BCG Review Dec2013 Review December 2013_tcm… · директор не может позволить себе подобной роскоши. Конку-ренция стала

Обозрение Декабрь 2013

REVIEWПарадокс бизнеса: больше сыра – больше дырок

Даешь результат!

Открывая новые источники создания стоимости

Оптимизация ИТ

Ключи к новым возможностям

The Boston Consulting Group (BCG) – международная компания управленческого консал-тинга, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются компании во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших проблем и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален и сочетает глубокий анализ динамики развития компаний и рынков и тесное сотрудни чество на всех уровнях компании-клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преиму-щество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня международная компания BCG имеет 81 офис в 45 странах. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.bcg.com.

BCG REVIEWОбозрение Декабрь 2013

ФИЛИППО АБРАМО

ДЖОН БРОК

ХАНС-ПОЛ БЮРКНЕР

МИХАЭЛЬ ГРЕБЕ

ЭННО ДАНКЕ

РАЛЬФ ДРЕЙШМЕЙЕР

ЖАН-МИШЕЛЬ КАЙ

КЕРМИТ КИНГ

ДЖЕФФ КОТЗЕН

КАРСТЕН ФОН ДЕН ЛИНДЕН

ЭРИК ОЛЬСЕН

ДЖЕЙМС ПЛАТТ

ФРАНК ПЛАШКЕ

НОР АЗА РАЗАЛИ

РОБЕРТ СОУЗА

РАЙНЕР СТРАК

ХАДИ ФАРАГ

ПИТЕР ХАН

ДЖЕРРИ ХАНСЕЛЛ

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Парадокс бизнеса: больше сыра – больше дырокСтратегия сегодня

Даешь результат!Исследование BCG

Открывая новые источники создания стоимостиИсследование BCG

Оптимизация ИТПередовая практика

Ключи к новым возможностямИсследование BCG

| BCG R №

Уважаемые друзья!

С удовольствием представляю вашему вниманию последний выпуск BCG Review в уходящем – юбилейном для нашей компании году! Пользуясь случаем, хочу поблагодарить всех, кто праздновал 50-летнюю годовщину BCG вместе с нами. Вот уже 50 лет наша компания остается верна своим принци-пам и в 2013-м, сложном для мировой экономики году еще раз подтверждает свое кредо: помогать компаниям вырабатывать глубокое понимание происходящих изменений и эффектив-но реагировать на них.

Несмотря на вызовы современной деловой среды, во всех секторах экономики встречаются компании, способные обеспечить быстрый рост и устойчивое преимущество относительно своих конкурентов. В чем их секрет? Руководи-тели таких организаций видят новые возможности в любой ситуации, используют каждую из них и никогда не останавли-ваются на достигнутом. Читайте об этом в статье «Парадокс бизнеса: больше сыра – больше дырок».

В условиях нестабильности и обостряющейся конкуренции качество человеческого капитала и современные методы управления персоналом в организации важны как никогда. Однако далеко не всегда руководители бизнеса имеют четкий план действий, хотя и понимают необходимость улучшений в этой сфере. В статье «Даешь результат!», подготовленной по материалам исследования BCG «Человеческий капитал как конкурентное преимущество-2013: как вывести управле-ние персоналом на новый уровень», даны четкие, количе-ственно выведенные рекомендации, как компании могут улучшить свои компетенции в сфере HR.

Статья «Открывая новые источники создания стоимости» предлагает краткий обзор материалов пятнадцатого ежегодно-го отчета BCG из серии «Лидеры по созданию стоимости», опубликованного под тем же названием в октябре 2013 года. Согласно выводам отчета, с момента финансового кризиса 2008 года победителями на международных фондовых рынках стали компании, которые смогли успешно справиться с нега-тивными экономическими факторами и продемонстрировали

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

темпы роста выше средних значений. Приятно отметить, что в их числе и российская компания «Башнефть», занявшая девятую строчку общего мирового рейтинга. В отчете пред-ставлены десять разных стартовых позиций, которые опреде-ляют наиболее подходящие способы создания акционерной стоимости для компаний, а также подробный анализ трех компаний из рейтинга.

Чтобы успешно справиться с проблемами и вызовами сегод-няшних реалий, компании должны научиться быстро реаги-ровать на изменения, повысить эффективность и гибкость организации. Добиться этого возможно только при устра-нении слишком усложненных процессов, как показывает недавнее исследование BCG. Для того чтобы помочь органи-зациям в этом направлении, BCG разработала концепцию «Упрощение ИТ-среды», которая легла в основу одноимен-ной статьи выпуска. Более 250 проектов по упрощению ИТ-среды уже были осуществлены в различных отраслях и регионах и показали хорошие результаты: так, компании смогли сократить свои ИТ-расходы до 30% и время вывода продукта на рынок до 60%.

Тема «больших данных» привлекает особое внимание всех без исключения участников рынка в последние несколько лет. Статья «Ключи к новым возможностям», посвященная тому, как получить конкурентное преимущество благодаря «большим данным», завершает данный выпуск BCG Review. В статье приведены пять основных способов создания стоимости с помощью больших данных, и, хотя далеко не все перечисленные решения будут одинаково актуальны для всех компаний, большинство организаций сможет воспользоваться несколькими из них. Желаем вам приятного чтения!

Ян Дирк ВайбурСтарший партнер и управляющий директор, Глава BCG в СНГ

T B C G |

ПАРАДОКС БИЗНЕСА: БОЛЬШЕ СЫРА – БОЛЬШЕ ДЫРОКИМПЕРАТИВ РОСТА

Ханс-Пол Бюркнер, председатель BCG

Кермит Кинг, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Нор Аза Разали, старший партнер и управляющий директор, BCG Куала-Лумпур

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Несмотря на вызовы современной деловой среды, во всех отраслях промышленности,

секторах экономики и видах коммерческой деятельности встречаются компании, способные

обеспечить быстрый рост и устойчивое преимущество относительно своих конкурентов.

В чем заключается секрет этих быстрорастущих компаний?

Суть в том, что руководители таких организаций понимают наличие императива роста. Они постоянно стремятся отвоевать больше коммерческого пространства. Для них всегда

будут существовать новые возможности для роста – больше дырок, чем сыра, в которых

они прежде всего видят не пустоту, а шанс найти тот сыр, который раньше заполнял эту

вновь образовавшуюся полость.

ГДЕ ИСКАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РОСТА?

Компании, которые стремятся обеспечить рост выручки, должны поставить перед собой

три первоочередные задачи: расширение профильного бизнеса, реализацию возможностей

в смежных областях и развитие новых видов коммерческой деятельности.

СПОСОБЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РОСТА

Чтобы выбрать правильную стратегию и определить подходящее время для ее внедрения,

необходимы тщательное планирование и оценка размеров рынка, изучение конкурентной

среды, глубокое понимание необходимости дифференциации бизнеса, способность

ставить под сомнение текущее положение дел, а также умение переживать неудачи

и открыто говорить о них.

СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ |

| BCG R №

Не стоит обвинять руководителей компаний в том, что они все чаще смотрят в будущее с осторожностью: в то время как развитые рынки все еще демонстрируют медленный рост, темпы роста на развивающихся рынках стремительно снижа-ются по сравнению с предыдущими показателями. Однако те игроки, которые не стремятся к увеличению выручки, сосредо-тачивая усилия на сокращении затрат с целью повышения при-были, рискуют отстать от более предприимчивых конкурентов. Компании, способные обеспечить быстрый рост и устойчивое преимущество относительно других участников рынка, встреча-ются во всех странах мира, отраслях промышленности, секторах экономики и видах коммерческой деятельности.

Результаты исследования BCG показывают, что разрыв между показателями операционной маржи самых эффективных компа-ний из верхнего квартиля (куда относятся организации, демон-стрирующие как высокие темпы роста, так и высокие показа-тели операционной рентабельности) и представителей нижнего квартиля резко увеличился с повышением волатильности и сни-жением предсказуемости мировой экономики. В 1950 г. этот разрыв составлял 13%; 60 лет спустя он достиг 59%.

В чем заключается секрет быстрорастущих игроков?

Руководители таких компаний понимают, что существует императив роста, и это заставляет их двигаться вперед. Они видят новые возможности в любой ситуации, используют каждую из них и никогда не останавливаются на достигнутом. Таким топ-менеджерам свойственно постоянное стремление отвоевывать еще больше коммерческого пространства. В их мире всегда есть новые возможности для роста.

Почему возник императив роста

В годы высокой конъюнктуры до наступления финансового кризиса 2008 г. компании могли добиться успеха, всего лишь следуя за ростом рынка, однако сейчас ни один генеральный директор не может позволить себе подобной роскоши. Конку-ренция стала более жесткой, чем когда бы то ни было, в том числе из-за появления международных компаний-претендентов с развивающихся рынков как раз в период замедления роста мировой экономики. Везде главенствует естественный отбор по закону Дарвина: «Расти или умри».

Тем не менее рост как таковой не является стратегией и поэтому не может быть единственной точкой приложения усилий ни для одной из компаний. Как предупреждал

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

T B C G |

американский писатель Эдвард Эбби, «рост ради роста – идеология раковой клетки». Прежде всего, участники рынка должны завоевать так называемое право на рост, что подразу-мевает создание прочной основы в виде эффективной опера-ционной деятельности.

Однако в конечном итоге обеспечение роста – или, точнее, прибыльного роста – лучший способ создания устойчивой экономической стоимости. По данным исследования BCG, на протяжении пяти-десяти лет от 60 до 75% общего дохода акционеров зависело от прибыльного роста компании. Иными словами, для создания акционерной стоимости прибыльный рост намного важнее, чем повышение чистой прибыли или увеличение дивидендных выплат.

Помимо создания акционерной стоимости рост имеет большое значение и для многих других целей. Так, он абсо-лютно необходим для воспитания победного духа внутри компании, что становится особенно ценным в трудные времена, поскольку помогает создать так называемый круг успеха. Рост позволяет сэкономить средства в результате увеличения масштабов производства и дает преимущества за счет рас ширения клиентской сети и сети поставщиков. Кроме того, растущая компания получает средства для инвестиций в инновации и проведение экспериментов, что со временем может привести к расширению бизнеса, захвату большей доли рынка и еще большему повышению прибыли. Напротив, отсутствие роста может стать «смирительной рубашкой» для бизнеса, поскольку подавляет творческий потенциал компании и толкает ее вниз по наклонной плоскости.

Возможно, самым важным преимуществом растущей компании является то, что ей удается привлекать и удержи-вать наиболее талантливых сотрудников за счет создания благоприятной рабочей атмосферы и веры в собственные силы. В каждую экономическую эпоху существуют наиболее популярные сектора экономики, а также компании, в кото-рых хотел бы работать каждый. В 1950-е гг. самые талантли-вые выпускники вузов отправлялись в компании по произ-водству товаров промышленного назначения, в 1980-е первые места в списке наиболее привлекательных работо-дателей заняли предприятия из сферы высоких технологий, сейчас же наибольший интерес для самых лучших и способ-ных сотрудников представляют ведущие интернет-компании. Что общего у этих секторов экономики? Все они демонстри-ровали взрывной рост в тот период, когда занимали домини-рующие позиции на рынке труда.

| BCG R №

Быстрорастущие компании создают разнообразие возможно-стей более высокого качества для каждого. В таких организа-циях молодым и перспективным, деятельным и креативным работникам легче получить повышение, не сталкиваясь с необходимостью пропускать вперед по служебной лестнице менее прогрессивных сотрудников с более продолжительным стажем. Напротив, в компаниях с низкими или нулевыми темпами роста даже самые лучшие и талантливые работники вынуждены много лет упорно трудиться и ждать, пока выше-стоящий сотрудник не освободит свое место и не возникнет новая вакансия. Неудивительно, что многие ценные молодые специалисты, работающие в таких организациях, испытывают разочарование и в конечном итоге меняют место работы.

Где искать возможности для роста?

Несмотря на замедление темпов роста мировой экономики, некоторым компаниям удается находить не менее привлека-тельные возможности для роста, чем в лучшие времена: в мире действительно больше новых возможностей для роста, нужно только знать, на что обращать внимание.

Первым приоритетом для любой компании, обладающей одним или целым рядом конкурентных преимуществ относи-тельно других игроков рынка, должно стать расширение существующего бизнеса, то есть максимальное развитие профильной деятельности. Этого можно добиться несколь-кими способами, например стимуляцией спроса за счет лучшего понимания клиентских потребностей, повышения эффективности торгового персонала или применения более тщательного подхода к ценообразованию.

Помимо этого, расширению бизнеса способствует предложе-ние усовершенствованных продуктов и услуг существующим клиентам или клиентам, не имевшим доступа к полному спек-тру обслуживания, с одновременным развитием недостаточно активно используемых каналов дистрибуции, чтобы выйти на этих потребителей. Среди игроков, придерживающихся такой стратегии, – производитель супов Campbell, гигант рынка потребительских товаров Procter & Gamble и произво-дители автомобилей премиум-класса, такие как Audi, BMW и Mercedes-Benz. Каждая из этих компаний укрепила свой продуктовый портфель и привлекла значительные группы потребителей за счет существующих брендов.

Второй приоритет – это выход за пределы профильного бизнеса и исследование возможностей в смежных областях,


T B C G |

в особенности новых каналов дистрибуции, новых рынков или групп клиентов, новых продуктовых категорий или кате-горий услуг. Например, перевод данных в цифровую форму или активное использование Интернета и мобильных техно-логий и появление все более мощных устройств для обработки информации предоставляют существенные возможности для роста. Более того, это может стать необходимым условием выживания. По подсчетам BCG, к 2016 г. в мире будет 3 млрд интернет-пользователей, что составит примерно половину населения земного шара. Мы полагаем, что со временем почти всем компаниям придется освоить Всемирную сеть, однако именно пионеры в этой области имеют самые серьезные перспективы в обеспечении высоких темпов роста.

Анализ BCG показал, что рост выручки традиционных компаний, ведущих активную операционную деятельность в Интернете, может превышать аналогичные показатели игроков с менее заметным сетевым присутствием на целых 22%. Явным примером успешного решения в условиях жест-кой конкуренции в секторе розничной торговли Великобри-тании является компания John Lewis, которая выходит на рынок с убедительными и четко выстроенными предложе-ниями как онлайн, так и офлайн. Несмотря на серьезные опасения относительно возможной самоканнибализации (а именно того, что интернет-продажи полностью заменят традиционные каналы сбыта), эту причину для беспокойства часто преувеличивают. В конечном итоге, самоканнибализа-ция предпочтительней, чем каннибализация конкурентами.

Глобализация также предоставляет множество возможностей для роста. Сегодня более 70% роста мировой экономики приходится на быстроразвивающиеся страны. Во многих отраслях промышленности компании, вышедшие на рынок мирового уровня, – например Volkswagen, Procter & Gamble, Unilever и Chevron – демонстрируют более высокую эффектив-ность по сравнению с конкурентами, ориентированными прежде всего на локальные и региональные рынки.

Преимуществами глобализации могут воспользоваться почти все компании вне зависимости от того, являются ли они крупными многонациональными корпорациями или постав-щиками продукции и услуг местного уровня. Игроков, кото-рые систематически занимают сильные позиции на рынках 20–30 крупнейших стран, ожидает значительный рост в тече-ние многих лет. Однако очевидно, что сказать легче, чем сде-лать: подобное расширение бизнеса невозможно обеспечить только за счет предложения существующих продуктов и услуг

| BCG R №

новым группам клиентов. Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо заинтересовать потребителя посредством адапта-ции – фактически разработки – продуктов и услуг в соответ-ствии со вкусами и требованиями локальных рынков. Кроме того, им следует ориентироваться на долгосрочную перспек-тиву и осознать, что создание нового бизнеса на развиваю-щихся рынках занимает много времени.

Одновременно с поиском нетривиальных возможностей для расширения бизнеса компании должны пересмотреть подход ко всем группам клиентов и, следовательно, все уровни цен. К примеру, невнимание к потребителям, ориен-тированным на дешевые товары, может привести к коммер-ческому само убийству, поскольку образовавшийся вакуум будет заполнен компаниями с развивающихся рынков. В 1970-е гг., когда японские производители начали завоевы-вать рынок бытовой электроники, многие компании из Европы и США на собственном опыте ощутили, что такой подход может оказаться началом конца. Сегодня, когда на подъеме находятся игроки из Китая и Южной Кореи, японские компании ожидает аналогичный урок.

Для того чтобы задействовать все уровни цен, мы рекомен-дуем разработать отличные друг от друга продукты, каждый из которых будет иметь собственный бренд, а также страте-гию маркетинга и продаж. Unilever, Pernod Ricard и Diageo демонстрируют использование целого ряда брендов для обслу-живания разных клиентских групп, каждая из которых имеет собственный ценовой ориентир. Renault удалось завоевать новые группы клиентов, выпустив модель Dacia1, Volkswagen применил аналогичный подход с моделями Audi, Seat и Skoda. Использование разных брендов в разных ценовых категориях оказалось крайне успешной стратегией и для производителей промышленных товаров, о чем свидетельствует высокая эффективность дочерних компаний и СП компаний Otis Elevator, Shanghai Electric и Bharat Forge в Китае.

Третий приоритет роста – выход на совершенно новый бизнес. Подобный подход подразумевает более высокие риски по сравнению с расширением существующего бизнеса или развитием его смежных сегментов, поэтому многим компаниям не удалось провести диверсификацию, сохранив рентабельность. Однако даже в этих условиях целому ряду крайне успешных компаний удалось провести прямую или обратную интеграцию, внедрить свои технологии в новые

1 На российском рынке известна как Renault Logan


T B C G |

области или начать заниматься бизнесом, абсолютно не свя-занным с их профильной деятельностью. В этом случае ключе-вым фактором успеха является понимание того, что новые виды коммерческой деятельности могут потребовать совер-шенно других бизнес-моделей, в связи с чем будут нужны менеджеры разных типов.

Классическим примером организации, которая занялась новым бизнесом, является Apple. Начав свою деятельность в 1970-е гг. как компания, специализирующаяся на продаже компьютеров, она триумфально вернулась на рынок в 1990-е гг. после десяти лет упадка. С запуском iPod, iPhone и iPad компания переквали-фицировалась в производителя бытовой электроники и постав-щика соответствующих услуг.

Пример целого ряда конгломератов на развивающихся рынках – таких как Tata (Индия), Votorantium (Бразилия) или Samsung (Южная Корея) – доказывает, что открытие и разви-тие новых бизнес-направлений, зачастую не связанных с про-фильной деятельностью, может оказаться эффективной стра-тегией. Другие фирмы, которые успешно применяют этот подход, действуют скорее как компании-холдинги, приобретая новые активы и развивая их с течением времени; среди них Temasek Holdings (Сингапур), Khazanah National (Малайзия) и Danaher Corporation и Koch Industries (США).

Способы обеспечения роста

Ни одна компания не может расти сама по себе. Даже если генеральному директору удалось найти многообещающие источники роста, он должен знать, как воспользоваться ими. Какой способ будет наиболее эффективным – совершенствова-ние ценообразования или ассортимента продукции, создание инновационных продуктов и услуг или инвестиции в новые бизнес-модели?

Безусловно, ставка на профильную или смежную коммерче-скую деятельность подразумевает самую высокую вероят-ность успеха. Согласно результатам исследования BCG, почти 70% компаний из верхней трети списка лидеров по созданию акционерной стоимости удалось обеспечить рост за счет ориентации на существующий или смежный бизнес. Большинство из них расширило географическое присутствие или сосредоточило усилия на нескольких бизнес-подразделениях, повысив шансы на успех за счет распределения инвестиций. Напротив, лишь 40% лидеров по созданию акционерной стоимости сделало выбор в пользу

| BCG R №

слияний и поглощений. В рамках сделок M&A такие игроки рынка предпочитали приобрести несколько небольших или средних предприятий за относительно короткий проме-жуток времени, отказавшись от крупных приобретений, которые могли поставить под угрозу эффективность всей компании, поскольку скорее способствуют разрушению, чем созданию стоимости.

Чтобы выбрать правильную стратегию и определить подходящее время для ее внедрения, потребуются тщатель-ное планирование и оценка размеров рынка, изучение конкурентной среды и глубокое понимание необходимости дифференциации бизнеса. Поскольку план действий невоз-можно сформулировать со стопроцентной точностью, работа над ростом компании всегда подразумевает способ-ность и желание ставить под сомнение текущее положение дел, тестировать новые продукты, услуги и процессы, настой-чивость и, в конечном итоге, умение переживать неудачи и открыто говорить о них.

Опыт работы BCG позволяет сделать вывод, что обязатель-ным условием успеха является так называемый «образ мышления акселератора». Руководители компаний с таким мировоззрением амбициозны, отважны, легко адаптируются и способны на агрессию в случае необходимости. Здесь сле-дует назвать такие имена, как Стив Джобс (покойный гене-ральный директор Apple), Ли Кун Хи (председатель правле-ния Samsung Electronics), Фердинанд Пиех (председатель наблюдательного совета Volkswagen) и Ратан Тата (бывший председатель совета директоров Tata Group).

Императив роста: нельзя терять ни минуты

На сегодняшний день слишком многие компании с осторож-ностью смотрят в будущее, предпочитая избегать риска, и концентрируют усилия на повышении прибыли и управ-лении, позволяющем максимизировать денежные потоки. Несмотря на всю заманчивость перспективы переждать, пока не улягутся страсти или не улучшатся экономические усло-вия, стоит понимать, что вызовы, ужесточающие современ-ную деловую среду, не исчезнут со временем. Именно эти вызовы формируют текущее положение дел в мировой экономике. Более того, именно нестабильная деловая среда может стать идеальной стартовой площадкой для роста.

В конечном итоге компании, пренебрегающие инвестициями в рост выручки, проиграют, в большинстве случаев уступив


T B C G |

место новым конкурентам, полным уверенности в собственных силах и не обремененным унаследованными бизнес-моделями. Многие из этих новых игроков рынка находятся в собственно-сти государства или являются семейным бизнесом и поэтому зачастую готовы пожертвовать краткосрочной прибылью, чтобы увеличить свою долю рынка.

Понимание императива роста необходимо даже тем компа-ниям, которые присутствуют на рынке дольше остальных. При существующем обилии возможностей для роста почти во всех отраслях экономики и географических регионах рекомендуется их активное использование. Если вы упустите свой шанс, им воспользуется кто-то другой. ■

T B C G |

ДАЕШЬ РЕЗУЛЬТАТ!По материалам седьмого ежегодного исследования BCG из серии «Человеческий капитал

как конкурентное преимущество – 2013: как вывести управление персоналом на новый уровень»1

Результаты очередного исследования BCG «Человеческий капитал как конкурентное преи-мущество» в 2013 году показали, что прио-ритеты европейских компаний в области управления персоналом остаются практи-чески неизменными на протяжении последних лет, в то время как в российских компаниях происходит эволюция приори-тетов по мере развития профессиональ-ного уровня HR. Различия в приоритетах между Россией и остальными странами объясняются тем, что все еще продолжа-ется процесс перехода от роста к стабили-зации, и спецификой отношений центра и регионов в организациях.

Если год назад в первой тройке приори-тетов в России значились «управление

талантами», «стратегическое планирование трудовых ресурсов» и «вовлеченность персо-нала», то сейчас это «управление результа-тивностью и вознаграждениями», «управление талантами и развитие лидерских качеств» и «целевая операционная модель HR». Список приоритетов европейских компаний воз-главляют «управление талантами и развитие лидерских качеств», «HR-аналитика и стра-тегическое планирование трудовых ресурсов», а также «вовлеченность сотрудников и корпо-ративная культура».

Помимо выявления текущих приорите-тов, в ходе исследования были проана-лизированы уровень профессиональ-ных компетенций компаний в десяти основных областях управления челове-

1 Совместный отчет The Boston Consulting

Group и World Federation of People

Management Association (WFPMA) – «Чело-

веческий капитал как конкурентное преи-

мущество – 2013: как вывести управление

персоналом на новый уровень» (Creating People Advantage 2013: Lifting HR Practices to the Next Level) – был опубликован

в октябре 2013 года уже в седьмой

раз начиная с 2007 г. Авторы: старший

партнер и управляющий директор BCG

Райнер Страк, старший партнер и управ-

ляющий директор BCG Жан-Мишель Кай,

руководитель проектов BCG Карстен фон

ден Линден, президент WFPMA Питер

Хан, президент EAPM Филиппо Абрамо.

В этом году в опросе для подготовки

исследования приняли участие более

2300 представителей высшего руковод-

ства компаний целого ряда отраслей

из 34 европейских стран, в том числе

585 из России. Опрос был сфоку сирован

на десяти основных областях HR и эф-

фективности мероприятий, направленных

на развитие компетенций компании.

В дополнение к этим сведениям автор-

ский коллектив отчета провел подробные

интервью с 37 директорами по персона-

лу, 3 из них – из России.

В отчете приведены подробные практи-

ческие примеры, которые иллюстриру-

ют высокую эффективность в области

управления персоналом.

ИССЛЕДОВАНИЕ BCG |

| BCG R №

ческим капиталом, а также эффектив-ность мероприятий, направленных на развитие данных компетенций. Оказалось, что хотя европейские респонденты высоко оценили значи-мость приоритетных областей в буду-щем, средняя оценка текущих компе-тенций компаний в этих областях находится на довольно низком уровне. Помимо этого, участники опроса из ряда стран и отраслей промышленно-сти неоднократно заявляли, что именно в этих областях управления человече-ским капиталом необходимо принять самые срочные меры: они находятся в «красной зоне» (см. рис. 1, 2 и 3).

Возврат на инвестиции

Проанализировав десять областей управле-ния персоналом с точки зрения инвестиро-ванных ресурсов – времени, денег и штат-

ных сотрудников – за последние три года, авторы отчета рассчитали средний уровень возврата на инвестиции в HR-мероприятия, направленные на раз-витие компетенций компании (см. рис. 4). В областях, расположенных выше горизон-тальной линии, уровень развития компе-тенций превышает инвестиции, в то время как области, расположенные ниже гори-зонтальной линии, демонстрируют отрица-тельные показатели. Уровень компетенций в областях, расположенных в нижней части графика, ниже, чем можно было бы ожидать, принимая во внимание объемы инвестированных ресурсов; таким обра-зом, инвестиции не привели к соизмери-мым улучшениям в этой области.

Самые важные области HR – «управление талантами и развитие лидерских качеств» и «управление результативностью и вознаграж-дениями» – представляют и наибольшие

Повышение квали-фикации и развитие сотрудников

HR-коммуникации и социальные медиа

Целевая операционная модель HR

Размер выборки:

2304

Средняянеобхо-

димостьдейст-

вовать

Высокаянеобхо-

димость дейст-

вовать

Средняянеобхо-димостьдействовать

Низкаянеобхо-димость действовать

Количество принятых мер

МногоМало

Управление талантами и развитие

лидерских качествУправление корпоративной культурой; вовлеченность и поведение сотрудников

HR-аналитика: стратегическое кадровое планирование и отчетность

Управление результативностью

и вознаграждениями

Подбор персонала: развитие бренда работодателя, прием на работу и адаптация новых сотрудников

Затраты на персонал, мобильность

и реструктуризация

Управление многообразием и возрастным составом

трудовых ресурсовНизкая

Высокая

Значимостьв будущем

НизкийВысокийУровень компетенций

Источник: специально разработанный интернет-опрос и анализ BCG/WFPMA, 2013 г.

Примечание: средние значения по странам, где было более 20 респондентов, были выведены в соответствии с реальным ВВП стран.

Все остальные респонденты были включены в категорию «другие».

Рис. 1. Критически важным направлением европейские респонденты считают «управление

талантами и развитие лидерских качеств»

| ИССЛЕДОВАНИЕ BCG

T B C G |

Повышение квалификации и развитие сотрудников

Управление результативностью и вознаграждениями

HR-аналитика: стратегическое кадровое планирование и отчетность

Управление корпоративной культурой; вовлеченность и поведение сотрудников


Управление многообразием и возрастным составом трудовых ресурсов


Управление талан-тами и развитие лидерских качеств


Размер выборки:

585

Средняянеобхо-

димостьдейст-

вовать

Высокаянеобхо-

димость дейст-

вовать

Средняянеобхо-димостьдействовать

Низкаянеобхо-димость действовать

Количество принятых мер

МногоМалоНизкая

Высокая

Значимостьв будущем

НизкийВысокийУровень компетенций


Примечание: оценка текущего уровня компетенций, значимости в настоящее время и в будущем нормализованы для данной выборки.

Рис. 2. «Управление результативностью и вознаграждениями» – главный приоритет для российских

компаний, но не в «красной зоне»

СтранаОбласть

1 2 3 4 5Рейтинг

1

4

9

3

6

5

8

10

7

2

1

2

3

6

9

7

5

4

10

8

2

1

10

8

5

3

7

9

6

4

2

6

4

1

9

3

5

7

8

10

1

3

2

4

5

8

6

9

10

7

2

1

5

8

3

9

4

6

10

7

1

5

3

8

2

4

7

9

10

6

1

2

4

6

3

9

8

10

7

5

3

1

2

5

4

10

6

7

9

8

1

2

6

8

3

7

5

10

4

9

1

2

3

7

4

6

8

10

9

5

1

3

9

2

5

6

10

7

8

4

1

4

2

5

7

6

8

10

3

9

1

3

4

2

5

6

7

10

9

8

2

3

1

4

7

5

6

9

10

8

1

4

2

3

5

9

6

7

10

8

1

5

4

3

2

7

9

6

8

10

2

3

4

1

8

7

5

6

9

10

1

8

5

7

3

6

2

9

10

4

1

6

4

2

5

3

9

7

10

8

1

8

3

5

6

4

2

7

9

10

1

4

2

7

5

8

3

9

10

6

1

4

5

3

2

6

8

7

10

9

3

2

1

6

8

4

9

7

10

5

1

4

3

2

6

7

5

8

9

10

DE UK FR IT ES RU NL TR CH SE BE AT NO DK IE FI GR PT RO UA HR SI BG MK MT

НизкийВВП страныВысокий

Управление талантами и развитие лидерских качеств

HR-аналитика: стратегическое кадровое планирование и отчетностьУправление корпоративной культурой; вовлеченность и поведение сотрудниковУправление результативностью и вознаграждениями




Затраты на персонал, мобильность и реструктуризация




Примечание: данные по странам, где было более 20 респондентов. Рейтинг основан на соединении стоимостей значимости в будущем

и текущей квалификации. Классификация HR-областей основана на общем рэнкинге.

Рис. 3. Ключевые темы для большинства стран – управление талантами и развитие лидерских

качеств, HR-аналитика

| BCG R №

трудности с точки зрения достижения ощутимых улучшений даже при суще-ственных инвестициях. Текущий уровень компетенций в этих сферах не соответствует инвестированным ресурсам. Однако прекращение инвестиций – не выход по причине их высокой значимости в будущем. Кроме того, для получения видимых результатов нужно больше времени. Авторы отчета рекомендуют компа-ниям обратить внимание на долгосроч-ные перспективы. Это в первую оче-редь касается «управления талантами и развития лидерских качеств» – области, которая будет иметь самую высокую значимость в будущем, но демонстриро-вала самый низкий показатель резуль-тативности принятых мер на момент написания отчета.

В двух областях уровень компетенций компаний определенно выше, чем можно предположить исходя из объемов инве-стированных в них ресурсов: это «управле-ние разнообразием и возрастным составом трудовых ресурсов» и «HR-коммуникации и социальные медиа». Принятые меры в этих областях приводят к очевидному росту соответствующих компетенций. Этот вывод может послужить стимулом для компаний продолжить инвестиции в эти области, поскольку существующий уровень компетенций все еще находится на низком уровне.

Формула успеха

Преимущества эффективной системы управления персоналом бесспорны, однако компаниям по большей части

Результативность принятых мер в отношении областей управления персоналом

Высокая

Значимость в будущем

Низкая

Развитие компетенций соответствует инвестированным ресурсам

Развитие компетенций выше инвестированных

ресурсов

Развитие компетенций ниже инвестированных

ресурсов


HR-коммуникации и социальные

медиаЦелевая операционная модель в области управления персоналом

Затраты на персонал, мобильность и реструкту-ризация

Аналитика в области HR: стратегическое кадровое планирование и отчетность

Управление эффективностью и вознаграждениями


Управление талантами и развитие

лидерских качеств

Управление корпоративной культурой, вовлеченность и поведение сотрудников

Подбор персонала: развитие бренда работодателя, прием на работу и адаптация новых сотрудниковВозврат

на инвести-рованные

ресурсы

Количествопринятых мер

МногоМало


Примечание: все значения взвешены относительно ВВП стран; N = 2304.1 Return on Investments — возврат на инвестиции.

Рис. 4. «Управление талантами» считается наиболее важной областью, но имеет довольно низкий «ROI»1


T B C G |

с трудом удается воплотить свои амбиции в этой области в конкретные действия. Руководители компаний осознают необ-ходимость совершенствования компе-тенций в главных областях управления, но, как правило, у них нет сценария, который говорит о том, в какой области начинать работу или какие меры должны быть приоритетными.

При подготовке очередного отчета BCG из серии «Человеческий капитал как кон-курентное преимущество» был использо-ван эмпирический метод, чтобы в коли-чественной форме представить различия между компаниями, обладающими высо-кими компетенциями в области управле-ния персоналом, и компаниями, чьи компетенции в этой области находятся на низком уровне. Участников опроса разделили на высокоэффективные и низ-коэффективные в области HR компании независимо от рода их деятельности. Это позволило выстроить аргументацию, основываясь на точных данных, а не на интуиции или интересных историях. Были выявлены конкретные методы в рамках десяти областей управления персоналом, применение которых может вывести управление человеческим капи-талом на более высокий уровень.

Например, результаты исследования проблемы «управления талантами и раз-вития лидерских качеств» показывают, что у высокоэффективных компаний есть общие черты в этой сфере: они используют стратегическое планирова-ние потребностей в талантливых сотруд-никах и руководителях с учетом долго-срочной перспективы (более пяти лет), не ограничиваясь лишь реагированием на срочную необходимость.

Аналогично выстраивается HR-аналитика: результаты опроса показывают, что высо-коэффективные компании используют

модель спроса, связанную с такими движущими факторами, как, например, бизнес-стратегия, продуктивность и технологии. Таким образом, эти компании могут точно спрогнозировать, какие важные навыки и кандидаты на какие должности будут необходимы, чтобы следовать стратегии компании в каждом бизнес-подразделении и географическом регионе.

В области подбора персонала лучшие компании систематически совершен-ствуют свое предложение как работода-теля на основании тщательного анализа. Другое важное отличие между высоко-эффективными и низкоэффективными компаниями – наличие четкой и интегри-рованной стратегии работы в социаль-ных медиа.

Помимо специфических детализирован-ных примеров решения тех или иных задач в области управления персоналом выводы исследования позволяют сформу-лировать и общие рекомендации, осно-ванные на передовой практике наиболее эффективных компаний.

Во-первых, компаниям следует коор-динировать стратегии в области HR с общей стратегией компании на всех этапах цепочки создания стоимости. Для долгосрочного стратегического плани-рования трудовых ресурсов, подбора персонала, управления эффективностью и повышения квалификации сотрудни-ков необходимы комплексный подход и систематические инвестиции. Рычаги, необходимые для реализации мероприя-тий в области управления человеческим капиталом, должны работать эффективно.

Во-вторых, компании должны устра-нить барьеры между подразделениями и позаботиться о том, чтобы отдельные региональные и бизнес-подразделения

| BCG R №

E.ON – одна из крупнейших частных

энергетических и газовых компаний

в мире, штат которой составляет

72 000 сотрудников, – в 2011 г. запустила

обширную программу по повышению

эффективности и сокращению затрат.

В то время эта компания со штаб-

квартирой в Германии столкнулась

с проблемой крайней неоднородности

организационной структуры HR в своих

глобальных и региональных подразделе-

ниях. На некоторых рынках, например

в Швеции и Великобритании, HR-функция

E.ON отличалась зрелостью и устойчиво-

стью и имела четкие системы управления

человеческими ресурсами, в то время

как в других региональных подразделени-

ях отделы HR отличались крайней степе-

нью децентрализации. Чтобы повысить

эффективность управления персоналом

во всех подразделениях, совет директо-

ров E.ON принял решение о глобальной

реорганизации функции HR в рамках

новой целевой операционной модели

(HRTOM).

В связи с настоятельной потребностью

снижения затрат и быстрым изменени-

ем рыночных условий E.ON пришлось

внедрять эту модель в рамках всей

компании в самые короткие сроки. Это

привело к радикальным изменениям

как для отделов HR, так и для линейных

менеджеров. Новая модель HRTOM

подразумевала внедрение трех четко

определенных ролей HR во всех глобаль-

ных и региональных подразделениях.

• Центры компетенции (ЦК) занима-

ются управлением на уровне всей

группы и разработкой политики

в области управления персоналом.

Они находятся в городах Дюссель-

дорф и Эссен. Предполагается, что

именно в ЦК следует обращаться

за централизованной экспертизой

в таких областях, как управление

потенциалом сотрудников, развитие

бренда работодателя, глобальное

обучение, контроль и планирование

в сфере HR, вознаграждения,

отношения с сотрудниками и трудо-

вое законодательство.

• Центр обслуживания бизнеса (ЦОБ) в Берлине предоставляет

четко определенный набор услуг

в области управления персоналом,

включая подбор кадров, поиск

кандидатов на руководящие долж-

ности и повышение квалификации.

Центр отвечает за управление

региональными центрами услуг

в каждой стране, чтобы обеспечить

последовательное и эффективное

оказание услуг на уровне всех

глобальных и региональных

подразделений.

• Бизнес-партнеры (БП) имеются

в каждом подразделении и служат

посредниками между тематически-

ми экспертами на уровне ЦК и ЦОБ

и линейными менеджерами подраз-

делений. Они консультируют ли-

нейных менеджеров по стратегиче-

ским вопросам HR, предоставляют

рекомендации и выступают в роли

наставников в области управления

персоналом.

Некоторые особенности подхода

E.ON заслуживают того, чтобы взять

их на вооружение.

E.ON ВНЕДРЯЕТ НОВУЮ ЦЕЛЕВУЮ МОДЕЛЬ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


T B C G |

Сотрудники службы HR и линейные

менеджеры получили новые возможности.

Новая модель HRTOM подразумевает

мощную поддержку сотрудников HR,

чтобы они могли выполнять свои обя-

занности на уровне, соответствующем

стоящим перед ними задачам. Они могут

посещать семинары и тренинги, а также

получают помощь в процессе перехода

на другую операционную модель. Исполь-

зуя концепцию подготовки тренеров, БП

также поддерживают линейных менедже-

ров в процессе смены моделей, помогая

понять, в чем заключаются изменения

HR-процессов и систем.

Совместное расположение ЦК. Чтобы

обеспечить эффективное объединение

компетенций в области HR, ЦК располо-

жены поблизости от руководства группы

компаний, причем эксперты сосредоточе-

ны в одном месте, а не распределены

по разным бизнес-подразделениям. Такое

расположение способствует частому вза-

имодействию между экспертами в сфере

управления персоналом и позволяет

использовать синергии в соответст-

вующих областях компетенции.

Ориентация ЦОБ на создание стоимости.

Структура ЦОБ позволяет не только

реализовать экономию от масштаба, но

и создавать стоимость за счет повышения

эффективности обслуживания. Типич-

ным примером является поиск и прием

персонала. Управляя заявками о приеме

на работу на глобальном уровне, E.ON

обеспечивает одновременное повышение

эффективности и качества управления

заявками. Поскольку отдел по поиску

и приему персонала работает со всеми

административными подразделениями,

кандидаты могут получить позиции в под-

разделении или стране, где они смогут

создать максимальную стоимость.

Тщательный отбор БП. Поскольку

БП являются посредниками между HR-

экспертами и линейными менеджерами

в рамках бизнес-подразделений, от них

зависит то, как будут восприняты новые

HR-процессы и системы. Соответствен-

но, компания прикладывает огромные

усилия для поиска и отбора выдающихся

кандидатов. Составив подробное описа-

ние должностных обязанностей, включая

квалификации в области управления пер-

соналом и бизнеса, E.ON провела аудит

процесса подбора персонала с участием

сторонних специалистов, чтобы гаранти-

ровать, что все позиции заняты подходя-

щими кандидатами.

Четко определенная модель управления.

Внедрив комплексную модель управления

с четко определенными должностными

позициями и обязанностями для трех ролей

HRTOM, E.ON предотвратила пересечение

областей ответственности и избыточ-

ность задач в сфере HR. На смену HR-

специалистам широкого профиля в штате

каждого подразделения пришел объеди-

ненный центр компетенций. Одновременно

БП занимаются более широким кругом во-

просов, что позволяет им сосредоточиться

на аспектах HR, связанных с бизнесом

и стратегией. Чтобы обеспечить эффек-

тивное управление новой функцией HR,

E.ON сформировала центральные органы

управления, например совет по стратеги-

ческим вопросам HR, и комитет по про-

дуктам и процессам. В органах управления

HR представлены все три функции HR.

Несмотря на то что E.ON еще не завер-

шила внедрение новой модели, проект

HRTOM способствовал значительному

снижению затрат и, что более важно,

создал предпосылки для повышения

качества услуг в области HR во всей

международной компании.

| BCG R №

Факторы развития компетенций Вид деятельностиПреимущество высоко-

эффективных компаний

Сделайте процессы, направленные на выявление талантливых сотрудников, прозрачными, эффективными и едиными для всей компанииИспользуйте стратегическое планирование потребностей в талантливых сотрудниках и руководителях с учетом долгосрочной перспективы (более 5 лет) для каждого бизнес-подразделения, области деятельности и географического регионаОрганизуйте систематическое повышение квалификации, предлагая подходящие возможности для продвижения по карьерной лестнице и образовательные программы Систематически применяйте критерии лидерства в рамках процессов отбора, продвижения и награждения персонала

Управление талантами и развитие лидерских качеств

3,3x

3,6x

3,0x

2,2x

Четко определите процессы для измерения КПЭ в области HR и относительно структуры рабочей силыИспользуйте модель спроса, связанную с такими движущими факторами, как бизнес-стратегия, продуктивность и технологии Внедрите систематический и регулярный процесс для обновления анализа и планов

HR-аналитика

2,2x

2,2x

2,0x

Инвестируйте значительные средства в развитие культуры компанииИзмеряйте воздействие инициатив на поведение сотрудников и соответствующее улучшение результатовИспользуйте процессы распределения задач по нижестоящим уровням управления, чтобы определить действия, необходимые для повышения заинтересованности

Управление корпоративной культурой; вовлеченность и поведение сотрудников

2,3x

2,4x

2,2x

Определите четкие критерии эффективности для каждой рабочей функцииИспользуйте последовательные критерии оценки эффективности в процессах обратной связи и продвижения по карьерной лестницеИспользуйте такую политику в отношении компенсационного пакета и льгот, которая поощряет как достижение результатов, так и демонстрацию желаемого поведения

Управлениерезультатив-ностью и воз-награждениями

3,4x

3,3x

2,6x

Определите четкую и интегрированную стратегию в отношении HR-коммуникаций и социальных медиаТщательно отслеживайте присутствие компании в социальных медиаНазначайте сотрудников, работающих с социальными медиа


3,7x2,8x2,8x

Используйте HR-руководителей как стратегических партнеров по всем кадровым вопросамЧтобы обеспечить услуги высокого качества, необходимо свести воедино опыт во всех областях управления персоналомСоздайте эффективный баланс локализованных и глобальных ролей и обязанностей в области управления персоналом

Целевая операционная модель в области управления персоналом

2,3x

2,2x

2,5x

Используйте мероприятия по повышению квалификации и развитию сотрудников для получения важной информации в отношении стратегического развития Используйте высокую заинтересованность старшего руководства для обучения и развитияСформируйте прямую связь бизнес-стратегии и программ по обучению и развитию сотрудников


2,6x

2,0x

2,0x

Систематически инвестируйте в развитие компетенций сотрудников старшего возрастаСистематически проводите мероприятия по формированию навыков коллективной работы с участием сотрудников из разных функций и тренинги по знакомству с другими культурамиЗадействуйте процессы, которые поощряют молодых сотрудников высказывать свое мнение


1,9x

1,9x

1,6x

Подбор персонала

2,5x

2,4x

2,2x

Затраты на персонал, мобильность и реструктуризация

1,9x2,0x

Адаптируйте рекрутинговую стратегию в зависимости от кадровых резервов, минимально необходимого уровня навыков и каналов рекрутингаСистематически развивайте стоимостные предложения для сотрудников на основе тщательного анализаИспользуйте систематический процесс адаптации новых сотрудников

Добивайтесь прозрачности относительно спроса и предложения трудовых ресурсовПоддерживайте мобильность среди сотрудников, применяя соответствующие инструменты и методы

Источник: анализ BCG.

Примечание: для каждой сферы деятельности мы рассчитали эти уровни путем деления средней доли высокоэффективных компаний,

осуществляющих каждое действие, на среднюю долю низкоэффективных компаний, делающих то же самое. Высокоэффективные

компании имеют максимальный рейтинг компетенции, равняющийся 5, для каждой соответствующей области; у низкоэффективных

компаний рейтинг значимости в будущем был по меньшей мере на три пункта выше (по шкале от 1 до 5), чем стоимость компетенции.

Области управления персоналом были рассортированы в соответствии со средней необходимостью действовать. У всех компаний

больше 50 сотрудников.

Рис. 5. Тридцать наиболее успешных мер в области управления трудовыми ресурсами


T B C G |

не могли действовать в одиночку. Вместо этого им следует предложить четкие принципы управления и хорошо структу-рированную модель управления персона-лом. Последовательное руко водство мероприятиями в области управления трудовыми ресурсами в рамках всей организации подразумевает мастерское использование HR-коммуникаций, включая социальные медиа.

Наконец, компаниям необходимо нала-дить постоянный мониторинг мероприя-тий в области управления персоналом

и основывать решения в этой области на объективных данных. Отчет рекомен-дует использование прогнозных моделей на базе «больших данных», которые дают точную картину спроса и предложения рабочей силы и помогают отслеживать достижение КПЭ в сфере управления человеческим капиталом. Таким образом, компании получат возможность эффек-тивно повышать квалификацию и исполь-зовать способности своих сотрудников, а также корректировать мероприятия по подбору и повышению квалификации пер-сонала согласно потребностям бизнеса. ■

T B C G |

ОТКРЫВАЯ НОВЫЕ ИСТОЧНИКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИПо материалам пятнадцатого ежегодного отчета BCG под тем же названием* из серии «Лидеры по созданию стоимости»

Темпы роста мировой экономики по-прежнему остаются замедленными и в высшей степени неравномерными. При этом за последние 18 месяцев глобальные фондовые рынки продемонстрировали самый устойчивый рост с начала финансового кризиса 2008 г. В 2012 г. общий доход акционеров (TSR) ком-паний, входящих в индекс MSCI All Country World Investable Market, составил ок. 16,5%. В первом полугодии 2013 г. аналогичный показатель достиг 9,8%.

Как этот разрыв связи между экономическими показателями и характеристиками рынка повлияет на подход компаний к созданию стоимости в ближайшие несколько лет? Именно этот вопрос стал основной темой нового отчета из серии «Лидеры по созданию стоимости» в этом году.

«Открывая новые источники создания сто-имости» (Unlocking New Sources of Value Creation) – это пятнадцатый ежегодный отчет из серии The Boston Consulting Group «Лидеры по созданию стоимости». Согласно выводам отчета, с момента финансового кризиса 2008 г. победителями

на международных фондовых рынках стали компании, которые смогли успешно справиться с негативными экономиче-скими факторами и продемонстрировали темпы роста выше средних значений.

Первая десятка лидеров по созданию стоимости в 25 отраслях промышленно-сти обеспечила темпы роста в среднем от 6% в лесоперерабатывающей промыш-ленности и многопрофильных компаниях до 27% в секторах фармацевтики и высо-ких технологий (см. рис. 1). Эти цифры в 2–9 раз превышают темпы роста миро-вого ВВП, которые составляют примерно 3%. За пять лет с 2008 по 2012 г. первые десять лидеров по созданию стоимости в 19 из 25 отраслей промышленности, которые охватывало исследование, достигли двузначных показателей роста.

За пять лет с 2008 по 2012 г. первые десять лидеров по созданию стоимости в 19 из 25 исследованных отраслей промышленности достигли двузначных показателей роста

* «Открывая новые источники создания стоимости» (Unlocking New Sources of Value Creation), сентябрь 2013 г. Авторы: старший партнер и управляющий директор BCG Джерри Ханселл, старший партнер и управляющий директор BCG Джефф Котзен, старший советник Эрик Ольсен, старший партнер и управляющий директор BCG Франк Плашке, директор BCG Хади Фараг.


| BCG R №

Рейтинг лидеров по созданию стоимости – 2013

В основе рейтинга лидеров по созданию стоимости – 2013 лежит анализ средне-взвешенного совокупного дохода акцио-неров (TSR) 1616 международных компаний за пятилетний период

с 2008 по 2012 г. Рейтинг представляет собой первую десятку лидеров по созда-нию стоимости на материале всей выборки, в которую вошли компании крупной капитализации (рыночная стоимость которых составляет не менее 50 млрд долл. США) из 25 различных секторов промышленности.

= + +

91516161718181920212123232424252526262626282933

39

Электро- и газоэнергетическиекомпании

Горнодобывающие компании

Многопрофильные компании

Банковское дело

Металлургия

Строительство

Производство автокомпонентов

Машиностроение

Технологии

Строительные материалы

Медицинские технологии

Нефть

Здравоохранение

Автомобильнаяпромышленность (ОЕМ)

СМИ и издательское дело

Путешествия и туризм

Потребительские товарыдлит. польз. и одежда

Транспорт и логистика

Химическая промышленность

Потребительские товарыкратковр. исп.

Розничная торговля

Фармацевтика

ТелекоммуникацииЦеллюлозно-бумажная

промышленностьСтрахование 5

6

811

186

1812101010

2789

211715

1316

2219

101211

27

40

–2–6

01

–315

158

–18

226

100

–54

27

3

–2—47

569

–16

–231

93

–1–1

–256

179107

23

–15

4456

33353

4

4

6435334353

3–4–8

–1–3–1

–3–1

–3

0–1

00

–3–3–2–1

–2

–12

–14

–11

1100

–1

0–3

512220452202111

–5

TSR1

(%)

Рост выручки2

(%)

Динамика маржи3

(%)

Динамика оценоч-ного мульт-ра4

(%)

Дивидендная доходность

(%)

Динамика кол-ва акций

(%)

Динамика чистого долга5

(%)

Создание стоимости

Фундаментальнаястоимость

Оценочный мультипли-

каторДенежные

потоки

2

1

1

2

0

0

—

—

Источники: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; годовые отчеты; анализ BCG.

Примечание: вклад каждой составляющей представлен в процентных пунктах от среднегодового показателя TSR за пять лет,

возможные расхождения суммарных показателей TSR объясняются ошибками округления.1 Среднегодовой показатель TSR за пять лет (2008–2012 гг.) от средневзвешенного значения по соответствующей выборке.2 Для компаний из банковского сектора и страховых компаний использовался рост стоимости акционерного капитала.3 Для компаний из банковского сектора использовалась динамика рентабельности собственного капитала; аналогичный

показатель для страховых компаний отсутствует.4 Мультипликатор ЕBITDA использовался для компаний из всех отраслей за исключением банковского дела и страхования,

для которых использовались мультипликаторы P/E и остаточная стоимость.5 Отсутствует для компаний из банковской отрасли и страховых компаний.

Рис. 1. Десятка лидеров по созданию стоимости среди компаний любой отрасли демонстрирует

рост выручки намного выше средних значений по выборке


T B C G |

СОСТАВЛЯЮЩИЕ TSR

Приросткапитала

Денежные потоки

TSRДинамика

оценочных мультипликаторов

Составляющие TSR Способы повышения TSR, доступные руководству компаний

Прирост капитала

ƒ

1

2

3

• Рост портфеля (новые сегменты, больше географических регионов)

• Инновации, способствующие росту доли рынка• Изменение цен, ассортимента продукции

и производительности, способствующее росту рентабельности

• Приобретения (в качестве фактора роста)

• Профиль портфеля (продукты с добавочной стоимостью, коммерческие риски, цикличность)

• Соотношение собственных и заемных средств и финансовые риски

• Уверенность инвесторов в способности компании приносить устойчивую прибыль

• Уверенность инвесторов в правильности распределения капитала руководством компании

Возвращение денежных средств (путем выплаты дивидендов и обратного выкупа акций) после:• поступления требований относительно

инвестирования полученных прибылей (капитальные затраты, НИОКР, оборотный капитал)

• управления обязательствами (заемные средства, пенсии, юридические обязательства)

• приобретения (как способ использования денежных средств)

Источник: исследование BCG.

Показатель TSR – производное целого ряда составляющих

Общий доход акционеров (TSR) является произ-

водным целого ряда составляющих. Постоянные

читатели отчетов BCG из серии «Лидеры создания

стоимости» уже знакомы с моделью BCG, описыва-

ющей относительные доли различных компонентов

TSR в количественном выражении (см. рисунок

внизу). В рамках нашей модели такие параметры,

как рост выручки (объемов реализации) и дина-

мика маржи, являются показателями повышения

внутренней стоимости акции компании. Затем

для оценки воздействия ожиданий инвесторов на

общий доход акционеров компании используется

динамика оценочного мультипликатора компании.

Изменение двух этих факторов определяет дина-

мику рыночной капитализации компании и прибыли

на капитал (или капитальных убытков) ее инвесто-

ров. Наконец, модель позволяет отследить распре-

деление денежных потоков в пользу инвесторов

и кредиторов в виде дивидендов, обратного выкупа

акций или погашения задолженности и определить

вклад выплат из свободных денежных средств

в TSR компании.

Следует принять во внимание, что все перечислен-

ные выше факторы взаимодействуют друг с дру-

гом, и иногда это имеет неожиданные последствия.

Выручка компании может увеличиться за счет

приобретения активов, способствующего росту

прибыли на акцию, но при этом не способствовать

увеличению общего дохода акционеров, поскольку

это приобретение привело к размыванию валовой

прибыли компании. Кроме того, некоторые виды

отчислений из наличных средств (например, диви-

денды) более благоприятно влияют на оценочные

мультипликаторы компании, чем другие (к примеру,

обратный выкуп акций). Учитывая эти взаимосвязи,

мы рекомендуем компаниям применять целостный

подход к стратегиям создания стоимости.

| BCG R №

Ниже перечислены некоторые основные выводы отчета:

• Среднегодовой показатель TSR 1616 компаний из нашей выборки составил приблизительно 4%. Среднегодовой показатель TSR в 25 секторах про-мышленности варьировался от 11% (розничные продажи и потребитель-ские товары кратковременного пользования) до –8% (металлургия).

• Среднее значение TSR десятки лиде-ров по созданию стоимости в каждом секторе промышленности опережало показатели своей отрасли в среднем на 11 (страхование) – 32 процентных пункта (фармацевтика).

• Чтобы попасть в верхний квартиль глобальной выборки, среднегодовой показатель TSR компании должен был составить не менее 12%, а в десятку лидеров вошли компании с TSR выше 49,2%. Значение TSR для самых успеш-ных компаний превышало 60% в год.

Абсолютный лидер по созданию стои-мости в 2013 г., американская биофар-мацевтическая компания Pharmacyclics, обеспечила средне годовой показатель TSR более 100%.

• Компании из развивающихся стран сохранили доминирующие позиции в глобальной десятке лидеров по созда-нию стоимости. Родина большинства из них – Бразилия, Филиппины, Россия и Таиланд. Российская компания «Башнефть» заняла 9-е место в кросс-индустриальном мировом рейтинге и является абсолютным лидером в рейтинге нефтяных компаний.

• Однако если речь идет о крупнейших мировых компаниях, перевес снова смещается в сторону развитых стран. Несмотря на то что лидер по созданию стоимости с самой крупной капитали-зацией – это китайский телекоммуни-кационный гигант Tencent, семь позиций в первой десятке занимают представители развитых рынков.

НЕСКОЛЬКО ФАКТОВ О МОДЕЛЯХ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

• Модели создания стоимости рас-

пространяются на разные отрасли.

В совершенно различных отраслях

можно найти компании, характери-

зующиеся одной и той же моделью.

Например, производители меди-

цинской техники, оборудования

и строительных материалов имеют

между собой мало общего. Тем

не менее лидеры по созданию стои-

мости в каждом из этих секторов –

Elekta, шведский поставщик автома-

тизированных решений для лечения

онкологических и неврологических

заболеваний; TransDigm, американ-

ский изготовитель деталей самоле-

тов; China Fortune Land Development,

компания, занимающаяся созданием

промышленных парков, – являются

компаниями с устойчиво высокими

темпами роста. Это означает, что

они сталкиваются с похожими труд-

ностями в создании стоимости

и имеют схожие приоритеты.

• У компаний в рамках одной отрасли

могут быть совершенно разные моде-

ли создания стоимости. Помимо

процветающих быстрорастущих

компаний, таких как Elekta, в десят-

ку лучших в секторе медицинских

технологий также входят компании,


T B C G |

имеющие исследовательскую модель создания стоимости (американская

компания-производитель сердеч-

ных клапанов Edwards Lifesciences,

занимающая третье место), модель

«ценный бренд» (итальянская компа-

ния-производитель диагностического

оборудования DiaSorin под номером

пять) и фондоемкую исследователь-скую модель (немецкий поставщик

решений в сфере медицинских техно-

логий Carl Zeiss Meditec на восьмом

месте). Несмотря на то что эти ком-

пании принадлежат к одной отрасли,

они имеют разные приоритеты

в области создания стоимости,

и им приходится принимать различ-

ные компромиссные решения.

• Компании, следующие исследова-тельской модели создания стоимо-

сти, обычно являются процветающи-

ми новаторами в области технологий

с большими затратами на НИОКР,

высокой валовой прибылью и до-

ходами. Однако деятельность таких

компаний также связана с рисками,

и они демонстрируют значительную

волатильность вследствие неста-

бильности границ сегмента и бы-

строго устаревания продукции или

технологий. Если компания с иссле-

довательской моделью не сможет

пополнять свою коммерческую базу

новыми и актуальными инновациями,

она вряд ли сможет поддерживать

привлекательный уровень создания

стоимости.

• Компании с нефондоемкой сервис-ной моделью создания стоимости

обычно являются посредниками-

агрегаторами продуктов и услуг;

к ним относятся, например, круп-

ные сбытовые сети. Они получают

большую прибыль благодаря низкой

капиталоемкости и способности

увеличить продажи при небольших

капиталовложениях. Однако они

очень чувствительны к постепенным

изменениям маржи и должны из-

бегать роста, который увеличивает

фондоемкость, приводит к снижению

рентабельности или повышает риск

при реализации.

• Компании, характеризующиеся

фондо емкой моделью, являются

зрелыми, процветающими пред-

приятиями, но получают небольшие

доходы при чрезвычайно высокой

капиталоемкости. Успех в рамках

данной модели создания стоимости

зависит от скрупулезного управле-

ния базой активов – в частности,

от поддержания конкурентоспособ-

ной базы мощностей за счет как

операционной эффективности,

так и хорошо продуманного и реали-

зованного расширения и закрытия

мощностей. Видение долгосрочной

перспективы и способность эффек-

тивно управлять предприятием

на протяжении циклов подъема

и спада могут создать значительную

акционерную стоимость.

• Приблизительно каждая четвертая

компания из нашей глобальной

выборки из 6000 предприятий за-

нимает стартовую позицию, которую

мы называем средней (диверсифици-

рованной). По своим особенностям

они близки к среднестатистической

компании в нашей выборке. Не имея

возможности сосредоточиться на двух

или трех конкретных факторах своей

инвестиционной привлекательности,

они вынуждены применять более

сбалансированный подход.

| BCG R №

Источники: Thomson Reuters Datastream; Thomson Reuters Worldscope; Bloomberg; годовые отчеты; анализ BCG.

Примечание: n = 1616 компаний из всех регионов мира.1 Доля каждой составляющей указана в процентных пунктах от пятилетнего среднегодового показателя TSR; из-за округления

итоговое значение TSR может отличаться от суммы составляющих.2 Страна – место нахождения основной фондовой биржи, на которой зарегистрированы акции компании.3 Среднегодовой показатель TSR в 2008–2012 гг.4 По состоянию на 31 декабря 2012 г.5 Динамика оценочного показателя EBITDA.6 «Динамика количества акций» – изменение количества акций в свободном обращении, а не изменение цены акции.7 По состоянию на 30 мая 2013 г.8 Выделение составляющих TSR невозможно, поскольку компания продемонстрировала отрицательное значение EBITDA в год

начала или в год окончания анализируемого периода.

Рис. 2. Общий мировой рейтинг: глобальная десятка лидеров по созданию стоимости, 2008–2012 гг.

Составляющие TSR1

№ Компания Страна2 ОтрасльTSR3 (%)

Рыночная стоимость4

($ млрд)

Рост выручки

(%)

Динамика маржи

(%)

Динамика оценочного

коэффи-циента 5 (%)

Диви-дендный

доход(%)

Динамика кол-ва акций6

(%)

Динамика чистого

долга(%)

TSR в 2013 г.7

(%)

1 Pharma cyclics США Фармацевтика 109,0 4,0 NA8 59

2 Celltrion Ю. Корея Фармацевтика 71,7 4,3 41 14 14 0 –23 25 –29

3Companhia Hering

БразилияПотреб. товары длит. пользования и одежда

68,9 3,4 32 37 –5 6 0 –1 –7

4 Catamaran Канада Технологии 66,6 9,7 154 –72 9 0 –16 –8 9

5 CP ALL Таиланд Розничная торговля 58,1 13,8 11 33 10 5 0 –2 –7

6Aboitiz Equity Ventures

Филип пиныМногопрофильная компания

57,6 7,2 28 8 19 8 1 –5 2

7Charoen Pokphand Foods

ТаиландПотреб. товары кратковременного пользования

54,8 8,8 22 3 17 7 –1 7 –14

8 Aboitiz PowerФилип-пины

Электро- и газоэнер-гетические компании

53,3 6,7 41 17 –4 6 0 –7 –3

9 «Башнефть» Россия Нефть 52,7 11,0 39 –5 8 18 –2 –6 15

10 Haier ГонконгПотреб. товары длит. пользования и одежда

49,2 3,6 46 –6 10 1 –5 3 19

В их числе – такие известные корпорации, как датский произво-дитель фармацевтической продук-ции Novo Nordisk (третье место), крупнейший производитель электро-ники из Южной Кореи Samsung Electronics (четвертое место), испан-ская розничная компания Inditex из Испании (пятое место) и абсолют-ный лидер по оценке стоимости Apple (шестое место).

• В некоторых отраслях основным компо-нентом создания акционерной стоимо-сти стал дивидендный доход. Напри-мер, на дивидендный доход пришлось около четверти среднего показателя TSR (24%) первой десятки нефтяных компаний, более трети среднего TSR (16%) десятки лидеров среди электро- и газо энергетических компаний, а также почти половина среднего TSR (9%) первой десятки страховых компаний.


T B C G |

Как следует думать о росте

Тот факт, что лидеры по созданию стоимости продемонстрировали высокие темпы роста, не означает, что все компании должны сделать рост своим основным приоритетом. При всех прочих равных ключом к долгосрочному созданию стоимости является устойчивый рост выручки. Однако инвестиции в рост выручки часто приводят к разрушению стои-мости. Другие способы создания акционерной стоимости – например, повы шение рентабельности, сниже-ние рисков, другие способы распреде-ления средств, реорганизация порт-феля – могут больше подходить для компании с учетом ее возможностей и стартовой позиции.

В отчете представлены десять разных стартовых позиций (BCG называет их моделями создания стоимости), которые определяют наиболее подходящие способы создания акционерной стоимо-сти для компаний (см. рис. 2). Помимо этого, в отчете приведен подробный анализ трех компаний из рейтинга – американской Lululemon Athletica (розничная продажа спортивной одежды для йоги и фитнеса в верхнем ценовом сегменте), корейской Hyundai Motor Company (производство автомо-билей) и американской W.W. Grainger (снабжение промышленных предприя-тий), – чтобы продемонстрировать, что, даже начиная с очень разных стартовых позиций, компании могут одинаково успешно создавать высочай-шую акционерную стоимость.

Сбалансированность портфеля

Возможности для роста

Структура рисков

Динамика оценки стоимости

Основополагающие факторы

Показатели эффективности Модели созданиястоимости

1. Процветающие компании с высокими темпами роста

2. Исследовательская модель

3. «Ценный бренд»

4. Нефондоемкая сервисная модель

5. Фондоемкая исследова-тельская модель

6. Усредненная (диверсифи-цированная) модель

7. Фондоемкая модель

8. Энергетические и инфра- структурные компании

9. Недооцененные компании

10. Проблемные компании

Прибыль на валовые инвестиции в материальные активы• Валовая маржа• Количество капитала на каждый доллар выручки• Затраты на НИОКР в процентах от выручки• Операционные затраты в процентах от продаж

• Рост выручки компании в ближайшие три-пять лет (консенсус-оценка аналитиков)

• Волатильность показателя «стоимость предприятия»

• Отношение «чистый долг / рыночная стоимость предприятия»

• Отношение рыночной цены акции к ее рыночной стоимости

• Отношение рыночной цены акции к выручке


Рис. 3. Для каждой из десяти моделей существуют стратегии, наиболее подходящие

для создания стоимости

| BCG R №

ТРАНСФОРМАЦИЯ HYUNDAI – КОМПАНИИ С БОЛЬШИМ

ПОТЕНЦИАЛОМ РОСТА СТОИМОСТИ

Иногда компания сталкивается со слож-

ностью перехода от ее текущей модели

создания стоимости к другой схеме,

которая обладает более широкими

возможностями. Чтобы проиллюстриро-

вать эту ситуацию, рассмотрим послед-

ние события в Hyundai Motor Company.

Эта компания была основана в 1967 г.

и первые 35 лет своего существования

производила недорогие функциональные

автомобили. Несмотря на то что компания

является лидером на внутреннем рынке

в Южной Корее, Hyundai сделала несколь-

ко больших ошибок при выходе на другие

рынки. Модель Hyundai Excel, представ-

ленная в США в 1986 г., была дешевой

и ненадежной одновременно, и она созда-

вала бренду Hyundai имидж производителя

недорогих, но некачественных машин.

15 лет спустя, в 2001 г., по результатам

ежегодного исследования надежности

новых автомобилей, опубликованного

агентством J.D. Power, Hyundai заняла

лишь 32-е место из 37.

Исходная позиция Hyundai в 2008 г.

соответствовала модели создания сто-

имости, которую мы называем моделью с большим потенциалом роста стоимо-сти. Игроков рынка, которые работают

в рамках данной модели, обычно можно

найти в развитых и зачастую циклических

категориях; при этом подобные пред-

приятия лишь немногим отличаются от

аналогичных в высококонкурентном сег-

менте. У таких компаний средний показа-

тель рентабельности валовых инвестиций

составляет лишь 4%, что вдвое меньше

среднего значения для нашей глобальной

выборки из 6000 компаний, а их доходы

меньше стоимости их капитала. При этом

отсутствие явных конкурентных отличий

означает, что у них обычно низкая

валовая маржа (средний показатель –

18%, что опять вдвое ниже среднего

показателя для нашей глобальной

выборки). Неудивительно, что оценка сто-

имости подобных компаний также низка

и составляет около 60 центов на доллар

балансовой стоимости предприятия.

Тем не менее такие компании могут

создать значительную акционерную

стоимость, но только в том случае, если

они изменят свое позиционирование

на рынке, осуществят реструктуризацию

и реинвестируют средства в стратегиче-

ски важные направления, чтобы добиться

радикальных улучшений в своем стои-

мостном предложении. Именно это

и сделала Hyundai, создав намного более

сильный бизнес (с большими объемами

продаж, более высокой рентабельностью

и доходностью капитала, а также с более

низким коэффициентом соотношения

заемных и собственных средств) и тем

самым добившись значительного увели-

чения стоимости акционерного капитала.

Компании с большим потенциалом роста стоимости могут создать значительную стоимость благодаря изменениям в позицио-нировании, реструкту-ризации и реинвести-рованию средств


T B C G |

За последние десять лет Hyundai про-

вела тотальную трансформацию под

руко водством директора компании Чон

Мон Гу (который возглавил компанию

в 1999 г., унаследовав ее от своего

отца и ее основателя Чон Чжу-ёна).

В основу философии компании

легла целеустремленность, смелость

и стремление как можно скорее стать

международным лидером. В статье,

опубликованной в 2010 г. в журнале

Fortune, генеральный директор Hyundai

Motor America обобщил эти принципы

следующим образом: «Сначала мы ста-

вим цели, а уже затем ищем способы

их достижения. И кроме того, мы самая

трудолюбивая компания на планете».

В результате непрерывной трансфор-

мации Hyundai стала самым быстро-

растущим автопроизводителем в мире.

В период с 2008 по 2012 г. радикаль-

ные преобразования операционной

деятельности Hyundai, нацеленные

на создание акционерной стоимо-

сти, принесли ощутимые результаты:

среднегодовой показатель TSR ком-

пании составил 26,4%, что позволило

ей оказаться на шестом месте в на-

шем международном рейтинге OEM-

производителей (см. рис. 4).

Повышение курса акции Составляющие TSR

2,5

0

0,5

2,0

1,5

1,0

4,0

3,5

3,0

Стоимость (номинальной) корейской воны,инвестированной в 2008 г.

2008 2009 2010 2011 20120

10

20

30

Источники TSR (в процентных пунктах)

Оценочные мульти-

пликаторы

Общий доход акцио-неров

Распре-деление

денежных потоков

Повы-шение рента-

бельности

Рост выручки

Hyundai KOSPI Индекс компаний-аналогов

269

2

8

7

Источники: исследования BCG.

Примечание: на графике слева KOSPI – индекс KOSPI Composite (все компании, которые торгуются на Корейской бирже);

индекс компаний-аналогов включает SL Corporation и SsangYong Motor. На графике справа доля каждой составляющей

общего дохода акционеров показана в процентных пунктах от среднегодового показателя TSR за пять лет.

Рис. 4. Трансформация операционной деятельности Hyundai привела к значительному

повышению акционерной стоимости

| BCG R №

Как Hyundai удалось добиться повыше-

ния акционерной стоимости на 35 млрд

долл. США? Она достигла этого, сосре-

доточив стратегические усилия на трех

направлениях, позволивших ей раскрыть

свой потенциал создания стоимости

с учетом начальной позиции, которую

компания занимала в 2008 г.

Инвестиции в стратегически важные

направления, нацеленные на повышение

конкурентоспособности существующих

предложений. Последние значитель-

ные результаты Hyundai отражают

стремление компании в долгосрочной

перспективе создать более конкуренто-

способный международный модельный

ряд, который продемонстрирует высокое

качество и лучшие технологии по очень

доступным ценам. Компания приступила

к реализации масштабной инициативы

по улучшению качества, которая вклю-

чала такие шаги, как создание опытной

линии производства в центре НИОКР

по разработке новой продукции, чтобы

протестировать возможность производ-

ства новых моделей еще в процессе

их разработки. К 2009 г. Hyundai повы-

сила свой рейтинг в ежегодном исследо-

вании качества, опубликованном агент-

ством J.D. Power, поднявшись с 32-го

на 4-е место и потеснив компанию

Toyota, у которой был самый высокий

рейтинг производителей массовых

моделей автомобилей: она уступила

лишь брендам класса люкс, таким как

Lexus, Porsche и Cadillac.

Hyundai также осуществила значитель-

ные инвестиции в развитие новой группы

автомобилей, которые по качеству

и технологии соответствовали продукции

лидирующих конкурентов компании,

но могли бы продаваться по значительно

более низким ценам. Например, в 2008 г.

компания разработала свою первую

шестискоростную коробку передач,

а в 2009 г. – свой первый двигатель

с непосредственным впрыском топлива

(разработку, которая вошла в десятку

лучших автомобильных двигателей

в мире). И вместо того, чтобы продавать

одни и те же модели на всех рынках

и во всех регионах, Hyundai разработала

различные модели, которые были

созданы с учетом потребностей конкрет-

ных целевых рынков.

Эти инвестиции окупились с лихвой,

что доказывают и рост продаж, и изме-

нение репутации бренда Hyundai. Напри-

мер, модель Hyundai Genesis, которая

относится к более высокому классу, чем

Sonata (автомобиль среднего класса),

появилась на рынке США в 2008 г.;

в 2009 г. она была выбрана машиной

года в Северной Америке. В 2010 г.

компания представила Equus, который

позиционировался как конкурент моде-

лей представительского класса марок

Mercedes, BMW и Audi. Появление этих

новых моделей привело к значительному

увеличению продаж, причем не только

в США, но и в Китае, где Hyundai отно-

сится к числу лидеров по объему продаж

среди иностранных автопроизводителей.

В период между 2008 и 2012 гг. прибыль

компании утроилась.

Повышение производительности

и рентабельности. Помимо разработки

новой продукции, Hyundai осуществила

значительные инвестиции в технологии,

помогающие снизить производственные

издержки и стоимость поставок, что при-

вело к росту рентабельности. Несмотря

на то что компания управляет крупней-

шим в мире автомобильным


T B C G |

заводом полного цикла в городе

Ульсан в Южной Корее, она также

инвести ровала средства в созда-

ние значительных производственных

мощностей в регионах, где находятся

основные международные клиенты

компании. Семь заводов Hyundai

расположены в Бразилии, Китае,

Чехии, Индии, России, Турции и США.

На сегодняшний день около 60% про-

дукции Hyundai производится за преде-

лами Южной Кореи.

Значительное снижение уровня риска.

В 2008 г. баланс Hyundai был отно-

сительно слабым. Компания активно

использовала заемные средства, ей

присвоили кредитный рейтинг «BBB–»,

а отношение чистого долга к стоимости

компании составляло около 70 центов

на каждый доллар США. Так как новая

продукция Hyundai пользовалась

успехом, а ее свободный денежный

поток значительно возрос, компания

смогла использовать часть этого де-

нежного потока, чтобы погасить свой

долг и таким образом снизить риск.

К 2012 г. компания более чем напо-

ловину снизила свое соотношение

«чистый долг / стоимость компании»

(до 31%), и ее кредитный рейтинг был

повышен до уровня «А».

Результаты Hyundai в области создания

стоимости за последние пять лет были

не просто высокими, но и удивительно

сбалансированными. На долю роста

выручки пришлось около 7 процентных

пунктов среднегодового показателя

TSR, на долю роста рентабельности –

около 8 процентных пунктов; рост

оценочных мультипликаторов компании

обеспечил еще 2 процентных пункта;

доля денежного потока, направленно-

го на выплаты инвесторам, добавила

1 процентный пункт; а вклад денежного

потока, направленного на погашение

задолженности, составил 8 процентных

пунктов. Если Hyundai сможет про-

должать в таком же духе, то в будущем

компания с большой долей вероятности

сможет представить ту модель созда-

ния стоимости, которую мы называем

«высокая стоимость бренда».

Компании, обладаю-щие брендами с высо-кой стоимостью, входят в число самых здоровых и сильных рыночных игроков

Конкурентное преимущество за счет ориентированности на TSR

Ориентированность на рост TSR является конкурентным преимуществом, поскольку гарантирует, что в этом случае рост будет действительно способствовать созданию стоимости. Значимость вос приятия биз-неса сквозь призму TSR заключается в том, что это позволяет топ-менеджерам понять,

какие способы роста создают стоимость и какие ведут к ее разрушению. Эта точка зрения проиллюстрирована подробным анализом истории американского произво-дителя одежды VF Corporation. Чтобы трансформировать свой портфель в сто-рону более высоких темпов роста и рента-бельности, эта компания ориентировалась на повышение TSR, что превратило ее в абсолютного лидера по созданию стои-мости среди сопоставимых компаний. ■

T B C G |

ОПТИМИЗАЦИЯ ИТШЕСТЬ СПОСОБОВ ПОНИЗИТЬ УРОВЕНЬ СЛОЖНОСТИ ИТ-СРЕДЫ

Михаэль Гребе, партнер и управляющий директор офиса The Boston Consulting Group в Мюнхене

Энно Данке, директор офиса The Boston Consulting Group в Мюнхене

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Избыточная сложность ИТ-среды ведет к росту затрат и ограничению гибкости, мобиль-

ности и общей способности служб ИТ поддерживать выполнение задач, стоящих перед

компанией. Однако снижение уровня сложности требует больших усилий, поскольку,

как правило, она нарастает постепенно и обусловлена множеством причин.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Для уменьшения ненужной сложности ИТ-среды необходим комплексный подход, который

охватывает как сложность, вызванную требованиями со стороны бизнеса, так и пробле-

мы, которые служба ИТ может решить в одностороннем порядке.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА

Разработка и реализация успешных мероприятий по оптимизации и упрощению ИТ-среды

подразумевает выполнение четырех обязательных условий: наличие концепции, описы-

вающей целевое состояние и дорожную карту для его достижения; создание проектного

офиса, цель которого – управление программой и отслеживание результатов ее достиже-

ния; внедрение принципов оптимизации в структуру корпоративного управления, а также

заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства компании.

ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА |

| BCG R №

Часто сложность корпоративной ИТ-среды считается неотъемлемой частью сложных бизнес-процессов компании. Несмотря на то что некоторая сложность ИТ-процессов неизбежна и может служить ключевым фактором создания стоимости бизнеса – например, помогая в разработке более разно образных товарных предложе-ний, – слишком высокий уровень сложно-сти не оправдан и может привести к более высоким затратам, снизив мобильность и гибкость компании (см. рис. 1).

Однако снижение сложности ИТ, не спо-собствующей созданию стоимости для бизнеса, – непростая задача, поскольку, как правило, сложность увеличивается постепенно и обусловлена множеством причин. Три основных фактора повыше-ния сложности – слияния и поглощения,

слабое и децентрализованное управление ИТ и непонимание реальной стоимости сложности ИТ для бизнеса. Другая сторо-на проблемы – традиционная склонность подразделения ИТ соглашаться со всеми требованиями со стороны бизнеса, вме-сто критического осмысления и оценки последствий для компании в целом от множества отдельных решений.

При этом излишняя сложность в значи-тельной мере поддается снижению, если не устранению, в случае применения пра-вильного подхода, что может значитель-но сократить затраты на ИТ и повысить эффективность компании. По нашим оценкам, эффективная инициатива по упрощению корпоративной ИТ-среды может привести к снижению затрат на приложения и инфраструктуру более

Излишняя сложность

Сложностьбизнеса

Снижение или устранение сложности, которая не способствует созданию стоимости

Исходная позициямногих компаний

Целевая конечная позиция

СложностьИТ-среды

Сложность ИТ, не способствующая

увеличению стоимости

Сложность ИТ, способствующая

увеличению стоимости, поддерживает конкурентное

предложение бизнеса

Сложность бизнеса, не способствующая

увеличению стоимости

Сложность бизнеса, способствующая

созданию стоимости или дифференциации

бизнеса


Рис. 1. Если сложность не создает стоимость для бизнеса, ее необходимо снизить или устранить

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

чем на 50%, а общих затрат на ИТ – на 30%. Подобная оптими зация придает службе ИТ бóльшую мобильность и гиб-кость, повышая ее способность поддержи-вать достижение бизнес-целей компании.

Способы снижения сложности

Для успешного снижения излишней сложности корпоративной ИТ-среды необходим комплексный подход, кото-рый охватывает как сложность, обуслов-ленную задачами бизнеса, так и вопросы, которые функция ИТ может решить в одностороннем порядке. Шесть факто-ров снижения слож ности, которые мы рассмотрим далее, могут служить осно-вой для форми рования такого подхода и применяться одновременно, последова-тельно или по отдельности (см. рис. 2).

Интеллектуальное управление спросом.

Несмотря на общее снижение удельных затрат на ИТ, в большинстве компаний общий уровень затрат на ИТ увеличивает-ся в результате быстрого повышения спро-са на объем и качество ИТ-услуг. Большая часть такого роста объясняется незнани-ем со стороны бизнеса: поскольку затраты на ИТ недостаточно прозрачны, компа-ния может запросить ИТ-поддержку про-дукта или услуги на уровне, не соответству-ющем реальной ценности этого продукта или услуги для компании в целом. Если служба ИТ представит всестороннюю кар-тину затрат на ИТ, перечислит факторы, способствующие их росту и снижению, и определит их приоритетность, бизнес сможет лучше понять принципы исполь-зования ресурсов ИТ и сократить их, не угрожая бизнес-ценностям.

Обеспечьте прозрачность, которая необ-ходима бизнесу для принятия взвешенных решений об уровне спроса на ИТ-услуги

Оптимизируйте количество приложений за счет их объединения, замещения и вывода из эксплуатации в рамках подходов «сверху вниз» и «снизу вверх»

Сократите количество технических моделей в рамках ИТ-инфраструктуры с целью уменьшить разнообразие технологий, процессов и навыков, которые необходимы для использования приложений

Уменьшите количество уровней управления и оптимизируйте норму управляемости; обеспечьте службу ИТ правильно обученным персоналом в необходимом количестве

Разработайте комплексную модель для оптимизации взаимодействия между ИТ и бизнесом; упростите процессы за счет использования бережливых и гибких методов

Внедрите модель общих (совместно используемых) сервисов и разработайте унифицированную модель снабжения для всей компании

• Улучшенное взаимодействие между компанией и ИТ• Снижение спроса на услуги ИТ до 15%• Возможность сокращения затрат на ИТ на ~10%

Интеллектуальное управление

спросом

• Вывод из эксплуатации до 40% приложений • Ускорение реакции и адаптивности к меняющимся

требованиям бизнеса• Возможность сокращения общих затрат на ИТ

на 15–20%

Сценарная оптимизация приложений

Систематизация ИТ-инфра-структуры

Упрощение службы ИТ

и повышение квалификации

сотрудников

Эффективное управление

и упрощение процессов

Общие центры обслуживания и оптимизация

снабжения

• Возможность наполовину сократить количество используемых моделей, снизив общие затраты на ИТ на 5–15%

• Больше возможностей воспользоваться эффектом масштаба

• Снижение затрат, более быстрый процесс принятия решений и бόльшая прозрачность

• Оптимальная численность персонала перед лицом существующих и будущих вызовов

• Возможность сокращения управляющего персонала службы ИТ на 20–30%

• Больше координации между ИТ и бизнесом• Значительное упрощение процессов• Сокращение сроков разработки на 60%

и высвобождение до 40% мощностей в рамках задействованных процессов

• Оптимизация использования ресурсов внутри организации, повышение конкурентного преиму-щества за счет масштаба и сокращения затрат на факторы производства

• Усиление переговорных позиций с поставщиками


Рис. 2. Для снижения излишней сложности необходим комплексный подход

| BCG R №

Чтобы обеспечить такую прозрачность, службе ИТ необходимо ответить на следую-щие вопросы:

• Каков уровень фактических затрат на ИТ в каждом бизнес-подразделении компании по сравнению с предполагае-мым? (Для ответа на этот вопрос необ-ходимо наличие данных об уровне затрат на одно приложение в разрезе его обслуживания, сопровождения и развития и понимание того, как приложения используются разными бизнес-подразделениями.)

• Соответствуют ли удельные затраты на основные услуги ИТ рыночным ориентирам (например, затраты на аутсорсинг этих услуг)?

• Каков текущий объем операций для каждой услуги ИТ и есть ли возмож-ность сократить этот объем для ключе-вых услуг, не снижая создаваемой ими стоимости (например, снизить нагрузку на сервер, отменив ненужную рассылку электронных писем клиентам)?

• Есть ли возможность сократить затраты за счет снижения уровня обслу живания (например, ограничив ИТ-поддержку для мобильных устройств в пользу под-держки стационарных компьютеров и ноутбуков)?

Вооружившись такой информацией, биз-нес сможет принимать взвешенные реше-ния о потреблении ИТ-услуг – как с точки зрения объема, так и с точки зрения уров-ня обслуживания – с учетом результатов, которых можно достичь с их помощью. К примеру, один глобальный финансовый институт обнаружил, что может добиться ощутимого снижения затрат за счет сокра-щения своих компетенций по восстановле-нию данных: его система была настроена на очень быстрое восстановление,

в то время как компании было достаточно делать это в течение 24 часов. Другая ком-пания обнаружила, что «золотой стандарт» ИТ-поддержки 24 часа 7 дней в неделю слишком высок и для ее целей достаточно будет обеспечить поддержку на уровне

«серебряный плюс» – 18 часов в день шесть дней в неделю. Точно так же компания мо-жет решить, что не все ее клиенты заслужи-вают максимально высокого качества обслу-живания. Например, еще один глобальный финансовый институт обнаружил, что элек-тронные письма о подтверждении транзак-ций могут быть значительно упрощены без снижения уровня удовлетворенности со стороны клиентов – например, если убрать из писем их домашний адрес.

Усилия по оптимизации спроса на ИТ-поддержку со стороны бизнеса могут привести к существенному росту прибыли. Наш опыт показывает, что спрос на ИТ-поддержку можно снизить на 15%, что обеспечит экономию связанных с ней затрат почти на 10% без потери стоимо-сти, создаваемой бизнесом.

Сценарная оптимизация приложений.

Набор приложений, которыми пользуется каждая компания, зависит от целого ряда факторов. К ним относятся требования со стороны бизнеса (например, необходи-мость поддержки нового канала бизнеса

Спрос на ИТ-поддержку можно снизить на 15%, что обеспечит экономию связанных с ней затрат почти на 10% без потери стоимости, создаваемой бизнесом


T B C G |

или более гибкий дизайн продукта), операционные требования (например, автоматизация бизнес-процессов), техни-ческие требования (включая потребности унаследованных систем), требования регу-лирующих органов (в частности, стандар-ты банковского регулирования «Базель II») и соображения корпоративной стратегии (например, последствия реструктуризации или слияний и поглощений).

Во многих компаниях такой конфликт интересов в сочетании со слабым управле-нием архитектурой и отсутствием четко определенных целевых результатов привел к беспорядочному и неэффективному ланд-шафту ИТ. К счастью, существует несколь-ко способов решения этой проблемы: консолидация функционально избыточ-ных приложений по принципу «снизу вверх» или замена избранных приложений продукцией более высокого качества или меньшего уровня сложности. Во многих компаниях масштаб рационализации

приложений достаточно широк. Более того, даже в давно существующих компа-ниях возможно добиться прекращения использования до 40% приложений и сокращения общего объема затрат на ИТ на 15–20%.

Нужно отметить, что оптимизация прило-жений не только сокращает затраты на ИТ в рамках обычного управления компанией: уменьшение их количества повышает эффективность затрат на изме-нение компании и способствует созданию более мобильной функции ИТ с возмож-ностью быстрее реагировать на бизнес-инновации и разрабатывать новые продукты (например, за счет снижения числа взаимодействий и взаимозависи-мостей в рамках системы ИТ). Один европейский банк пришел к выводу, что больше половины из свыше 500 его прило-жений являются кандидатами на вывод из эксплуатации, а почти третью можно пере-стать пользоваться немедленно (см. рис. 3).

44% 6%

6%

19%

25%

Исходный набор

приложений

100%

Инструменты для конечного пользователя

–56%

Приложения –кандидаты

на немедленный вывод из эксплуатации

Приложения для последующего

вывода из эксплуатации

Целевой набор

приложений


Рис. 3. Больше половины приложений одного банка оказались кандидатами на вывод из эксплуатации

| BCG R №

Ниже перечислены три необходимых условия успешной рационализации ИТ-ландшафта компании:

• Явная заинтересованность и под-держка со стороны руководства компании;

• Соответствующее финансирование, поскольку коммерческое обоснование такой оптимизации не всегда очевидно (один из способов гарантировать достаточное финансирование – ввести специальный «налог на оптимизацию» для каждого ИТ-проекта, поступления от которого идут на поддержку про-цесса рационализации);

• Дисциплинированный подход к отслеживанию вывода приложений из эксплуатации – например, с помо-щью специально сформированной группы, которая осуществляет мониторинг прогресса и сообщает резуль таты высшему руководству.

Систематизация ИТ-инфраструктуры.

Как и количество приложений, количе-ство технологических моделей в рамках ИТ-инфраструктуры – то есть видов конфигурации аппаратного обеспечения, системных программ и межплатформен-ного ПО – может значительно увеличи-ваться со временем. Это способствует

повышению сложности ИТ-среды и затрат на операционную деятельность, а также мешает компании воспользовать-ся доступными эффектами масштаба.

В большинстве компаний существует огромный потенциал сокращения количества технологических моделей. Многие могут с уверенностью сократить его вдвое, при этом снижение общего уровня затрат на ИТ составит до 15%. Рассмотрим пример глобальной произ-водственной и сбытовой компании. Реализация стратегии неорганического роста привела к увели чению количества приложений, размещенных на ее серве-рах, до более чем 9000 и количества технологических моделей до более чем 1700. Необходимость поддержания каждой модели снижала способность компании восполь зоваться эффектами масштаба и повысить скорость, с кото-рой она могла бы развертывать и разме-щать новые приложения.

Пытаясь радикально упорядочить свою ИТ-среду, компания проанализировала все технологические модели на предмет схожести и возможностей стандартиза-ции. В конечном итоге ей удалось опре-делить, что для покрытия около 80% ее потребностей в приложениях достаточно лишь семи стандартных технологических моделей. Повышая уровень стандартиза-ции приложений, размещенных на ее серверах, чаще используя виртуальные сервисы и требуя большей, чем когда-либо, стандартизации от своих поставщи-ков, компания стремилась значительно снизить затраты на ИТ-инфраструктуру – примерно на 40% за три года.

Рассмотрим другой пример – европейской группы страховых компаний. Со време-нем из-за применения распространенного подхода «одно приложение – один сер-вер» сложность серверного ландшафта

Многие компании могут с уверенностью в два раза сократить коли чество технологи ческих моделей; при этом снижение общего уровня затрат на ИТ составит до 15%


T B C G |

компании существенно увеличилась, что способствовало снижению эффективно-сти: в среднем 90% ресурсов установлен-ных серверов не использовалось в обыч-ное время и 85% – в пиковые периоды. Обеспечив консолидацию серверной инфраструктуры до 20 стандартных моде-лей, компания создала предпосылки для последующей виртуализации, в результате чего ей удалось избавиться от 83% сервер-ного оборудования и снизить общие затраты на серверы на 22%.

Упрощение службы ИТ и повышение

квалификации сотрудников. С течением времени увеличение размера компании, расширение ее сферы деятельности и географического присутствия могут создать четыре вида проблем для службы ИТ. Во-первых, проблемой может стать слишком сложная управленческая струк-тура. Это может затруднить процессы принятия решений и формирования отчетности, сделав службу ИТ менее мобильной, менее прозрачной и более сложной для управления. Вторая потен-циальная проблема – методы управления, ориентированные на конкретных людей, а не на смысл задач. Такая ситуация может привести к управлению «в ручном режиме» или, напротив, к недостаточно-му вниманию к деталям и повышению квалификации сотрудников, что негатив-но отражается на эффективности. С дру-гой стороны, нормы управляемости могут быть слишком узкими и вызвать рост затрат на управление.

Третий тип проблем – нечеткая организа-ционная структура отдела ИТ (например, подразумевающая разделение процессов управления, планирования, разработки и запуска). Это может привести к дубли-рованию функций или, наоборот, нехват-ке человеческих ресурсов, а также к раз-мыванию границ должностных функций и потере приоритетов сотрудниками.

Четвертый тип проблем – отсутствие понятных карьерных возможностей для менеджеров проектов и экспертов, что может стать причиной неоптимального выбора сотрудников для продвижения по карьерной лестнице – например, техни ческих экспертов могут вывести из их сферы деятельности и назначить на позиции общего руководства – а также дисбаланса или дефицита профессио-нальных навыков.

Эти четыре типа проблем могут привести к недостаточной гибкости и эффективно-сти службы ИТ, которая не сможет надле-жащим образом поддерживать основной бизнес компании. К счастью, потенциал устранения таких проблем путем упроще-ния организационной структуры ИТ достаточно велик. По нашему опыту, многие компании могут сократить от 20% до 30% руководящего персонала в сфере ИТ, что будет способствовать снижению затрат и повышению мобиль-ности и гибкости их ИТ-отделов.

Например, ИТ-подразделение уже упомя-нутого европейского банка с трудом справлялось с требованиями со стороны бизнеса. Анализ ролей и деятельности ИТ на основе опроса заинтересованных сторон показал, что некоторые функции, включая разработку и сопровождение прикладного ПО, были распределены

В рамках упрощения организационной структуры отдела ИТ многие компании могут сократить от 20% до 30% руководящего персонала в этой сфере

| BCG R №

между целым рядом департаментов внутри отдела, а ответственность и реализация этих функций внутри департаментов так-же оказались рассеяны. Фрагментирован-ность организационной структуры, «узкие места» и излишне высокие административ-ные расходы значительно снижали произ-водительность ИТ-отдела. Ряд мер – напри-мер, изменение размера подразделений, оптимизация норм управляемости и пере-распределение рабочих групп и их функ-ций в другие подразделения, чтобы сконцентрировать компетенции и макси-мально повысить прозрачность, – привел к значительному росту производительно-сти отдела ИТ при сокращении числа его сотрудников примерно на 20%.

Одновременно с упрощением организа-ционной структуры отдела ИТ мы реко-мендуем оценить квалификацию и чис-ленность ИТ-персонала на соответствие возможности справляться с текущими и будущими вызовами и определить меры, необходимые для повышения их уровня подготовки. Еще одна крупная компания, предоставляющая финансо-вые услуги, решила провести подобный анализ в рамках подготовки к внедрению новой ИТ-архитектуры и модели снабже-ния, рассчитанной на несколько лет. Ком-пания составила подробное описание своей потребности в сотрудниках, выпол-няющих ту или иную функцию, и провела анализ потенциального сокращения количества персонала из-за ухода на пен-сию и других факторов. Сравнение пока-зало, что компании предстоит столкнуть-ся с критическим дефицитом таких сотрудников, как специалисты по ИТ-инфраструктуре и эксперты по тестиро-ванию ПО, а также с избытком персонала на должностях, связанных с системами, предназначенными для вывода из эксплу-атации. Вооружившись этим знанием, компания разработала план по устране-нию большей части дефицита за счет

обучения и повышения квалификации (в некоторых случаях – переквалифика-ции) существующих сотрудников, допол-нив его набором определенного персо-нала. Таким образом, компания также смогла решить проблему избыточной рабо-чей силы, не прибегая к увольнениям.

Эффективное управление и упрощение

процессов. Во многих компаниях отсут-ствует целостная точка зрения на управ-ление связями между ИТ и бизнесом или же понимание ценности этой функции для всей организации. Вместо этого решения принимаются в рамках отдель-ных ячеек – функций или отделов, – не принимая во внимание, как эти реше-ния могут повлиять на другие части компании или всю компанию в целом1.

Ключ к оптимизации управления связью между ИТ и бизнесом, а также оптимиза-ции соответствующих процессов – внедре-ние комплексной модели управления. Единая комплексная модель, подразумева-ющая прозрачные руководящие принци-пы и полноценную координацию с управ-лением бизнесом, не только способствует росту взаимопонимания между бизнесом и ИТ, но и является необходимым услови-ем связи процессов планирования ИТ и бизнеса, что гарантирует распределение ограниченных средств, выделенных на ин-вестиции в технологии, максимизирую-щее выгоду для бизнеса.

Рассмотрим пример крупной европей-ской энергетической компании. Служба ИТ получила задание сократить затраты

1 Чтобы получить более подробную информацию о том, как крупный европейский банк предпринял попытку найти оптимальное соотношение между централизованным и децентрализованным приняти-ем решений, см. статью BCG Between Anarchy and Dictatorship: A Framework for Information Technology Decisions («Между анархией и диктатурой: модель принятия решений в сфере информационных техно-логий»), сентябрь 2011 г.


T B C G |

на ИТ. Однако при наличии более 1000 ИТ-проектов в портфеле организации в компании отсутствовало единое для бизнеса и ИТ понимание приоритетов, а также системный процесс для иденти-фикации проектов, затрагивающих несколько бизнес-подразделений. Чтобы решить эти проблемы, ИТ-отдел разрабо-тал общую методику и базу фактов для определения того, какие проекты можно исключить из списка приоритетных, уменьшить их масштаб или закрыть без потери стоимости для бизнеса. Основ-ные компоненты этой инициативы – понимание статуса каждого проекта с точки зрения планирования и бизнес-приоритетов, а также наличие единого процесса приоритизации проектов, распространяющегося на все подразде-ления компании.

Строгие принципы управления имеют существенное значение для опти мизации планирования портфеля, определения приоритетности проектов и управления спросом и предложением, а также необ-ходимы для управления оптимизирован-ной архитектурой ИТ. У многих компа-ний отсутствует либо четкое целевое видение архитектуры ИТ, либо средства для реализации этого видения. Это

приводит к повышению уровня сложно-сти приложений и инфраструктуры, однако строгость процессов управления может предотвратить такую ситуацию. Чтобы обеспечить устойчивое развитие своих усилий по рационализации прило-жений, уже упомянутый европейский банк укрепил управление архитектурой ИТ и связанные с ним компетенции, официально создав специализированный отдел по управлению ИТ-архитектурой и четыре новых должности (бизнес-архитектор, архитектор приложений и информации, архитектор по интегра-ции и технологический архитектор). Эти сотрудники получили задание опреде-лить обязательные стандарты, принци-пы, методологии, шаблоны и планы ИТ-архитектуры предприятия. Им также дали право голоса в основных совещани-ях по планированию консультативного совета ИТ-экспертов банка. Таким обра-зом, они оказались вовлечены в развитие новых продуктов и процесс изменения всей компании уже на его ранней стадии. В результате банку удалось обеспечить по-стоянную защиту своей ИТ-архитектуры от излишней сложности, которой можно избежать.

Помимо эффективного управления связя-ми между ИТ и бизнесом и сопутствую-щими процессами, компаниям необходи-мо упростить и другие процессы, чтобы их информационные технологии остава-лись мобильными, гибкими и эффектив-ными. При правильном использовании «бережливых» инстру ментов и подходов (внедрении в рамках всех процессов компании с целью их постоянного улуч-шения) и поддержке на уровне измене-ний менталитета и поведения компания сможет обеспечить фундаментальную трансформацию избранных процессов. Результаты такой трансформации могут быть очень значительными: постоянные улучшения производительности,

Отсутствие четкого целевого видения ИТ-архитектуры приводит к повышению сложности приложений и инфра-структуры, однако строгие процессы управления могут предотвратить такую ситуацию

| BCG R №

качества и скорости работы ИТ при снижении рисков потерь, роста затрат и операционных рисков.

Одна автомобильная компания использо-вала бережливые принципы для решения проблем с разработкой ИТ-приложений. Предприятие страдало от неэффективно-сти и потерь: простои и исправление брака занимали до половины времени производственного цикла. Принципы бережливости помогли компании выя-вить слабые стороны и, что более важно, разработать решения по их устранению – например, дробление крупных проектов, систему уведомлений о проблемах в их реализации, усиление роли проектных менеджеров и более эффективное управ-ление ресурсами для избегания «узких мест». Эти меры помогли сократить время на разработку приложений более чем на 40% и обеспечили экономию в размере около 30 млн евро.

Гибкие методики разработки также являются мощным средством упрощения и совершенствования корпоративных процессов. После внедрения новой биз-нес-модели крупная компания – оператор учета электроэнергии приняла решение о модернизации процесса разработки приложений. Применение гибких методо-логий позволило организации постепенно адаптировать системное программное обеспечение к своим нуждам по мере того как бизнес адаптировался к новому направлению развития и соответствую-щие требования к ИТ становились более понятны. Именно благодаря гибкости компании удалось получить максималь-ный возврат выгоды по отношению к потраченным времени и ресурсам.

Бережливые и гибкие методики являются мощными инструментами упрощения и оптимизации ИТ-среды. Мы уверены, что их применение приводит к значи-

тельной рационализации основных ИТ-процессов, сокращению сроков разработки приложений на 60% и высво-бождению до 40% мощностей в рамках задействованных процессов.

Чтобы правильно оценить текущее состояние управления связями между ИТ и бизнесом, а также определить, какие действия необходимы для совершенство-вания этих компетенций и какие потенци-альные выгоды могут быть получены в результате, мы рекомендуем компаниям провести всестороннюю оценку с помо-щью такого инструмента, как IT Capability Maturity Framework (модель оценки зрело-сти ИТ), разработанного Институтом инновационных исследований BCG (IVI)2.

Общие центры обслуживания и оптими-

зация снабжения. Во многих компаниях ИТ-функция является децентрализован-ной. Этому может быть множество

Бережливые и гибкие методики способствуют значительной рационали-зации основных ИТ-процессов, сокращению сроков разработки при ложений на 60% и высвобождению до 40% мощностей в рамках задейство ванных процессов

2 См. статью BCG Managing IT for Business Value: The New Gold Standard («Управление ИТ для создания стоимости: новый золотой стандарт»), сентябрь 2010 г.


T B C G |

причин, включая принятые в прошлом решения относительно создания специ-ализированного ИТ-подразделения для обслуживания каждого бизнес- направле-ния или, например, частичного или полного сохранения автономии ИТ-подразделения приобретенной компа-нии. При этом децентрализация может стать причиной избытка рабочей силы и снижения эффективности как с точки зрения предоставления ИТ-услуг внутри компании, так и с точки зрения способ-ности компании эффективно подбирать внешних поставщиков товаров и услуг.

Чтобы решить эту проблему, многие компании создают общие центры обслу-живания, что обеспечивает оптимальное использование внутренних ресурсов и получение конкурентного преимуще-ства за счет масштаба и снижения затрат на факторы производства. Например, международная страховая компания, которая вела операционную деятель-ность посредством автономных террито-риальных подразделений, сумела в выс-шей степени эффективно использовать модель общих центров обслуживания для совершенствования структуры затрат. У компании уже был небольшой общий центр обслуживания, но он не работал достаточно эффективно: между центром и бизнес-подразделениями царило недо-верие относительно уровня обслужива-ния и прозрачности ценообразования. В результате бизнес-подразделения отка-зывались от многих совместно используе-мых сервисов, создавая аналогичные локальные функции.

Компания разработала стратегию централизации сервисов для ИТ и других корпоративных функций и поставила цель добиться сокращения операционных затрат на 10% в рамках первой волны оптимизации и до 30% – в рамках следующих этапов. Структура

и тщательная реализация этой програм-мы позволили добиться существенной оптимизации ИТ-среды, что было бы невозможным в других условиях. Компании удалось повысить уровень стандартизации, консолидации, эффек-та масштаба, обеспечить оптимизацию затрат на факторы производства и повысить производительность ИТ- инфраструктуры, корпоративных приложений и всей организации ИТ. Проведенная оптимизация также обеспечила множество преимуществ второго порядка, включая сокращение сроков выполнения запросов, более быстрое принятие решений и снижение рисков, обеспечив всеобщее принятие модели совместно используемых сервисов и сделав ее внедрение по-настоящему успешным.

Подход, выбранный одним европейским финансовым институтом, подтверждает возможность плавного перехода к модели общих сервисов. В рамках первого этапа изменений компания провела центра-лизацию операционной деятельности и информационных технологий своих подразделений на национальном уровне. Второй этап был посвящен внедрению общих принципов управления для этих компаний и гармонизации портфелей их видов деятельности. В итоге банк осуще-ствил слияние своих региональных под-разделений и начал систематически использовать избранные возможности для аутсорсинга, создав общий центр обслуживания для всей корпорации.

Большинство компаний может создать значительную стоимость за счет внедре-ния единой корпоративной модели снаб-жения вне зависимости от того, является ли это самостоятельным мероприятием или только частью процесса организации общего центра обслуживания. Усиление переговорных позиций в результате

| BCG R №

концентрации спроса может привести к значительной экономии средств. Аналогичная модель может применять-ся для упрощения взаимодействия с поставщиками – передачи одному из них роли генерального подрядчика или убеждения разных поставщиков начать совместную работу.

Единая система поощрений и штрафов на основе КПЭ может стать эффектив-ным способом мотивации поставщиков к сотрудничеству. Ведущий нидерланд-ский банк, который в значительной степени полагался на аутсорсинг ИТ-услуг (с распределением большей части расходов между шестью поставщиками), часто сталкивался с нежеланием сотруд-ничества со стороны поставщиков при заключении соглашений об аутсорсин-ге. При возникновении проблем, реше-ние которых требовало взаимодействия различных функций поставщиков, поставщики не видели необходимости в совместной разработке этого реше-ния, поскольку действовали в рамках собственных систем показателей эффективности и материальных поощ-рений. Чтобы решить эту проблему и обеспечить необходимую координа-цию деятельности поставщиков, компа-ния разработала ограниченный набор общих КПЭ, на достижение которых была завязана большая часть переменной

компенсации вендоров3. После неко-торого изначального сопротивления поставщики с энтузиазмом поддержали предложенную модель и то взаимовыгод-ное партнерство, которое она создавала.

Обеспечение успешного старта и устойчивого прогресса

Существует четыре обязательных условия успешной разработки и реали-зации устойчивой программы оптими-зации ИТ-среды.

Первое – создание концепции целевого состояния и дорожной карты для его достижения. Она должна включать описание факторов, способствующих достижению целевого состояния, выбор которых зависит от стартовой позиции компании. Некоторые компа-нии могут облегчить себе задачу, начав с формирования ограниченного набора таких факторов – например, интеллек-туальное управление спросом, сценар-ная оптимизация приложений, упро-щение организационной структуры службы ИТ и повышение квалификации сотрудников. Дорожная карта описыва-ет конкретные шаги, необходимые для достижения целевого состояния, с учетом технических взаимосвязей (например, между устареванием некото-рых приложений и упрощением техно-логических моделей) и приоритеты компании.

Второе обязательное требование – созда-ние проектного офиса, цель кото рого – достижение и отслеживание результатов. Мы рекомендуем создать особую группу, отвечающую за оптимизацию ИТ-среды,

Большинство компаний может получить значительную допол-нительную выгоду за счет внедрения единой корпоративной модели снабжения

3 См. статью BCG Shared KPIs in Multivendor IT Outsourcing: Turning ‘I’ to ‘We’ («Общие КПЭ в ИТ-аутсорсинге с участием нескольких поставщиков: как превратить «я» в «мы»), февраль 2011 г.


T B C G |

которая могла бы оценивать текущий уровень ее сложности на основании нескольких КПЭ и наглядно демонстри-ровать динамику их изменения лицам, принимающим решения как со стороны ИТ, так и со стороны бизнеса. Необходи-мо организовать регулярные презента-ции для высших органов управления компании, чтобы они могли оценить прогресс и сравнить его с запланирован-ными результатами.

Третье обязательное условие – это внедрение принципов упрощения в структуру управления компании, чтобы предотвратить образование новых услож-нений в будущем. Для этого необходимо активно задействовать службу ИТ и биз-нес-подразделения, а также внедрить

строгие принципы управления архитек-турой предприятия.

Наконец, для успешной оптимизации ИТ-среды необходима поддержка со сто-роны высшего руководства компании (генерального директора и финансового директора) и топ-менеджеров в области ИТ (операционного директора и дирек-тора по ИТ).

Оптимизация и упрощение ИТ – трудная, но оправдывающая себя задача. Компа-нии, которым удается успешно ее решить, становятся более мобильными, гибкими и эффективными. Именно эти качества необходимы, чтобы преуспеть в совре-менных нестабильных условиях. ■

T B C G |

КЛЮЧИ К НОВЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМБОЛЬШИЕ ДАННЫЕ: ПЯТЬ СПОСОБОВ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Джон Брок, директор, BCG Лондон

Ральф Дрейшмейер, партнер и управляющий директор, BCG Лондон

Джеймс Платт, партнер и управляющий директор, BCG Лондон

Роберт Соуза, партнер и управляющий директор, BCG Сан-Пауло

В современном мире нельзя быть уверенным ни в чем, кроме конечности бытия, налогов и роста данных. Сейчас в течение каждых двух дней в мире генерируется такой же объем инфор-мации, какой человечество создало с начала времен до 2003 г. По данным Intel, его величина составляет около 5 экзабайт. Бизнесмены давно поняли, что быстрый рост данных скрывает возможности для создания стоимости, и со временем научились находить эти возможности с большей эффективно-стью и меньшими затратами. Однако, несмотря на весь энтузиазм по поводу «больших данных», большинство орга-низаций использует лишь малую часть того потенциала, который открывается перед ними. Они анализируют данные с целью более глубокого понимания рынка – что, несомненно, является важной стратегией создания стоимо-сти, – но еще не освоили способы при-менения больших данных для истинной трансформации того, как и в каких отраслях и географических регионах они ведут бизнес.

Компании, которые сумеют выявить и научатся использовать полный спектр возможностей в этой области, смогут

обогнать своих конкурентов. Мы выде-ляем пять основных способов создания стоимости с помощью больших данных: разработка принципиально новых выводов о бизнесе компании на основе анализа больших данных, совершен-ствование основных операционных процессов, создание условий для при-нятия быстрых и более эффективных решений, обеспечение возможности получения выгоды в результате измене-ний внутри цепочек создания стоимо-сти, а также создание нового бизнеса, ориентированного на работу с дан-ными. Далеко не все перечисленные решения будут одинаково актуальны для той или иной компании, однако большинство организаций сможет воспользоваться несколькими из них. Игроки рынка, которые успешно при-менят эти способы создания стоимости, получат не только конкурентное преи-мущество, но и потенциальную возмож-ность изменить конкурентную среду своей отрасли.

Большие данные: общая картина

В последнее время многие компании изменили свое мнение относительно больших данных. Все больше скептиков,


| BCG R №

недооценивавших значимость работы с данными для создания стоимости – возможно, вследствие разочарования, наступившего в результате затратных и сложных мероприятий по превраще-нию информации в звонкую монету, – становятся сторонниками этой идеи. Теперь они уже не спрашивают, можно ли использовать большие данные для создания стоимости, а ищут способы, как добиться этого.

Чем же объясняются такие перемены? За последние десять лет стоимость обработки и хранения данных снизилась более чем в тысячу раз. Появились мощ-ные методы анализа информации. С вне-дрением новых технологий – таких как Hadoop и MapReduce – отпала необходи-мость переводить данные, подлежащие обработке, в жестко структурированную форму, что подразумевало большие затраты финансовых и трудовых ресур-сов. Теперь информация может хра-ниться в том виде, в котором она созда-валась, будь то посты в Facebook или аудиозаписи звонков в службу клиент-ской поддержки, в географически уда-ленных друг от друга центрах сбора и обработки данных или в облачном хранилище.

Сегодня у игроков появилась возмож-ность делать уникальные аналитические выводы коммерческого характера в рабо-чем порядке и в результате применения относительно простых методов, что было невозможно еще пару лет назад. Согласно прогнозам исследовательской компании Gartner, в 2013 г. затраты на большие данные составят 34 млрд долл. США. Инициативы по обработке боль-ших данных становятся все более распро-страненными и сложными. Внутрикор-поративная аналитическая платформа Chevron занимается интеллектуальным анализом данных сейсморазведки, чтобы

выявить возможное расположение место-рождений нефти и газа, что помогает компании сконцентрировать буровые работы и затраты на них в нужных обла-стях. В Нью-Йорке, где на миллион зда-ний приходится лишь 200 строительных инспекторов, анализ данных помогает муниципальным властям определить, какие из зданий подвержены максималь-ному риску. Это позволяет повысить эффективность работы инспекторов в пять раз.

Фактически, возможности углубленной аналитики в области решения высоко-приоритетных задач настолько велики, что мы рекомендуем внедрить их как можно скорее. Вместо того чтобы наблюдать со стороны, обдумывая грандиозные стратегии, компаниям следует начать работать с большими данными, приобретать опыт и получать результаты. Однако в то же время необ-ходимо понимать: что бы они ни делали и какие бы результаты ни получали, это только начало.

Большие данные имеют огромный потен-циал трансформации операционной дея-тельности организаций, поскольку спо-собствуют появлению не только новых аналитических выводов, но и новых бизнес-моделей. Большие данные стиму-лируют развитие инноваций и повы-шают скорость адаптации компаний. Помимо прочего, их использование позволяет предприятию создать новые потоки выручки даже в областях, дале-ких от традиционного направления его деятельности. В процессе работы над проектами BCG уже удавалось столкнуться с компаниями, сумевшими взглянуть шире на большие данные и извлечь из этого выгоду. Яркий пример: одна телекоммуникационная компания использует данные своей мобильной сети, чтобы предлагать


T B C G |

своим абонентам разовые страховые полисы с привязкой к их местонахожде-нию. Опираясь на предположение о наиболее вероятной деятельности або-нента в том или ином месте (к примеру, если абонент находится в аэропорту, то он, скорее всего, путешествует), теле-коммуникационный оператор имеет возможность в режиме реального вре-мени предложить клиенту актуальные и, соответственно, очень привлекатель-ные продукты. Это наглядный пример нестандартной деятельности, не харак-терной для соответствующего сектора экономики, но позволяющей создать значительную стоимость.

Ниже мы рассмотрим пять основных способов создания стоимости с помо-щью больших данных и приведем при-меры их использования в некоторых дальновидных компаниях, что может

привести к трансформации их деятель-ности и, в ряде случаев, к трансформа-ции целых отраслей (см. рис. 1).

Новые аналитические выводы о бизнесе компании

Как можно отметить, большая часть мероприятий в области углубленной аналитики имеет тактический харак-тер: использование данных для пра-вильного принятия нескольких ключе-вых решений или поиска ответов для конкретных задач (например, где открыть новое отделение банка или какой купон отправить на смартфон покупателя, находящегося в том или ином магазине).

Возможности использовать информа-цию подобным образом в значительной степени способствовал целый ряд

Углубленная аналитикаАнализ данных для решения конкретных бизнес-задач

Стратегический анализАналитические выводы для

решения важных разовых илинечасто возникающих задач

1

Трансформация бизнесаИспользование данных для строительства новых бизнес-моделей, резкого изменения

ситуации на конкурентных рынках и формирования новых потоков выручки

Управление информацией

предприятия (EIM)Повышение скорости

принятия решений более высокого

качества

3 Создание бизнеса,ориентированного

на работу с даннымиСоздание

абсолютно новых потоков выручки

5

Платформный анализСовершенствование основных

операционных процессов

2

4 Трансформация

бизнес-моделиИспользование изменений

в отраслевых цепочкахсоздания стоимости,вызванных ростом

объема данных


Рис. 1. Пять способов создания стоимости с помощью больших данных

| BCG R №

нововведений: рост объема данных, поступающих из имеющихся известных и новых источников, совершенствова-ние методов анализа и снижение затрат на обработку и хранение информации. В результате для принятия решений компании могут опираться на сведения, ранее не использовавшиеся для этих целей, например постинги в социаль-ных медиа и неструктурированные данные, обработка которых применяе-мыми ранее аналитическими методами не представлялась возможной. Резуль-татом становится более быстрое получение аналитических выводов наиболее высокого качества, на кото-рые можно опираться для принятия конкретных мер.

Углубленная аналитика может быть полезна в различных ситуациях. Напри-мер, с помощью больших данных компа-нии Vestas Wind Systems удалось решить серьезную задачу в области ветроэнер-гетики, а именно, определить, где рас-положить турбины. Точное расположе-ние турбин максимально увеличивает выход энергии в течение 20-летнего срока эксплуатации ветровой электро-станции. Чтобы определить оптималь-ное место для турбины, Vestas анали-зирует информацию из целого ряда источников: данные о скорости и направлении ветра, метеорологиче-ские показания, топографические карты и показатели датчиков свыше 25 000 единиц генерирующего оборудо-вания во всех регионах мира. В резуль-тате этого компания получила конку-рентное преимущество, поскольку помогла клиентам максимально увели-чить возврат на инвестиции в ветро-энергетику.

Один из клиентов BCG, работающий в финансовом секторе, запустил инно-вационный проект по анализу данных

о транзакциях клиентов, результаты которого позволяют предположить наступление в их жизни значимых событий, таких как вступление в брак или переход на новую работу. Именно в таких случаях проявляется заинтере-сованность в финансовых продуктах

с высокой добавленной стоимостью, например, ипотечном кредите на недви-жимость или совместном сберегатель-ном счете. Если финансовый институт будет знать о наступлении таких собы-тий, он сможет более эффективно подбирать предложения, соответствую-щие жизненной ситуации клиентов, и, что еще важнее, сможет установить с ними долгосрочные отношения. В сотрудничестве с указанной финансо-вой компанией BCG разработала модель для таргетинга, применение которой уже на начальной стадии внедрения оказалось в 2,5 раза эффективнее других подходов.

Совершенствование основных операционных процессов

Использование углубленной аналитики не должно ограничиваться решением разовых или нерегулярно возникающих задач. Фактически, интеграция анализа данных в повседневные процессы, или их «индустриализация», может быть особенно целесообразной, поскольку полученные выводы можно применять в рамках основных бизнес-функций –

«Платформный» анализ может стать неотъемле-мой частью процессов в целом ряде отраслей промышленности


T B C G |

автоматически, систематически и часто в режиме реального или близ-кого к реальному времени.

Несмотря на то, что случаи применения такого «платформного» анализа все еще относительно редки, компании, решившиеся на этот шаг, достигают убедительных результатов. Например, в августе 2011 г. Visa интегрировала анализ данных в процессы по выявлению мошенничества. К марту 2013 г. система идентифицировала мошеннические операции на сумму 2 млрд долл. США и заблокировала их до фактической потери денежных средств. В секторе электронной коммерции Amazon.com использует рекомендации, созда ваемые динамически на базе истории покупок и просмотров каждого клиента, для повы-шения объема продаж приблизительно на 25%. В то же самое время банки применяют «платформный» анализ для оценки рисков с исполь зованием ско-ринга, автоматически обрабатывая раз-ные типы внутренних и внешних данных для оценки кредитоспособности потен-циальных соискателей.

Привлекательность «платформного» анализа заключается в возможности встраивания в любые процессы во всех отраслях промышленности. Некоторые способы применения больших данных могут показаться неожиданными из-за отсутствия сходства с традиционными приложениями, ориентированными на потребителя, которые чаще всего ассоциируются с этим типом данных. Например, в Италии действует система reddidometro, использующая методы углубленного анализа для поиска лиц, уклоняющихся от уплаты налогов. Дан-ные поступают из целого ряда источни-ков, включая выписки с банковских сче-тов, транзакции по кредитным картам, страховые платежи и статистические

исследования, и используются для определения вероятной суммы расхо-дов налогоплательщика и соответствия его налоговой декларации этой сумме.

«Платформный» анализ также доказал свою эффективность для упрощения профилактического технического обслуживания. В результате анализа данных, поступающих с датчиков, закрепленных снаружи или внутри критических объектов инфраструк-туры, компании имеют возможность предсказать наступление возможного отказа и вмешаться до возникновения проблем. Фактически, неисправности начинают устраняться до того, как они реально произошли, а не после. Методы углубленной аналитики способны выя-вить стандартные ситуации, которые исторически предшествовали отказам, например, тип и частота сигналов тре-воги. Такой подход позволяет одному из наших клиентов предупреждать ава-рийные ситуации за один-два часа до их наступления, что оставляет достаточно времени для активного вмешательства. В результате продолжительность крити-ческих операционных простоев сокра-тилась более чем на 50%.

Принятие быстрых и эффектив-ных решений

Доступность точных управленческих данных в режиме реального времени – критически важный фактор для приня-тия решений (например, по вопросам, в какой области концентрировать мероприятия НИОКР или какие цены установить на новые продукты). Тем не менее в большинстве случаев фраг-менты такой информации разбросаны по всей компании, а каждый департа-мент работает с собственной версией «правды». В довершение всего, рассма-триваемые данные часто устаревают

| BCG R №

к моменту принятия решений или вообще не принимаются во внимание. Многие организации никогда не используют большой объем потенциально полезной информации, существующей как в струк-турированном, так и в неструктурирован-ном виде. В результате руководители компаний принимают противоречивые, несвоевременные и неверные решения.

Неудивительно, что одним из самых многообещающих способов примене-ния больших данных является управле-ние информацией предприятия (EIM). Задача EIM – не просто сбор и обра-ботка операционных данных, но и их ясное, последовательное и легкодоступ-ное представление для всех сотрудни-ков компании с целью повышения быстроты и качества принятия реше-ний. Мы полагаем, что идеальная система управления информацией предприятия подразумевает единый набор данных, полученных как из внеш-них, так и из внутренних источников, представленный в виде интуитивных графических элементов, например панелей для мониторинга на компью-терном экране. Ее результат – доступ-ное, единообразное представление об операционной деятельности компа-нии в режиме реального или близкого к реальному времени, который предо-ставляет сотрудникам разных подразде-лений возможность говорить на одном языке и основывать решения на одних и тех же фактах.

Получение выгоды от измене-ний внутри цепочек создания стоимости

Большие данные в корне меняют тради-ционные цепочки создания стоимости, что несет определенные риски для ком-паний, которые не смогут адекватно отреагировать на эти изменения,

а также возможности для тех, кому удастся это сделать. Углубленные методы анализа и новые источники данных позволяют компаниям из одного сектора экономики играть важную роль в разработке продуктов и услуг представителей другого сектора, несмотря на его удаленность от их про-фильного направления деятельности. Это стирает границы между отраслями промышленности и меняет динамику конкурентной среды.

Компании, которые проведут транс-формацию своих бизнес-моделей параллельно с этими переменами, обнаружат, что перед ними открыва-ются новые возможности. Примером может служить ситуация на внутреннем рынке термостатов – исторически консервативном секторе с небольшим устоявшимся списком конкурентов: молодой компании Nest удалось бросить вызов традиционным игрокам, разработав термостат, применяющий анализ данных для изучения предпо-чтений потребителей и подстраиваю-щийся под них. Инновационная бизнес-модель Nest, основанная на управлении данными, позволила начинающей орга-низации выйти на рынок, который долгое время был закрыт для новичков со стороны.

При этом награда ожидает не только начинающих игроков. Новые бизнес-модели, ориентированные на анализ

Управление информацией предприятия – много-обещающее направление работы с большими данными


T B C G |

данных, могут помочь традиционным организациям сохранить и даже увели-чить их долю на существующем рынке. К примеру, в секторе автострахования компания Progressive использует информацию об истории вождения, поступающую с небольших устройств, которые подключаются к диагностиче-скому порту автомобилей клиентов; эти данные позволяют рассчитать размер страхового взноса на основании реаль-ных привычек водителя. Аналитиче-ские приборы Progressive передают дан-ные о времени и расстоянии поездок клиента и случаях резкого торможения. У хороших водителей есть возмож-ность приобрести страховку со снижен-ной премией, что подразумевает в сред-нем 10–15% экономии. Если клиент не стремится принять участие в гонках «Формулы-1», это ценностное предло-жение может оказаться достаточно убедительным.

Создание нового бизнеса, ориентированного на работу с данными

Огромный объем информации, создава-емый компаниями, и глубокие аналити-ческие выводы, доступные в результате этого, могут представлять ценность и для других организаций как внутри соответствующей отрасли промышлен-ности, так и за ее пределами. Напри-мер, сайты социальных медиа часто получают доступ к данным о взглядах и предпочтениях пользователей, инте-ресующих производственные компа-нии, которые хотят сконцентрировать усилия по разработке продуктов для получения максимального результата, и маркетологов, которые должны изу-чить целевую аудиторию своих промо-кампаний. Операторы мобильных сетей регулярно собирают данные о местопо-ложении своих абонентов, и эти данные

представляют большую ценность для розничных сетей, предпочитающих знать, где еще приобретают продукты их клиенты. Предоставляя подобную информацию за определенную плату, компании могут развивать новые потоки выручки. Поскольку продажа персональных данных, позволяющих установить личность конкретного человека, может вызвать возражения, степень их конфиденциальности можно понизить за счет их агрегации и гаран-тии анонимности.

В настоящее время BCG совместно с крупным международным банком работает над созданием нового бизнеса, ориентированного на работу с инфор-мацией, используя данные о таких тран-закциях, как активность по кредитным картам, полученные в ходе обычной операционной деятельности. Идея заключается в том, чтобы предоставить компаниям из разных отраслей про-мышленности информацию, на основа-нии которой они смогут провести собственный бизнес-анализ. Но это только начало. Мы полагаем, что в бли-жайшей перспективе внешние источ-ники данных – например социальные сети – сыграют ключевую роль, допол-нив внутренние данные банка и усовер-шенствовав его ценностное предло-жение для клиентов нового бизнеса, ориентированного на большие данные.

Дальнейшие перспективы

Безусловно, определение способов использования информации, подхо-дящих для конкретной компании, – только первый шаг в процессе создания стоимости с помощью больших данных. В будущем организациям потребуются новые компетенции, новая организаци-онная структура и образ мышления, а также существенные внутренние

| BCG R №

перемены. (Мы затронем эти аспекты в наших будущих публикациях.) Однако компаниям не следует недооценивать всей значимости выбора правильного способа применения больших данных. Им придется освоить нестандартное мышление, внедрить новые модели и даже пересмотреть набор принципов и отраслей, в которых они ведут свой бизнес. Наличие корпоративной культуры, поощряющей не только инновации и эксперименты, но и опре-деленную степень радикального мышления, способствует этим начина-ниям. Не меньшую пользу приносит и обращение за помощью к внешним

специалистам при необходимости оценить, определить приоритетность и разработать различные способы создания стоимости.

Большие данные не просто меняют конкурентную среду, но и способствуют ее радикальной трансформации, и ком-пании должны меняться вместе с ней. Умение найти возможности для созда-ния стоимости и разработать стратегии для их воплощения поможет игрокам рынка реализовать потенциал больших данных и попутно завоевать новых клиентов, новые источники выручки и даже новые рынки. ■


© The Boston Consulting Group, Inc. 2013. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

[email protected]

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua

Documents

BCG Review Dec2013 Review December 2013_tcm… · директор не может позволить себе подобной роскоши. Конку-ренция стала