron një mjedis të qëndrueshëm, prandaj duhet të forcohen aftësitë bashkëpunuese të menaxherit.

Aftësitë bashkëkohore të menaxhimit përfshijnë menaxhimin e njerëzve, në mënyrë që ata të kryejnë detyrat e ngarkuara, duke ruajtur autoritetin, duke vendosur disiplinën dhe duke u siguruar që rruga që po ndiqet është e qëndrueshme dhe në përputhje me planet në të gjithë organizatën. Llojet e tjera të aftësive të kërkuara përfshijnë menaxhimin e konfliktit, duke siguruar pagë të barabartë, centralizimin e operacioneve sipas rastit, organizimin e fluksit të punës, ruajtjen e rendit dhe sigurimin e drejtësisë.

Menaxhimi bashkëkohor përfshin në një shkallë shumë të madhe sipërmarrjen. Zhvillimi i aftësive në këtë fushë përfshin të mësuarit për të identifikuar qëllime realiste, për të menaxhuar rrezikun në mënyrë të përshtatshme dhe për të rritur mundësitë. Krijimi i një kulture sipërmarrëse mundëson ide krijuese dhe novatore për të ekzekutuar, të cilat çojnë në një përparësi konkurruese në treg.

Veprimtaritë e sipërpërmendura janë udhërrëfyese për të përcaktuar në detaje aftësitë që duhet të zotërojë menaxheri i një sipërmarrjeje. Është e kuptueshme që jo të gjithë menaxherët mund t’i kenë këto aftësi, aq më tepër në të njëjtën shkallë zotërimi. Ato ndryshojnë si nga njëri menaxher te tjetri, ashtu edhe nga konteksti organizativ dhe mjedisi ku sipërmarrja zhvillon veprimtarinë e saj. Të dy këndvështrimet mbi aftësitë menaxhuese të marra së bashku, si këndvështrimi klasik, ashtu edhe ai bashkëkohor, na japin një konceptim më të plotë dhe më të gjerë për atë se si duhet të jetë një menaxher i suksesshëm në kohët e sotme.


1. Ç’kuptoni me rol menaxhues? Po me aftësi menaxhuese? Çfarë lidhjeje mendoni se ka midis tyre?

2. Cilat janë tre grupimet e mëdha të roleve menaxhuese? Analizoni secilin prej tyre. Gjeni nëse ka lidhje apo ndërveprim midis tyre.

3. Cilat janë tri kategoritë sipas të cilave klasifikohen aftësitë menaxhuese?

Të dy këndvështrimet mbi aftësitë menaxhuese të marra së bashku, si ai klasik, ashtu edhe ai bashkëkohor, na japin një konceptim më të plotë dhe më të gjerë për atë se si duhet të jetë një menaxher i suksesshëm në kohët e sotme.

42


DETyRË PRAKTIKE

Pyetësor për të vetëvlerësuar aftësitë e tua menaxhuese

Për të qenë menaxher i suksesshëm duhet të zotëroni shumë aftësi, duke filluar që nga planifikimi, komunikimi, motivimi e deri te delegimi. Hamendësoni për një çast se jeni menaxher në një sipërmarrje. Ky pyetësor të ndihmon të identifikosh pikat e tua të forta dhe të dobëta në lidhje me aftësitë e tua menaxhuese. Plotëso pyetësorin duke bërë një shënim (që mund të jetë një +, × etj.) në njërën nga kolonat. Ji i sinqertë/e sinqertë, thuaj vetëm të vërtetën në zgjedhjen e opsioneve, pasi vetëm kështu do të mund të zbulosh se çfarë menaxheri je.

Nr. Fjalitë që duhet të marrin përgjigje Aspak Rrallë Ndonjëherë Shpesh Shumë shpesh

1Kur kam një problem, unë përpiqem ta zgjidh vetë atë, para se t’i kërkoj shefit tim të më thotë se çfarë të bëj.

2Kur delegoj punët, këtë e bëj duke ia dhënë kujtdo që ka më shumë kohë në dispozicion.

3

Ndjek me kujdes anëtarët e ekipit sa herë që shoh se sjellja e tyre ka një ndikim negativ në shërbimin ndaj konsumatorëve.

4Marr vendime pas analizave të kujdesshme, në vend që të mbështetem në instinktin e mirë.

5I lë anëtarët e stafit tim ta zbulojnë vetë se sa e dobishme është për ta që të punojnë së bashku si një skuadër.

6Përpara se të marr një masë disiplinore ndaj pjesëtarëve të stafit tim, u jap mundësinë atyre që të vetëkorrigjohen.

7Mendoj se aftësitë teknike janë aftësitë më të rëndësishme që unë të jem një menaxher efektiv.

8Unë shpenzoj kohë duke folur me ekipin tim për atë që është duke shkuar mirë dhe se çfarë duhet përmirësuar.

9

Nëpër takime, atëherë kur është e nevojshme, unë marr rolin e moderatorit / lehtësuesit dhe e ndihmoj ekipin tim t’i kuptojë më mirë çështjet apo të gjejnë konsensusin.

10Unë e kuptoj plotësisht se si zhvillohen proceset e biznesit dhe punoj për të eliminuar pengesat në departamentin tim.

11

Kur krijoj një ekip, unë përqendrohem tek aftësitë për të cilat kam nevojë dhe pastaj përzgjedh ata njerëz që përshtaten më mirë me kriteret e mia.


43

Nr. Fjalitë që duhet të marrin përgjigje Aspak Rrallë Ndonjëherë Shpesh Shumë shpesh

12 Unë bëj gjithçka që mundem për të shmangur konfliktet në ekipin tim.

13Unë përpiqem t’i motivoj njerëzit brenda ekipin tim, duke pasur qasjen e motivimit në përputhje me nevojat e çdo individi.

14

Kur ekipi im bën një gabim të rëndësishëm, vë në dijeni shefin tim për atë që ka ndodhur, dhe më pas reflektoj për mësimin që nxora nga ky gabim.

15

Kur ndodh konflikt brenda një ekipi të ri, unë e pranoj atë si një fazë të pashmangshme në procesin e zhvillimit të ekipit.

16

Unë flas me anëtarët e ekipit lidhur me qëllimet e tyre individuale dhe i koordinoj qëllimet e tyre me qëllimet e të gjithë sipërmarrjes.

17

Kur jam duke krijuar një ekip të ri, unë zgjedh njerëz me personalitete, mosha dhe karakteristika të tjera të përshtatshme për kompaninë.

18 Unë mendoj se thënia “Nëse do një punë të bërë mirë bëje vetë” është e vërtetë.

19Unë flas me anëtarët e ekipit në lidhje me aspektet tyre individuale, për t’u siguruar që ata janë të lumtur dhe produktivë.

20Unë i informoj rregullisht anëtarët e ekipit tim, në mënyrë që ata ta dinë se çfarë po ndodh rreth tyre në sipërmarrje.

Komenti i rezultatit të pyetësorit

Secila prej 20 çështjeve të pyetësorit vlerësohet me pikë nga 1 – 5 në renditjen e dhënë në tabelën e mëposhtme.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1

2

3

4

5

1

5

4

3

2

1

2

3

4

5

1

2

3

5

4

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

20 – 46 pikë: duhet të përmirësoni urgjentisht aftësitë tuaja menaxhuese. Nëse doni që të jeni i efektshëm në rolin e udhëheqësit, duhet të mësoni se si të organizoni dhe të monitoroni punën e ekipit tuaj.

47 – 73 pikë: jeni në rrugën e duhur për t’u bërë një menaxher i mirë. Jeni duke bërë disa gjëra vërtet të mira dhe kjo bën që ju të ndiheni mirë me punën tuaj. Tani është koha për të punuar që të rritni aftësitë tuaja menaxhuese.

74 – 100 pikë: jeni duke bërë një punë të suksesshme për menaxhimin e ekipit tuaj. Tani ju duhet të përqendroheni në përsosjen e aftësive tuaja edhe më tej, në mënyrë të veçantë në ato fusha ku keni shënuar rezultat pak të ulët. Ju mund të përfitoni nga këto aftësi për të arritur qëllimet tuaja të karrierës.

44


2.4. PROCESI MENAXHUES DHE ASPEKTET E MENAXHIMIT

Menaxhimi është një dukuri universale. Të gjitha sipërmarrjet, si ato të biznesit, ashtu edhe ato politike, kulturore apo shoqërore, janë të përfshira në menaxhim, sepse menaxhimi është ajo forcë e cila i ndihmon dhe i drejton përpjekjet e ndryshme drejt një qëllimi të caktuar. Sipas Harold Koontz, “Menaxhimi është arti i të bërit të gjërave përmes njerëzve dhe me njerëzit, në grupe të organizuara formalisht. Ai është arti i krijimit të një mjedisi në të cilin njerëzit mund të veprojnë dhe individët dhe mund të bashkëpunojnë me njëri – tjetrin në drejtim të arritjes së qëllimeve të grupit”. Ndërsa sipas Teilorit (F.W Taylor), “Menaxhimi është arti i të diturit çfarë të bësh, kur ta bësh, si dhe i të bërit në mënyrën më të mirë dhe më të lirë”.

Kështu, menaxhimi është një aktivitet i qëllimshëm që i drejton përpjekjet e grupit drejt arritjes së synimeve të paracaktuara. Është procesi i të punuarit me dhe nëpërmjet të tjerëve në mënyrë të efektshme, për arritjen e qëllimeve të sipërmarrjes, duke përdorur me efikasitet burimet e kufizuara në një botë që është gjithmonë në ndryshim. Sigurisht, këto synime mund të ndryshojnë nga një sipërmarrje në tjetrën. P.sh., nëse një sipërmarrje që mund të jetë duke promovuar produkte të reja kryen studime tregu, atëherë ajo mund të rrisë fitimin e saj duke ulur koston.

Menaxhimi përfshin krijimin e një mjedisi të brendshëm; nëpërmjet tij vihen në përdorim faktorë të ndryshëm të prodhimit. Prandaj është përgjegjësi e menaxhimit që të krijojë kushte të favorshme të cilat mund të ndihmojnë në arritjen e rezultateve maksimale, në mënyrë që njerëzit të jenë në gjendje të kryejnë detyrën e tyre në mënyrë efikase dhe të efektshme. Këto kushte të

favorshme përfshijnë mundësinë e sigurimit të lëndëve bazë, përcaktimin e pagave dhe fitimeve, formulimin e rregullave dhe rregulloreve etj. Kështu, mund të themi se një menaxhim i mirë i përfshin të dy aspektet: të qenit i efektshëm dhe efikas. Efektiviteti është aftësia për të përcaktuar objektivat e përshtatshëm dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. Të jesh i efektshëm do të thotë të bësh gjënë e duhur, në kohën e duhur dhe në mënyrën e duhur.

Efikasitet do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta me një përdorim minimal të burimeve dhe në kohën më të shkurtër të mundshme. Të jesh efikas nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos keqpërdorësh burimet.

Për të krijuar një kuptim më të plotë e më të detajuar rreth tij, menaxhimi shihet si tërësi e disa aspekteve kryesore, të cilat janë:

a) menaxhimi si proces,b) menaxhimi si aktivitet, c) menaxhimi si disiplinë,

Menaxhimi është arti i të diturit se çfarë të bësh, kur ta bësh si dhe i të bërit në mënyrën më të mirë dhe më të lirë.

Efektiviteti është aftësia për të përcaktuar objektivat e përshtatshëm dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. Efikasitet do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta me një përdorim minimal të burimeve dhe në kohën më të shkurtër të mundshme.


45

d) menaxhimi si grup, e) menaxhimi si shkencë, f) menaxhimi si art dheg) menaxhimi si profesion.

Menaxhimi si proces i referohet një serë funksionesh të ndërlidhura. Është procesi gjatë cilit menaxhimi krijon, operon dhe drejton sipërmarrjen përmes përpjekjeve të qëllimshme sistematike, të koordinuara dhe të bashkërenduara.

Menaxhimi si proces, përbëhet nga tre aspekte:Menaxhimi është një proces shoqëror – Duke qenë se faktori njerëzor është më i

rëndësishmi në krahasim me faktorët e tjerë, menaxhimi është i interesuar për zhvillim e marrëdhënieve midis njerëzve. Është detyrë e menaxhimit të realizojë një ndërveprim të frytshëm dhe të dobishëm midis njerëzve për realizimin e qëllimeve organizative.

Menaxhimi është një proces integrimi – Menaxhimi i merr përsipër punët duke bërë së bashku burimet njerëzore, fizike dhe financiare, në mënyrë që të arrijë qëllimin e tij organizativ. Kështu, ai është një funksion i rëndësishëm që shërben për të krijuar harmoni midis të faktorëve të ndryshëm.

Menaxhimi është një proces i vazhdueshëm që nuk mbaron asnjëherë, sepse është i fokusuar në identifikimin e problemeve dhe zgjidhjen e tyre, duke ndërmarrë hapat e duhur.

Proceset që kryhen nga menaxherët quhen procese menaxhimi. Menaxherët janë zakonisht të përfshirë në planifikim, organizim, drejtim, motivim, kontroll dhe vendimmarrje. Këto procese konsiderohen shpesh edhe si procese organizative, sepse ato shkojnë përtej një menaxhimi thjesht individual, duke ndikuar në këtë mënyrë në gjithë sipërmarrjen. Të gjitha profesionet apo funksionet që njerëzit kryejnë përmbajnë elemente të menaxhimit.

Figura 2.5. Cikli i procesit të menaxhimit

Hartimi (Objektivat)

Krijimi

ZbatimiMonitorimi

AnalizaVlerësimi

PROCESI I MENAXHIMIT

46


Menaxhimi si veprimtari ka të bëjë me faktin që menaxhimi është një nga veprimtaritë e shumta që njerëzit kryejnë gjatë jetës së tyre (krahas veprimtarive të tjera të zakonshme), siç mund të jenë të shkruarit, të luajturit, të ngrënët, të gatuarit etj. Nëpërmjet kësaj veprimtarie menaxheri bën të mundur realizimin e objektivave duke drejtuar përpjekjet e të tjerëve.

Menaxhimi si veprimtari përfshin:Veprimtari informuese – Gjatë funksionimit të sipërmarrjeve të biznesit, menaxherit

vazhdimisht i duhet të marrë dhe të japë informacione me gojë ose me shkrim. Krijimi dhe mbajtja e lidhjeve të komunikimit me vartësit dhe me eprorët është kusht i domosdoshëm për funksionimin e efekteshëm të një sipërmarrjeje.

Veprimtari vendimmarrëse – Praktikisht, të gjitha llojet e aktiviteteve menaxhuese janë të bazuara në një ose në disa lloje vendimmarrjesh. Menaxherët janë të përfshirë vazhdimisht në marrjen e vendimeve të llojeve të ndryshme, të cilat ndikojnë jo vetëm në punën e tyre, por edhe në atë të menaxherëve të tjerë, sepse vendimi i marrë nga një menaxher bëhet baza e veprimeve që duhet të ndërmerren nga menaxherët e tjerë (p.sh., menaxheri i shitjeve në një sipërmarrje biznesi është ai që vendos për mediat dhe përmbajtjen e reklamave).

Veprimtari ndërpersonale – Menaxhimi nënkupton arritjen e qëllimeve nëpërmjet njerëzve. Kështu, menaxherët duhet të bashkëveprojnë si me eprorët, ashtu edhe me vartësit duke mbajtur marrëdhënie të mira me ta. Veprimtaria ndërpersonale e menaxherit përfshin edhe kujdesin që ai duhet të tregojë ndaj problemeve dhe shqetësimeve të vartësve, duke punuar për t’i zgjidhur ato (p.sh., ai tregohet i kujdesshëm me dhënien e bonuseve apo shpërblimeve ndaj vartësve).

Menaxhimi si disiplinë – Në kuptimin e tij origjinal, termi “disiplinë” ka kuptimin e një udhëzuesi sistematik, i cili ka për qëllim të trajnojë një person në një zeje, tregti apo aktivitet tjetër, si edhe të ndjekë një kod të veçantë të sjelljes. Disiplina është gjithashtu edhe një fushë e veçantë e dijes, e cila, për t’u quajtur e tillë, duhet të përmbushë dy kritere bazë që janë:a) ekzistenca e studiuesve dhe e mendimtarëve të fushës, të cilët janë të angazhuar në

studime dhe publikime dhe rezultatet e arritura i ndajnë midis tyre dhe me publikun; b) dija në fushën përkatëse duhet të ofrohet formalisht nga institucione arsimore dhe

programe trajnimi.

Menaxhimi si disiplinë i referohet asaj fushe të dijes njerëzore që është e lidhur me studimin e parimeve dhe praktikave të administrimit bazë. Ajo specifikon kodet e caktuara të sjelljes që duhen ndjekur nga menaxheri dhe metodat e ndryshme për menaxhimin e burimeve në mënyrë efikase. Menaxhimi është gjithashtu një kurs studimi që tashmë zhvillohet zyrtarisht në institute dhe universitete. Kështu, pas përfundimit të një kursi të caktuar dhe me marrjen e diplomës në menaxhim, individi mund të punësohet si menaxher. Nga sa thamë më lart, kuptohet që menaxhimi i përmbush të dy kriteret për të qenë disiplinë e veçantë. Edhe pse menaxhimi është një disiplinë relativisht e re, në ditët e sotme ai po ecën me një ritëm shumë të shpejtë.


47

Menaxhimi si grup i referohet të gjithë atyre personave të cilët kryejnë detyrën e menaxhimit të një sipërmarrjeje. Kur themi se menaxhimi i një kompanie biznesi është i mirë, ne i referohemi një grupi njerëzish të cilët kryejnë menaxhimin e kësaj sipërmarrjeje.

Menaxhimi si shkencë – Shkenca është një organizim sistematik i njohurive, të cilat kanë të bëjnë me një fushë të veçantë studimi dhe që përmban fakte të përgjithshme që shpjegojnë një dukuri. Ajo përcakton marrëdhënien shkak – pasojë mes dy ose më shumë ndryshoreve dhe nënvizon parimet që rregullojnë marrëdhëniet e tyre. Këto parime janë zhvilluar përmes metodës shkencore të vëzhgimit dhe të verifikimit përmes testimit.

Karakteristikat kryesore të shkencës janë: a) pranimi i parimeve universale (parimet mund të zbatohet në të gjitha situatat, në çdo

kohë dhe në të gjitha vendet); b) eksperimentimi dhe vëzhgimi (parimet shkencore janë rrjedhim i kërkimeve dhe i

studimeve shkencore dhe janë të bazuara në logjikë); c) lidhja shkak – pasojë (parimet e shkencës shpjegojnë lidhjen e ndërsjellë ndërmjet

variablave të ndryshme); ç) testimi i vlefshmërisë (vlefshmëria e parimeve shkencore mund të testohet në çdo kohë

ose disa herë dhe gjithmonë ato i qëndrojnë testit të kohës).

Nga sa thamë më lart, menaxhimi mund të shihet edhe si shkencë, sepse: a) përmban disa parime themelore, të cilat janë të zbatueshme për të gjitha llojet e

sipërmarrjeve të biznesit ose të jobiznesit; b) parimet e menaxhimit janë të bazuara edhe në kërkimin shkencor dhe vëzhgimin dhe jo

vetëm në mendimin teorik; c) parimet e menaxhimit përcaktojnë lidhjen shkak – pasojë; ç) parimet e menaxhimit mund të testohen gjithashtu për vlefshmërinë e tyre.

Menaxhimi si shkencë dhe si art – Menaxhimi është kombinimi i dijes teorike dhe i mënyrës për ta zbatuar me sukses këtë dije në praktikë. Më lart shpjeguam se menaxhimi është shkencë. Por në të njëjtën kohë menaxhimi është edhe art, sepse procesi menaxhues kërkon aftësi të caktuara që janë atribut personal i menaxherëve. Për një menaxher nuk është e mjaftueshme që të dijë vetëm parimet e shkencës së menaxhimit, por ai duhet t’i zbatojë ato në zgjidhjen e problemeve të ndryshme menaxhuese. Kjo është arsyeja që te menaxhimi shkenca dhe arti nuk janë të ndara, por plotësuese të njëra - tjetrës. Në mënyrë figurative, mund të themi se shkenca është rrënja dhe arti është fryti i bimës së menaxhimit.

Menaxhimi si profesion – Profesioni është një veprimtari e ushtruar nga njerëz profesionistë, si: avokatë, mjekë, arkitektë etj., që ka të bëjë me zbatimin e njohurive të ekspertëve të fushës përkatëse për të zgjidhur problemet specifike apo për të trajtuar detyra të veçanta.

Bazat kryesore mbi të cilat mbështetet një profesion janë:a) njohuritë e specializuara në një fushë të caktuar, b) arsimi formal dhe trajnimi, c) detyrimet sociale,

48


ç) kodi i sjelljes, d) zotërimi i një licence, dh) specializimi i ngushtë brenda një fushe të caktuar etj.

Ekziston një debat midis studiuesve, që vazhdon ende sot, lidhur me faktin nëse menaxhimi është profesion apo jo. Ideja e menaxhimit si profesion nuk është e re. Ajo u hodh për herë të parë në Shtetet e Bashkuara të Amerikës një shekull më parë, me themelimin e shkollës universitare kombëtare të biznesit. Rritja dhe zgjerimi i bizneseve si dhe konkurrenca midis tyre kishin çuar në një rritje të kërkesës për menaxherë profesionistë të kualifikuar. Mbrojtësit e kësaj ideje janë të bindur se menaxhimi tashmë është një profesion. Nga ana tjetër qëndron një grupim i madh studiuesish të cilët e kundërshtojnë idenë e menaxhimit si profesion. Sipas tyre ka ndryshime të mëdha midis menaxhimit dhe profesioneve që ata i quajnë “të vërteta”. Këto ndryshime burojnë nga vetë natyra e menaxhimit dhe nga mënyra se si funksionon një sistem menaxhimi.


1. Cilat janë aspektet kryesore të menaxhimit? Analizojini ato dhe jepni mendimin tuaj për secilin.

2. Ç’quajmë efektivitet dhe efikasitet? Ç’do të thotë të jesh i efektshëm dhe efikas? Si ndikon secili koncept në suksesin e menaxhimit?

3. Çfarë është menaxhimi? 4. Cilat janë etapat kryesore të procesit të menaxhimit? Shpjegoni ciklin e procesit të

menaxhimit.

DETyRË PRAKTIKE

1. Argumentoni me fakte dhe shembuj që menaxhimi është profesion.2. Cili është më i rëndësishëm për performancën e sipërmarrjes: efikasiteti apo efektiviteti?

A mund të jetë një sipërmarrje e efektshme dhe eficiente në të njëjtën kohë?


49

2.5. SISTEMET DHE STILET E MENAXHIMIT

2.5.1. Sistemet e menaxhimit

Fjalën “sistem” do ta përkufizonim, si: a) një grup metodash të detajuara, procedurash dhe rregullash të krijuara për të kryer një aktivitet specifik, një detyrë ose për të zgjidhur një problem; b) një strukturë të organizuar dhe të qëllimshme që përbëhet nga elemente të ndërlidhura dhe të ndërvarura (komponentë, ente, faktorë, anëtarë, pjesë etj.), që ndikojnë vazhdimisht te njëri-tjetri (drejtpërdrejt ose tërthorazi), për të vazhduar veprimtarinë e tyre dhe ekzistencën e sistemit, në mënyrë që të arrihet qëllimi i sistemit.

Bazuar në përkufizimin e përgjithshëm që formuluam më lart, do të themi se një sistem menaxhimi është një kornizë e cila përmban proceset dhe procedurat e përdorura me qëllim që një sipërmarrje të realizojë të gjitha detyrat dhe të arrijë të gjithë objektivat që i ka vënë vetes. Kjo kornizë shërben për menaxhimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të politikave, procedurave dhe proceseve të sipërmarrjes. Një sistem menaxhimi ndihmon sipërmarrjen për të arritur qëllimet e saj nëpërmjet strategjive të caktuara.

Në ditët e sotme bizneset përballen me shumë sfida të rëndësishme, si:përfitimi,konkurrenca,globalizimi,shpejtësia e ndryshimit,përshtatshmëria,rritja,teknologjia.

Balancimi i këtyre sfidave dhe i kërkesave të tjera të biznesit mund të jetë një proces i vështirë, i cili mund të çojë deri në bllokim të veprimtarisë së sipërmarrjes. Ky është pikërisht momenti kur sistemet e menaxhimit mund të ndihmojnë, duke bërë zhbllokimin e potencialit të sipërmarrjes.

Zbatimi i një sistemi të efektshëm menaxhimi mund të ndihmojë: a) për të menaxhuar rreziqet sociale, mjedisore dhe financiare të sipërmarrjes; b) për të përmirësuar efektivitetin operacional; c) për të ulur kostot; d) për të rritur kënaqësinë e klientit dhe tëpartnerëve; e) për të mbrojtur markën dhe reputacionin; f) për të arritur përmirësim të vazhdueshëm; g) për të nxitur risi; h) për të hequr barrierat e tregtisë; i) për të sjellë qartësi në treg.

Duke përdorur një sistem menaxhimi tashmë të provuar, sipërmarrja është në gjendje që vazhdimisht të rinovojë misionin e saj, strategjitë, operacionet dhe nivelet e shërbimit.

Sistemet e menaxhimit i ndihmojnë sipërmarrjet në veprimtaritë e tyre të përgjithshme për të arritur qëllimet e veta dhe për të përmirësuar shërbimet / produktet e veta.

Sistemet e menaxhimit janë kombinim i katër elementeve kryesore: proceset, të dhënat, mjetet, dhe organizimi, të cilat janë të nevojshme për të gjithë për të menaxhuar një sistem në mënyrë efikase dhe efektive.

50


Sistemet e menaxhimit janë kombinim i katër elementeve kryesore: proceset, të dhënat, mjetet dhe organizimi, të cilat janë të nevojshme për të gjithë, për të menaxhuar një sistem në mënyrë efikase dhe të efektshme. Proceset kanë të bëjnë me mënyrën se si duhet vepruar për të kryer detyrat. Të dhënat janë informacioni i kërkuar për të kryer procesin; mjetet janë pajisjet e nevojshme për të kryer proceset. Organizimi i referohet njerëzve që mbështesin procesin dhe mënyrën se si janë përcaktuar rolet e secilit në këtë proces.

Sipërmarrjet duhet të përdorin një sistem menaxhimi, i cili të lehtësojë përmirësimin e vazhdueshëm dhe përputhshmërinë me standardet e punës. Sistemet e menaxhimit janë dinamike në natyrën e tyre.

Cikli i një sistemi menaxhimi kalon nëpër katër faza: planifiko, zbato, kontrollo, rishiko, me qëllim përmirësimin, siç paraqitet edhe në figurën e mëposhtme.

Figura 2.6. Cikli i një sistemi menaxhimi

Sistemet e menaxhimit mund të klasifikohen në varësi të këndvështrimit të tyre. P.sh., nisur nga lloji i rezultateve dhe i objektivave që ka sistemi i menaxhimit, mund të identifikohen lloje të ndryshme sistemesh menaxhimit, ku mund të përmendim: sistemin e menaxhimit të cilësisë, sistemin e menaxhimit të mjedisit, sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore, sistemin e menaxhimit të shëndetit dhe të sigurisë etj.

Nga ana tjetër, për nga mënyra e organizimit, dallojmë dy sisteme kryesore menaxhimi:a) Sistemi burokratik (bureaucratic system), i përkufizuar nga sociologu gjerman Maks Weber, i cili ka këto karakteristika:− hierarki e qartë menaxher - vartës;− politika, procedura dhe rregulla specifike për çdo punëtor;− emërimi i individëve në pozita menaxhuese varet nga kompetenca e tyre teknike;

CIKLII SISTEMIT

TË MENAXHIMIT

PLANIFIKIM

REALIZIM

VERIFIKIM

VEPRIME


51

− realizimi i favoreve ndaj individëve të veçantë minimizohet përmes vënies në zbatim pa mëdyshje të politikave, të rregullave, të procedurave, të disiplinës dhe të shpërblimeve;

− rregullat, vendimet dhe veprimet janë të dokumentuara me shkrim.b) Sistemi ad-hokratik (adhocratic system), i përkufizuar nga Alvin Toffler, me këto karakteristika:− struktura është elastike, e përshtatshme dhe lejon zgjidhjen e problemeve unike në grupe të

caktuara të përbëra me njerëz me aftësi e mjeshtëri të ndryshme profesionale;− është më i përshtatshëm për organizime të vogla, por përdoret edhe në organizime të

mëdha (organizimi i ekipeve ad hoc për një çështje të caktuar).

2.5.2. Stilet e menaxhimit

Menaxherët duhet të kryejnë role të shumta në një sipërmarrje dhe mënyra se si ata orientohen në situata të ndryshme varet nga stili i tyre i menaxhimit. Stili i menaxhimit është një metodë e përgjithshme drejtimi e përdorur nga një menaxher.

Ka një dallim midis menaxhimit dhe udhëheqjes. Menaxhimi ka të bëjë me drejtimin dhe mbikëqyrjen e realizimit të detyrave të caktuara, si dhe fitimin e një sipërmarrje; është drejtim i brendshëm dhe realizohet brenda sipërmarrjes.

Nga ana tjetër, udhëheqja është një nga funksionet e menaxhimit që ka të bëjë me atë aspekt të punës me njerëzit, të cilën menaxheri e kryen si udhëheqës, me qëllim që të realizohen qëllimet e sipërmarrjes si subjekt; është drejtim nga jashtë dhe orientim i proceseve të përgjithshme, duke nënkuptuar edhe ndryshimet në një sipërmarrje. Kështu, menaxhimi është një koncept më i gjerë se udhëheqja, sepse nuk përfshin vetëm njerëzit, por edhe aktivitetet dhe vendimet në lidhje me tregun, burimet, teknologjinë, informacionin etj.

Një menaxher mund të jetë edhe udhëheqës, ashtu sikurse një udhëheqës mund të jetë edhe një menaxher. Por jo gjithmonë menaxherët janë udhëheqës të mirë. Edhe një punëtor mund të jetë udhëheqës i mirë i grupit edhe pse nuk ka funksion menaxhues.

Mënyra e sjelljes së udhëheqësve ndaj vartësve për arritjen e objektivave të përcaktuar, apo siç quhet ndryshe stili i udhëheqjes, ndryshon nga njëri udhëheqës te tjetri, por ai përfshihet në një nga tre stilet bazë të mëposhtme:a) Stili autokratik (shkolla klasike e menaxhimit) – udhëheqësi jo vetëm nuk kërkon opinionin

e vartësve, por u lë atyre një fushë të ngushtë veprimi.b) Stili demokratik – udhëheqësi ndan autoritetin e tij me vartësit, merr në konsideratë

opinionet e tyre, i nxit dhe i motivon ata që të jenë krijues.c) Stili liberal – udhëheqësi ka pushtet të kufizuar, duke u lënë vartësve një shkallë të madhe

lirie në veprimtarinë e tyre; vartësit caktojnë objektivat brenda disa limiteve të gjëra që cakton udhëheqësi.

Likert (R. Likert), ish-drejtori i Institutit të Studimeve Sociale pranë Universitetit të Miçiganit, i ka klasifikuar stilet e lidershipit në katër sisteme:a) Stili shfrytëzues – autokratik:

- menaxher autoritar;- të gjitha vendimet i merr vetë;

52


- niveli i besimit epror - vartës është shumë i ulët;- komunikimi është sipas skemës lart - poshtë;- motivimi i vartësve bazohet te frika dhe dënimi.

b) Stili dashamirës – autokratik:- menaxher atëror (paternalist);- të gjitha vendimet i merr vetë,- i bind vartësit se vendimet e marra janë në favor të tyre;- komunikimi është sipas skemës lart - poshtë;- motivimi bazohet te shpërblimi.

c) Stili konsultativ:- menaxheri i merr vendimet pas konsultimeve me vartësit;- një pjesë e vendimeve barten te vartësit;- komunikimi është sipas skemës lart - poshtë dhe poshtë - lart;- motivimi bazohet te shpërblimi, por në një masë të vogël edhe te dënimi.

d) Stili pjesëmarrës:- menaxheri ka besim të plotë te vartësit;- vartësit marrin pjesë në vendimmarrje dhe propozojnë vendimmarrje;- komunikimi zhvillohet nga lart - poshtë dhe anasjellas;- komunikimi është horizontal dhe vertikal;- motivimi bazohet te shpërblimi dhe kënaqësia e punës.

Stili i menaxhimit përcaktohet nga situata, nevojat dhe personaliteti i punonjësve, si dhe nga kultura e sipërmarrjes. Stilet e menaxhimit të suksesshëm përfshijnë ndërtimin e ekipeve, rrjetet e marrëdhënieve, si dhe zhvillimin dhe motivimin e të tjerëve.


1. Ç’kuptojmë me sistem menaxhimi? Cilat janë elementet e një sistemi menaxhimi? Shpjegoni lidhjen midis tyre si dhe rëndësinë që ka secili prej tyre për procesin e menaxhimit.

2. Ç’kuptojmë me stil menaxhimi? Cilat janë llojet e menaxhimit? Cilët janë faktorët përcaktues që ndikojnë te stilet e menaxhimit?

DETyRË PRAKTIKE

Analizoni me kujdes karakteristikat e secilit stil menaxhimi. Cilin stil menaxhimi do të preferonit nëse do të ishit menaxher? Pse? Shkruani një ese argumentuese për këtë çështje.

53

FUNKSIONET MENAXHUESE

Temat3.1. Planifikimi3.2. Organizimi3.3. Udhëheqja3.4. Kontrolli

Objektivat

Analizimi i planifikimit si funksion i menaxhimit dhe elementet e tij.Analizimi i organizimit si funksion i menaxhimit dhe elementet e tij.Analizimi i udhëheqjes si funksion i menaxhimit dhe elementet e tij.Analizimi i kontrollit si funksion i menaxhimit dhe elementet e tij.

3

54


3.1. PLANIFIKIMI

3.1.1. Përkufizimi i planifikimit dhe elementet e tij

Planifikimi është funksioni kryesor i menaxhimit dhe zë vendin e parë në procesin e menaxhimit. Ai është pika e fillimit e të gjithë procesit të menaxhimit; funksionet e tjera të menaxhimit janë të lidhura me funksionin e planifikimit. Kështu, planifikim do të thotë vendosje e objektivave në mënyrë të qartë dhe përgatitja e një plani. Pas kësaj duhen ndërmarrë hapa të përshtatshëm për zbatimin e planit. Planifikimi është pranuar tashmë në mënyrë universale si çelësi i suksesit dhe

si pasaporta drejt progresit dhe zhvillimit jo vetëm të biznesit, por edhe të të gjitha veprimtarive të tjera njerëzore.

Koncepti i planifikimit është mjaft i vjetër; për herë të parë këtë koncept e ndeshim të formuluar nga Konfuci gati 2500 vjet më

parë kur thoshte se “Një njeri që nuk mendon gjatë dhe nuk planifikon përpara se të veprojë do të ndeshë në probleme ende pa dalë nga dera e shtëpisë së tij”. Kështu, pra, planifikimi është qendra rreth të cilit lëvizin të gjitha aktivitetet e biznesit. Gjatë planifikimit bëhet studimi i problemeve të ndryshme të biznesit, merren vendime në lidhje me kursin e ardhshëm të veprimit dhe rregullohen aktivitetet e biznesit në përputhje me rrethanat. Planifikimi është procesi i parashikimi të objektivave të dëshiruar, përjashtimit të problemeve dhe gjetjes së zgjidhjeve; ai shërben si baza e të gjithë procesit të menaxhimit.

Në varësi të qasjes ndaj këtij koncepti, planifikimi mund të përkufizohet në disa mënyra. Kështu, planifikimi është:- akti ose procesi i të hartuarit të një plani për të arritur ose për të bërë diçka;- përcaktimi i objektivave, i politikave dhe i procedurave për një organizatë sociale ose

ekonomike;- formulimi i një skeme apo programi për realizimin, miratimin ose arritjen e diçkaje;- procesi i zhvillimit të një strategjie për të arritur objektivat e dëshiruar, për të zgjidhur

problemet dhe për të lehtësuar veprimin;- procesi intelektual i të menduarit, të gjykuarit dhe të parashikuarit të gjërave për t’i bërë ato

në mënyrën e duhur;- funksion themelor i menaxhimit, i cili përfshin formulimin e një ose më shumë planeve të

detajuara, me qëllim arritjen e ekuilibrit të duhur mes nevojave apo kërkesave me burimet që ke në dispozicion.

Duke e parë planifikimin si funksion të menaxhimit, atëherë do ta përkufizonim si procesin gjatë të cilit menaxheri: 1. identifikon qëllimet apo objektivat që duhet të arrihen; 2. formulon strategjitë për arritjen e tyre; 3. organizon apo krijon mjetet e kërkuara; 4. zbaton, drejton dhe monitoron të gjithë hapat në sekuencën e tyre të duhur.

Planifikimi është funksioni i menaxhimit që ka të bëjë me përcaktimin e qëllimeve, strategjive, politikave dhe planeve, duke përdorur teknikat ndihmëse të parashikimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të sipërmarjes; është funksioni menaxherial kyç që përcakton objektivat e përgjithshëm dhe specifikë si edhe programet, politikat dhe strategjitë për arritjen e tyre.


55

Të gjithë menaxherët, pavarësisht nivelit të tyre, përfshihen në planifikim. Menaxherët e nivelit të lartë hartojnë objektivat dhe strategjitë e firmës; menaxherët e nivelit të mesëm hartojnë planet taktike dhe ndihmojnë në hartimin e planeve strategjike, kurse menaxherët e nivelit të ulët hartojnë planet operacionale dhe ndihmojnë në hartimin e planeve strategjike.

Shkalla e vështirësisë së procesit të planifikimit varet nga koha, mjedisi, madhësia e firmës etj. Planifikimi bëhet i bazuar mbi disa parime të përgjithshme, si:− Përcaktimi i qartë i objektivave, informacioni i saktë dhe i mjaftueshëm që sjell planifikim

të efektshëm.− Analiza e mjedisit, përcaktimi i drejtë i faktorëve që favorizojnë / pengojnë arritjen e

objektivave të përcaktuar.− Mbajtja parasysh e mundësive konkrete të firmës, niveli i organizimit, mundësitë për një

kontroll të efektshëm të performancës.− Planet duhet të jenë sa më të qarta, të thjeshta, praktike, por jo më të detajuara se ç’duhet,

sepse pengojnë iniciativën.− Planet duhet të ofrojnë një shkallë të caktuar elasticiteti. Sa më i vështirë të jetë planifikimi

i së ardhmes, aq me elastikë (fleksibël) duhet të jenë planet.

Elementet e planifikimit janë: qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet, buxheti dhe planet.

Qëllimi. Çdo organizatë duhet të ketë një qëllim të caktuar. Qëllimi duhet të përcaktohet qartë, në mënyrë që të udhëzojë dhe të drejtojë veprimtaritë e sipërmarrjes. Qëllimi tregon se çfarë duhet të realizohet brenda një afati të caktuar kohor. Qëllimet janë formulime të përgjithshme. Ato u japin formë dhe drejtim veprimeve më të përgjithshme, që kanë për synim të realizojnë një produkt ose një sjellje të caktuar në të ardhmen.

Objektivat. Janë rezultatet e synuara të veprimtarisë së një sipërmarrjeje. Objektivat janë formulime konkrete që tregojnë rezultate të përgjithshme ose specifike. Një menaxhim i bazuar në objektiva është menaxhim i efektshëm. Organizatat mund të vendosin edhe nënobjektiva për secilin departament apo sektor, të cilat janë në përputhje me objektivin kryesor.

Politikat. Një politikë është një udhëzues bazë me gojë, me shkrim ose i nënkuptuar, që i jep drejtim veprimtarive të menaxhimit. Politikat udhëheqin veprimtaritë e një organizate dhe përmbushjen e objektivave të saj në fusha të ndryshme.

Procedurat. Procedurat përcaktojnë veprimet që duhet të ndërmerren në praktikë për të arritur objektivat e organizatës ashtu siç janë të përcaktuara në politikat e saj. Procedurat mund të jenë të pandryshueshme ose të ndryshohen shpesh. Organizatat përcaktojnë procedura për prokurimin e lëndëve të para, rekrutimin e personelit etj.

Metodat. Metodat janë planet e punës, pasi ato përmbajnë mënyrat dhe radhën e kryerjes së punëve, duke u mbështetur tek objektivat dhe duke pasur parasysh kohën dhe mjetet që ke në dispozicion. Metodat përfshijë vetëm një departament dhe një person. Ato japin ndihmesën e tyre në efikasitetin, planifikimin dhe kontrollin e punës. Metodat përdoren në prodhim, marketing etj.

Elementet e planifikimit janë: qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet, buxheti dhe planet.

56


Rregullat. Rregullat janë të ndryshme nga procedurat dhe politikat. Një rregull përcakton nëse duhet të ndërmerret ose jo një veprim i veçantë dhe i caktuar në një situatë të caktuar. Rregullat nuk lejojnë asnjë liri në zbatimin e tyre si dhe nuk lejojnë asnjë lëshim në mënyrën e aplikimit të tyre. Rregullat janë udhëheqje për veprim, duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer veprimet e caktuara.

Buxhetet. Në thelb buxheti është një plan i shprehur në terma sasiorë. Buxhetet përfshijnë si planifikimin, ashtu dhe elemente të kontrollit. Njësoj si plani, buxheti është fleksibël, realist dhe vepron brenda një kuadri të caktuar. Buxheti ndryshon nga planet e tjera, sepse: a) është një mjet për planifikimin dhe kontrollin; b) mbulon një periudhë të caktuar kohe dhe c) është i shprehur në terma financiarë.

Programet. Programet tregojnë rrugën dhe përcaktojnë procedurat për veprimtari që kryhen brenda një afati të kufizuar kohor, me qëllim realizmin e objektivave të deklaruar. Përbërësit e një programi janë objektivat, politikat, procedurat, rregullat, metodat dhe burimet që do të përdoren për arrtijen e objektivave. Programet i mundësojnë menaxhimit të parashikojë dhe të përgatitet paraprakisht për të rrokur mundësitë e ardhshme.

Strategjitë. Strategjia konsiderohet si një element shumë i rëndësishëm i planifikimit. Ajo ka të bëjë me drejtimin në të cilin do të vendosen dhe do të zbatohen burimet njerëzore dhe fizike, në mënyrë që të rritet në maksimum mundësia e arritjes së një objektivi të deklaruar, duke u përballur me vështirësitë. Në planifikimin e sipërmarrjeve strategjia shërben si një master plan të cilin kompania e miraton për realizimin e objektivave. Ajo siguron aftësi dhe gjykim të shëndoshë të menaxhimit për të parashikuar dhe për të parandaluar situata të vështira dhe komplekse që mund të lindin, duke i mundësuar atij të marrë masa në kohë për t’i shmangur ato ose për të minimizuar të paktën rrezikun dhe pasigurinë.

Në veprimtarinë e një sipërmarrjeje janë të pashmangshme ndryshimet, prandaj edhe planifikimi duhet të jetë i vazhdueshëm, për të pasqyruar sa më shpejt dhe sa më mirë këto ndryshime. Planifikimi realizohet në formë ciklike, me ripërsëritje të vazhdueshme. Çdo cikël fillon me parashikimin e prirjeve të zhvillimit të sipërmarrjes, vazhdon me ndërmarrjen e veprimeve të caktuara dhe përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga veprimet e ndërmarra.

Në figurën 3.1 të dhënë më poshtë është paraqitur në mënyrë skematike vazhdimësia e procesit të planifikimit.

Figura 3.1. Vazhdimësia e procesit të planifikimit


57

3.1.2. Rëndësia e planifikimit

Planifikimi është jo vetëm funksioni i parë i menaxhimit, por ai zë vend në të gjitha funksionet dhe aspektet e tjera të menaxhimit. Duke shërbyer si një urë midis të tashmes dhe të ardhmes, planifikimi është përcaktuar si funksioni kryesor i menaxhimit. Planifikimi është i nevojshëm për të vendosur objektivat e organizatës. Ai është gjithashtu një proces që të përgatit për ndryshimet dhe për përballimin e pasigurisë, duke përvijuar kursin e ardhshëm të veprimit. Nëse një organizatë dështon në fazën e planifikimit, atëherë ajo ka dështuar në gjithçka. Qëllimi i planifikimit është zvogëlimi i rrezikut dhe i paqartësive për të shmangur humbjet dhe për të filluar një përpjekje të koordinuar brenda organizatës me qëllim arritjen e suksesit të saj.

Planifikimi është i rëndësishëm për një organizatë sepse: − përqendron vëmendjen tek objektivat dhe rezultatet,− redukton pasigurinë dhe ndryshimin,− përcakton kahun e drejtimit të veprimtarive,− inkurajon novacionin dhe krijimtarinë,− ndihmon në koordinimin e veprimtarive,− udhëzon vendimmarrjen,− siguron një bazë për decentralizimin,− ofron kursim të burimeve të organizatës gjatë kryerjes së veprimtarive të saj,− lehtëson kontrollin.

Pa planifikim vendimet e biznesit do të ishin të rastësishme dhe nuk do të mund të kryheshin as funksionet e tjera të menaxhimit. Pa formulimin e qëllimeve nuk do të kishim organizim të mirëfilltë të punëve; pa standarde nuk do të kishim kontroll; pa planifikim të detyrave nuk do të kishim koordinim të tyre si dhe nuk do të kishim as motivim të punonjësve për të realizuar detyrat e dhëna.

Si proces kryesor dhe bazë për zhvillimin e funksioneve të tjera, planifikimi ka rëndësi sepse:a) ndihmon në përcaktimin e mënyrës më fitimprurëse të shpërndarjes së burimeve nëpërmjet

vendosjes së objektivave konkurrues;b) ndihmon në minimizimin e riskut dhe të pasigurisë;c) ndihmon sipërmarrjet të veprojnë me sukses në një mjedis ku kushtet sociale dhe ekonomike

ndryshojnë me shpejtësi.

Kështu, të planifikosh do të thotë të vendosësh që më parë se çfarë duhet bërë, kur, ku, si dhe nga kush. Planifikimi është themeli mbi të cilin ngrihet godina e menaxhimit. Në mungesë të planifikimit ecuria e sipërmarrjes lihet në dorë të fatit. Plani, i cili është produkti i planifikimit, është projektimi i ditëpërditshëm i veprimtarive të së nesërmes.

58


3.1.3. Procesi i planifikimit

Çdo sipërmarrje, biznesi ose jo, pavarësisht nga madhësia dhe natyra e veprimtarive që ajo realizon, duhet të bëjë planifikimin, i cili kryhet nëpërmjet procesit të planifikimit. Ky proces planifikimi është një cikël që kalon nëpërmjet disa fazave dhe ripërsëritet. Në thelb, qëllimi i procesit të planifikimit është që të përfundojë secili prej hapave të mëposhtëm:1. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm;2. Përcaktimi i vizionit dhe i misionit të organizatës;3. Vendosja e objektivave;4. Formulimi i strategjive;5. Hartimi i planeve taktike;6. Ndërtimi i procedurave për monitorimin dhe kontrollin;7. Vlerësimi i planit.

Në figurën e mëposhtme jepet paraqitja skematike e një cikli të procesit të planifikimit strategjik të një sipërmarrjeje.

Figura 3.2. Procesi i planifikimit

Procesi dhe hapat e planifikimit, analizuar në bazë të niveleve të menaxhimit, tregojnë qartë se disa nivele menaxhimi kanë qasje të ndryshme në procesin e planifikimit. Duke shqyrtuar në bazë të hierarkisë menaxhuese, vëmë re se kur zbresim në piramidën menaxhuese, aktivitetet

MisioniQëllimet

Objektivat

Formulimii strategjive

Zbatimii planit

Kontrollidhe monitorimi

i ecurisë së procesit

Vlerësimii planit

Mbledhjae informacionit.

Analiza

CIKLII PLANIFIKIMIT MENAXHERIAL


59

planifikuese zvogëlohen. Sipas nivelit hierarkik, në procesin e planifikimit janë përfshirë të gjitha nivelet menaxhuese. Përgjegjësinë kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë dhe niveli i mesëm i menaxhimit, pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të parashikimeve, kurse niveli i ulët i menaxhimit ndihmon në hartimin e planeve të njësive.

3.1.4. Planet

Plani i menaxhimit i ofron organizatës mundësinë për të shpjeguar objektivat, qëllimet dhe procedurat e planifikuara të projekteve të saj, të propozuara këto në mënyrë të detajuar. Ai duhet të përmbajë elemente të tilla, si: përshkrimin e objektivave dhe qëllimeve të organizatës; listën e veprimeve për arritjen e qëllimeve dhe objektivave; përshkrimet e roleve dhe angazhimet në kohë të personelit dhe punonjësve dhe se si mund të ndryshojnë këto role gjatë ecurisë së organizatës; procedurat për të rekrutuar dhe për të trajnuar stafin; procedurat për të blerë dhe për të ruajtur pajisjet; afatin kohor për faza të ndryshme të veprimtarisë; një proces për të trajtuar ndryshimet e mundshme të projektit si dhe marrjen parasysh të ndikimeve të jashtme në veprimtarinë e organizatës.

Plani është produkt i procesit të planifikimit dhe fillon me vendosjen e qëllimeve dhe politikave të organizatës. Në plan përcaktohet se çfarë duhet të realizohet, kush duhet t’i kryejë detyrat, si do t’i realizojë ato dhe kohën kur duhet t’i realizojë. Plani duhet të përmbajë veprimtaritë që do të zhvillohen për përmbushjen e qëllimit të organizatës; të përcaktojë personat përgjegjës për zbatimin e veprimtarive dhe detyrave të caktuara si dhe afatet kohore brenda të cilave duhen zhvilluar veprimtaritë.

Më poshtë, në figurën 3.3, paraqiten karakteristikat themelore të planit si një mjet për realizimin e qëllimeve.

Figura 3.3. Karakteristikat e planit

I përshtatshëmndaj ndryshimeve

të mjedisit

Konkretizimii detyrave në

ecuri, kohë, njësi

Përfshin të gjithaaktivitetet

Kalendarii aktiviteteve

Frekuencae përgatitjes

së planit

Kompleksitetii planit, pjesët

përbërëse

PLANI

60


Menaxherët duhet të hartojnë plane që të mundësojë realizimin e qëllimeve dhe arritjen e objektivave të organizatës. Në mënyrë që plani të jetë sa më i efektshëm, ai duhet të jetë i qartë, objektiv, logjik, real, në përputhje me misionin e sipërmarrjes, të përmbajë procedurat dhe njerëzit e nevojshëm për realizimin e detyrave, të sigurojë ruajtjen e cilësisë etj.

Për realizimin me sukses të qëllimeve të formuluara, sipërmarrjet e biznesit hartojnë një sërë planesh. Kriteret e tyre të klasifikimit janë:– sipas niveleve të ndryshme të menaxhimit,– sipas kohëzgjatjes dhe– sipas përdorimit.

Sipas niveleve të ndryshme të menaxhimit, planet klasifikohen në plane strategjike, plane taktike dhe plane operacionale.

Në figurën 3.4 paraqitet klasifikimi i planeve.

Figura 3.4. Llojet e planeve

Planet strategjike përfshijnë formulimin e objektivave të përgjithshëm dhe paraqiten si udhërrëfyes për tërë sipërmarrjen, me një kohëzgjatje 10–15-vjeçare, dhe kanë shkallë të lartë pasigurie. Këto lloj planesh hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë.

LLOJETE PLANEVE

SIPAS NIVELITHIERARKIK

STRATEGJIKE

TAKTIKE

OPERACIONALE

SIPAS KOHËZGJATJES

AFATGJATA

AFATMESME

AFATSHKURTRA

SIPASPËRDORIMIT

ME NJË PËRDORIM

STANDARDE


61

Planet taktike janë plane konkrete, të detajuara, afatmesme dhe përqendrohen te burimet dhe njerëzit, në mënyrë të veçantë te mënyra se si do të zbatohen dhe do të realizohen planet strategjike. Këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm.

Planet operacionale janë plane afatshkurtra ditore, javore ose mujore për realizimin e detyrave operative. Ato hartohen nga menaxherët e nivelit të ulët.

Sipas kohëzgjatjes së realizimit të veprimtarive, kemi këtë klasifikim planesh: plane afatgjata, plane afatmesme dhe plane afatshkurta.

Planet afatgjata kanë shtrirje të madhe kohore, janë në funksion të përmbushjes së qëllimeve afatgjata dhe përfshijnë veprimtaritë kryesore të sipërmarrjes që kërkojnë kohë të zhvillohen.Planet afatmesme hartohen për përmbushjen e synimeve të sipërmarrjes për një periudhë kohore jo më shumë se 5 vjet. Këto lloje planesh janë të dobishme, sepse shërbejnë si mjet kontrolli dhe vlerësimi të planeve afatgjata dhe ndihmojnë në realizimin sa më të mirë të e tyre.

Planet afatshkurta hartohen nga menaxherët e nivelit të ulët për përmbushjen e objektivave vjetorë të sipërmarrjes.

Sipas përdorimit të tyre, planet klasifikohen si plane me një përdorim dhe plane standarde me një kohëzgjatje më të madhe.

Planet me një përdorim hartohen për përmbushjen e qëllimeve, të cilat janë të vendosura që në fillim dhe nuk përsëriten më gjatë rrugës.

Planet standarde hartohen në mënyrë të vazhdueshme dhe përdoren për ruajtjen të pandryshuar të drejtimit në të cilin kryhen detyrat që përsëriten.

Përveç klasifikimit të mësipërm të planeve bazuar në kriteret që përmendëm, një klasifikim tjetër i planeve është dhe ai i cili bëhet mbi kriterin e funksionit që ka plani. Kështu, kemi plan financiar, plan informativ, plan prodhimi, plan shitjeje, plan rekrutimi të burimeve njerëzore, plan zhvillimi etj.


1. Ç’quajmë planifikim? Cilat janë elementet e planifikimit si funksion i menaxhimit? Analizoni secilin prej tyre.

2. Argumentoni rëndësinë e planifikimit menaxhues për veprimtarinë e një sipërmarrjeje.3. Ç’quajmë plan? Pse hartohet plani? Çfarë duhet të kemi parasysh kur hartojmë një plan?4. Mbi bazën e cilave kritere klasifikohen planet? Cilat janë llojet e planeve? Analizoni

veçoritë e tyre.5. Përshkruani procesin e planifikimit me të gjitha fazat e tij.

62


3.2. ORGANIZIMI

3.2.1. Kuptimi i organizimit

Termi “organizim” ka kuptimin e bashkimit në një të tërë të pjesëve, çdonjëra prej të cilave ka një funksion, veprim, detyrë apo marrëdhënie të veçantë. Organizimi si funksion menaxhues përfshin sinkronizimin dhe kombinimin e burimeve njerëzore, financiare dhe fizike, në mënyrë

që të arrihen rezultatet e dëshiruara. Organizimi zakonisht pason fazën e planifikimit. Qëllimi specifik i organizimit përfshin caktimin e detyrave, grupimin e detyrave në departamente, caktimin e autoritetit dhe shpërndarjen e burimeve në të gjithë organizatën.

Funksioni i organizimit fillon në momentin e përfundimit të procesit të përcaktimit të qëllimeve. Ai siguron rrjedhën logjike të lidhshmërisë së burimeve, si dhe bën kombinimin e drejtë të burimeve fizike me ato njerëzore. Nëpërmjet organizimit menaxherët bëjnë ndarjen e detyrave ndërmjet grupeve të punonjësve.

Sipërmarrjet e mëdha e kanë të domosdoshme funksionin e organizimit menaxhues. Detyra e menaxherëve është të zgjedhin mënyrën më të mirë të organizimit për të arritur rezultate sa më të mira dhe më të shpejta. Ata duhet të organizohen në funksion të menaxhimit dhe për të bërë këtë, menaxherët duhet të kenë parasysh që:− Të organizojnë buxhetin dhe aktivitetet në mënyrë që të marrin maksimumin e produktivitetit;

të përcaktojnë kostot që u duhen për të arritur qëllimet e sipërmarrjes; të përllogaritin fitimin; të caktojnë një buxhet që të jetë i qëndrueshëm; të bëjnë ndryshimet e nevojshme dhe në mënyrë që të bëjnë sa më pak gabime, të marrin për bazë buxhetin e një viti më parë.

− Të krijojnë një strukturë të përshtatshme organizimi për personelin, në mënyrë që të ketë sa më pak humbje; të klasifikojnë personelin në mënyrë që përgjegjësitë të shpërndahen në mënyrë sa më të efektshme; të caktojnë me detyrën e mbikëqyrësit personat te të cilët kanë më shumë besim dhe që njëkohësisht kanë më shumë eksperiencë.

− Të rishikojnë objektivat e vendosur; të krijojnë një plan performance, në mënyrë që të monitorojnë procesin dhe të kenë objektiva sa më të qartë; të masin performancën dhe të mbajnë shënime; të shpërblejnë ekipin që ka zbatuar me rreptësi të gjitha kushtet organizative që janë caktuar.

3.2.2. Funksionet organizative

Funksionet organizative janë veprimtaritë që kryhen në një sipërmarrje. Këto veprimtari kryhen nga departamente të veçanta, të cilat drejtohen nga menaxherët e departamenteve. Për të arritur objektivat që ka një biznes, duhet që të gjitha funksionet e organizimit të punojnë në mënyrë harmonike. Kështu, departamentet duhet të gjejnë kanalet e duhura të komunikimit për të ndarë vazhdimisht idetë dhe burimet.

Organizimi si funksion menaxhues përfshin sinkronizimin dhe kombinimin e burimeve njerëzore, financiare dhe fizike, në mënyrë që të arrihen rezultatet e dëshiruara


63

Funksionet organizative përfshijnë: marketingun, prodhimin, burimet njerëzore financë – kontabilitetin dhe kërkim – zhvillimin.

− Marketingu i referohet procesit me të cilin sipërmarrjet identifikojnë dhe kënaqin me efikasitet nevojat e klientëve dhe duke nxjerrë fitimin. Ekipi i marketingut duhet të kuptojë nevojat e klientëve, në mënyrë që produktet e biznesit të jenë në përputhje me këto nevoja. Në një sipërmarrje specialistët e marketingut vlerësojnë teknikat e marketingut të konkurrentëve, për të bërë të mundur që të ruhet baza ekzistuese e klientëve si dhe për të fituar klientë të rinj.

− Prodhimi është funksioni organizativ që përfshin shndërrimin e lëndëve të para në mallra të gatshme. Kur këto mallra përfundojnë, ato shkojnë ose për shitje, ose për t’u përdorur për prodhimin e mallrave të tjera. Konsumatorët kërkojnë mallra që janë lehtësisht të arritshme dhe të përballueshme. Menaxherët, për të përmbushur kërkesat cilësore të klientëve, përpiqen që të rritin efektshmërinë e prodhimit dhe të ulin kostot, duke përdorur teknologji moderne dhe punëtorë të kualifikuar.

− Funksioni i burimeve njerëzore ka bëjë me përzgjedhjen, rekrutimin dhe trajnimin e stafit. Punonjësit janë shumë të rëndësishëm në një sipërmarrje, sepse ata kryejnë veprimtarinë e sipërmarrjes. Makina mund të kryejë detyra të vështira, por për të dhënë rezultate të efektshme, ato kërkojnë kontrollin e njeriut. Departamenti i burimeve njerëzore është përgjegjës për shpërblimin dhe integrimin e njerëzve në një sipërmarrje, duke bërë kështu të mundur që të gjithë punonjësit të punojnë së bashku për të arritur qëllimet e përbashkëta.

− Financa dhe kontabiliteti janë funksione që ofrojnë informata të rëndësishme për vendimmarrjen e një sipërmarrjeje. Menaxherët veprojnë si kujdestarë të aksionarëve të një firme dhe çdo vit ata duhet të përgatisin raporte financiare për të shpjeguar se si janë shfrytëzuar financat e aksionarëve. Këto raporte përfshijnë pasqyrat e të ardhurave dhe deklaratat e pozicionit financiar. Këto pasqyra financiare përgatiten për llogaritjen e tatimeve, në përputhje me kërkesat ligjore dhe për të matur performancën e menaxhimit.

− Kërkim – zhvillimi është funksion që ka për qëllim rritjen dhe zhvillimin e vazhdueshëm të veprimtarive që çojnë në arritjen e objektivave kryesorë të një sipërmarrjeje. Kjo arrihet duke përmirësuar mallrat dhe shërbimet, duke prodhuar mallra të mira dhe politika më të efektshme. Për këtë arsye, sipërmarrjet e biznesit duhet të caktojë një pjesë të buxhetit të tyre vjetor për kërkim – zhvillimin, sepse në këtë mënyrë, në fund, ato do të rezultojnë të kenë pasur më pak shpenzime, fitime më të larta dhe besnikëri të madhe të klientëve.

3.2.3. Ndarja e punës

Ndarja e një procesi të ndërlikuar prodhimi në një numër të caktuar detyrash më të thjeshta, ku çdonjëra prej të cilave realizohet nga individë të ndryshëm që zakonisht (por jo domosdoshmërisht) janë të specializuar në një ose disa detyra, mbi baza pak a shumë të përhershme, quhet ndarje e punës në një sipërmarrje. Avantazhet e ndarjes së punës në funksion të rritjes së produktivitetit të njeriut për herë të parë u analizuan gjerësisht nga Adam Smith, në vitin 1776, në veprën klasike të tij “Pasuria e kombeve”, ku ai përdori për herë të parë termin “ndarje e punës”.

Funksionet organizative përfshijnë marketingun, prodhimin, burimet njerëzore, financë – kontabilitetin dhe kërkim – zhvillimin.

64


Në një kuptim më të gjerë, zgjerimi i ndarjes së punës është tipar themelor i ekonomive moderne dhe të zhvilluara, në të cilat ka ndodhur rritja gjigante e vëllimit dhe e shumëllojshmërisë së prodhimit, në kushtet e një popullsie gjithmonë e më të mëdha në numër dhe të shtrirë në zona gjeografike gjithmonë e më të mëdha. Në një shoqëri të tillë komplekse ndodh që produktet nuk prodhohen të gjitha nga i njëjti individ, por individë të ndryshëm specializohen në prodhimin e vetëm një ose disa lloje produktesh dhe mallrat apo shërbimet e tjera, për të cilat ai ka nevojë, i siguron nëpërmjet shkëmbimit të ndërsjellë.

Në një sipërmarrje biznesi, ndarja e punës ndodh kur ndahet prodhimi apo procesi i shitjes me pakicë në punë më të shumta e më të specializuara. Një punonjësi i caktohet një detyrë e veçantë bazuar në faktorë të tillë, si: aftësitë, disponueshmëria dhe përvoja.

Koncepti i ndarjes së punës si element themelor i strukturës së organizimit, ka të bëjë me studimin dhe përshkrimin e punëve, duke e parë këtë si faktor dhe komponent të rëndësishëm të realizimit të produktivitetit të punës dhe kënaqjes së punëtorëve.

Ndarja e gjithë punës në segmente më të veçanta (specializime), në mënyrë që të punësuarit të mund të punojnë në mënyrë sa më të frytshme, përbën thelbin e procesit të ndarjes së punës. Në figurën 3.5 më poshtë jepet në mënyrë skematike koncepti i ciklit të punës (cikli i shkurtuar dhe cikli i gjatë, ku segmentimi i punës është më i madh).

Segmentet e veçanta të punës shprehen përmes funksioneve organizative të cilat së bashku përbëjnë tërësinë e punës. Për shembull, në një sipërmarrje fasone, prerja, qepja, hekurosja, palosja dhe ambalazhimi përbëjnë disa prej funksioneve në prodhimin e bluzave të pambukut.

Figura 3.5. Koncepti i ciklit të punës

OPERACIONI

OPERACIONET

1 2

3PËRSËRIS

CIKLI I SHKURTUAR

1 2 3 4 5

6PËRSËRIS

CIKLI I GJATË


65

3.2.4. Zhvillimi organizativ i sipërmarrjes

Kuptimi i konceptit të zhvillimit organizativ të sipërmarrjes ka të bëjë me ecurinë e sipërmarrjes si formë organizative si në drejtimin pozitiv (zgjerim, rritje, shtim), ashtu edhe në atë negativ (ngushtim, zvogëlim, rënie), si në aspektin sasior, ashtu edhe në atë cilësor.

Të gjitha sipërmarrjet rreth nesh, të cilat operojnë si subjekte ekonomike apo joekonomike, nuk kanë qenë gjithmonë njësoj. Ato kanë lindur dhe janë zhvilluar nga diçka. Disa prej tyre zhvillohen (shtohen) me kalimin e kohës, disa janë relativisht të qëndrueshme, ndërsa disa të tjera shënojnë rënie.

Shtimi i një sipërmarrje mund të shqyrtohet si në aspektin horizontal, ashtu dhe në vertikal.

− Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional që arrihet pas ndarjes së operacioneve apo funksioneve të punës dhe shtimit të numrit të njerëzve, për të realizuar qëllimin e caktuar. Mënyrë tjetër e shtimit horizontal është edhe shtimi i numrit të punëtorëve që bëjnë përgatitjen apo përfundimin e punëve të nevojshme.

− Shtimi vertikal i sipërmarrjes paraqet zhvillimin e shkallëzuar apo shtimin e niveleve, që është zakonisht pasojë e shtimit (zhvillimit) horizontal.

Pamundësia e menaxherit për të kontaktuar apo për të koordinuar punën me gjithë të tjerët që janë vartës, nga pikëpamja e aspektit organizativ, sjell nevojën e shtimit vertikal të sipërmarrjes.

Shtimi i sipërmarrjes, shtimi i numrit të të punësuarve në punë operative, kufizimi i kohës së nevojshme për koordinim, si dhe specializimi për punë dhe detyra të caktuara i të punësuarve paraqesin disa nga shkaqet e lëvizjes së sipërmarrjes në aspektin vertikal – hierarkik.

Struktura organizative e një sipërmarrjeje ka të bëjë me zhvillimin e veprimtarive të tilla, si: ndarja e detyrave, koordinimi dhe mbikëqyrja, të cilat janë të orientuara drejt arritjes së qëllimeve organizative. Ajo gjithashtu mund të konsiderohet si pasqyra apo perspektiva përmes së cilës individët e shikojnë sipërmarrjen e tyre dhe mjedisin e saj. Struktura e një sipërmarrje përcakton mënyrat me të cilën ajo vepron dhe kryen funksionet e saj. Struktura organizative lejon ndarjen e përgjegjësive sipas funksioneve të ndryshme dhe sipas proceseve të subjekteve të ndryshme siç janë, p.sh., dega, departamenti, skuadra dhe individi.

Struktura organizative ndikon në veprimin organizativ në dy mënyra kryesore: së pari, ajo siguron themelin mbi të cilin mbështeten procedurat standarde operative dhe rregullat e funksionimit të sipërmarrjes, dhe, së dyti, ajo përcakton se cilët individë do të marrin pjesë në procese të caktuara vendimmarrëse, duke përcaktuar kështu deri në çfarë mase pikëpamjet e tyre formësojnë veprimet e sipërmarrjes.

Në varësi të objektivave të saj, një sipërmarrje mund të organizohet nga pikëpamja strukturore në mënyra të ndryshme. Nisur nga këndvështrimi menaxhues, strukturat organizative mund të jenë të llojeve të ndryshme, si, p.sh., strukturë organizative funksionale, strukturë organizative divizionale (e ndarë), strukturë organizative piramidale, strukturë organizative matricore etj.

66


Në vijim, në figurat 3.6 deri në 3.9, paraqiten grafikisht të katër llojet kryesore të strukturave organizacionale.

Figura 3.6. Struktura funksionale

Figura 3.7. Struktura divizionale

MENAXHERI I MARKETINGUT

SHITJA

REKLAMA

STUDIMI I TREGUT

MENAXHERI I FINANCAVE

KONTABILITETI

FORMIMI I ÇMIMEVE

MENAXHERI I BURIMEVE NJERËZORE

SEKTORI BURIMEVE NJERËZORE

KUALIFIKIMI I STAFIT

MARRËDHËNIET INDUSTRIALE

MENAXHERI I PËRGJITHSHËM


DREJTORIA RAJONALE

DREJTORIA OPERACIONALE

FUNKSIONET DREJTUESE

MENAXHER RAJONI 1

MENAXHER RAJONI 2

MENAXHER RAJONI 3

MENAXHER EKSPORTI

MENAXHER MARKETINGU

MENAXHER STUDIMI

MENAXHER PLANIFIKIMI

MENAXHER I FINANCAVE

MENAXHER PERSONELI


67

Figura 3.8. Struktura piramidale

Figura 3.9. Struktura matricore

Një element tjetër shumë i rëndësishëm i funksionit organizativ të menaxhimit është hartimi i organigramës. Organigrama është paraqitja grafike e marrëdhënieve formale që ekzistojnë brenda sipërmarrjes. Hartimi i organigramës së sipërmarrjes përbën një avantazh, sepse jep një informacion të shpejtë rreth mënyrës se si janë ndërtuar marrëdhëniet e punës në një sipërmarrje dhe lejon një studim të mirë të tyre. Nga ana tjetër, shpesh organigrama ka dhe disavantazhet




MENAXHERI I BURIMEVE NJERËZORE


PROJEKTI 1

PROJEKTI 1

PROJEKTI 1

68


e saj, sepse paraqet një pamje statike të sipërmarrjes, duke mos pasqyruar marrëdhëniet njerëzore dhe nivelet e autoritetit për pozicionet e të njëjtit nivel. Në figurën 3.10 të paraqitur më poshtë jepet modeli i organigramës së një sipërmarrjeje.

Figura 3.10. Modeli i një organigrame


1. Cili është kuptimi i organizimit si funksion menaxhues? Analizojeni atë.2. Cilat janë funksionet kryesore organizative që kryhen nga menaxherët në një sipërmarrje?

Analizoni qëllimin dhe rëndësinë e secilit prej tyre.3. Ç’kuptojmë me ndarje të punës si element organizativ i menaxhimit? Çfarë lidhjeje ekziston

midis shkallës së ndarjes së punëve dhe zhvillimit të sipërmarrjes? Pse?4. Ç’kuptojmë me zhvillim organizativ të sipërmarrjes? Cilat janë elementet e saj?5. Çfarë është struktura organizative e sipërmarrjes? Si ndikon ajo në menaxhim? Cilat janë

disa nga llojet kryesore të strukturave organizative?6. Çfarë paraqet organigrama? Analizoni avantazhet dhe disavantazhet e saj.

DETyRË PRAKTIKE

1. Duke hamendësuar se jeni menaxher i një sipërmarrjeje biznesi, zgjidhni nga katër llojet e strukturave organizative të studiuara më sipër atë që ju duket më e përshtatshme për biznesin tuaj dhe bëni ndarjen e punës.

2. Përcaktoni dhe paraqitni në mënyrë skematike organigramën e një sipërmarrjeje biznesi sipas drejtimit tuaj profesional.

DEPARTAMENTII SHITJEVE

(Emri)

DEPARTAMENTI I PRODHIMIT

(Emri)

DEPARTAMENTI I MARKETINGUT

(Emri)

PRESIDENTI(Emri)

MENAXHERDEPARTAMENTI(Emri)Tel. E-mail










69

3.3. UDHËHEQJA

3.3.1. Kuptimi i udhëheqjes si funksion i menaxhimit

Udhëheqja përfshin burimet sociale dhe joformale të ndikimit, të cilat përdoren për të frymëzuar të tjerët që të kryejnë një veprimtari të caktuar. Nëse menaxherët janë udhëheqës të efektshëm, atëherë vartësit e tyre do të përfshihen me entuziazëm dhe do të kontribuojnë në realizimin e objektivave organizativë.

Shkencat e sjelljes kanë dhënë një kontribut shumë të çmuar për të kuptuar këtë funksion të menaxhimit. Kërkimet dhe studimet mbi personalitetin dhe qëndrimet ndaj punës kanë treguar se si menaxherët mund të bashkëpunojnë në mënyrë të efektshme me vartësit. Përvoja e sipërmarrjeve të suksesshme ka vërtetuar tashmë se menaxherët, për të kryer funksionin e tyre si udhëheqës, duhet të kuptojnë personalitetin e vartësve, vlerat, qëndrimet dhe emocionet e tyre; ata duhet të komunikojnë në mënyrë të efektshme dhe bindëse me vartësit e tyre. Pa aftësinë e menaxherëve për të ndikuar te vartësit dhe për t’i drejtuar ata drejt arritjes së qëllimeve, një sipërmarrje nuk mund të jetë efektive. Pavarësisht se sa mirë janë hartuar objektivat apo janë organizuar burimet, asgjë nuk mund të arrihet në qoftë se punonjësit janë të pamotivuar ose të paaftë për të punuar për realizimin e këtyre objektivave. Menaxherët që nuk kanë aftësinë për të ndikuar te vartësit janë shpesh joefektivë dhe e kanë shumë të vështirë të motivojnë punonjësit e tyre për të rritur produktivitetin.

Udhëheqja është arti apo procesi i ndikimit të njerëzve me qëllim që përpjekjet e tyre të orientohen drejt arritjes së objektivave të sipërmarrjes.

3.3.2. Autoriteti dhe udhëheqja

Autoriteti ka të bëjë me fuqinë ose të drejtën për të dhënë urdhra, për të marrë vendime dhe për të diktuar bindjen te vartësit (sinonime të kësaj fjale janë edhe pushtet, juridiksion, komandë, kontroll, i ngarkuar me punë etj.). Gjithashtu me fjalën “autoritet” kuptohen edhe individë ose sipërmarrje të tilla që ushtrojnë pushtetin ose kontrollin në një fushë të caktuar politike ose administrative. Autoriteti mund të jetë zyrtar dhe jozyrtar.− Autoriteti zyrtar buron nga një pozicion, status apo funksion i caktuar, i cili bazohet në ligj

dhe ka autorizimin të vendosë për çështjet që i takojnë. Në këtë rast individi është bartës i përkohshëm i funksionit apo i pozicionit përkatës.

− Autoriteti jozyrtar nuk buron nga ndonjë pozitë, funksion apo status i caktuar, pra, ai është joformal. Ky lloj autoriteti ka të bëjë me personalitetin dhe karizmën e një individi të caktuar si dhe me aftësinë që ai ka për të ndikuar në veprimet dhe qëndrimet e të tjerëve.

Udhëheqja është procesi i ndikimit social, gjatë të cilit një person, duke siguruar ndihmën dhe mbështetjen e të tjerëve, i drejton ata drejt realizimit të një detyre të përbashkët.Udhëheqja ndryshon nga autoriteti.

70


Nga ana tjetër, udhëheqja përkufizohet si “procesi i ndikimit social, në të cilin një person, duke siguruar ndihmën dhe mbështetjen e të tjerëve, i drejton ata drejt realizimit të një detyre të përbashkët”. Kështu, në ndryshim nga autoriteti, udhëheqja është një proces, jo një pozicion apo individ. Udhëheqësit nuk e përdorin pushtetin për kontroll, por e përdorin atë për të krijuar kushtet për kryerjen e një veprimtarie të caktuar.

3.3.3. Menaxheri dhe udhëheqësi. Stilet e udhëheqjes

Udhëheqja dhe menaxhimi duhet të qëndrojnë në krah të njëri – tjetrit. Edhe pse nuk janë e njëjta gjë, përsëri ata janë domosdoshmërisht të lidhur dhe plotësues të njëri – tjetrit. Çdo përpjekje për t’i ndarë këto dy funksione do të çonte në lindjen e problemeve në një organizatë. Nga ana tjetër, ndodh shpesh që këto dy koncepte të përdoren si sinonime të njëri – tjetrit. Studiues të ndryshëm të menaxhimit janë përpjekur dhe ia kanë dalë me sukses të sjellin dallimet midis udhëheqjes dhe menaxhimit. Puna e menaxherit është të planifikojë, të organizojë dhe të koordinojë; detyra e udhëheqësit është të frymëzojë dhe të motivojë.

Nëse do të analizonim me kujdes lidhjen midis menaxhimit dhe udhëheqjes, do të zbulonim se menaxhimi ka një kuptim më të gjerë sesa udhëheqja, sepse ai nuk përfshin vetëm marrëdhëniet me njerëzit, por edhe veprimtaritë dhe vendimet në lidhje me tregun, burimet, teknologjinë, informacionin etj. Për këtë arsye udhëheqja nuk mund të identifikohet me menaxhimin. Ajo ka vetëm kuptimin e realizimit apo transformimit të menaxherit në udhëheqës të mirë. Kështu, jo të gjithë udhëheqësit mund të jenë menaxherë dhe jo të gjithë menaxherët mund të jenë udhëheqës.

Në tabelën e dhënë më poshtë jepen karakteristikat e menaxherit dhe udhëheqësit.

kArAkTerisTikA Të meNAXHeriT kArAkTerisTikA Të UDHëHeQësiT

adMinisTRaTOR nOVaTOR

kOPJUes ORigJinal

MBaJTËs ZhVillUes

PËRQendROheT nË sisTeMeTdhe sTRUkTURaT

PËRQendROheT Te nJeRËZiT

MBËshTeTeT Te kOnTROlli FRyMËZOn BesiM

ka ViZiOn aFaTshkURTËR ka ViZiOn aFaTgJaTË

iMiTOn shPik

PRanOn RUTinËn sFidOn RUTinËn

UshTaR i BindUR MBiZOTËRUes

i FRyTshËM i eFekTshËM


71

Në një sipërmarrje menaxherët duhet të kryejnë shumë role dhe mënyra se si ata përballen me situata të ndryshme varet nga stili i tyre i menaxhimit. Stili i menaxhimit është metoda e përgjithshme e udhëheqjes e përdorur nga një menaxher.

Stilet e udhëheqjes menaxhuese janë mënyra karakteristike e marrjes së vendimeve dhe e lidhjeve me vartësit. Udhëheqja menaxhuese realizohet nëpërmjet tre stileve kryesore, të cilat janë: stili autokratik, stili demokratik dhe stili liberal.

Më poshtë janë renditur karakteristikat kryesore dalluese të secilit stil.

Figura 3.11 Karakteristikat e stileve të udhëheqjes

Stili autokratik ka këto karakteristika:− mbështetet në teorinë “X” të McGregory;− udhëheqësi i merr vetë mendimet pa u mbështetur te askush;− ka varësi e lartë nga udhëheqësi;− mund të krijojë shkurajim dhe armiqësi të stafit;− synon minimizim të konfliktit dhe liri në krijimtari;− motivimi bëhet përmes stimujve moralë dhe shpërblimit financiar.

Stili demokratik ka këto karakteristika:− udhëheqësi e ndan autoritetin me vartësit, u merr në konsideratë mendimet dhe i nxit

ata për të marrë pjesë aktive në vendimmarrje;− u jep njerëzve më shumë kënaqësi dhe i nxit për të punuar me më shumë efektivitet.Nuk mund të thuhet me saktësi se vendimet e marra në këtë mënyrë janë më të mirat.

UDHËHEQËSI AUTOKRATIK

NDJEKËSIANËTARI

NDJEKËSIANËTARI

NDJEKËSIANËTARI

ANËTARI ANËTARIANËTARI

UDHËHEQËSIDEMOKRATIK

ANËTARI ANËTARIANËTARI

UDHËHEQËSILIBERAL

72


Stili liberal ka këto karakteristika:− përgjegjësitë e udhëheqjes ndahen me të gjithë;− udhëheqësi përcakton kufij të gjerë veprimi dhe i lejon vartësit t’i përcaktojnë vetë

objektivat dhe mënyrën e realizimit. Ata janë më tepër ndihmës të eprorëve.Ky stil mund të jetë me vlerë për ato biznese ku krijimtaria është e rëndësishme.

3.3.4. Qasje të ndryshme ndaj udhëheqjes

Realizimi i konceptit të udhëheqjes menaxhuese nënkupton edhe qasje të ndryshme ndaj udhëheqjes, ndër të cilat më kryesoret janë:

a) Qasja që mbështetet në cilësitë karakteristike të udhëheqësit e vë theksin te roli që luajnë cilësitë personale të menaxherit në kryerjen me sukses të funksionit të tij si udhëheqës. Zgjedhja e udhëheqësit duhet bërë duke marrë në konsideratë karakteristikat cilësore personale të tij, që mund të jenë: cilësitë fizike (shëndeti, forca); cilësitë mendore (aftësia për të kuptuar dhe për të mësuar); cilësitë morale (energjia, qëndrueshmëria, iniciativa, gatishmëria për të pranuar përgjegjësitë) etj.

b) Qasja dydimensionale (njerëzit dhe biznesi) merr parasysh si orientimin te të punësuarit, pra, në marrëdhëniet ndërnjerëzore, ashtu edhe orientimin te biznesi, pra, në aspektet teknike të punës.

c) Qasja nga situata në situatë mbështetet te marrëdhënia udhëheqës – ndjekës, struktura e detyrës së punës dhe autoriteti zyrtar.

Menaxherët duhet t’i përshtatin stilet e tyre në përputhje me situatën konkrete që u paraqitet. Stilet e ndryshme të udhëheqjes menaxhuese varen nga situatat dhe sjellja në marrëdhëniet (sasia e mbështetjes së kërkuar) dhe sjelljes ndaj detyrës (sasia e udhëzimit të kërkuar).

Le të japim shembullin e disa situatave të udhëheqjes që varen nga sasia e mbështetjes dhe udhëzimet që nevojiten:Biseda: Funksionon më mirë në rastet kur punonjësit nuk janë as të gatshëm dhe as në

gjendje të bëjë punën (nevojë e lartë e mbështetjes dhe nevojë e lartë e udhëzimit). Delegimi: Funksionon më mirë në rastet kur punonjësit janë të gatshëm për të bërë punën

dhe dihet se si të shkojë procesi (nevojë e ulët e mbështetjes dhe nevojë e ulët e udhëzimit).

Pjesëmarrja: Funksionon më mirë në rastet kur punonjësit kanë aftësinë për të bërë punë, por duhet një sasi e lartë të mbështetjes (nevojë e ulët e udhëzimit, por nevojë e lartë për mbështetje).

Shitja: Funksionon më mirë në rastet kur punonjësit janë të gatshëm për të bërë punë, por nuk dinë se si ta bëjnë atë (nevojë e ulët e mbështetjes, por nevojë e lartë e udhëzimit).


73


1. Cili është kuptimi i udhëheqjes si funksion i menaxhimit?2. Ku ndryshon udhëheqja nga autoriteti? Cilat janë llojet e autoritetit?3. Ku ndryshon menaxheri nga udhëheqësi? Cilat janë karakteristikat kryesore të secilit prej

tyre? 4. Ç’kuptoni me stil të udhëheqjes? Cilat janë stilet kryesore? Analizoni karakteristikat e

secilit prej tyre. Cilin stil do të preferonit?5. Cilat janë qasjet kryesore ndaj stilit të udhëheqjes? Nga se përcaktohen ato?6. Çfarë është biseda, delegimi, pjesëmarrja dhe shitja? Kur përdoren dhe funksionojnë më

mirë?7. Sipas mendimit tuaj, a duhet që menaxherët të përdorin në punën e tyre vetëm një stil

menaxhimi? Pse? Argumentoni mendimin.

DETyRË PRAKTIKE

Më poshtë do të gjeni të renditura dy situata si dhe mundësitë për atë që ju do të bëni. Mundohuni të vendosni se cili nga katër stilet e situatës do të funksionojë më mirë në secilin rast. Pastaj zgjidhni opsionin që i përshtatet më mirë këtij stili. Diskutoni zgjedhjen tuaj.

siTUATA 1 Të punësuarit e tu kanë probleme serioze lidhur me përfundimin e punëve. Performanca e tyre po shkon me shpejtësi drejt greminës. Ata nuk i janë përgjigjur përpjekjeve të tua për të qenë miqësor apo shprehjes suaj të interesit lidhur mirëqenien e tyre. Cilin stil do të përdorni ju? Çfarë do të bëni? a) Ritheksoni nevojën për ndjekjen e procedurave të punës dhe plotësoni parashikimet për

realizimin e detyrave. b) Sigurohuni që anëtarët e stafit tënd ta dinë se jeni në dispozicion të tyre për të diskutuar,

por mos ju bëni presion.c) Flisni me punonjësit tuaj dhe pastaj vendosni synimet e performancës. d) Prisni dhe shikoni se çfarë do të ndodhë.

siTUATA 2Gjatë muajve të fundit cilësia e punës së bërë nga anëtarët e stafit ka ardhur në rritje. Mbajtja e shënimeve ka qenë e saktë dhe e përditësuar. Ju keni qenë i kujdesshëm për t’u siguruar se anëtarët e stafit kanë qenë të vetëdijshëm për pritshmëritë tuaja lidhur me performancën e tyre. Cili stilin do të zbatoni ju? Çfarë do të bëni? a) Qëndroni i papërfshirë. b) Vazhdoni të theksoni rëndësinë e përfundimit të detyrave dhe arritjen e afateve. c) Jeni mbështetës dhe i siguroni për reagime të qarta. Vazhdoni të siguroheni që anëtarët e

stafit të jenë të vetëdijshëm për pritshmëritë e performancës. d) Bëni çdo përpjekje për të lejuar anëtarët e stafit të ndiehen të rëndësishëm dhe të

përfshirë në procesin e vendimmarrjes.

74


3.4. KONTROLLI

3.4.1. Kuptimi i kontrollit si funksion i menaxhimit

Kontrolli është një funksion që siguron menaxhimin e një sipërmarrjeje se e gjithë veprimtaria e saj është kryer në përputhje me standardet. Kontrolli përbëhet nga tre hapa:a) vendosja e standardeve të arritjeve, b) matja dhe krahasimi i arritjeve aktuale kundrejt standardeve, c) vlerësimi i rezultateve dhe marrja e masave korrigjuese kur është e nevojshme.

Standardet e arritjes mund të jenë sasiore (paraqiten në terma monetarë të tillë, si: të ardhurat, shpenzimet apo fitimet) ose cilësore (paraqiten me fjalë të tilla, si: njësi prodhimi, produkte të dëmtuara, nivelet e cilësisë apo të shërbimit të klientit).

Matja e rezultateve mund të bëhet në disa mënyra (në varësi të standardeve të arritjes), duke përfshirë pasqyrat financiare, raportet e shitjes, rezultatet e prodhimit, kënaqësinë e konsumatorit, vlerësimet formale të punës etj. Menaxherët e të gjitha niveleve kryejnë funksionin menaxhues të kontrollit deri në një shkallë të caktuar, e cila është në përputhje me përgjegjësitë që kanë dhe pozicionin e tyre në piramidën e hierarkisë menaxhuese.

Gjatë procesit të planifikimit dhe organizimit menaxherët vendosin qëllime, formulojnë strategji dhe krijojnë struktura organizative, të cilat mundësojnë që sipërmarrja të shfrytëzojë burimet dhe të krijojë vlera të reja. Gjatë procesit të kontrollit menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se sa dhe si funksionojnë strategjitë dhe struktura organizative, nëse ato janë ose jo të bazuara te qëllimet e organizatës.

Është me rëndësi të theksojmë se kontrolli nuk duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që tashmë kanë ndodhur, por edhe si ndjekje dhe vëzhgim i proceseve dhe parashikim i situatave të reja që mund të krijohen papritur.

Nga çka theksuam më lart del se kontrolli përfshin matjen e rezultateve të realizuara me standardet, përcaktimin e devijimeve të mundshme ndërmjet asaj që është realizuar me atë që është planifikuar, dhe ndërmarrjen e masave korrigjuese.

Kontrolli, si funksion i menaxhimit, përkufizohet si procesi i verifikimit dhe i rregullimit të veprimtarive organizative, me qëllim që performanca aktuale të jetë në përputhje me qëllimet dhe objektivat e përcaktuar. Gjatë realizimit të tij, procesi i kontrollit kalon nëpër fazat e mëposhtme:a) Vendosja e standardeve;b) Matja e performancës;c) Krahasimi i performancës me standardet;d) Vlerësimi dhe rregullimi i gjendjes.


75

3.4.2. Rëndësia, natyra dhe llojet e kontrollit

Funksioni menaxhues i kontrollit nuk duhet të ngatërrohet me kontrollin, në kuptimin që ai të përdoret si mjet presioni apo denigrimi. Ky funksion nuk do të thotë se drejtuesit duhet të përpiqen të kontrollojnë apo të manipulojnë personalitetin, vlerat, qëndrimet ose emocionet e vartësve të tyre. Në vend të kësaj, funksioni menaxhues i kontrollit ka të bëjë me rolin e menaxherit në ndërmarrjen e veprimeve të nevojshme për të siguruar që veprimtaritë e vartësve të tij, që janë të lidhura me punën e tyre, të jenë në përputhje me objektivat organizativë dhe të kontribuojnë në përmbushjen e tyre. Një kontroll i efektshëm kërkon patjetër ekzistencën e planeve, sepse nga planifikimi menaxheri siguron standardet e nevojshme të arritjes dhe objektivat. Kontrolli gjithashtu kërkon një kuptim të qartë se ku qëndron përgjegjësia për shmangiet nga standardet.

Nga sa thamë më sipër, del se kontrolli është një funksion shumë i rëndësishëm i menaxhimit, sepse nëpërmjet tij kryhet:matja e rezultateve dhe e arritjeve;reagimi në kohë në rast shmangieje apo ndryshimi të drejtimit të veprimtarive;përballimi i sfidave që vijnë nga mjedisi i jashtëm;verifikimi i veprimtarive që kryhen në sipërmarrje;zbulimi i shmangieve para se ato të rriten dhe të kthehen në pengesa serioze;identifikimi i mundësive të reja;decentralizimi më i lartë në vendimmarrje.

Në figurën 3.12 më poshtë paraqitet në mënyrë skematike rëndësia e kontrollit.

Figura 3.12. Rëndësia e kontrollit

RËNDËSIA E KONTROLLIT

MUNDËSON DECENTRALIZIMIN

ME EFEKTMË TË LARTË NË VENDIMMARRJE

IDENTIFIKON MUNDËSI TË REJA

NË BIZNES RRALLË VEPROHET

NË PËRPUTHJEME PLANET

E HARTUARAPËRGATITET

T’U PERGJIGJET SFIDAVE

TË MJEDISIT TË JASHTËM

NDIHMONNË VERIFIKIMIN

E OPERACIONEVE QË REALIZOHEN NË ORGANIZATËZBULON

DEVIJIMET PËRPARA SE ATO TË ZMADHOHEN

76


Kontrolli është funksion i çdo menaxheri, që nga presidenti i kompanisë e deri te menaxheri më i ulët. Fusha dhe përgjegjësia e kontrollit të secilit është në varësi të pozitës që ata zënë në piramidën menaxhuese. Në sipërmarrjet e mesme dhe të mëdha zakonisht kemi kontrollorë ose ekip kontrollorësh. Në sipërmarrjet e vogla kontrolli është i përqendruar në krye të kompanisë dhe nënndarjet e saj, përgjithësisht, nuk kanë njësi apo njerëz të specializuar për këtë punë. Pjesa më e qenësishme e procesit të kontrollit ka të bëjë me faktin që kontrolli në një sipërmarrje duhet të jetë gjithëpërfshirës. Ai nuk duhet të jetë përgjegjësi vetëm e atyre që e kanë për detyrë (kontrollorit dhe ndihmësve të tij), por e të gjithëve udhëheqësve në sipërmarrje.

Kontrolli në sipërmarrje mundëson matjen e realizimit të aktiviteteve në të gjitha fazat e procesit të prodhimit dhe të shërbimeve. Llojet e kontrollit mund të klasifikohen të bazuara në kritere të tilla, si: gjerësia, qëllimet, teknikat etj.

Sipas gjerësisë së kontrollit kemi kontroll paraprak, kontroll të ndërmjetëm dhe kontroll përfundimtar.− Kontrolli paraprak përfshin kontrollin e burimeve fizike, njerëzore, financiare dhe

informative. Qëllimi i këtij kontrolli është që burimet të plotësojnë standardet e vendosura.− Kontrolli i ndërmjetëm kryhet gjatë procesit të shndërrimit të lëndëve të para në produkte.

Qëllimi i këtij kontrolli është zbulimi dhe zhdukja e gabimeve gjatë këtij procesi.− Kontrolli përfundimtar kryhet për të vlerësuar arritjet dhe rezultatet e sipërmarrjes. Ky

kontroll ka si qëllim që të vlerësojë nëse rezultatet janë në përputhje me standardet e arritjes, kryesisht lidhur me cilësinë dhe sasinë e produkteve.

Nga pikëpamja e qëllimeve të kontrollit, ekzistojnë tre lloje kontrollesh (si më të rëndësishmet) të përdorura nga menaxherët: kontrolli i rezultateve, kontrolli i sjelljes dhe kontrolli i kulturës organizative, për koordinimin dhe motivimin e të punësuarve, me qëllim që të sigurojnë efektshmëri të lartë, cilësi, novacione si dhe plotësimin e nevojave të konsumatorëve.

Bazuar te teknikat, dy janë llojet tradicionale të kontrollit: auditimi i buxhetit dhe auditimi i veprimtarive.

Bazuar te teknikat, llojet tradicionale të kontrollit janë dy: auditimi i buxhetit dhe auditimi i veprimtarive. Auditimi përfshin ekzaminimin dhe verifikimin e të dhënave dhe dokumenteve shoqëruese të tyre. Auditimi i buxhetit jep informacion për menaxhimin e buxhetit të organizatës krahasuar me planifikimin dhe arritjet e saj, ndërsa auditimi i veprimtarive synon të përcaktojë nëse shifrat e raportuara janë reflektim i gjendjes aktuale apo jo. Edhe pse kontrolli shpesh përqendrohet te çështjet financiare, menaxherët duhet të kontrollojnë edhe proceset e punës dhe të prodhimit, procedurat për ofrimin e shërbimeve, pajtueshmërinë me politikat e kompanisë, si dhe shumë veprimtari të tjera brenda organizatës.

Në tabelën e dhënë më poshtë paraqiten mekanizmat e realizmit të secilit prej tre llojeve të kontrollit që përmendëm më sipër:


77

Llojet e kontrollit Mekanizmat e kontrollit

Kontrolli i rezultateve- Matjet financiare të performancës- Qëllimet organizative- Buxheti operativ

Kontrolli i sjelljes- Mbikëqyrje (supervizion) e drejtpërdrejtë- Menaxhim përmes qëllimeve- Rregullat, standardet dhe procedurat operative

Kultura organizative Vlerat, normat, shoqërizimi


1. Cili është kuptimi i kontrollit si funksion i menaxhimit? Analizojeni atë.2. Pse kontrolli është funksion i rëndësishëm i menaxhimit?3. Cilat janë qëllimet e kontrollit?4. Në cilat nivele vertikale të menaxhimit ushtrohet kontrolli si funksion i menaxhimit?5. Mbi ç’baza bëhet klasifikimi i llojeve të kontrollit? Cilat janë ato?6. Cila është pjesa më e qenësishme e procesit të kontrollit? Pse? Argumentoni mendimin tuaj.

Test për të kontrolluar njohuritë mbi rolet dhe funksionet e menaxhimit

1. Nëse të punësuarit në një organizatë biznesi shfaqin veprime apo sjellje sipërmarrëse, atëherë kemi të bëjmë me atë që quhet sipërmarrësi e brendshme.a) E vërtetëb) E gabuar

2. Shpesh funksionet e menaxhimit, të planifikimit, të organizimit, të udhëheqjes dhe të kontrollit mbivendosen me njëri – tjetrin.a) E vërtetëb) E gabuar

3. Funksionet themelore të menaxhimit mund të ndahen në mënyrë të tillë që të veprojnë gjithmonë të pavarur nga njëri – tjetri.a) E vërtetëb) E gabuar

4. Menaxherët e mesëm janë përgjegjës për hartimin e planeve afatgjata të sipërmarrjes.a) E vërtetëb) E gabuar

5. Menaxherët mbikëqyrës zakonisht kanë nevojë për më shumë aftësi teknike sesa menaxherët e nivelit të lartë.a) E vërtetëb) E gabuar

6. Cila nga alternativat e dhëna është anëtar i menaxhimit të lartë të sipërmarrjes?A. Menaxheri i marketingut për rajoninB. Menaxheri i financave C. PresidentiD. Përgjegjësi i shitjeve

7. Cila nga alternativat e dhëna është menaxher i mesëm?A. Menaxheri i përgjithshëmB. PresidentiC. Kryetari i borditD. Menaxheri i financave

8. Cila nga alternativat nuk është funksion bazë i menaxhimit?A. PlanifikimiB. UdhëheqjaC. KontrolliD. Shpikja ose risia

9. Cilin funksion të menaxhimit po ushtron presidenti i një sipërmarrjeje kur është duke përcaktuar objektivat strategjikë për sipërmarrjen e tij?A. PlanifikimiB. KontrolliC. UdhëheqjaD. Organizimi


78

10. Cilin funksion të menaxhimit po ushtron presidenti kur krijon një departament të ri dhe përcakton autoritetin e këtij departamenti brenda sipërmarrjes?A. PlanifikimiB. DrejtimiC. OrganizimiD. Kontrolli

11. Cilin funksion të menaxhimit po ushtron një menaxher marketingu kur është duke përcaktuar se për çfarë lloj shitësish për kompjutera ka nevojë të marrë dhe sa prej tyre do të punësojë?A. PlanifikimiB. OrganizimiC. KontrolliD. Udhëheqja

12. Cilin funksion të menaxhimit po ushtron përgjegjësi i një reparti kur është duke menduar se si të riorganizojë sektorin e prodhimit, në mënyrë që ai të mund të prodhojë më shumë njësi në ditë dhe të arrijë kuotën e caktuar?A. OrganizimiB. UdhëheqjaC. Kontrollimi D. Sipërmarrja

13. Në cilin rol është duke vepruar një menaxher që përfaqëson sipërmarrjen e tij në bordin lokal të Dhomës së Tregtisë?A. Përcaktuesit të burimeveB. ZëdhënësC. MonitoruesD. Përfaqësues

14. Në cilin rol është duke vepruar një menaxher i burimeve njerëzore, i cili dërgon një e-mail për të gjithë të punësuarit, duke u shpjeguar planin e ri të kompanisë në lidhje me daljet në pension?A. Zgjidhës konflikteshB. NegociatorC. KomunikuesD. Udhëheqës

15. Në cilin rol është duke vepruar një menaxher që mban një konferencë për shtyp, për të shpjeguar politikën e kompanisë së tij për ruajtjen e mjedisit?A. ZëdhënësB. SipërmarrësC. ShpikësD. Drejtues

16. Në cilin rol është duke vepruar një menaxher kur si zëvendëspresident po përpiqet të zgjidhë një mosmarrëveshje ndërmjet departamentit të marketingut dhe departamentit të prodhimit, duke zbatuar vullnetin e konsumatorëve?A. Zgjidhës konflikteshB. NegociatorC. PërfaqësuesD. Zëdhënës


79

17. Në cilin rol është duke vepruar një menaxher marketingu kur vendos se sa pjesë e buxhetit promovues do të përdoret për të shpenzuar për reklamat televizive, reklamat në gazetë dhe promovimin e shitjes?A. ZëdhënësB. Shpërndarës i burimeveC. NdërlidhësD. Zgjidhës konfliktesh

18. Cilin funksion të menaxhimit është duke ushtruar një menaxher shitjesh që monitoron numrin e shitjeve të bëra nga çdo shitës në departamentin e tij?A. PlanifikimiB. KontrolliC. UdhëheqësD. Organizimi

19. Cila nga alternativat e mëposhtme krijon idenë për një produkt të ri dhe e zhvillon atë deri në pikën ku janë të nevojshëm punëtorë shtesë për të përfunduar projektin?A. SipërmarrësB. NdërlidhësC. ShpërndarësD. Zgjidhës konfliktesh

20. Kur një menaxher i përgjithshëm thotë: “Politika e kompanisë sonë është që ne do t’u ofrojmë konsumatorëve tanë dërgesën në kohë, në rast të kundër konsumatori do të marrë dërgesën tjetër pa pagesë”, ky menaxher është duke vepruar si:A. Anëtar i menaxhimit të lartëB. Anëtar i menaxhimit të mesëmC. Anëtar i menaxhimit të ulëtD. Jo si anëtar i menaxhimit

80


81

MENAXHIMII BURIMEVENJERËZORE

“Nëse më largoni njëzet njerëzit e mi më të mirë, atëherë kompania ‘Microsoft’ do të bëhet e parëndësishme.”

Bill Gates

Temat4.1. Hyrje në menaxhimin e burimeve njerëzore 4.2. Planifikimi i burimeve njerëzore dhe analiza e punës4.3. Rekrutimi i burimeve njerëzore4.4. Motivimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore

Objektivat

Shpjegimi i kuptimit dhe i menaxhimit të burimeve njerëzore.Shpjegimi i mënyrës se si bëhet planifikimi dhe analiza e

burimeve njerëzore.Shpjegimi i procedurave të rekrutimit të burimeve njerëzore.Analizimi i rëndësinë dhe i mënyrave të motivimit dhe të zhvillimit

të burimeve njerëzore.

4

82


4.1. HYRJE NË MENAXHIMIN E BURIMEVE NJERËZORE

4.1.1. Kuptimi i burimeve njerëzore

Fraza që ndeshet gjithmonë e më shpesh në raportet vjetore të biznesit në ditët e sotme është “Njerëzit (punonjësit) janë aseti ynë më i rëndësishëm”. Bizneset po i kushtojnë gjithmonë e më shumë rëndësi kontributit të dhënë nga punonjësit e tyre dhe po e vendosin këtë në krye të objektivave që planifikojnë. Punonjësit shihen tani si një nga burimet e biznesit, të cilat quhen “burime njerëzore”.

Historikisht termi “burime njerëzore” është përcaktuar si fuqi punëtore dhe është radhitur midis katër faktorëve kryesorë të prodhimit: toka, fuqia punëtore, kapitali dhe kostot. Trajtimi i punonjësve si një burim, njësoj si burimet financiare apo ato fizike, e ka zanafillën te politikat e punonjësve që u zbatuan gjatë revolucionit industrial.

Sipas një përkufizimi bazë, me burim kuptojmë çdo gjë që ka një vlerë, që është e disponueshme dhe është e dobishme për prodhimin e burimeve të tjera.

Kështu, fjala burim përfshin çdo gjë që përdoret nga njerëzit. Për shembull, një produkt natyror si nafta mund të quhet burim, sepse është i vlefshëm dhe i dobishëm, pasi me anë të tij prodhohet energji, përftohet benzinë dhe gjendet në sasi të mjaftueshme. Burime të tilla natyrore mund të jenë edhe uji, ajri, toka, malet, pyjet, bimët dhe kafshët. Nën këtë përkufizim përfshihen dhe gjërat jo natyrore, të cilat janë të vlefshme, të dobishme dhe të disponueshme, si: paratë, teknologjitë, aftësitë dhe njohuritë. Kështu, përveç disponueshmërisë, përkufizimi i burimeve merr në shqyrtim vlefshmërinë dhe dobishmërinë. Punonjësit konsiderohen burime, sepse ata i plotësojnë të gjitha kriteret për të qenë të tillë. Ata kanë vlerë dhe dobishmëri duke qenë se ndihmojnë në procesin e prodhimit apo në zinxhirin e vlerës për të shndërruar materialet apo inputet e tjera në outpute të dobishme. Ashtu si edhe burimet e tjera, vlera dhe dobishmëria e burimeve njerëzore ka pësuar ndryshime përgjatë kohëve. Bazuar në përkufizimin që dhamë më sipër për burimin, mund të themi se koncepti burime njerëzore ka të bëjë me tërësinë e individëve të cilët përbëjnë forcën punëtore të një sipërmarrjeje, të një sektori biznesi apo të ekonomisë. Sinonime të këtij termi janë edhe “kapitali njerëzor”, “fuqia punëtore”, “talenti”, “puna” ose thjesht “njerëzit”.

Kuptimi dhe qëllimi i burimeve njerëzore ka ndryshuar përgjatë periudhave të ndryshme kohore të historisë së biznesit. Për një kohë shumë të gjatë ka mbizotëruar trajtimi klasik i burimeve njerëzore, që lidhet me periudhën e revolucionit industrial, i cili solli një rritje të ndjeshme të bizneseve si dhe rriti nevojën e tyre për burime. Koncepti klasik i shihte punonjësit si të gjitha burimet e tjera, duke i trajtuar ata si makineri që duhej të bënin gjithmonë të njëjtën punë dhe duke limituar në këtë mënyrë qëllimin e tyre për rritje dhe marrje të iniciativës. Kjo gjë shkaktoi pakënaqësi dhe revoltë në radhët e punëtorëve gjë që solli si pasojë ndërprerjen e punës së makinerive, që kërkonin kualifikim më të lartë për t’u përdorur. Punonjësit pretendonin

Burimet njerëzore janë tërësia e individëve të cilët përbëjnë forcën punëtore të një sipërmarrjeje, të një sektori biznesi apo të ekonomisë.


83

të trajtoheshin në një mënyrë më njerëzore. Ata kërkonin të konsideroheshin si pjesë e një grupi dhe të nxiteshin dhe në mënyra të tjera dhe jo thjesht me mjete monetare. Nevojat sociale, nevojat e përkatësisë apo të përmbushjes personale ndikonin shumë në sjelljen e punonjësit në sipërmarrje.

Në këtë periudhë filluan të zhvilloheshin teori të reja të menaxhimit të punonjësve, të cilat bazoheshin në psikologjinë e punonjësit. Këto teori sugjeronin motivimin e burimeve njerëzore nëpërmjet përmbushjes së dëshirave dhe nxitjes së punonjësve. Ky koncept i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe i trajtimit të punonjësve u bë shumë i preferuar në fillim të shekullit të 20-të dhe vazhdoi deri në vitet ‘60-të të tij. Ai hodhi themelet e menaxhimit të sotëm modern, i cili bazohet në udhëheqjen dhe motivimin e njerëzve nëpërmjet aftësive që ata zotërojnë. Krahas zhvillimit të konceptit “burime njerëzore”, u zhvillua dhe koncepti “menaxhim i burimeve njerëzore”.

4.1.2. Kuptimi i menaxhimit të burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore është pjesë e procesit të menaxhimit e përqendruar në marrëdhëniet njerëzore dhe sigurimin e mirëqenies së tyre, me qëllim që ata të japin kontribut maksimal në punë.

Menaxhimi i burimeve njerëzore ka kaluar nëpër një proces të gjatë zhvillimi derisa ka arritur në statusin që ka fituar sot, duke u bërë një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit në një sipërmarrje.

Koncepti i “burimeve njerëzore” u zgjerua me termin “menaxhim i burimeve njerëzore” dhe ky i fundit me termin “zhvillim i burimeve njerëzore”, i cili ka të bëjë me mbështetjen dhe aftësitë qe u jepen punonjësve jo vetëm për të realizuar punën e tyre, por edhe për t’u përgatitur për rritjen e tyre në karrierë.

Menaxhimi i burimeve njerëzore (MBNJ) është procesi i menaxhimit të fuqisë punëtore të një sipërmarrjeje, pra, i burimeve njerëzore të saj. Ai është përgjegjës për rekrutimin, përzgjedhjen, trajnimin, vlerësimin e të punësuarve, ndërkohë që mbikëqyr edhe kulturën e udhëheqjes organizative, si dhe siguron pajtueshmërinë me legjislacionin e punësimit dhe ligjet e punës. Në kushtet kur punonjësit e një sipërmarrjeje dëshirojnë dhe janë të autorizuar ligjërisht për të lidhur një kontratë kolektive, menaxhimi i burimeve njerëzore gjithashtu do të shërbejë edhe si ndërlidhësi kryesor i kompanisë me përfaqësuesit e punonjësve (zakonisht me sindikatat).

Menaxhimi i burimeve njerëzore është fryt i lëvizjes teorike të marrëdhënieve njerëzore, themelet e së cilës u hodhën në fillim të shekullit të 20-të nga Frederik Teilor [Frederick Taylor (1856 – 1915)]. Teilori studioi dhe nxori teorinë e të ashtuquajturit “menaxhim shkencor”, që më vonë u quajt “Tejlorizëm” (“Taylorism”), në themel të së cilës qëndronte përpjekja për të përmirësuar efiçencën ekonomike në procesin e prodhimit. Ai e vuri theksin te një nga inputet më të rëndësishme të procesit të prodhimit – puna, duke ngritur kështu çështjen e produktivitetit të fuqisë punëtore.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është pjesë e procesit të menaxhimit e përqëndruar në marrëdhëniet njerëzore dhe sigurimin e mirëqenies së tyre, me qëllim që ata të japin kontribut maksimal në punë.

84


Në fillimet e tij, funksioni i menaxhimit të burimeve njerëzore u dominua nga veprimtari transaksionare (janë veprime me anë të të cilave sigurohet kalimi i të drejtave dhe i detyrimeve pronësore nga njëri pronar te tjetri), si listat e pagave dhe përfitimeve të administratës. Por për shkak të globalizimit, konsolidimit të sipërmarrjeve, avancimit teknologjik dhe kërkimeve e studimeve të mëtejshme, menaxhimi i burimeve njerëzore tani fokusohet në iniciativat strategjike, si, p.sh., bashkimet dhe blerjet, menaxhimi i talenteve, planifikimi i vazhdimësisë industriale, marrëdhëniet e punës, larmia dhe përfshirja etj.

Në sipërmarrjet që janë në hapat e parë të veprimtarisë së tyre, detyrat e MBNJ-së mund të kryhen nga profesionistë të trajnuar, ndërsa në sipërmarrje më të mëdha veprojnë departamente të veçanta, detyra e të cilave është menaxhimi i burimeve njerëzore. Departamenti i burimeve njerëzore siguron efektshmërinë e punonjësve të sipërmarrjes, ndërkohë që ofron shërbime për punonjësit dhe kërkon përmirësimin e cilësisë së jetës e të punës së tyre. Funksionet kryesore të burimeve njerëzore janë planifikimi, rekrutimi, vlerësimi, zhvillimi, komunikimi i brendshëm, hartimi dhe zbatimi i rregullores së brendshme, shpërblimet, administrimi dhe menaxhimi i çështjeve të sigurisë.

4.1.3. Programi për menaxhimin e burimeve njerëzore

Efektiviteti i kontributit të njerëzve në sipërmarrje varet shumë nga cilësia e programit të burimeve njerëzore. Programi i burimeve njerëzore ka të bëjë me planin e përgjithshëm për menaxhimin e burimeve njerëzore dhe për udhëzimin e menaxherëve dhe mbikëqyrësve në

vendimet që lidhen me vartësit e tyre. Ai vendos objektivat, politikat, procedurat dhe buxhetet që kanë të bëjnë me kryerjen e funksioneve të burimeve njerëzore. Megjithëse menaxherët e burimeve njerëzore janë përgjegjës për koordinimin dhe administrimin e politikave që lidhen me funksionet e burimeve njerëzore, përgjegjësi për kryerjen e këtyre funksioneve kanë të gjithë menaxherët dhe mbikëqyrësit në sipërmarrje.

Në këtë këndvështrim, menaxhimi i burimeve njerëzore është “përdorimi i integruar i procedurave, i politikave dhe i praktikave për të rekrutuar, për të ruajtur dhe për të zhvilluar punonjësit në mënyrë që sipërmarrja të përmbushë synimet e saj të dëshiruara.”

Së pari, janë objektivat që përcaktohen nga objektivat e sipërmarrjes. Objektivat janë rezultatet specifike që duhet t’i arrijmë në një periudhë të caktuar, d.m.th. janë hapa më afatshkurtër që duhen kryer për të arritur deri te caku. Objektivat duhet të jenë specifikë, të matshëm, realë, të arritshëm, të përcaktuar në kohë, në mënyrë që ta dimë nëse i kemi përmbushur apo jo.

Lidhur ngushtë me objektivat e menaxhimit të burimeve njerëzore janë politikat e menaxhimit të burimeve njerëzore, të cilat shërbejnë për të drejtuar veprimet e nevojshme për realizimin e këtyre objektivave, d.m.th. janë rregullat të cilat i ndërtojnë institucionet për të kryer punë. Derisa objektivat përcaktojnë se çfarë duhet bërë, politikat shpjegojnë si duhen bërë. Politikat e

Menaxhimi i burimeve njerëzore është përdorimi i integruar i procedurave, politikave, dhe praktikave për të rekrutuar, për të ruajtur dhe për të zhvilluar punonjësit në mënyrë që sipërmarja të përmbushë synimet e saj të dëshiruara.


85

hartuara me kujdes janë jetësore për burimet njerëzore, sepse punonjësit janë të ndjeshëm ndaj çdo diferencimi në trajtim që mund t’u bëhet nga të tjerët. Për t’i bërë më autoritare dhe për të rritur efektivitetin e tyre, këto politika shkruhen dhe shpallen duke ndihmuar në orientimin dhe në trajnimin e personelit të ri, në administrimin e veprimeve disiplinore etj.

Element tjetër i programit të menaxhimit të burimeve njerëzore janë procedurat. Procedurat e menaxhimit të burimeve njerëzore shërbejnë për të zbatuar politikat, nëpërmjet përshkrimit të sekuencave kronologjike të hapave që duhen ndjekur për zbatimin e tyre. Për shembull, procedurat që lidhen me përzgjedhjen e punonjësve mund të parashikojnë që individëve, së pari, do t’u kërkohet të plotësojnë me shkrim një formular aplikimi, pastaj të bëjnë një intervistë me një përfaqësues të zyrës së menaxhimit të burimeve njerëzore. Procedurat e menaxhimit të burimeve njerëzore, ashtu si dhe politikat e MBNJ-së, duhet të trajtohen si mjete për një qëllim e jo si qëllime në vetvete.

Një menaxhim i efektshëm i burimeve njerëzore kërkon një sistem informacioni të menaxhimit të burimeve njerëzore, i cili të sigurojë të dhëna aktuale dhe të hollësishme me qëllim kontrollin dhe marrjen e vendimeve. Konkurrenca globale ushtron presion gjithmonë e më të madh te menaxherët, në mënyrë që ata t’i marrin më mirë dhe më shpejt vendimet. Teknologjia e informacionit të burimeve njerëzore mund të përmirësojë menaxhimin e burimeve njerëzore dhe të kontribuojë në avantazhet konkurruese.

Elementi i fundit i programit të menaxhimit të burimeve njerëzore është buxheti. Shpalljet lidhur me objektivat, politikat dhe procedurat apo me një program të tërë mund të kenë kuptim vetëm nëse mbështeten nga buxheti. Buxheti i burimeve njerëzore është njëkohësisht si një plan financiar, ashtu edhe një kontroll për shpenzimet e fondit të nevojshëm për të mbështetur programin e menaxhimit të burimeve njerëzore.

4.1.4. Procesi i menaxhimit të burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore (MBNJ) është një proces i përcaktuar për të rritur performancën e përgjithshme të punonjësve. Ai përfshin një seri veprimesh që ndërmerren në mënyrë që të arrihet përsosmëria në performancën e punonjësve. Praktikat e mira në burimet njerëzore në thelb janë mjete që i lejojnë sipërmarrjet të arrijnë qëllimet e tyre dhe të rrisin efektshmërinë dhe produktivitetin. Disa praktika të menaxhimit të burimeve njerëzore përfshijnë: rekrutimin dhe përzgjedhjen, analizën dhe përshkrimin e punës, menaxhimin e performancës, trajnimin dhe zhvillimin, menaxhimin e marrëdhënieve dhe kompensimin e të punësuarve. Secila prej këtyre praktikave përdoret nga bizneset sipas strategjive të tyre përkatëse.

Profesionisti i burimeve njerëzore duhet të zhvillojë analizën e punës, në mënyrë që të krijojë një ide sa më të qartë për çdo pozicion të veçantë pune para nxjerrjes së njoftimeve për punë dhe punësimit të punëkërkuesve që kanë bërë kërkesë me shkrim (aplikuesve). Ky funksion ndihmon për të përcaktuar kualifikimet dhe përvojën, standardet për vlerësimin e performancës dhe trajnimin specifik, të cilat janë të nevojshme për individin e punësuar. Kjo praktikë ka rëndësi jetike për informimin e një punëdhënësi për mënyrën se si do të realizojë një punë të caktuar. Analiza e punës ndikohet drejtpërdrejt nga strategjitë e sipërmarrjes. Një biznes duhet

86


të ketë plane afatshkurtra për rritjen e produktivitetit gjatë një periudhe të caktuar kohore dhe të kryejë procesin e marrjes në punë të punonjësve të rinj për periudha afatshkurtra, në mënyrë që të shmangë kostot e vlerësimit të performancës vjetore dhe të trajnimit.

Procesi i gjetjes dhe i punësimit të punëkërkuesve më të kualifikuar (nga brenda ose jashtë një organizate) për një vend pune, në mënyrën e duhur dhe me kosto efektive, quhet rekrutim. Procesi i rekrutimit përfshin analizën e punës (kompetencat profesionale dhe cilësitë individuale që kërkohen për përmbushjen e një pune të caktuar), tërheqjen e punëkërkuesve për atë punë, shqyrtimin dhe përzgjedhjen e tyre, punësimin dhe integrimin e punonjësve të rinj në veprimtarinë e organizatës.

Bizneset zgjedhin platforma të ndryshme për rekrutimin e punonjësve të ardhshëm, si: bordet e punës, agjencitë e rekrutimit të jashtëm, panairet e punës, referime të ndryshme etj. Burimet dhe buxheti i kompanisë përcaktojnë se cilat kanale rekrutimit do të jenë më të përshtatshme për këtë qëllim.

Trajnimi dhe zhvillimi janë pjesë e procesit të menaxhimit të burimeve njerëzore, që shërbejnë për të rritur performancën e punonjësve. Këto veprimtari përfshijnë tre aktivitete themelore: arsimin, trajnimin dhe zhvillimin. Sipërmarrjet mund të përdorin mentorin edhe mbi strategjitë e trajnimit për punë ose mund të ndajnë një buxhet për përdorimin e ofruesve të trajnimit dhe ndërmjetësuesve. Pavarësisht nga metodat që përdoren me qëllim trajnimin dhe zhvillimin e burimeve njerëzore, këto e ndihmojnë kompaninë të ruajë profilin e saj konkurrues.

Figura 4.1. Procesi i menaxhimit të burimeve njerëzore

MENAXHIMII PERFORMANCËS

MENAXHIMII TALENTIT

PLANIFIKIMI I SUKSESIT

DHE I KARRIERËS

TRAJNIMIDHE ZHVILLIMI

ADMINISTRIMI I PERSONELIT

MARRËDHËNIETME PUNËN

HYRJE NËE REKRUTIMET

DHE PËRZGJEDHJEN

PLANIFIKIMII BURIMEVE NJERËZOREMBNJ


87

Menaxhimi i performancës është procesi sistematik i përfshirjes së punonjësve të një organizate, si individë ose në grup, në përmirësimin e efektivitetit të organizatës, për realizimin e misionit dhe qëllimeve të saj. Vlerësimi, përfitimet, shpërblimet e punonjësve janë pazgjidhshmërisht të lidhura me performancën e tyre. Menaxhimi i performancës së punonjësve përfshin planifikimin e punës dhe vendosjen e pritshmërive, monitorimin e vazhdueshëm të performancës, zhvillimin e kapaciteteve për të kryer një punë të caktuar, vlerësimin periodik dhe në mënyrë të përmbledhur të performancës dhe shpërblimin e një performance të mirë. Për të shqyrtuar dhe për të matur rregullisht performancën e punonjësve në një organizatë, është e rëndësishme që të përdoren një larmi teknikash dhe metodash të menaxhimit të performancës. Disa nga metodat që mund përdoren janë, p.sh., takimet për shqyrtimin e performancës, vlerësimi i performancës nëpërmjet objektivave, planet e zhvillimit individual etj.

Shpërblimi. Çdo sipërmarrje ka nevojë për një sistem strategjik shpërblimi për punonjësit e saj, i cili trajton këto katër fusha: kompensimin, përfitimin, njohjen dhe vlerësimin. Shpërblimi duhet të mbështetet si në rezultatin e vlerësimit të performancës profesionale të punonjësve, ashtu edhe në sjelljen e tyre në organizatë. Punonjësit mund të kompensohen për oraret e gjata të punës apo për idetë e tyre novatore sesi ta kryejnë punën e tyre në mënyrë efektive dhe efiçente.

– Kompensimet mund të jenë në formë monetare ose jomentare.

– Përfitimet janë një tjetër formë e sistemit të shpërblimit të një organizate. Përveç përfitimeve, që i parashikojnë ligjet dhe punëdhënësit janë të detyruar t’i japin, punonjësit përfitojnë edhe nga paketat e bonuseve që organizatat ofrojnë. Kështu, p.sh., punonjësi mund të përfitojë një paketë me plan individual të daljes në pension, plan të sigurimeve shëndetësore, paketë për shërbime dentare, paketë për sigurimin e jetës, pagesa për ditë pushimi, festash apo mungesash për arsye shëndetësore etj.

– Në mënyrë që një sipërmarrje të mbetet sa më konkurruese në treg, punonjësit e saj duhet të ndihen që janë të rëndësishëm për të. Puna dhe arritjet e veçanta të një punonjësi duhen bërë të njohura përpara gjithë bashkëpunëtorëve të tij, duke e ilustruar me shembuj konkretë dhe duke e prezantuar si shembull që duhet ndjekur. Kjo ka të bëjë me atë formë shpërblimi që quhet njohje.

– Ndërkohë shprehja e mirënjohjes ndaj punonjësit, për veprimtarinë apo sjelljen e tij, është forma e shpërblimit që quhet vlerësim.

Marrëdhëniet e përbashkëta midis bizneseve dhe punonjësve të tyre quhen marrëdhëniet e punonjësve. Punonjësit e një sipërmarrjeje duhet të ndihen mirë me njëri-tjetrin, në mënyrë që të mbizotërojë një mjedis i shëndetshëm pune. Detyra parësore e udhëheqësit të ekipit dhe e menaxherëve është që të shmangin dhe të zgjidhin konfliktet brenda ekipit si dhe të nxitin marrëdhënie të shëndetshme ndërmjet punonjësve.

Gjatë veprimtarisë së tyre, objektivat e sipërmarrjes ndryshojnë si pasojë e risive, mbajtjes dhe uljes së kostove etj. Për këtë arsye sipërmarrjet duhet të vendosin objektiva të ndryshëm strategjikë dhe duhet të zbatojnë metoda të ndryshme të menaxhimit të burimeve njerëzore.

88


4.1.5. Sfidat e menaxhimit të burimeve njerëzore

Konceptet moderne të menaxhimit të burimeve njerëzore nënkuptojnë menaxhimin e kompetencave, kënaqësinë e klientit nga shërbimi dhe përgjegjshmërinë e punonjësve.

Drejtuesit e burimeve njerëzore janë gjithmonë e më tepër të ndërgjegjshëm se kompania nuk mund të sigurojë kënaqësinë e klientit dhe një zhvillim të vazhdueshëm të saj pa joshjen, zhvillimin dhe qëndrimin në punë të më të mirëve.

Në vendet e zhvilluara perëndimore, menaxhimi i burimeve njerëzore është kthyer në një specialitet kompleks, të qëndrueshëm, me procedura të përfshira specifike sipas modeleve më të fundit të tregut.

Sipërmarrjet në vende të ndryshme të botës kanë vënë në zbatim modele të ndryshme të menaxhimit të burimeve njerëzore. Kështu, p.sh., mund të përmendim shembullin anglez të “Investors in People” (“Investitorë në njerëz”) apo atë amerikan të “Capability Maturity Model – People” (“Modeli i maturimit të aftësive të njerëzve”). Ato janë një kornizë për rritjen e aftësive të punonjësve që fokusohet në përmirësimin e vazhdueshëm të menaxhimit dhe në zhvillimin e burimeve njerëzore të një organizate. Shtete të tjera kanë krijuar ligje që pasqyrojnë zhvillimin e këtyre koncepteve. P.sh., në Francë mund të përmendim disa ligje që kanë të bëjnë me burimet njerëzore, si: ligji “Mbi formimin profesional”, ligji “Mbi tërësinë e kompetencave” dhe ligji “Mbi të drejtën individuale të formimit”.

Fushat kryesore të menaxhimit të burimeve njerëzore janë: – kapaciteti i menaxhimit të burimeve njerëzore, – politikat dhe praktikat e personelit, – të dhënat për menaxhimin e burimeve njerëzore, – menaxhimi i performancës dhe trajnimi dhe zhvillimi i stafit.


1. Cili është kuptimi i burimeve njerëzore? 2. Cili është kuptimi i menaxhimit të burimeve njerëzore?3. A ka një program të menaxhimit të burimeve njerëzore? Nëse po, shpjegoni përmbajtjen e tij.4. Cili është qëllimi dhe cilat janë procedurat e procesit të menaxhimit të burimeve njerëzore?5. Çfarë sfidash duhet të përballojë sot menaxhimi i burimeve njerëzore? Pse?


89

4.2. PLANIFIKIMI I BURIMEVE NJERËZORE DHE ANALIZA E PUNËS

Planifikimi i burimeve njerëzore është një proces që identifikon nevojat aktuale dhe ato të ardhshme që ka një sipërmarrje për burime njerëzore, me qëllim arritjen e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe planin e përgjithshëm strategjik të sipërmarrjes.

Planifikimi i burimeve njerëzore është procesi me anë të të cilit sipërmarrësi sigurohet se janë identifikuar kërkesat e burimeve njerëzore të një sipërmarrjeje si dhe janë bërë plane për plotësimin e këtyre kërkesave. Gjithashtu, planifikimi i burimeve njerëzore është një proces në të cilin një sipërmarrje përpiqet të vlerësojë kërkesën për fuqi punëtore dhe, për të bërë këtë, i duhet të vlerësojë natyrën, madhësinë dhe burimet e furnizimit, të cilat do të jenë të nevojshme për të plotësuar kërkesën. Planifikimi i burimeve njerëzore përfshin: krijimin e një marke dalluese të punëdhënësit, strategjitë e ruajtjes, strategjitë e menaxhimit të mungesave, strategjitë e fleksibilitetit, strategjitë e menaxhimit të talenteve dhe strategjitë e rekrutimit dhe përzgjedhjes së stafit.

Pjesa më e rëndësishme e planifikimit është analiza e punës. Analiza e punës është një proces i cili u mundëson menaxherëve që, nëpërmjet informacioneve, analizave dhe njohurive që kanë në zotërim, të krijojnë vende të reja pune, të përcaktojnë numrin e nevojshëm të njerëzve për plotësimin e këtyre vendeve, si dhe të përcaktojnë njohuritë e nevojshme për vendet e punës. Me fjalë të thjeshta, analiza e punës mund të kuptohet si procesi i mbledhjes së informacionit në lidhje me një punë të caktuar. Gjatë këtij procesi mblidhen dy grupe të dhënash, të cilat përdoren për të bërë më pas përshkrimin dhe specifikimin e punës.

Një analizë pune përfshin këta hapa:a) mbledhja dhe regjistrimi i të dhënave që i përkasin punës për të cilën kryhet analiza;b) kontrolli i saktësisë së të dhënave të mbledhura dhe përpunimi i tyre, duke i kthyer në

informacion;c) përshkrimi i punës bazuar në informacionin e mbledhur;d) specifikimi i punës, duke përcaktuar kompetencat që kërkohen për këtë punë;e) përditësimi sistematik i informacionit.

Analiza e punës përdoret në procese të tilla, si: trajnimi, përzgjedhja, kompensimi dhe vlerësimi i perfomancës.

ÄPërcaktimi i nevojave të trajnimit. Analiza e punës mund të përdoret për nevojat e trajnimit, për të identifikuar apo për të zhvilluar:• përmbajtjen e trajnimit;• testet vlerësuese si dhe për të matur efektivitetin e trajnimit;• mjetet që do të përdoren në trajnim;• metodologjinë e trajnimit (bazuar në punën me grupe të vogla, duke përdorur mediat

didaktike apo teknologjinë e informacionit etj.).

90


ÄShpërblimi. Analiza e punës mund të përdoret te shpërblimi për të përcaktuar apo për të identifikuar:• nivelet e aftësive;• faktorët kompensues të punës;• mjedisin e punës (rreziqet, kujdesin, ngarkesat fizike);• përgjegjësitë (p.sh., fiskale, mbikëqyrëse);• nivelin e kërkuar të edukimit (në mënyrë jo të drejtpërdrejtë, të lidhur me nivelin e

pagës).

ÄProcedurat e përzgjedhjes. Analiza e punës mund të përdoret në procedurat e përzgjedhjes, për të identifikuar dhe për të zhvilluar:• detyrat e punës që duhet të përfshihen në marketingun e pozicionit të punës;• nivelin e përshtatshëm të pagave për një pozicion pune të dhënë, për të ndihmuar në

përcaktimin e pagës që i duhet ofruar kandidatit;• pyetjet e intervistës;• testet selektuese / instrumentet (testet e shkruara, testet gojore, simulimi i punës);• vlerësimin e punëkërkuesve (personave që kanë bërë kërkesë me shkrim);• materialet orientuese për punëkërkuesit (personit që ka bërë kërkesë me shkrim).

ÄVlerësimi i performancës. Analiza e punës shërben edhe për vlerësimin e performancës, për të identifikuar dhe për të zhvilluar:• qëllimet dhe objektivat;• standardet e performancës;• kriteret e vlerësimit;• kohëzgjatjen e periudhës së provës;• detyrat që duhet të përmbushë punonjësi për t’u vlerësuar.

Siç e thamë edhe më sipër, gjatë procesit të një analize pune mblidhen të dhëna për aspekte të tilla, si: detyrat dhe funksionet, mjedisi, mjetet dhe pajisjet, mbikëqyrja dhe kërkesat minimale për aftësitë e kërkuara. Udhëheqja e procesit të analizës së punës është përgjegjësi kryesore e departamentit të burimeve njerëzore. Ky departament merr informacione lidhur me analizën e punës prej nëpunësve dhe mbikëqyrësve në departamentet te të cilat bëhet analiza e punës. Elemente të këtij procesi janë: burimet e të dhënave, metodat e mbledhjes së të dhënave, të dhënat për punën, përshkrimi i punës, funksionet e burimeve njerëzore, specifikimi i punës.

Realizimi i analizës së punës bëhet nëpërmjet një cikli i cili përmban etapat e mëposhtme:ÄNë shkallën e parë përcaktohet qëllimi i analizës së punës, i cili duhet të jetë i qartë dhe në

përputhje me strategjinë e përgjithshme të sipërmarrjes.ÄNë shkallën e dytë bëhet identifikimi i punëve që duhet të analizohen.ÄShkalla e tretë paraqet shpjegimin e procesit punonjësve dhe përcaktimin e nivelit të tyre

të përfshirjes, duke i informuar ata se kush do ta bëjë analizën e punës, kujt i duhet ajo, cili është roli i tyre në proces.

ÄNë shkallën e katërt bëhet zgjedhja e metodës me të cilën do të mblidhen informatat lidhur me analizën e punës.


91

ÄNë shkallën e pestë bëhet organizimi i informacioneve mbi analizën e punës, në formën që mundëson përshkrimin dhe specifikimin e punës.

ÄShkalla e gjashtë, si shkallë e fundit, bën rishqyrtimin dhe rifreskimin e informatave mbi analizën e punës, të cilat janë të nevojshme sidomos kur ndodhin ndryshime të mëdha organizative.

Rezultati më i rëndësishëm i analizës së punës është krijimi i një baze për përshkrimin themelor të punës, në mënyrë që të sigurohet një mbështetje për një menaxhim më të efektshëm të burimeve njerëzore. Rëndësia e analizës së punës qëndron në faktin se nëpërmjet saj identifikohen nevojat për trajnim të personelit, pasi nëpërmjet analizës së punës përcaktohet se cilët kanë nevojë për trajnim. Gjithashtu, analiza e punës shërben edhe për të udhëhequr një analizë të pagave, për të siguruar një bazë të mirë për përzgjedhjen, për të siguruar realizimin e planit strategjik etj. Kur kompletohen rezultatet e analizës së punës në një raport të shkruar, atëherë menaxherët e burimeve njerëzore i përdorin këto informata për të hartuar përshkrimet dhe specifikimet e punës.


1. Çfarë është planifikimi i burimeve njerëzore? Cili është qëllimi i tij?2. Çfarë është analiza e punës? Përse bëhet ajo?3. Cilat janë procedurat e punësimit ku përdoret analiza e punës?4. Cilat janë shkallët nëpër të cilat kalon analiza e punës?5. Cili është rezultati më i rëndësishëm i analizës së punës? Pse?

TesT

Provo njohuritë. Rretho variantin e saktë.

1. Sipas konceptit të “menaxhimit të burimeve njerëzore”, burimet njerëzore:a) janë një burim natyror i disponueshëm dhe i bollshëm;b) janë burime të zëvendësueshme (pra, që mund të zëvendësohen me lloje të tjera burimesh);c) trajtohen si detyrim financiar i organizatës;d) nuk janë lehtësisht të zëvendësueshme;e) janë një burim i nevojshëm, por jo i domosdoshëm.

2. Cili nga termat e mëposhtëm tregon një përpjekje të planifikuar që u mundëson punonjësve përvetësimin e njohurive, e aftësive dhe të sjelljeve, të cilat lidhen me punën e tyre?a) Planifikimi i burimeve njerëzoreb) Menaxhimi i performancësc) Trajnimid) Përzgjedhjae) Rekrutimi

Plotëso vendin bosh me fjalën (togfjalëshin) e duhur të dhënë si opsion.

1. ______ është procesi i gjetjes së informacionit të detajuar rreth vendeve të punës.a) Analiza e punësb) Përshkrimi i punësc) Trajnimid) Planifikimi i burimeve njerëzoree) Menaxhimi i performancës

2. _______ është procesi i përcaktimit të mënyrës se si duhet kryer një detyrë dhe i përcaktimit të kërkesave që ka kjo detyrë.a) Analiza e punës b) Përshkrimi i punësc) Zhvillimid) Planifikimi i burimeve njerëzoree) Menaxhimi i performancës


92


93

4.3. REKRUTIMI I BURIMEVE NJERËZORE

Procesi i planifikimit, që na krijon një ide të qartë se për sa punëtorë kemi nevojë, pasohet nga rekrutimi, i cili është procesi që ka të bëjë me gjetjen e njerëzve të nevojshëm për sipërmarrjen, me të cilët ajo do të mund të plotësojë vendet e saj të punës. Kështu, rekrutimi është rezultat i rritjes së vëllimit të punës dhe ka të bëjë me gjetjen dhe jo me zgjedhjen. Burimet e rekrutimit nëpërmjet të cilave mund të gjenden punëtorët mund të jenë: të brendshme dhe të jashtme.

ÄBurimet e brendshme përfshijnë punonjësit aktualë të sipërmarrjes, të cilët bëhen kandidatë të mundshëm për promocione dhe transferime. Kjo kategori ka përparësi, sepse departamenti i burimeve njerëzore ka dokumentacionin për secilin punëtor dhe këta janë familjarizuar me kushtet e punës dhe e njohin teknologjinë dhe procesin e punës; gjithashtu edhe shpenzimet e rekrutimit janë më të pakta. Në këtë rast kemi të bëjmë edhe me promocionin, i cili është ngritje në një pozitë me përgjegjësi më të madhe, gjë që shërben edhe si motivim për punonjësit. Duke u mbështetur në burimet e brendshme, sigurohet edhe transferimi apo rotacioni nga një vend pune në një tjetër, me qëllim gjetjen e një vendi më të përshtatshëm për individë të veçantë, gjë që shërben edhe për zgjerimin e eksperiencës së punonjësve në punë. Ky rekrutim mund të bëhet përmes shpalljeve apo propozimeve të menaxherëve të sektorit të burimeve njerëzore, duke i bashkëngjitur edhe listën e kompetencave përkatëse.

ÄBurimet e jashtme të rekrutimit zakonisht kanë për qëllim futjen e ideve dhe të kualifikimeve të reja. Ky rekrutim realizohet përmes konkurseve në gazeta, mediave, agjencive të punësimit. Rekrutimi më i mirë ekziston përmes sistemit të shkollimit, d.m.th. përmes institucioneve arsimore, shkollave të larta, shkollave të ndryshme profesionale ose instituteve të paracaktuara.− Konkurset (shpallja e konkurrimit. Sipërmarrja u drejtohet individëve për t’i motivuar

që të marrin pjesë në konkurs, nëpërmjet shpalljes së konkurrimit. Kërkesa për punonjës duhet të jetë e qartë, informative (p.sh., detyrat e vendit të punës, kualifikimi minimal, mosha, gjinia), të prezantojë sipërmarrjen, në mënyrë që ai merr pjesë në konkurs të ketë ide të mjaftueshme lidhur me sipërmarrjen dhe vendin e punës për të cilin është shpallur konkursi. Kështu, konkursi ka dy funksione themelore: tërheqjen e kandidatëve dhe informimin.

− Rekrutimi nëpërmjet postës elektronike. Për të tërhequr individë me cilësi dhe kompetenca të spikatura në një treg konkurrence, rekrutimi mund të bëhet edhe nëpërmjet postës elektronike. Ky kontakt i drejtpërdrejtë nëpërmjet postës elektronike u tërheq vëmendjen këtyre kandidatëve për mundësitë e reja që mund të kenë në sipërmarrjen që po i kërkon t’i punësojë, si edhe për përparësitë që ajo u ofron krahasuar me konkurrencën. Me anë të kësaj mënyre rekrutimi, kandidatëve u dërgohet formulari për plotësim, u ofrohen kushtet dhe përfitimet, të cilat sigurisht duhet të jenë më të mira se ato që kanë pasur deri tani.

Rekrutimi është procesi që konsiston në gjetjen e njerëzve të nevojshëm për sipërmarjen, me të cilën ajo do të mund të plotësojë vendet e saj të punës.

94


− Agjencitë publike (zyrat e punës). Ndërmjetësimi për të gjetur punë, pra, përputhja e ofertës për një vend të lirë me kërkesën, është një nga veprimtaritë kryesore të zyrave të punës. Zyrat e punësimit publik mund të ofrojnë pa ndonjë shpërblim aplikues (persona që kanë bërë kërkesë me shkrim), të cilët aktualisht janë në kërkim të punësimit. Një aktivitet tjetër i zyrave të punës është organizimi i kurseve të trajnimit, të cilat kanë për qëllim përmirësimin dhe përshtatjen e aftësive të pjesëmarrësit. Pjesëmarrësit në kurse janë punëkërkues të zgjedhur nga zyrat lokale të punësimit, me qëllim që të kenë mundësi përshtatjeje në tregun e punës.

− Agjencitë private të punësimit. Individët e interesuar për të gjetur punë paguajnë agjencitë private të punësimit, të cilat ndërmjetësojnë te punëdhënësit për t’i gjetur punë punëkërkuesit. Kështu, në këtë rast punëdhënësi nuk paguan asgjë, sepse ai që paguan është i interesuari për punë.

− Shkollat. Shkollat e mesme, shkollat profesionale, kolegjet dhe universitetet janë burime të rëndësishme për kandidatë të rinj me arsimim formal, veçanërisht për vende pune që nuk kërkojnë eksperiencë në punë. Nëse sipërmarrjet duan të rekrutojnë punëkërkues për profesione të menaxherit apo profesione teknike, burime të rëndësishme në këtë rast do të jenë shkollat profesionale dhe universitetet.

− Punëkërkuesit e rastit. Një sipërmarrje mund të rekrutojë edhe individë të cilët shkojnë dhe trokasin vetë në dyert e sipërmarrjeve. Kjo mënyrë rekrutimi -për vende pune që kërkojnë nivel të ulët të kompetencave- është pa shpenzime, por duhet pasur parasysh që cilësitë e punëkërkuesve mund të jenë të ndryshme. Nëse nuk mund të punësohen punonjës të kualifikuar, emrat e tyre duhen mbajtur shënim për t’u mbajtur parasysh për një herë tjetër. Është në interes të imazhit dhe të marrëdhënieve të mira publike që të gjithë punëkërkuesit të trajnohen me korrektësi, pavarësisht se ata nuk ofrojnë aftësitë për të cilat biznesi është i interesuar.

− Reklamat e tipit “kërkohet punë”. Reklama të tilla, të vendosura në dyert apo dritaret e sipërmarrjeve të ndryshme, janë një formë që përdoret shpesh për rekrutim. Forma më të drejtpërdrejta dhe të shpejta rekrutimi mund të jenë edhe reklamat në faqet e gazetave apo të revistave lokale.

Pas përfundimit të rekrutimit, momenti i dytë i rëndësishëm i pajisjes së sipërmarrjes me stafin e nevojshëm është procesi i përzgjedhjes së kandidatëve, të cilët i plotësojnë më së miri kushtet për realizimin e punëve në vendet e tyre të punës. Përzgjedhja duhet kuptuar si procesi i vënies në zbatim të kritereve të caktuara për zgjedhjen e kandidatëve më të mirë të ofruar nga tregu i punës. Zgjedhja e mirë e punonjësve kontribuon në produktivitetin e sipërmarrjes, ndërsa një përzgjedhje jo e mirë rrit kostot e transferimit dhe mund të çojë në largimin e punonjësve si pasojë e mospërshtatjes me vendin e punës ku punonjësi është caktuar. Intervistat dhe testet janë disa prej metodave që përdoren gjatë përzgjedhjes, për mbledhjen e të dhënave për kandidatët.

Instrumentet më të shpeshta të përzgjedhjes janë: aplikimet (kërkesat me shkrim), testet, intervista, kontrolli i referencave / i rekomandimeve, vlerësimi me listë kontrolli i aftësive profesionale, licencimi, qendrat e vlerësimit etj.

Seleksionimi është procesi i aplikimit të kritereve të caktuara për zgjedhjen e kandidatëve më të mirë të cilët janë ofruar nga tregu i punës.


95

Procesi i përzgjedhjes përfundon me zgjedhjen e një apo të disa kandidatëve. Zgjedhjen e kandidatëve e bën menaxheri, i cili do të jetë mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë i kandidatëve të pranuar në punë. Në këtë proces merr pjesë edhe menaxheri i burimeve njerëzore. Gjatë përzgjedhjes, menaxherët duhet të jenë të sigurt, duke u munduar të shmangin përzgjedhjen negative, në mënyrë që të mos zgjidhet kandidati i cili nuk i përmbush kërkesat e vendit të punës.

Pas zgjedhjes dhe punësimit të kandidatëve vjen sistemimi, që është procesi i familjarizimit të punonjësve të rinj me punën e tyre dhe me mjedisin e punës. Aspekt i rëndësishëm i sistemimit është procesi i shoqërizimit, përmes të cilit punonjësit e rinj mësojnë vlerat, normat dhe sjelljet e nevojshme që do t’u krijojnë atyre mundësinë të bëhen anëtarë të sipërmarrjes.


1. Çfarë është rekrutimi i burimeve njerëzore? Cili është qëllimi i këtij procesi?2. Cilat janë mënyrat e rekrutimit të burimeve njerëzore?3. Cili është procesi që pason rekrutimin e burimeve njerëzore? Çfarë qëllimi ka ai?4. Cilat janë instrumentet më të përdorshme për përzgjedhjen e burimeve njerëzore?

TEST

Provoni njohuritë tuaja duke zhvilluar testin e mëposhtëm

1. Rekrutimi:a) I referohet zgjedhjes së një grupi të burimeve njerëzore për të kryer një punë;b) I referohet përzgjedhjes së aplikuesve (punëkërkuesve) me zotësitë dhe aftësitë e duhura;c) Është një përpjekje e planifikuar për t’u mundësuar punonjësve të ardhshëm të mësojnë

njohuri, aftësi dhe sjellje të nevojshme për të kryer punën e tyre;d) Është procesi i cili siguron që aktivitetet dhe rezultatet e punëtorëve të përputhen me

qëllimet e sipërmarrjes.e) Është procesi nëpërmjet të cilit sipërmarrja kërkon aplikues (punëkërkues) për një punësim

të mundshëm.

2. Procesi i sigurimit të përputhjes së aktiviteteve dhe i rezultateve të punëtorëve me qëllimet e sipërmarrjes quhet:a) zhvillim,b) trajnim,c) menaxhim i performancës,d) projektim i punës,e) planifikim i burimeve njerëzore.

3. Kur është koha më e mirë (gjatë procesit të rekrutimit) për të kryer verifikimin paraprak të veprimtarisë së personit që ka bërë kërkesë me shkrim (punëkërkuesit) lidhur me besueshmërinë e tij?a) Para punësimitb) Kur paraqitet kërkesa nga kandidatic) Pasi procesi i parapërzgjedhjes së kandidatit ka përfunduar

4. Ligji i mundësisë së barabartë për punësim ofron mbrojtje nga diskriminimi për kategoritë e mëposhtme, përveç:a) Moshës b) Racësc) Orientimit seksual d) Fesë

5. Cili nga nga opsionet e dhëna më poshtë është i duhuri?_________ është procesi ku menaxherët angazhohen për të krijuar një rezervë të kandidatësh të kualifikuar për pozicione pune të shpallura.a) Punësimi b) Rekrutimic) Ruajtjad) Përzgjedhja


96


97

4.4. MOTIVIMI DHE ZHVILLIMI I BURIMEVE NJERËZORE

4.4.1. Motivimi

Motivimi është gatishmëria e një individi në përpjekje për të arritur objektivat e sipërmarrjes, duke vënë në përdorim një sasi të madhe energjish dhe përpjekjesh, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e objektivave të tij individualë.

Meqenëse punonjësit janë shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri, edhe objektivat e tyre personalë apo, e thënë ndryshe, ajo çka duan të arrijnë nga puna e tyre në sipërmarrje janë të shumëllojshëm. Është detyrë e menaxherit që të identifikojë dhe të kuptojë dallimet individuale dhe t’i ndihmojë punonjësit të plotësojnë gjithë çka duan nga sipërmarrja.

Sikurse mjaft procese të tjera, motivimi nuk mund të shihet. E vetmja gjë që vërehet është sjellja. Motivimi është një konstrukt hipotetik që përdoret për të shpjeguar sjelljen. Ai nuk duhet të barasvlerësohet me të.

Janë tri pikëpamje shkencore në lidhje me motivimin nga tradicionalja deri te bashkëkohorja:

Pikëpamja tradicionale, e cila e ka origjinën te koncepti i zhvillimit të menaxhimit shkencor, mbështetet në parimin se njerëzit në punë motivohen vetëm nga arsyet ekonomike. Me fjalë të tjera, puna nuk është kënaqësi, por njerëzit e bëjnë atë vetëm për para; sa më shumë të paguhen, aq më mirë do të punojnë. Kjo pikëpamje mbështetet në hamendësimet e studiuesit McGregory (Douglas McGregor) në teorinë e tij “X” mbi natyrën njerëzore. Sipas kësaj teorie, njerëzit në thelb janë dembelë dhe ata duhet t’i shtrëngosh apo t’i kërcënosh që të punojnë.

Sipas pikëpamjes tradicionale:Njerëzve në përgjithësi nuk u pëlqen puna.Meqenëse njerëzve nuk u pëlqen puna, atëherë lind nevoja e mbikëqyrjes nga

menaxherët.Njerëzit kanë nevojë për siguri.

Pikëpamja e marrëdhënieve njerëzore, sipas së cilës forcat shoqërore janë përcaktuesit kryesorë për motivimin e njerëzve. Kjo teori nxori në pah, si një shqetësim kryesor të menaxherëve, moralin e punëtorëve, komunikimin e përshtatshëm dhe kënaqësinë në punë.

Pikëpamja e burimeve njerëzore, sipas së cilës njerëzit janë burimi kryesor dhe më i çmuar i sipërmarrjes, pra, duhen trajtuar si një pasuri me mjaft vlerë. Kjo teori pranon se njerëzit në

Motivimi është gatishmëria e një individi në përpjekje për të arritur objektivat e sipërmarrjes, duke vënë në përdorim një sasi të madhe energjish dhe përpjekjesh, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e objektivave të tij individualë.

98


punën e tyre motivohen nga një tërësi faktorësh të tjerë, përveç parave, si: nevojat sociale, njohja nga të tjerët, zhvillimi i vazhdueshëm i aftësive potenciale të tyre etj. Në fushën e motivimit spikatin disa teori klasike të konsoliduara, që janë publikuar rreth viteve ’50 të shekullit të kaluar, të cilat kanë frymëzuar teoritë më moderne dhe qëndrojnë në bazën e këtyre të fundit. Një ndër teoritë kryesore është ajo e hartuar nga Maslovi (A. Maslow), e njohur si “teoria e hierarkisë së nevojave”. Teori të tjera janë teoritë “X” dhe “Y”, të pasuara nga teoria “Z”, “teoria e faktorëve dualë” (motivim – higjienë) etj.

Procesi i motivimit fillon me identifikimin e nevojave të personit. Nevoja është një mungesë e perceptuar, e cila shkakton një sjellje të caktuar që synon ta largojë këtë mungesë. Mungesat mund të jenë fiziologjike, psikologjike ose sociale. Këtu mbështetet teoria e hierarkisë së nevojave e Maslovit, sipas së cilës nevojat e njeriut kanë renditjen e mëposhtme:

1. Nevojat fiziologjike: këtu përfshihen të gjitha nevojat bazë të jetës, si ushqimi, uji, ajri, ngrohja etj.

2. Nevojat e sigurisë: janë nevoja të cilat pasqyrojnë kërkesat e njerëzve për të qenë të sigurt nga rreziqet fizike, nga frika e humbjes së punës, pasurisë, pra, janë nevoja që kërkojnë ekzistencën e një mjedisi të sigurt fizik dhe emocional.

3. Nevojat shoqërore: njerëzit si qenie njerëzore kanë nevojë për dashuri si dhe të pranohen nga të tjerët.

4. Nevojat e vlerësimit: njerëzit dëshirojnë të njihen, të respektohen dhe të vlerësohen. Titujt e punës, shpërblimet dhe simbolet tjera të suksesit ndihmojnë për plotësimin e nevojave të vlerësimit.

5. Nevojat e vetaktualizimit: janë dëshirat për t’u bërë ai çka njeriu është i aftë – arritja e maksimumit të potencialit të tij.

Sipas Maslovit, pesë nevojat janë renditur në mënyrë hierarkike, domethënë shfaqen një e nga një, duke filluar nga më e ulëta deri te më e larta. Meqë asnjë nevojë nuk mund të kënaqet ndonjëherë përfundimisht, kur arrin një nivel plotësimi të kënaqshëm, ajo (nevoja) nuk të motivon më, por i hap rrugën një nevoje tjetër, që vjen menjëherë një shkallë më lart në hierarkinë e pesë nevojave. Ky proces vazhdon në mënyrë të shkallëzuar derisa shfaqet nevoja për vetaktualizim.

Teoria “X” dhe Teoria “Y” – Sipas kësaj teorie, të formuluar nga Dagllas Mak Gregori (Douglas McGregor), pikëpamjet për natyrën e punonjësve mund t’i grupojmë në dy kategori bazë. Në njërën mund të futen pikëpamjet sipas të cilave menaxherët vlerësojnë punonjësit e tyre. Këtë ai e quan Teoria “X” dhe përmbledh këto hamendësime:

Punonjësit nuk e pëlqejnë punën dhe sa herë që munden e shmangin atë.Meqenëse punonjësit nuk e duan punën, ata duhen forcuar, duhen kontrolluar, duhen

kërcënuar me ndëshkim, për të arritur qëllimet e dëshiruara.Punonjësit preferojnë drejtimin formal.Shumica e punonjësve vendosin sigurinë mbi gjithë faktorët e tjerë të punës dhe nuk

janë ambiciozë.

Në dallim me këto pikëpamje negative për natyrën e qenieve njerëzore, Mak Gregori bën katër hamendësime, të cilat i quan Teoria “Y”.


99

Punonjësit mund ta konsiderojnë punën po aq të natyrshme sa edhe pushimin ose zbavitjen.

Një person mund të ushtrojë vetëkontroll, në qoftë se ai është i qartë dhe i pranon objektivat.

Një person i zakonshëm mund të mësohet të pranojë e madje të kërkojë përgjegjësi.Krijimtaria në marrjen e vendimeve është një karakteristikë që e kanë shumë njerëz, jo

vetëm menaxherët.

Teoria e faktorëve dualë (ose motivim – higjienë) – Kjo teori është propozuar nga psikologu Frederik Herzberg, i cili, i nisur nga besimi se marrëdhënia e një njeriu me punën që kryen dhe qëndrimin ndaj saj mund të përcaktojë suksesin ose dështimin, studioi problemin: Çfarë duan njerëzit nga puna?

Herzbergu u kërkoi shumë njerëzve të përshkruanin me hollësi situata në të cilat ata ndiheshin veçanërisht mirë ose keq në punë. Duke studiuar përgjigjet e tyre, ai vuri re se situatat kur njerëzit ndiheshin mirë në punë ishin krejtësisht të ndryshme nga ato kur ndiheshin keq. Gjithashtu disa faktorë lidhen me kënaqësinë dhe faktorë të tjerë me pakënaqësinë në punë. Faktorë të brendshëm, si, p.sh.: arritja e objektivave, mirënjohja që na tregojnë të tjerët, puna në vetvete, përgjegjësia dhe përparimi duken të lidhura me kënaqësinë në punë.

Sipas studimit të bërë, personat që ndiheshin të kënaqur me punën kishin tendencën t’ia atribuonin këtë vetes. Nga ana tjetër, personat e pakënaqur kishin tendencën t’ia atribuonin pakënaqësinë e tyre faktorëve të jashtëm, si: politika e kompanisë, administrata, mbikëqyrja, marrëdhëniet midis njerëzve, kushtet e punës etj. Duke studiuar të dhënat, Herzbergu arriti në përfundimin se e kundërta e kënaqësisë nuk është pakënaqësia siç besohej. Largimi i karakteristikave negative nga një punë nuk e bën atë domosdoshmërisht të kënaqshme. Sipas Herzbergut (në bazë të rezultateve që nxori nga studimi), e kundërta e “kënaqësisë” është “jo kënaqësi” dhe e kundërta e “pakënaqësisë” është “jo pakënaqësi”.

Nga sa u tha më lart del se disa nga faktorët kryesorë të motivimit janë: faktori ekonomik (paraja), pjesëmarrja e punonjësve, ristrukturimi i punës, shkurtimi i javës së punës, fleksibiliteti i orarit ditor dhe ndarja e punës.

Të gjitha këto teori kanë shërbyer për formimin e mendimit menaxhues në marrëdhëniet me burimet njerëzore dhe menaxhimin e stafit. Është mirë që menaxherët të kenë njohuri për këto teori menaxhuese dhe t’i përdorin ato në punën e tyre të përditshme në menaxhimin dhe motivimin e stafit, me qëllim arritjen e rezultateve më të larta për kompaninë e tyre.

4.4.2. Zhvillimi i burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një pjesë shumë e rëndësishme e veprimtarisë menaxhuese, për shkak të ndikimit të madh që kanë burimet njerëzore në sipërmarrjet e biznesit.

Faktorët kryesorë të motivimit janë: faktori ekonomik (paraja), pjesëmarrja e punonjësve, ristrukturimi i punës, shkurtimi i javës së punës, elasticiteti në orarin ditor dhe ndarja e punës.

100


Praktikat moderne të menaxhimit po priren gjithmonë e më shumë drejt trajnimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore. Edhe pse trajnimi përmendet shpesh në një kuptim të njëjtë si zhvillimi, këta terma nuk janë sinonime të njëri-tjetrit.

Trajnimi i punonjësve përqendrohet në mësimin e taktikave specifike ose në dhënien e ndihmës për të korrigjuar problemet në performancën e tyre. Për shembull, makineritë e reja mund të kërkojnë punonjës me njohuritë e duhura rreth mënyrës së përdorimit të tyre, ndërsa punonjësit aktualë duhet të mësojnë se si t’i përdorin. Në këtë rast kemi të bëjmë me proces trajnimi.

Zhvillimi i punonjësve do të thotë t’i pajisësh ata me aftësitë për të cilat sipërmarrja do të ketë nevojë në të ardhmen.

Trajnimi përqendrohet vetëm në detyrën aktuale, ndërsa zhvillimi jo vetëm në aktualen, por edhe në detyrat që punonjësi mund të ketë në të ardhmen. Trajnimi bëhet për individët në mënyrë individuale sipas nevojave të secilit, ndërsa zhvillimi është një proces që i përket të gjithë sipërmarrjes apo grupeve të punës brenda saj. Nga kjo kuptojmë gjithashtu që trajnimi synon të rregullojë problemet afatshkurtra specifike të performancës, ndërsa zhvillimi ka të bëjë me aftësitë e përgjithshme të punonjësve dhe jep rezultate më afatgjata te burimet njerëzore.

Në skicën e mëposhtme tregohen në mënyrë të qartë e të përmbledhur ndryshimet mes këtyre dy proceseve.

TRaJniMi ZhVilliMi

PËRQendRiMi deTyRa akTUale deTyRaT akTUaledhe TË sË aRdhMes

gRUPi i synUaR indiVidËT gRUPeT dhe ORganiZaTaT

PeRiUdha kOhORe aFaTshkURTËR aFaTgJaTË

QËlliMi kORigJiM PROBleMesh PËRgaTiTJe PËR TË aRdhMen

Teorikisht këto terma kuptohen dhe gjithçka duket mirë, por në praktikë mund të ketë një problem që lidhet me faktin se shpesh trajnimi merret në një kuptim negativ. Punonjësit mund të presin mundësi për zhvillim, por në fakt ato marrin trajnim, i cili mund të nënkuptojë që individi ka një problem që duhet rregulluar. Kështu, disa punonjës mund ta marrin këtë zgjedhje si negative, të sikletshme apo edhe nënvlerësuese ndaj tyre.


101

Ndërrimi i perceptimit është një detyrë e vështirë që u takon menaxherëve për ta kryer. Një mënyrë e mirë, për ta bërë këtë, është duke rritur mundësinë e përmirësimit përmes trajnimit, duke e bërë të ngjashëm këtë të fundit me zhvillimin. Madje trajnimi mund të shihet si pjesë përbërëse e zhvillimit. Në mjedisin e sotëm, që ndryshon në mënyrë kaq dinamike, programet e trajnimit janë bërë po aq të nevojshme sa edhe ato të zhvillimit, pasi nëse biznesi nuk arrin të mbijetojë në një periudhë afatshkurtër, nuk do të ketë fare periudhë afatgjatë për të mbledhur frytet e zhvillimit.

Nga sa thamë më sipër, motivimi dhe zhvillimi i burimeve njerëzore duhet të bëhen bazuar në disa parime të përgjithshme kryesore.

Në figurën e paraqitur më poshtë tregohen parimet kryesore të motivimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore.

Figura 4.2. Parimet kryesore të motivimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore

Veprimtaritë e zhvillimit të burimeve njerëzore kanë përfshirë tradicionalisht trajnimin, zhvillimin dhe edukimin. Trajnimi është një aktivitet i planifikuar, afatshkurtër, që synon të nxjerrë në pah njohuri specifike të lidhura me punën, qëndrimet dhe aftësitë. Edukimi është një proces më afatgjatë, duke zbatuar njohuritë e përgjithshme, dhe shpesh jo lidhje pune. Të dyja mund të kontribuojnë në zhvillimin individual: përmirësimin dhe rritjen e përgjithshme të aftësive të një individi nëpërmjet të mësuarit të ndërgjegjshëm dhe jo të ndërgjegjshëm.

Kështu, zhvillimi i burimeve njerëzore është përdorimi i integruar i organizimit, i trajnimit dhe i përpjekjeve për zhvillim të karrierës, për të përmirësuar efektivitetin e individit dhe të sipërmarrjes. Zhvillimi i burimeve njerëzore zhvillon kompetencat kyçe, të cilat u krijojnë mundësi individëve për të kryer punët e momentit dhe të së ardhshmes përmes aktiviteteve të

PËRGJEGJËSIA KËNAQËSIA NGA PUNA ZHVILLIMI I KARRIERËS SHPËRBLIMI

PARIMET E MOTIMIVIT

DHE ZHVILLIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE

102


planifikuara të të mësuarit. Grupe brenda sipërmarrjeve përdorin zhvillimin e burimeve njerëzore për të filluar dhe për të menaxhuar ndryshimin. Gjithashtu, zhvillimi i burimeve njerëzore siguron një përputhje ndërmjet nevojave individuale dhe atyre organizative.


1. Ç’kuptojmë me motivim? Si dhe pse bëhet motivimi i burimeve njerëzore?2. Cilat janë teoritë dhe qëndrimet kryesore lidhur me motivimin?3. Analizoni teorinë e hierarkisë së nevojave. Jepni mendimin tuaj për të.4. Cilat janë veprimtaritë e zhvillimit të burimeve njerëzore? Shpjegoni secilën prej tyre.5. Ku qëndrojnë ndryshimet ndërmjet trajnimit dhe zhvillimit?6. Analizoni teoritë “X” dhe “Y” të motivimit dhe mbani qëndrimin tuaj në lidhje me to.

TESTProvoni njohuritë tuaja në lidhje me menaxhimin e burimeve njerëzore

1. Zhvillimi dhe përdorimi i aftësive dhe i energjive të punonjësve për të arritur synimet dhe objektivat e sipërmarrjes quhet:a) Menaxhim i burimeve njerëzore;b) Planifikim i burimeve njerëzore;c) Përzgjedhje;d) Rekrutim.

2. Hapi i parë në procesin e planifikimit të burimeve njerëzore është:a) Përgatitja e analizës të punës;b) Parashikimi i nevojave të ardhshme të burimeve njerëzore;c) Vlerësimi i kërkesës për të ardhmen;d) Vlerësimi i burimeve për të ardhmen.

3. Teknikat e planifikimit të burimeve njerëzore përfshijnë përdorimin e disa ose të gjitha mjeteve të mëposhtme:a) Inventarët e burimeve njerëzore;b) Planet e veprimit;c) Kontrollin dhe vlerësimin;d) Të gjitha të mësipërmet.

4. Cili term përshkruan procesin e grumbullimit, të analizës dhe të përgjithësimit të informacionit për punët që janë duke u bërë dhe punët të reja që do të bëhen?a) Përshkrimi i punës;b) Analiza e punës;c) Specifikimi i punës;d) Inventari i burimeve njerëzore.

5. Hapi i parë i një analize tipike të punës është që të shqyrtojë organizimin e përgjithshëm. Hapi tjetër është:a) Të mbledhë të dhëna për vendet e punës;b) Të përgatisë përshkrimin e punës;c) Të përgatisë specifikimet e vendeve të punës;d) Të zgjedhë vendet e punës që do të analizohen.

6. Një _________ pune është një deklaratë me shkrim për aktivitetet e punës, të pajisjeve të nevojshme për të si dhe me kushtet në të cilat do të kryhet puna.a) Analizë;b) Specifikim;c) Planifikim;d) Përshkrim.

7. Rritja e numrit dhe e shumëllojshmërisë së detyrave të caktuara për një punë quhet:a) Rotacion i punës;b) Zgjerim i punës;c) Pasurim i punës.


103

8. Cila nga alternativat e mëposhtme është një deklaratë me shkrim për shprehitë, njohuritë, aftësitë dhe karakteristika e tjera të nevojshme, të cilat nevojiten për të kryer një punë në mënyrë të efektshme?a) Plani i punës;b) Specifikimi i punës;c) Analiza e punës;d) Përshkrimi i punës.

9. ___________ i punës është procesi i përshkrimit të vendeve të punës dhe i rregullimit të marrëdhënieve të punës.a) Planifikimi;b) Specifikimi;c) Analiza;d) Përshkrimi.

10. Gjeni se cila nga alternativat e dhëna më poshtë nuk është burim i rekrutimit të brendshëm:a) Postimi;b) Rekomandimet e punonjësve;c) Reklama;d) Transfertat.

11. Një përshkrim individual i trajnimit, përvojës dhe ndoshta i arsimit, i bërë për të lehtësuar zhvillimin e një punonjësi dhe për të rritur mundësitë për ecje përpara, quhet:a) Përshkrimi i punës;b) Plani i zhvillimit të karrierës;c) Fletë vlerësimi;d) Model interviste.

12. Një vlerësim formal, sistematik, për aspektet cilësore dhe sasiore të performancës së punonjësit, quhet:a) Vlerësim i performancës;b) Përshkrim i performancës;c) Analizë e performancës;d) Orientim.

13. Cila nga alternativat e mëposhtme nuk është përfitim personal?a) Pushimi mjekësor;b) Bonuset;c) Plani i shërbimit dentar;d) Asnjëra.

14. _____________ është një përqindje nga vëllimi i shitjeve.a) Ndarja e fitimit;b) Sasia;c) Komisioni;d) Bonusi.

104


105

MENAXHIMII KOMUNIKIMITDHE I INFORMACIONIT

Temat5.1. Menaxhimi i komunikimit5.2. Komunikimi në biznes5.3. Menaxhimi i informacionit5.4. Etika menaxhuese

Objektivat

Shpjegimi i kuptimit të komunikimit njerëzor dhe i rëndësisë së menaxhimit të komunikimit.

Shpjegimi i rolit, i formave dhe i rëndësisë së komunikimit në biznes.

Shpjegimi i kuptimit, i rëndësisë dhe i mënyrave të menaxhimit të informacionit.

Analizimi i kuptimit dhe i rëndësisë së etikës në menaxhim.

5

106


5.1. MENAXHIMI I KOMUNIKIMIT

5.1.1. Komunikimi njerëzor

Historia e zhvillimit të njerëzimit është e lidhur pazgjidhshmërisht me zhvillimin dhe perfeksionimin e komunikimit brenda llojit. Në një pikë të caktuar të evolucionit qenia njerëzore u shkëput cilësisht prej të gjitha qenieve të tjera të gjalla, të cilat banojnë në planetin Tokë. Është fakt i pakundërshtueshëm që zhvillimi i komunikimit pati një ndikim thelbësor në të

gjithë zhvillimin e llojit njerëzor, në krijimin e vetë qytetërimit tonë.

Lind pyetja: Ku qëndron ky ndryshim thelbësor? Për t’i dhënë një përgjigje kësaj pyetjeje, duhet të shqyrtojmë përkufizimin e asaj çka quhet komunikim. Ekzistojnë përkufizime të ndryshme për komunikimin si për sa i përket kuptimit të

termit, ashtu edhe procesit. Origjinën e termit “komunikim” e gjejmë te fjala latine “communis” që do të thotë “e përbashkët”. Komunikimi kuptohet si mjeti me anë të të cilit individët arrijnë të shkëmbejnë ndërmjet tyre informacione për operacionet dhe veprimtarinë e ndërmarrjes. Ai përfaqëson shkëmbimin e ideve, të fakteve dhe të mendimeve.

Komunikimi përcaktohet edhe si përcjellje e informacionit nga dhënësi te marrësi, me kusht që marrësi ta kuptojë atë, ndërsa në një sipërmarrje ose institucion ai është mjeti i cili i lidh njerëzit në realizimin e qëllimit të përbashkët. Pra, komunikimi nënkupton dërgimin, pranimin dhe kuptimin e informacionit. Komunikimi është veprimtari e përditshme rutinë. Të gjithë kemi të drejtë dhe nevojë të dimë se ç’ndodh rreth nesh si dhe për gjithçka që ka lidhje me ne. Pa komunikim gjithçka që kemi mësuar dhe atë të cilën e mendojmë nuk do të ekzistonin, ndërsa çdo gjeneratë e ardhshme do jetë më e varfër në aspektin e përvojës dhe të dijes. Pa komunikim nuk do të mbeten as sipërmarrjet, as udhëheqja e as menaxhimi.

Kështu, të komunikosh do të thotë të shkëmbesh ndjenja, ide dhe informacione. Të dish të komunikosh me njerëzit e tjerë është shumë e rëndësishme; të kesh aftësinë që t’i bësh të tjerët të kuptojnë atë që ke ndërmend t’u thuash të lehtëson marrëdhëniet me ta, shmang keqkuptimet, mosmarrëveshjet dhe konfliktet. Aftësitë kryesore të komunikimit janë: përqendrimi, dëgjimi i kujdesshëm, kuptimi i këndvështrimit të tjetrit, identifikimi me veten kur kritikojmë, marrja e përgjegjësive personale, kompromisi nëse është i nevojshëm, marrja e kohës në dispozicion nëse është e nevojshme, këmbëngulja te objektivat e tua dhe kërkesa e ndihmës.

5.1.2. Procesi i komunikimit

Komunikimi është procesi me anë të të cilit shkëmbehen dhe kuptohen informacionet midis dy a më shumë njerëzve, me qëllim që të motivohen ose të ndikohen në sjelljet apo në qëndrimet e tyre. Kështu, komunikimi është një proces i cili ka të paktën dy palë: dërguesin dhe

“Dallimi midis fjalës së thënë saktë dhe asaj që është thënë pothuaj e saktë është si dallimi i dritës së vetëtimës me dritën e xixëllonjës”.

Mark Tuen


107

marrësin e informacionit. Informacioni që përcillet nga dhënësi duhet të jetë i qartë, i saktë dhe i kuptueshëm për marrësin.

Procesi i thjeshtë i komunikimit është i përbërë nga tre komponentë:

Dhënësi → Informacioni → Marrësi.

Sipas studiuesve të fushës, procesi i komunikimit përbëhet nga 5 segmente: kush e tha, pse e tha, kujt ia tha, nëpërmjet cilit kanal e përcolli dhe me çfarë efekti. Pra, procesin e komunikimit mund ta ndajmë në hapa (etapa) si në vijim:ÄDhënie – marrje,ÄPërcjellje,ÄInformacione / përshtatje – koordinim i informacioneve,ÄPranim,ÄAnalizimi i domethënies së informacioneve,ÄPërgjigje,ÄReagimi i marrësit të informacionit.

Figura 5.1. Procesi i komunikimit

Pra, procesi i komunikimit fillon me dërguesin (që ka një ide ose koncept), i cili ka zgjedhur mënyrën e koduar të kuptueshme për pranuesin dhe përdor kanalin që e lidh me marrësin (postë, telefon faks, kompjuter etj). Komunikimi nuk quhet i realizuar deri atëherë kur marrësi e ka marrë mesazhin, ka kuptuar në tërësi përmbajtjen e tij, pra është arritur një mirëkuptim. Duhet pasur parasysh se komunikimi mund të rrezikohet nga të ashtuquajturat “zhurma”, si faktorë që pengojnë komunikimin, siç janë: transmetimi i dobët teknik, përmbajtjet e paqarta, paragjykimet e marrësit ose sisteme vlerash të ndryshme të dërguesit dhe marrësit etj. Është e kuptueshme që më e rëndësishme sesa sasia e informacionit është saktësia dhe vërtetësia e tij.

Nëpërmjet komunikimit informacionet dërgohen deri te marrësi, i cili është ruajtësi i tyre. Ndërkohë gjatë procesit hasen pengesa të cilat mund të ndalojnë komunikimin e drejtë të transmetimit të informacioneve. Kanali i komunikimit ka kuptimin e objektit i cili përgatit dhe modelon mënyrën e transmetimit të informacioneve. Ai mund të jetë me një ose me dy kahe. Kanali i komunikimit është me një kah kur ai mundëson komunikimin në një drejtim, pra, nisjen e informacionit nga dhënësi te marrësi. Kanali i komunikimit me dy kahe mundëson dërgimin e informacionit në dy drejtime, pra, nga dhënësi te marrësi dhe anasjellas.

Ka raste kur informacioni paraqitet me anë të simboleve apo në mënyra të tjera jo të thjeshta, pra, është i koduar. Në këto raste bëhet shkodimi i informacionit para se ai të përdoret.

ÇFARË(Mesazhi

KUSH(Dërguesi) KANALI KUJT

(Marrësi)

108


Për nga mënyra se si realizohet, komunikimi ndahet në disa lloje:

Komunikimi me shkrim – Realizohet me anë të shkrimit dhe të leximit. Leximi nuk është vetëm procesi i shkodimit të fjalëve të shkruara ose dhënia e kuptimit të fjalëve drejt një përkufizimi. Leximi është procesi i marrjes së informacioneve nga teksti. Duhet t’i kushtohet vëmendje e madhe gjuhës së shkruar dhe stilit të dhënësit. Përdorimi i grafikëve,

i tabelave, i dokumenteve zyrtare dhe i raporteve janë mjete të patjetërsueshme për mirëmbajtjen e një komunikimi të suksesshëm. Përparësia e komunikimit me shkrim është vërtetimi i informacionit të dhënë, si dhe lehtësia që i krijohet marrësit për ta lexuar atë sa herë që t’i nevojitet. Komunikimi me shkrim ka edhe mangësi që lidhen me shpejtësinë e përcjelljes së informacionit, pasigurinë nëse ky informacion ka arritur te marrësi dhe marrjen e një përgjigjeje prej tij.

Me qëllim që komunikimi me shkrim të jetë sa më i efektshëm, është e nevojshme që të mbahen parasysh disa këshilla, si p.sh.:• Informacioni i shkruar të ketë qëllim të qartë;• Të mbahet parasysh kush është marrësi që do pranojë informacionin dhe si do ta pranojë;• Të zgjidhen me kujdes fjalët;• Të ketë përmbajtje të shkurtër dhe të kuptueshme;• Të kontrollohet vazhdimisht nëse ka mbërritur deri te personi i duhur.

Komunikimi verbal (me gojë) është i rëndësishëm jo vetëm në komunikimin e përgjithshëm, por edhe në komunikimet zyrtare. Suksesi i komunikimit verbal varet shumë nga rëndësia që i jepet elementeve të këtij komunikimi, ndër të cilët mund të përmendim: shpejtësinë e të folurit, zgjedhjen e fjalëve, stilin dhe gjuhën, ritmin e të folurit etj.

Komunikimi joverbal (jo me gojë) është një reagim i natyrshëm dhe pjesë përbërëse e çdo bisede dhe si i tillë paraqet një formë shumë të efektshme komunikuese. Ky lloj komunikimi realizohet nëpërmjet asaj që quhet “gjuha e trupit”, që është element i rëndësishëm për një komunikim të suksesshëm. Në komunikimin joverbal bëjnë pjesë karakteristikat fizike të personit (pamja, trupi, ngjyra e syve), përdorimi i hapësirës, përdorimi i kohës etj.

Në procesin e krijimit të mendimit për dikë tjetër, ne i marrim këto fakte dhe të dhëna nga: veshja / stili i veshjes, flokët, gjatësia, buzëqeshja, mënyra e të folurit dhe e të përshëndeturit, mënyra e përdorimit të telefonit, kartëvizita etj. Komunikimi joverbal e përmirëson komunikimin e përgjithshëm. Komunikimi joverbal është veçanërisht i rëndësishëm gjatë bisedimeve, marrëveshjeve, prezantimeve etj.

Komunikimi është procesi me anë të të cilit shkëmbehen dhe kuptohen informacione midis dy a më shumë njerëzve, me qëllim që të motivohen ose të ndikohen në sjelljet apo në qëndrimet e tyre. Komunikimi nënkupton: dërgim, pranim dhe kuptim të informacionit të marrë.


109

5.1.3. Menaxhimi i komunikimit

Komunikimi luan një rol themelor në suksesin apo në dështimin e punës së menaxherëve. Nëse do të bënim një listë të aftësive më të rëndësishme që duhet të kenë menaxherët dhe udhëheqësit e biznesit, atëherë komunikimi do të renditej në vendet e para.

Komunikimi është i rëndësishëm për menaxhimin e suksesshëm të të gjitha funksioneve, por është më i rëndësishëm për të ushtruar funksionet e udhëheqjes. Siç e pamë më lart, komunikimi është transferimi i informacionit nga dërguesi te marrësi me kusht që marrësi ta kuptojë atë. Ndërkohë, në një organizatë apo institucion, komunikimi është një mjet që i lidh njerëzit për të arritur një qëllim të përbashkët.

Menaxhimi i komunikimit përfshin studimin dhe praktikën e të gjitha aspekteve të komunikimit ndërmjet aktorëve të ndryshëm në mjedisin e biznesit. Menaxherët dhe drejtuesit duhet të jenë në gjendje të mendojnë për strategjitë e komunikimit si dhe për zgjedhjen e strategjive të duhura për çdo situatë dhe për çdo audiencë.

Fusha e menaxhimit të komunikimit përfshin kërkime dhe studime për sjelljen dhe komunikimin, teoritë e strategjisë së komunikimit dhe zbatimit, si edhe zhvillimin e aftësive praktike për menaxherët në një shumëllojshmëri të gjerë fushash. Këto fusha përfshijnë: aftësitë e komunikimit strategjik, ndërpersonal dhe komunikimin e korporatave; prezantimet, bindjet, intervistimet, dhënien dhe pranimin e një fidbeku (feedback), komunikimin e informacionit teknik, komunikimin në takime etj.

Lind pyetja: Çfarë do të kuptojmë me menaxhim të komunikimit?

Menaxhimi i komunikimit është planifikimi, zbatimi, monitorimi dhe rishikimi sistematik i të gjitha kanaleve të komunikimit brenda një sipërmarrjeje dhe ndërmjet sipërmarrjeve. Ai përfshin gjithashtu organizimin dhe shpërndarjen e direktivave të reja të komunikimit për një sipërmarrje, rrjet ose teknologji komunikimi.

Aspektet e menaxhimit të komunikimit përfshijnë zhvillimin e strategjive të komunikimit të korporatave, hartimin e udhëzimeve të komunikimit të brendshëm dhe të jashtëm dhe menaxhimin e rrjedhës së informacionit, duke përfshirë komunikimin online. Teknologjitë e reja të komunikimit imponojnë gjetjen dhe zbatimin e risive të vazhdueshme nga ana e menaxherëve të sipërmarrjeve. Në punën e tij menaxheri duhet të ketë një qasje komunikative të mirë me punonjësit dhe të komunikojë në një nivel personal me ta. Është përgjegjësia e menaxherit që të përcaktojë nëse personaliteti i punonjësit është i tipit kundërshtues, punëtor i palodhur, këmbëngulës, rebel apo mbështetës. Informacioni i mbledhur nga ky proces i shërben menaxherit për të ndërtuar marrëdhënie të efektshme me punonjësit, në përshtatje me personalitetin e tyre,

Menaxhimi i komunikimit përfshin studimin dhe praktikën e të gjitha aspekteve të komunikimit ndërmjet aktorëve të ndryshëm në mjedisin e biznesit. Menaxhimi i komunikimit është planifikimi, zbatimi, monitorimi dhe rishikimi sistematik i të gjitha kanaleve të komunikimit brenda një sipërmarrjeje dhe ndërmjet sipërmarrjeve. Ai përfshin gjithashtu organizimin dhe shpërndarjen e direktivave të reja të komunikimit në lidhje me një organizatë, rrjet ose teknologji komunikimi.

110


me qëllimin e vetëm shfrytëzimin në maksimum të cilësive dhe të shprehive pozitive të tyre për të mirën e punës dhe për të shmangur konfliktet.

Rëndësia e menaxhimit të komunikimit mund të gjykohet nga faktet e mëposhtme: Është i nevojshëm për planifikimin, i cili është një nga funksionet më të rëndësishme të

menaxhimit dhe kërkon komunikim të gjerë ndërmjet drejtuesve dhe personelit vartës. Komunikimi është i rëndësishëm në zbatimin e një programi të planifikuar dhe pastaj në kontrollin e veprimtarive të personelit me ndihmën e informatave kthyese. Komunikimi është shumë i nevojshëm për të vlerësuar performancën e personelit në dritën e objektivave të planifikuar.

Shërben si bazë e bashkërendimit, veçanërisht në sipërmarrjet e ditëve të sotme, të cilat janë të mëdha dhe të projektuara në bazë të specializimit dhe të ndarjes së punës, pra, përbëhen nga një numër i madh individësh. Për të arritur objektivat e dëshiruar, është shumë e nevojshme që të koordinohen forcat e punës të angazhuara në aktivitetet e ndryshme të prodhimit dhe të organizimit. Koordinimi kërkon mirëkuptim të ndërsjellë në lidhje me qëllimet e sipërmarrjes, me mënyrën e arritjes së tyre dhe marrëdhëniet midis tyre për punën e kryer nga individë të ndryshëm. E gjithë kjo mund të arrihet vetëm nëpërmjet komunikimit të efektshëm.

Krijon drejtimin e efektshëm, sepse komunikimi është baza e udhëheqjes së efektshme. Duke zhvilluar aftësitë e komunikimit, një menaxher mund të bëhet një udhëheqës i vërtetë i vartësve të tij. Një sistem i mirë komunikimi i vendos ata në kontakt të ngushtë me njëri - tjetrin dhe shmang keqkuptimet.

Rrit efektshmërinë menaxhuese, pasi për mbarëvajtjen e sipërmarrjes menaxhimi transmeton drejtimet, qëllimet dhe objektivat, nxjerr udhëzime, cakton punët dhe përgjegjësitë dhe kujdeset për punën e vartësve, dhe të gjitha këto bëhen të pamundura pa një sistem të efektshëm komunikimi. Për më tepër, menaxhimi nuk mund të punojnë në mënyrë efikase, nëse nuk ka dijeni për ankesat e vartësve të tij dhe nuk i zgjidh ato. Kështu, aftësia e komunikimit është bërë një nga cilësitë thelbësore të menaxhimit të suksesshëm.

Promovon bashkëpunimin dhe paqen industriale. Komunikimi i ngjason një trafiku me dy kalime, i cili ndihmon promovimin e bashkëpunimit dhe mirëkuptimit të ndërsjellë ndërmjet dy palëve. Komunikimi i efektshëm nga lart – poshtë e ndihmon menaxhimin t’u tregojë vartësve çfarë kërkon sipërmarrja prej tyre dhe si mund të kryhet ky bashkëpunim. Komunikimi nga poshtë – lart i ndihmon vartësit të paraqitin ankesat, sugjerimet dhe reagimet e tyre para menaxhimit. Në këtë mënyrë menaxhimi i komunikimit promovon paqen industriale dhe marrëdhënie të mira.

Hedh bazat e vendimmarrjes, sepse që të merren vendime të shpejta e të drejta duhet të mblidhen fakte dhe informacione, dhe kjo arrihet nëpërmjet komunikimit. Kështu komunikimi bëhet kërkesë parësore e vendimmarrjes. Po ashtu, për të zbatuar vendimet në mënyrë të efektshme, bëhet e domosdoshme që ato të përcillen te vartësit me anë të një sistemi efektiv komunikimi.

Shërben për ndërtimin e një morali të shëndoshë dhe të një motivimi transparent brenda organizatës, sepse sistemi i komunikimit i mundëson menaxhimit ndryshimin e qëndrimit për të motivuar dhe kënaqur vartësit. Komunikimi i duhur dhe në kohën e duhur ndërmjet


111

palëve të interesuara pakëson pikat e fërkimit dhe ul në maksimum ato që lindin në mënyrë të pashmangshme. Komunikimi i mirë përmirëson modelin pjesëmarrës dhe demokratik të menaxhimit.

Ndikon në punën e qetë të sipërmarrjes, pasi të gjitha ndërveprimet organizative varen nga komunikimi. Procesi i komunikimit është pikërisht ai që bën të mundur bashkëpunimin dhe koordinimin e punëve. Kur ndërpritet komunikimi, atëherë pushon së ekzistuari veprimtaria e sipërmarrjes.

Shton kënaqësinë nga puna, sepse një komunikim i mirë shmang mundësinë e keqkuptimeve ndërmjet palëve të interesuara. Punonjësit e dinë mirë se çfarë duhet të bëjnë dhe si duhet ta bëjnë një punë të caktuar, dhe një komunikim i menaxhuar mirë krijon një ndjenjë bashkëpunimi mes tyre. Kjo çon në rritjen e moralit të punëtorëve dhe secili prej tyre do të jetë plotësisht i kënaqur me punën e tij.

Menaxheri i suksesshëm nuk duhet të bjerë në kurthin e të ashtuquajturit “efekti halo”. Efekti halo ka të bëjë me krijimin e një mendimi të gabuar apo nxjerrjen e përfundimeve rreth një individi, një sendi ose procesi, duke u bazuar mbi një tipar të vetëm apo përshtypjen e përgjithshme. Efekti halo në menaxhimin e një sipërmarrjeje ndikon negativisht në analizën e performancës së punonjësve dhe në menaxhimin në përgjithësi.

Menaxheri mund të krijojë mendim të gabuar mbi një punonjës të caktuar, duke u mbështetur vetëm mbi një tipar të personalitetit apo të veprimtarisë së tij, dhe në vijim të bëjë një analizë dhe vlerësim performance të gabuar. E gjithë kjo është pasojë e mosfunksionimit siç duhet të kanaleve të komunikimit dhe e një qasjeje të gabuar komunikatave të menaxherit ndaj punonjësit.

Si përfundim mund të themi se menaxhimi i komunikimit është me rëndësi jetike për ekzistencën e një sipërmarrjeje.


1. Ç’kuptojmë me komunikim? Cilat janë mënyrat e komunikimit?2. Si zhvillohet procesi i komunikimit?3. Cili është kuptimi dhe roli i menaxhimit të komunikimit?

TEST

Provo veten rreth njohurive për komunikimin

1. Nëse në një ekip prej pesë njerëzish shtoni dhe një më shumë, sa kanale komunikimi keni më shumë?A. 15B. 10C. 5D. 6

2. Lloji i komunikimit --------------- është i përdorur gjerësisht për të ndihmuar në zgjidhjen e problemeve komplekse.A. formal me shkrimB. verbal formalC. verbal joformalD. joformal me shkrim

3. Cili nga opsionet e mëposhtme nuk është aftësi menaxhuese e komunikimit?A. Aftësitë e të shkruaritB. BisedimetC. Zgjidhja e konfliktitD. Të folurit publik

4. Faktorët, si: niveli arsimor i marrësit, përvoja, gjuha dhe kultura, që ndikojnë në mënyrën se si marrësi deshifron një mesazh quhen:A. Efekti haloB. Dëgjimi i pavëmendshëmC. Mungesa e komunikimitD. Zhurma

5. Metoda “_____________” është si një “rrymë” me një kalim i rrjedhjes së informacionit.A. tërhiq komunikiminB. komunikimi ndërvepruesC. komunikimi gjykues D. shty komunikimin

6. Çfarë mund të ndeshni në rrugën e komunikimit të efektshëm?A. Kulturë B. Rrethina të zhurmshme C. Armiqësi D. Gjuhë E. Të gjitha më lart

7. Vështirësitë e komunikimit që shkaktohen nga fjalët e përdorura janë:A. barrierat e komunikimit,B. bllokimi semantik,C. problemet e interpretimit,D. parashikimet.


112

8. Procesi i marrjes së informacionit dhe i kuptimit të tij është:A. pritje,B. mbledhje,C. perceptim,D. shqyrtim.

9. Detyrat e shpërndarësit dhe zëdhënësit kërkojnë që menaxherët të kenë:A. aftësi vizionare,B. aftësi drejtuese,C. aftësi komunikimi të efektshëm,D. personalitet të spikatur.

10. Një përparësi e komunikimit me shkrim është se ai:A. përshpejton komunikimin,B. e drejton mesazhin ku ka për qëllim ta çojë,C. zhvillon marrëdhënie më të mira me punonjësit,D. lejon vlerësim më të kujdesshëm.

11. Cili nga opsionet e mëposhtme nuk është formë e komunikimit joverbal?A. prekja,B. posteri,C. lëvizjet trupore,D. gjuha e folur.

12. Shkëmbimet anësore ose diagonale të mesazheve me ekipin e punës përbëjnë:A. komunikimin vertikal,B. komunikimin e ndarë,C. komunikimin e drejtpërdrejtë,D. komunikimin horizontal.

13. Komunikimi në kohë dhe informal është:A. i drejtpërdrejtë,B. me shkrim,C. informal,D. gojë.

14. Kur një dëgjues ndjek thelbin e përgjithshëm të një mesazhi, ai është i angazhuar në të dëgjuarit:A. aktiv,B. rastësor,C. pasiv,D. e menjëhershëm.

15. Procesi i komunikimit përfshin të gjitha opsionet e mëposhtme, përveç:A. deshifrimit,B. marrësit,C. zhurmës,D. përmbushjes.


113

114


5.2. KOMUNIKIMI NË BIZNES

5.2.1. Përkufizimi, rëndësia dhe metodat e komunikimit në biznes

Komunikimi në biznes përfshin çështje të tilla, si: marketingu, menaxhimi i markave, marrëdhëniet me klientin, sjellja konsumatore, reklama, marrëdhëniet me publikun, komunikimi ndërmjet korporatave, përfshirja e komunitetit, menaxhimi i reputacionit, komunikimi ndërpersonal, angazhimi i punonjësve dhe menaxhimi i ngjarjeve.

Komunikimi në biznesi është çdo komunikim i përdorur për të promovuar një produkt, shërbim ose sipërmarrje me objektivin për të realizuar shitje.

Në një komunikim të biznesit, mesazhi përcillet përmes kanaleve të ndryshme të komunikimit, duke përfshirë internetin, materialet e shtypura (botimet), radion, televizionin, reklamat në mjedis të hapur (nëpër autobusë, trena, makina, fasada ndërtesash etj.) dhe fjalën.

Komunikimi mund të jetë formal (letra, njoftime, e-maile, takime etj.) dhe informal (që ndërtohet mbi bazën e kontakteve shoqërore dhe interesave të përbashkët profesionalë, kulturorë etj.).

Rëndësia e komunikimit në një sipërmarrje mund të krahasohet me rëndësinë jetësore që ka gjaku për organizmin e njeriut. Nëse do të mungonte komunikimi në një sipërmarrje, atëherë sipërmarrja nuk do të ekzistonte. Komunikimi është i nevojshëm për:• shkëmbim informacioni,• shkëmbim zgjedhjesh ose parapëlqimesh,• hartimin e planeve dhe të propozimeve,• arritjen e marrëveshjeve,• zbatimin e vendimeve,• dërgimin dhe përmbushjen e urdhrave,• kryerjen e shitjeve.

Metodat e komunikimit në biznes mund të jenë disa, si, p.sh.:Komunikimi nëpërmjet internetit – i përshtatshëm për të siguruar dhe për të përmirësuar

komunikimin në çdo kohë dhe kudo;Videokonferencat, të cilat i lejojnë njerëzit në vende të ndryshme për të zhvilluar takime

apo biseda ndërvepruese;posta elektronike që mundëson komunikimin me shkrim (të momentit) në të gjithë botën;Raportet, që janë të rëndësishme në dokumentimin e aktiviteteve të çdo departamenti;Prezantimet – metoda shumë të popullarizuara të komunikimit në të gjitha llojet e

sipërmarrjeve, të cilat zakonisht përfshijnë materiale audiovizive, si kopjet e raporteve apo materiale të përgatitura në Microsoft PowerPoint Flash ose Adobe;

Mbledhje pune nëpërmjet kompjuterit (videokonferencat), të cilat krijojnë mundësinë e komunikimit në largësi;

Bordet / forumet, të cilat u krijojnë mundësi njerëzve të postojnë në çast informacione në një vend të përqendruar;


115

Takimet ballë për ballë, të cilat janë personale dhe duhet të pasohen nga një material me shkrim;

Kutitë e propozimeve – një metodë që po përdoret gjithmonë e më shumë dhe është e përshtatshme veçanërisht për ata njerëz të cilët mund të hezitojnë për të komunikuar drejtpërdrejt me menaxherët dhe parapëlqejnë t’i hedhin mendimet/propozimet e tyre në kutinë e vendosura për këtë qëllim.

5.2.2. Llojet e komunikimit në biznes

Arritja e suksesit në ditët tona në biznes varet në mënyrë të ndjeshme nga aftësitë komunikuese me njerëzit brenda dhe jashtë sipërmarrjes. Pavarësisht nëse bëhet fjalë për një vend pune apo për të gjetur klientë të rinj, suksesi ose dështimi ka lidhje të drejtpërdrejtë me aftësitë për të komunikuar. Në fakt, komunikimi konsiderohet i efektshëm vetëm kur të tjerët e kuptojnë mesazhin tuaj në mënyrë korrekte dhe ju përgjigjeni në mënyrën e duhur. Komunikimi i efektshëm ju ndihmon të menaxhoni me sukses punën tuaj të përditshme, të përmirësoni marrëdhëniet e biznesit, të rrisni imazhin tuaj profesional etj. Ai ndodhet në qendër të pothuajse çdo aspekti të veprimtarisë së biznesit, sepse komunikimi i efektshëm lidh kompaninë me të gjithë partnerët me të cilët bashkëvepron biznesi: punonjësit, klientët, furnitorët, komunitetin përreth etj.

Le të shohim më me hollësi tre drejtimet kryesore të komunikimit, që janë:a) Nga lart – poshtë: nga drejtuesit ekzekutivë te punonjësit operativë, në formën e urdhrave,

vendimeve, porosive etj.b) Nga poshtë – lart: nga punonjësit operativë te drejtuesit ekzekutivë, në formën e raportimit

mbi realizimet ose mosrealizimet, problemet që ndeshen etj.c) Horizontal: ndërmjet punonjësve apo departamenteve të të njëjtit nivel, me qëllim

koordinimin e veprimeve për zgjidhjen e problemeve komplekse dhe të vështira.

Figura 5.2. Drejtimet e komunikimit në biznes



MENAXHERI I PERSONELIT


Komunikimi nga lart – poshtë




Komunikimi nga poshtë – lart





Komunikimi horizontal


116


Dy llojet kryesore të komunikimit në biznes janë: komunikimi i brendshëm dhe komunikimi i jashtëm.

Komunikim i brendshëm quhet komunikimi brenda një sipërmarrjeje. Komunikimi i brendshëm i efektshëm është mjeti kryesor për të shqyrtuar problemet e sipërmarrjes. Ai ndikon në rritjen e kënaqësisë së punës, sigurisë, produktivitetit dhe fitimit, si dhe në uljen e ankesave. Çdo sipërmarrje karakterizohet nga një rrjet komunikimi formal, në të cilin idetë dhe informacioni qarkullojnë sipas linjave hierarkike të komandimit (skemës organizative). Në figurën 5.3 paraqitet qarkullimi i informacionit në drejtime të ndryshme brenda rrjetit të brendshëm formal.

Figura 5.3. Komunikimi i brendshëm

Komunikim i jashtëm quhet komunikimi me njerëzit jashtë sipërmarrjes. Menaxherët komunikojnë me burimet e jashtme të sipërmarrjes si, p.sh., shitësit apo konsumatorët.

Komunikimi i jashtëm ndikon në rritjen e: vëllimit të shitjeve, besueshmërisë në publik, efikasitetit operacional, fitimeve të kompanisë.

Komunikimi i jashtëm duhet të përmirësojë: performancën e përgjithshme të sipërmarrjes, emrin e mirë publik, imazhin e sipërmarrjes.

Në fund të fundit, komunikimi i jashtëm ndihmon për të arritur: qëllimet organizative; kënaqësinë e klientit.

KOMUNIKIMI

POSHTË – LART Te supervizori

ME GOJËTe një

bashkëpunëtor

LART – POSHTËTe vartësit

DIAGONAL Te një departament

tjetër


117

Figura 5.4. Komunikimi i jashtëm

5.2.3. Karakteristikat e komunikimit të efektshëm në biznes

Aftësitë e larta komunikuese ndikojnë në rritjen e efektivitetit, përmirësimin e cilësisë dhe nxitjen e novacionit / risive.

Disa nga karakteristikat më të rëndësishme të një komunikimi të efektshëm në biznes janë:− Jep informacion praktik, pavarësisht nëse ka të bëjë me kuptimin e politikave të kompanisë

apo me nxitjen për kryerjen e një veprimi të caktuar.− Jep më tepër fakte dhe më pak përshtypje, duke përdorur shprehje konkrete, detaje specifike

dhe informacion të qartë, bindës, të saktë dhe etik.− Qartëson dhe përqendron informacionin, duke theksuar informacionet më të rëndësishme.

Mesazhet që e seleksionojnë dhe e përmbledhin informacionin janë mjaft të efektshme.− Identifikon saktë përgjegjësitë, duke i shkruar mesazhet në mënyrë të tillë që të kërkojnë

përgjigje nga një audiencë specifike.− Shpreh qartë atë se çfarë pret prej dëgjuesve dhe çfarë mund të bëjë për ta.− Bind të tjerët dhe jep rekomandime, duke u shpjeguar dëgjuesve se çfarë përfitimesh do të

kenë nga përgjigjja ndaj mesazhit tuaj në mënyrën e dëshiruar.− Mundëson shkëmbimin e informacioneve mes individëve brenda sipërmarrjes (komunikimi

i brendshëm), si dhe të informacione dhe ideve me të tjerë jashtë sipërmarrjes (komunikim i jashtëm). Një kombinim i kujdesshëm i strategjive mund të përmirësojë ndjeshëm aftësitë tuaja për të komunikuar në mënyrë të efektshme dhe për këtë duhet të kemi parasysh:Uljen në minimum të shpërqendrimit, për të cilin mund të ndihmojë çdo punonjës,

duke u përpjekur të pakësojë zhurmat, problemet pamore, ndërprerjet e panevojshme në punë etj.

Marrjen në konsideratë të audiencës, gjë që ka të bëjë me fokusimin dhe kujdesin për dëgjuesit dhe marrësit e mesazheve tuaja. Gjithmonë duhet mbajtur parasysh profili i dëgjuesve (mosha, arsimimi, statusi shoqëror etj.).

ORGANIZATA

BLERËSITPUSHTETI

LOKAL

AKSIONARËT

KOMPANITËE SIGURIMIT

IMPORTUESIT

ZYRAE TAKSAVE

GJYKATAT

MEDIA

118


Perfeksionimin e aftësive vetjake komunikuese në biznes, që arrihet gradualisht dhe lidhet me punën këmbëngulëse dhe përvojën e individit.

Marrjen / dhënien e fidbekut (feedback) konstruktiv, që quhet ndryshe edhe kriticizëm konstruktiv, i cili fokusohet në procesin dhe rezultatet e komunikimit dhe jo te njerëzit e përfshirë në të. E anasjella, fidbeku destruktiv, përqendrohet te kriticizmi pa bërë përpjekje për përmirësime.

Njohjen dhe vënien në zbatim të etikës së biznesit, që nuk është asnjëherë e tepërt dhe ndikon në mënyrë thelbësore në suksesin individual dhe atë të kompanisë.

5.2.4. Menaxhimi i konflikteve në komunikim

Menaxhimi i konfliktit ndërpersonal

Konflikti përkufizohet si një mosmarrëveshje serioze apo argumenti, që zakonisht zgjat në kohë. Konflikti është gjithashtu përplasje midis dy gjërave të papërputhshme dhe shumë të ndryshme nga njëra – tjetra.

Menaxhimi i konfliktit është procesi i cili kufizon aspektet negative të konfliktit ndërkohë që thekson aspektet pozitive të tij. Ai është gjithashtu praktika e njohjes dhe e përballimit të situatave të ndryshme në mënyrë racionale, të balancuar dhe të efektshme. Menaxhimi i konfliktit i zbatuar brenda një mjedisi biznesi zakonisht përfshin komunikimin e efektshëm, aftësitë në zgjidhjen e problemeve dhe aftësitë e mira negociuese, për të rivendosur në fokus të veprimtarisë objektivat e përgjithshëm të kompanisë. Në mënyrë që një sipërmarrje të jetë produktive dhe e suksesshme, punonjësit dhe drejtuesit e saj duhet të jenë në gjendje që të identifikojnë, të drejtojnë dhe të zgjidhin me sukses konfliktet. Ashtu si edhe disa nga aftësitë e tjera menaxhuese, menaxhimi i konfliktit mund të mësohet. Zgjidhja e konfliktit ka të bëjë me gjetjen e gjuhës së përbashkët (qëllimet dhe interesat e ndërsjella që të gjitha palët ndajnë) në situatën konkrete dhe përdorimin e saj si bazë për zgjidhjen e konfliktit. Qëllimi i menaxhimit të konfliktit është të mësuarit e zgjidhjes së konflikteve dhe e arritjes së rezultateve në grup, duke përfshirë efektshmërinë ose performancën në mjedisin e një sipërmarrjeje biznesi.

Menaxhimi i konfliktit ndërpersonal paraqet një numër të konsiderueshëm teknikash, duke filluar nga përdorimi i forcës e deri te zgjidhja e problemit. Le të shikojmë disa nga teknikat kryesore që përdoren për menaxhimin e konfliktit në një mjedis biznesi.

Teknika e forcës dhe e nënshtrimit nënkupton që eprori shtrëngon njërën nga palët në mosmarrëveshje të pranojë pa diskutim zgjidhjen e dhënë prej tij. Në këtë rast vihet në zbatim thënia e vjetër “Shefi ka gjithmonë të drejtë!”.

Tërheqja nënkupton një zgjidhje që përdoret nga palët në konflikt, duke u tërhequr apo duke iu shmangur tjetrit. Edhe pse mund të jetë e efektshme për momentin, ajo e lë konfliktin të hapur.

Mbulimi përdoret kur eprori përpiqet të sigurojë një atmosferë bashkëpunimi paqësor duke përhapur imazhin se “Ne jemi si një familje e madhe, e lumtur dhe çdo që ndodh brenda


119

e zgjidhim vetë, pa e shitur jashtë”. Kjo zgjidhje nuk i lejon problemet të dalin në sipërfaqe, por konfliktet nuk zgjidhen.

Kompromisi është mënyra më tipike për të trajtuar mosmarrëveshjet në punë, sepse, në përgjithësi, çon në një zgjidhje të arsyeshme të tyre. Për ta realizuar duhet vullnet e durim nga palët.

Ndërmjetësimi dhe arbitrimi, zakonisht, janë teknika që kërkojnë ndërhyrjen e një pale të tretë neutrale nga jashtë.Ndërmjetësimi përdoret për t’u mundësuar palëve të ulen së bashku dhe të gjejnë zgjidhje

të pranueshme të mosmarrëveshjeve të tyre.Arbitrimi përdoret kur ka një palë të tretë, së cilës i jepet autoriteti të veprojë si gjykatës

në marrjen e vendimit. Vendimi vjen si një rezultat final i rënies dakord për një sërë kushtesh nga palët dhe i vullnetit për ta respektuar vendimin pa kushte të tjera.

Zëvendësimi i ndërsjellë i qëllimeve ndodh kur palët modifikojnë qëllimet e tyre për të arritur një mirëkuptim. Zakonisht përdoret kur mosmarrëveshjet rrezikojnë mbijetesën ose janë më të vogla se nevojat e menjëhershme ose të ngutshme të mbijetesës.

Zgjidhja e problemit mbahet si alternativa më e preferuar e trajtimit të konflikteve dhe mosmarrëveshjeve, e cila karakterizohet nga një shkëmbim i hapur dhe i mirëbesuar i pikëpamjeve dhe i fakteve. Nëpërmjet kësaj teknike personat vërejnë se mosmarrëveshjet janë shkaktuar nga marrëdhëniet që njerëzit krijojnë me njëri – tjetrin dhe nuk burojnë nga natyra e tyre e brendshme. Sipas këtij këndvështrimi, edhe nëse personi tjetër nuk është dakord me idetë tuaja, ai mbetet sërish shok. Në të nuk ka “plotësisht të drejtë për njërin” dhe “plotësisht gabim për tjetrin”. Bërja e lëshimeve të ndërsjella nuk është shenjë dobësie dhe personat nuk ndjejnë se duhet të fitojnë çdo betejë për të ruajtur nderin.

Komunikimi i efektshëm i referohet arritjes së mirëkuptimit dhe mirëbesimit midis njerëzve. Komponentët bazë të procesit të komunikimit janë: dhënësi, sinjali ose transmetuesi dhe marrësi. Çdo dobësim i secilit prej këtyre komponentëve shkakton dëmtimin apo shtrembërimin e mesazheve që japim e marrim me njëri – tjetrin.

Ka një numër të konsiderueshëm kanalesh komunikimi me anën e të cilave përcjellim atë që duam t’u themi të tjerëve, në punë e jashtë saj. Ne komunikojmë me shokët e kolegët, por komunikojmë gjithashtu edhe me vartësit apo eprorët. Edhe pse janë dy lloje të ndryshme komunikimi, nevoja për të qenë të efektshëm dhe për t’u trajtuar me kujdes është e njëjtë.

Komunikimi i efektshëm jo gjithmonë arrihet ashtu siç e dëshirojmë apo presim, pasi ka një numër pengesash e faktorësh që ndikojnë negativisht. Ato mund të sjellin pasoja negative, mund të cenojnë dinjitetin, të shkaktojnë konflikte, hakmarrje dhe mund t’i zhvendosin energjitë e njerëzve nga përmbushja e objektivave të përbashkët të punës dhe të detyrave.

Pengesat klasifikohen, si: teknike, semantike dhe psikologjike. Sido që ekzistojnë shumë pengesa, ato nuk janë të pakapërcyeshme, pasi ka mjaft mënyra e mjete për t’i kapërcyer. Vënia e vetes në vend të tjetrit në çdo situatë dhe përmirësimi i aftësive të të dëgjuarit, të të lexuarit, të të vëzhguarit si dhe përzgjedhja e fjalëve mund të ndihmojnë mjaft për të krijuar një klimë të efektshme komunikimi.

120


Menaxhimi i konflikteve përbën një aspekt të rëndësishëm të punës së drejtuesve. Kjo sepse në një sipërmarrje punojnë njerëz të ndryshëm për nga morali, arsimimi, eksperienca, aspiratat dhe personaliteti. Në një situatë të tillë, detyra e kapërcimit të problemeve të komunikimit dhe mosmarrëveshjeve bëhet jetike për kryerjen e detyrave të cilat kërkojnë gjithnjë e më shumë kooperim e bashkëpunim. Komunikimi midis njerëzve është mjeti i parë dhe vendimtar për arritjen e bashkëpunimit.


1. Ç’kuptojmë me komunikim në biznes? Cilat janë metodat e komunikimit në biznes? Analizoni rëndësinë e komunikimit në biznes.

2. Cilat janë llojet e komunikimit në biznes? Shpjegoni tre drejtimet kryesore të komunikimit.3. Çfarë karakteristikash ka komunikimi në biznes?4. Ç’kuptojmë me konflikt dhe menaxhim të konfliktit? Analizoni qëllimin e menaxhimit të

konfliktit.5. Cilat janë disa nga teknikat kryesore që përdoren për menaxhimin e konfliktit në një mjedis

biznesi?

TEST

Provo njohuritë rreth menaxhimit të komunikimit në biznes.

1. Në cilin nga rastet e mëposhtme, nuk përdoret komunikimi nga lart – poshtë?A. udhëzimet e punës,B. raportet e progresit,C. shpjegimet e punës,D. vlerësime të performancës.

2. Cila nga teknologjitë e mëposhtme të komunikimit i lejon njerëzit e biznesit të kryejnë mbledhje me bashkëpunëtorë nga e gjithë bota?A. Telekonferenca dhe videokonferenca,B. e-mail,C. Faksi D. Prezantimet.

3. Shefi juaj i ri ju kërkon që të mendoni në mënyrë kritike. Kështu, duhet të jeni në gjendje:A. të merrni vendime shumë shpejt;B. të keni mendime dhe ide që janë të mbështetura nga arsyet dhe provat;C. të përdorni programet elektronike të vendimmarrjes;D. të bëni kritika pozitive konstruktive për kolegët tuaj.

4. Kur një punonjës ngjit shkallët e karrierës, atëherë:A. aftësitë teknike bëhen më të rëndësishme se aftësitë gojore dhe aftësitë e të shkruarit;B. aftësia për të përdorur një kompjuter bëhet më e rëndësishme sesa aftësitë teknike;C. aftësia për të përdorur një kompjuter të bëhet më e rëndësishme sesa aftësitë gojore dhe të të shkruarit;D. aftësitë gojore dhe me shkrim të komunikimit bëhen më të rëndësishme se aftësitë teknike.

5. Zgjidhni përkufizimin më të mirë të komunikimit.A. Komunikimi është transmetimi i informacionit nga një individ ose grup në tjetrin.B. Komunikimi është transmetimi i kuptimit nga një individ ose grup në tjetrin. C. Komunikimi është transmetimi i informacionit dhe i kuptimit nga një individ ose grup në tjetrin. D. Komunikimi është transmetimi i ideve nga një individ ose grup individësh në tjetrin.

6. Komunikimi mund të konsiderohet i suksesshëm kur:A. idetë janë të përçueshme;B. kuptimi përçohet;C. mesazhi duhet lexuar mes rreshtave;D. kuptimi i mesazhit është anashkaluar.


121

7. Hapi i parë në procesin e komunikimit është:A. transmetimi i informacionit;B. transmetimi i mesazhit;C. formimi i ideve;D. kodimi i mesazhit.

8. Për të prezantuar në Power Point udhëtimin e tij në një ishull, xhoni zgjedh një sfond i cili përmban diellin, një plazh dhe disa palma. Ai është i përfshirë në atë pjesë të shqyrtimit të procesit të komunikimit që quhet:A. vlerësim i mesazhit;B. kodim i mesazhit;C. deshifrim i mesazhit;D. zgjedhje e kanalit.

9. Posta elektronike, telefonat celularë, letrat, memorandumet, faqet e internetit dhe raportet janë shembuj të:A. kanaleve të komunikimit;B. mesazheve;C. mjeteve të kodimit;D. programeve elektronike.

10. Erta është duke lexuar me kujdes mesazhin e dërguar me e-mail nga shefi i saj, për të përcaktuar se çfarë i kërkohet të bëjë. Ajo është e përfshirë në pjesën e _______________ të procesit të komunikimit.A. kodimit (shifrimit)B. kanalitC. deshifrimitD. reagimit

11. Mesazhet organizative që lëshojnë dhe sqarojnë procedurat dhe politikat janë shembuj të:A. komunikimit informal;B. komunikimit të jashtëm;C. informacioneve të shumëfishta;D. komunikimit të brendshëm.

12. Tre funksionet themelore të komunikimit organizativ janë:A. të informojë, të argëtojë dhe të shpjegojë;B. të informojë, të bindë dhe të nxitë vullnetin e mirë;C. të informojë, të bindë dhe të shpjegojë;D. të informojë, të udhëzojë dhe të argëtojë.


122


123

5.3. MENAXHIMI I INFORMACIONIT

5.3.1. Kuptimi dhe rëndësia e informacionit në biznes

Termi “informacion” e ka origjinën nga emri në latinisht “informatio”, i cili rrjedh nga folja “informare” që do të thotë “t’i japësh formë mendjes, të disiplinosh, të udhëzosh, të mësosh”. Prej këtej ka rrjedhur termi në anglisht “information”, që nënkupton t’i japësh formë një koncepti ose të formosh një ide (megjithëse kjo lidhje e termit në anglisht me termin në latinisht nuk është plotësisht e qartë). Në fjalorët e anglishtes së sotme, termi “informacion” ka kuptimin “fakte të ofruara apo të mësuara në lidhje me diçka ose me dikë”, “ajo që është përcjellë ose përfaqësuar nga një marrëveshje e veçantë ose nga një bashkësi gjërash”.

Informacioni, në kuptimin e tij më të kufizuar teknik, është një bashkësi simbolesh të cilat mund të interpretohen si një mesazh. Informacioni mund të regjistrohet ose të shkruhet me shenja, ose të transmetohet si sinjal. Pra, në mënyrë konceptuale, informacioni është një mesazh (mënyrë e të folurit apo shprehje) që përcillet. Prandaj, në kuptimin e përgjithshëm, informacioni është “dija e komunikuar apo e marrë në lidhje me një fakt ose rrethanë të veçantë”, ose, thënë ndryshe, informacioni është një përgjigje për një pyetje. Koncepti se informacioni është mesazh ka kuptime të ndryshme në kontekste të ndryshme. Kështu, koncepti i informacionit lidhet ngushtë me nocionet e kufizimit, e komunikimit, e kontrollit, e të dhënës, e udhëzimit, e njohurisë, e kuptimit, e të kuptuarit, e stimulit mendor, e modelit, e perceptimit, e përfaqësimit etj.

Informacioni krijohet nga të dhënat, por ai nuk është i barasvlershëm me to, edhe pse shpesh, në mënyrë të pasaktë, këto dy fjalë përdoren në vend të njëra - tjetrës. Të dy konceptet janë pjesë e procesit të të kuptuarit, por në shkallën hierarkike të inteligjencës njerëzore informacioni qëndron më lart se të dhënat. Të dhënat janë fakte dhe shifra që transmetojnë diçka të veçantë, por që nuk janë të organizuara dhe nuk japin asnjë informacion të mëtejshëm lidhur me modelin, kontekstin etj., pra janë të papërpunuara. Të dhënat bëhen informacion nëse ato vihen në një kontekst të caktuar, kategorizohen, llogariten dhe përmblidhen. Kështu, informacioni është një tablo më e madhe, ku bashkohen të dhënat me rëndësinë dhe qëllimin. Informacioni mund të përcjellë një prirje të caktuar në një mjedis biznesi ose ndoshta mund të tregojë një model të shitjeve për një periudhë të caktuar kohe. Në thelb informacioni gjendet në përgjigjet e pyetjeve që fillojnë me fjalë të tilla, si: kush, çfarë, ku, kur dhe sa.

Në figurën 5.5 më poshtë paraqitet në mënyrë skematike një shembull i renditjes së të dhënave, informacionit dhe njohurisë për të arritur te inteligjenca (ose mençuria).

Informacioni është një bashkësi simbolesh, të cilat mund të interpretohen si një mesazh.

Koncepti i informacionit lidhet ngushtë me nocionet e kufizimit, e komunikimit, e kontrollit, e dhënies, e udhëzimit, e njohurisë, e kuptimit, e të kuptuarit, e stimulit mendor, e modelit, e perceptimit, e përfaqësimit etj.

124


Shembull

Një shofer është duke udhëtuar me makinë dhe shikon një dritë të kuqe (kjo është një e dhënë e papërpunuar, niveli i parë). Shoferi e kupton që në semaforin e një kryqëzimi përpara tij është ndezur sinjali i kuq (ky është informacion, realizohet të kuptuarit, niveli i dytë). Ky është pikërisht semafori drejt të cilit po shkon shoferi (kjo është njohuria që u fitua, vendoset konteksti, niveli i tretë). Shoferi mendon: “Më mirë ta ndal makinën” (kjo është inteligjenca, kalohet në veprim, niveli më i lartë).

Figura 5.5. Renditja e të dhënave, e informacionit dhe e njohurisë

Në kontekstin e një biznesi, informacioni merr kuptimin e të dhënave të cilat janë: a) të sakta dhe të kohës;b) të veçanta dhe të organizuara për një qëllim; c) të paraqitura në një kontekst të caktuar, i cili i jep kuptimin dhe rëndësinë; ç) mund të çojnë në një rritje të mirëkuptimit dhe ulje të pasigurisë.

Informacioni është i vlefshëm, sepse ai mund të ndikojë në sjelljen, në vendimet apo në rezultatet e një sipërmarrjeje biznesi. Për shembull, nëse një menaxheri i thuhet se fitimi neto i tij ose i kompanisë së tij ka rënë në muajin e kaluar, atëherë ai mund ta përdorë këtë informacion si një arsye për të shkurtuar shpenzimet financiare për muajin e ardhshëm. Një pjesë e informacionit konsiderohet i pavlerë, nëse, pas marrjes së tij, gjërat mbeten të pandryshuara.

5.3.2. Kuptimi dhe rëndësia e menaxhimit të informacionit

Menaxhimi i informacionit është mbledhja dhe menaxhimi i informacionit nga një ose më shumë burime dhe shpërndarja e këtij informacioni për një ose më shumë të interesuar. Kjo ndonjëherë përfshin ata që kanë interes apo kanë të drejtë ta kenë këtë informacion. Menaxhimi ka të bëjë me organizimin e një kontrolli mbi planifikimin, strukturën dhe organizimin, duke

INTELIGJENCA

NJOHURIA

INFORMACIONI

TË DHËNAT

ZBATIMI

KONTEKSTI

KUPTIMI

TË PAPËRPUNUARA

Është mirë tëndaloj makinën

Semafori parameje është i kuq

Semafori në qoshene Rrugës së Kavajës

është i kuq

I KUQ; 150; 34; VL


125

kontrolluar, duke përpunuar, duke vlerësuar dhe duke raportuar lidhur me këtë informacion, në mënyrë që të përmbushen objektivat e klientit dhe për të bërë të mundur shpërndarjen e informacionit nga sipërmarrjet e biznesit.

Gjatë viteve 1970 menaxhimi i informacionit kufizohej kryesisht te mirëmbajtja e dosjeve, të cilat përmbanin materiale të shkruara ose fotografi, si edhe te media të tjera apo regjistrime. Me përhapjen e teknologjisë së informacionit, duke filluar nga vitet 1970 e në vazhdim, menaxhimi i informacionit pësoi një hap të ri cilësor, duke përfshirë edhe fushën e mirëmbajtjes së të dhënave. Tashmë menaxhimi i informacionit nuk ishte më një punë e thjeshtë që mund të kryhej nga kushdo, sepse kërkohej njohja dhe përdorimi i teknologjisë, aq më tepër që tani ruajtja e informacionit bëhej në mënyrë elektronike.

Nga fundi i viteve 1990, kur informacioni shpërndahej rregullisht nëpërmjet rrjeteve kompjuterike dhe mënyrave të tjera elektronike, menaxherët e rrjetit, në një farë kuptimi, u bënë menaxherët e informacionit. Këta individë e panë veten të ngarkuar me detyra gjithnjë e më komplekse si për sa i përket pjesëve elektronike të kompjuterave, ashtu edhe për sa i përket programeve kompjuterike. Në ditët e sotme, duke pasur në dispozicion teknologjinë më moderne të kohës, menaxhimi i informacionit është bërë në të njëjtën kohë si një burim i fuqishëm dhe një shpenzim i madh, ashtu edhe një rrezik në rritje për shumë sipërmarrje biznesi.

Informacioni, siç e njohim sot, përfshin si informacionin elektronik, ashtu edhe atë fizik. Struktura organizative e një sipërmarrjeje duhet të jetë e aftë të menaxhojë këtë informacion gjatë gjithë ciklit të jetës së tij (informacionit) pavarësisht nga burimi apo forma (të dhëna, dokumente të shkruara, dokumente elektronike, audio, biznesi social, video etj.) për ofrimin nëpërmjet kanaleve të shumta, që mund të përfshijnë telefonat celularë dhe faqe interneti. Duke pasur parasysh këto kritere, atëherë mund të themi se fokusi i menaxhimit të informacionit është aftësia e sipërmarrjeve për të kapur, për të menaxhuar, për të ruajtur, për të mbledhur dhe për të dhënë informacionin e duhur për njerëzit e duhur në kohën e duhur.

Me pak fjalë, menaxhimi i informacionit përfshin organizimin, gjetjen, marrjen, sigurimin dhe ruajtjen e informacionit. Ai është i lidhur ngushtë dhe mbivendoset me praktikën e menaxhimit të të dhënave.

Menaxhimi i informacionit kërkon miratimin dhe respektimin e disa parimeve kyçe, për të siguruar që aktivitetet e menaxhimit të informacionit të jenë të efektshme dhe të suksesshme, si:njohja (dhe menaxhimi) e ndërlikimeve,përqendrimi në miratim,dhënia e përfitimeve të prekshme dhe të dukshme,përcaktimi i përparësive sipas nevojave të biznesit,ndërmarrja e një udhëtimi prej një mijë hapash,sigurimi i një udhëheqësi të fortë,zbutja e rreziqeve,komunikimi i zgjeruar,qëllimi për të ofruar një përvojë pa plasaritje,zgjidhja e projektit të parë me shumë kujdes.

126


Menaxhimi i informacionit është përgjegjësi e korporatave. Ai duhet të adresohet dhe të ndiqet nga nivelet e sipërme më të larta të menaxhimit e deri te ata të vijës së parë. Sipërmarrjet duhet t’i mbajnë punonjësit e tyre të përgjegjshëm për të kapur, për të menaxhuar, për të rezervuar, për të ndarë, për të ruajtur dhe për të shpërndarë informacionin në mënyrë të përshtatshme dhe me përgjegjësi. Pjesë e kësaj përgjegjësie është edhe trajnimi i sipërmarrjes për t’i bërë të njohur punonjësit e saj me politikat, proceset, teknologjitë dhe praktikat më të mira në menaxhimin dhe informacionit.

Menaxhimi i informacionit nuk është një problem teknologjik. Teknologjia luan një rol të rëndësishëm. Megjithatë, për të menaxhuar informacionin tuaj në mënyrë të efektshme, duhet t’i kushtoni vëmendje të veçantë proceseve të biznesit dhe njerëzve që e përftojnë dhe e konsumojnë atë. Me pak fjalë, menaxhimi i informacionit mbulon njerëz, procese, përmbajtje dhe teknologji, dhe, për të pasur sukses, i duhet kushtuar vëmendje dhe rëndësi të katër fushave.

5.3.3. Ruajtja dhe siguria e informacionit

Baza e informacionit është një nga asetet kryesore të sipërmarrjeve, sidomos të korporatave të mëdha. Informacioni duhet të vihet në dispozicion të të interesuarve dhe të ndahet me ta. Sigurisht jo të gjitha llojet e informacioneve janë të hapura për të gjithë, por, në parim, shkëmbimi i informacionit ndihmon përdorimin dhe shfrytëzimin e njohurive të korporatave. Menaxherët e informacionit kanë për detyrë, midis të tjerash, edhe ruajtjen dhe arkivimin e informacionit, i cili duhet bërë me kujdesin më të madh. Nëse ruajmë një dokument sot, duhet të sigurohemi që ai të jetë në dispozicionin tonë edhe për nesër.

Evolucioni i shpejtë teknologjik dhe përdorim i gjerë i internetit kanë çuar në rritjen e kërcënimeve ndaj aseteve të informacionit të sipërmarrjeve të biznesit, por jo vetëm. Ato janë nën presion të vazhdueshëm për të minimizuar rreziqet e sigurisë dhe për të menaxhuar pasigurinë, ndërkohë që u duhet të jenë gjithmonë në pajtueshmëri me kërkesat ligjore dhe rregullat e tregut.

Rrjedha e informacionit të biznesit, vlefshmëria, integriteti dhe konfidencialiteti duhet të konsiderohen si themeli i shëndoshë i çdo sipërmarrjeje moderne dhe të suksesshme. Sa më e suksesshme të jetë sipërmarrja, sa më shumë procese biznesi kritike të ketë, aq me e pavarur është në informacion.

Në fillim të shekullit të 21-të informacioni, i trajtuar në të gjitha format e mundshme (elektronike apo tradicionale), përbën një pasuri të vërtetë si për individët, ashtu dhe për organizmat privatë apo shtetërorë dhe konsiderohet si një burim strategjik rreth të cilit zhvillohet ajo që sot quhet shoqëria e informacionit.

Nuk është hera e parë që teknologjia dhe risitë e lidhura me të janë në bazën e ndryshimeve të thella për shoqërinë: dje me inovacionet në fushat e energjisë dhe sot me mënyrat e larmishme të komunikimit të njohurive dhe informacioneve nëpërmjet teknologjive të reja të telekomunikacionit. Ky koncept i shoqërisë së informacionit, si një vazhdimësi e shoqërisë industriale të disa viteve më parë, vë në qendër të saj informacionin dhe njohuritë, si dhe mënyrën e përcjelljes së tyre pa limite gjeografike dhe kohore.


127

Teknologjitë e telekomunikacionit (ndërmjet tyre më i përdoruri është interneti), duke qenë të përdorura gjerësisht, janë një faktor shumë i rëndësishëm dhe i pashmangshëm për shumicën e aktiviteteve. Ky realitet ilustrohet me vendin gjithnjë e më të rëndësishëm që po zë në jetën tonë të përditshme ajo që quhet hapësirë virtuale, e cila po ndryshon gjithnjë e më shumë kufijtë tradicionalë kohorë dhe gjeografikë si dhe mënyrën e të jetuarit e të menduarit në ditët e sotme. Në këtë këndvështrim, informacioni, si motor ekonomik i zhvillimit, është një e mirë jomateriale, që kërkon mbrojtje nga ana e individëve, e organizatave dhe, mbi të gjitha, e shtetit, në përputhje me rëndësinë dhe vlerën e paçmuar që ka. Krimet që synojnë manipulimin, fshirjen, modifikimin, survejimin, spiunazhin e informacioneve, të cilat qarkullojnë në rrjetet e komunikimit, mund të prekin drejtpërdrejt interesat e një individi, të një sipërmarrjeje biznesi ose jo, apo edhe të një shteti.

Informacioni është sot një nga asetet më të çmuara për sipërmarrjet e biznesit. Si i tillë, ai është i kërcënuar vazhdimisht nga rreziqe të shumta, prandaj edhe siguria e tij duhet të jetë çështje e rëndësisë së veçantë për bizneset.

Në ditët e sotme rreziqet për sigurinë e informacionit janë shtuar si rezultat i disa faktorëve, si: − Përhapja dhe shpërndarja e kompjuterave brenda një biznesi bën që numri i personave të

cilët kanë akses te informacioni të jetë i madh dhe, në këtë mënyrë, më i vështirë për t’u menaxhuar. Kështu, mundësia për rrjedhje të informacionit është më e madhe.

− Tendenca e fortë drejt përdorimit të internetit në celular, përdorimi i kompjuterave laptop, asistenti personal digjital (PDA), telefonat celularë, kamerat digjitale, projektuesit portativë dhe aparatet MP3 mundësojnë të punuarit nga shtëpia apo edhe në rrugë, duke bërë kështu që parametrat e rrjetit të jenë gjithnjë e më porozë. Kjo rrit mundësitë për të thyer sigurinë e rrjeteve dhe për të vjedhur ose tjetërsuar informacionin.

− Rritja masive e përdorimit të internetit për komunikim nga biznesi, zhvillimi i komunikimit pa tel (wireless), mundësia e përdorimit të internetit dhe hyrjes në rrjetin elektronik të organizatës nga kompjuterat personalë, telefonat celularë etj. (teknologjia broadband) e ka rënduar edhe më tej këtë situatë. Kjo rritje e përdorimit të internetit u ofron sipërmarrjeve një metodë të efektshme, të menjëhershme dhe të fuqishme që të komunikojnë për të gjitha llojet e çështjeve, por, nga ana tjetër, i ekspozon këto sipërmarrje ndaj rreziqeve të sigurisë që lidhen me internetin (hakera, viruse, spame etj.).

− Rënia e çmimit të kompjuterave, pra rritja e mundësisë për një numër gjithmonë e më të madh njerëzish për t’i pasur ato, bën që siguria e informacioneve të biznesit të jetë seriozisht e kërcënuar nga kushdo. Abuzimet ose sulmet ndaj faqeve online të bizneseve, humbja e të dhënave apo informacioneve nga rënia e sistemeve të biznesit, shkelja e privatësisë, humbjet financiare si rezultat i vjedhjes së informacioneve komerciale të biznesit, dëmtimi i reputacionit dhe i imazhit etj., të gjitha këto janë rreziqe reale me të cilat ndeshen sot sipërmarrjet e biznesit.

Për të ruajtur të paprekur informacionin, sipërmarrjet e biznesit marrin masa për sigurimin e tij. Siguria e informacionit, që ka të bëjë me ruajtjen e informacionit nga ndërhyrja e paautorizuar, përdorimi, zbulimi, shkatërrimi, modifikimi, leximi, inspektimi apo regjistrimi, është një term i përgjithshëm që mund të përdoret pavarësisht nga forma e të dhënave që mund të marrim (elektronike, fizike etj.).

128


Dy aspektet më kryesore të sigurisë së informacionit janë:

ÄSiguria e teknologjisë së informacionit (TI), e cila është siguria e informacionit e aplikuar në teknologji (shpesh si formë e sistemit të kompjuterit). Për këtë kujdesen specialistët e sigurisë së TI-së, të cilët janë pjesë e stafit të bizneseve të mëdha për shkak të natyrës dhe vlerës së informacioneve dhe të dhënave që ata kanë. Ata janë përgjegjës për ruajtjen e informacioneve nga sulmet kibernetike dashakeqe, që shpesh përpiqen të shkelin informacionet private apo për të fituar kontroll në sistemet e brendshme.

ÄSigurimi i informacioneve, pra, akti i sigurimit të të dhënave që nuk kanë humbur, kur krijohen situata kritike (fatkeqësitë natyrore, mosfunksionimi i kompjuterit / i serverit, vjedhja fizike ose ndonjë rast tjetër ku të dhënat kanë mundësi të humbin). Meqenëse në epokën e sotme moderne ku informacioni ruhet kryesisht nëpër kompjutera, çështja e sigurimit të informacionit trajtohet në mënyrë specifike nga specialistët e sigurisë. Një nga metodat më të zakonshme për të pasur sigurinë e informacionit është që të kemi një faqe rezervë të informacionit të ruajtur, sigurisht nëse lind një nga çështjet e përmendura më lart.

Të ballafaquar me kërcënimet në rritje të informacionit, sipërmarrjet duhet të identifikojnë vazhdimisht dhe në mënyrë aktive rreziqet e informacionit dhe të zbatojnë kontrollet për t’i zbutur ato.

Sfidat kryesore të sigurisë përfshijnë marrjen e masave të tilla, si, p.sh., minimizimin e dobësive në sistemet e informacionit dhe transmetimit të të dhënave elektronike, të cilat çojnë në vjedhjet e identitetit, mashtrimit dhe humbjes së të ardhurave; parandalimin e incidenteve dhe sulmeve kibernetike, që synojnë qeveritë, sipërmarrjet dhe institucionet ushtarake; hartimin e programeve të sigurisë për të adresuar çështjet kryesore të sigurisë, kontrollin e sigurisë së telefonave celularë dhe atyre pa tel etj.


1. Ç’kuptojmë me informacion? Ku ndryshon informacioni nga të dhënat?2. Me cilat nocione lidhet ngushtë koncepti i informacionit? Shpjegoni lidhjen me secilin prej

tyre. 3. Ç’kuptojmë me menaxhim të informacionit? Cilat janë parimet bazë për një menaxhim

informacioni të suksesshëm?4. Me çfarë rreziqesh ndeshen sot sipërmarrjet lidhur me sigurinë e informacionit tyre?5. Cilat janë disa nga masat që marrin menaxherët e informacionit për të minimizuar rreziqet?


129

5.4. ETIKA MENAXHUESE

5.4.1. Etika dhe morali

Etika ka të bëjë me tërësinë e parimeve të pranuara të sjelljes, të cilat duhet të rregullojnë bashkëjetesën tonë në komunitet. Etika përmban konceptet dhe parimet themelore të sjelljes së mirë të njeriut. Ajo përfshin studimin e vlerave universale, si: barazia ndërmjet burrave dhe grave, të drejtat natyrore të njeriut, bindja ndaj ligjit të vendit, shqetësimi për shëndetin dhe sigurinë si dhe shqetësimi për mjedisin natyror.

Krahas etikës përmendet edhe morali, madje shpesh vihet re se këto dy koncepte përdoren në vend të njëri – tjetrit. Si etika, ashtu edhe morali kanë të bëjnë me faktin se çfarë është e drejtë dhe çfarë është e gabuar. Nëse etika ka të bëjë me tërësinë e rregullave të parashikuara për një individ nga një burim i jashtëm (p.sh., profesioni i tij), morali ka të bëjë me parimet e brendshme të vetë individit, lidhur me faktin se çfarë është e drejtë dhe çfarë është e gabuar. Etika përcakton se si duhet të jenë gjërat sipas rregullave. Morali përmban parime ose zakone të sjelljes së mirë ose të gabuar; përcakton se si duhet të funksionojnë gjërat në bazë të idealeve dhe parimeve të individëve. Sipas etikës, ne veprojmë në një mënyrë të caktuar, sepse shoqëria na thotë se është gjëja e drejtë për të bërë; ndërsa sipas moralit, sepse ne besojmë se është gjëja e drejtë për t’u bërë. Parimet dhe rregullat e etikës imponohen nga një sistem social jashtë individit dhe, nëse individi nuk i zbaton ato, atëherë ai ndeshet në mosmiratimin e shoqërisë që mund të çojë deri në pushim nga puna. Nga ana tjetër, rregullat dhe parimet e moralit vijnë nga brenda individit, kanë të bëjnë me karakterin e tij. Të bësh diçka kundër moralit mund të shkaktojë efekte të ndryshme në njerëz të ndryshëm (ata mund të ndodhen në situata të parehatshme, të shprehin keqardhje, të bien në depresion etj.).

5.4.2. Etika në biznes

Etika e biznesit përqendrohet në mënyrën se si zbatohen standardet morale, veçanërisht në politikat, në institucionet dhe në sjelljet e biznesit. Etika e biznesit është një formë e etikës së zbatuar që ekzaminon rregullat dhe parimet etike brenda kontekstit të biznesit, problemet e ndryshme etike e morale që mund të lindin brenda tij, si edhe çdo detyrë apo obligim të veçantë që zbatohet ndaj individëve të angazhuar në biznes. Etika e biznesit është përgjithësisht një disiplinë normative, ku standardet morale fillimisht përkrahen dhe më pas zbatohen. Ajo bën vlerësime specifike për atë që është e drejtë apo e gabuar, duke pretenduar më tej edhe për atë çfarë duhet bërë çfarë nuk duhet bërë.

Etika është tërësia e parimeve të pranuara të sjelljes, të cilat rregullojnë bashkëjetesën tonë në komunitet.

Morali ka të bëjë me parimet e brendshme të vetë individit lidhur me çfarë është e drejtë dhe çfarë është e gabuar. Etika e biznesit përqendrohet në mënyrën se si zbatohen standardet morale, veçanërisht në politikat, në institucionet dhe në sjelljet e biznesit.

130


Shoqëria njerëzore përbëhet nga njerëz me synime dhe qëllime të përbashkëta. Veprimet e tyre kryhen nëpërmjet një sistemi institucionesh të ngritura pikërisht për të arritur disa qëllime të përgjithshme ose bazë, midis të cilave mund të përmenden: krijimi, edukimi dhe mbrojtja e jetës familjare; prodhimi dhe shpërndarja e të mirave materiale ku bazohet jeta njerëzore; kufizimi dhe rregullimi ligjor i përdorimit të forcës; gjetja e mënyrave për marrjen e vendimeve kolektive; krijimi dhe ruajtja e kulturës, artit, njohurive dhe teknologjisë. Për të arritur në plotësimin e këtyre qëllimeve, njerëzit krijojnë modele relativisht të qëndrueshme të veprimtarisë, të cilat quhen institucione. Disa nga këto institucione janë: familjare, ekonomike, ligjore, politike, të edukimit etj.

Institucionet ekonomike, të cilat konsiderohen sot si më të rëndësishmet, janë ngritur për të arritur dy qëllime kryesore: a) prodhimin e mallrave dhe shërbimeve për të cilat kanë nevojë anëtarët e shoqërisë dhe b) shpërndarjen e të mirave materiale apo shërbimeve për anëtarët e shoqërisë.

Çështja e etikës së biznesit, edhe pse duket e thjeshtë në pamje të parë, ngarkohet shpeshherë me një ndjenjë të fortë emocioni, duke u shoqëruar në të njëjtën kohë me një seri mitesh e keqkuptimesh.

Liderët dhe menaxherët kërkojnë të kenë më tepër informacion praktik për menaxhimin etik, pasi ky lloj menaxhimi sjell si përfitime morale, ashtu edhe përfitime financiare për sipërmarrjen. Etika në biznes përqendrohet në studimin e politikave dhe praktikave të duhura tregtare në lidhje me çështje mundësisht të diskutueshme, si: qeverisja organizative, tregtimi i brendshëm, ryshfeti, diskriminimi, përgjegjësitë sociale dhe besueshmëria e një sipërmarrjeje. Etika e biznesit udhëhiqet shpesh nga ligji, ndërsa herë të tjera ofron një kornizë bazë të cilën bizneset mund ta zgjedhin për të ndjekur dhe për të fituar pranimin publik.

Sjellja etike dhe përgjegjësitë sociale mund të sjellin përfitime të konsiderueshme për një biznes. Për shembull, ata mund të shërbejnë:Äpër të tërhequr klientët drejt produkteve të firmës, duke rritur shitjet dhe fitimet;Äpër të bërë që punonjësit të duan të qëndrojnë në punë, të zvogëlojnë lëvizjet gjatë punës,

duke rritur produktivitetin;Äpër të tërhequr më shumë të punësuar që duan të punojnë për biznesin, duke zvogëluar

shpenzimet e rekrutimit dhe duke i mundësuar kompanisë që të marrë të punësuarit më të talentuar;

Äpër të tërhequr investitorët dhe për të mbajtur të lartë çmimin e aksioneve të kompanisë, duke mbrojtur biznesin nga humbja e kontrollit.

5.4.3. Menaxhimi i etikës në një sipërmarrje

Kërkesa e parë dhe më e rëndësishme e një sipërmarrjeje, në mënyrë që ajo të forcojë një kulturë të etikës së mirë, është menaxhimi i etikës së saj. Ekzekutivët dhe menaxherët e nivelit të lartë duhet të jenë të hapur dhe të angazhuar fuqimisht për të ndërtuar dhe për të mirëmbajtur sjelljen e etikës në sipërmarrje dhe duhet që të sigurojnë udhëheqjen e vazhdueshme në përforcimin e vlerave etike në sipërmarrje. Ky angazhim duhet të komunikohet sa më shpesh të jetë e mundur


131

në fjalime, direktiva dhe publikime organizative. E rëndësishme është që të gjitha veprimet duhet të jenë të përcaktuara nga standardet e etikës së sipërmarrjes.

Sipërmarrjet përpiqen që të vendosin një standard të brendshëm të sjelljes. Çështjet etike zhvillojë një kod të përbashkët të etikës në sipërmarrje ku përcaktohen apo jepen udhëzimet për sjelljen etike brenda sipërmarrjes. Kodi i etikës përbën një deklaratë me shkrim të vlerave të një kompanie, besimet dhe normat e sjelljes etike. Ky kod zhvillohet zakonisht nga drejtuesit e lartë. Në mënyrë ideale kodi siguron punonjësit dhe drejtimin se dilemat që kanë të bëjnë me etikën kanë shans që të sqarohen. Kodi i etikës pasohet nga një strategji e zbatimit ku vlerat dhe besimet janë të përkthyera në standarde specifike etike të sjelljes, që komunikohen për të punësuarit në sipërmarrje. Zakonisht në sipërmarrje të tilla themelohet një komitet etike, i përbërë nga drejtues të lartë dhe punonjës të tjerë të organizatës.

Sipërmarrjet e biznesit janë sisteme të hapura dhe vendimet menaxhuese bazohen vetëm në konsiderata ekonomike. Sipërmarrja është e ndërlidhur me të gjithë sistemin shoqëror në të cilin ajo funksionon dhe, për këtë arsye, për të marrë vendime të përgjegjshme sociale, menaxherët duhet të marrin parasysh të gjitha palët e interesuara të mundshme në lidhje me veprimtarinë e biznesit. Me përgjegjësi sociale të korporatave nënkuptohet që një menaxher, në procesin e shërbyer prej tij apo për interes të vetë biznesit, është i detyruar të ndërmarrë veprime që gjithashtu mbrojnë dhe rrisin interesat e shoqërisë.

Nga sa thamë më sipër, arrijmë në dy koncepte të rëndësishme, që janë burimi i etikës menaxhuese të sipërmarrjeve: detyrimi social dhe reagimi social.

ÄDetyrimi social. Meqenëse shoqëria i lejon sipërmarrjet të ekzistojnë, ato i kanë borxh shoqërisë objektivin për të realizuar fitime. Kufiri i fitimit duhet të jetë brenda kuadrit ligjor të shoqërisë në të cilën vepron sipërmarrja. Sjellja shoqërore e organizatës qëndron vetëm në lidhje me përgjegjësitë ekonomike dhe ligjore.

ÄReagimi social. Sipërmarrjet nuk i kanë borxh shoqërisë thjesht ofrimin e mallrave dhe shërbimeve, por ato duhet të jenë të përgjegjshme edhe për aspektet ekologjike, kostot mjedisore dhe sociale që vijnë si rezultat i veprimeve të tyre. Sipërmarrjet gjithashtu duhet të përgjigjen për problemet e shoqërisë, madje edhe për ato probleme për të cilat sipërmarrjet e biznesit nuk janë drejtpërdrejt përgjegjëse. Kështu, sjellja sociale apo përgjegjshmëria sociale përfshin veprime vullnetare që kryhen nga ana e sipërmarrjeve të biznesit, si: dhënia e mbështetjes për të ndihmuar në zgjidhjen e disa problemeve të shoqërisë, probleme që në mënyrë të drejtpërdrejtë nuk janë probleme të ekzistencës së vetë organizatës së biznesit.

Reagimi social i referohet veprimeve shoqërisht përgjegjëse të sipërmarrjeve, të cilat tejkalojnë detyrimin dhe reagimin e tyre social. Në fakt kjo sjellje përfshin përgjegjësitë civile të sipërmarrjeve si mbështetëse ose kundërshtare të çështjeve të ndryshme publike, duke iu përgjigjur nevojave të tanishme dhe të ardhshme të shoqërisë, duke u përpjekur për t’i përmbushur ato. Kjo veprimtari nënkupton komunikimin dhe bashkëpunimin me qeverinë dhe subjekte të tjera në përputhje me legjislacionin ekzistues, duke parashikuar programe shoqërore të dëshirueshme për komunitetin. Një punë komplekse mund të transformohet në një peizazh më pak të komplikuar nëse vendosen disa rregulla bazë. Kompanitë që kanë një sërë udhëzimesh të etikës menaxhuese, u japin mundësi menaxherëve t’iu referohen gjatë skenarëve të vështirë të

132


vendimmarrjes. Krijimi i një kodi të sjelljes menaxhuese kërkon disa informata themelore mbi atë se çfarë është etika, shembuj të asaj që mund të përfshihen dhe ide se si të krijojnë etikën menaxhuese në vendin e punës.

Për të marrë një vendim në çështjet etike, nga menaxherët e një sipërmarrjeje ndiqen hapat e mëposhtëm:

Hapi 1: Identifikimi i problemitProblemi etik duhet të përcaktohet në mënyrë specifike dhe kjo është e rëndësishme, sepse nuk duhet të ngatërrohet problemi etik me simptoma të lidhura me problemin.

Hapi 2: Përcaktimi se cilat interesa janë përfshirëNjë vendim me pasoja etike mund të ndikojë te shumë partnerë të biznesit, si: klientët, furnizuesit, aksionarët, qeveria, grupet e lobimit për çështje të ndjeshme si mjedisi etj. Përpara çdo zgjedhjeje etike është shumë e rëndësishme të përcaktohet se cilat interesa janë përfshirë dhe se si palët e ndryshme do të reagojnë dhe do të ndikohen nga skenarë të ndryshëm të krijuar nga zgjedhje të ndryshme të bëra nga sipërmarrjet e biznesit.

Hapi 3: Përcaktimi i fakteve të përshtatshmeZgjedhja etike mund të bëhet e mirë vetëm nëse janë ekzaminuar të gjitha faktet që kanë lidhje me çështjen.

Hapi 4: Përcaktimi i pritshmërisë së atyre që janë përfshirëNë vendimet e ndërlikuara etike shumë aktorë kanë shpresa dhe pritshmëri që janë bazuar në marrëveshjet aktuale dhe të heshtura. Të gjitha pritshmëritë e palëve të interesuara duhet të merren në konsideratë më parë se të merret një vendim.

Hapi 5: Drejtpeshimi i interesave të ndryshmeAta që marrin vendime, tani duhet të gjykojnë se cilat interesa janë më të rëndësishëm. Në mënyrë etike dhe të ndërgjegjshme marrësit e vendimeve duhet të analizojnë rolet e palëve të tjera të interesuara apo në konflikt, për të njohur dhe për të përcaktuar pozicionet e secilës palë. Më tej procesi përfundon me një gjykim në lidhje me interesat që janë më të rëndësishëm.

Hapi 6: Përcaktimi i disa zgjedhjeveNga një numër i madh variantesh të zgjedhjeve zgjidhen disa prej tyre, më të mirat.

Hapi 7: Parashikohen pasojat që do të ketë vendimi i marrë mbi palët e përfshiraEdhe pse nuk është një hap i lehtë, duhet thënë se është hapi më i rëndësishëm në procesin e vendimmarrjes.

Hapi 8: Bëhet zgjedhja e alternativës më të mirëMerret një vendim i bazuar në një gjykim etik, duke marrë parasysh faktet, palët e interesuara, pasojat e çdo veprimi të mundshëm, duke peshuar arsyetimin dhe


133

pritshmëritë e palëve të përfshira në proces. Vendimi që është marrë tashmë, mund të rezultojë të jetë edhe i gabuar, por të paktën ka qenë një proces racional, i cili është marrë mbi bazën e vendimmarrjes dhe që përfaqëson gjykimin më të mirë të vendimmarrësit.

Gjatë punës së tyre menaxherët mund t’i karakterizojë:

a) Menaxhimi imoral (moralisht i gabuar)Ky stil menaxhimi vepron në mënyrë sistematike në kundërshtim me parimet etike. Menaxhimi imoral përqendrohet vetëm te përfitimi i kompanisë, fitimi dhe suksesi me çdo kusht, mungesa e ndjenjës për t’i parë të tjerët të barabartë në biznes dhe para ligjit. Parim kryesor i aktivitetit të menaxherit imoral është: “Nga ky veprim ne mund të fitojmë para”.

b) Menaxhimi amoral (mungesë absolute e moralit)Ky stil i menaxhimit të ndërmarrjes qëndron në mes të të qenurit moral dhe jomoral. Ky stil i ndjenjës së përgjegjësisë shoqërore në menaxhimin e ndërmarrjes dhe në përgjegjësinë ndaj mjedisit është i orientuar më tepër në injorimin e disa veprimeve të cilat shpesh mund të vijnë nga pakujdesia, por që pastaj kanë pasoja etike.

Menaxhimi amoral ndahet në të qëllimshëm dhe të paqëllimshëm. – Menaxhimi amoral i qëllimshëm nuk merr parasysh rrethanat etike. Kështu, gjatë

procesit të vendosjes nuk marrin për bazë elementet etike. Ata zakonisht besojnë se standardet etike mund të vlejnë për fusha të tjera e jo për fushën e biznesit, për shkak se ne jemi këtu për të realizuar qëllimet dhe për të siguruar fitime.

– Menaxherët amoral të paqëllimshëm nuk i mendojnë çështjet etike jo pse ata nuk duan ta bëjnë këtë, por këtë zakonisht e bëjnë nga pakujdesia, nga ngarkesat që kanë në udhëheqjen e biznesit. Duhet thënë se edhe ky tip menaxheri e ndjek fitimin, por megjithatë ka një përgjegjësi lidhur me sjelljen e tij ndaj të tjerëve.

c) Menaxhimi moralNë dallim nga dy format e tjera të menaxhimit, ky menaxhim, gjatë udhëheqjes së sipërmarrjes, synon që të respektojë rregullat, ligjet dhe parimet etike në aktivitetin e tij. Menaxherët e moralshëm janë kryesisht të interesuar të kenë sukses në biznes, por ata besojnë se parimet e tyre gjatë procesit të menaxhimit janë përgjegjësia individuale dhe përgjegjësia e ndërmarrjes. Rezultatet dhe synimet e tyre dëshirojnë që t’i realizojnë brenda kufijve të etikës në biznes dhe rregullave të “lojës” të vendosura nga qeveria. Ata janë njerëz të lojës së drejtë në biznes.

Etika menaxhuese ndihmon për të udhëhequr vendimmarrjen dhe për të rregulluar sjelljen e brendshme dhe të jashtme. Dilemat etike zakonisht lindin nga një konflikt ndërmjet një individi ose grupi dhe kompanisë, repartit ose sektorit në tërësi. Kompani të cilat themelojnë një grup të vlerave dhe normave, të njohura nga menaxherët dhe që vazhdimisht i referohen gjatë ditës së punës, kanë krijuar një platformë etike me të cilën menaxherët mund të veprojë dhe të marrin vendime.

134



1. Ç’kuptojmë me etikë dhe me moral? Analizoni ndryshimet mes etikës dhe moralit.2. Ç’është etika në biznes? Cila është rëndësia e saj?3. Çfarë është etika menaxhuese? Si realizohet zbatimi i saj në një sipërmarrje?4. Cilët janë hapat që duhet të ndjekin menaxherët për marrjen e vendimeve etike?5. Cilat janë tre stilet e menaxhimit lidhur me etikën? Analizoni dhe mbani një qëndrim

personal lidhur me stilin që ju do të preferonit.

DETyRË PRAKTIKE

Kërkoni dhe sillni në klasë shembuj të bizneseve shqiptare që janë model i mirë i zbatimit të etikës. Nga njëra anë, analizoni vështirësitë e tyre në një mjedis konkurrence të pandershme dhe, nga ana tjetër, përfitimet sociale dhe financiare që ata kanë nga të qenit etik.

135

MENAXHIMII MARKETINGUT

Temat6.1. Marketingu dhe dobia e tij në biznes6.2. Analiza dhe vlerësimi i tregut6.3. Vlerësimi i nevojave të konsumatorëve6.4. Zhvillimi i një plani marketingu

ObjektivatShpjegimi i kuptimit të marketingut.Shpjegimi i dobisë së marketingut në biznes dhe i mënyrës për të

arritur objektivat e tij.Analiza e nevojave për vlerësimin e tregut.Përgatitja e pyetësorëve dhe e raporteve për vlerësimin e tregut.Identifikimi i nevojave dhe i dëshirave të konsumatorëve.Shpjegimi i nevojës për zhvillimin e një plani marketingu në të

gjitha fazat e tij.

6

136


6.1. MARKETINGU DHE DOBIA E TIJ NË BIZNES

Lind pyetja: Çfarë është e marketingu?

Marketingu është procesi i krijimit, i komunikimit dhe i shpërndarjes së vlerave konsumatorëve, si dhe menaxhimi i marrëdhënieve konsumatore në mënyrë që të përmbushë dëshirat dhe nevojat e tyre.

Nëpërmjet marketingut krijohet lidhja ndërmjet kërkesave për mallra dhe shërbimeve të një shoqërie konsumatore, si dhe i pritshmërive të modeleve të saj si përgjigje. Marketingu i plotëson këto nevoja dhe dëshiron që, përmes proceseve të shkëmbimit dhe të orientimit ndaj tyre, t’u komunikojë konsumatorëve vlerën e produktit apo të shërbimit. Marketingu është çelësi i suksesit të çdo biznesi. Në mënyrë që ai të jetë i efektshëm, duhet të udhëhiqet nga konsumatori.

Në pjesën më të madhe të jetës së tyre, të gjithë njerëzit janë konsumatorë. Mbrëmë, kur ndaluat në supermarketin afër shtëpisë, ju bletë një shishe me ujë dhe një çokollatë. Ndërkohë që ishit atje, paguat edhe 200 lekë për një akullore të re në ofertë. Kur arritët në shtëpi dhe po shijonit produktin e ri, iu përgjigjët në telefon një shoqërie që ju mundësonte një pastrim falas të mjediseve të banesës nëpërmjet një pajisjeje të re. Më vonë, në televizor, patë reklamat e pijeve të ftohta, të detergjentit të ri, që kishte dalë në treg, të këpucëve të reja sportive, të dëmeve që shkakton pirja e duhanit. Sot, kur erdhët në mësim, mësuesi ju sugjeroi të blinit librin e ri të marketingut që kishte dalë në shitje, ndërkohë që një miku juaj e kishte blerë atë nëpërmjet internetit.

Të gjitha këto aktivitete përfshihen në atë që quhet “marketing”. Secili prej nesh di diçka rreth marketingut, sepse ai tashmë është bërë pjesë e jetës sonë qysh kur kemi pasur mundësinë për herë të parë të shpenzonim para.

Komunikimi

Informacion

Para

Mallrat / shërbimet

Sistemi i thjeshtë i marketingut

Industria(shitësit)

Tregu(konsumatorët)


137

Realiteti i sotëm në botën e biznesit na tregon se në kushtet e zhvillimit të lartë teknik dhe teknologjik është e mundur të prodhohet çdo gjë. Problemi i sipërmarrësve lind për mënyrën se ku dhe si do të ofrohen produktet dhe shërbimet. Padyshim që marketingu ka rolin dhe funksionin e vet kryesor për zgjidhjen e këtij problemi. Qëllimi i tij është t’i njohë dhe t’i kuptojë shumë mirë konsumatorët, në mënyrë që produkti ose shërbimi të përshtatet dhe të shitet në treg.

Baza e aktiviteteve të marketingut është e përqendruar në katër elemente tradicionale, të njohura si 4 P-të e marketingut: produkti “product”, çmimi “price”, vendi “place” dhe promocioni “promocion” ose marketingu i përzier “miks”. Nëpërmjet tij identifikohen dhe plotësohen nevojat e konsumatorëve, duke ofruar informacion rreth karakteristikave të produktit të ri, çmimit që duhet t’u ofrohet konsumatorëve, vendit ku duhet të shitet si dhe shpenzimeve për promocion dhe reklamë. Gjithashtu, nëpërmjet politikave të marketingut miks sipërmarrja: • përcakton klientelën, • zgjedh tregje të reja, • krijon epërsi krahasuese për produktet e reja, • propozon mjetet që mund të përdoren dhe veprimet që do të ndërmerren në të ardhmen, • krijon forma dhe strategji të reja shitjeje etj.

Politikat e këtij marketingu miks mundësojnë që çfarëdolloj sipërmarrjeje të arrijë objektivat kryesorë në veprimtaritë e saj ekonomike dhe joekonomike. Suksesi i procesit të marketingut është të vendosë produktin e duhur, në vendin e duhur, me çmimin e duhur dhe në kohën e duhur.

Në mënyrë që të përfitojë dobinë e marketingut në biznes, sipërmarrjes i nevojitet një menaxhim i mirë i saj, si mënyra më e efektshme për të arritur objektivat.

Menaxhimi i marketingut përkufizohet si procesi i planifikimit dhe i realizimit të konceptit të produktit, të çmimit, të promocionit dhe të shpërndarjes së të mirave, të shërbimeve dhe të ideve, me qëllim përmbushjen e kënaqësisë së konsumatorëve dhe objektivave të ndërmarrjes.

Realiteti ka treguar se roli i menaxhimit të marketingut në një sipërmarrje është të zbulojë mundësitë që e lejojnë atë të përfitojë një kthim më të madh sesa investimi i bërë. Ndër to mund të përmendim imazhin e biznesit, emrin e markës, rrjetin e shpërndarjes dhe të shitjes, marrëdhëniet me furnitorët, me konsumatorët etj. Gjithashtu, menaxhimi i marketingut kërkon edhe një analizë të hollësishme:• të burimeve dhe të objektivave të sipërmarrjes;• të tregut (të konsumatorëve dhe nevojave të tyre);• të konkurrencës;• të rezultateve aktuale të biznesit krahasuar me planifikimin e tyre (vlerën e produkteve,

shitjet, marzhin, hyrjet dhe hapësirën e tregut ku ushtron aktivitetin etj.).

Marketingu nuk është vetëm shitje. Marketingu nuk është reklamë. Diskutoni pse është kështu.

138


Në thelb, menaxhimi i marketingut e arrin efektivitetin e tij kur ndikon në kërkesën e tregut. Funksionet e marketingut, me aktivitetet e shumta, identifikojnë dhe përmbushin kërkesat në treg, duke i siguruar sipërmarrjes përfitime materiale, financiare dhe epërsi konkurruese, si dhe shërbejnë për të gjitha llojet e sipërmarrjeve.

ÄFunksioni i shkëmbimit përfshin proceset e blerjes dhe të shitjes. Problemi që shtrohet për një sipërmarrës është kërkimi i informacionit për produkte dhe shërbime që tërheqin konsumatorët, si dhe për sasinë që ata kanë nevojë. Funksioni i shitjes është funksioni më tipik i marketingut dhe ka një rol të rëndësishëm në të. Ai ka të bëjë me identifikimin e blerësve, hartimin dhe realizimin e fushatave promovuese, me qëllim rritjen e veprimtarisë së biznesit, dhe realizimin e shitjes.

ÄFunksioni i shpërndarjes fizike ka të bëjë me transportin, që nënkupton lëvizjen e të mirave materiale nga vendi ku ato prodhohen ose blihen në drejtim të vendit ku ato kërkohen dhe shiten, si dhe ruajtjen dhe sigurimin e produktit deri në përmbushjen e kërkesës së konsumatorëve.

ÄFunksioni i lehtësive është i lidhur me standardizimin dhe klasifikimin, financimin, marrjen përsipër të rreziqeve dhe të përfitimit të informacioneve mbi tregun. Këto funksione lehtësojnë realizimin e proceseve të shkëmbimit dhe të funksionit të shpërndarjes fizike.

Vetëkuptohet që përmes këtyre funksioneve krijohet dobia ekonomike. Për këtë arsye marketingu është një proces dinamik, i cili sjell ndërthurjen e të gjithë faktorëve që mbartin si shanse të mira, ashtu edhe pengesa gjatë aktiviteteve ekonomike të biznesit.

Vetëm sipërmarrjet që pozicionohen në themel të një strategjie të mirëfilltë dhe hartojnë një plan të qartë marketingu mund të kenë identitet të dallueshëm në treg, klientë dhe biznes të vazhdueshëm. Kjo do të çonte në një shfrytëzim dhe përdorim të frytshëm të burimeve, si dhe në përfitime financiare, të cilat do t’i shtonin një vlerë të vërtetë bilancit të pasurisë së biznesit.

PyETJE DHE DETyRA

1. Çfarë kuptoni me nocionin marketing?2. Ku bazohet suksesi i marketingut?3. Shpjegoni funksionin e menaxhimit të marketingut.4. Diskutoni mbi dobinë që sjell marketingu në biznesin e drejtimit tuaj profesional.


139

6.2. ANALIZA DHE VLERËSIMI I TREGUT

Në fokusin e të gjitha veprimtarive të sipërmarrjes është tregu, përkatësisht konsumatori. Sipërmarrja asnjëherë nuk do të jetë e suksesshme në biznesin e vet, nëse nuk kryen paraprakisht kërkimin, studimin e tregut dhe analizën e nevojave të konsumatorëve.

Duke u mbështetur në faktin se thelbi i aktivitetit të marketingut përqendrohet te konsumatori, çdo sipërmarrës, që merret me prodhimin e produkteve dhe shërbimeve, për të qenë i suksesshëm, duhet të vlerësojë dhe të ketë parasysh disa fakte:• Në ekonominë dhe në tregun e lirë konsumatori është mbret;• Gjithmonë duhet ta vendosësh veten në vendin e konsumatorit;• Përfitimet e konsumatorit duhet të kuptohen nga produkti apo shërbimi i ofruar;• Shitjet duhet të bëhen duke u nisur nga nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve dhe jo duke

u nisur nga nevojat e biznesit.

Faktori vendimtar në këtë rast është kërkesa konsumatore, e cila ndryshon me kohën, konkurrencën, produktet e reja në treg, teknologjinë dhe zhvillimin e infrastrukturës së biznesit.

Hapi më i rëndësishëm për përcaktimin e vlefshmërisë së idesë dhe zhvillimit të biznesit është analizimi dhe vlerësimi i tregut. Suksesi i një biznesi varet shumë nga fakti se sa mirë është synuar tregu. Për të zbuluar nëse ekziston një treg për idenë e biznesit, është e nevojshme të njihen dhe të analizohen konsumatorët e mundshëm. Për shembull, cilat janë nevojat e tyre dhe çfarë çmimi mund të paguajnë ata për produktin apo shërbimin e kërkuar?

Nëpërmjet hulumtimit të tregut sipërmarrësi identifikon grupet e konsumatorëve që tregojnë interes për produktin apo shërbimin e ofruar, të cilët mund të klasifikohen sipas karakteristikave të tilla, si:• gjeografike,• demografike,• psikografike,• të sjelljes.

Është e natyrshme që përpjekjet e marketingut nuk duhen përqendruar në të gjithë tregun e konsumatorëve, pasi rezultatet e statistikave dhe analizave të bëra kanë treguar se jo të gjithë konsumatorët janë të interesuar për të blerë ofertat në treg. Për shembull, një sipërmarrës, i cili prodhon veshje, do të fokusohet në një numër të vogël grupesh të synuara, si: fëmijët, gjyshërit, adoleshentët, atletët, turistët etj. Anketimi në treg i grupeve të synuara mund ta ndihmojë sipërmarrësin në identifikimin e konsumatorëve që blejnë ose të atyre që shpenzojnë për ta (p.sh., prindërit për fëmijët).

140


Edhe në këtë rast është e nevojshme që në këto analiza sipërmarrësi të përdorë konceptet e 4 P-ve (produkti, çmimi, vendi dhe promocioni), për të identifikuar informacionin që i nevojitet për analizën e tregut.

Një produkt ose shërbim perceptohet ndryshe nga grupe të ndryshme konsumatorësh, kjo sipas nevojave të tyre specifike, ndaj dhe nevojitet që të kryhet procesi i segmentimit të tregut. Procesi i segmentimit të tregut na tregon se cilat janë këto grupe, duke na njohur me nevojat e tyre specifike. Gjithashtu, për të luftuar konkurrencën, sipërmarrësi duhet të ketë parasysh disa pyetje, të cilat orientojnë përpjekjet e marketingut, si:• Cilët janë konkurrentët në tregun ku do të veprohet?• Çfarë ofrojnë ata më mirë në raport me ne: produkt, çmim, vendndodhje, promocion (nxitje),

shpërndarje?• Cilat janë strategjitë që ata ndjekin në treg?• Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të tyre?• Si reagojnë ata ndaj ekzistencës sonë në treg?

Analiza e tregut duhet të vijojë me mbledhjen e informacioneve mbi tendencat e tregut dhe ndikimet që ato kanë mbi veprimtarinë e biznesit. Tendencat e tregut në vetvete ndikohen nga disa faktorë që mund të kenë pasoja në efektivitetin e veprimtarive të marketingut. Si të tillë mund të përmendim: faktorët ekonomikë, ligjorë, socialë, teknologjikë etj. Preferencat e konsumatorëve, pra, kërkesat e tyre, ndryshojnë në marrëdhënie me këto elemente dhe ndryshimet mund të krijojnë mundësi të reja apo të shkaktojnë probleme për biznesin.

Të jesh i vetëdijshëm për to do të thotë të jesh i aftë të reagosh shpejt, për të përdorur mundësitë e favorshme për të zhvilluar biznesin ose për të shmangur rrezikun.

Jepni shembuj për secilin nga këta faktorë në tregun e industrisë, sipas drejtimit tuaj profesional. Ky informacion duhet t’u përgjigjet pyetjeve të tilla, si:

• Cilat janë ligjet dhe rregullat që ndikojnë në biznes?• A ka politika që nxitin dhe zhvillojnë biznesin?• A është në zgjerim apo në rënie ekonomia kombëtare?• Cila është shkalla e informacionit dhe si ndikon ajo në biznes?• Cila është kostoja e parave që do të përdoren?• Cilat janë teknologjitë e reja të vlefshme për prodhimin e produktit apo shërbimit të ri?

Vrojtimi i tregut është aq i rëndësishëm, sa ndonjëherë tregon dallimin ndërmjet suksesit dhe dështimit në një biznes. Është e rëndësishme të dish nëse konsumatorët janë të interesuar për produktin apo për shërbimin tuaj, cilat tipare janë më të rëndësishme dhe çfarë çmimi janë të gatshëm të paguajnë për të?

Në tabelën 6.1 paraqitet një informacion i detajuar i një analize të mirëfilltë tregu si dhe i faktorëve që ndikojnë tek ai.


141

Tabela 6.1

ANALIZA E TREGUT

Informacioni demografikKlientët sipas moshës, faza e ciklit të jetës, gjinia, të ardhurat, gjenerata, raca dhe kultura

Furnizuesit dhe shpërndarësitKush do t’ju furnizojë me pajisje dhe materiale për biznesin dhe si do të organizohet shpërndarja?

Tendenca• Përmasat e tregut dhe si mendohet se do të

ndryshojë ai në të ardhmen;• Përqindja e tregut që do të mbulohet me

shërbim;• Mundësitë dhe kërcënimet brenda tregut;• Faktorët që ndikojnë mbi treg (p.sh.,

teknologjia, planimetria).

Konkurrenca• Identifikoni konkurrentët dhe se çfarë thonë

klientët e tyre për shërbimet dhe produktet që ata ofrojnë;

• Vlerësoni përqindjen e tregut të mbuluar nga konkurrentët;

• Identifikoni tendencat dhe faktorët që ndikojnë mbi tregun.

VendndodhjaPërshkruani se si pozicioni i biznesit do të garantojë suksesin e tij.

Avantazhet konkurruesePërshkruani karakteristikat dalluese të produktit/shërbimeve (çmimin, cilësinë, vendndodhjen, furnizimin etj.), që i bëjnë ata të dallueshëm nga produktet/shërbimet e konkurrencës.

Paketimi dhe strategjitë promovuese• Çfarë burimesh do t’i kushtohen paketimit

dhe reklamës?• Cilat janë qëllimet e paketimit dhe të fushatës

promocionale?

Buxheti• Si do të paguani për pajisjet/materialet që ju

nevojiten?• A keni në dispozicion fonde apo duhet t’i

gjeni paratë diku tjetër?• Sa prisni të fitoni nga biznesi?

PyETJE DHE DETyRA

1. Cili është elementi që përcakton vlefshmërinë e idesë dhe zhvillimit të biznesit?2. Shpjegoni pse lind nevoja të njihen konsumatorët e mundshëm?3. Cilët janë faktorët që ndikojnë në efektivitetin e veprimtarive të menaxhimit të marketingut?4. Renditni pyetjet të cilat ndihmojnë për të mbledhur informacionet mbi tregun ku vepron

biznesi.

DETyRË PRAKTIKE 1

?Ndërtoni një hartë mendimi, ku në qendër të jetë pyetja: Çfarë është hulumtimi i tregut?

Klasa duhet të ndahet në grupe të vogla. Secili prej tyre do të punojë pesë minuta dhe do të orientohet nëpërmjet disa pyetjeve, duke zgjedhur alternativën e duhur si përgjigje.

142


1. Çfarë kuptoni me fjalën “treg”?a) Vend shkëmbimi mallrash;b) Vend argëtues;c) Fabrikë këpucësh.

2. Cilët janë personat që përbëjnë tregun?a) Shitësit, blerësit, biznesmenët, shpërndarësit, reklamuesit;b) Shitësit, blerësit, artistët, këpucëtarët, shpërndarësit;c) Biznesmenët, reklamuesit, shpërndarësit, transportuesit, klientët;d) Të gjithë ata që janë pjesë e tregut.

3. Kush blen në treg?a) Fabrikat;b) Bujqit;c) Biznesmenët;d) Të gjithë.

4. Pse duhet ta studiojmë tregun?a) Për të përmbledhur informacion mbi tregun në përgjithësi;b) Për të njohur konkurrentët;c) Për të njohur çfarë nevojash kanë klientët;d) Për të pasur një biznes të suksesshëm;e) Për të njohur më mirë nevojat e tregut në përgjithësi;f) Për të identifikuar karakteristikat e segmenteve të tregut;g) Për të përcaktuar madhësinë dhe rëndësinë e këtyre segmenteve të tregut;h) Të gjitha alternativat.

?Si mund ta studiojmë tregun?

Mendohuni dhe gjeni disa ide origjinale se në ç’mënyrë mund ta studioni tregun. Sipas produktit, Sipas shërbimit, Sipas klientëve, Sipas konkurrencës.

Shënim. Shembujt të jepen sipas drejtimit tuaj profesional.

Qëllimi i kësaj detyre është që të kuptoni qartë rolin e tregut dhe funksionin e tij. Nëpërmjet kësaj detyre do të mësoni se si bëhet një studim tregu, duke marrë parasysh udhëzimet e mësimit dhe të ushtrimeve të bëra në klasë.

DETyRË PRAKTIKE 2

?Ndërtoni një plan model mbi analizën e tregut në fushën e profilit tuaj profesional, duke u bazuar në tabelën 6.1.


143

6.3. VLERËSIMI I NEVOJAVE TË KONSUMATORËVE

Koncepti “marketing” ka të bëjë me plotësimin e kërkesave të konsumatorëve, pra, ky është thelbi i çdo biznesi. Çdo biznes, i vogël apo i madh qoftë, mund të mbijetojë dhe të lulëzojë për aq kohë sa konsumatorët do të jenë të gatshëm të paguajnë për çmimin e vendosur nga biznesi, në mënyrë që ky çmim të sjellë fitim.

Për të kuptuar rolin dhe rëndësinë e marketingut, duhet theksuar se aktivitetet e biznesit pikënisjen dhe mbarimin e tyre e kanë te konsumatori. Sipërmarrësi, pasi vendos se cilët janë konsumatorët që ai do të synojë, nëpërmjet marketingut bën identifikimin e nevojave dhe kërkesave të tyre, i analizon dhe i ndjek ato deri në përmbushjen e tyre.

Analiza e nevojave të konsumatorëve mbështetet në disa pyetje bazë:• Kush janë konsumatorët ekzistues dhe të mundshëm?• Cilat janë nevojat dhe pritjet e tyre në lidhje me këtë produkt apo shërbim?• Cilat janë reagimet e tyre kundrejt produkteve dhe shërbimeve në treg?• Sa para dëshirojnë të shpenzojnë ata për të tilla produkte dhe shërbime?• Sa shpesh i blejnë ata të tilla produkte

dhe shërbime?• Si i marrin ata vendimet për blerjen e

produkteve dhe shërbimeve?

Për të ndërtuar një profil të konsumatorëve dhe për të kuptuar nevojat dhe dëshirat e tyre, duhen bërë natyrisht disa hulumtime të tregut.

Shumë sipërmarrje, përveç aktiviteteve ekonomike, kanë prirje të krijojnë lidhje të fuqishme me konsumatorët e tyre, të quajtur menaxhimi i lidhjes me konsumatorët (në anglisht – CRM). Ky është procesi i menaxhimit të informacioneve të detajuara rreth konsumatorëve individualë. Për të rritur besnikërinë e konsumatorëve, duhen menaxhuar në mënyrë të kujdesshme të gjitha “pikat e ndjeshme” të tyre.

“Nuk mund t’i pyesësh konsumatorët se çfarë dëshirojnë dhe pastaj të përpiqesh t’ua plotësosh kërkesat. Gjatë kohës që punoni, ata do të duan gjithmonë diçka të re”.

Steve Jobs

Produkti 1 Produkti 2

Produkti 3 Produkti 4

144


Ndër teknikat që janë në funksion të analizës së vlerësimit të nevojave të konsumatorëve mund të përmenden:

Tërheqja e konsumatorëveSipërmarrësit, të cilët kërkojnë të rrisin shitjet dhe përfitimet e tyre, duhet të tërheqin konsumatorë të rinj. Për këtë u duhet të shpenzojnë kohë dhe burime të konsiderueshme. Për të krijuar lidhje me konsumatorët, biznesi bën reklama dhe i publikon ato në media, bën telefonata për projektet e reja të mundshme, u dërgon atyre informacione me postë elektronike ose në mënyrë të drejtpërdrejtë, merr pjesë së bashku me agjentët e shitjes në prezantimet tregtare ku mund të gjejnë lidhje të reja e kështu me radhë. I gjithë ky aktivitet prodhon një listë konsumatorësh potencialë, që kanë një nivel të mjaftueshëm interesi për ofertat e biznesit në treg.

Detyrë tjetër është të identifikohen se cilët janë në të vërtetë konsumatorët e mundshëm, duke i intervistuar dhe duke vlerësuar mundësitë e tyre financiare. Pasi identifikohet pjesa e tregut të synuar, biznesi i përqendron përpjekjet e tij të marketingut për komunikimin e vlerës së produktit apo të shërbimit. Janë pikërisht agjentët e shitjeve personale që do ta përcjellin këtë mesazh te konsumatorët.

Sfida nuk është që të krijohen konsumatorë të kënaqur, pasi disa biznese mund ta bëjnë lehtësisht këtë, nëse kanë hedhur në treg një produkt të ri apo nuk kanë konkurrencë të fortë, por të fitohen konsumatorë besnikë.

Sot është e vështirë të kënaqësh konsumatorët, sepse ata janë më të mençur, më të vetëdijshëm për çmimet, kërkojnë më shumë informacione, mbajnë mend më shumë dhe u afrohen shumë konkurrentëve të tjerë, të cilët ofrojnë oferta të njëjta ose më të mira.

Nevoja për mbajtjen e konsumatorëveTradicionalisht, vëmendja e përpjekjeve të marketingut është përqendruar më shumë në artin e tërheqjes së konsumatorëve të rinj, në shtimin e shitjeve, por jo në kujdesin për konsumatorët pas shitjes, në mbajtjen e konsumatorëve ekzistues dhe në ndërtimin e marrëdhënieve me ta. Një biznes duhet të masë në mënyrë të rregullt kënaqësinë e konsumatorëve, sepse çelësi i mbajtjes të konsumatorëve është sigurimi i kënaqësisë së tyre.

Një konsumator i kënaqur mbetet besnik më gjatë, blen më shumë, flet mirë për biznesin dhe produktet e tij, i kushton më pak rëndësi produkteve konkurruese, është më pak i ndjeshëm në çmim, ofron ide për produkte ose shërbime të reja, si dhe kushton më pak në marrjen e shërbimeve sesa një konsumator i ri. Konsumatorët e pakënaqur nuk ankohen, shumë prej tyre thjesht nuk blejnë më. Biznesi duhet të reagojë shpejt dhe në mënyrë konstruktive kundrejt ankesave, duke e bërë ankimin shumë më të thjeshtë për konsumatorët. Format që sugjerohen dhe që shërbejnë për këtë qëllim janë numrat e telefonave pa pagesë dhe adresat e postës elektronike. Duhet thënë se nuk mjafton që klientët vetëm të dëgjohen. Diskutoni pse ndodh kështu.

Përllogaritja e kostos së konsumatorëve të humburPër sipërmarrësin nuk mjafton që të fokusohet vetëm në tërheqjen e konsumatorëve të rinj. Ai duhet jetë i aftë t’i mbajë ata, ndërkohë që shumë prej sipërmarrjeve vuajnë nga humbja e konsumatorëve.


145

Për të zvogëluar numrin e konsumatorëve që largohen, sipërmarrësit mund të ndërmarrin disa hapa:

E para, duhet të përcaktohet dhe të matet norma e mbajtjes së konsumatorëve besnikë. P.sh., tregues i normës së mbajtjes për një revistë është sasia e numrit të abonimeve; norma e mbajtjes për një shkollë mund të jetë numri i nxënësve nga viti i parë në vitin e dytë ose norma e diplomimit të klasës.

E dyta, duhen zbuluar arsyet e humbjes së konsumatorëve dhe të identifikohen ata konsumatorë që mund të menaxhohen më mirë. Gjithashtu i duhet dhënë përgjigje pyetjes që lind natyrashëm: Ku shkojnë konsumatorët?• Kanë kaluar diku tjetër, sepse kanë gjetur një produkt më të mirë?• Kanë gjetur një produkt më të lirë?• Kanë ikur për shkak të mosvëmendjes nga furnizuesi?

Është e natyrshme që nuk mund të bëhen shumë përpjekje për konsumatorët që largohen nga rajoni ose qyteti për shkaqe të ndryshme, por mund të bëhet shumë për ata konsumatorë që largohen për shkak të shërbimit të dobët (në restorant, hotel etj.), produkteve me cilësi të ulët (këpucë, produkte ushqimore etj.) ose çmimeve të larta (pajisje elektronike, veshje etj.).

E treta, nevojitet të vlerësohet dëmi që i shkaktohet biznesit kur humb konsumatorët. Në rastin e një konsumatori individual, sipërmarrësi duhet të llogaritë vlerën e humbur (bazuar në statistikat e mëparshme) kur biznesi fitonte nga ky konsumator.

E katërta, nuk ka asgjë më të mirë se të dëgjohen konsumatorët. Disa sipërmarrje të suksesshme kanë krijuar modele dhe teknika që mbajnë në mënyrë të përhershme, në linjën e parë të reagimit të konsumatorëve, matjen e kënaqësisë së tyre, siç mund të jenë: sistemi i ankesave dhe i sugjerimeve, studimet mbi kënaqësinë e blerësve, analiza e blerësve të humbur etj.

Intervistat e thelluaraIntervistat e thelluara janë një metodë mjaft e preferuar dhe e përdorur gjerësisht, veçanërisht në studimet që kryhen në fazat fillestare të zhvillimit të produktit dhe gjatë identifikimit të produkteve të reja. Ato u japin mundësi të intervistuarve të shprehin lirisht përvojat, përshtypjet dhe nevojat e tyre. Kjo metodë mundëson një vlerësim të thelluar dhe të detajuar mbi motivet që i shtyjnë konsumatorët të sillen në një mënyrë apo një tjetër; të blejnë dhe të preferojnë një produkt apo një tjetër; të shprehin emocionet, paragjykimet dhe preferencat e tyre kundrejt fenomeneve të ndryshme apo produkteve, shërbimeve dhe strategjive të marketingut.

Disa nga pyetjet që bëhen zakonisht në këto lloje intervistash janë:• Çfarë pasojash emocionale shkaktojnë përshtypjet pozitive apo negative te konsumatorët

që blejnë produktin?

Këshilla

Shumë njerëz nuk kanë kohë të marrin pjesë në sondazhet tuaja, por vetëm nëse ofroni diçka (një nxitje), që ju ndihmon të merrni rezultatet më të dobishme që dëshironi. Kështu, ofroni stimuj për klientët pjesëmarrës në këto sondazhe, si: ulje në blerjet e ardhshme, dhurata, çmime etj.

Në marketingun tuaj dhe në promovimin e mesazhit arsyetoni se keni ndryshuar ofertën tuaj të tregut, duke u mbështetur në atë që keni mësuar në lidhje me nevojat e konsumatorit. Në këtë rast konsumatorët vlerësojmë faktin që kompania dëgjon për ta.

146


• Çfarë efektesh kanë fushatat dhe përpjekjet e ndryshme të marketingut në media (për shembull, fushatat e publicitetit për imazhin e biznesit apo ato të prezantimit të produktit)?

• A janë të kënaqur apo të pakënaqur konsumatorët? (Thënë ndryshe, cilët janë faktorët që zgjojnë pakënaqësi te klientët apo faktorët që zgjojnë besimin dhe nxisin besnikërinë ndaj një marke apo produkti të caktuar?)

Intervistat e thelluara kryhen në bazë të një pyetësori të strukturuar më parë dhe zakonisht me 6 – 12 individë.

PyETJE DHE DETyRA

1. Pse vlerësimi i nevojave të konsumatorëve është pjesë e menaxhimit të marketingut? Shpjegoni arsyet.

2. Cilat janë pyetjet bazë ku mbështetet analiza e nevojave të konsumatorëve? Renditini ato.3. Çfarë informacioni përfiton biznesi nga studimi i tregut për konsumatorët?4. Cilat janë strategjitë që duhen ndjekur për të kryer një analizë të efektshme të nevojave të

konsumatorëve. Renditini ato.5. Cila është rëndësia e intervistave të thelluara në procesin e analizës së tregut?6. Diskutoni dhe interpretoni termat:

• Konsumator besnik• Klient i mundshëm• Menaxhimi i lidhjes me partnerë• Menaxhimi i lidhjes me konsumatorë

DETyRË PRAKTIKE 1

?Hartoni një plan – ide mbi nevojat që kanë konsumatorët në lidhje me fushën e drejtimit tuaj profesional, duke u mbështetur në tabelën e mëposhtme.

Hapi 1

Krijoni një sistem që mbledh vazhdimisht informacion në lidhje me tendencat e nevojave të konsumatorit dhe preferencat. Pjesë e rëndësishme e informacionit mund të vijë nga burime të mediave të tilla, si: gazetat, faqet e rrjeteve sociale, ku konsumatorët flasin në lidhje me produktet që ata përdorin, dhe nga parashikimet e industrisë në botimet e tregtisë.

Hapi 2

Bisedoni me klientët tuaj rreth dëshirave, nevojave dhe shqetësimeve të tyre. Trajnoni personelin e shitjeve në biznesin tuaj, që të angazhohen në biseda me konsumatorët. Nëse një individ zgjedh të mos blejë te ju, kërkoni psenë e kësaj zgjedhjeje. Ky informacion është i vlefshëm për t’u përdorur në përshtatje të produktit tuaj të ofruar ose të mesazhit tuaj marketing. Bëni mbledhjen e informacionit duke përdorur anketat e konsumatorëve. Anketoni klientët tuaj ekzistues aktualë ose angazhoni një kompani anketimi për të studiuar tregjet tuaja të synuara dhe ju japin juve duke ju dhënë rezultatet.

Hapi 3

Pranoni se nevojat e konsumatorëve janë shumëdimensionale. Drejtuesit e një restoranti mund të mendojnë se uljet e çmimeve do të mbushin tavolinat bosh, sepse konsumatorët janë duke u bërë më të ndërgjegjshëm për kostot, por pastaj do të gjeni se biznesi ka humbur një numër të madh të klientëve besnikë, të cilët nuk duan të presin në radhë për një tryezë.


147

Hapi 4Mbani një vështrim të vazhdueshëm mbi konkurrentët tuaj dhe i kushtoni vëmendje të veçantë për atë që ata janë duke bërë me të vërtetë mirë, që pra, tërheqin konsumatorë drejt tyre. Ata mund të kenë parë një ndryshim të rëndësishëm në nevojat e konsumit që ju keni humbur.

Hapi 5

Theksoni nevojën e konsumatorit, që është universale: cilësi të lartë të shërbimit të konsumatorëve. Konsumatorët duan të ndihen se ata janë vlerësuar nga kompanitë që bëjnë biznes me ta. Ata duan që pyetjet apo shqetësimet e tyre të adresohen menjëherë; ata duan një kompani që t’u përshtatet atyre për të korrigjuar çdo problem që ata kanë me produktet apo shërbimet që kanë blerë. Të përpiqesh 100% për kënaqësinë e konsumatorëve të çon në mbajtjen e një numri të lartë të konsumatorëve dhe si rezultat të një pjese më të madhe të tregut.

DETyRË PRAKTIKE 2

?Hartoni një anketim për studimin e tregut.?Plotësoni anketat dhe paraqitni rezultatet e studimit tuaj.

Shembull anketimiStudim tregu për blerjen dhe përdorimin e fletoreve shkollore.Ky studim mund të zhvillohet në klasën ose në shkollën tuaj. Sa më shumë nxënës të përfshihen në studim, aq më shumë të dhëna do të keni. Në bazë të këtij studimi mund të bëni një përmbledhje të informacionit të grumbulluar dhe ta diskutoni atë në klasë.Materialet:Modeli i një ankete të thjeshtë, i cili mund të gjendet në internet ose në materiale mësimore.Qëllimi i kësaj detyre është që të kuptoni se për çfarë shërben anketimi, sa i nevojshëm dhe i rëndësishëm është ai për të mbledhur informacione të ndryshme dhe si kryhet një studim tregu.

DETyRË PRAKTIKE 3

Qëllimi: Me anë të kësaj detyre ju do të përdorni të gjitha njohuritë që keni marrë në lidhje me atë se çfarë është fushata e marketingut dhe si realizohet ajo.Materialet: aparat fotografik ose fotografi të gatshme; tabelë ose flipçart (flipchart); një shembull në tabelë nga mësuesi (model i thjeshtë dhe i gatshëm).Procedura:Pasi të keni kryer një studim tregu në detyrën e mëparshme, duhet të ndërtoni një plan marketingu. Parapëlqehet që kjo detyrë të zhvillohet në formën e një konkursi.Hapi i parë: Vizitoni një dyqan apo supermarket dhe fotografoni një produkt të vetëm,

p.sh., një lloj çokollate. Fotografinë e bërë do ta paraqitni në klasë, duke shpjeguar se si ju duket ambalazhimi, ngjyrat dhe paketimi i produktit. Gjithashtu duhet të analizoni nëse imazhi i produktit është apo jo interesant dhe tërheqës.

Hapi i dytë: Për të dhënë një ide sa më të qartë të produktit apo të shërbimit që keni zgjedhur, plotësoni një tabelë ose listë kontrolli. Kjo është shumë e rëndësishme për t’u njohur akoma më mirë me profilin e kompanive të zgjedhura që prodhojnë të njëjtin produkt.

148


6.4. ZHVILLIMI I NJË PLANI MARKETINGU

Plani i marketingut është mjeti që ndihmon të drejtohen dhe të koordinohen përpjekjet e marketingut në biznes. Ai shihet shpesh si pjesë përbërëse e një plani biznesi. Një plan biznesi

prezanton mënyrën për të drejtuar një aktivitet biznesi: cilat janë qëllimet e tij, sa para do të nevojiten për të arritur qëllimet e vendosura si dhe çfarë aktivitetesh duhen kryer për të arritur qëllimet e paracaktuara. Padyshim që marketingu është një nga ato aktivitete. Ashtu sikurse një hartë të orienton në një udhëtim, edhe një plan marketingu e drejton sipërmarrësin dhe punonjësit e tij të arrijnë qëllimet dhe objektivat e caktuar.

Plani i marketingut synon të arrijë 4 objektiva kryesorë:• Të përcaktojë shijet dhe preferencat e konsumatorëve.• Të përqendrohet në specifikimin e objektivave të tregut që paraqet biznesi.• Të analizojë avantazhet konkurruese të biznesit.• Të ndihmojë në krijimin e marketingut miks në përputhje me dëshirat dhe nevojat e

konsumatorëve.

Plani i marketingut është një dokument strategjik. Një nga përfitimet më të mëdha të zhvillimit të një plani marketingu është se ai ndihmon të përqendrohen në mënyrë efiçente burimet e kompanisë dhe planifikon rritjen e biznesit. Procesi i planifikimit ndihmon për të kuptuar faktorët e ndryshëm që mund të ndikojnë në suksesin e kompanisë, duke pasur një kontroll mbi të ardhmen e saj. Ai u përgjigjet pyetjeve bazë:• Çfarë do të shesë biznesi?• Kujt do t’ia shesë?• Sa do të shesë?• Me çfarë çmimi do të shesë?

Një plan marketingu përmban informacione për biznesin dhe produktet që ai ofron, objektivat dhe strategjitë e tij të marketingut si dhe mënyrën se si do të matet suksesi i aktiviteteve të marketingut. Ai përshkruan të gjitha aktivitetet e marketingut që do të kryhen gjatë një periudhe të caktuar kohore (zakonisht një vit). Plani i marketingut përfshin gjithashtu çdo informacion dhe rezultat të kërkimeve që janë përdorur për të zgjedhur ato aktivitete.

Hartimi i planit të marketingut të krijon mundësi për të identifikuar tregun e synuar dhe për të kuptuar se si produkti apo shërbimi i plotëson nevojat e tij. Ai gjithashtu identifikon konkurrentët e kompanisë dhe atë se çfarë mendojnë klientët e synuar si pika të forta dhe të dobëta të saj. Nëpërmjet planit të marketingut pozicionohet marka e produkteve dhe e shërbimeve, në mënyrë që tregu i synuar ta shohë biznesin si më të mirin ose të ndryshëm nga konkurrenca. Duke vendosur qëllimet specifike të matshme dhe afatet kohore për aktivitetet e marketingut, krijohet


149

një hartë strategjie për të arritur target grupin e synuar, duke përfshirë mesazhet, kanalet dhe mjetet që duhen përdorur në kompani. Në fund, nevojitet edhe përllogaritja e kostove që lidhen me aktivitetet e planifikuara të marketingut, si dhe mjetet matëse që do të përdoren për të përcaktuar suksesin e sipërmarrjes.

Hartimi i planit të marketingut sjell natyrisht një pamje të përgjithshme të veprimtarisë, zbulon mundësi të reja për t’u shfrytëzuar, mundëson shpenzimin e kohës dhe të parave në mënyrë efektive, duke përfituar më shumë klientë. Gjithashtu, duke analizuar konkurrencën, ai jep një vlerësim realist të potencialit të tregut duke zbuluar mundësi të reja për biznesin.

Tabela 6.2

Fazat e zbatimit të planit të marketingut janë:

1. Procesi i hartimit të planit fillon me një kuptim të qartë të qëllimeve të biznesit mbi marketingun. Kështu, ju duhet të vendosni se çfarë do të arrini në biznesin tuaj.

2. Faza e dytë përfshin një analizë të jashtme dhe të brendshme të biznesit (analiza SWOT). Këtu përfshihet një rishikim dhe vlerësim i situatës ekonomike të konsumatorëve, i konkurrencës dhe i segmentimit të tregut.• Analiza e jashtme – Mundësitë dhe pengesat që vijnë nga mjedisi i jashtëm i

firmës do t’ju ndihmojnë ose do t’ju pengojnë të arrini qëllimet e paravendosura.• Analiza e brendshme – Vënia në pah e pikave të forta dhe të dobëta të biznesit,

burimet njerëzore dhe financiare, për të parë se në ç’mënyrë mund të përdoren pikat e forta si dhe të përcaktohen dobësitë për të arritur objektivat.

3. Faza e tretë e vendos strategjinë e biznesit mbi marketingun. Kjo fazë është ndoshta më e rëndësishme dhe bazohet në informacionin e mbledhur gjatë dy fazave të para, duke përfunduar me marrjen e vendimeve, si:• Cili është tregu juaj?• Cilat janë mjetet me të cilat do të arrini objektivat e biznesit mbi marketingun?Pas përcaktimit të strategjisë së marketingut, duhet të vendosni se si duhet ta vini atë në praktikë.

4. Faza e katërt është përcaktimi i operacioneve të marketingut.• Cili do të jetë roli i çdo elementi përbërës të marketingut (produkti, çmimi, vendi

dhe promocioni)?5. Faza e pestë është buxheti i marketingut, ku përfshihen plani promocional dhe

përllogaritja e vlerave për realizimin e tij. Ato do të duhet të vlerësohen dhe të rishikohen shpesh, për të identifikuar mediat, llojet e reklamave, promovimet që kanë sukses më të madh në arritjen e tregut të synuar.

Paraprakisht një buxhet marketingu lejon planifikimin e lëvizjes së parasë, të mjaftueshme për të mbuluar shpenzimet.

150


DETyRË PRAKTIKE 1

Pyetjet e mëposhtme janë një lloj plani për të analizuar tregun për një ide të caktuar rreth një produkti apo shërbimi në drejtimin tuaj profesional.

1. Përshkruani produktin ose shërbimin tuaj.______________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Cilat janë dy tiparet më të rëndësishme të produktit tuaj? Jepni dy arsye për të cilat njerëzit do të dëshironin të blinin produktin apo shërbimin tuaj.______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Përshkruani njerëzit që do të dëshironin të blinin produktin tuaj si dhe ata që do të ishin në gjendje ta blinin atë.______________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Sa prej këtyre njerëzve do të kishit nevojë të kontrollonit, për të përcaktuar çmimin që ata do të mund të paguanin dhe tiparet që atyre u duken më të rëndësishme?______________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Përshkruani planin e vëzhgimit të këtyre njerëzve. Strategjitë e mundshme për t’u ndjekur janë:• Intervistoni familjen dhe shokët.• Vëzhgoni një në çdo dhjetë nxënës në një mjedis publik.• Vëzhgoni studentët e konvikteve.• Vëzhgoni njerëzit që hyjnë dhe dalin në një dyqan që shet produktin ose ofron shërbimin

tuaj.

6. Hartoni një pyetësor për kërkim tregu (mundësisht të jetë i gjithi në një fletë). Hartoni pyetje të shkurtra dhe të qarta, në mënyrë që të jenë të lehta për t’iu përgjigjur; përfshini edhe pyetje rreth çmimit. Testojini pyetjet me disa shokë, për t’u siguruar se ato janë të qarta.

7. Mblidhni informacionin. Jini të sjellshëm. Mos diskutoni (debatoni) me njerëzit që anketoni. Jini të ndershëm rreth qëllimit të pyetësorit. Jepuni të intervistuarve kohën e duhur për t’u përgjigjur.

8. Pasi të keni mbaruar vëzhgimin tuaj, atëherë do të jeni të gatshëm të plotësoni planin tuaj të marketingut.

DETyRË PRAKTIKE 2

Ndërtoni një plan të detajuar marketingu në drejtimin tuaj profesional, duke përdorur fazat e zbatimit të renditura në tabelën 6.2. Kjo listë kontrolli e marketingut miks ka për qëllim t’ju ndihmojë të përcaktoni përzierjen e duhur të elementeve të marketingut për kompaninë tuaj.


151

Elementet Mundësitë e modelimit Pikat e mia kyçe

KlientëtSegmentet e tregut dhe grupet e synuaraStruktura e klientëvePërpunimi i shtrirjes përzgjedhëse të tregut

Politika e produktit dhe e shërbimit

Produkti

Madhësia / forma / ngjyra / pesha / materialiShërbimet / Standardi i garancisëPaketimiSasia e produkteve të reja

Shërbimi

Përmbajtja Me kosto / pa kostoShërbim i vet /nëpërmjet të tjerëveShpejtësia / disponueshmëria

Politika e shpërndarjes

Transporti / MagazinimiOrganizimi i transportitOrganizimi i magazinësKoha e livrimit, kanalet e shpërndarjes

Rrugët e shitjesDirekte ose indirektePërfaqësues tregtarNdihmës shitjeje / ndërmjetës shitjeje

Organizimi i shitjesShitës / Nxitës të shitjeve / Shitës ambulantNumri / vendi / pajisjetMotivimi / Pagesa

Politika e çmimeve

ÇmimetPolitika e çmimeve të ulëta / të lartaTë diferencuar I rekomanduar / i lirë

KushtetTë zakonshme për sektorin / devijuesI lirë / i kushtëzuarIndividual / i standardizuar

Politika e promocionit

Reklama

Afatshkurtër / afatgjatëReklama e imazhit / markës / e produktitReklamë e shpërndarë / reklamë e synuarInformative / që nxit blerjen

Nxitja e shitjeveNxitja e shitjeveNxitja e blerësveNxitja e shitësve

Marrëdhëniet me publikun

Kontaktet me mediaPanairetAktivitete për mjedisinMbështetje e shoqatave (jo e drejtpërdrejtë)

152


PËRMBLEDHJE

Marketingu është procesi i krijimit, i komunikimit dhe i shpërndarjes së vlerave konsumatorëve, si dhe menaxhimi i marrëdhënieve konsumatore në mënyrë që të përmbushë dëshirat dhe nevojat e tyre.

Suksesi i marketingut është të vendosë produktin e duhur, në vendin e duhur, me çmimin e duhur dhe në kohën e duhur.

Marketingu nuk është vetëm shitje. Marketingu nuk është reklamë.

Menaxhimi i marketingut përkufizohet si procesi i planifikimit dhe i realizimit të konceptit të produktit, të çmimit, të promocionit dhe të shpërndarjes së të mirave, shërbimeve dhe ideve, me qëllim përmbushjen e kënaqësisë së konsumatorëve dhe objektivave të ndërmarrjes.

Faktori vendimtar në aktivitetet e marketingut është kërkesa konsumatore, e cila ndryshon me kohën, konkurrencën, produktet e reja në treg, teknologjinë dhe zhvillimin e infrastrukturës së biznesit.

Hapi më i rëndësishëm për përcaktimin e vlefshmërisë së idesë dhe zhvillimit të biznesit është analizimi dhe vlerësimi i tregut.

Elementet e procesit të analizimit të tregut janë:• segmentimi i tregut,• konkurrenca,• analiza e tendencave të tregut.

Aktivitetet e biznesit e kanë pikënisjen dhe mbarimin te konsumatori. Biznesi, nëpërmjet marketingut, bën identifikimin e nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve, i analizon dhe i ndjek ato deri në përmbushjen e tyre.Teknikat në funksion të analizës së nevojave të konsumatorëve janë:

• tërheqja dhe mbajtja e konsumatorëve,• përllogaritja e kostos së konsumatorëve të humbur,• domosdoshmëria e mbajtjes së konsumatorëve,• kapja e pjesëve të tregut përmes të kuptuarit të nevojave të konsumatorëve,• intervistat e thelluara.

Një plan marketingu përmban informacion në lidhje me kompaninë tuaj dhe produktet e saj, objektivat dhe strategjitë e marketingut, si dhe mënyrën se si do ta matni suksesin e aktiviteteve tuaja të marketingut.

Plani i marketingut synon të arrijë 4 objektiva kryesorë:• Të përcaktojë shijet dhe parapëlqimet e konsumatorëve.• Të përqendrohet në specifikimin e objektivave të tregut që paraqet biznesi.• Të analizojë epërsitë konkurruese të biznesit.• Të ndihmojë në krijimin e marketingut miks, në përputhje me dëshirat dhe nevojat

e konsumatorëve.

153

MENAXHIMI FINANCIAR

Tema7.1. Bazat e menaxhimit financiar7.2. Menaxhimi i burimeve të financimit7.3. Menaxhimi i dokumentacionit kryesor të kontabilitetit7.4. Menaxhimi i lëvizjes së parasë (Cash–Flow)7.5. Menaxhimi i riskut7.6. Menaxhimi i buxhetit

ObjektivatShpjegimi i bazave të menaxhimit financiar.Shpjegimi i menaxhimit të burimeve të financimit (mjedisi

financiar, tregjet, institucionet, normat e interesit dhe taksat).Shpjegimi i menaxhimit të dokumentacionit kryesor të

kontabilitetit.Shpjegimi i menaxhimit të rrjedhjes së parasë.Shpjegimi i menaxhimit të riskut.Shpjegimi i menaxhimit të buxhetit.Zhvillimi i një plani financiar të një firme sipas drejtimit

përkatës.

7

154


7.1. HYRJE NË MENAXHIMIN FINANCIAR

Sipërmarrjet e reja gjithmonë janë karakterizuar nga risitë, krijimtaria, dinamika, ndërsa në botën e biznesit janë një forcë e madhe shtytëse për ekonominë e një vendi. Pavarësisht të gjitha avantazheve që ato mbartin, ka një fushë kryesore në ekonomi që i lë mbrapa ato në raport me bizneset e tjera: menaxhimi financiar.

Lind pyetja: Çfarë ndodh realisht me këto sipërmarrje në këtë fushë?

Menaxhimi financiar është cilësuar shpesh si bërthama e veprimtarisë së një biznesi. Edhe pse është i domosdoshëm, ai mund të jetë një proces i gjatë, kompleks dhe i vështirë për t’u menaxhuar, sidomos për sipërmarrësit e biznesit të vogël. Sipërmarrësit duan të kenë informacionin e duhur dhe akses në këtë proces. Nënkuptohet që kjo mund të kërkojë kohë, përgatitje dhe njohuri specifike në këtë fushë.

Menaxhimi financiar i biznesit është një e drejtë që i lejon sipërmarrësit të kuptojnë planifikimin dhe menaxhimin e parave

të biznesit, në çfarë drejtimi janë kryer investimet dhe cilat janë rezultatet që ndihmojnë të merren vendimet më të mira për ta.

Ndër veprimtaritë kryesore të menaxhimit financiar në biznes mund të përmendim: regjistrimin e shpenzimeve të biznesit, mbajtjen e shifrave të sakta dhe përditësimin e tyre, pagesat e furnitorëve dhe punonjësve, llogaritjen e kostos së kapitalit të marrë hua, pagesën në kohë të tatimeve, buxhetimin e kapitalit, realizimin e investimeve afatgjata në ndërtesa dhe pajisje, si dhe sigurimin e parave ose financimin për veprimtarinë e biznesit. T’i kushtosh vëmendje të veçantë menaxhimit financiar, për sipërmarrësit e bizneseve do të thotë të të ofrohen mundësi më të mëdha për të krijuar dhe për të zhvilluar biznesin si dhe për të arritur suksesin e dëshiruar. Sipërmarrësit duhet të kenë kontroll mbi pozitën e tyre financiare në biznes, pasi do të jenë në gjendje të vlerësojnë mundësitë dhe aftësitë e biznesit. Ndodh shpesh që arsyeja e dështimit të aktivitetit të bizneseve të vogla është keqmenaxhimi financiar.

“Sekreti i një menaxhimi të mirë financiar është t’i bësh gjërat në mënyrë të thjeshtë, të zhvillosh ndryshimin dhe të adaptosh zakone të mira”.


155

Për të kontrolluar aftësitë financiare të biznesit, nevojitet që të kryhet planifikimi dhe identifikimi i rrugës për të arritur një përfitim të mirë nga ky biznes. Sipërmarrësi duhet të kontrollojë hyrjet e parave në biznes dhe të përcaktojë qartë shpërndarjet e tyre sipas nevojave specifike.

Rëndësi e madhe u kushtohet edhe përparësive në shpërndarjen e parave, të cilat duhen kryer dhe zbatuar me përpikëri. Për të kryer shpërndarjen e burimeve financiare, nevojitet një buxhet i saktë dhe i detajuar mirë. Atje ku sipërmarrësi i biznesit është edhe menaxher, ka një rëndësi të madhe që të ketë njohuri bazë edhe në kontabilitetin financiar, edhe në menaxhimin e biznesit.

Rentabiliteti në biznes është i arritshëm vetëm nëse të ardhurat janë më shumë se shpenzimet. Për të rritur sa më shumë të ardhurat, sipërmarrësi duhet të rrisë efiçencën dhe efektivitetin e biznesit. Produktet dhe shërbimet që ofrohen duhet të jenë në përputhje me cilësinë, duke shtuar një vlerë për biznesin. Kështu, për të krijuar qëndrueshmëri të biznesit, është i nevojshëm përmirësimi i vazhdueshëm i këtij procesi.

Për një menaxhim të suksesshëm financiar, sipërmarrësi duhet të drejtojë:menaxhimin e burimeve të financimit dhe shpërndarjen

e tyre në mënyrë efiçente;menaxhimin e dokumentacionit kryesor të kontabilitetit,

në mënyrë që të marrë shifra të sakta dhe të përditësuara;hartimin e qartë të rezultateve mujore të biznesit, për të qenë në gjendje që të shqyrtojë

saktësinë e bilancit apo të pasqyrës së të ardhurave dhe të shpenzimeve;menaxhimin e qarkullimit të parasë në biznes, për t’u siguruar që ai mund të përmbushë

detyrimet e ngutshme financiare të biznesit;menaxhimin e riskut dhe të përballimit të borxhit në afatet e përcaktuara;krijimin në kohë të buxhetit dhe të strategjisë, për të krijuar mundësi për sukses në të

ardhmen.

Duke u mbështetur në gjithçka përmendëm më lart, mund të themi se menaxhimi financiar nënkupton planifikimin, organizimin, drejtimin dhe kontrollin e veprimtarive financiare, si dhe marrjen e vendimeve, të cilat do të bëjnë të mundur ecurinë dhe mbijetesën financiare të aktivitetit sipërmarrës. Pra, të zbatosh parimet e përgjithshme të menaxhimit të burimeve financiare të ndërmarrjes.

Menaxhimi financiar mund të përkufizohet edhe si menaxhim i financave të një biznesi, në mënyrë që të arrihen objektivat financiarë. Kështu, mund të përmendim:krijimin e pasurisë për biznesin,sigurimin ose përftimin e parave nëpërmjet fitimit,ofrimin e kthimit të investimeve që biznesi duhet t’i marrë nga burimet e investuara.

Ekzistojnë një sërë faktorësh që ndikojnë në përcaktimin e objektivave financiarë. Ndikimet kryesore të brendshme dhe të jashtme paraqiten në tabelën 7.1 të dhënë më poshtë.

Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e përshtatshëm dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. Efektivitet do të thotë t’i bësh gjërat që duhen në kohën e duhur dhe në

mënyrën e duhur.

Rentabiliteti është, nga njëra anë, raporti midis rezultatit që jep biznesi dhe, nga ana tjetër, mjeteve që ai përdor për të arritur këtë rezultat.

Efiçiencë do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta, me përdorim minimal të burimeve dhe në

kohën më të shkurtër të mundshme.

156


Tabela 7.1

Faktorë të brendshëm Faktorë të jashtëm

Pronësia e biznesitNatyra e pronësisë së biznesit ka një ndikim të rëndësishëm në objektivat financiarë. Një pronësi familjare do të ketë një qasje krejt të ndryshme nga një biznes në ortakëri.

Kushtet ekonomike

Siç tregohet edhe nga kriza e kredive, rënia ekonomike i ka detyruar shumë biznese të rivlerësojnë objektivat e tyre financiarë në favor të minimizimit të kostove.Ndryshimet e rëndësishme në normat e interesit si dhe në kursin e këmbimit kanë gjithashtu ndikim për të kërcënuar arritjen e objektivave financiarë.

Fazat e ciklit të jetës së biznesitBizneset e vogla kanë tendencë të përqendrohen në mbijetesë, rentabilitet dhe në objektivat e rrjedhjes së parasë. Në faza të ndryshme të jetës së biznesit objektivat financiarë që vendosen janë të ndryshëm.

KonkurrentëtMjedisi konkurrues ndikon drejtpërdrejt në realizimin e objektivave financiarë. P.sh., ulja e kostove mund të bëhet e domosdoshme nëse një konkurrent është në gjendje të rrisë pjesën e tregut, sepse është më efikas.

Objektivat e tjerë funksionalëÇdo objektiv tjetër funksional në një biznes ka një dimension financiar, i cili sjell shpesh konflikt ndërmjet departamentit të financave me departamentet e tjera. P.sh., departamenti i marketingut kërkon më shumë mjete monetare për promovimin e një produktit të ri.

Ndryshimi social dhe politikKy ndryshim ka shpesh një ndikim jo të drejtpërdrejtë. P.sh., legjislacioni në çështjet mjedisore apo hedhja e mbeturinave mund të detyrojë një biznes që të rrisë investimet në trajtimin e mbeturinave dhe të shkurtojë shpenzimet në fusha të tjera.

Të gjitha çështjet që do të trajtohen në vijim do t’ju japin një vizion më të qartë rreth kuptimit, funksionit, rolit dhe rëndësisë së menaxhimit financiar në një biznes të vogël sipërmarrës.

PyETJE DHE DETyRA

1. Shpjegoni kuptimin dhe funksionin e menaxhimit financiar në një biznes të vogël.2. Renditni disa prej veprimtarive kryesore në procesin e menaxhimit financiar në një biznes.3. Përse sipërmarrësit duhet të kenë një kontroll të aftësive të biznesit të tyre? Argumentoni

përgjigjen tuaj dhe jepni shembuj.4. Renditni objektivat kryesorë të menaxhimit financiar si dhe disa prej faktorëve që ndikojnë

te këta objektiva.5. Shpjegoni kuptimin e efiçencës dhe të efektivitetit nëpërmjet disa shembujve nga praktika

e biznesit sipas drejtimit tuaj profesional.


157

Rast studimor – Zyrë shërbimesh për trajnime dhe kualifikime

Një specialist në fushën e hoteleri – turizmit mendoi të krijonte dhe të menaxhonte një qendër, e cila të shërbente për trajnimin e punonjësve në hotelet dhe në restorantet e qytetit. Ideja e tij kaloi nëpërmjet të gjitha procedurave të rregullta dhe një plani strategjik, duke vendosur objektiva dhe duke krijuar një plan real për arritjen e këtyre objektivave.

Ai kishte identifikuar një hapësirë për zyra ku do të zhvilloheshin aktivitetet e administrimit dhe trajnimit, në bazë të përcaktimeve dhe kërkesave të stafit me të cilët kishte parashikuar të punonte. Me shumë kujdes përllogariti të gjitha kostot e tjera të përfshira, si: materiale trajnimi, transport, ushqime, shpenzime zyre etj. Nëpërmjet një plani biznesi, ai siguroi financimin e nevojshëm nga banka për buxhetin e paraqitur, të mjaftueshëm për të realizuar aktivitetin e tij përgjatë dy viteve.

Aktiviteti nisi dhe biznesi dukej se po shkonte shumë mirë. Ai mundi të merrte dy nga specialistët më me eksperiencë në kuzhinë dhe në shërbime hotelerie. Grupi i tij i punës përgatiti materiale informative, të cilat mund t’i shpërndanin nëpër bizneset e profilit të shërbimeve. Numri i pjesëmarrësve në trajnime filloi të rritej. Aktiviteti i trajnimeve kishte një impakt pozitiv në komunitet dhe çdo pjesëmarrës fliste mirë për të. Gjithnjë e më shumë një numër i madh të rinjsh kërkonin të merrnin pjesë në këto trajnime, si një mundësi shumë e mirë për t’u punësuar më vonë.

Trajnimet dhe kualifikimet vazhduan në këtë mënyrë për 10 muaj dhe, papritur, menaxheri vuri re që financat e tij nuk mund ta lejonin të vazhdonte aktivitetin për dy vjet. Ai kishte para të mjaftueshme edhe për dy muaj të tjerë vetëm për rroga, pa përmendur këtu që duhej të shpenzonte edhe për të paguar detyrimet në bankë.

Menaxheri u kthye përsëri te financuesi, për të kërkuar para për një financim të dytë të menjëhershëm, në mënyrë që aktiviteti të vazhdonte. Por banka vuri re që biznesi ishte në krizë financiare.

Çfarë shkoi keq?

Çfarë duhej bërë që të parandalohej kjo situatë?

Diskutoni së bashku.

158


7.2. MENAXHIMI I BURIMEVE TË FINANCIMIT

Menaxhimi i burimeve financiare është i lidhur me aftësinë e biznesit për të siguruar financimin e veprimtarisë së tij ekonomike, duke krijuar sigurinë që paratë do të shpenzohen në mënyrën më efektive të mundshme për të realizuar objektivat. Në aktivitetin sipërmarrës, paratë që nevojiten janë të destinuara për realizimin e aktiviteteve të parashikuara dhe u shërbejnë veprimtarive brenda këtij qëllimi. Paratë e biznesit janë gjithmonë të kufizuara dhe sipërmarrësi

duhet t’i sigurojë dhe t’i përdorë ato me shumë kujdes dhe vetëm në dobi ose leverdi të biznesit.

Teksa menaxhimi i dobët është cituar më shpesh si arsyeja e parë pse dështojnë bizneset, financimi jo i përshtatshëm ose jo në kohën e duhur është arsyeja e dytë. Nëse një sipërmarrës po fillon një biznes të ri ose po zgjeron atë ekzistues, kapitali i mjaftueshëm financiar është thelbësor. Për një zhvillim normal të veprimtarisë së biznesit mjafton jo vetëm të ketë financime të mjaftueshme, por, për ta menaxhuar mirë atë, nevojiten edhe njohuritë

dhe planifikimi i burimeve të financimit. Këto cilësi e sigurojnë sipërmarrësin të shmangë gabimet e zakonshme, si: sigurimin dhe llojin e gabuar të financimit, llogaritjen e gabuar të shumës së kërkuar, nënvlerësimin e kostos së huazimit të parave etj.

Në një kuptim të përgjithshëm, menaxhimi i burimeve financiare ka të bëjë me aftësinë e biznesit për të “financuar” strategjinë e zgjedhur prej tij. Për shembull, një strategji që kërkon investime të konsiderueshme në produkte të reja, në kanalet e shpërndarjes, në kapacitetin e prodhimit dhe në kapitalin e punës, do të kërkojë investim të madh nga financat e biznesit. Nga këndvështrimi i financave, një strategji e tillë kërkon shumë kujdes të menaxhohet.

Para se të marrë një vendim për financim të jashtëm, sipërmarrësi duhet të pyesë veten:• Si mund të përcaktohet nevoja e biznesit për para? A nevojiten para për të zgjeruar aktivitetin

apo nevojiten si masë mbrojtëse kundër rrezikut që mund t’i shfaqet biznesit?• Sa urgjente është nevoja e biznesit për para? A mund të parashikohen nevojat e biznesit për

para dhe të mundësohet huazimi i tyre në kushte më të favorshme dhe jo nën presion?• Në cilën fazë të ciklit të jetës është biznesi? Për çfarë qëllimesh do të përdoret kapitali?• A ka nevojë biznesi për më shumë kapital, apo qarkullimi i parave ekzistuese mund të

menaxhohet në mënyrë më të efektshme?

“Shumica e sipërmarrësve kurrë nuk ndalojnë së llogarituri çfarë janë duke bërë. Atyre u nevojitet kontrolli i vetvetes; ata janë të kënaqur kur zotërojnë situatat në biznesin e tyre, ndërkohë që duhet të jenë gjithmonë të mprehtë.”


159

• Sa të mëdha janë rreziqet e kostove financiare për biznesin? Gjatë veprimtarive të tyre, të gjitha bizneset mbartin rreziqe dhe shkalla e rrezikut ndikon në kostot financiare.

Bankat kanë qenë gjithmonë burimi kryesor i financimit të biznesit të vogël. Roli i tyre kryesor është ai huadhënës, si: për kredi me afat të shkurtër, për të përballuar kërkesat e ndryshme sezonale, për të përballuar qëllimet e blerjeve për makineri dhe pajisje. Ato janë të gatshme të ofrojnë edhe kredi me afat të gjatë, për të zgjeruar aktivitetin e firmave të vogla. Burime të tjera të rëndësishme për financimin e bizneseve mund t’i gjeni në tabelën 7.2.

Diskutoni rreth tyre. Renditni avantazhet dhe disavantazhet e secilit burim investimi.

Për të plotësuar nevojat e tij për kapital, sipërmarrësi i një biznesi të vogël nuk ka pse të mbështetet vetëm në financimet e jashtme dhe në agjencitë huadhënëse. Biznesi i ka mundësitë dhe kapacitetin për ta përftuar edhe vetë atë. Sipërmarrësi, për nevoja të aktivitetit të tij, mund të përdorë edhe financime të brendshme, të cilat mund të sigurohen në disa mënyra, si, për shembull:• të përdorë fitimin e realizuar të periudhës;• të ulë të drejtat për t’u arkëtuar, duke grumbulluar sa më shumë para kesh nga shitja e

produkteve ose e shërbimeve;• të marrë me qira mjete, pajisje dhe makineri të kushtueshme (leasing);• të minimizojë kërkesën për kapitale, nëpërmjet kufizimit të shpenzimeve aty ku është e

mundur.

Si në rastin e financimit të brendshëm, ashtu edhe atij të jashtëm, sipërmarrësit i duhet të ndjekë disa hapa për sigurimin e tij.

Hapi i parë: identifikimi i nevojës për financim. Sipërmarrësi duhet të identifikojë nevojën për financim, p.sh., nëse ai do të realizojë një investim apo një zgjerim aktiviteti.

Hapi i dytë: kërkimi i informacionit. Sot, në mjedisin e biznesit, informacioni është instrumenti më i rëndësishëm për të arritur dhe për të realizuar objektivat e aktivitetit ekonomik. Lehtësia e sigurimit të informacionit për burimet e financimit vjen si rezultat i zhvillimeve teknologjike. Në këtë fazë, sipërmarrësi duhet të angazhohet sa më shumë, duke siguruar informacion nga të gjithë miqtë, organizatat e komunitetit, bankat, agjencitë e specializuara në asistencën kundrejt bizneseve të reja etj.

Hapi i tretë: vlerësimi i alternativave për financime. Pasi sigurohet informacioni në lidhje me burimet e brendshme dhe të jashtme për financim, bëhet një analizë e detajuar, duke përllogaritur kostot dhe afatet e pagesave, avantazhet dhe disavantazhet e secilës alternativë. Në fund, sipërmarrësi duhet të zgjedhë alternativën që do t’i mundësojë atij realizimin e financimit.

Hapi i katërt: realizimi i financimit të dëshiruar. Pasi është përzgjedhur financimi më i përshtatshëm dhe që përmbush kriteret, sipërmarrësi do të realizojë konkretisht financimin e dëshiruar dhe do të ndjekë procedurat përkatëse.

Hapi i pestë: vlerësimi i efiçencës së burimit të financimit. Nëpërmjet realizimit të veprimtarisë së financuar, ai do të vlerësojë dhe efektivitetin e tij.

160


Planifikimi dhe kontrolli i burimeve financiare do të përfshijë edhe vlerësimin e faktorëve të mëposhtëm:

Burimetekzistuesefinanciare

• Mjete të lira monetare• Llogari rrjedhëse• Banka dhe kredi të tjera tregtare• Kapitali themeltar (p.sh., kapitali i investuar tashmë në biznes)• Kapital pune• Kreditorët (furnizuesit)

Aftësiapër të krijuarburime të reja

• Bashkëpunim i ekipit të menaxhimit dhe të biznesit në përgjithësi• Marrëdhënie pozitive me investitorët ekzistues dhe huadhënësit• Vlerësimi i tregut në të cilin vepron biznesi (d.m.th., nëse ky treg

tërheq investime në përgjithësi)

Sipërmarrësi duhet të planifikojë krijimin e një sistemi që të jetë efikas në menaxhimin e burimeve financiare. Është e lehtë të menaxhohen paratë në një biznes të vogël, pasi ato janë të përqendruara në drejtimin e vet sipërmarrësit, por duhet theksuar se ai duhet të zhvillojë gjithnjë vetëkontrollin.

Përfundimisht, mund të themi se menaxhimi i burimeve të financimit është identifikimi, sigurimi, vlerësimi dhe monitorimi i fluksit të mjeteve monetare brenda një firme biznesi, nëpërmjet një planifikimi të përcaktuar, për të financuar veprimtaritë ekonomike dhe për të investuar në biznes, me qëllimin e vetëm arritjen e një të ardhmeje financiare pozitive.

PyETJE DHE DETyRA

1. Cilat janë burimet kryesore të financimit për një biznes të vogël?2. Renditni elementet e burimeve financiare ekzistuese që ka mundësi t’i menaxhojë një biznes

i vogël.3. Komentoni fjalinë: “Burimet financiare lidhen me aftësinë e biznesit ‘për të financuar’

strategjinë e zgjedhur prej tij”.

DISKUTONI RASTIN

Një sipërmarrës, teknolog për prodhimin e verës, dëshiron të zgjerojë aktivitetin e biznesit të tij. Për këtë ai duhet të investojë në sipërfaqen e mjedisit ku kryen aktivitetin si dhe në një linjë të re teknologjike. Sipërmarrësi zotëron 4 milionë lekë si kursime personale. Pasi kërkoi informacione në treg, ai siguroi informacionin e mëposhtëm.• Sipërfaqja e mjedisit: Sipërfaqja është 60 metra² dhe vlera e tij është 3.6 milionë lekë.• Linja teknologjike: Vlera e linjës është 5 milionë lekë.


161

Alternativat që shtrohen para tij janë:a) A duhet ta blejë me kursimet e tij personale këtë mjedis, apo i nevojitet të marrë një kredi

në bankë?b) A duhet të përdorë formën lising (leasing) për të siguruar linjën teknologjike apo nevojitet

të marrë një kredi?Për të tilla raste biznesi, për të parë kushtet e kredisë bankare, referojuni bankave të nivelit të dytë në qytetin tuaj. Analizojini me kujdes situatat.

Tabela 7.2

Burimet e financimit

Kursimet vetjakeKursimet janë burimi më i zakonshëm për të filluar biznesin. Bankat shpesh rekomandojnë investimin personal, pasi bizneset e reja kanë më pak shanse për të marrë hua, në rast se pronari nuk është i gatshëm të investojë burimet e tij në biznes. Investimi personal në biznes tregon përkushtimin e pronarit në sipërmarrje.

Zgjedhja e partnerit në biznesGjithmonë ekziston mundësia të negociosh marrëveshje apo partneritete me persona dhe biznese të tjera, të cilat mund të sigurojnë mbështetje financiare në formën e parave kesh, kapitalit, pajisjeve apo kredisë.

Financimi informalFamilja, miqtë apo organizatat e komunitetit janë shembuj të burimeve informale të financimit. Organizatat e komunitetit mund të ndihmojnë gjithashtu për përgatitjen e deklarimeve financiare vjetore dhe të ofrojnë shërbime kontabiliteti, asistencë ligjore si dhe krijim kontaktesh.

Kreditë tregtareKreditë tregtare mund të përdoren për të vënë biznesin në funksionim. Këto kredi tregtare përfshijnë lëvrimin e mallrave apo shërbimeve nga ana e furnizuesve para se të marrin pagesën. Në një shërbim printimi, p.sh., mund të negociohet me një furnizues letre për të vendosur si kusht pagesën pas 30 ditësh, me qëllim që biznesi të paguajë me të ardhurat nga shitjet.

Huatë për biznesin e vogëlMundësia për të marrë një hua për biznesin e vogël varet nga “5 C-të”, që e bëjnë një biznes të kreditueshëm (karakteri, qarkullimi i parasë kesh, kolaterali, kapitali dhe kushtet). Bizneset e sapokrijuara kanë më pak shanse të përfitojnë nga këto kredi sesa bizneset e ngritura tashmë, pasi këto të fundit paraqesin më pak risk. Nga ana tjetër, ka banka dhe institucione të mikrokredisë që ofrojnë hua vetëm për bizneset e sapokrijuara, shpesh duke përfituar nga sistemet e garancive që promovojnë zhvillimin e biznesit të vogël.

Inkubatorët e biznesitInkubatorët e biznesit janë ato struktura që mbështesin dhe ndihmojnë ecurinë e biznesit të firmave të reja, të vogla. Ato zakonisht menaxhohen nga agjencitë e zhvillimit ekonomik ose njësitë vendore dhe, në përgjithësi, kanë si qëllim të promovojnë biznese që operojnë në sektorë të veçantë.

162


7.3. MENAXHIMI I DOKUMENTACIONIT KRYESOR TË KONTABILITETIT

Element thelbësor i një sistemi të efektshëm të menaxhimit financiar është mbajtja e shënimeve të kontabilitetit dhe menaxhimi i dokumentacionit bazë të tij. Të dhënat dhe dokumentet e kontabilitetit janë baza në të cilat përfshihen dhe pasqyrohen ngjarjet dhe veprimtaritë ekonomike të biznesit.

Lind pyetja: Çfarë është kontabiliteti?

Kontabiliteti është cilësuar si një proces që identifikon, regjistron dhe komunikon informacionin financiar në lidhje me të gjithë veprimtarinë ekonomike të biznesit. Ai ka të bëjë me funksionimin e përditshëm të një sistemi të regjistrimit të ngjarjeve rutinë të biznesit brenda llogarive përkatëse. Kontabiliteti është një sistem i organizuar për mbajtjen “e gjurmëve” të parave, pra, si rrjedhin ato gjatë aktivitetit ekonomik. Gjithashtu shërben për të regjistruar faturat, pagesat e punonjësve, furnizuesve, si dhe taksat në afatin e duhur.

Kontabiliteti funksionon si një sistem informacioni, që u shërben sipërmarrësve të bizneseve të marrin vendime të drejta. Nëpërmjet tij vihet në pah fakti nëse biznesi është me fitim apo me humbje, nëse ka qenë i suksesshëm apo jo. Përmbajtja e informacionit kontabël jep detaje për:Investimin fillestar të sipërmarrësit në biznes;Investime të tjera për zgjerimin e aktivitetit të biznesit;Blerjet dhe përdorimin e kapitalit të biznesit: truall, ndërtesa, makineri dhe pajisje të

ndryshme;Fitimet dhe humbjet nga aktiviteti i firmës;Detyrimet e biznesit kundrejt të tretëve etj.

Të gjitha këto veprime janë pjesë e drejtimit të një biznesi të vogël, ndërsa kontabiliteti është pjesë e menaxhimit të biznesit.

Vendimi i parë i sipërmarrësit është të përcaktojë nëse do t’i menaxhojë vet të dhënat financiare, apo do të punësojë dikë tjetër. Të pasurit e një punonjësi kontabël që shqyrton të dhënat e biznesit mund të krijojë besueshmëri për biznesin, veçanërisht kur kanë të bëjnë me institucionet huadhënëse dhe agjencitë qeveritare. Paketat e programeve (software) janë gjithashtu një mjet mjaft i frytshëm në dispozicion të biznesit për trajtimin e kontabilitetit.

“Informacioni i saktë në momentin e duhur përbën 90% të fitores së një beteje.”

Napoleon


163

Bizneset duhet të mbajnë shënime dhe të regjistrojnë në mënyrë kronologjike të gjitha aktivitetet e identifikuara si burime veprimesh ekonomike në dokumentacionin përkatës.

Kërkesat për një menaxhim të efektshëm financiar janë miradministrimi i dokumentacionit, i regjistrave, i librave, i deklaratave dhe i evidencave kontabël. Si të tilla përmendim: fatura, libër blerje, libër shitje, librat ndihmës analitikë, libër arke, libër banke, libër furnitorësh, listëpagesa, regjistra ditarë, kontrata, dokumentacion kontratash mbi çmimet etj.

Dokumentacioni kontabël duhet të përmbajë informacion në lidhje me çmimet e blerjeve dhe shitjeve të ndryshme, detyrimet, shpenzimet, të ardhurat dhe çdo veprim tjetër ekonomik që kryen biznesi. Shembuj të dokumenteve të tjera burimore përfshihen në tabelën që vijon.

Gjithashtu, legjislacioni kërkon përcjelljen on-line të pasqyrave përkatëse në zyrat e tatimeve, si: deklarimin e TVSH-së, listën e pagave, sigurimet shoqërore, tatimin mbi të ardhurat etj. Në fakt, një sistem i mirë kontabiliteti mund ta bëjë paraqitjen e këtyre deklaratave shumë më të lehtë si dhe në afatin e kërkuar.

Më poshtë do të paraqiten të pasqyruara 5 hapat e procesit të menaxhimit të dokumentacionit dhe informacionit të kontabilitetit. Nëse sipërmarrësi do të jetë në gjendje t’i realizojë me efiçensë ato, atëherë ai do të ketë një biznes financiarisht të menaxhuar mirë.

Tre hapat e parë paraqesin rutinën ditore: bazat e regjistrimit në kontabilitet; dy hapat e fundit paraqesin procesin ku fillon menaxhimi financiar.

Faturat e hyrje-daljeve në arkëFaturat e pagesaveÇeqe bankareFaturat e konsumatorëveFaturat e furnizuesveUrdhër blerjejeDepozita rrjedhëseShënime për kreditëFaturat e pagesave të interesaveKontrataDokumente çmimesh

Pasqyratfinanciare

Raportetfinanciare

Bazat e kontabilitetit

1. Ngjarjet ekonomike(një faturë për çdo veprim)

2. Regjistrimi i ngjarjeve ekonomike(vendosja e faturave në dosjen e duhur)

3. Regjistrimi në programin financiar(regjistrimi i faturave në programinfinanciar)

Menaxhimi financiar

4. Raporte financiare(nga programi financiar)

5. Menaxhimi financiar(përdorimi i raporteve për

vendimmarrje biznesi)

164


Le t’i trajtojmë më hollësisht.

Hapi 1Në bazë të legjislacionit, dokumentacioni bazë në kontabilitet përbëhet nga dokumente origjinale mbështetëse që shoqërojnë ngjarjet dhe veprimet ekonomike në biznes. Gjatë aktiviteteve të biznesit, dokumentet burimore përdoren si dëshmi për të treguar se si ka ndodhur një ngjarje e veçantë ekonomike dhe janë pikërisht këto dokumente që sigurojnë edhe besueshmërinë e tyre. Në fillim duhet të sigurohet marrja ose hartimi i një fature për të gjitha veprimet ekonomike dhe financiare që bëhen në biznes: kur biznesi blen mallra, veprimi duhet të shoqërohet me marrjen e një fature; kur kryhet shitja e mallrave, biznesi duhet të hartojë dhe të lëshojë një faturë. Gjithashtu, kur kryhet pagesa e pagave, nevojitet të hartohet listëpagesa dhe të plotësohet urdhërxhirimi për pagesë etj.

Hapi 2Çdo ditë në biznes duhet të organizohen faturat, urdhërxhirimet, çeqet e ndryshme të pagave dhe dokumentacioni tjetër i nevojshëm financiar. Ato duhen renditur dhe sistemuar në mënyrë kronologjike. Çdo faturë ose dokument tjetër duhet të jetë i shoqëruar nga një tekst që shpjegon përmbajtjen e faturës, nëse kjo është e paqartë, emrin dhe adresën e palëve në transaksion. Kjo bën që të mbahet mend përmbajtja e veprimit ekonomik që ka ndodhur kur duhet të bëhet regjistrimi në kontabilitet. Kur një dokument bazë nuk ekziston, për shembull, kur një faturë nuk është dhënë nga shitësi ose kur një faturë është e gabuar, ai dokument duhet rihartuar dhe nxjerrë menjëherë pas ngjarjes, duke përdorur dokumente të tjera, si p.sh. llogari bankare, për të mbështetur në këtë mënyrë informacionin e këtij burimi.

Hapi 3Më pas, kur veprimi ekonomik të jetë realizuar, dokumenti që e shoqëron duhet të dorëzohet dhe të regjistrohet në ditarët analitikë ose në një program kontabiliteti. Nëse janë shumë fatura, atëherë ato mund të regjistrohen çdo ditë; nëse janë vetëm pesë fatura në javë, atëherë ato mund të regjistrohen edhe një herë në muaj. Zotërimi i një programi kontabiliteti në biznes i mundëson sipërmarrësit ta bëjë edhe vetë procesin e regjistrimit ose, në rast të kundërt, të punësojë dikë tjetër.

Hapi 4Të gjitha faturat që janë regjistruar në programin e kontabilitetit, tani mundësojnë hartimin dhe përgatitjen e raporteve dhe pasqyrave në lidhje me situatën financiare në biznes.

Në fund të një periudhe të caktuar (zakonisht një vit), për të treguar punën dhe pozitën financiare të biznesit, përgatiten pasqyrat financiare. Ato u drejtohen përdoruesve të jashtëm të informacionit kontabël. Për t’iu përgjigjur nevojave të tyre, punonjësit e kontabilitetit financiar hartojnë pasqyrat e llogarisë humbje – fitim, bilancin dhe pasqyrën e lëvizjes së parasë në biznes, në mënyrë që përdoruesit t’u përgjigjen pyetjeve të tilla, si:– A duhet t’i investoj paratë e mia në këtë biznes?– A duhet t’i jap hua në pará këtij biznesi?– Cilat janë fitimet që realizohen, për të cilat ky biznes duhet të paguajë tatime?


165

Pasqyrat financiare që hartohen në këtë etapë janë:

Fitimi dhe humbjaE njohur gjithashtu si pasqyra e të ardhurave – shpenzimeve, përshkruan performancën tregtare të biznesit gjatë periudhës kontabël

Bilanci kontabël Deklarata e aktiveve dhe e detyrimeve në fund të periudhës kontabël, një “fotografi” e biznesit

Pasqyra kesh flou (cash-flow) Përshkruan lëvizjet e parave, pra, flukset monetare hyrëse dhe dalëse gjatë periudhës kontabël

Shënimet e llogarive Detaje shtesë që duhet të zbatohen në përputhje me standardet e kontabilitetit sipas legjislacionit në fuqi

Pasqyra e kapitalit të pronarit Pasqyron kapitalin fillestar të investuar, investimet dhe tërheqjet e kapitalit të pronarit nga biznesi për nevoja personale

Hapi 5Të përdoren raporte të ndryshme për të parë në mënyrë kritike biznesin. A janë kryer veprimet ekonomike në dobi të biznesit? Çfarë mund të bëhet më mirë?

I gjithë dokumentacioni i kontabilitetit duhet mbajtur në përputhje me legjislacionin e vendit tonë dhe në mënyrë të tillë që të jetë i qartë për administratën tatimore. Kur drejtuesi i biznesit është duke vepruar në mënyrë të tillë, atëherë ai është duke kryer menaxhimin financiar.

PyETJE DHE DETyRA

1. Çfarë është kontabiliteti dhe ku qëndron rëndësia e përdorimit të tij?2. Përse është i rëndësishëm në biznes menaxhimi i dokumentacionit të kontabilitetit? Jepni

shembuj konkretë.3. Renditni disa prej elementeve burimore që përdoren për të shoqëruar transaksionet në

biznes.4. Shpjegoni etapat e procesit të menaxhimit të dokumentacionit të kontabilitetit.5. Renditni pasqyrat financiare vjetore të një biznesi. Shpjegoni kuptimin dhe rolin e secilës

prej tyre në vendimmarrjen sipërmarrëse.6. Renditni hapat e sistemit të menaxhimit të dokumentacionit dhe të informacionit të

kontabilitetit.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

166


7.4. MENAXHIMI I LËVIZJES SË PARASË (CASH-FLOw1)

Paraja është mjeti i parë që është lehtësisht i arritshëm në bankë ose në biznes. Ky mjet nuk është inventar në magazinë, nuk është e drejtë klienti për t’u arkëtuar dhe as pronë. Të gjitha këto elemente mund të kthehen në para në një moment në kohë, por duhen para në dorë ose në bankë për të paguar furnizuesit, për të paguar qiranë ose për të paguar pagat. Rritja e fitimit në një biznes nuk do të thotë gjithmonë më shumë para.

Paraja është ajo që sipërmarrësi duhet të ketë, për të mbajtur hapur dyert e biznesit të tij. Me kalimin e kohës, fitimet e një biznesi janë me më pak vlerë, nëse ato nuk janë të shoqëruara me rrjedhën pozitive neto të parave.

Sipërmarrësi nuk mund të shpenzojë fitim, ai mund të shpenzojë vetëm para! Diskutoni pse ndodh kështu.

Fitimi është shuma e parave që biznesi e realizon gjatë aktivitetit të tij ekonomik, në qoftë se të gjithë konsumatorët paguajnë në kohë për produktin dhe shërbimin e ofruar dhe nëse shpenzimet e biznesit, të shpërndara në mënyrë të barabartë mbi periudhën kohore që matet, janë më të vogla se të ardhurat.

Një menaxhim i mirë i parasë për sipërmarrësin do të thotë:• Të njohë kur, ku dhe si do të plotësohen nevojat e biznesit me para;• Të përzgjedhë se cilat janë burimet më të mira për plotësimin e nevojave të tjera për para;• Të jetë i përgatitur për të përmbushur këto nevoja kur ato lindin, duke mbajtur marrëdhënie

të mira me bankën dhe kreditorët e tjerë;• Të ketë aftësi paguese në afatin e duhur të detyrimeve ndaj të tjerëve, si: shtetit, bankës,

punonjësve, furnitorëve etj.;• Të qarkullojë më shumë hyrje të parave në biznes, sesa dalje të tyre.

Në një mjedis ideal, biznesi do të përjetojë në vazhdimësi një lëvizje pozitive të parave, në qoftë se shuma e parave që vjen në biznes (nëpërmjet hyrjeve të mjeteve monetare) është më e madhe se shuma e parave që del nga biznesi (nëpërmjet daljeve të mjeteve monetare), pra do të ketë një keshflou (cash-flow) pozitiv. Kjo do të lejojë që biznesi të mbledhë rezerva të parave, për të plotësuar boshllëqet që nevojiten për të zgjeruar dhe për të siguruar huadhënësit dhe investitorët në lidhje me shëndetin e biznesit.

1 Cash-flow do të thotë lëvizje e parasë, pra paratë që hyjnë dhe dalin në kompani në procesin e investimeve, financimeve bankare etj.

“Çdo gjë të merr shumë kohë dhe para.”


167

Cash-flow i referohet lëvizjes së parave të gatshme brenda dhe jashtë një biznesi gjatë një periudhe kohore.

Sipërmarrësi duhet të identifikojë flukset hyrëse dhe dalëse të parave në biznes dhe pastaj të kryejë planifikimin e tyre. Klasifikimin e tyre mund ta shohim më poshtë në tabelën 7.3.

Tabela 7. 3

Flukset hyrëse kryesore të parave në një biznes janë:

Flukset dalëse kryesore të parave janë:

• pagesa për mallra ose shërbime nga konsumatorët,

• marrja e një kredie bankare,• interesi mbi kursimet dhe investimet,• investimet e sipërmarrësit në biznes,• overdraftet.

• blerja e materialeve ose e mjeteve, aksioneve;• pagat, qiratë dhe shpenzimet operative;• blerja e aktiveve fikse, si: kompjuter, makineri,

mobilie zyre etj.;• pagesa e kredisë;• pagesat e interesave;• tatimet mbi të ardhurat, tatimet mbi biznesin,

TVSH-ja dhe taksat e tjera;• pagesa për overdraftet etj.

Është e rëndësishme të theksohet se rrallë ndodh që të ardhurat të arkëtohen dhe shpenzimet të paguhen së bashku, në të njëjtën kohë. Ndodh që arkëtimet të realizohen më vonë në kohë ose anasjellas. Kjo kërkon një identifikim të lëvizjeve ose flukseve pozitive dhe negative të parave nga veprimtaritë në biznes, si dhe një organizim të veprimeve financiare, si: pagesa, shlyerje detyrimesh etj., në mënyrë që biznesi të mos ndodhet në vështirësi financiare.

Çfarë do të kuptojmë me lëvizje pozitive dhe negative të parave në një biznes?

Lëvizja pozitive e parave Lëvizja negative e parave

Nëse hyrjet e parave në një biznes janë më shumë se paratë që dalin prej tij, atëherë biznesi ka një lëvizje pozitive të parave. Një lëvizje pozitive e parave është shumë e mirë dhe shqetësimi i vetëm këtu është menaxhimi me kujdes i tepricave.

Nëse shumat e parave që dalin jashtë biznesit janë më të shumë se para të gatshme që vijnë paratë që hyjnë në biznes, atëherë biznesi ka një lëvizje negative të parave.

Lëvizja negative e parave mund të shkaktohet nga një seri problemesh, që rezultojnë në një mungesë të parave të gatshme, të tilla si: shumë inventar, mjete të vjetruara ose shumë shitje të paarkëtuara.

Shumë prej daljeve të mjeteve monetare të rregullta, si: pagat, pagesat e kredisë dhe të taksave, duhet të bëhen në data fikse. Një biznes duhet të jetë gjithmonë në gjendje për të përmbushur këto pagesa, për të shmangur gjobat e mëdha apo një forcë punëtore të pakënaqur.

Për të përmirësuar lëvizjen e përditshme të parave, sipërmarrësi mund:t’u kërkojë konsumatorëve të paguajnë sa më shpejt, të ndjekë ecurinë e pagesave të debitorëve të ndryshëm,

168


të paguajë qira në vend që të blejë pajisje, të vërë në zbatim terma kreditimi të favorshme me furnizuesit etj.

Gjithashtu cash flow mund të përmirësohet me rritjen e huamarrjes (kreditimi) ose duke investuar më shumë para në biznes. Kjo është e pranueshme për përballimin e situatave afatshkurtra apo për të financuar rritjen e aktivitetit në përputhje me planin e biznesit. Sipërmarrësi identifikon flukset hyrëse dhe dalëse të parasë në biznes dhe më pas kryen planifikimin e tyre, në mënyrë që biznesi të jetë financiarisht efiçent.

Planifikimi i lëvizjes së parasë (cash – flow)

Si masë e parë për të shmangur krizën (mungesën) e parave është përcaktimi i një plani për lëvizjen e tyre. Një sipërmarrës i zgjuar e di se parashikimi afatshkurtër (javor, mujor) i flukseve monetare të biznesit do ta ndihmojë atë të menaxhojë paratë çdo ditë, ndërsa parashikimi afatgjatë (3-5-vjeçar) i flukseve monetare do ta ndihmojë atë të ndërtojë strategjinë e nevojshme të kapitalit për të përmbushur nevojat e biznesit. Ai duhet të përdorë gjithashtu pasqyra të lëvizjes së parasë gjatë kohëve, për të kuptuar rreth mënyrës se ku shkuan të gjitha paratë. Planifikimi klasifikohet fillimisht në të ardhura dhe në shpenzime mbi një bazë mujore dhe më pas përfshihen paratë kesh faktike në fillim të çdo periudhe. I gjithë ky proces quhet planifikimi i lëvizjes së parasë. Një model i tillë parashikues është paraqitur më poshtë:

Muaji janar Muaji shkurt Muaji mars

Gjendja fillestare e parave nga muaji paraardhës



Të ardhura + Të ardhura + Të ardhura

Shpenzime _ Shpenzime _ Shpenzime

Gjendja përfundimtare e parave për muajin pasardhës



Në këtë model planifikimi, sasia e planifikuar është shpërndarë gjatë gjithë 3-mujorit të parë. Për sipërmarrësin është e rëndësishme të dijë se kur do të arkëtohen të ardhurat ose kur do të bëhen shpenzimet. Pasi të jenë realizuar, atëherë ato vendosen në muajin përkatës në mënyrë korrekte.

Planifikimi i lëvizjes së parasë tregon edhe kërkesën e biznesit për kapital. Nëse gjendja përfundimtare e lëvizjes së parasë tregon mungesë parash në fund të muajit, atëherë lind nevoja për të gjetur paratë që nevojiten. Ato mund të gjenden në mënyra të ndryshme:• Mund të huazohen më shumë para nga banka;• Mund të detyrojnë kreditorët e biznesit të paguajnë më herët;• Mund të shtyhen pagesat për furnizuesit e biznesit;• Mund të shkurtohen shpenzimet;• Mund të ndalohet tërheqja e parave për nevojat personale të sipërmarrësit;• Mund të kombinohen të gjitha mundësitë.


169

Plani i lëvizjes së parasë quhet shpesh dhe projektimi i lëvizjes së parasë, dhe është një instrument shumë i vlefshëm në dorë të sipërmarrësit. Nëpërmjet tij, sipërmarrësi do të ndjekë ecurinë e flukseve të parave në biznes, në mënyrë që biznesi të jetë financiarisht i shëndetshëm dhe të përmbushë objektivat e paracaktuar. I gjithë ky proces do të reflektonte siguri te biznesi dhe mjedisi ku ai ushtron aktivitetin e tij ekonomik.

PyETJE DHE DETyRA

1. Shpjegoni kuptimin e lëvizjes së parasë në një biznes të vogël.2. Çfarë do të thotë menaxhim i mirë i parasë?

• _____________________________• _____________________________• _____________________________

3. Shpjegoni kuptimin e përdorimit të termit “cash flow”.4. Vlerësoni se kur një biznes gëzon një lëvizje pozitive dhe negative të parasë. Jepni shembuj

për të dy rastet sipas drejtimit tuaj profesional.5. Renditni mundësitë për të përmirësuar lëvizjen e përditshme të parasë (cash flow) në një

biznes të vogël.

USHTRIM PRAKTIK

Një biznes i vogël pati këto lëvizje të flukseve monetare në fund të një periudhe njëmujore:• para të mbetura nga muaji paraardhës 250 000 lekë• blerje materialesh 200 000 lekë• të ardhura nga konsumatorët 400 000 lekë• shpenzime të përditshme operative 100 000 lekë• blerja e kompjuterit 80 000 lekë• interes nga investimet 50 000 lekë• tatimi mbi të ardhurat 30 000 lekë• kredi bankare 500 000 lekë

Kërkohet:

• Ndërtoni pasqyrën e cash-flow duke pasur këto të dhëna të flukseve monetare.• Llogaritni rezultatin e lëvizjes mujore të parasë.• Vlerësoni ecurinë e flukseve monetare duke bërë parashikimin për muajin tjetër.

170


7.5. MENAXHIMI I RISKUT

Çdo ditë, në realitetin tonë personal dhe atë të biznesit, marrim vendime që përmbajnë risk. Risku ka lidhje me pasigurinë, me mundësinë për të humbur, por edhe për të fituar. Për një biznes, risku paraqet mundësinë e ndodhjes së ngjarjeve që shkaktojnë luhatje dhe mosrealizim

të objektivave. Risku mund të matet, të vlerësohet dhe sigurisht të menaxhohet. Ky është një proces i vazhdueshëm, përderisa edhe risqet që shoqërojnë ecurinë e një biznesi janë gjithashtu të vazhdueshme.

Një sipërmarrës bën zgjedhje që përmbajnë risk pothuajse përditë. Madje edhe vetë koncepti i sipërmarrjes nuk mund të kuptohet pa riskun. Kështu, shpërblimi që kërkohet nga një sipërmarrës, në formën e fitimit, është shpërblimi për kapitalin që ai vë në punë, për aftësitë sipërmarrëse që ai vë në dispozicion dhe për riskun që merr përsipër.

Shpesh, shumë sipërmarrës bazohen në eksperiencën dhe në intuitën e tyre për të marrë vendime, duke përfshirë edhe vlerësimin për riskun që këto vendime mbartin. Kuptohet që sa më kompleks të jetë aktiviteti i biznesit, aq më e vështirë bëhet për sipërmarrësin që këto vendime të merren duke u nisur thjesht nga eksperienca e tij. Kur biznesi arrin njëfarë niveli dhe madhësie, atëherë është e nevojshme të bëhet një analizë e vlerësimit të riskut dhe drejtimit të tij, që shkon përtej intuitës personale të sipërmarrësit.

Të menaxhosh riskun në një biznes do të thotë të menaxhosh efektet negative që lindin gjatë aktivitetit dhe të shfrytëzosh mundësitë pozitive të tij.

Ndryshe kjo mund të shprehet:• Të identifikohen dhe të minimizohen

ngjarjet që ndikojnë negativisht në përmbushjen dhe në realizimin e objektivave të biznesit.

• Të identifikohen dhe të maksimizohen (nëse është e mundur) ngjarjet që ndikojnë për mirë në përmbushjen dhe realizimin e objektivave të biznesit.

“Asgjë nuk është fituar ndonjëherë pa rrezik. Ti nuk mund të fitosh bazën e dytë me një këmbë në të parën.”

Anonime

Menaxhmii risqeve

Analizadhe vlerësimii risqeve

Identifikimii risqeve


171

Që të menaxhojë riskun në biznesin e tij, sipërmarrësi duhet të ndjekë si logjikë pak a shumë këto etapa:1. Identifikimi i risqeve, pra identifikimi i të gjithë faktorëve që mund të përbëjnë risk për

biznesin, sipas kategorive të ndryshme. Në vijim të kësaj teme jepet një paraqitje e faktorëve dhe e shembujve të riskut për biznesin shqiptar.

2. Analiza dhe vlerësimi i risqeve. Kjo etapë përfshin analizën e riskut në varësi të ndikimit të tij në biznes dhe mundësisë për të ndodhur. Mundësia që një risk të ndikojë në një biznes është një kombinim i mundësisë që ngjarja të ndodhë me ekspozimin që ky biznes ka ndaj këtij risku.Produkt i kësaj etape është matrica e risqeve, e cila paraqitet në vijim:

NdikimiMundësia e ndodhjes

I rëndësishëm I madh I vogël

E shpeshtë Risk i lartë Risk i lartë Risk mesatar

Mesatare Risk i lartë Risk mesatar Risk i ulët

E rrallë Risk mesatar Risk i ulët Risk i ulët

3. Trajtimi (menaxhimi) i risqeve. Pasi janë identifikuar risqet dhe ndikimi i mundshëm i tyre në biznes, për sipërmarrësin mbetet që të vendosë qëndrimin që duhet të mbajë kundrejt tyre. Ka risqe që mund të shmangen, të tjera që mund të minimizohen, por ka edhe risqe të cilave biznesi nuk mund t’u shmanget dot. Kështu, ose ai do të mbajë përsipër riskun, ose do ta transferojë atë.

Faktorët e riskut dhe ndikimi i tyre në biznes

Faktorët e riskut për një biznes mund të jenë faktorë të mjedisit të jashtëm të biznesit ose faktorë të vetë biznesit. Çdo biznes i nënshtrohet risqeve që vijnë si pasojë e sistemit ekonomik dhe financiar, kulturës dhe ligjeve të vendit ku ai zhvillon aktivitetin e tij ekonomik. Gjithashtu, çdo biznes ka karakteristikat e tij unike dhe specifike që, përveçse i shtojnë vlerë biznesit, i ulin ose i rrisin atij ekspozimin ndaj riskut. Në tabelën e dhënë më poshtë paraqiten faktorët e riskut që ndikojnë në një biznes.

Tabela 7.4

FAKTORË TË JASHTËM: FAKTORË TË BRENDSHËMRisqe strategjike

Konkurrenca ose risku i tregutKërkesat e klientëve dhe fuqia blerëseKultura e biznesit

Risqe strategjike

Zhvillimi i produkteveKapitali njerëzor

Risqe operacionale

Ligjet dhe zbatimi i tyreMjedisi politikFurnitorët, kontratat etj.

Risqet operacionale

Burimet njerëzore Sistemet e informacionitMarketingu, teknologjia

Risqe financiare

Normat e interesitKursi i këmbimitShtrëngimi i kredisë

Risqe financiare

LikuiditetiMungesa e burimeve të financimit

Risqe të pastra

Katastrofa natyroreDukuri natyrore / njerëzore që shkaktojnë dëm

Risqet e përgjegjësisë

Marrëdhëniet me palë të tretaKontratat dhe zbatimi i tyre

172


Menaxhimi i riskut në një biznes të vogël

Risqet e ndryshme të përmendura më lart mund të trajtohen në mënyra të ndryshme. Në varësi të karakteristikave të secilit, çdo sipërmarrës, gjatë veprimtarisë ekonomike në biznesin e tij, mund të përzgjedhë metodën e duhur për trajtimin ose parandalimin e risqeve. Metodat e renditura më poshtë ofrojnë alternativa sipas situatave të ndryshme për menaxhimin e riskut në një biznes:

1. Mbajtja e riskut: është e përshtatshme për risqe që kanë ndikim të vogël në biznes dhe me mundësi të vogël për të ndodhur. Ekzistojnë raste kur është e pamundur që risku të reduktohet apo të eliminohet. Për shembull, çdo biznes ka riskun e zgjedhjes së personelit të gabuar, por kostoja që vjen nga kjo mund të jetë më e ulët se kostoja e ngritjes së një sistemi rekrutimi si dhe shtesës në pagë apo shpërblimeve që mund të kërkojë një punonjës tepër i kualifikuar.

2. Shmangia e riskut: ndodh për rastet kur sipërmarrësi mund t’i shmanget fillimisht një aktiviteti të caktuar, duke mos investuar në të. Për shembull, nëse risku i tregut në një sektor të caktuar të industrisë, për sa i përket konkurrencës, vlerësohet tepër i lartë, atëherë vendimi për të mos investuar (për të mos u futur) në atë sektor është t’i shmangesh riskut.

3. Reduktimi i riskut: sipërmarrësi mund ta realizojë këtë proces nëpërmjet disa mënyrave:Parandalimi është tipik për risqe që lidhen me gabime njerëzore, aty ku elementi

njerëzor dhe vendimmarrja nga ana e sipërmarrësit mund të ndikojë në shkallën e riskut. Parandalimi i riskut ul mundësinë e ndodhjes së një ngjarjeje me pasoja negative për biznesin.

Kontrolli i humbjeve të mundshme tenton të ulë jo mundësinë, por madhësinë e humbjeve nga një ngjarje e caktuar ose nga një veprim ekonomik që duhet të kryhet.

Diversifikimi (ndryshimi, larmia) mundëson reduktimin e riskut total në një biznes. Sipërmarrësi, duke diversifikuar produktin apo shërbimin, atëherë bën që biznesi i tij të jetë më pak i varur nga një produkt apo shërbim i caktuar. Gjithashtu sipërmarrësi mund të diversifikojë furnitorët, klientët, burimet e financimit, kreditë, investimet etj.

4. Transferimi i riskut palëve të treta mund të kryhet nga sipërmarrësi në dy mënyra:Marrëveshjeve kontraktuale, ku përfshihen kontratat, garancitë, instrumentet e

ndryshme financiare etj. Në këtë formë ai mund të menaxhojë një pjesë të mirë të risqeve që lidhin biznesin e tij në marrëdhënie me palë të treta (furnitorë, klientë, kreditorë etj.).

Sigurimi: industria e sigurimeve bën të mundur transferimin e një pjese të risqeve të biznesit (kryesisht risqeve të pastra) dhe një pjese të risqeve operacionale drejt kompanive të sigurimit. Kështu, risqet që lidhen me dëmtimin e pronës së biznesit, me përgjegjësinë e tij ndaj palëve të treta apo me aksidentet e ndryshme gjatë aktivitetit të biznesit, sipërmarrësi mund t’i transferojë drejt kompanive të sigurimit.

Si përfundim, mund të themi se për bizneset është shumë i rëndësishëm njohja, vlerësimi dhe menaxhimi i risqeve. Sipërmarrësit e bizneseve duhet të përdorin gjithnjë e më tepër teknikat e menaxhimit të riskut dhe t’u drejtohen institucioneve dhe njerëzve të specializuar për menaxhimin e riskut dhe efekteve negative që ai shkakton gjatë veprimtarive ekonomike në një biznes të vogël.


173

PyETJE DHE DETyRA

1. Shpjegoni kuptimin e riskut dhe të menaxhimit të tij. Jepni shembuj të vendimmarrjeve të ndryshme që mbartin risk.

2. Menaxhimi i mirë i riskut do të thotë:• _____________________________

• _____________________________3. Cilat janë etapat që ndiqen për menaxhimin e riskut?4. Renditni llojet e risqeve të bizneseve në Shqipëri dhe diskutojini ato në klasë.

DETyRË PRAKTIKE

Biznesi shqiptar paraqet karakteristika të një biznesi dinamik, përgjithësisht fleksibël, të fokusuar kryesisht ndaj shërbimeve (80%) dhe të organizuar në mikrondërmarrje dhe ndërmarrje të vogla (99%). Ato angazhojnë pak kapital, duke qenë në këtë mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve. Në vijim po paraqesim faktorët që ndikojnë në riskun me të cilin përballen bizneset shqiptare.

Matrica e risqeve të biznesit në Shqipëri

NdikimiMundësia e ndodhjes

I rëndësishëm I madh I vogël

E shpeshtë

Risk i lartë: Konkurrenca, risku i tregut Kërkesat e klientëveFuqia blerëse

Risk i lartë:Kultura e biznesit,Likuiditeti

Risk mesatar:Kapitali njerëzor

Mesatare

Risk i lartë:Normat e interesit,Kurset e këmbimit, Inflacioni

Risk mesatar:Mjedisi politik, Furnitorët (kontratat), Zhvillimi i produkteve,Mungesa e burimeve financiare

Risk i ulët:Risku teknologjik,Risqe operacionale

E rrallë

Risk mesatar:Zbatimi i ligjitShtrëngimi i kredisëKatastrofa natyrore

Risk i ulët:Ngjarjet natyrore/njerëzore që shkaktojnë dëme,Sistemet operacionale

Risk i ulët:Risqe operacionale

Diskutoni rreth tyre. Jepni shembuj apo praktika të biznesit sipas drejtimit tuaj profesional.

174


7.6. MENAXHIMI I BUXHETIT

7.6.1. Çfarë është buxheti?

Buxheti është një metodë planifikimi për mënyrën e përdorimit të burimeve financiare dhe një instrument për parashikimin e aktiviteteve në biznes.

Ai mund të përkufizohet si një mjet për kontrollin e aktiviteteve të ndryshme sipërmarrëse, duke siguruar planifikimin, bashkërendimin dhe drejtimin e proceseve operacionale të aktiviteteve të biznesit, si dhe duke motivuar bizneset, për të arritur nivelet e përmbushjes së objektivave sasiorë dhe cilësorë.

Roli i buxhetit në një biznes është të përcaktojë drejtimin që mund të marrë aktiviteti dhe të parashikojë rezultatet, duke shpërndarë burimet në sektorët e tij më të efektshëm. Nëpërmjet buxhetimit, sipërmarrësi nxit të menduarin për të ecur përpara, duke kthyer në realitet objektivat strategjikë.

Për një sipërmarrës, hartimi i buxhetit është një planifikim financiar për të ardhmen, në lidhje me të ardhurat dhe kostot e biznesit të tij. Buxheti financiar më i efektshëm përfshin

një plan afatshkurtër për të paktën një vit kalendarik. Pasi të përgatitet paraprakisht, ai do të krahasohet me veprimtaritë e realizuara nga biznesi për të nxjerrë në dukje mospërputhjet. Sipërmarrësi është përgjegjës për shpenzimet e planifikuara në buxhetin e hartuar dhe është pikërisht ai që i duhet të ndërmarrë veprime korrigjuese të nevojshme, nëse lindin mospërputhje me aktivitetin e realizuar. Natyrisht që kostot varen nga lloji i biznesit.

Përpara se të krijojë buxhetin e tij, sipërmarrësi duhet t’i bëjë vetes pyetje të tilla, si:• Sa do të kushtojë prodhimi i produktit? Sa inventar do të nevojitet? Me çfarë çmimi do të

shiten?• Sa produkte mund të shiten në një vit? Sa do rriten shitjet në vitet në vijim?• Cilat do të jenë shpenzimet operative?• Për sa punonjës do të ketë nevojë? Sa do të paguhen ata?• Cilat janë mënyrat e pagesave që do t’u ofrohen klientëve, në qoftë se biznesi do të shesë

me kredi? Cilat janë mënyrat e pagesës që do t’u ofrohen furnitorëve?• Sa do të jetë nevoja për të marrë hua? Cila do të jetë norma e interesit?• Çfarë nevojash shtesë do të përmbushin objektivat e vendosur në biznes?• Sa do të kushtojë qiraja ose borxhi për këto nevoja? Etj., etj.

Gjatë fazës së zhvillimit të ciklit të jetës së biznesit, buxheti ofron një parashikim të kostove dhe të ardhurave. Kurse për sipërmarrësin ofron një paraqitje të shpenzimeve për çdo ditë të aktivitetit të biznesit të tij, si dhe i jep atij mundësinë për të llogaritur një kthim të vlerësuar të investimit të bërë.


175

Kur të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet për një vit të jenë realizuar dhe të jenë renditur në pasqyrën e të ardhurave dhe shpenzimeve, atëherë do të vlerësohet edhe rezultati që del nga aktiviteti i biznesit, i cili mund të jetë fitim ose humbje. Si një mundësi llogaritjeje, fitimi i planifikuar krahasohet me rezultatet e arritura dhe në këtë mënyrë përfitohet mundësia e vlerësimit në lidhje me përmbushjen e objektivave të përcaktuara.

Struktura e buxhetit

Të gjitha buxhetet operacionale për një biznes ndjekin këtë strukturë. Analizojmë elementet e buxhetit zë për zë.

ShitjetShitje do të thotë “paratë që përfitohen nga klientët” kur ata blejnë produktin apo shërbimin nga biznesi.

Për shembull:• Në qoftë se biznesi do të shesë 10 palë këpucë me një çmim

10 000 lekë, të ardhurat do të jenë 100 000 lekë;• Në qoftë se biznesi ofron 5 orë shërbime konsulence me 500 lekë ora, të ardhurat e tij do të

jenë 2500 lekë.

Çdo taksë shitjeje nuk do të jetë pjesë e buxhetit, pasi taksat e shitjes llogariten veçmas në një evidencë tjetër kontabël.

Kosto variabëlNë linjën e dytë të buxhetit zbriten të gjitha shpenzimet që janë të lidhura drejtpërdrejt me shitjet. Sa më shumë shitje të realizojë biznesi, aq më të mëdha do të jenë kostot e mallrave dhe shërbimeve që janë në varësi të aktivitetit.

Për shembull:• Në qoftë se biznesi do të shesë 10 palë këpucë, atëherë atij i nevojitet paraprakisht të blejë

10 palë të tilla;• Në qoftë se shitjet e parashikuara do të jenë 7000 palë këpucë, atëherë biznesit i duhet të

blejë paraprakisht 7000 palë.

Bizneset “këshillues të shërbimeve” rrallë kanë shpenzime të natyrës kosto variabël. Për shembull, një punonjës kontabël ka disa shpenzime të drejtpërdrejta në aktivitetin që zhvillon për klientët e tij përgjatë një viti, si: libra kontabiliteti, kancelari etj. Ata përdorin orë pune dhe ky shpenzim konsiderohet si kosto fikse për aktivitetin e tyre.

Fitimi brutoFitimi bruto në një biznes quhet diferenca ndërmjet shitjeve dhe kostove variabël. Ai tregon si rezultatin ekonomik të biznesit për një periudhë të caktuar, ashtu edhe sasinë e parave që mbeten për të paguar qiranë, telefonin, internetin, marketingun, pagat etj. Për sipërmarrësin është i rëndësishëm fakti që të jetë i fokusuar në këtë objektiv. Në qoftë se biznesi i tij nuk ka

Shitjet– Kosto variabël= Fitimi bruto– Kosto fikse– Amortizimet– Interesa= Fitimi

176


realizuar mjaftueshëm fitim bruto, atëherë ky është një biznes i keqmenaxhuar. Objektivi i tij në këtë rast është të rritet sa më shumë fitimi bruto. Fitim bruto quhet gjithashtu edhe marzhi kontribues.

Kosto fikseKostot fikse në biznes nuk rriten nëse shitjet janë realizuar më shumë apo më pak. Qiraja e ambientit ku zhvillohet aktiviteti do të jetë njësoj edhe nëse biznesi shet 10 palë këpucë apo 150 palë këpucë. Personeli shitës mund të shesë 10 palë apo 150 palë këpucë, por pagesa e tij konsiderohet si kosto fikse. Kostot fikse mund të jenë dhe të ndryshueshme në periudha të caktuara kohe, si telefoni apo pagat e personeli në hotelet sezonale. Kjo ndodh për shkak se kostot fikse nuk varen nga volumi i shitjeve, por nga situatat e aktivitetit apo nga sezonaliteti i veprimtarisë së tyre.

AmortizimiInvestimi në një biznes kërkon blerjen e makinerive, pajisjeve, ndërtesave etj. Këto investime të mëdha nuk mund të kthehen që në vitin e parë e të dytë. Ato shpërndahen përgjatë gjithë viteve të përdorimit të tyre. Një mënyrë për ta llogaritur këtë shpërndarje është të zbresësh amortizimin në përqindje të vlerës së investuar çdo vit. P.sh., në një biznes bar – kafe, një ekspres kafeje kushton 100 000 lekë. Në qoftë se norma e amortizimit të tij është 20%, atëherë vitin e parë duhet të zbriten 20 000 lekë në buxhet (20% x 100 000 lekë = 20 000 lekë). Natyrisht, për specifika të veçanta i referohemi legjislacionit përkatës.

InteresiNë qoftë se biznesi ka marrë hua në bankë, atëherë interesi i kësaj huaje dhe komisionet e ndryshme bankare duhet të merren në konsideratë gjatë hartimit të buxhetit. Më poshtë është paraqitur një skemë ku tregohet lidhja e buxhetit me të gjitha elementet që trajtuam më sipër.

ÇmimiSasia e shitur

Totali i të ardhurave

Qendra e �timit

KOSTOJA DHE BUXHETI

Kosto

Kosto �kse

Kosto variabëlKosto marzhinaleKosto mesatareKontributi

Buxheti

Buxhet themeluesBuxhet operativBuxhet cash-�owBuxhet kapitalMospërputhjet

Qendra e kostosLlogaritje e plotë

LlogaritjeMarzhinale

Llogaritje standarde

Kosto totaleTë ardhurat totale

Marzhi

Break-Even

Vlera

Aktiviteti

Kosto totale

Kosto �kse

Të ardhuraBreak-Even Analizë


177

7.6.2. Menaxhimi i buxhetit

Një nga objektivat e procesit të ndërtimit të buxhetit në një biznes është që ai të sigurojë një bazë përkundër së cilës rezultatet aktuale mund të maten. Si një ndër aktivitetet më të rëndësishme, ky proces mund të bëhet nga ana e sipërmarrësit në mënyrë që të ndërmerren masa për rezultate në të ardhmen. Identifikimi i rezultateve duke u krahasuar me buxhetin shihet në pjesën më të madhe të bizneseve si fundi i një procesi të gjatë dhe të efektshëm.

Duke identifikuar ecurinë e biznesit nga një pozicion kontrolli, sipërmarrësi informohet mirë në lidhje me veprimet e realizuara dhe i jep një kuptim të qartë efektit të ndonjë vendimi që ai do të marrë në të ardhmen. Duke ditur sa është duke u shpenzuar çdo muaj, kjo gjë i mundëson sipërmarrësit të marrë vendim nëse duhet të shpenzojë më shumë ose më pak në të ardhmen. Ky proces është i vlefshëm vetëm nëse buxheti është real.

Çfarë i shkakton mospërputhjet në buxhet?Ekzistojnë disa arsye kryesore që shkaktojnë mospërputhje në buxhet dhe për këtë arsye është e rëndësishme që sipërmarrësit t’i njohin ato, pasi veprimet që do të ndërmerren prej tij në të ardhmen mund të jenë krejtësisht të ndryshme në çdo rast.

Ndër arsyet kryesore të mospërputhjeve mund të përmendim:• Gabimet matematikore në shifrat dhe rezultatet aktuale të buxhetit;• Ndryshimet në aktivitetin real;• Dallimet ndërmjet parashikimeve buxhetore dhe rezultatit faktik.

Si llogariten mospërputhjet?Niveli i analizës së mospërputhjeve duhet të përcaktohet nga nevojat e sipërmarrësit në biznes. Buxheti i tij duhet të jetë gjithmonë fleksibël për nga ndryshimet e vëllimit që prodhojnë mospërputhje reale. Për këtë le t’i referohemi një shembulli konkret.

Shembull

Buxheti i planifikuar(në lekë)

Gjendja aktuale(në lekë)

Vëllimi i shitjeve 100 90

Vlera e shitjeve 1000 990

Kosto variabël 500 495

Kosto fikse 200 210

Fitimi 300 285

Po të lexojmë me kujdes shembullin e mësipërm, sipërmarrësi vëren që fitimi është ulur me 15 lekë. Kështu, biznesi ka probleme dhe aktiviteti nuk është menaxhuar mirë. Ky rezultat

178


kërkon një analizë të hollësishme nga ana e sipërmarrësit, për të gjetur gabimet dhe shmangiet nga buxheti i planifikuar. Disa nga llogaritjet më të thjeshta që mund të përmendim janë:• Kontrolli i të ardhurave dhe i shpenzimeve (përdorimi tradicional);• Krahasimi i buxhetit aktual me atë të planifikuar;• Analiza e mospërputhjeve;• Identifikimi i shkaqeve;• Marrja e veprimeve të duhura.

Vetëm hapi i fundit është një vlerë e shtuar e aktivitetit të biznesit, ndërkohë që të tjerat janë vetëm vlera që arrihen prej tij, nëse hapi i fundit është marrë në kohë për të ndihmuar në rezultatet e ardhshme.

PyETJE DHE DETyRA

1. Çfarë është buxheti dhe cili është roli i tij në aktivitetet e biznesit?2. Shpjegoni përdorimin e buxhetit si mjet kontrolli dhe jepni shembuj.3. Përse në praktikë lind nevoja e krijimit të disa buxheteve për të drejtuar një biznes? Diskutoni

së bashku.4. Ndërtoni një buxhet sipas drejtimit tuaj profesional. Hamendësoni se të ardhurat e

planifikuara në buxhet janë 500 000 lekë, kostot variabël 120 000 lekë, kostot fikse 40% të të ardhurave. Për vlerat e amortizimeve dhe interesave referojuni praktikës.• Llogaritni fitimin neto (para taksave).• Llogaritni diferencat dhe vlerësoni ndryshimet që ndodhin në buxhet nga aktiviteti i

biznesit, në qoftë se të ardhurat aktuale janë rritur me 10%, kostot në tërësi janë rritur me 20%, amortizimet kanë mbetur të pandryshuara dhe normat e interesit të huasë janë ulur me 1%.

KATEGORIA Buxheti i parashikuar

Buxheti aktual Diferenca

Të ardhurat nga shitja

Kostot variabël

Fitimi bruto

Kosto fikse

Amortizime

Interesa

Fitimi


179

DETyRË PRAKTIKE: Zhvillimi i planit financiar të një firme

Plani financiar është një dokument i shkruar, i cili shpreh në vlerë qëllimet e menaxhimit dhe paraqet në terma financiarë një periudhë të caktuar të aktivitetit të sipërmarrjes. Një plan financiar është një vlerësim i totalit të kërkesave për kapital në një biznes.

Ai përfshin:1. Kapitalin i cili do të kërkohet për të filluar biznesin.2. Si do të financohet biznesi në të ardhmen.3. Performancën e parashikuar të biznesit.

Metoda e punësSugjerohet që puna praktike të zhvillohet në grupe. Secili grup do të përgjigjet mbi detyrat e përcaktuara nga mësuesi. Ndërrimi i roleve në të gjitha grupet ju mundëson të përvetësoni më qartë kuptimin mbi planifikimin financiar.

Objekti i veprimtarisë praktikePërgatitni një plan financiar, duke përfshirë edhe buxhetin për të organizuar një panair me produktet ose shërbimet që ofrohen në shkollë sipas drejtimit tuaj profesional. Mendohet që gjatë panairit do të ketë mjaftueshëm njerëz, të cilët do ta frekuentojnë, dhe ju do të keni mundësi të shisni produktet ose shërbimet tuaja. Nxënësit dëshirojnë që të mbledhin të ardhura të mjaftueshme (të cilat nuk tatohen) nga ky aktivitet për të blerë libra të rinj për bibliotekën e shkollës.

Aktiviteti 1: Kostot fillestareSecili grup pune do të vlerësojë të gjitha kostot e nisjes dhe të themelimit për të filluar aktivitetin e ri, duke përdorur tabelën e mëposhtme. Tabela e kostove fillestare jep një përshkrim të të gjitha elementeve dhe sugjerime se ku do të gjendet informacioni i nevojshëm.

Aktiviteti 2: Plani financiar1. Përcaktoni llojet e produkteve ose shërbimeve që do të prezantoni dhe do të ofroni në panair.2. Llogaritni kostot që shkaktohen, duke përfshirë qiranë, burimet njerëzore që do të rekrutoni

për aktivitetin, ndërtimin e stendave, publicitetin dhe reklamën, ushqimin, pijet, pajisjet, materialet etj.

3. Përcaktoni çmimet e produkteve, në mënyrë që të mblidhen para të mjaftueshme për të mbuluar kostot. Në këtë mënyrë do të përfitohen para të mjaftueshme për të blerë libra për bibliotekën e shkollës.

4. Ofroni alternativat e financimit të aktivitetit që po organizoni.5. Prezantojeni punën tuaj duke e krahasuar me njëri - tjetrin. A mund të kombinohen së

bashku tiparet më të mira të të gjitha planeve për të planifikuar “një aktivitet perfekt”?

180


Tabela e kostove fillestare

Kostot fillestare Sugjerime Shuma1. Licensat, lejet dhe

regjistrimiPyesni në zyrat e Qendrës së Regjistrimit, bashkisë dhe të pushtetit vendor se cilat janë tarifat për të regjistruar një biznes dhe për të marrë një leje biznesi.

2. Ndërtesa, qiraja • Pyesni një kompani ndërtimi se sa kushton për të rinovuar ose për të ndërtuar mjedise për biznesin.

• Shuma që duhet të paguhet përpara hapjes (kontrata e qirasë).3. Pajisjet Për pajisjet e prodhimit dhe materialet konsultohuni me

furnizuesit vendës4. Tarifa

profesionalePërfshini kontabilitetin, tarifat e ndërtimit dhe të inxhinierisë; kërkoni një vlerësim për shërbimet.

5. Siguracioni Kërkoni vlerësime të kompanive të sigurimeve.6. Makinat Kontrolloni çmimet e makinave të reja dhe të përdorura (mos

harroni të përfshihni në pasqyrën e të ardhurave dhe shpenzimeve koston për karburant, siguracion, mirëmbajtje).

7. Kostot e hapjes• Reklamat

• Pagat

• Furnizimet

• Aktivitete promocionale për hapjen e biznesit (reklama, fletëpalosje etj.)

• Ashtu siç parashikohet në kontratën e punës, nëse ju nuk keni ndonjë ide për pagën që do të paguhet, atëherë do të vendosni mbi bazat krahasuese në treg.

• Për zyrën, produktet e pastrimit etj.• Përfshihni një shumë për shpenzime të papritura.

8. Elementet e inventarit

Pajisjet dhe elementet e konsumueshme, që nevojiten për të hapur një biznes.

Buxheti Përshkrimi Shuma1. Shitja e produkteve Shuma e parave të mbledhura nga shitja e produkteve2. Shpenzimet

• Pagat•• Promocioni• Reklama• Kosto të tjera•• Qiraja•• Shërbimet•• Kostot e tjera

Shpenzimet e përgjithshme që nevojiten për organizimin e panairit.• Shpërblimet që u paguhen personave që punojnë për panairin

(organizues, shitës, shoqërues).• Elemente që përdoren për të promovuar aktivitetin.• Kostoja e printimit të materialeve promovuese.• Kosto të tjera të shoqëruara me ballon (orkestra, pijet,

fotokopjimi ose kosto të tjera të ndryshme printimi).• Vlera për mjedisin që duhet marrë me qira për vendin ku do

të organizohet balloja.• Kostot për energjinë elektrike, përdorimin e telefonave dhe

të ujit.• Këtu përfshihen siguracione, pajisje zyre, pastrimi etj.

3. Të ardhurat bruto (para taksave)

Shuma e të ardhurave të fituara nga aktiviteti i panairit, përpara se të paguhen taksat. Ajo llogaritet duke zbritur shumën e shpenzimeve operative nga fitimi bruto.

(1-2)

4. Taksat Shuma e taksave që i duhet paguar organeve tatimore dhe shtetit (nëse aktiviteti panairit është i përjashtuar nga taksat, atëherë shuma është zero).

5. Të ardhurat neto Shuma e parave të përfituara nga panairi.


181

Përgatisni një pasqyrë të të ardhurave për aktivitetin (të ardhurat dhe shpenzimet aktuale të biznesit – ku diferenca është fitim ose humbje neto).

Pasqyra e të ardhurave dhe shpenzimeve Shuma

1. Totali i shitjeve

2. Kostoja e mallrave

• Fitimi bruto 1-2

3. Shpenzimet operative

• Pagat

• Shpenzimet promocionale

• Shpenzime për reklama

• Kosto të tjera

• Qiraja

• Shërbimet

• Zhvlerësimi

• Kostot e tjera

4. Shpenzimet totale

5. Të ardhurat neto (përpara taksave) (1-2-3)

6. Taksat

7. Të ardhurat neto (5-6)

182


PËRMBLEDHJE

Menaxhimi financiar është bërthama e një biznesi. Ai është një e drejtë që të lejon për të kuptuar planifikimin dhe menaxhimin e parave të biznesit, në çfarë drejtimi janë kryer investimet në biznes dhe cilat janë rezultatet që ndihmojnë të merren vendimet më të mira për të.

Rentabiliteti është, nga njëra anë, raporti midis rezultatit që jep biznesi dhe, nga ana tjetër, mjeteve që ai përdor për të arritur këtë rezultat.

Efiçiencë do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta, me përdorim minimal të burimeve e në një kohë sa më të shkurtër.

Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e duhur dhe mjetet e përshtatshme për arritjen e tyre. Efektivitet do të thotë t’i bësh gjërat që duhen në kohën e duhur dhe në mënyrën e duhur.

Menaxhimi i burimeve financiare është i lidhur me aftësinë e biznesit për të siguruar financimin e veprimtarisë së tij ekonomike, duke krijuar sigurinë që paratë do të shpenzohen në mënyrën më të efektshme të mundur, për të realizuar objektivat e tij.

Si në rastin e financimit të brendshëm, ashtu edhe atij të jashtëm, sipërmarrësit i duhet të ndjekë disa etapa për sigurimin e tij, si:• identifikimi i nevojës për financim,• kërkimi i informacionit,• vlerësimi i alternativave për financime,• realizimi i financimit të dëshiruar,• vlerësimi i efiçencës së burimit të financimit

Kontabiliteti është një sistem informacioni që u shërben sipërmarrësve dhe menaxherëve të bizneseve të marrin vendime të drejta. Kërkesat për një menaxhim të efektshëm financiar janë administrimi i mirë i regjistrave, i librave, i deklaratave dhe i evidencave kontabël.

Menaxhimi i mirë i parasë do të thotë:• Të njohësh kur, ku dhe si do të plotësohen

nevojat e biznesit me para;• Të përzgjedhësh se cilat janë burimet më

të mira për plotësimin e nevojave të tjera për para;

• Të jesh i përgatitur për të përmbushur këto nevoja kur ato lindin, duke mbajtur marrëdhënie të mira me bankën dhe kreditorët e tjerë etj.

Menaxhimi i riskut për një biznes do të thotë të menaxhosh pasojat negative që lindin gjatë aktivitetit dhe të shfrytëzosh mundësitë pozitive të tij. Menaxhimi i riskut ndjek si logjikë pak a shumë këto etapa:• Identifikimi i risqeve;• Analiza dhe vlerësimi i risqeve;• Trajtimi (menaxhimi) i risqeve.

Buxheti është një metodë e planifikuar për përdorimin e burimeve financiare dhe një instrument për parashikimin e aktiviteteve në biznes. Roli i buxhetit është të përcaktojë drejtimin që mund të marrë biznesi dhe të parashikojë rezultatet duke shpërndarë burimet në sektorët më të efektshëm.

Plani financiar është një dokument i shkruar, i cili shpreh qëllimet e menaxhimit dhe paraqet në terma financiarë një periudhë të caktuar të sipërmarrjes.

183

ZHVILLIMII NJË PLANI BIZNESI

Temat8.1. Hyrje në planin e biznesit8.2. Hartimi i një plani biznesi. Elementet e tij përbërës8.3. Vlerësimi i aftësive të biznesit

ObjektivatShpjegimi i terminologjisë së përdorur në një plan biznesi.Vlerësimi i arsyeve (nevojave) të ndërtimit të një plani biznesi.Renditja e elementeve kryesore të një plani biznesi.Vlerësimi i aftësive të biznesit bazuar në planin e biznesit.Ndërtimi i një plani të efektshëm biznesi në drejtimin përkatës

profesional.

8

184


8.1. HYRJE NË PLANIN E BIZNESIT

Plani i biznesit është një deklaratë e shkruar, e detajuar, që përshkruan natyrën e biznesit, tregun e synuar, avantazhet që do të ketë biznesi në lidhje me konkurrencën, burimet dhe kualifikimet e sipërmarrësit.

Historia e zhvillimit të sipërmarrjeve njeh mjaft raste të sipërmarrësve të rinj, të cilët dëshirojnë të fillojnë një aktivitet biznesi pa pasur një koncept të qartë se si hapet dhe drejtohet një i tillë. Ata janë të etur për të filluar një biznes, por kanë vetëm një ide të asaj që dëshirojnë të bëjnë dhe asgjë më shumë. Është pikërisht kjo faza në të cilën sipërmarrësi diskuton dhe këshillohet me miqtë, me profesorët dhe me njerëz të tjerë të biznesit. Ai ka nevojë për një plan biznesi, për t’u orientuar dhe për t’u mbështetur gjatë aktivitetit të tij sipërmarrës.

Në radhë të parë, plani i biznesit i shërben vetë sipërmarrësit, sepse një plan biznesi i detyron sipërmarrësit e mundshëm të bizneseve të vogla të jenë plotësisht të qartë për produktet ose shërbimet që ata kanë për qëllim të ofrojnë. Ata duhet të analizojnë konkurrencën, të llogarisin mjetet monetare të nevojshme për të filluar dhe të trajtojnë detaje të tjera të funksionimit të biznesit.

Një plan biznesi nuk është si një hartë rrugore, e cila përshkruan me hollësi rrugën për të arritur në destinacionin e dëshiruar. Funksioni i planit të biznesit është më tepër se kaq; ai duhet të shërbejë edhe si mjet orientues. Në përmbajtjen e tij duhet të shqyrtohen hollësisht kushtet bazë në të cilat do të zhvillohet biznesi dhe të renditen të gjitha pyetjet/çështjet e hapura që lindin në fillimet e tij. Duke vepruar në këtë mënyrë, mund të shmangen dëme më të mëdha, që mund të shkaktohen gjatë zhvillimit të aktivitetit. Gjatë punës, plani i biznesit mund të shërbejë edhe si mjet kontrolli, duke qenë se realizimi i hapave të veçantë mund të verifikohet plotësisht pas një periudhë kohe të aktivitetit të biznesit.

Shkrimi i një plani duhet të menaxhohet ashtu siç menaxhohen shumica e projekteve të tjera të rëndësishme të biznesit. Ky proces kërkon përgatitje paraprake, delegim të detyrave, mbledhjen e informacionit të saktë dhe bindës, përpunimin të rezultateve dhe disiplinë në hartimin e tij. Përgatitja e një plani biznesi përfshin gjithashtu identifikimin e përdoruesve të mundshëm, si dhe një përshkrim të kujdesshëm të detajeve të elementeve përbërëse.

Ndërkohë plani i biznesit është kthyer në një kusht të domosdoshëm për ofruesit e mundshëm të kapitalit siç janë bankat dhe investitorët privatë, pasi këta kanë nevojë të dinë se sa i mirë dhe i sigurt është investimi i tyre. Gjithashtu duhet të krijohet një dokument i plotë dhe domethënës për prezantimin e idesë për biznes. Në rastet e bisedimeve dhe të negociatave për të siguruar

Një planifikim i kujdesshëm dhe realist i biznesit është themeli i suksesit të tij.


185

kapitalin e nevojshëm, duhet të sqarohen qartë dhe me kompetencë të gjitha çështjet, për të qenë të përgatitur sa më mirë për pyetjet që mund të lindin.

Në fund të fundit është tregu ai që vendos sa vlerë ka një ide për biznes. Nëpërmjet konceptit të sipërmarrjes, kjo ide mund të analizohet më së miri përpara testit përfundimtar.

Një ide biznesi është një përshkrim i shkurtër dhe i saktë i operacioneve bazë të biznesit. Ajo shpjegon se në çfarë konsiston biznesi, cilët janë klientët dhe se si mallrat apo shërbimet bëhen të tregtueshme.

Aty ku ekziston një nevojë dhe një treg i arritshëm ekziston edhe një mundësi biznesi. Sfida nuk është se mungojnë mundësitë, por gjetja e mundësisë së duhur që përshtatet me burimet, interesat, aftësitë dhe eksperiencën e individit.

Të pasurit e një plan-biznesi të ndihmon të ulësh ndjeshëm risqet për biznesin tënd. Praktika e biznesit na tregon se si punohet në bazë të një plani, i cili paraqet rrugën dhe shërben si mjet drejtimi për aktivitetin e tyre. Një plan biznesi mund të përdoret edhe për të tërhequr ekspertë apo individë të tjerë të interesuar për aktivitetin sipërmarrës.

Krijimi i planit të biznesit kalon nëpër disa etapa, të cilat duhen ndjekur dhe duhen zbatuar hap pas hapi, në mënyrë që të pasqyrohen me qartësi të gjitha elementet e tij. Çdo etapë dhe çdo hap i planit të biznesit pasqyron elementet e domosdoshme në veprimtarinë parashikuese të biznesit të ri.

Një plan i mirë biznesi kërkon të paktën gjashtë muaj për t’u shkruar. Sipërmarrësit duhet t’i bindin vlerësuesit në pak kohë, në mënyrë që të gjykojnë për vërtetësinë dhe saktësinë e tij. Edhe pse mund të duket si e pamundur ideja për të hartuar një plan biznesi ideal, sipërmarrësi i ardhshëm duhet të bëjë kujdes që në plan të jenë të shqyrtuara edhe detajet më të vogla. Ai duhet të ketë gjithmonë parasysh që bankat marrin çdo ditë plane biznesi për aktivitete të ndryshme sipërmarrëse dhe për këtë arsye ka shumë rëndësi që plani i tyre i biznesit të jetë bindës dhe të argumentojë fort nevojën për financim.

Plani i biznesit është një mjet që krijon lehtësi dhe mundësi për krijimin dhe themelimin e një biznesi ose kompanie. Hartimi i tij është detyrim për të gjithë sipërmarrësit që marrin përsipër të krijojnë një biznes të ri.

PyETJE DHE DETyRA

1. Çfarë është plani i një biznesi?2. Kush mund të ndërtojë një plan biznesi dhe kujt i drejtohet ai? Jepni shembuj.3. Cili është funksioni i ndërtimit të planit të biznesit?

DETyRË PRAKTIKE 1

Plotësoni hartën e mendimit duke vendosur në qendër pyetjet e mëposhtme dhe diskutoni rreth tyre.

186


Çfarë është plani i biznesit?Plani i biznesit është një dokument i shkruar që përshkruan një biznes, objektivat, strategjitë, tregun dhe mundësitë e tij financiare. Ai ka disa funksione, të cilat shërbejnë për të siguruar financime të jashtme.

Një plan biznesi është paraqitja e objektivave të biznesit, arsyet përse këta objektiva janë të vlefshëm dhe e planit që synon t’i realizojë objektivat. Gjithashtu ai mund të përmbajë informacion për historinë e aktivitetit.

Pse çdo sipërmarrës duhet të ketë një plan biznesi?Një plan biznesi:• ju ndihmon të përcaktoni dhe të fokusoni objektivat

tuaja me anë të përdorimit të informacionit dhe të analizës së duhur;

• vlerëson aspektet e mundësive ekonomike të biznesit tuaj, duke përfshirë si analizën, ashtu edhe përshkrimin e perspektivave të aktivitetit tuaj të biznesit;

• ju ndihmon që të identifikoni ose të zbuloni gabimet e mundshme dhe dobësitë që mund të ketë aktiviteti juaj;

• mund të përdoret për të prezantuar apo për të shitur në mënyrë më të mirë aktivitetin tuaj tek investitorët, bankat apo bashkëpunëtorët.

Shënim. Nëse ju duhen informacione të tjera mbi rëndësinë dhe rolin e planit të biznesit, mund të përdorni burime të tjera informacioni si, p.sh., internetin. Jepni mendimet dhe pikëpamjet tuaja mbi çështjet e paraqitura. Kjo detyrë do t’ju ndihmojë të kuptoni më mirë rëndësinë e planit të biznesit dhe rolin e tij në aktivitetin e një ndërmarrjeje.

DETyRË PRAKTIKE 2 Pyetje për nxitjen dhe mendimin krijues.

Përdorni disa nga pyetjet e mëposhtme për të drejtuar mendimet tuaja në lidhje me fillimin e një biznesi:• Çfarë lloj biznesi dëshironi të filloni, në qoftë se familja juaj do t’ju japë 5000 lekë për

fillimin e tij?• Çfarë lloj biznesi dëshironi të filloni, në qoftë se ju dhe dy shokët e klasës tuaj keni mundësi

për një kredi 100 000 lekësh?• Çfarë lloj biznesi mund të filloni, në qoftë se ju doni të bëni biznes me një vend tjetër?• Çfarë lloj biznesi mund të filloni, ndërkohë që jeni ende në shkollë?• Çfarë lloj biznesi mund të filloni duke përdorur aftësitë që keni tani?• Çfarë lloj biznesi mund të realizoni, ndërsa jeni duke punuar në një punë me kohë të

pjesshme (për të pasur sigurinë e një rroge, ndërkohë që biznesi rritet)?• Si mund të filloni një biznes dhe më pas ta bëni biznesin tuajin ekskluzivitet për qëllime

zgjerimi?

Diskutojini idetë në klasë ose me një këshillues për të përmirësuar idetë për procesin e përgatitjes së një plani biznesi. Tani që jeni duke menduar si sipërmarrës, ju mund të përdorni të njëjtat pyetje për shumë mundësi të ndryshme të biznesi, ashtu siç provoni mundësi të reja në jetë.

PLANII BIZNESIT

Arsyet e ndërtimit

të planit të biznesit


187

8.2. HARTIMI I NJË PLANI BIZNESI ELEMENTET E TIJ PËRBËRËS

Ekzistojnë shumë struktura për hartimin e një plani biznesi, me të përbashkëtat dhe me veçantitë e tyre. Gjithsesi, në praktikë ekziston një radhë e caktuar që përdoret zakonisht për hartimin e një plani biznesi. Më poshtë është paraqitur në mënyrë të përmbledhur përmbajtja e një plani biznesi, si dhe hapat e punës për ndërtimin e tij.

1. Përmbledhja e menaxhimitNjë nga pjesët më të rëndësishme të planit të biznesit është raporti përmbledhës ekzekutiv, në të cilin paraqiten shkurtimisht dhe në mënyrë të përmbledhur elementet më të rëndësishme të planit të biznesit. Në këtë mënyrë personat të cilëve u drejtohet plani i biznesit krijojnë një ide fillestare për kompaninë dhe objektivat e saj. Qëllimi është të zgjohet interesi i lexuesve, prandaj, në këtë kuptim, përmbledhja e menaxhimit ka një rëndësi të veçantë.

Le të marrim një shembull (model) që mund t’i drejtohet grupit të konsumatorëve. Siç mund ta shihni, është mjaft e lehtë, thjesht plotësoni vendet bosh.

Që të kesh një biznes nuk do të thotë të bëhesh menjëherë i pasur. E rëndësishme është të dish se ku duhet të ofrosh diçka të dobishme dhe të nevojshme. Pavarësisht se kjo është pika e parë e përmbajtjes, ajo mund të përgatitet edhe në fund.

Ne (emri i kompanisë) ______________________ jemi (çfarë jeni duke ofruar, prodhuar?) _____________________ për (kë?) _________________ që ka nevojë (emri i grupit ose i tregut të synuar) _______________________ do të (çfarë do të bëni?) __________________ pavarësisht nga konkurrenca.

PLANBIZNESI

Analizae konkurrencës

Produktiose shërbimi

Përshkrimii biznesit

Përmbledhjae menaxhimit

Planifinanciar

Potencialetdhe risqet

Strukturaorganizative

Ekipii menaxhimit

Planimarketing

188


2. Përshkrimi i biznesitNë këtë fazë bëhet një përshkrim i biznesit: fusha e aktivitetit (prodhues, tregtar etj.); forma ligjore; raportet e pronësisë; vendndodhja; objektivat e kompanisë; fushat e riskut dhe të mundësisë.

Objektivat e biznesit duhet të jenë të matshëm, si, p.sh.: objektiv afatshkurtër është hartimi i dokumentacionit ligjor të ndërmarrjes; objektiva afatmesëm janë të ardhurat e pritshme 10%, punësimi i 20 personave ose rritja e fitimit; objektiv afatgjatë është zgjerimi i aktivitetit.

Faktorët e suksesit duhet të jenë të lidhur me cilësinë, llojin e teknologjisë që do të përdoret, ambalazhin ekologjik etj. Gjithashtu është e nevojshme të përfshihet edhe një përshkrim i trajtimit të siguracionit. Investitorët, bankat etj. duan të sigurohen që aksidentet ose rreziqe të tjera nuk paraqesin kërcënime të mëdha ndaj biznesit.

DETyRA 1. Përshkrimi dhe objektivat e biznesit

• Formuloni një përshkrim të biznesit sipas drejtimit tuaj profesional.

• Hartoni objektivat afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë të biznesit.

• Përcaktoni se si do t’i kontrolloni ato? • Përmendni faktorët kryesorë të suksesit në

firmën tuaj.

3. Produkti ose shërbimiNë këtë pikë përshkruhet me hollësi produkti ose shërbimi dhe përfitimet që sjell ai për klientët. Gjithashtu, për biznese që janë në vazhdimësi, duhet të përshkruhet edhe stadi i zhvillimit të produktit apo të shërbimit, veçoritë e reja nga pikëpamja teknologjike, diferencimi nga produktet apo shërbimet e konkurrencës etj.

Elemente të tjera që përfshihen në këtë fazë janë dhe prodhimi ose përgatitja e produktit apo shërbimit, si: procesi i prodhimit, sasia e prodhimit dhe e ofertës, lëndët e para (sasiore, cilësore, çmimi, përcaktimi i çmimit) si dhe garancia që ofrohet për sigurimin e cilësisë.

Sipas llojit të veprimtarisë që do të kryhet, bëhet përshkrimi i madhësisë minimale të biznesit, i makinerive dhe i pajisjeve që kërkohen, i kapacitetit të prodhimit, i inventarit dhe i metodave të kontrollit të inventarit, i kontrollit të cilësisë, i kërkesave të personelit të punësuar në biznes etj. Për sa i përket llogaritjes së kostove të produktit, ato duhet të bazohen në kërkime dhe llogaritje të sakta.

DETyRA 2. Produkti / shërbimi

• Përshkruani produktin e firmës suaj.


189

4. Analiza e konkurrencësCilido që krijon dhe fillon një biznes, duhet të mendojë se në tregun ku do të veprojë nuk është kurrë i vetmi. Asnjëherë nuk mund të harrohet elementi konkurrencë. Kjo e bën edhe më të vështirë hyrjen në treg dhe mbijetesën. Në të shumtën e rasteve konkurrenca paraqitet e ashpër. Për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të konkurrencës dhe tonat, nevojitet një analizë e hollësishme. Sfidat dhe rreziqet që na paraqiten duhet të jenë të detajuara dhe të analizuara mirë. Në tabelën e dhënë më poshtë është paraqitur një analizë e avantazheve ndaj konkurrencës.

Kërkesat që kanë klientët për këtë biznesPlotësimi i kërkesave

Aspak Keq Disi Mirë Shumë mirë

Llojshmëri produktesh / shërbimesh *

Cilësi produktesh / shërbimesh *

Reagim ndaj kërkesave të klientëve *

Reklamë informative *

Imazhi i firmës *

5. Vendi ku do të zhvillohet biznesiNë këtë pikë duhet të pasqyrohet adresa dhe shtrirja gjeografike ose pozicioni (vendqëndrimi) ku do të zhvillohet biznesi. Vendndodhja ku do të shtrihet biznesi duhet të përcaktohet në përputhje me rregullat e mjedisit publik, për të mos krijuar probleme për komunitetin që jeton përreth. Vlen të përmenden këtu edhe avantazhet e vendit të përzgjedhur, në mënyrë që të vihen në pah të gjitha elementet që i japin biznesit emër dhe pozicionim në treg.

DETyRA 3. Analiza e sektorit / tregut

• Kryeni një analizë të sektorit dhe të tregut për produktet e firmës suaj.

6. Plani i marketingutInformacionet më të rëndësishme që investitorët duan të dinë janë: Çfarë e bën produktin më të dëshirueshëm? Çfarë e bën produktin më të përdorshëm dhe si mund të krijohet produkti?

Në këtë pikë pasqyrohen masat e planifikuara të marketingut për realizimin e idesë së biznesit (produkti konkret, shumëllojshmëria e ofertës, çmimet, kushtet, reklama dhe nxitja e shitjeve, shpërndarja). Gjithashtu shqyrtohet madhësia e industrisë, tendencat dhe segmenti i tregut të synuar, krahasohet çmimi në konkurrencë dhe parashikohen shitjet në vlerë dhe njësi. Pjesë e

190


këtij procesi janë skicimi i shitjeve, reklamat, promovimi dhe programet e marrëdhënieve me publikun. Gjithashtu duhet që kostot të përputhen me ato të planifikuara. Kjo pikë e planit të biznesit është trajtuar gjerësisht në temën: Menaxhimi i marketingut.

DETyRA 4. Plani i marketingut

• Hartoni një përzierje instrumentesh marketingu për produktet e ofruara nga firma juaj.• Hartoni një ofertë katalog për firmën tuaj sipas drejtimit tuaj profesional.

7. Struktura organizative. Ekipi i menaxhimitNjë fazë tjetër shumë e rëndësishme në krijimin e një biznesi të ri është struktura organizative, si dhe ndarja funksionale dhe hierarkike e saj. Në këtë pikë të planit të biznesit duhet të përfshihen të dhëna për nivelin e lartë menaxhues, punonjësit dhe kontaktet me ta.

Në planin e biznesit duhet të përfshihen: skica organizative, përshkrimet e punës, të pozicioneve të renditura dhe përmbledhjet e detajuara të ekipit menaxhues. Një ide biznesi që mbështetet nga një skuadër menaxhimi me përvojë është shpesh më e financuar sesa një ide e madhe që mbështetet nga një skuadër pa përvojë. Është mirë që të merren në konsideratë këshilluesit e jashtëm, të cilët do të shërbejnë në këto role, dhe të përshkruhen kualifikimet e tyre.

Modeli i organigramës së një strukture organizative

DETyRA 5. Menaxhimi

• Hartoni organigramën e firmës suaj. • A ka partnerë firma?• Cilën mënyrë drejtimi do të zgjidhni?• A mund t’i plotësojë skuadra të gjitha kërkesat?• Sa do të paguhen punonjësit?

MENAXHERI PËRGJITHSHËM

MARKETINGU FINANCIERADMINISTRATOR PRODHIMI

BLERJE SHITJE PËRGJEGJËSSEKTORI


191

8. Mundësitë dhe risqetNë këtë pikë shtrohen një sërë pyetjesh: Sa shanse i jepen projektidesë për biznes dhe cilat janë risqet që ekzistojnë? Cilat janë pikat e forta që biznesi i mendon si avantazhe? Cilat janë dobësitë që biznesi mund të reflektojë kundrejt tregut dhe konkurrentëve? Duhen vlerësuar jo vetëm potencialet e idesë së biznesit, por edhe rreziqet e mundshme dhe mënyra se si mund t’i shmangni ato. Pjesë e këtyre është edhe analiza SWOT:

Strength – pikat e forta, Weakness – pikat e dobëta, Opportunities – mundësitë (shanset),Threats – rreziqet.

Zakonisht, kur ndërtohet analiza SWOT, bëhet një katror i madh me katër nënkatrorë, në të cilët renditen vetëm elementet e kërkuara si më poshtë:• Pikat e forta – forca që biznesi ka dhe konkurrentët nuk e kanë, dhe si do t’i përdorë ai këto

pika të forta. (Renditini në një listë.)• Pikat e dobëta – dobësitë e biznesit ndaj konkurrentëve, tregut.• Mundësitë (shanset) – mundësitë që i jepen biznesit për të ngritur nivelin e konkurrimit në

të ardhmen, duke marrë parasysh veprimet, teknologjinë, idetë, personelin aktual etj. Këtu përfshihen edhe mundësitë e pashfrytëzuara, pra, mundësitë që edhe konkurrentët akoma nuk i kanë shfrytëzuar.

• Rreziqet – janë të llojeve të ndryshme, si: sociale, ekonomike, politike, gjeografike etj., të cilat mund të ndikojnë në dobësimin e aftësisë konkurruese apo ndoshta edhe në dështimin total të biznesit.

PikAT e FOrTA PikAT e DOBëTA

ANAlizA sWOT

mUNDësiTë rreziQeT

DETyRA 6. Mundësitë / Risqet

• Analizoni mundësitë / risqet dhe parashikoni skenarë të ndryshëm të firmës suaj.

9. Planifikimi i zbatimit / hapatÇfarë hapash planifikohen konkretisht për realizimin e idesë për biznes? Cili është afati kohor i tyre? Për të planifikuar dhe zbatuar realizimin e idesë së bashku me afatet kohore, nevojitet një listë hapash si më poshtë:

192


Jana

r

Shku

rt

Mar

s

Prill

Maj

Qer

shor

Kor

rik

Gus

ht

Shta

tor

Teto

r

Nën

tor

Dhj

etor

Ndërtimi

Linja e re

Plani i trajnimit

Planifikimi i ...

Etj.

DETyRA 7. Planifikimi i zbatimit

• Hartoni një plan vjetor për punën e firmës suaj.• Përcaktoni hapat / objektivat afatshkurtër.

10. Planifikimi financiar dhe i fitimitNë këtë fazë të planit të biznesit, që është edhe më e rëndësishmja, ndërtohen plane parashikuese financiare për të ardhurat, shpenzimet dhe burimet e financimit për një periudhë nga 1 deri në 5 vjet. Duhet të mos pranohet si e vërtetë ideja që biznesi do të zhvillohet në një linjë të drejtë. Gjithashtu, për të lejuar financimin në faza të ndryshme të zhvillimit të biznesit, nevojitet një përmirësim i planifikimit. Në këtë fazë sugjerohet të qëndrohet larg projekteve tepër ambicioze të shitjeve, duke ofruar rastin më të mirë ose më të keq të skenarëve të mundshëm. Këto zbulojnë jo vetëm se sa i ndjeshëm është rezultati financiar ndaj luhatjeve të shitjeve, por shërben edhe si guidë e mirë menaxhimi.

Një pjesë të rëndësishme të planit të biznesit e zë aspekti financiar. Planifikimi financiar përmban këto elemente:a) Parashikimi i të ardhurave dhe i kostove;b) Parashikimi i shpenzimeve;c) Nevoja për investime;d) Tepricat / mungesat (mungesat tregojnë që kemi nevojë për para, pra të shohim mundësitë

për financime, p.sh., marrim hua ose tërheqim një ortak të ri në firmë);e) Mundësitë e financimit;f) Llogaritja e suksesit të planifikuar.

Për të konkretizuar procesin e llogaritjeve, elementet e planifikimit financiar do të shoqërohen me shembuj.


193

a) Të ardhurat dhe kostot Hamendësojmë se në biznesin tonë parashikohet të shitet një lloj produkti me një çmim 1000 lekë për njësi dhe me kosto 400 lekë për njësi për 5 vjet.Të ardhurat = Çmimi / njësi x sasiKosto e shitjeve = kosto / njësi x sasi

Projektimi financiar

Viti 1 Viti 2 Viti 3 Viti 4 Viti 5

Sasia e shitjeve 1 000 1.500 2 000 2 500 3 000

Çmimi për njësi 1 000 1.000 1 000 1 000 1 000

Kosto për njësi 400 400 400 400 400

Totali i shitjeve 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000

Kosto e shitjeve 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000

b) Parashikimi i shpenzimeve

Lëndët e para Personeli Shpenzime të tjera Shpenzime për kredi

Materiale bazë Materiale ndihmëseMallra tregtimi Përbërësit

ShpërblimetPagatKostot dytësore të lidhura me pagat

MirëmbajtjaPastrimiQirajaSigurimet Energjia elektrike Materiale zyre TelefoniReklama KëshillimTatime

InteresatShlyerje (Kujdes! Asnjë shpenzim në llogarinë e të ardhurave)Shpenzimet

Hamendësojmë se shuma e shpenzimeve në shembullin tonë është 700 000 lekë.

c) Nevoja për investimNevoja për investime përqendrohet kryesisht në elementet e mëposhtme, pa pjesëmarrjen e të cilave është e pamundur të realizohet aktiviteti ekonomik i biznesit. Ato paraqiten në vlerë dhe përmendim kryesisht:

• Investime kapitale;• Troje, ndërtesa;• Makineri, automjete;• Pajisje teknike;• Pajisje zyre (tavolina pune, rafte, pajisje kompjuterike);• Magazina;• Pajisje bazë etj.

194


Të gjitha këto elemente renditen në anën e majtë të bilancit të shoqërisë. Ana e djathtë na tregon mënyrën e financimit të këtyre aktiveve (pjesërisht me kapital të vet e pjesërisht me kapital të huazuar).

Aktive Shuma Pasive Shuma

Nevoja për investime Mënyrat e financimit

Totali i aktiveve 1 000 000 Totali i pasiveve 1 000 000

Supozojmë se kjo nevojë për investime ka një vlerë prej 1 000 000 lekë për biznesin e marrë si shembull. E zëmë se kthimi i dëshiruar i këtij investimi është 10 vjet (amortizimi 10%). Kështu, për efekt të shembullit të marrë, llogarisim që nevoja për investim në vite të shpërndahet 100 000 lekë në vit.

d) Teprica/mungesa e paravePasi kemi përcaktuar nevojat për investime, llogarisim sasinë e parave që mund të na teprojnë ose të na mungojnë (nga të ardhurat kemi zbritur shpenzimet dhe nevojën për investime).


Të ardhurat 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000

– Kosto 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000

– Shpenzime 700 000 700 000 700 000 700 000 700 000

– Amortizimi (investime x 10%) 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

Fitimi tregtar – 200 000 100 000 400 000 700 000 1 000 000

Mungesa prej – 200 000 lekësh vitin e parë tregon që kemi nevojë për para. Për këtë arsye i drejtohemi menjëherë bankës, duke i argumentuar përse na duhet huaja.

e) Mundësitë e financimitMundësitë për t’u financuar mbështeten kryesisht te banka, por natyrisht që duhet të llogarisim paraprakisht sasinë e parave që na nevojiten. Shuma prej 1 000 000 lekësh do të mbulohet pjesërisht nga kapitali ynë vetjak (500 000 lekë), ndërsa pjesa tjetër do të kërkohet si financim në formën e një huaje nga banka (500 000 lekë).

Kujdes me ngarkesën e kapitalit në të ardhmen (shlyerjen e kësteve dhe interesat)!

Aktive Shuma Pasive Shuma

Nevoja për investime 1 000 000 Kapitali i vetKapitali i huazuar

500 000500 000

Totali i aktiveve 1 000 000 Totali i pasiveve 1 000 000


195

f) Llogaritja e suksesit të planifikuarNë pasqyrën e dhënë në pikën d) paraqitet mënyra si llogaritet fitimi tregtar i parashikuar pasi i kemi mbuluar të gjitha shpenzimet e periudhës. Fitimi tregtar vitin e parë është negativ, por vitin e dytë përmirësohet dhe biznesi arrin të mbulojë pagesat dhe kostot e veta.

Lëvizjet e parasë (Cash - Flow)

Keshflou (Cash - Flow) paraqet qarkullimin e mjeteve monetare gjatë aktivitetit të biznesit.


Të ardhurat (= xhiroja) 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000

Pagesat (kosto + shpenzime) 1 100 000 1 300 000 1 500 000 1 700 000 1 900 000

Cash – flow / Lëvizjet e parasë – 100 000 200 000 400 000 800 000 1 100 000

Bankat janë të interesuara për lëvizjen e parasë, pasi këto para shërbejnë për pagesën e kësteve ose shpërndarjen e fitimit.

Llogaritja e pikës së ekuilibrit

Pika e ekuilibrit do të llogaritet mbi bazën e formulës së mëposhtme:

Ku kosto fikse = shpenzime + amortizim.

Zëvendësojmë praktikisht në formulë:

Kështu, vetëm pas shitjes së 1334 njësi produkteve biznesi do të fillojë të mbulojë plotësisht kostot e biznesit dhe do të sigurojë fitim.

DETyRA 8. Planifikimi financiar

Hartoni:• një plan financiar;• një llogari të të ardhurave të parashikuara;• një tabelë Cash-Flow për vitin e ardhshëm duke u nisur nga këto fakte: xhiroja rritet

me 5%, shpenzimet rriten me 8%, amortizimi i ndërtesës rritet me 10 vjet. Duhet thënë se kushtet e kredisë janë 10% pa interesa me një afat 10 vjet.

Duhet të planifikohet një investim prej 10 000 lekësh. Verifikoni gjithashtu nëse është e mundur që në vitin e dytë të bëhet një shpërndarje e fitimit në masën 10% të kapitalit vetjak.

Pika Break – Even = kosto fikse

çmim – kosto variabël

Pika Break – Even = 800 000

1000 – 400 = 1334 njësi produkti

196


11. ShtojcaPlani i biznesit shoqërohet me dokumente plotësuese dhe të detajuara në formën e shtojcave, p.sh., plani i masave, organigrama, CV-të e menaxherëve dhe të aksionarëve, llogaritje dytësore të rëndësishme, tabela, kontrata të mundshme etj.

Sugjerohet të përfshihen të gjitha kërkimet e marketingut mbi produktin ose shërbimin si dhe informacione të tjera në lidhje me konceptin e produktit ose madhësinë e tregut.

Dokumente ligjore të kompanisë janë:• Regjistrimi dhe vendimi i gjykatës;• Dokumentet ligjore: statuti dhe akti i themelimit;• Leja e ushtrimit të veprimtarisë së biznesit;• Regjistrimi në zyrën e tatim-taksave;• Dokumente të hipotekimit të pasurisë;• Kërkesa për kredi;• Projekti i biznesit.

DETyRA 9. Përmbledhja e menaxhimit

• Përgatisni përmbledhjen e menaxhimit për firmën tuaj.

PyETJE DHE DETyRA

1. Renditni pjesët kryesore të një plani biznesi.2. Shpjegoni elementet kryesore të planit të biznesit nëpërmjet shembujve të ndryshëm.3. Përse shkruhet një deklaratë qëllimi?4. Shpjegoni se si kryhen parashikimet financiare dhe pse përdoren ato në një plan biznesi.5. Ndërtoni prezantimin e një biznesi sipas drejtimit tuaj profesional.

Materialet ndihmëse: Tabelë e zezë ose flipçart (flipchart) me markera të ngjyrave të ndryshme; materiale të ndryshme për prezantimet në klasë: projektor, foto etj.; shembull prezantimi i një kompanie.

Procedura: Ky ushtrim mund të bëhet në mënyrë individuale, por edhe në grup.

• Bëni një prezantim të shkurtër (me 10 fjali) të biznesit tuaj, sipas profilit tuaj profesional.

Për realizimin e kësaj detyre mund të përdorni ndonjë flipçart apo figurë për t’i dhënë imazh biznesit; mund të përdorni edhe ndonjë logo si shembull. Kjo detyrë do të shërbejë për të kuptuar rolin e biznesit.


197

8.3. VLERËSIMI I AFTËSIVE TË BIZNESIT

Një plan i suksesshëm biznesi është një dokument që përcjell mundësi emocionuese dhe rritje të fuqisë së biznesit. Ai mund të shihet më mirë si një dokument që reklamon dhe promovon biznesin për mbështetësit e mundshëm financiarë dhe të tjerë. Me promovimin e biznesit në mënyrë efektive si një i tërë, një plan efektiv biznesi përbën një rast të mirë për projekte të

veçanta. Për shembull, një plan mund të përdoret për të kërkuar fonde për mbulimin e shpenzimeve që lidhen me zhvillimin dhe marketingun e një produkt të ri ose mund të jetë një qëllim për sigurimin e një kredie për prodhimin e produkteve shtesë.

Ashtu si reklamat dhe materialet promovuese reklamojnë një kompani ose produkt, në të njëjtën mënyrë konsiderohet plani i një biznesi, edhe pse në një mënyrë më të drejtpërdrejtë, të organizuar dhe të detajuar. Kështu, një plan biznesi duhet jo vetëm të

theksojë anët e forta të një biznesi, por edhe të jetë realist në lidhje me problemet e tij, rreziqet dhe pengesat, duke ofruar zgjidhje për këto çështje.

Një vlerësim i aftësisë dhe i rentabilitetit të planit të ri të biznesit do të bëhet pas viteve të para të aktivitetit ekonomik të tij. Për të gjykuar mbi efektivitetin e zbatimit të planit të biznesit, nevojitet një analizë, e cila do të dilte pozitive, negative ose, në rastin më ideal, një përshtatshmëri. Analiza do të mbështetej në krahasimin e rezultateve të biznesit me planifikimin e bërë në planin e biznesit dhe një reflektim i rezultateve të marra.

Ashtu siç zhvillohet një plan, po ashtu duhet vlerësuar efektiviteti i zbatimit të tij për çdo element që përmban ky plan. Që të jesh i drejtë me vlerësimin se si është qëllimi i biznesit, duhet të vërtetosh saktësinë e planit të biznesit dhe të rrisësh shanset për sukses.

Kështu, do të gjykojmë:• mbi përmbushjen e objektivave afatshkurtër (nëse janë realizuar objektivat e përcaktuar);• vlefshmërinë e analizës së tregut të synuar dhe konkurrencës (pozicionimi i drejtë i biznesit

në treg, madhësia e tregut të synuar, tendencat, krijimi i klientëve besnikë etj., ku anketimet janë forma më e mirë e analizës së detajuar);

• shfrytëzimin e pikave të forta dhe mundësive (avantazhet kundrejt konkurrencës, personifikimi i produktit, linja e re teknologjike, rrjeti i kompjuterizuar etj.);

“Shumica e sipërmarrësve kurrë nuk ndalojnë së llogarituri çfarë janë duke bërë. Atyre u nevojitet kontrolli i vetvetes; ata janë të kënaqur të jenë të zgjuar, ndërkohë që duhet të jenë të mprehtë.”

198


• efektivitetin e planit marketing, planit financiar (përmbushja e nevojave të konsumatorëve me çmim konkurrues, mjetet e duhura promovuese, financimi, mbulimi i kostove, rrjedha e parashikuar e parasë etj.);

• realizimin e zbatimit të afateve (zbatimi në kohë i detyrave dhe i projekteve të planifikuara) etj.

Një vend të veçantë në vlerësimin e këtij efektiviteti të planit të biznesit zë planifikimi financiar. (Kjo çështje do të trajtohet gjerësisht në temën 9).

PyETJE DHE DETyRA

1. Përse nevojitet vlerësimi i aftësive të biznesit?2. Renditni mjetet që gjykojnë mbi vlefshmërinë e planit të biznesit.

DETyRA DHE PUNË NË GRUP

DETyRË PRAKTIKE 1: Mbledhja, analizimi dhe organizimi i informacionit për një ide biznesi

Hapi 1Klasa ndahet në grupe të vogla, mundësisht me dy ose tre nxënës. Secili grup ka 5 minuta për të realizuar si më poshtë:a) Mendoni të paktën 10 mënyra:

• për të reklamuar shitjen e një makine;• për të kursyer energji;• për të mbledhur fondet për një çështje humanitare etj.

b) Renditni pesë biznese që:• do të kërkonin të përdornit këmbët;• do të kërkonit që të udhëtonit;• do të përfshinin përdorimin e një ngjitësi;• do të kishte ekzistuar 50 vite më parë, por nuk ekziston më sot.

c) Qarkoni të gjithë titujt e gazetave të përditshme që mund të paraqesin një mundësi biznesi.

Hapi 2Grupet pranë të bashkohen dyshe – dyshe dhe për 5 minuta zgjidhni dy përgjigjet më të mira për A, B dhe C. Më pas bashkojini grupet dhe përsërisni procesin për 5 minuta të tjera deri sa të mbeten 2 grupe.

Hapi 3Në pjesën e mbetur të kohës dy grupet e mëdha:1. do të prezantojnë përgjigjet e tyre dhe2. do të përzgjedhin pesë idetë më të mira që dolën gjatë detyrës.Në këtë mënyrë do të operoni për të gjeneruar ide të reja biznesi nga drejtimi juaj profesional.


199

DETyRË PRAKTIKE 2: Për të ndërtuar planin tuaj të biznesi, përzgjidhni disa nga idetë e mëposhtme të biznesit:

• Pikë shitjeje limonadë (tezgë e sajuar)• Pije freskuese në park lojërash• Përkujdesje për fëmijët• Fast – food• Shërbime kopshtarie• Krijimi i një faqeje uebi për të tjerët• Qendra rinore • Shërbime për të moshuarit• Kujdestarë kafshësh• Shërbim i pastrimit të shtëpisë• Shitja e rrobave të përdorura• Artizanate• Biznesi i shërbimit të kompjuterave• Shërbime udhëtimi• Grupe muzikore• Shërbime riparimi (këpucë, pajisje elektrike, makina, veshje etj.)

DETyRË PRAKTIKE 3: Shkruani një plan biznesi

Strukturën e planit të biznesit e keni gati, sepse e realizuat në detyrën e mësipërme, ndërsa për idenë e biznesit, d.m.th. çfarë lloj sipërmarrjeje do të ndërmarrin, mbështetuni në drejtimin tuaj profesional.

Shembull

Lloji i biznesit Agjenci për veprimtaritë kulturore (emri i biznesit nëse ka, p.sh., x).

Pronarët Ema dhe Erinda

Vendndodhja Tiranë (adresën e saktë, qyteti, lagjja, rruga)

Qëllimi Informimi i njerëzve për ngjarjet kulturore në vend

Analiza e tregut Nga kërkimet dhe analizat e bëra në Tiranë, mungon një agjenci e tillë që të informojë njerëzit për ngjarjet, shfaqjet kulturore, vendet turistike dhe ofertat që ato kanë.

Plani i marketingut Mënyra se si do ta prezantojë agjencinë në treg do të jetë nëpërmjet internetit (website)

Plani operacional Për realizimin e punës, si fillim, do të jenë 3 punonjës: një informaticien që të merret me faqen e uebit, një financier dhe një menaxher.

Plani financiar

Për realizimin e këtij projekti më duhen xxxx lekë për investimin fillestar dhe pastaj më duhen xxxx lekë çdo muaj për zyrën, pagat dhe shpenzimet e tjera për një periudhë 2-vjeçare. Pra, si total më duhen xxxxxxx lekë për dy vite (p.sh., nxënësit të përpiqen të japin shifra për planin financiar)

200


PËRMBLEDHJE

Një plan biznesi është një deklaratë e shkruar me detaje që përshkruan natyrën e biznesit, tregun e vënë në shenjë, avantazhet që biznesi do të ketë në lidhje me konkurrencën, burimet dhe kualifikimet e pronarit.

Funksioni i planit të biznesit është të shërbejë si mjet orientues.

Plani i biznesit mund të shërbejë si mjet kontrolli, duke qenë se realizimi i hapave të veçantë mund të verifikohet plotësisht pas një periudhe kohore të aktivitetit të biznesit.

Plani i biznesit është një element i cili krijon lehtësi dhe mundësi për krijimin dhe themelimin e një biznesi ose kompanie. Hartimi i tij është një detyrim për të gjithë sipërmarrësit dhe biznesmenët, të cilët marrin përsipër të krijojnë një biznes të ri.

Përmbajtja e një plani biznesi dhe hapat e punës për ndërtimin e tij janë:• Përmbledhja e menaxhimit;• Përshkrimi i biznesit;• Produkti ose shërbimi;• Analiza e konkurrencës;• Vendi ku do të zhvillohet biznesi;• Plani marketing;• Ekipi i menaxhimit, struktura organizative;• Mundësitë dhe risqet;• Planifikimi i zbatimit / hapat;• Planifikimi financiar dhe i fitimit;• Shtojca.

Një vlerësim i aftësisë dhe i rentabilitetit të planit të ri të biznesit gjykon mbi efektivitetin e zbatimit të tij, duke krahasuar rezultatet e biznesit me planifikimin e bërë në planin e biznesit, dhe reflekton mbi rezultatet e marra, si:

• përmbushja e objektivave afatshkurtër dhe afatgjatë;• vlefshmëria e analizës së tregut të synuar, konkurrencës;• shfrytëzimi i pikave të forta dhe i mundësive;• efektiviteti i planit të marketingut, planit financiar;• realizimi i zbatimit të afateve etj.

201

OBJEKTIVATE BIZNESITDHE TREGUESITE MENAXHIMIT

Temat9.1. Objektivat e biznesit9.2. Treguesit e menaxhimit9.3. Llogaritja dhe analiza e treguesve të menaxhimit

ObjektivatShpjegimi i veçorive dhe i objektivave të biznesit.Dallimi i treguesve të menaxhimit (përfitueshmëria, kthimi nga

kapitali i vet, kthimi nga investimet (ROI), likuiditeti, fluksi i parave, produktiviteti etj.).

Llogaritja e treguesve të menaxhimit.Vlerësimi i treguesve të menaxhimit në funksion të objektivave

të biznesit.

9

202


9.1. OBJEKTIVAT E BIZNESIT

Çfarë janë objektivat e biznesit?

Në mënyrë të përmbledhur do të thoshim se “Objektivat e biznesit janë deklarata të rezultateve specifike që një biznes kërkon të arrijë”.

Organizimi dhe koordinimi i veprimtarive të një biznesi duhet të jenë të tillë që të mundësojnë përmbushjen e objektivave të përcaktuar. Objektivat e biznesit përcaktojnë atë se çfarë sipërmarrësi dëshiron të arrijë përmes biznesit të tij. Ato shpesh janë të shprehura në terma financiarë. Kjo do të thotë se objektivi është shprehur në kushtet e një rezultati financiar që synohet të arrihet. Objektiva të tillë mund të përfshijnë, për shembull:• shitjet e dëshiruara ose nivelet fitimprurëse, • normat e rritjes së biznesit ose të shitjeve, • shumat e parave të qarkulluara gjatë një periudhe fiskale,• vlera të krahasuara të bizneseve të suksesshme, • nivelet e borxhit që u detyrohen të tretëve etj.

Kur hartojmë një objektiv, sidomos kur ai është objektiv sasior (i shprehur me numra), duhet të mbajmë parasysh që ai të jetë i matshëm, p.sh., të fitojë 10% mbi të ardhurat në muaj.

Megjithatë, ka edhe objektiva të ashtuquajtur cilësorë, të cilët jo gjithmonë mund të formulohen në mënyrë të tillë që të jenë të matshëm dhe për këtë arsye janë më të vështirë për t’u matur, ndërkohë që janë po aq të rëndësishëm për biznesin. Për shembull, objektiva të tillë mund të jenë:

• të jesh një lojtar novator në treg,• të jesh një udhëheqës në cilësinë e shërbimit të klientit,• të përmirësosh imazhin e biznesit,• të ofrosh larmi produktesh dhe t’i shesësh ato.

Gjatë aktivitetit të tyre, biznese të ndryshme synojnë për objektiva të ndryshëm në varësi të nevojave të tyre, mundësive që identifikojnë dhe konkurrencës me të cilën ata përballen në treg. Në çdo fazë të ciklit të jetës së tyre ato modifikohen dhe përshtaten.

“Asgjë nuk është aq e thjeshtë sa mund të të duket”.


203

Për shembull, në fillim një biznes mund të ketë objektiva të tillë, si:• Të arrijë një kthim prej 20% të kapitalit të investuar deri në fund të vitit të parë të aktivitetit.• Të zotërojë 5% të tregut brenda gjashtë muajve të parë të aktivitetit.

Në fazën e rritjes biznesi vendos objektiva të tjerë në përshtatje me fazën në të cilën ndodhet. Për shembull:• Të rrisë sasinë e të ardhurave nga 100 000 lekë në vitin e parë në 200 000 lekë në të ardhmen. • Të zotërojë 25% të tregut.

Jepni shembuj të tjerë të vendosjes së objektivave në faza të ndryshme të jetës së një biznesi, sipas drejtimit tuaj profesional.

Objektivat mund të jenë afatshkurtër (deri në një vit) ose afatgjatë (deri në pesë vjet). Është e rëndësishme që objektivat të rishikohen rregullisht, pasi kjo e ndihmon biznesin për të matur përparimin e tij.

Një mënyrë e zakonshme për të vlerësuar objektivat është t’i shohim si pjesë të një vizioni largpamës, që ndihmojnë për të vendosur dhe formësuar strategjinë e një biznesi. Ka disa faktorë të rëndësishëm, të cilët merren në konsideratë nga sipërmarrësi, kur vendosen objektiva të tillë. Pyetjet që çdo sipërmarrës ia drejton realisht vetes në fillim të aktivitetit të tij të biznesit janë:• Çfarë dëshiron të bësh personalisht me drejtimin e një biznesi?• Çfarë kthyeshmërie financiare pret të marrësh nga biznesi?• Ku e sheh biznesin në të ardhmen?• Çfarë lloj imazhi do të ndërtosh për biznesin tënd?

Kur vendosim objektivat e biznesit duhet të sigurohemi se ata janë të mbështetur në kriteret SMART, të cilat janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Specific(Specifik)

Objektivi duhet të tregojë saktësisht se çfarë duhet të arrihet. Ai duhet të jetë i përkufizuar qartë dhe të jenë përcaktuar kriteret kryesore me të cilat do të vlerësohet rezultati.

Measurable(I matshëm)

Një objektiv duhet të jetë i matshëm, në mënyrë që të vlerësojmë nëse ai është arritur apo jo. Objektivat duhet të pohojnë qartë dhe konkretisht çfarë duhet arritur dhe kur duhet arritur.

Achievable(I arritshëm)

Realizimi i një objektivi kërkon mbledhjen e informacionit, përvetësimin e një procesi të ri apo modifikimin e një burimi të mundshëm. Objektivi duhet të jetë realist, duke pasur parasysh rrethanat në të cilat ai është vendosur dhe burimet në dispozicion të biznesit.

Realistic(Real)

Objektivat duhet të jenë realë në kuptim të mundësive për t’i realizuar ata, si dhe për njerëzit që janë përgjegjës për arritjen e tyre.

Time (Afat kohor)

Objektivat duhet të jenë të vendosur me një afat kohor të përcaktuar. Këto afate gjithashtu duhet të jenë reale.

204


Shembull

Një biznes që tregton lojëra elektronike dëshiron të arrijë një pjesë të tregut për Plejstejshëm “Playstation” prej afro 55% brenda dy viteve të para të aktivitetit.

Analiza SMART qëndron në arsyetimin e mëposhtëm: • Specifike: d.m.th. një person i emëruar që është përgjegjës për zbatimin e objektivit.• E matshme: i shprehur në termat e një vlere numerike, p.sh., numri i shitjeve, sasia e pjesës

së tregut etj.• E arritshme: d.m.th. objektivi mund të plotësohet.• Realiste: objektivi duhet të jetë i arritshëm në aspektin e burimeve financiare dhe njerëzore

në dispozicion të biznesit.• Në kohë: d.m.th. brenda një periudhe të caktuar kohore, p.sh., 12 muaj.

PyETJE DHE DETyRA

1. Shpjegoni arsyet e vendosjes së objektivave në biznes.2. Cilët janë objektivat e biznesit dhe roli i tyre?3. Shpjegoni rëndësinë e modelit të kritereve SMART në vendosjen e objektivave në biznes.4. Renditni disa faktorë të rëndësishëm që merren në konsideratë nga sipërmarrësi kur

vendosen objektivat e biznesit sipas modelit SMART.5. Ndërtoni një tabelë, duke renditur disa objektiva sipas karakteristikave të drejtimit tuaj

profesional. 6. Renditni disa lloje biznesesh sipas drejtimit tuaj profesional. Jepni shembuj të objektivave

të ndryshëm duke iu referuar kritereve SMART. 7. Një njësi shërbimi kompjuterash është në vështirësi të mbijetesës së saj në treg, pasi

konkurreca në treg është rritur ndjeshëm. Sipërmarrësit të saj i nevojitet të ndryshojë disa nga objektivat që ai kishte vendosur më parë. Cilat do të ishin sugjerimet tuaja në këtë rast? Po ju si do të vepronit nëse do të ndodheshit në të njëjtën situatë me “biznesin” tuaj?

Të diskutojmë së bashku

1. Cilët do të jenë objektivat për: a) një biznes të ri fastfudi “fast food”,b) një biznes të ri agjencie turistike,c) një biznes të ri rrobaqepësie?

2. Përse mendoni se objektivat janë të ndryshëm? 3. Si mund të ndryshojnë objektivat për një tregtar të vetëm dhe për një kompani me ortakë?


205

9.2. TREGUESIT E MENAXHIMIT

Të gjitha bizneset, pavarësisht nga lloji apo qëllimi që i vënë vetes, hartojnë objektiva në disa fusha, si: produktiviteti, përfitueshmëria, likuiditeti etj.

Në biznes nuk mjafton vetëm që të vendosen objektivat. Ato kanë nevojë të zbatohen, të maten dhe të vlerësohen. Përgjigjet e këtij procesi, për përmbushjen ose jo të objektivave, mund t’i marrim duke llogaritur treguesit e menaxhimit.

Ato tregojnë gjithashtu nëse shoqëria i ka arritur objektivat e saj:

Të gjithë treguesit janë jetësorë dhe të një rëndësie të veçantë jo vetëm për sipërmarrësin, por edhe për kreditorët, investitorët potencialë, furnitorët, të punësuarit etj.

Lidhja e objektivave të biznesit dhe e treguesve të menaxhimit paraqitet skematikisht si më poshtë:

Nëse një sipërmarrje mund të bashkekzistojë me konkurrentët e saj, kjo varet nga produktiviteti që ka në krahasim me sipërmarrjet e tjera. Pra, në përgjithësi, bizneset hartojnë objektiva edhe për produktivitetin.

Produktivitet do të thotë që me përpjekjen apo me investimin më të vogël të mundshëm (input) të arrihet prodhimi më i madh i mundshëm (output). Me fjalë të tjera, raporti midis inputit dhe outputit hamendësohet të jetë sa më i lartë të jetë e mundur në favor të outputit.

të dalë me fitim;të jetë likuide;të jetë produktive.

Objektivat e biznesit dhe treguesit e menaxhimit

Përfitueshmëria

A po e shlyen veten shoqëria?

Likuiditeti

A është e sigurt vazhdimësia e biznesit?

Produktiviteti

A është konkurruese shoqëria?

206


Zakonisht objektivat shprehen në numrin e njësive të prodhuara ose në numrin e shërbimeve të ofruara për njësi inputi:

Shembull

Një furrë arrin të pjekë 100 pica në 5 orë.

Input = orë puneOutput = numri i picave

Kështu,

Në këtë llogaritje rezultati duhet të jetë sa më i madh që të jetë e mundur (22 pica janë më mirë se 20 pica në orë). Një output duhet të jetë sa më i lartë që të jetë e mundur, duke përdorur sa më pak inpute.

Për të parë nëse rezultati i llogaritur për produktivitetin është i kënaqshëm ose jo, kjo mund të përcaktohet vetëm duke e krahasuar me rezultatin e një konkurrenti të përshtatshëm (natyrisht, kjo do të thotë se ne duhet të krahasojmë furra pjekjeje të së njëjtës masë, fuqi, çmim etj.).

Rentabiliteti është, nga njëra anë, raporti midis rezultatit që jep biznesi dhe, nga ana tjetër, i mjeteve që përdor ai për të arritur këtë rezultat. Realisht lidhja ndërmjet treguesve të menaxhimit është paraja.

Në shembullin e mësipërm, nëse një orë pune kushton 200 lekë, atëherë do të marrim rezultatin e mëposhtëm:

Në qoftë se një picë kushton 100 lekë dhe çmimi i shitjes së saj është 300 lekë, atëherë fluksi i parasë prej 30 000 lekësh tregon që paratë e arkëtuara janë më shumë (20 000 lekë) se paratë e shpenzuara. Një fluks pozitiv i parasë është patjetër i kënaqshëm, pra biznesi është mjaft likuid për të mbuluar shpenzimet aktuale (p.sh., lëndën e parë, amortizimin e furrës dhe detyrimet e tjera) nga të ardhurat e arkëtuara.

Rentabiliteti përdoret shpesh si sinonim për përfitueshmërinë. Përcaktimi i përfitueshmërisë është: “Që një biznes të shtrijë veprimtarinë e tij në një periudhë afatgjatë, duhet të arrijë një nivel të pranueshëm fitimi.” Pjesa më e madhe e bizneseve vendos objektiva fitimi, që zakonisht shprehen në të ardhura nga mjetet e veta.


207

Për të vlerësuar aktivitetin e një biznesi të vogël, zakonisht do të përdorim një grup më të kufizuar dhe më të përdorshëm treguesish menaxhimi. Të gjitha këto informacione specifike mbi një biznes dhe të renditura si më poshtë i ndihmojnë sipërmarrësit që të bëjnë një analizë të gjendjes aktuale të shoqërisë dhe një parashikim të mundshëm për ecurinë e mëtejshme të saj.

Ndër treguesit e menaxhimit që japin informacionet më të rëndësishme përmendim:kthimi nga kapitali i vet;kthimi nga investimi (ROI);caku i fitimit;likuiditeti (raporti qarkullues, raporti i shpejtësisë dhe kapitali punues);raporti i kapitalit të vet;raporti borxh – investime.

Informacioni kryesor në të cilin mund të mbështetemi për llogaritjen e tyre paraqitet në pasqyrat financiare vjetore, siç janë bilanci dhe pasqyra e të ardhurave dhe shpenzimeve.

PyETJE DHE DETyRA

1. Cilët janë objektivat kryesorë të një shoqërie?2. Shpjegoni arsyet e llogaritjes dhe analizës së treguesve të menaxhimit.3. Renditni treguesit e menaxhimit sipas karakteristikave të tyre.4. Cilat janë mjetet që shërbejnë si bazë për llogaritjen e treguesve të menaxhimit?5. Çfarë është produktiviteti, likuiditeti dhe përfitueshmëria? Shpjegoni lidhjen ndërmjet tyre.

Një drejtues restoranti sapo ka mësuar se konkurrentët e tij kanë realizuar 10% më shumë të ardhura nga shitjet për çdo të punësuar në krahasim me të.

Çfarë mund të bëjë sipërmarrësi për të arritur konkurrentët:- të motivojë të punësuarit e shoqërisë për të arritur rezultate më të mira;- të punësojë më shumë njerëz;- të largojë nga puna personel;- të marrë masa për të rritur të ardhurat nga shitjet?

Nëse një orë pune kushton 100 lekë dhe nga një punonjës realizohen 500 lekë të ardhura, cili është rentabiliteti i punës së tij?

Një produkt në restorant kërkon 20 minuta për t’u përgatitur. Cili është produktiviteti i punës së punonjësit në restorant?

Jepni përgjigjet dhe llogaritni vlerat përkatëse të treguesve. Diskutoni rezultatet në klasë dhe jepni vlerësimet tuaja.

208


9.3. LLOGARITJA DHE ANALIZA E TREGUESVE TË MENAXHIMIT

Një nga teknikat që përdoret më gjerësisht për interpretimin dhe krahasimin e pasqyrave financiare është analiza e treguesve të menaxhimit ose e raporteve financiare. Qëllimi i kësaj analize është të nxjerrë në pah të dhënat financiare të periudhës aktuale dhe të periudhave të shkuara, për të bërë vlerësimin e biznesit dhe aktivitetit të tij, si dhe për të përcaktuar rrezikun e mundshëm për ecurinë e mëtejshme të tij.

Raportet si tregues janë të dobishme, sepse mund të përdoren për të përmbledhur shkurtimisht marrëdhëniet dhe rezultatet e aktivitetit ekonomik. Ato janë veçanërisht të rëndësishme për qëllimet e krahasimit të ecurisë së biznesit nga viti në vit dhe në raport me bizneset e tjera. Përderisa e ardhmja nuk është e sigurt, atëherë sipërmarrësi duhet të studiojë të shkuarën për të parashikuar ndryshimet e ardhshme. Në këtë kuptim, tendencat e treguara nga raportet janë shumë të rëndësishme për përgatitjen e parashikimeve.

Kështu, funksioni kryesor i analizës së raporteve është të mundësojë krahasimet që ndihmojnë në parashikimin e së ardhmes si dhe të gjykojnë rentabilitetin e burimeve që biznesi ka në zotërim. Raportet synojnë që të nxjerrin në pah probleme të ndryshme për studime të mëtejshme. Ato ndahen në 3 grupe kryesore.

1. Treguesit e likuiditetit;2. Treguesit e financimit;3. Treguesit e përfitueshmërisë.

Të tre grupet mbartin në vetvete raporte të cilat do t’i llogarisim, ndërsa veçoritë e tyre do t’i analizojmë me shembuj konkretë.

1. Treguesit e likuiditetit

Një shoqëri mund të arrijë një fitim të lartë përgjatë një viti dhe të jetë shumë fitimprurëse, edhe pse në vitin pasues ajo mund të falimentojë. Ekzistenca e vazhdueshme e një shoqërie është e

sigurt vetëm kur ajo të mund të shlyejë detyrimet e saj në çdo kohë. Kështu, nëse shoqëria është në gjendje të paguajë faturat e saj sipas afatit, atëherë ajo është “likuide”.

Likuiditet do të thotë aftësi e një shoqërie për të përmbushur detyrimet e saj financiare në një kohë të caktuar. Nëse kjo nuk ndodh, atëherë ekziston një mungesë likuiditeti dhe mbijetesa e shoqërisë është në rrezik.

Të jesh likuid do të thotë të jesh i aftë për të paguar.


209

Likuiditet i një shoqërie do të thotë:shpenzimet e vazhdueshme duhet të mbulohen nga të ardhura të vazhdueshme (p.sh., kosto

personeli, qira, energji etj.);të kesh burime të mjaftueshme për t’i kthyer në para, për t’iu përgjigjur kërkesave për

shpenzime të jashtëzakonshme (p.sh., blerja e një makine, shpenzime të papritura);të jesh i kreditueshëm (huamarrës i besueshëm) për të kapërcyer çdo mungesë likuiditeti me

anë të një huaje.

Një nivel i ulët i likuiditetit është shprehje e vështirësisë financiare të shoqërisë, e paaftësisë së saj për të paguar detyrimet, pra është shprehje e rrezikut të falimentimit. Edhe një tregues tepër i lartë i likuiditetit tregon paaftësinë e drejtimit të shoqërisë për të përdorur paratë e saj që i ka në gjendje të lirë.

Dallojmë 3 lloje treguesish që vlerësojnë shkallën e likuiditetit të një shoqërie.a) raporti qarkullues,b) raporti i shpejtësisë (prova acide),c) raporti i kapitalit punues.

Le ta konkretizojmë me një shembull. Informacioni bazë për llogaritjen e treguesve të likuiditetit paraqitet në bilancin e shoqërisë.

Aktivet Shuma Pasivet ShumaAktive të tjera afatshkurtra(mallrat, lëndët e para etj.) 60 000 Furnitorë 30 000

Llogari të arkëtueshme 20 000 Tatime të pagueshme 15 000

Mjete monetare në arkëMjete monetare në bankë 20 000 Interes i pagueshëm 5 000

Totali i aktiveve afatshkurtra 100 000 Detyrime afatshkurtra 50 000

Aktive afatgjata 400 000Detyrime afatgjata(kapitali i huazuar) 150 000

Kapitali i vet 300 000

Totali i aktiveve 500 000 Totali i pasiveve dhe i kapitalit 500 000

Ana e pasiveve të bilancit tregon se ka detyrime afatshkurtra prej 50 000 lekësh (furnitorë, tatime etj.) që duhen paguar.

Diskutoni rastin e mësipërm, duke u bazuar në temën “Menaxhimi i burimeve të financimit”.

A. rAPOrTi QArkUllUesA do t’i përmbushë në kohë shoqëria detyrimet afatshkurtra?Nëse po, si mund t’i përmbushë ato?

Aktivet afatshkurtra janë burimet që zotëron një shoqëri në mjete monetare dhe të gjitha elementet e tjera që shndërrohen në likuide nëpërmjet shitjeve ose konsumohen gjatë ciklit normal të aktivitetit të saj. Ato paraqiten në anën e majtë të bilancit dhe janë pjesë e aktiveve.

210


Detyrimet afatshkurtra janë detyrime që shoqëria duhet të paguajë në të ardhmen e afërt në bazë të shërbimeve dhe faturave të marra. Ato paraqiten në bilanc në anën e pasiveve dhe janë pjesë e kapitalit të huazuar (detyrimeve). Raporti i mjeteve monetare duhet të jetë mbi 100%.

Për raportin qarkullues të gjitha aktivet afatshkurtra, përfshirë gjendje të inventarit dhe produkteve të gatshme, krahasohen me detyrimet afatshkurtra.

Raporti qarkullues llogaritet si më poshtë:

Në këtë rast, një raport 150% gjykohet si i mirë. Ky tregues nuk duhet të jetë tepër i lartë, pasi mund të dalim në përfundimin se inventari është tepër i lartë ose se procesi i mbledhjes së llogarive të arkëtueshme është i pamjaftueshëm.

Shembull. Të llogaritet raporti qarkullues sipas të dhënave të bilancit të mësipërm.

200% është një përqindje shumë e lartë dhe duhet të jepen arsye për të kontrolluar inventarin dhe procesin e mbledhjes së llogarive të arkëtueshme (borxheve që na kanë të tretët).

B. rAPOrTi i sHPejTësisë

Raporti i shpejtësisë përdoret nga shoqëria për të përfituar një analizë më të detajuar mbi likuiditetin e saj. Ky raport tregon aftësinë e shoqërisë për të paguar detyrimet afatshkurtra pa u kushtëzuar nga shitjet e rezervave. Për këtë qëllim, në literaturën ekonomike ai quhet shpesh “prova acide” (acid test) apo prova përfundimtare e vlerësimit. Në këtë rast merret në konsideratë përbërja e aktiveve afatshkurtra.

Lista e mëposhtme ju paraqet një pamje (sipas radhës) se cilat aktive mund të kthehen shpejt në mjete monetare:Mjete monetare në bankë dhe në arkë;Llogari të arkëtueshme (klientë);Inventari, produktet e gatshme ose në proces.

Inventarët (shpesh të quajtur edhe “rezervat”) janë lloji më pak likuid i aktiveve afatshkurtra. Inventarët përfshijnë lëndët e para, komponentët, produktet e gatshme gati për shitje dhe gjithashtu koston e “punës në progres”. Në bilanc ato vlerësohen me kosto. Jo të gjithë inventarët është e mundur të shiten.

Formula për llogaritjen e këtij treguesi është si më poshtë:

Raporti i shpejtësisë duhet të jetë mbi 100%. Një shumë rreth 120% mund të gjykohet si e mirë.


211

Shembull. Të llogaritet raporti i shpejtësisë sipas të dhënave të bilancit të mësipërm.

Kjo do të thotë se edhe nëse të gjitha llogaritë e arkëtueshme do të ktheheshin menjëherë në mjete monetare, përsëri 20% e detyrimeve afatshkurtra nuk mund të mbulohen. Ky rezultat gjykohet si shumë i pakënaqshëm për shoqërinë.

C. kAPiTAli PUNUes

Një tjetër tregues shumë i rëndësishëm për të vlerësuar gjendjen financiare të shoqërisë është kapitali punues. Ai është i ngjashëm me raportin qarkullues dhe llogaritet si më poshtë:

Rezultati kuptohet që duhet të jetë pozitiv. Bazuar në shembullin e mësipërm do të kemi:

Me të njëjtin arsyetim gjykojmë që shuma mund të jetë tepër e lartë, për vetë faktin se ajo mund të jetë rezultat i një inventari të lartë mallrash në magazinë apo i një procesi të keq të mbledhjes së llogarive të arkëtueshme.

2. Treguesit e financimit

Nëse një shoqëri ka mungesë likuiditeti, mënyra e zakonshme për përmirësimin e gjendjes është të përpiqet të marrë hua nga banka. Banka do të japë kredi vetëm nëse shlyerja është e sigurt, përfshirë këtu edhe llogaritjen e interesave. Kështu, banka do të kërkojë një analizë të aftësisë huamarrëse të shoqërisë dhe do të verifikojë pasqyrat financiare të saj, si: bilancin, pasqyrën e të ardhurave dhe shpenzimeve. Bazuar në këto të dhëna ajo do të llogarisë shumë prej treguesve të menaxhimit.

Këta tregues quhen shpesh edhe raportet e studimit të strukturës së kapitalit të biznesit ose treguesit e financimit. Sa më të larta që të jenë këto raporte, aq më e madhe është pjesa e aktiveve të biznesit të financuara nga borxhet, pra nga kapitali i jopronarëve. Sa më i madh të jetë ky raport, aq më shumë detyrime ka shoqëria dhe rrjedhimisht ajo do të jetë në një gjendje më të rrezikshme.

Në këtë grup dallojmë këto raporte:a) Raporti i kapitalit të vet;b) Raporti i borxhit.

Për kredinë: sa më i ulët të jetë raporti borxh/aktive, aq më e mirë është aftësia kredimarrëse e shoqërisë.

212


a) Raporti i kapitalit të vet

Raporti i kapitalit të vet është i një rëndësie të madhe për të vlerësuar aftësinë kredimarrëse të një shoqërie. Raporti i kapitalit të vet tregon sa e madhe është pjesa e kapitalit të investuar, që iu vu në dispozicion shoqërisë nga vetë sipërmarrësi.

Formula për llogaritjen e raportit të kapitalit të vet është:

Sa më i lartë të jetë raporti i kapitalit të vet, aq më e mirë është aftësia kredimarrëse e shoqërisë. Një raport shumë i ulët i kapitalit të vet, do të thotë se një pjesë e madhe e shoqërisë është financuar tashmë nga kapitali i huazuar (detyrimet).

Pyetjes që shtrohet: “Sa i lartë duhet të jetë raporti i kapitalit të vet?”, shpesh i përgjigjen: “30%”. Megjithatë, kjo varet nga sektori i biznesit. Për një firmë industriale raporti i kapitalit të vet prej 30% mund të jetë shumë i ulët, ndërsa për një hotel apo një restorant mund të ishte një vlerë shumë e mirë, pasi në këtë sektor shumica e konkurrentëve kanë një raport të kapitalit të vet prej 10% ose më pak.

Sipas shembullit tonë, raporti i kapitalit të vet llogaritet si më poshtë:

Një raport i kapitalit të vet prej 60% është një vlerë që do të vlerësohej shumë nga banka.

b) Raporti i borxhit

Nëse totali i borxheve apo kapitali i huazuar i një shoqërie shihet në raport me totalin e pasiveve, atëherë kemi përfituar një shifër tjetër: raportin borxh/aktive të shoqërisë.

Raporti i borxhit tregon sa është investuar në shoqëri kapitali i huazuar, pra sa për qind e totalit të aktiveve u financua nga kapitali i huazuar.

Sipas shembullit tonë kjo do të thotë:

Edhe këtu mund të nxirret i njëjti konkluzion si në shembullin e mësipërm: Sa më e ulët të jetë vlera, aq më e mirë është pozita kredimarrëse e shoqërisë.


213

Rregulla e artë e financimit

Një tregues tjetër, për të cilin bankat janë të interesuara, është “rregulla e artë e financimit”. Sipas kësaj rregulle, aktivet afatgjata materiale duhen financuar nga kapitali i vet dhe/ose borxhi afatgjatë.

3. Treguesit e përfitueshmërisë (rentabilitetit)

Sipërmarrësit i nevojiten disa tregues për të gjykuar mbi rentabilitetin e përdorimit të burimeve që ka shoqëria në zotërim. Ai do të dijë nëse është realizuar ose jo fitimi i mundshëm nga përdorimi i burimeve, apo do të kishte një fitim më të madh nëse do të investonte diku tjetër.

Për këtë kryhen analizat e rezultatit të ndërmarrjes dhe të faktorëve që e kanë përcaktuar atë. Sigurisht, për këtë analizë, burimi kryesor i të dhënave është llogaria e rezultatit dhe bilanci i shoqërisë.

Mbijetesa për një kohë të gjatë e shoqërisë varet nga aftësia e saj për të siguruar një të ardhur të kënaqshme, për t’i siguruar asaj mundësinë që të përballojë konkurrencën në të gjitha drejtimet. Meqenëse aftësitë e shoqërisë për të siguruar të ardhura, pra për të fituar, ndikojnë zakonisht edhe në gjendjen e likuiditeteve, atëherë është i rëndësishëm vlerësimi i përfitueshmërisë së biznesit.

Natyrshëm lind pyetja: A po e shlyen veten shoqëria apo mos duhet që fondet të investohen diku tjetër?

Këtyre pyetjeve u përgjigjen treguesit e mëposhtëm:a) Kthimi nga kapitali i vet;b) Kthimi nga investimi;c) Caku (kufiri) i fitimit.

Hamendësojmë se shoqëritë “A” dhe “M” realizojnë fitime prej 100 000 lekësh secila. Ndërsa në shoqërinë “A” festohet, në shoqërinë “M” janë të shqetësuar.

Si mund të interpretohet kjo situatë?

Shpjegimi është fare i thjeshtë: shoqëria “A” ka investuar një kapital prej vetëm 500 000 lekësh, kurse shoqëria “M” ka investuar një kapital prej 5 000 000 lekësh. Duke u nisur nga gjendja fillestare, shoqëria A investoi në një restorant, kurse shoqëria M do të kishte realizuar më shumë fitim nëse do t’i kishte investuar paratë e saj diku tjetër, p.sh., nëse do të kish investuar në një dyqan pajisjesh elektronike. Ky shembull tregon se fitimi nuk duhet parë vetëm si rezultat, por duhet gjykuar mbi kapitalin e investuar.

Kapitali i vet + borxhi afatgjatë ≥ aktive afatgjata materiale

214


a) Kthimi i kapitalit të vet

Pyetjes kryesore të çdo sipërmarrësi: “A po e shlyen veten shoqëria?” i përgjigjet kthimi nga kapitali i vet. Ai vlerëson rezultatin e marrë nga kapitali i investuar dhe llogaritet si më poshtë:

Në vazhdimësi të shembullit të mësipërm, për dy shoqëritë tona kjo do të thotë:

Kthimi nga kapitali i vet prej 20% i shoqërisë “A” vështirë se mund të arrihet me ndonjë mënyrë tjetër investimi. Kështu, sipërmarrësi i shoqërisë mund të jetë jashtëzakonisht i kënaqur me këtë rezultat.

Shoqëria “M” arriti një kthim nga kapitali i vet 2%. Natyrisht që sipërmarrësi i saj nuk mund të ishte aspak i kënaqur me këtë rezultat. Interesi prej 2% mund të realizohej me çfarëdolloj investimi tjetër, madje edhe nga një llogari kursimesh në bankë.

Nëse për një kohë të gjatë kthimi nga kapitali i vet nuk arrin interesin (përfitueshmërinë) që një lloj tjetër investimi do të arrinte, atëherë sipërmarrësit i lindin pyetjet e mëposhtme:A ka ndonjë mundësi për të rritur fitimin (p.sh., me anë të shitjeve më të larta dhe kostove

më të ulëta)?A nuk do të ishte më mirë të shiste shoqërinë dhe t’i investonte të ardhurat nga shitja diku

tjetër, nëse nuk do të kishte mundësi për të rritur fitimin?

Duke iu referuar pyetjes së dytë, duhet pasur parasysh se te drejtosh një biznes mbart një risk të madh. Mund të ekzistojë mundësia që jo vetëm të vini në rrezik kapitalin e investuar, por ndoshta të rrezikoni dhe vetë ekzistencën tuaj ekonomike. Sipas këtij arsyetimi, kthimi nga kapitali i vet duhet të jetë më i lartë në krahasim me interesin e marrë nga investimet me risk të ulët.

KUJDES !

Të realizosh fitimin nuk është e mjaftueshme për një sipërmarrës. Kjo mund të jetë e vështirë për t’u kuptuar. Për shembull, nëse një shoqëri ka në dispozicion një kapital të vetin prej 500 milionë lekësh dhe kthimi nga kapitali i vet është vetëm 4%, kjo nuk është aspak e kënaqshme.


215

b) Kthimi nga investimi

Fitimi që realizohet nga aktiviteti i shoqërisë nuk është i lidhur vetëm me kapitalin e vet, por edhe me totalin e burimeve të investuara në të. Atëherë, në këtë rast, ne flasim për kthim nga investimi (ROI = return of investiment), i cili llogaritet si më poshtë:

Sa më i lartë të jetë kthimi nga investimi (ROI), aq më mirë është vepruar me kapitalin e investuar (aktivet) në dispozicion. Kthimi nga investimet (ROI) përdoret gjithashtu për të vlerësuar projektet e reja të investimit në shoqëri. Fitimi i marrë nga investimi i ri vihet përballë shumës që është e domosdoshme për financimin e investimit dhe gjykohet mbi vendimin që do të merret. Nëse do të ketë disa alternativa investimi, duhet zgjedhur ai investim që premton kthimin më të lartë nga investimi (ROI).

Shembull. Bazuar në të dhënat e aktivitetit të një shoqërie, llogarisni:a) kthimin nga kapitali i vet,b) kthimin nga investimi.

KUJDES !

Duke pasur parasysh faktin se shuma totale e pasiveve është gjithmonë më e lartë se kapitali i vet, kthimi nga investimi është gjithmonë më i ulët se kthimi nga kapitali i vet. Kjo duket qartë edhe nga shembulli i mësipërm.

c) Caku (kufiri) i fitimit

Treguesi më i rëndësishëm sipas përfitueshmërisë është caku i fitimit. Ai përcaktohet duke krahasuar fitimin me të ardhurat nga shitjet e realizuara.

Fitimi 50 000 lekëKapitali i vet 300 000 lekëKapitali i huazuar (detyrimet) 200 000 lekëTotali i pasiveve 500 000 lekë

216


Rezultati tregon se sa fitim në lekë mund të arrihet nga një shoqëri për çdo 100 lekë të ardhura nga shitjet.

Shembull. Shoqëria “A”

Të ardhura nga shitjet 500 000 lekë– Shpenzime 400 000 lekë

= Fitimi 100 000 lekë

Për këtë shoqëri caku i fitimit është llogaritur si më poshtë:

Me fjalë të tjera, nga 100 lekë të ardhura nga shitjet, 20 lekë mbeten si fitim në shoqëri, ndërsa pjesa tjetër prej 80 lekësh janë përdorur për kosto personeli, mallra, energji etj. Nëse kjo shumë është e kënaqshme apo jo, mund të mësohet duke hedhur një sy te konkurrentët.

Shembull. Shoqëria “M”

Të ardhura nga shitjet 1 000 000 lekë– Shpenzime 900 000 lekë

= Fitimi 100 000 lekë

Për këtë shoqëri caku i fitimit duhet llogaritur si më poshtë:

Kështu, për çdo 100 lekë të ardhura nga shitjet e realizuara, brenda shoqërisë “M” mbetet vetëm një fitim prej 10 lekësh. Ky fitim është 10 lekë më pak se ai i shoqërisë “A”; 90 lekë janë përdorur për kosto personeli, mallra, energji etj. Për sa trajtuam na lejon të nxjerrim konkluzionin e mëposhtëm:

Shoqëria “A” është më e efektshme dhe si rrjedhojë më konkurruese. Ajo mund t’i përdorë këta 10 lekë përfitim për t’i investuar në marketing shtesë, në trajnimin e mëtejshëm të punonjësve të saj, por gjithashtu edhe për të ulur çmimin.

Rezultati lë shumë për të dëshiruar për shoqërinë “M”. Ajo duhet të kërkojë mundësi për të përmirësuar produktivitetin e saj dhe si rrjedhim të rrisë cakun e fitimit të saj.

Sa më i lartë të jetë caku i fitimit krahasuar me konkurrentët, aq më me efikasitet është duke punuar shoqëria, gjë që çon në një situatë më të mirë në treg. Nga këndvështrimi i kundërt, sa


217

më i ulët të jetë ky raport, aq më e lartë do të jetë përqindja që duhet harxhuar për materiale, personelin, kosto operative etj.

Krahasimi me standardin më të mirë

Në literaturën e fushës, krahasimi i treguesve është quajtur “krahasim me standardin më të mirë”. Pra, me pak fjalë, kjo do të thotë “të orientosh veten nga më e mira”. Sipërmarrjet më të mira brenda një sektori janë si “standardi më i mirë”, me të cilin një shoqëri mund të krahasojë vetveten. Nëse ka shoqëri të tjera me rezultate më të mira, atëherë shoqëria duhet të hulumtojë për shkaqet dhe përsetë e këtyre rezultateve. Pas kësaj shoqëria duhet të reagojë duke analizuar dhe duke kërkuar zbatimin e masave, që mund ta bëjnë edhe atë një nga më të mirat.

Diskutojmë së bashku

Disa nga pyetjet me të cilat përballet një sipërmarrës janë:Pse disa sipërmarrës janë të pakënaqur me një fitim prej 10 milionë lekësh, ndërkohë që të

tjerë kënaqen me arritjen e këtij objektivi?Pse një biznes mund të falimentojë, megjithëse viti i kaluar ishte i mbarë dhe sipërmarrësi

priste një zhvillim të shkëlqyer të biznesit?A do të më japë banka huanë e kërkuar në momentin që më nevojitet?Përse biznesi nuk mund të jetë i kënaqur me “thjesht të qenurit mirë”, por gjithmonë i duhet

të fokusohet në të qenurit më i mirë se konkurrentët e tij në treg?

PyETJE DHE USHTRIME

1. Arsyetoni spërse është e nevojshme që të bëhet vlerësimi i gjendjes financiare të ndërmarrjes?2. Cilat janë mjetet që përdoren për të realizuar vlerësimin e gjendjes financiare dhe pse

nevojiten ato?3. Cili është qëllimi i analizës së pasqyrës financiare?4. Pse thuhet që analiza e raporteve është një nga teknikat më të përdorura në analizën e

pasqyrave financiare?5. Çfarë kuptoni me likuiditet të një kompanie? Cilat janë raportet kryesore që shërbejnë për

matjen e tij?6. Cilët janë treguesit kryesorë të vlerësimit të rentabilitetit të biznesit?7. Cili është qëllimi i përdorimit të secilit prej raporteve të përfitueshmërisë?8. Cilat janë raportet kryesore të financimit të shoqërisë?9. Si e vlerësoni arsyetimin e mëposhtëm?

Një sipërmarrës, i cili investoi në një biznes veshjesh, mund të ishte i kënaqur me një kthim nga kapitali i vet prej 5%, nëse nuk do të arrinte një përfitim më të madh nga një llogari kursimesh.

218


Qarkoni përgjigjen e saktë:Si quhet kthimi i arritur në kapitalin e vet të investuar në shoqëri?

• Rezultat financiar• Kthim nga kapitali i vet• Fitim nga aktivitetet e zakonshme• Të ardhurat nga shitjet

Një sipërmarrës vendos 1000 lekë në një llogari kursimesh dhe merr nga investimi një të ardhur vjetore prej 50 lekësh. Sa është norma e fitimit nga kapitali i investuar?• 5%• 10%• 20%• 50%

Një sipërmarrës ka investuar 10 milionë lekë nga pasuria e tij personale në shoqërinë e tij. Shoqëria realizon fitim 300.000 lekë. Sa është kthimi nga kapitali i vet?• 33%• 30%• 10%• 3%

1. Më 31.12.200x një ndërmarrje e ka të tillë gjendjen e aktiveve dhe detyrimeve afatshkurtra: Arka 55 000 lekë Mallra 95 000 lekë Banka 463 000 lekë Furnitorë 340 000 lekë Klientë 120 000 lekë Kreditorë 40 000 lekëKërkohet

a) raporti qarkullues,b) raporti i shpejtësisë, c) raporti i kapitalit punues

2. Për një shoqëri A zotërohen këto të dhëna: Aktivet afatshkurtra 10 000 lekë Detyrime afatshkurtra 6 400 lekë Aktivet afatgjata 13 000 lekë Detyrime afatgjata 8 500 lekë Aktive likuide 3 500 lekë Shitje 19 000 lekë Shpenzimet gjithsej 11 000 lekë Të ardhura të tjera 2 100 lekëKërkohet të llogariten:

a) raporti qarkullues,b) raporti i shpejtësisë, c) raporti i kapitalit punuesd) raporti i borxhit me kapitalin e vete) caku i fitimit

3. Për një shoqëri zotërohen këto të dhëna në fund të vitit: Shitje 20 000 leke Aktive afatgjata 12 000 lekë Kostoja gjithsej 11 500 lekë Detyrime afatshkurtra 6 000 lekë Detyrime afatgjata 8 000 lekë Të ardhura të tjera 3 000 lekë Aktive afatshkurtra 9 500 lekë Tërheqje kapitali 2 000 lekëTë llogariten këta tregues:

a) Kthimi nga investimi (ROI)b) Kthimi nga kapitali i vet


219

DETyRË PRAKTIKE

Në fund të vitit gjendja e pasqyrës së të ardhurave dhe shpenzimeve si dhe e bilancit është si më poshtë:

Bilanci më 31.12.20__(Vlerat në 000/lekë)

Aktivet Shuma Pasivet Shuma

Mjete monetare 700 Llogari të pagueshme 400

Llogari të arkëtueshme 600 Tatime të pagueshme 200

Inventari 300 Furnitorë 300

Aktive afatshkurtra 1600 Detyrime afatshkurtra 900

Toka 1500 Kredi bankare 1600

Ndërtesa (amortizim) 3900 Detyrime afatgjata 1600

Makineri 1000

Aktive afatgjata 6400 Detyrime 2500

Kapitali dhe fonde të tjera 5500

Kapitali i derdhur 5500

Totali i aktiveve 8000 Totali i pasiveve 8000

Pasqyra e të ardhurave dhe e shpenzimeve më 31.12.20__(Vlerat në 000/lekë)

Shpenzimet Shuma Të ardhurat Shuma

Kosto e mallrave 2400 Shitje mallrash 4100

Shpenzime personeli 1200 Të ardhura nga shitje aktivesh 200

Shpenzime amortizimi 100

Fitimi 600

Totali i shpenzimeve 4300 Totali i të ardhurave 4300

Kërkohet:

Të llogariten treguesit e menaxhimit:a) treguesit e përfitueshmërisë,b) treguesit e likuiditetit,c) treguesit e financimit.

Të gjykohet mbi ecurinë e biznesit mbi bazën e treguesve të llogaritur.

220


PËRMBLEDHJE

Objektivat e biznesit përcaktojnë se çfarë dëshironi të arrini përmes biznesit tuaj. Organizimi dhe koordinimi i aktiviteteve të një biznesi duhet të jetë në mënyrë të tillë që të arrijë objektivat e përcaktuar.

Kur vendosim objektivat e biznesit, duhet të sigurohemi që ata të jenë mbështetur në kriteret SMART. Procesin e përmbushjes ose jo të objektivave mund ta shohim duke llogaritur treguesit e menaxhimit.

Kthimi nga kapitali i vet

Kthimi nga investimi (ROI)

Caku (kufiri) i fitimit

Likuiditeti(Të jesh likuid do të thotë të jesh i aftë për të paguar.)

• Raporti qarkullues

• Raporti i shpejtësisë

• Kapitali punues

Raporti i kapitalit të vet(Sa më i lartë të jetë raporti i kapitalit të vet, aq më e mirë është aftësia kredimarrëse e shoqërisë.)

Raporti borxh – investime (Sa më i ulët të jetë raporti borxh / aktive, aq më e mirë është aftësia kredimarrëse e shoqërisë.)

221

KUADRI LIGJORDHE TAKSAT

Temat10.1. Procedurat ligjore dhe administrative për hapjen e një biznesi10.2. Tatimet dhe taksat

ObjektivatShpjegimi i procedurave ligjore dhe administrative për hapjen e

një biznesi.Shpjegimi i kuptimit dhe i rolit të sistemit të tatimeve dhe taksave.

10

222


10.1. PROCEDURAT LIGJORE DHE ADMINISTRATIVE PËR HAPJEN E NJË BIZNESI NË SHQIPËRI

Hapi i parë për hapjen e një biznesi është regjistrimi i tij. Institucioni i vetëm përgjegjës për regjistrimin e biznesit në Shqipëri është Qendra Kombëtare e Regjistrimit (QKR) e krijuar në vitin 2007. Të gjitha bizneset tregtare, qofshin këto persona fizikë apo juridikë, që kryejnë një aktivitet ekonomik fitimprurës në Shqipëri, duhet të regjistrohen te QKR-ja, ndërkohë që, sipas legjislacionit në fuqi, sipërmarrjet jofitimprurëse, fondacionet, institutet, partitë politike dhe subjekte të tjera përjashtohen nga regjistrimi në QKR dhe vazhdojnë të regjistrohen si më parë pranë gjykatave.

QKR-ja shërben si sportel me një ndalesë ku kryhen të gjitha proceset e regjistrimit të biznesit, duke përfshirë dhe regjistrimin për efekt të taksave në nivel kombëtar dhe vendor, sigurimin shëndetësor e shoqëror si edhe në Inspektoratin e Punës. Kjo qendër funksionon në bazë të një

sistemi elektronik të integruar të dhënash, që realizon lidhjen ndërmjet të gjitha sporteleve të shërbimit me zyrën qendrore të saj në Tiranë.

Sistemi i ri i regjistrimit pranë QKR-së u krijon mundësi bizneseve të regjistrohen brenda 24 orëve dhe ky regjistrim bëhet vetëm me anë të një formulari aplikimi. Ky sistem koordinon të dhënat në mënyrë të saktë, duke u dhënë mundësi subjekteve të interesuara të informohen në kohë reale

për sa i përket statusit të aplikimit të tyre. Falë QKR-së, procedurat e regjistrimit të biznesit në Shqipëri janë bërë më të shpejta e më të thjeshta, më pak të kushtueshme e më transparente. Koha e regjistrimit për të gjitha shërbimet e ofruara është reduktuar në një ditë dhe të gjithë hapat e regjistrimit janë kombinuar në një procedurë të vetme.

Shërbimet që ofron QKR-ja përfshijnë: regjistrimin e bizneseve të reja, ndryshimin e të dhënave të biznesit, lëshimin e ekstrakteve për të dhënat e bizneseve, mbylljen e biznesit, miratimin e emrit të rezervuar, rezervimin paraprak të emrit tregtar etj. Regjistrimi fillestar në QKR do të thotë gjithashtu regjistrim i njëkohshëm në organet tatimore në nivel kombëtar dhe vendor (bashkiak), në sigurimet shoqërore dhe shëndetësore dhe në Inspektoratin e Punës.

Kërkesa me shkrim (aplikimi) për regjistrimin fillestar mund të bëhet në sportelet e QKR-së në Tiranë ose në sportelet e shërbimit të vendosura në bashki. Për të bërë regjistrimin fillestar, personi që bën kërkesën me shkrim (aplikuesi) duhet të ketë disa dokumente, si, p.sh., formularin e kërkesës (aplikimit), dokumentin origjinal të identifikimit (pasaportë biometrike, kartë identiteti), si edhe dokumente të tjera shoqëruese të cilat janë specifike për forma të ndryshme ligjore biznesesh. Pasi personi që bën kërkesën plotëson formularin e kërkesës, ai (ose përfaqësuesi i autorizuar për regjistrim) paraqet personalisht formularin e kërkesës në çdo sportel shërbimi të QKR-së, së

Hapi i parë për hapjen e një biznesi është regjistrimi i tij. Një procedurë tjetër së cilës duhet t’i nënshtrohet biznesi është licensimi i tij, një proces nëpërmjet të cilit personi që bën kërkesën merr licensën e biznesit. Plotësimi i regjistrimit dhe lëshimi i certifikatës së regjistrimit janë evidenca e kërkuesit (aplikantit) për regjistrimin e biznesit, për regjistrimin fiskal të biznesit (tatim – taksa), për regjistrimin në sigurimet shoqërore, për regjistrimin në sigurimet shëndetësore si dhe regjistrimin me autoritetet e Inspektoratit të Punës.


223

bashku me dokumente të tjera shoqëruese që kërkohen. Personi që bën kërkesën identifikohet te sporteli i QKR-së nëpërmjet një dokumenti origjinal identifikimi, ndërsa personi i autorizuar si përfaqësues prej tij identifikohet nëpërmjet një autorizimi të noterizuar për përfaqësim me qëllim regjistrimi. Nëpunësi i sportelit verifikon që kërkesa me shkrim dhe dokumentet shoqëruese të jenë të plota dhe të pranueshme nga QKR-ja. Nëse kërkesa me shkrim është e paplotë ose e pasaktë, nëpunësi i sportelit do ta ndihmojë personin në plotësimin e formularit dhe do të skanojë ose do të fotokopjojë formularin e plotësuar. Pasi të jenë kryer të gjithë hapat e sipërpërmendur, nëpunësi i sportelit të QKR-së i jep personit një konfirmim për kërkesën me shkrim të bërë prej tij, i cili lëshohet nga sistemi elektronik i QKR-së dhe ka një numër unik dosjeje. Ky konfirmim nënshkruhet nga të dyja palët, personi që e plotësoi formularin dhe nëpunësi i sportelit. Ky person mund ta përdorë këtë numër unik dosjeje për të ndjekur statusin e procesit të regjistrimit në çdo kohë, nëpërmjet faqes zyrtare të internetit të QKR-së.

Në fund të ditës pasardhëse nga dita e plotësimit të formularit në QKR, kërkesa për regjistrim ose do të jetë pranuar, ose do të jetë refuzuar, ose do të jetë pezulluar, kjo në varësi të faktit nëse QKR-ja gjen se informacioni i dhënë është i paplotë ose jo në përputhje me kërkesat ligjore. Në rastet e pranimit të regjistrimit, pas lëshimit të konfirmimit për të aplikuar, kërkesa dhe dokumentet shoqëruese shqyrtohen për vendimmarrje nga nëpunësi i autorizuar i QKR-së (regjistruesi). Nëse pas verifikimeve nëpunësi i autorizuar (regjistruesi) vëren se kërkesa me shkrim është në përputhje me ligjet, ai miraton kryerjen e regjistrimit brenda afatit maksimal prej një dite nga paraqitja e kërkesës; lëshimin e numrit unik të identifikimit (NUIS), i njohur si NIPT; vërtetimin e kryerjes së regjistrimit dhe lëshimin e certifikatave të regjistrimit (në rastet kur biznesi regjistrohet) dhe kryerjen e publikimit elektronik të regjistrimit në Buletinin e njoftimeve zyrtare të regjistrimit të QKR-së, që mund të shihet në faqen zyrtare të internetit të QKR-së një ditë pas miratimit të regjistrimit.

Plotësimi i regjistrimit dhe lëshimi i certifikatës së regjistrimit janë evidenca e kërkuesit (aplikuesit) për regjistrimin e biznesit, për regjistrimin fiskal të biznesit (tatim – taksa), për regjistrimin në sigurimet shoqërore, për regjistrimin në sigurimet shëndetësore si dhe regjistrimin me autoritetet e Inspektoratit të Punës.

Një procedurë tjetër së cilës duhet t’i nënshtrohet biznesi është licencimi i tij, një proces nëpërmjet të cilit merret licenca e biznesit. Licencat e biznesit janë leje të lëshuara nga agjencitë qeveritare, të cilat i lejojnë individët apo sipërmarrjet për të kryer biznes në juridiksionin gjeografik të tyre. Ky autorizim lëshohet nga pushteti lokal për të filluar një biznes.

Në Shqipëri institucioni përgjegjës për licencimin e biznesit është Qendra Kombëtare e Licencimit (QKL), e cila e filloi punën në vitin 2009, institucion i cili automatizon procesin e licencimit dhe mundëson ndjekjen hap pas hapi të ecurisë së plotësimit të formularit. Me shërbimin me një ndalesë dhe me procedura të shkurtuara, transparente dhe të shpejta, QKL-ja redukton pengesat administrative ndaj nismës së lirë, ul kostot për bizneset në procesin e licencimit dhe zvogëlon hapësirat për informalitet, duke përmirësuar ndjeshëm klimën për biznes në Shqipëri. Për të aplikuar pranë kësaj qendre, fillohet me paraqitjen e kërkesës për licencë dhe leje, që mund të kryhet nëpërmjet paraqitjes së drejtpërdrejtë në çdo sportel shërbimi të QKL-së ose dërgimit me postë me lajmërim-marrje në selinë qendrore të QKL-së. Kërkesa përbëhet me anë të formularit tip (të plotësuar) dhe dokumentet shoqëruese përkatëse. Formulari i plotësuar dhe një listë dokumentesh shoqëruese për çdo kërkesë të paraqitur publikohen nga QKL-ja në regjistër, brenda ditës së nesërme të punës nga data e paraqitjes së kërkesës.

224


10.2. TATIMET DHE TAKSAT

Sistemi tatimor në Republikën e Shqipërisë përbëhet nga një paketë ligjesh, udhëzimesh, rregulloresh, marrëveshjesh tatimore me vendet e tjera, në të cilat gjejnë pasqyrim llojet e tatimeve dhe taksave që aplikohen në Shqipëri, nivelet e tyre, procedurat për vendosjen, ndryshimin

dhe heqjen e tatimeve, procedurat e vlerësimit dhe mbledhjes së detyrimeve tatimore, si dhe format dhe metodat e kontrollit tatimor.

Burimet kryesore të të ardhurave publike janë tatimet dhe taksat. Tatimet janë instrumenti financiar themelor i sigurimit të të ardhurave të buxhetit të shtetit. Fillimisht, ato përdoreshin vetëm për të mbuluar shpenzimet ushtarake, ndërsa tani mbulojnë edhe shpenzime të tjera shëndetësore, ekonomike, arsimore etj. Tatimet përkufizohen si pagesa të detyrueshme në para të personave fizikë dhe juridikë, që mblidhen nga ana e shtetit në bazë të aftësisë së tyre tatimore dhe për të cilat shteti nuk jep kundërshpërblim.

Nga përkufizimi i mësipërm vihet re se elementet kryesore të tatimit janë:Tatimi shkon në buxhetin e shtetit;Tatimi është pagesë e detyrueshme;Tatimi është pagesë e pakthyeshme.

Sipas legjislacionit shqiptar, tatimi është një pagesë në buxhetin e shtetit me natyrë të detyrueshme dhe të pakthyeshme, i cili përfshin edhe dënimet administrative si dhe interesat për pagesa të vonuara të përcaktuara në ligj. Me fjalë të tjera, tatimet janë pagesa të detyrueshme që shteti u ngarkon kontribuesve të ndryshëm, të cilat përdoren për të mbuluar shpenzimet publike me karakter të përgjithshëm, në mënyrë që shteti të përmbushë funksionet e veta.

Tatimet nuk burojnë drejtpërdrejt nga prona e shtetit ose nga të drejtat pasurore mbi të, por rrjedhin nga pasuria dhe forca ekonomike e personave privatë. Pagesave tatimore u mungon kushti i kthimit dhe i kompensimit të drejtpërdrejtë. Kjo do të thotë se në rastin e tatimeve nuk zbatohet parimi një për një siç ndodh me pagesat e tjera (p.sh., taksat). Si rregull, tatimet janë të hyra pa paracaktim. Në rastet më të përgjithshme destinacioni i përdorimit të tatimeve nuk përcaktohet. Tatimet, si instrumenti kryesor dhe më i rëndësishëm i mbledhjes së të hyrave publike, paraqiten në një shumëllojshmëri formash. Në legjislacionin shqiptar, duke pasur parasysh momentin e krijimit të të ardhurave dhe momentin e shpenzimit të këtyre të ardhurave, tatimet ndahen në të drejtpërdrejta dhe të tërthorta. Kështu, sipas këtij kriteri, tatimet që paguhen në momentin e krijimit të të ardhurave përfaqësojnë grupin e tatimeve të drejtpërdrejta, kurse ato që realizohen në momentin e shpenzimit të të ardhurave të siguruara përfshihen në grupin e tatimeve të tërthorta.

Tatimet janë pagesa të detyrueshme në para të personave fizikë dhe juridik që mblidhen në bazë të aftësisë së tyre tatimore nga ana e shtetit për të cilat ai nuk jep kundërshpërblim.

Taksa është një kontribut i kërkuar për tu paguar nga çdo person i cili drejtpërsëdrejti përfiton një shërbim publik.

Ndryshimi midis tatimit dhe taksës qëndron në faktin se ndërsa tatimet konsiderohen si kontribut i individëve apo subjekteve për të mirat publike që përfitojnë, taksat janë kundërshpërblim i individëve për shërbimin që shteti u bën taksapaguesve.


225

Natyrë të ngjashme me tatimet kanë edhe taksat, të cilat shërbejnë për sigurimin e të ardhurave monetare. Taksa është një kontribut që kërkohet për t’u paguar nga çdo person i cili përfiton drejtpërsëdrejti një shërbim publik. Kështu, taksat paraqesin një kompensim për shërbimet publike speciale që kryhen nga shteti në favor të personave të ndryshëm. Këto shërbime lidhen me një apo disa dobi të drejtpërdrejta të shtetasve.

Taksat janë kryesisht burim i të hyrave monetare të organeve lokale të shtetit, të bashkive, të komunave etj. Shërbimet publike, për të cilat paguhet taksa, kanë të pranishëm edhe elementin e vullnetarisë, gjë që në asnjë rast nuk ndodh me tatimet. Nga pikëpamja financiare, roli i taksave është shumë më pak i ndjeshëm sesa i tatimeve. Kështu roli dhe rëndësia e taksave për përballimin e shpenzimeve për shërbimet është i ndjeshëm në buxhetin lokal e më pak i ndjeshëm në atë kombëtar.

Karakteristikat kryesore të taksës janë:Është kontribut i kërkuar;Paguhet nga çdo person;Paguhet për të përfituar një shërbim publik.

Ndryshimi midis tatimit dhe taksës qëndron në faktin se ndërsa tatimet konsiderohen si kontribut i individëve apo i subjekteve për të mirat publike që përfitojnë, taksat janë kundërshpërblim i individëve për shërbimin që shteti u bën taksapaguesve.

Të hyrat nga tatimet janë më të mëdha se të hyrat nga taksat. Të ardhurat nga tatimet përdoren për blerjen apo për prodhimin e inputeve, për të prodhuar të mira dhe shërbime.

Baza tatimore është aktiviteti ekonomik mbi të cilin vendoset tatimi. Si bazë tatimore shërbejnë: të ardhurat, pasuria, konsumi. Tatimpagues dhe taksapagues janë të gjithë individët pa përjashtim si dhe të gjitha subjektet e biznesit që ushtrojnë aktivitet ekonomik.

Tatimet dhe taksat janë kombëtare ose vendore. Në tatimet dhe taksat kombëtare përfshihen:• tatimi mbi vlerën e shtuar;• tatimi mbi të ardhurat;• akciza;• tatimi për lojërat e fatit, kazinotë dhe hipodromet;• taksat kombëtare;• tatime të tjera të cilat janë përcaktuar si të tilla me ligj të veçantë.

Tatimet dhe taksat vendore përcaktohen në ligjin për sistemin e taksave vendore. Kontributet e sigurimeve shoqërore dhe shëndetësore përcaktohen në ligjin për sigurimet shoqërore dhe shëndetësore.

Tatimet dhe taksat duhet t’u përgjigjen katër parimeve:Parimit të ligjshmërisë, sipas të cilit rregullat, vlerat dhe mënyrat e mbledhjes së tatimeve

e taksave të të gjitha llojeve duhet të fiksohen nëpërmjet ligjit, domethënë të votohen në parlament.

Parimit vjetor, sipas të cilit parlamenti duhet t’i japë çdo vit qeverisë autorizimin e mbledhjes së tatimeve e taksave.

226


Parimit të barazisë, sipas të cilit kontributi i përbashkët duhet të jetë gjithashtu i shpërndarë midis qytetarëve, për shkak të mundësive të tyre.

Parimit të nevojës.

Ekzistojnë dy grupe të mëdha të tatimeve dhe taksave: të drejtpërdrejta dhe jo të drejtpërdrejta.

ÄNë tatimet dhe taksat e drejtpërdrejta përfshihen ato tatime e taksa që llogariten mbi të ardhurat, mbi fitimet, mbi pasuritë e paluajtshme dhe shërbimet publike të personave konkretë fizikë e juridikë, të cilat duhet të derdhen në buxhetin e shtetit po prej tyre. Në tatimet dhe taksat e drejtpërdrejta përmendim: tatimi mbi të ardhurat, tatimi mbi fitimin, tatimi mbi pasurinë etj Tatimet dhe taksat e drejtpërdrejta mund të vendosen në mënyrë përpjesëtimore (të njëjtën përqindje për të gjithë kontribuesit) ose progresive (përqindja rritet në përputhje me shumën që tatohet).

ÄTatime dhe taksa jo të drejtpërdrejta quhen ato tatime që përfshihen në madhësinë e çmimit të produkteve, të mallrave e të shërbimeve të ndryshme, që paguhen si pjesë e këtyre çmimeve nga konsumatorët dhe derdhen në buxhetin e shtetit nga ata persona që janë shitës të produkteve, të mallrave e të shërbimeve. Në tatimet dhe taksat jo të drejtpërdrejta përmendim: tatimin mbi vlerën e shtuar, taksën doganore, akcizën etj.

Shërbimet ndaj tatimpaguesve, të cilat ofrohen nga administrata tatimore dhe kryhen në rrugë elektronike, janë:Deklarimi elektronik i tatimeve;Shkarkimi i deklaratave tatimore;Modele dokumentesh tatimore;Udhëzues përdorimi;Asistencë teknike.

10.2.1. Institucionet zyrtare financiare në Republikën e Shqipërisë

Institucioni zyrtar më i lartë i financave shqiptare është Ministria e Financave. Misioni i Ministrisë së Financave është arritja e stabilitetit ekonomik nëpërmjet drejtimit me eficiencë, efektivitet dhe transparencë të financave publike.

Historiku i Ministrisë së Financave, fillon në vitet e para të shekullit të 20-të, me fillimin e ndërtimit të shtetit modern shqiptar. Pas shpalljes së pavarësisë në qeverinë e parë shqiptare të kryesuar nga Ismail Qemali, ministri i parë i Financave ka qenë Abdi Toptani. Pas Kongresit të Lushnjes, në 1921, dhe krijimit të qeverisë kombëtare, u bë e mundur vendosja në Tiranë e Ministrisë së Financave dhe shtrirja e pushtetit dhe e funksioneve të saj në të gjithë vendin. Nga viti 1912 – 1939 Ministria e Financave është drejtuar nga 17 personalitete të ndryshme, ndërkohë që në vitet 1939–1944, kjo ministri është drejtuar nga 3 ministra; gjithashtu Ministria e Financave në vitet 1945–1990 është drejtuar nga 10 ministra.

Fillimi i viteve ’90 dhe përmbysja e sistemit monopartiak si dhe fillimi i ndërtimit të ekonomisë së tregut solli edhe nevojën e ndryshimeve rrënjësore në financat shqiptare, për transformimin e sistemit financiar me reforma të thella fiskale dhe administrative. Prej vitit 1991 Ministria e


227

Financave është drejtuar nga 10 ministra, personalitete të ekonomisë dhe financave që ndryshuan dhe reformuan sistemin financiar shqiptar.

Dy nga institucionet më të rëndësishme në varësi të Ministrisë së Financave, të cilat përgjigjen për doganat dhe tatimet, janë Drejtoria e Përgjithshme e Doganave dhe Drejtoria e Përgjithshme e Tatimeve. Funksioni i këtyre dy institucioneve kryhet nga administratat përkatëse, të cilat kanë vizion, mision dhe synime të përcaktuara mirë. Kështu p.sh., vizioni i administratës doganore shqiptare është të qenit “një institucion publik modern, profesional, i paanshëm, i ndershëm, i besueshëm dhe i pakorruptuar, një partner mbështetës i komunitetit tregtar dhe ruajtës efikas i shoqërisë dhe zinxhirit të furnizimit si dhe në harmoni të plotë me standardet dhe praktikat më të mira të Bashkimit Europian”.

Misioni i administratës doganore shqiptare është:• të ruajë interesat financiarë dhe ekonomikë të Shqipërisë;• të garantojë sigurinë dhe mbrojtjen e shoqërisë dhe të partnerëve tanë të biznesit, duke u

mbështetur në menaxhimin e riskut dhe kontrollet efikase dhe efektive;• të lehtësojë tregtinë duke zbatuar metoda dhe teknologji moderne pune;• të bashkëpunojë në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar me të gjithë aktorët përkatës.

Drejtoria e Përgjithshme e Tatimeve është e organizuar sipas Drejtorive Rajonale Tatimore. Në figurën më poshtë jepet organigrama e kësaj drejtorie.

Figura 10.1. Organigrama e Drejtorisë së Përgjithshme të Tatimeve

Institucioni përgjegjës për sa u përket taksave është Drejtoria e Përgjithshme e Taksave dhe e Tarifave Vendore (DPTTV), që vepron pranë çdo bashkie. Misioni i këtij institucioni është ofrimi i shërbimeve me cilësi dhe në kohë për taksapaguesit nëpërmjet menaxhimit të sistemeve

DREJTORI I PËRGJITHSHËM

Drejtoria e Auditit të Brendshëm Drejtoria e Apelimit Tatimor

Sekretar Inspektor (Këshilltar)

Drejtoria e Investigimit të Brendshëm (Antikorrupsioni)Drejtoria e Hetimit Tatimor

Zv.Drejtori i Përgjithshëm, Departamenti Operacional

Zv.Drejtori i Përgjithshëm, Departamenti i Shëbimeve

Mbështetëse dhe Marrëdhënieve Ndërkombëtare

Zv.Drejtori i Përgjithshëm,i Mbikëqyrjes Territoriale Nr.2

Zv.Drejtori i Përgjithshëm,i Mbikëqyrjes Territoriale Nr.1

Zv.Drejtori i Përgjithshëm, Departamenti Procedurave dheTeknologjisë së Informacionit

Drejtoria e Shërbimit dhe R ji t i it të Regjistrimit të

Tatimpaguesve

Sektorii Statistikave dhe

Programimit

Drejtoria e Teknologjisë së Informacionit

Drejtoria Juridike

Drejtoria e Burimeve Njerëzore

Drejtoria e Përpunimit dhe Kontabilitetit të të Ardhurave

Drejtoria e Kontrollit Tatimor

Drejtoria e Mbledhjesë të Ardhurave

Drejtoria e Procedurave Tatimore

Drejtoria e Financës, Administratës dhe

Prokurimeve

Drejtoria e Marrëdhënieve

Ndë rkombë tare dhe Integrimit

228


të regjistrimit, dhënies së informacionit, shpjegimit, llogaritjes së detyrimit, përshpejtimit dhe lehtësimit të procedurave për pagesat e taksave vendore për të gjitha subjektet taksapaguese, të cilat punojnë në qytetin përkatës për llogari të bashkisë së atij qyteti.

Përveç taksës përdoret edhe kuptimi i tarifës. Tarifa është: a) çmim i caktuar nga shteti për sende të konsumit, për shërbimet e ndryshme publike etj.; b) pagesë që i bëhet shtetit për përdorimin ose për shfrytëzimin e diçkaje; c) tabelë për çmimet ose për pagesat e ndryshme.

Disa nga taksat që paguan qytetari shqiptar janë:Taksa vendore e biznesit të vogël;Taksa mbi ndërtesën (kategoria II);Taksa e fjetjes në hotel;Taksa për zënien e hapësirës publike;Taksa e tabelës;Taksa e përkohshme e lojërave të fatit;Tarifa e pastrimit dhe e largimit të mbeturinave për kategorinë e subjekteve;Tarifa e parkimit të automjeteve (rezervimet 6-mujore dhe 12-mujore);Tarifa për shërbime në drejtorinë e taksave dhe tarifave vendore.


1. Cilat janë procedurat ligjore dhe administrative të hapjes së biznesit në Shqipëri? Shpjegojini ato.

2. Çfarë janë tatimet? Kush i paguan tatimet dhe pse? Cilat janë elementet kryesore të tatimit? Nga burojnë tatimet? Si ndahen tatimet duke pasur parasysh momentin e krijimit të të ardhurave dhe momentin e shpenzimit të tyre?

3. Çfarë janë taksat? Ku ndryshojnë taksat nga tatimet? Cilat janë karakteristikat kryesore të taksës?

4. Cilat janë parimet të cilave duhet t’u përgjigjen tatimet dhe taksat? Cilat janë dy grupet e mëdha të tatimeve dhe të taksave?

5. Cilat janë shërbimet ndaj tatimpaguesve, që ofrohen nga administrata tatimore dhe kryhen në rrugë elektronike?

6. Cilat janë institucionet përgjegjëse për tatimet dhe taksat në Republikën e Shqipërisë?


229

LITERATURA E SHFRyTËZUAR

1. Bagshawe, A. (2011), “How to improve motivation”

2. Bauer, T. (1998). “Do Immigrants Reduce Natives’ Wages? Evidence from Germany”, Departmental Working Papers 199802, Rutgers University, Department of Economics.

3. Business Basics for Enterpreneurs: http:/www.milkevolker.com

4. Chan, L., H. Kao, A. Ng, and M. Wu (1999), “Rating the Importance of Customer Needs in Quality Function Deployment by Fuzzy and Entropy Methods”, International Journal of Production Research, 37 (11), 2499-2518.

5. Drecker, P. F. (1999) “Management Challenges for the 21st Century”

6. Ewert, R. (2004): Audit Regulation, Audit Quality, and Audit Research in the Post-Enron Era -An Analysis of Non-Audit-Services, in: A. Hopwood, C. Leuz, and D. Pfaff (eds.): The Economics and Politics of Accounting, Oxford University Press: Oxford, 239-263.

7. Fayol, H. (1949) “General and industrial management”

8. Financial Guide for SMEs, Achieving Financial Success: www.smecorp.gov.my. with the assistance of CPA Australia and Small Business Victoria.

9. Financial management and profitability of small and medium enterprises Kieu Minh Nguyen Southern Cross University

10. Garner, E. (2012), “The art of managing people”

11. http://www.adviceguide.org.uk/england/life/employment/self-employment_checklist.htm

12. http://www.albinvest.gov.al/shqip/articles/planbiznesi-sq.html

13. http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?r.l1=1073858805&r.l3=1073869162&

14. http://www.cbsc.org/

15. http://www.dynamicbusinessplan.com/ establishing-budget

16. http://www.nase.org

17. http://www.smallbusinessnotes.com/planning/sbabusplan.html

18. http://www.smeinfo.com.my/

19. http://www.yea.ca

20. http:/www.bdc.ca/en/business_tools/enterpreunerial_self-Assessment/selfassessment.htm

21. http:/www.businesplans.org/business.html

22. http:/www.planware.org/busplan.html

230


23. McKean, D. (2011) “IT Management”

24. MTD Training, (2010), “Leadership skills”

25. MTD Training, (2010), “Performance Management”

26. New York: Harper & Row (1973), “Management: Tasks, Responsibilities, Practices’ ”

27. New York: Harper & Row, (1977), “An Introductory View of Management”

28. New York: Harper Collins, (1992), “Managing for the Future”

29. New York: Harper’s College Press, (1977), “People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management”

30. New York: Truman Talley Books/St. Martin’s Press, (2002), “Managing in the Next Society”

31. Osborne, A. (2012), “Risk Management Made Easy”

32. Passenheim, O. (2010), “Change Management”

33. Patterson, C. (2010), “Management Briefs”

34. Principles of managerial finance / Lawrence J. Gitman, Chad J. Zutter.—13th ed.

35. Quinn, S. (2010), “Management Basics”

36. Smith, Adam (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” (1 ed.). London: W. Strahan. Retrieved 2012-12-07, volume 2 via Google Books

37. Strategic Financial Management, Robert Alan Hill

38. Thatcher, P. (2012), “Leading by example”

39. www.tirana.gov.al/common/images/Si_te_hartoni 1plan_biznesi.pdf

Documents

BAZAT E SIPËRMARRJES