TOYOTA120

CZYLI JAK WYNALEŹĆ KEIRETSU RAZ JESZCZE

121

Beata Elert

W ubiegłym roku Toyota wyszła poza swą dotychcza-

sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek,

oparty na technologii stworzonej przez niemiecką

firmę Continental AG, nowy model Corolli. Jak pisał

wówczas %e Wall Street Journal: „Pomimo dotych-

czasowej wieloletniej współpracy z Denso Corpora-

tion, japońskim producentem części, Toyota zwraca

się w kierunku firm światowych. Ta nowatorska, za-

pobiegająca zderzeniom samochodów technologia,

będzie wdrożona w wielu innych modelach produ-

kowanych przez Toyotę. To syndrom zmiany podej-

ścia do relacji z dostawcami.”

NOWOCZESNE KEIRETSU SPOSÓB NA DOSTAWCĘ

Michael E. Porter, twórca pojęcia strumienia war-

tości łańcucha dostaw, w kompendium wiedzy stra-

tegicznej pt.: „Competitve Advantage. Creating and

sustaining superior performance” – wymienia trzy

rodzaje relacji biznesowych:

Namacalne (ang. tangible) – wyrastają

z możliwości współdziałania różnych jednostek

w ramach łańcucha dostaw, dzięki istnieniu ta-

kich samych cech zakupowych, kanałów sprze-

daży, technologii. Pozwalają, poprzez obniżenie

kosztów, na uzyskanie przewagi konkurencyjnej

na rynku.

Nienamacalne (ang. intangible) – stawiają

w centrum uwagi transfer wiedzy, know-how,

to w jaki sposób zarządzać różnymi aktywnościa-

mi biznesowymi.

Konkurencji (ang. competitor) – sednem rela-

cji jest konkurencja i rywalizacja, teraz i w przy-

szłości.

Wszystkie powyższe elementy znajdziemy w filozo-

fii japońskiego pojęcia Keiretsu. Jak pisze „%e Eco-

nomist”: „Keiretsu to określenie struktury korpo-

racyjej, w której połączonych jest kilka organizacji

(często także poprzez współposiadanie akcji firm),

cechującej się silną relacją biznesową – zazwyczaj

dostawcy i producenta.” Jest to swego rodzaju paję-

cza sieć.

OD ZAIBATSU DO KEIRETSU

Pojęcie systemu zarządzania firmami, w Japonii

określane mianem Keiretsu, korzeniami sięga XVI

wieku, a szczytową formę osiągnęło w wieku XIX,

w epoce Meiji – okresie silnego rozwoju i unowo-

cześniania gospodarki. Wczesne monopole nazy-

wane Zaibatsu, stanowiące pierwotna bazę Keirestu,

to małe, rodzinne firmy, które rozwinęły się w duże

holdingi. Po II wojnie światowej zostały wyelimi-

nowane przez system zasad i praw, które stawały

w opozycji do ich niedemokratycznej natury, gdzie

duże grupy przemysłowców łączyły się z bankami

i firmami handlowymi na zasadzie przeważającej,

a (często rodziny) właściciele tychże firm posiadali

pełną kontrolę nad wszelkimi operacjami monopo-

lu.

W latach 90-tych ubiegłego wieku, pomimo niechę-

ci do tego typu relacji, Amerykanie wymyślili własne

Keiretsu. Jeffrey Garten, szef YaleSchool of Manage-

ment powiedział, że Keiretsu jest nie do zaakcepto-

wania, gdyż ogranicza handel i wolność, ponieważ

kultywuje utrzymywanie silnych więzi i chęci pro-

wadzenia biznesu wyłącznie z kimś związanym z ro-

dziną.

W „Harvard Business Review” Jeffrey Dyer twier-

dził, że to Chrysler stworzył amerykańskie Keiretsu:

„Dwie strony – firma i dostawcy – walczą razem,

aby zredukować koszty wytworzenia samochodów

i dzielić się oszczędnościami”. Amerykańskie Keiret-

su jednak fundamentalnie różniło się od japońskie-

WW ubiegłym roku Toyota wyszła poza swą dotychczaW ubiegłym roku Toyota wyszła poza swą dotychcza

sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek, sową sieć lokalnych dostawców i wypuściła na rynek,

oparty na technologii stworzonej przez niemiecką oparty na technologii stworzonej przez niemiecką

firmę Continental AG, nowy model Corolli. Jak pisał firmę Continental AG, nowy model Corolli. Jak pisał

122

go. Podczas gdy to drugie działało według systemu

zasad i praw w praktyce prowadzących do nawiązy-

wania obowiązkowych relacji, to poza Japonią poję-

cie dotyczyło jakiegokolwiek, nawet luźnego syste-

mu połączeń między dwoma organizacjami.

Ponadto podstawy tworzenia Keiretsu przez firmy

amerykańskie nie były równorzędne z japońskimi.

Firmy ze Stanów Zjednoczonych łączyły siły w celu

kreowania bezpieczeństwa i przewidywania tren-

dów w przyszłości, zwłaszcza w obliczu ciągle rozwi-

jającej się dynamicznie technologii.

HYBRYDA PO RAZ KOLEJNY

Istnieją trzy rodzaje Keiretsu:

Keiretsu horyzontalne – koncentruje się wokół

instytucji finansowych, jego istotą jest wzajem-

ne nabycie akcji przedsiębiorstw. Bank wspiera

wszelkie inicjatywy spółek. Swój szczyt funk-

cjonowania osiągnęły w latach 80-tych, kiedy

to w 1988 r. aż połowa akcji firm japońskich nale-

żała do Keiretsu. Od tego czasu ich siła i znacze-

nie stopniowo ulegały degradacji. Przykładem ty-

powego horyzontalnego Keiretsu jest połączenie

Mitsubishi i banku Tokyo-Mitsubishi, a także ta-

kich firm jak: Mitsubishi Motor, Mitsubishi Trust,

Mejiji Mutual Life insurance i Mistubishi Shoiji

(firma handlowa) – nazwy mówią same za siebie.

Keiretsu wertykalne – to sieć powiązań bizne-

sowych wywodzących się głównie z działań ope-

racyjnych (relacji producentów, dostawców, dys-

trybutorów). Jego cechą charakterystyczną jest

funkcjonowanie w jednej branży.

Keiretsu hybrydowe – przykładem jest To-

yota. To połączenie wertykalno-horyzontalne,

co oznacza, ze oprócz powiązań z firmami ope-

rującymi w zakresie produkcji samochodów

(np. Toyoda Loom Works – silniki, Aichi Steel

Works – przetwórstwo metalu, Toyoda Machine

Works – narzędzia, Toyota Auto Body – assem-

bly), przedsiębiorstwo ma także satelitarne firmy

związane np. z telekomunikacją, ubezpiecze-

niami, przemysłem komputerowym, finansami,

marketingiem.

SYNDROM GALAPAGOS

Specyfiką funkcjonowania firm japońskich, ze szcze-

gólnym uwzględnieniem przemysłu motoryza-

cyjnego, jest silne przywiązanie do tradycji. Wyspy

Galapagos doskonale obrazują charakterystykę ich

działania. Porównanie nawiązuje do badań Karola

Darwina, który właśnie tam odnalazł endemiczne

gatunki zwierząt i ptaków, które w toku ewolucji

rozwinęły zestaw cech pozwalających im przetrwać

we własnym środowisku. Nie miały jednak szans

na przetrwanie gdziekolwiek indziej. Metafora poja-

wiła się przy okazji wdrożenia telefonu 3G w Japonii:

zaawansowane technologicznie urządzenia posia-

dały specyficzne cechy, które pozwoliły im odnieść

sukces w Japonii, ale nigdzie indziej poza granicami

kraju.

Specyfika funkcjonowania firm japońskich spotyka-

ła się jednak z wielkim zainteresowaniem w Europie

i USA, zwłaszcza w latach 80-tych. Richard Schon-

berger w swojej książce pt. „Japońskie techniki pro-

dukcyjne” (ang. „Japanese Manufacturing Techniqu-

es. Nine hidden lessons”) zaprezentował dziewięć

lekcji lub inaczej reguł, które, jego zdaniem, stano-

wią klucz do zrozumienia japońskiego stylu zarzą-

dzania:

1. Japoński styl zarządzania jest możliwy do prze-

transferowania na inny grunt.

2. Just-in-time pozwala na dostrzeżenie problemów

wcześniej ukrytych w nadmiernych zapasach

i obsadach.

3. Jakość zaczyna się na produkcji i wymaga ogól-

nobiznesowego instynktu poprawy.

4. Kultura nie jest ograniczeniem; technika może

zmienić podejście i postawy.

5. Upraszczaj wszystko, a produkt będzie „płynął

jak rzeka”.

6. Elastyczność jest kluczem do sukcesu.

7. Podróże kształcą!

8. Więcej samokontroli i poprawy, a mniej wymyśl-

nych programów i interwencji specjalistów.

9. Prostota jest stanem naturalnym.

Dodatkowym elementem przewagi konkurencyjnej

firm japońskich, jak twierdzi William Ouchi w słyn-

nej książce pt. „$eory Z”, jest specyficzne podejście

do zarządzania i ludzi – standard w dzisiejszych

czasach. Autor pisał: „Sekretem japońskiego sukcesu

123

nie jest technologia, ale specjalny sposób zarządza-

nia ludźmi. Ten styl koncentruje się na filozofii firmy,

kulturze organizacyjnej, długoterminowym rozwoju

pracowników i wspólnym podejmowaniu decyzji”.

TOYOTA FIRMA PEŁNA SPRZECZNOŚCI

Nowoczesne, odświeżone Keiretsu to system

na nowo „wynaleziony” przez Toyotę. Skąd bierze

się fenomen firmy, jak wygląda jej kultura organiza-

cyjna? Jak napisał Hirotaka Takeushi i Emi Osono

w artykule „Harvard Business Review” pt. „What

drives Toyota success? ”, Toyota jest jak obieranie ce-

buli: zdejmujesz kolejne warstwy, ale nadal nie wiesz,

co jest w środku.

To firma globalna, aczkolwiek korzeniami tkwi głę-

boko w tradycji i kulturze japońskiej. Symptoma-

tyczne jest to, że do dnia dzisiejszego nie przeniosła

swojej siedziby do Tokyo (jak setki innych, wywo-

dzących się z japońskiej prowincji firm) i pozostała

w Koromo.

Nacisk na rozwój i poszukiwanie nowych rozwiązań

rozpoczął się w latach 50-tych, kiedy Toyota niemal

zbankrutowała. Od tamtej pory zaczęły pojawiać

się hasła, jak to wypowiedziane przez jednego z po-

przednich prezydentów firmy, Hiroshi Okudę: „Zre-

formuj biznes, jeśli ma się doskonale”.

Pomimo faktu, że Toyota znana jest ze swej mocnej

strony, czyli efektywności i ciągłej poprawie pro-

cesów, traci jednak mnóstwo czasu na, nie zawsze

przynoszące efekty, spotkania pracowników, a także

odwiedziny u dealerów. Pomimo, że jedną z zasad

funkcjonowania firmy jest prostota i jasna komu-

nikacja, w opozycji tworzy sieć skomplikowanych

powiązań organizacyjnych, które obrazuje zdanie:

„Wszyscy muszą wiedzieć wszystko” – co nie zawsze

przynosi efekty.

Z jednej strony Toyota charakteryzuje się silną hie-

rarchią organizacyjną, z drugiej – pozostawia wiele

swobody szeregowym pracownikom.

Podsumowując, sukces Toyoty leży w jej podejściu

do procesów, jednakże jest wyjątkowy w skali świa-

towej i opiera się na silnym przekonaniu, że szefo-

wie mają rację, podążając za strategicznymi celami,

co pojawia się także w codziennej pracy wszystkich

poziomów organizacyjnych. Dodatkowo idea roz-

woju stymuluje pozytywne podejście pracowników

do zmian, myślenie innowacyjne i chęć podejmo-

wania nowych wyzwań. Wzmacnia także przeko-

nanie, że wszystko powinno opierać się na zasadzie

win-win.

EWOLUCJA KEIRETSU TOYOTY

W porównaniu do tradycyjnego systemu, który

był siecią powiązań i relacji opartych na zaufaniu

i dobrej woli oraz bazował na wieloletnich relacjach

z głównymi dostawcami, dzisiejszy system Toyoty

różni się w czterech wymiarach:

Toyota tworzy strategię zakupową na globalnym

poziomie, co pozwala nie tylko na obniżenie cen,

ale także na dużą elastyczność,

ceny negocjowane z długoletnimi dostawcami są

porównywane z cenami dostawców globalnych,

które stanowią benchmark,

Toyota nie kupuje poszczególnych części, ale

zintegrowane systemy komponentów. Pozwala

to na rozwój produktów wysokiej jakości, z rów-

noczesną koncentracją na redukcji kosztów i pro-

cesu rozwoju produktu,

Toyota zachęca swoich dostawców, aby propono-

wali rozwiązania, a także angażuje się w rozwój

produktu już na etapie planowania tego procesu.

Trzeba jednak stwierdzić, że nadal istnieją silne po-

wiązania pomiędzy nowoczesnym i tradycyjnym

Keiretsu:

relacje z dostawcami oparte są na zaufaniu, ko-

operacji, wsparciu przez producenta (rozwój,

edukacja),

kontrakty opisujące relacje zawierają raczej ogól-

ne zasady. Nie mówimy tutaj o konkretnych

obniżkach cen w danym roku, ale o „oczekiwa-

niach” firmy w stosunku do swoich dostawców,

co do obniżenia kosztów w ciągu kolejnych lat,

Toyota mobilizuje swoich dostawców, aby an-

gażowali się w relacje; zbierali wiedzę na temat

124

oczekiwań konsumentów, pomagali rozwijać

projekty, wykazywali się innowacyjnością. Stan-

dardem Toyoty pozostaje nacisk na zaangażowa-

nie całego łańcucha dostaw w zmniejszenie liczby

pomyłek i błędów, a także rozwijanie rozwiązań,

które wspierają to podejście.

NOWE KEIRETSU ROZWIĄZANIE NASZYCH CZASÓW

Keirestu to przede wszystkim: redukcja i kontrola

ryzyka w łańcuchu dostaw, wzmocnienie możliwo-

ści i kompetencji dostawców, a w rezultacie szansa

na osiągnięcie rynkowego wzrostu:

1. Strategia redukcji finansowego ryzyka dostawcy,

podniesienia jakości produkcji i likwidacji zagro-

żeń w łańcuchu dostaw – działając według zasad

Keiretsu producent powoduje, że dostawcy sto-

sują najlepsze praktyki utrzymywania zapasów.

Wymaganiem Toyoty jest np. konieczność dosto-

sowania się do takich systemów jak: QFD, TPS,

Kanban, JIT.

2. Wzmocnienie kompetencji dostawcy z naci-

skiem na koszt, jakość, terminy dostaw – Keiretsu

wymusza obniżenie kosztów, które skutkuje na-

wiązaniem długotrwałych relacji, a więc obopól-

nymi korzyściami:

− długoterminowe relacje z głównymi partnera-

mi, z koncentracją na poprawę procesów, dają

w efekcie synergię – zaangażowanie partnera

i twojej firmy pozwala na utrzymanie stabilnej

sytuacji finansowej,

− transfer wiedzy, a także finansów usprawnia

procesy partnera,

− ryzyko biznesowe zostaje zminimalizowane,

− poziom jakości, innowacyjności, współpracy

i reaktywności w ramach systemu zaopatrze-

niowego wzrasta,

− adaptacja do zmieniającego się środowiska

biznesowego jest lepsza.

WŁASNE, PRYWATNE KEIRETSU

W celu osiągnięcia dobrej współpracy z dostawca-

mi i zbudowania relacji przynoszącej obopólne ko-

rzyści, należy skoncentrować się zarówno na celach

krótko, jak i długoterminowych. Długofalowe rela-

cje z dostawcą najczęściej zawiera się na bazie ist-

niejących wcześniej kontaktów lub współpracy. Ko-

nieczne jest zdywersyfikowanie dostawców tak, aby

pomimo trwałych relacji z dwoma, trzema w danym

segmencie komponentów, nadal istniała pomiędzy

nimi konkurencja.

Bazując na hierarchii „dobrej współpracy”, stworzo-

nej przez Jeffreya Likera i 'omasa Choi, którą opu-

blikowali w „Harvard Business Review”, na relacje

biznesowe należy patrzeć szeroko. Jest klika zasad,

którymi warto się przy tym kierować:

1. Zdefiniuj portfolio najważniejszych dostawców,

z którymi chcesz się rozwijać. Odpowiedz sobie

na pytania: Czy mają innowacyjne podejście?

Czy koncentrują się na kosztach? Czy myślą glo-

balnie?

2. Zrozum swojego dostawcę: biznes, w którym

operuje, potencjał wytwórczy, możliwości, ocze-

kiwania, priorytety, cele i problemy.

3. Monitoruj jego rozwój, odwiedzaj go, zobacz,

co się zmieniło w jego fabryce.

4. Buduj zaufanie, staraj się być także klientem,

z którym dostawcy chcą rozwijać relacje.

5. Zbalansuj komunikację – musi być intensywna,

ale i selektywna – kontroluj przepływ informacji,

ale utrzymuj szczerość i zaufanie.

6. Stwórz ustrukturyzowane narzędzia komunika-

cji, wymagaj konkretnych informacji.

7. Zabezpiecz informację zwrotną i ocenę współ-

pracy, najlepiej w comiesięcznym raporcie.

8. Zbuduj personalne kontakty między pracow-

nikami, szefami działów współpracujących,

stwórz grupy zadaniowe rozwijające innowacyj-

ne i usprawniające koncepcje (łańcuch dostaw,

marketing, konsument).

9. Staraj się wspierać swoich dostawców w trud-

nych, kryzysowych sytuacjach.

125

10. Rozwijaj techniczne kompetencje dostawcy –

korzystaj, doceniaj „najlepsze praktyki”, ale także

dziel się z nim swoimi.

11. Angażuj dostawców w proces rozwoju nowych

produktów, szukaj pomysłów, stymuluj koopera-

cję w różnych dziedzinach.

Pomimo tego, że przytoczone w artykule przykła-

dy dotyczą głównie przemysłu motoryzacyjnego,

Keiretsu rozwija się w wielu segmentach produkcji.

Szereg firm tworzy specjalne programy współpracy

z dostawcami.

Szwedzki producent autobusów Scania prowadzi

specjalne warsztaty dla swoich dostawców, pozwa-

lające lepiej zrozumieć Scania Production System,

z uwzględnieniem elementów Lean i ciągłej po-

prawy. Podobnie IKEA, która ściśle współpracuje

z dostawcami, powierzając im zadanie rozwoju pół-

produktów. Moet Henessy także rozwinął autorski

program rozwoju dostawców, w którym uczestniczą

również naukowcy.

Dzisiejsze Keiretsu jest modelem opierającym się

na wielu miękkich narzędziach, będąc bardziej filo-

zofią współdziałania niż tym, czym było pierwotnie

w Japonii.

126